UNIVERSIDAD DEL BIO-BIO

Facultad de Ciencias Empresariales

Ingeniería Comercial – Los Ángeles

EL ESTADO DEL ARTE EN LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Tesis para Optar al Título Ingeniero Comercial

Alumnos:

Fernando Venegas González

Manuel Fuica Lizama

Docente Patrocinador:

Carlos Baquedano Venegas

Los Ángeles, Chile

2010

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a todos quienes han contribuido en la realización de esta Tesis.

A Dios, por su constante compañía y ayuda.

A nuestras familias por el sacrificio, apoyo y paciencia.

A nuestro profesor guía Sr. Carlos Baquedano V., y a todos los profesores de la

Universidad del Bío-Bío que nos orientaron para el logro de esta tan anhelada

meta.

A nuestros colaboradores anónimos.

A todos ellos, Muchas Gracias.

2

ÍNDICE TEMÁTICO

Pág

INTRODUCCIÓN 10

JUSTIFICACIÓN 11

PARTE I

CAPÍTULO I: “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO”

1.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 13

1.2 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO” 14

1.3 DEFINICIÓN 16

1.4 PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 18

1.4.1 Propósitos Administrativos 19

1.4.2 Propósitos de Desarrollo 20

1.5 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 20

1.5.1 Beneficios para el individuo 21

1.5.2 Beneficios para el jefe 22

1.5.3 Beneficios para la organización 22

1.6 PROBLEMAS MÁS COMUNES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 23

1.7 RAZONES POR LAS QUE A VECES FRACASAN LOS PROGRAMAS DE

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

23

1.8 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 24

1.8.1 Establecimiento de Normas de Desempeño 25

1.8.2 Mediciones del Desempeño 27

1.8.3 Responsables de la Evaluación de Desempeño 27

1.8.4 Retroalimentación del Empleado 28

3

1.9 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 30

1.9.1 Métodos de Evaluación con base en el Desempeño Pasado 31

1.9.2 Métodos de Evaluación con base en el Desempeño Futuro 36

1.9.3 Selección del Método de Evaluación de Desempeño 40

1.10 EL PLAN DE EVALUACIÓN 42

CAPÍTULO II: “GESTIÓN POR COMPETENCIAS”

2.1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ORGANIZACIONES 50

2.2 UNA MIRADA DESDE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS, HASTA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

54

2.3 LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS 57

2.3.1 Modelos de Competencias 60

2.4 INTRODUCCIÓN A LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR

COMPETENCIAS

64

2.5 ETAPAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS 67

2.6 CONCEPTO Y SENTIDO DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS 68

2.6.1 Evaluación para la selección 71

2.6.2 Evaluación para la gestión de desempeño 73

2.7 TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS 75

2.7.1 Técnicas basadas en el análisis de la experiencia práctica 76

2.7.2 Técnicas basadas en características y experiencias de los sujetos 79

2.7.3 Técnicas basadas en valoraciones 81

2.8 Problemas más frecuentes que suelen presentar las evaluaciones

desempeño

84

4

CAPÍTULO III: “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 360º Y DE 180º”

3.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 360º 86

3.1.1 Atractivo de las evaluaciones de 360º 87

3.1.2 Etapas en el proceso de evaluación de 360º 89

3.1.3 Participantes de la evaluación de 360º 90

3.1.4 Evaluadores 91

3.1.5 Claves para el éxito de una aplicación de 360º 92

3.1.5.1 La herramienta 93

3.1.5.2 Una prueba piloto 94

3.1.5.3 Entrenamiento a evaluadores y evaluados 95

3.1.5.4 Los manuales de instrucción 95

3.1.5.5 Procesamiento fuera de la organización 95

3.1.5.6 Informe de la evaluación 95

3.1.5.7 La devolución al participante o feedback a los evaluados 96

3.1.5.8 Los workshop de devolución 96

3.1.5.9 Seguimiento con los evaluados 96

3.1.5.10 Integración de la evaluación de 360° con la estrategia general de

Recursos Humanos

98

3.1.6 Procesamiento de las evaluaciones 99

3.1.7 Presentación de Informes 100

3.2 LA EVALUACIÓN DE 180° 101

3.2.1 La evaluación de 180º para consultoras de profesionales 102

3.2.2 Evaluadores 103

3.2.3 Un adecuado diseño de la herramienta 104

3.2.4 Procesamiento fuera de la organización 104

3.2.5 Informe de evaluación 105

3.2.6 La devolución al participante o feedback a los evaluados 105

3.2.7 La evaluación de 180º y la cultura organizacional 105

3.2.8 Procesamiento de las evaluaciones 106

3.2.9 Presentación de informes 106

3.3 DIFICULTADES PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS 108

3.3.1 Recomendaciones para atenuar las dificultades de las evaluaciones 110

5

CAPÍTULO IV: “CERTIFICACION DE COMPETENCIAS LABORALES EN

CHILE”

4.1 CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES 111

4.2 PROCEDIMIENTO PARA LA CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS 113

4.3 FACULTADES DEL SENCE 114

6

PARTE II

CAPÍTULO V: “APLICACIÓN PRÁCTICA MODELO DE EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO PROPUESTO PARA CASINO DE JUEGOS

MARINA DEL SOL S.A.”

5.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 115

5.1.1 Finalidad de la evaluación 115

5.1.2 Responsabilidades 116

5.1.3 Objetivos 117

5.1.4 Distribución de los Grupos 117

5.1.5 Nivel de Desempeño 118

5.2 PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 119

5.2.1 Etapa de Línea Base 119

5.2.2 Etapa Intermedia o de Evaluación del Progreso 126

5.2.3 Proceso de Evaluación y Autoevaluación 127

5.2.4 Entrevista de Evaluación o Devolución 128

5.2.5 Entrega de Instrumentos de Evaluación 131

5.2.6 Procesamiento de Datos 131

5.2.7 Plan de Capacitación y Desarrollo 131

7

PARTE III

6 CONCLUSIONES 132

7 BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA 136

ÍNDICE COMPLEMENTOS

8 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo Nº1 Hoja de evaluación de personal método de escala grafica 142

Anexo Nº2 Método de distribución forzada 145

Anexo Nº3 Método de incidentes críticos o excepcionales 146

Anexo Nº4 Método de comparación con pares 147

Anexo Nº5 Propuesta de Evaluación de Desempeño por Competencias 148

8

9 ÍNDICE DE FIGURAS Pág

Figura Nº1 Elementos de un sistema de Evaluación de desempeño 25

Figura Nº2 Establecimiento de Normas de Desempeño 26

Figura Nº3 Fuentes alternas de información de evaluación 28

Figura Nº4 Retroalimentación Persona/ Desempeño 29

Figura Nº5 Evaluación del desempeño en un programa de APO 39

Figura Nº6 Ventajas y Desventajas de los Métodos de Evaluación de Desempeño

41

Figura Nº7 Modelo del Iceberg Conductual 53

Figura Nº8 Los Componentes de las Competencias 58

Figura Nº9 Pirámide de las Competencias 59

Figura Nº10 Comparación de Competencias americanas y europeas 61

Figura Nº11 Comparación de las distintas teorías y escuelas en relación al grado de observación de las competencias

63

Figura Nº12 Diferencias entre modelo conductual y constructivista 63

Figura Nº13 Competencias Genéricas 64

Figura Nº14 Competencias generales según puesto ocupado 66

Figura Nº15 Utilidad de la evaluación de competencias laborales 69

Figura Nº16 Proceso de selección basado en competencias 71

Figura Nº17 Procesos de la Gestión del Desempeño 73

Figura Nº18 Técnicas para la evaluación de competencias laborales 75

Figura Nº19 Proceso de implantación de un programa de evaluación de Desempeño

85

Figura Nº20 Pros y contras de la evaluación de 360° 88

Figura Nº21 Evaluación 360 “tradicional” 90

Figura Nº22 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 360º

93

Figura Nº23 Integración de la evaluación de 360° 98

Figura Nº24 Evaluación de 180° 101

Figura Nº25 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un

esquema de 180º

104

9

INTRODUCCIÓN

El objetivo de nuestro trabajo de tesis es el análisis de los modelos de Gestión de

Desempeño más aplicados en las organizaciones actuales y su interacción con los

propósitos y resultados organizacionales. Es por ello, que se exponen los fundamentos

que explicitan cómo se da cumplimiento al orden, a la generación y sostenibilidad de una

serie de competencias distintivas, que éstas deben alcanzar y mantener, para garantizar

una ventaja competitiva diferencial, que las haga sustentables a mediano y largo plazo.

Mediante el estudio exhaustivo de sus componentes y los efectos en el desempeño

institucional, hemos seleccionado y establecido cuál(es) sería(n) el(los) modelo(s) más

apropiado(s) para las organizaciones actuales, considerando las características de cada

una en particular.

Esta tesis está compuesta por dos partes. La primera, da cuenta del desarrollo de un

marco teórico que explica el por qué de la importancia de instalar procedimientos al

interior de las organizaciones que permitan diagnosticar, conducir y evaluar las

habilidades y competencias de sus colaboradores y la segunda trata de la aplicación

práctica de un Sistema de Evaluación de Desempeño. El Capítulo 1 de la primera parte

se enfoca en el concepto de Evaluación de Desempeño como asimismo, en sus

propósitos, beneficios y las problemáticas asociadas a su implementación. Se describen

los modelos estudiados, en términos de ventajas y debilidades, frente al entorno de los

negocios actuales, como también se determinan los elementos del sistema y del plan de

evaluación. El Capítulo 2 se aboca a los modelos de gestión por competencias,

entendidos como una fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, además se

fundamenta el sentido de la evaluación por competencias y las técnicas más usadas para

este propósito en la actualidad. Puesto que la Evaluación de 360º y Evaluación de 180º

han adquirido gran relevancia a la hora de medir las competencias de los colaboradores

de una organización, éstas se han incorporado en el Capítulo 3, a fin de analizarlas con

mayor dedicación. En el Capítulo 4 se describe el Sistema Nacional de Certificación de

Competencias Laborales en Chile (SNCCL). Finalmente, el segundo apartado de este

trabajo, incluye la confección de un instrumento específico como una propuesta de

Evaluación de Desempeño, diseñada para una organización moderna.

10

En la literatura especializada se constatan múltiples evidencias que sostienen que las

empresas que deseen lograr el éxito organizacional, han elegido implementar el Modelo

de Gestión por Competencias. Cada Empresa u Organización en particular ha de definir

qué competencias son las que ellas valoran como imprescindibles para sí. Es crucial

señalar que se pueden distinguir dos tipos de competencias: éstas son las técnicas o de

conocimiento y las conductuales o de habilidades. Ambas son necesarias para la

consecución de los propósitos organizacionales, y como ya se mencionó, cada empresa

y/o institución debe precisar cuáles de ellas les facilitarán el desarrollo de una gestión

exitosa. Una vez que se ha elaborado un “Repertorio de Competencias”, se pueden

diseñar e instalar los diversos subsistemas de Recursos Humanos. Según lo expresa

Elliot Jaques1, “los individuos pueden hacer uso de la capacidad potencial y la

capacidad aplicada”, cuando un sujeto resuelve una dificultad o demuestra su capacidad

en el trabajo, ha puesto en práctica su razonamiento discrecional al momento de decidir

qué hacer, a fin de alcanzar los resultados esperados (realizar la tarea).

JUSTIFICACIÓN

Debido a la fuerte competencia a la que están sometidas las empresas, a la globalización

de los mercados, el impacto de las tecnologías de la información y de una cierta

consolidación de la sociedad del conocimiento, se hace urgente contar con profesionales

que tengan conocimientos adaptados a la realidad contingente, que sean flexibles a las

circunstancias del entorno y que permitan garantizar a las empresas su éxito y el

cumplimiento de su misión.

Esto ha obligado a las organizaciones a buscar en forma permanente, la excelencia en la

gestión y al mismo tiempo, encontrar un lenguaje que permita analizar y comprender este

acelerado fenómeno y detectar las fórmulas que han sido empleadas con mayor éxito,

logrando evolucionar desde la típica Evaluación del desempeño a la filosofía de Gestión

del desempeño.

1 ELLIOTT Jaques, “La Organización Requerida”. Gránica 2ª Edición. Buenos Aires. 2004

11

En este sentido, la opción por la gestión del conocimiento, el desarrollo y la innovación,

aparecen como una alternativa necesaria a considerar, visualizándose la “Gestión del

Desempeño”, como un enfoque holístico a instalar en el quehacer cotidiano de las

organizaciones. A fin de ilustrar el Método de Evaluación de Desempeño por

Competencias se expone el Estudio de Caso realizado por el equipo que suscribe durante

el año en curso, en la Compañía Casino de Juegos “Marina del Sol S.A”, ubicada en la

Comuna de Talcahuano, Octava Región del Bío- Bío, Chile.

Por último se presentan conclusiones proyectivas y predictivas en relación a la relevancia

de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias, como una herramienta que

facilita y enriquece el fortalecimiento competitivo de las organizaciones.

12

PARTE I

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO

1.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El análisis del desempeño o de la gestión de una persona implica utilizar un instrumento

validado para dirigir o supervisar personal. Entre sus principales propósitos se han de

señalar, que la organización está interesada en propiciar el desarrollo personal y

profesional de sus colaboradores, la mejora permanente de los resultados de la misma y

el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.

Por otra parte, crea un puente entre el responsable y sus colaboradores, éste facilita el

mutuo entendimiento y adecuado diálogo, en cuanto a qué se espera de cada uno y la

forma en que se satisfacen las expectativas y cómo hacer para optimizar los resultados.

Los Empresarios y los Empleados se muestran un tanto escépticos en torno a las

evaluaciones de desempeño. Generalmente se cree que éstas se llevan a cabo con el

único propósito de tomar una decisión respecto de promover o no un aumento salarial, o

para determinar a quiénes hay que desvincular. En ciertas ocasiones pueden darse estos

escenarios, pero el significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más

contundente y amplio, porque contiene otras implicancias en la relación jefe-empleado y

en la relación a largo plazo entre la empresa y los empleados.

Los métodos para evaluar el desempeño conforman una de las estrategias concretas más

útiles para incrementar la productividad, así como para facilitar el logro de las metas

estratégicas. El éxito de un sistema de evaluación depende de diversos sucesos; en este

sentido es decisivo, el cómo se ha de ejecutar y administrar este sistema.

En forma sucinta la “Evaluación de Desempeño” no es un fin en sí misma, sino un

instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos al

interior de la empresa.

13

1.2 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO”

La evaluación de desempeño ha tenido que adecuarse a las exigencias y a las

necesidades del desarrollo social e industrial, en distintas épocas. Por eso ha integrado

en sus perspectivas, nuevos conceptos e ideas sugeridas por las teorías administrativas,

en donde el individuo interactúa como un protagonista que contribuye al funcionamiento

de las organizaciones. I. Chiaveniato2 plantea que el sistema de valoración de méritos,

nombre con el cual se asociaba a la evaluación de desempeño, expresa conceptos que

son conocidos desde hace mucho en el ámbito de las organizaciones, en cuanto a que los

superiores se han esforzado en alcanzar la eficacia en las tareas y en apreciar

adecuadamente a las personas que las realizan.

La teoría de la administración se aprecia a “escala humana” y surge el interés de

potenciar el desarrollo del capital humano al interior de organizaciones de distinta índole.

Esta nueva mirada evidencia el cambio que ha surgido en el mundo de la administración,

porque, tradicionalmente quienes ejercían estas funciones se interesaban sólo de la

eficiencia de la máquina como único medio para incrementar la productividad de la

empresa, pero ello implicó la necesidad de implementar un estudio del comportamiento

del hombre y de las organizaciones.

Esta visión mecanizada de la administración no repercutió positivamente en garantizar el

incremento sostenido de la productividad de la organización, ya que se concentró

únicamente en proporcionar calidad tecnológica a las empresas y / u organizaciones,

dirigiendo todo su capital y esfuerzo en hacer mayores inversiones en la adquisición de

alta tecnología, demostrando de esta manera que era más importante el recurso

tecnológico que el mismo talento humano, lo cual impidió el progreso de las

organizaciones que aún no lograban alcanzar el nivel demandado, que respondiera a las

expectativas deseadas.

Para enfrentar exitosamente el crecimiento de las empresas y la demanda de personal

idóneo, éstas se vieron en la necesidad de implementar un procedimiento sistemático y

2CHIAVENATO, Idalberto, “Gestión del Talento Humano”. 1ª Edición Mac Graw – Hill Colombia. 2002

14

confiable para conocer y medir los resultados del individuo, sus actitudes, habilidades y

conducta, es decir, su contribución a la organización, al permitirle identificar sus

debilidades y fortalezas Por lo tanto, la evaluación de desempeño se erige como una

herramienta que beneficia tanto a la organización como al empleado mismo, cuando éstas

llegan a entender que tienen a su disposición un método validado con el que las

organizaciones hacen un seguimiento periódico del desempeño y de los diferentes grados

del potencial del personal. Los resultados arrojados le brindan la retroalimentación

necesaria acercan de cómo lo percibe la empresa, las expectativas de desarrollo

prevista para él, y en qué lugar se encuentra dentro de la organización. Para lograr una

medición de resultados que garantice la objetividad, es importante contar con una

comunicación confiable sobre el desempeño y reducir los prejuicios promoviendo la

honestidad de la información y estimulando la percepción y la retroalimentación.

El concepto de evaluación de desempeño es universal, pero para su correcta aplicación

se ha de utilizar un método ajustado y diseñado a las exigencias, necesidades y

características de cada empresa. Para ello será necesario identificar el tipo de

organización, el clima interno y externo, y la cultura de la misma, para poder definir a

partir de esta información, cuál método es el más pertinente, a fin de que la organización

alcance sus objetivos ya trazados.

15

1.3 DEFINICIÓN

¿Qué se entiende por evaluación de desempeño?

El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente “Evaluación

de Desempeño”, y generalmente se elabora de acuerdo a lo que postulan programas

formales de evaluación, que se basan en una cantidad suficiente de insumos e

información respecto de los empleados y de su desempeño en el cargo.

La “Evaluación de Desempeño” es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento

global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele

efectuarse en toda organización moderna3.

La “Evaluación de Desempeño” es un sistema de apreciación que compara el referente y

cómo se desenvuelve el individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda

evaluación es un proceso para juzgar el valor, excelencia, las cualidades o el status de

algún objeto o persona. La evaluación de las personas que desempeñan ciertos roles y

funciones dentro de una organización puede hacerse mediante enfoques diferentes que

reciben distintas denominaciones, tales como:

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar la forma

en que los colaboradores de una organización se están desempeñando su trabajo, para

luego, informarles sobre su desempeño con el fin de elaborar planes de mejora. Cuando

se realiza adecuadamente la evaluación de personal, no sólo se comunica a los

colaboradores cuál es su grado de cumplimiento, éste influye también en su nivel futuro

de esfuerzo y en el correcto desempeño de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es

suficiente, seguramente mejorará su rendimiento. La correcta percepción de las tareas

asignadas al colaborador debe aclararse mediante el diseño e instalación de un plan de

mejora.

Existen múltiples términos en torno a las diversas estrategias para estimar cómo se

desenvuelven los colaboradores de una organización, tales como “Evaluación de

3WERTHER William, DAVIS Keith, “Administración de Personal y Recurso Humano”, Mac Graw – Hill, 5ª Edición,

México 2000

16

desempeño”, “evaluación del mérito”, “evaluación de los empleados”, “informe de

progreso”, “evaluación de la eficiencia funcional” y otros. Sin embargo, diversos autores,

coinciden y hacen hincapié en que la “Evaluación de Desempeño” es un concepto

dinámico, ya que los empleados son evaluados siempre, sea formal o informalmente y

con cierta continuidad por las organizaciones.

La “Evaluación de Desempeño” se ha convertido en una técnica de dirección

imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden diagnosticar

problemas de distinta índole como: falta de planificación en la supervisión de los recursos

humanos, de integración del trabajador a la empresa o de experticia en el cargo que

detenta actualmente, de un deficiente aprovechamiento de potenciales mayores a los

exigidos para el cargo, de motivación, etc.

En consecuencia y en concordancia con los tipos de problemas identificados, la

“Evaluación de Desempeño” colabora en la determinación y el desarrollo de una política

que esté en una verdadera sintonía con las necesidades de la empresa.

17

1.4 PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO4

A primera vista y sin realizar una exploración más profunda, se podría pensar que las

evaluaciones de desempeño tienen un propósito más bien acotado: evaluar quién realiza

(o no) un buen trabajo. Sin perjuicio de lo anterior, en la realidad, dichas evaluaciones son

uno de los instrumentos más versátiles que los gerentes tienen a su disposición. Así,

pueden tener muchos propósitos y ser beneficiosas tanto para la organización como para

el empleado cuyo desempeño es evaluado. Ésta sería una muestra de algunos de sus

posibles objetivos:

i. Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeño y sus

normas con el supervisor.

ii. Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del

desempeño de un empleado.

iii. Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa específico para

ayudar a un empleado a mejorar el desempeño.

iv. Aportar una base para las recomendaciones salariales.

A continuación se señalan algunos de los usos más comunes de las evaluaciones de

desempeño. En general, es posible clasificarlas como administrativas y de desarrollo.

1. Administración de salarios

2. Retroalimentación del desempeño

3. Identificación de las fortalezas y debilidades de la persona

4. Documentación de las decisiones del personal

5. Reconocimiento del desempeño del personal

6. Determinación de la promoción

7. Identificación del desempeño deficiente

8. Apoyo para la identificación de metas

9. Decisión de retener o despedir

10. Evaluación del alcance de metas

11. Cumplir los requerimientos legales

4BOHLANDER George W, SNELL Scott, SHERMAN Arthur W., “Administración de Recursos Humanos”, 12ª Edición

International Thomson Editores. México. 2001

18

12. Determinar transferencias y asignaciones

13. Decisiones sobre despidos

14. Identificación de las necesidades de capacitación de las personas

15. Determinarlas necesidades organizacionales de capacitación

16. Planeación de personal

17. Refuerzo de la estructura de autoridad

18. Identificación de las necesidades de desarrollo organizacional

19. Establecimiento de criterios para la investigación de validación

20. Evaluación de los sistemas de personal

1.4.1. Propósitos administrativos

Desde el punto de vista de la administración, los programas de evaluación brindan

información útil para toda la variedad de actividades de administración de recursos

humanos. Por ejemplo, el uso más importante de las evaluaciones de desempeño es

fundamentar las decisiones de compensación. La práctica del “pago por desempeño” se

encuentra en organizaciones de la más diversa índole. Asimismo, dicha evaluación tiene

una relación directa con muchas otras funciones de recursos humanos, como las

decisiones de promoción, transferencia y despido. Del mismo modo, es posible utilizar

estos datos en la planeación de recursos humanos para determinan el valor relativo de los

puestos que se encuentran bajo un programa de evaluación y como criterio para validar

exámenes de selección. Las evaluaciones de desempeño proporcionan también una

“senda de papel” para documentar las acciones de la administración de recursos

humanos, cuyo resultado pudiera ser una acción legal. Basados en la legislación en la

materia, las empresas deben mantener registros precisos y objetivos del desempeño de

los empleados, a fin de defenderse contra posibles cargos de discriminación,

relacionados con promociones, determinación de salario y cese del empleo, entre otras

acciones de administración de recursos humanos. Por último, es importante reconocer

que el éxito de todo el programa de recursos humanos depende de saber cómo se

compara el desempeño de los empleados con las metas que se establecieron para ellos.

El mejor origen de este conocimiento es de un programa de evaluación de recursos

humanos planeado y administrado con sumo cuidado y dedicación. Los sistemas de

evaluación tienen la capacidad de influir en la conducta de los empleados, llevando, así,

directamente a una mejora en el desempeño organizacional.

19

1.4.2 Propósitos de desarrollo

Desde el punto de vista del desarrollo individual, la evaluación brinda la retroalimentación

esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño.

Independientemente del nivel de desempeño del empleado, el proceso de evaluación

constituye en su esencia una oportunidad para identificar los puntos de análisis, reducir o

eliminar problemas potenciales y establecer nuevas metas para alcanzar un desempeño

mayor. Los enfoques más recientes respecto de la evaluación de desempeño hacen

énfasis en la capacitación, y en los planes de crecimiento y desarrollo para los

empleados. Un enfoque de desarrollo en la evaluación reconoce que el propósito de un

gerente, consiste en mejorar el comportamiento laboral, no sólo en evaluar el desempeño

anterior. Tener una base sana para mejorar el desempeño es uno de los beneficios

principales de un programa de evaluación.

1.5 BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño pueden ser presentados en

tres aspectos:

i. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su

plena aplicación.

ii. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un insumo básico de la

organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,

dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.

iii. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a

todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte, los objetivos

organizacionales y por la otra, los propósitos individuales.

Cuando un programa de evaluación de desempeño ha sido bien planeado, coordinado,

implementado y corregido trae normalmente beneficios a corto, mediano y largo plazo.

Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la organización y la

comunidad.

20

1.5.1 Beneficios para el individuo

De acuerdo a lo expresado por Sherman, Bohlander y Snell (2001), en su obra

“Administración de Recursos Humanos”:

“Desde el punto de vista individual la evaluación brinda la retroalimentación

esencial para las fortalezas y las debilidades, así como para mejorar el

desempeño”.

- Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valora en

sus funcionarios.

- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño, y por ende,

cuáles son sus fortalezas y debilidades.

- Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su

desempeño, (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado

deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención,

perfeccionamiento, etc.)

- Tiene oportunidad de hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y

autocontrol.

- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para

motivar a la persona y obtener que se identifique con los objetivos de la empresa.

- Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

- Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y

vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

- Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas

disciplinarias que se justifican.

- Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

21

1.5.2 Beneficios para el jefe

El jefe tiene oportunidad para:

- Monitorear mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo

como fundamentos variables y factores de evaluación y principalmente, contar con

procedimientos y sistemas institucionalizados que permitan neutralizar la subjetividad.

- Emprender acciones con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

- Instalar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la

mecánica de evaluación de desempeño como un sistema objetivo y la forma como se

está desarrollando éste.

- Planificar y ordenar el trabajo, de tal forma, que podrá organizar su institución, de

manera que funcione como un sistema.

1.5.3 Beneficios para la organización

- Tiene oportunidad de evaluar su capital humano a corto, mediano y largo plazo y

determinar la contribución de cada individuo.

- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas

áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o

transferencias.

- Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, brindando oportunidades a los

individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y

desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en la

organización.

- Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que se espera de ellos.

- Programa las actividades de la organización, dirige y controla el trabajo y establece las

normas y procedimientos para su ejecución.

- Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión

antes de proceder a realizar algún cambio.

22

1.6 PROBLEMAS MÁS COMUNES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Estudios realizados han identificado algunas de las dificultades más recurrentes

asociadas a la evaluación de desempeño, tales como:

- Carencia de reglas definidas y claras que sean conocidas por todos los miembros de la

organización.

- Uso de criterios arbitrarios.

- Aplicación de criterios ajenos a la realidad de la organización.

- Carencia de consenso entre el evaluado y el evaluador.

- Errores del evaluador.

- Deficiente retroalimentación.

- Comunicaciones distorsionadas y/o negativas.

A fin de evitar que surjan estas dificultades se recomienda:

a. El uso de un instrumento validado de evaluación, que se compone de un formulario y

su respectivo instructivo.

b. Entrenar al personal que tendrá la responsabilidad de llevar a cabo la evaluación.

Muchas organizaciones se restringen sólo a proporcionar el formulario y el instructivo,

pero esta acción, no asegura a las compañías un adecuado uso. La mejor herramienta

disponible puede resultar un fracaso rotundo, si los evaluadores carecen de un profundo

conocimiento de ella y de su correcta implementación y posterior interpretación.

1.7 RAZONES POR LAS QUE A VECES FRACASAN LOS PROGRAMAS DE

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Al igual que las demás funciones de recursos humanos, sin el apoyo de la alta dirección el

programa de evaluación no tendrá éxito. Ni siquiera el programa mejor concebido

funciona en un entorno en que los superiores no animan a los evaluadores a tomar el

programa en serio. Para subrayar la importancia de esta responsabilidad, la alta dirección

deberá anunciar que la eficacia en la evaluación de los subordinados es una norma con

que se evaluará a los propios evaluadores.

23

En muchas organizaciones, la evaluación de desempeño es una actividad que se realiza

una vez al año y la entrevista de evaluación se convierte en un motivo de fricción entre

gerentes y empleados. Un principio fundamental de la evaluación de desempeño es que

la retroalimentación continua y la asesoría a los empleados deben ser situaciones

positivas y cotidianas. La revisión del desempeño, anual o semestral, debe ser una mera

extensión lógica del proceso cotidiano de supervisión.

Una de las principales preocupaciones de los empleados es la justicia del sistema de

evaluación de desempeño, ya que el proceso es fundamental para muchas decisiones de

administración de recursos humanos. Al conocer y gestionar positivamente las

preocupaciones de los empleados durante el proceso de evaluación, la organización

ayudará al programa de evaluación a alcanzar sus metas.

La política organizacional puede introducir un sesgo incluso en las evaluaciones de

desempeño administradas con justicia. Por ejemplo, es posible que los gerentes

sobrevaloren las evaluaciones, porque las calificaciones elevadas de su equipo los hacen

lucir como buenos ejecutivos. Por otro lado, quizá los gerentes deseen librarse de

empleados conflictivos y transferirlos a otros departamentos, para lo cual “inflan” sus

calificaciones.

1.8. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Visión general de los sistemas de evaluación de desempeño

El objetivo de la evaluación de desempeño es proporcionar una descripción exacta y

confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus

responsabilidades. Para tener éxito los sistemas de evaluación de desempeño deben

estar directamente relacionados con el puesto y sus prácticas confiables.

24

Figura Nº 1 Elementos de un Sistema de Evaluación de Desempeño

Fuente: Adaptado de Administración de Personal y Recursos Humano, WERTHER, William - DAVIS, Keith.

Por lo general, el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad básica de

supervisar y coordinar el programa de evaluación. No obstante, los gerentes de los demás

departamentos, también deben participar de manera activa, en particular ayudando a

establecer los objetivos para el programa.

1.8.1. Establecimiento de normas de desempeño

Antes de cualquier evaluación, es preciso definir con claridad y comunicar al empleado las

normas con que se va a valorar todo desempeño. Estas normas deben basarse en las

exigencias del puesto, derivarse del análisis del mismo y reflejarse en sus descripciones y

especificaciones. Cuando las normas de desempeño se establecen en forma apropiada,

permiten traducir las metas y objetivos de la organización en requerimientos concretos de

determinados puestos de trabajo, los que a su vez transmiten a los empleados niveles

aceptables e inaceptables de desempeño.

25

Figura N°2 Establecimiento de Normas de Desempeño

Fuente: Administración de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. – SNELL, Scott – SHERMAN, Arthur W.

Existen en la Figura Nº 3 cuatro consideraciones básicas en el establecimiento de las

Normas de Desempeño: Pertinencia estratégica, criterios deficientes, contaminación de

criterios y confiabilidad.

i. Pertinencia estratégica

Se refiere al grado en que las normas se relacionan con los objetivos estratégicos de la

organización. Estas normas se traducen en parámetros para el desempeño de los

empleados.

ii. Criterios deficientes

Una segunda consideración al momento de determinar normas de desempeño es el

grado en que estos estándares captan una amplia gama de responsabilidades del

empleado. Cuando estas normas se enfocan en un único criterio (por ejemplo, ingresos

por ventas), excluyendo otras dimensiones del desempeño, importantes pero menos

cuantificables (como el servicio al cliente), se dice que el sistema de evaluación “adolece

de criterios deficientes.”

26

iii. Contaminación de criterios

Al igual que pueden ser deficientes, los criterios de desempeño también se pueden

contaminar. Existen factores fuera del control de un empleado capaces de influir en su

desempeño.

iv. Confiabilidad

La confiabilidad se refiere a la estabilidad o consistencia de una norma, o bien al grado en

que las personas tienden a mantener determinada calidad de desempeño a través del

tiempo. En las calificaciones, es posible medir la confiabilidad relacionando dos conjuntos

de aquellas realizadas por la misma persona o por dos evaluadores.

Las normas de desempeño permitirán a los gerentes especificar y comunicar información

precisa a los empleados, respecto a la calidad y cantidad de su rendimiento. Por lo tanto,

cuando se redactan las normas de desempeño, éstas deben definirse en términos

cuantificables y mensurables.

1.8.2. Mediciones del Desempeño

Son los sistemas de calificación de cada labor. La observación directa se da cuando quien

califica el desempeño lo observa en persona. La observación indirecta opera cuando el

evaluador debe basarse en otros elementos. Los métodos de evaluación se desarrollan

en apartado “1.9”.

1.8.3. Responsables de la Evaluación de Desempeño

Del mismo modo en que se dispone de múltiples normas para evaluar el desempeño,

existen muchos candidatos para hacerlo. Dada la complejidad de los trabajos de hoy en

día, muchas veces es poco realista suponer que una persona puede observar y evaluar

por completo el desempeño de un empleado. Cabe incluir entre los evaluadores

supervisores, compañeros, miembros del equipo, el evaluado, subordinados y clientes.

Cada uno es más o menos útil para los propósitos administrativos y de desarrollo ya

explicados.

27

Figura Nº3 Fuentes alternas de información de evaluación

Fuente: Administración de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. – SNELL, Scott – SHERMAN, Arthur W.

1.8.4. Retroalimentación del Empleado

Un requisito clave del proceso de evaluación es suministrar retroalimentación al empleado

durante una entrevista especial. Ésta se propone equilibrar las áreas de desempeño

positivas con aquellas evaluadas como deficientes, para que el empleado adquiera una

perspectiva realista acerca del resultado de sus esfuerzos. Probablemente, el desafío

más significativo que surge de las evaluaciones de desempeño es la retroalimentación

que se proporciona respecto a la labor de recursos humanos.

Para continuar con el desarrollo institucional, se debe contar con colaboradores

comprometidos, en este sentido, la observación de las competencias siempre ha de

hacerse desde la perspectiva de los resultados organizacionales, y por cierto de las

contribuciones individuales o personales. Esto se visualiza gráficamente en el siguiente

esquema:

28

Figura Nº4 Retroalimentación Persona/ Desempeño

Fuente: Adaptación propia

29

1.9 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La importancia de la evaluación de desempeño condujo a la creación de muchos métodos

para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, a partir de los

resultados logrados antes de la evaluación. 

La mayoría de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que

se han detectado en otros enfoques.  Ninguna técnica es perfecta; cada una posee

ventajas y desventajas. Entre estas estrategias se distinguen:

a) Los métodos de evaluación con base en el pasado

Estos métodos se enfocan en el desempeño pasado, comparten la ventaja de versar

sobre algo que ya aconteció y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser

medido.  Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió.  Sin

embargo, “cuando los empleados reciben retroalimentación sobre su desempeño

pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su

conducta si es necesario”.

b) Los métodos de evaluación con base en el futuro

Los métodos de evaluación con base en el futuro se ocupan del desempeño venidero,

mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de

desempeño.

Diversos autores han hecho referencia también acerca de los distintos métodos de

evaluación de desempeño, identificando a los métodos con base en el pasado a rasgos

que desean medir: características y conductas y aquellos con base al futuro a rasgos

de mediciones de resultados. Los que se fundamentan en características, son los más

utilizados; no obstante, son los más subjetivos. Los métodos basados en conductas

(competencias), suministran a los empleados información que se concentra más en

acciones determinadas, y por ello son más eficaces para potenciar el desarrollo de las

personas. En tanto, los que se sustentan en los resultados, son muy apreciados, ya que

se enfocan en las contribuciones medibles que los colaboradores o empleados hacen a la

organización.

30

1.9.1 Métodos de Evaluación con base en el desempeño pasado

a) Escalas gráficas de calificación

A partir de descripciones de desempeño aceptable e inaceptable obtenidas de

diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se definen parámetros objetivos

que permiten medir el desempeño. Cada característica por evaluar se representa a través

de una escala en que el evaluador indica hasta qué nivel el empleado posee esas

características.

Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el

método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad

y los prejuicios del evaluador, que podrían causar un grado de indiferencia importante. Aún así

es muy criticado, porque reduce los resultados a expresiones numéricas, mediante la aplicación

de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales

introducidas por los evaluadores.

Este método mide el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente

definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)

representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales)

representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir

en cada empleado las cualidades que se intentan evaluar.

Cada factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. En cuanto más acotado sea este

resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de éstos se dimensiona para reflejar

desde un desempeño pobre o insuficiente hasta aquel óptimo o excelente.

Beneficios para la organización:

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución

de cada empleado.

Puede identificar a los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones que

les permite ser ascendidos o transferidos.

Puede inyectar mayor dinamismo a su política de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo

personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

31

b) Método de Escalas Mixtas

El Método de escalas mixtas es una variante del método de escala básica. En vez de

evaluar las características con una escala se le proporcionan al evaluador tres

descripciones específicas de cada característica: superior, promedio o inferior.

c) Método de Categorización

Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en una escala de mejor a peor. En

general se sabe que unos empleados superan a otros pero no se sabe por cuánto. Este

método puede resultar distorsionado por las apreciaciones personales y hechos recientes,

si bien es posible que intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de

administración y explicación.

d) Método de Distribución Forzada

Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por

norma general, cierta proporción debe colocarse en cierta categoría. Las diferencias

relativas entre empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las

distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o

tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones

bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el

método de distribución de puntos (cuando el evaluador debe asignar puntos a los

subordinados).

e) Método de Selección Forzada

Éste consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de

entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño

individual.

Este método exige que el evaluador escoja entre varias declaraciones, las que frecuentemente

se disponen en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. En cada

bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza

sólo una o dos, las que mejor describan el desempeño del empleado evaluado. De ahí la

denominación “elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto, el evaluador

generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos

que el evaluador tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”.

32

Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que

pueden elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien pueden

estar compuestos por una única frase.

f) Método de Comparación por Pares

Es un método que compara a los empleados ordenados en parejas, y se anota en la

columna de la derecha aquél que ha obtenido un mejor desempeño. En este método,

también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario

será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. El evaluador debe comparar a

cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la

comparación es, por lo general el desempeño global. El número de veces que el

empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un

indicador.

Una de las desventajas es que está sujeto a distorsiones por factores personales y

acontecimientos recientes. La aplicación del sistema de comparación por pares sólo se

recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de

evaluación más precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

Este método también se usa como variante para la comparación del desempeño de un

empleado, frente a la de un grupo más numeroso de sus iguales.

g) Método de Investigación de Campo

Este método de evaluación fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en

evaluación, con el superior inmediato. Mediante ellas se evalúa el desempeño de sus

subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, gracias

al análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite,

además de emitir un diagnóstico de desempeño del empleado, planear junto con el

superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

El método de investigación de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones,

ya que permite evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con la supervisión

inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompañar el desempeño del

empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos de evaluación de

desempeño.

33

h) Método de Formas Narrativas

Este método exige que el evaluador realice un ensayo que describa el comportamiento

del trabajador. Por lo general, se le dan indicaciones para que describa las fortalezas y

debilidades del empleado y plantee recomendaciones para su desarrollo. Muchas veces,

este método de formas narrativas se combina con otros métodos de evaluación. Los

ensayos brindan información descriptiva adicional sobre el desempeño que no se obtiene,

por ejemplo, con una escala evaluatoria estructurada.

En resumen, las evaluaciones de desempeño por características, suelen ser vagas y

subjetivas. Una forma de neutralizar o eliminar la subjetividad es, realizarla mediante una

evaluación por características, asignarles a éstas una descripción del comportamiento a lo

largo de la escala; en ese momento la evaluación de desempeño por características

recibe otro nombre, pasando a ser una evaluación de desempeño por comportamiento.

i) Método de Incidentes Críticos

El método de incidentes críticos se focaliza en las excepciones, tanto positivas como negativas

en el desempeño de las personas. Se trata de una técnica en que el jefe o gerente de área

inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los negativos, con

respecto al desempeño de sus subordinados.

Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las

negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de

incidentes críticos o excepcionales.

Este método se desarrolla en el Capítulo II en Técnicas de Evaluación por

Competencias.

j) Método de lista de revisión de conductas

Una de las técnicas de evaluación más antiguas es el método de la lista de revisión. Éste

consiste en que el evaluador revisa las afirmaciones con una lista que considera

características del desempeño o de la conducta del empleado.

Este método se desarrolla en el Capítulo II en Técnicas de Evaluación por Competencias.

34

k) Escala Fundamentada para la Medición del Comportamiento (BARS)

Se trata de un enfoque de evaluación del comportamiento que se compone de una serie

de escalas verticales, que miden una dimensión importante del desempeño laboral.

Una escala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS) consiste en una

serie de cinco a diez escalas verticales, una por cada dimensión importante de

desempeño, identificada mediante el análisis del puesto. Estas dimensiones se basan en

conductas que se identifican mediante un análisis de incidentes críticos en el puesto. Los

incidentes críticos se ubican junto con la escala y se les asignan valores de puntos según

las opiniones de los expertos.

Por lo general, un comité que incluye a gerentes y subordinados desarrolla las escalas de

clasificación en torno a la conducta. La tarea del comité radica en identificar todas las

características o dimensiones de interés para el puesto. Luego se establecen modelos de

conducta en forma de enunciados, para cada una de la dimensiones del puesto. Se pide a

varios participantes que revisen las declaraciones y que indiquen qué dimensión del

puesto ilustra cada una. Las únicas declaraciones que se declaran son aquéllas en que

está de acuerdo al menos 70% del grupo. Por último, éstas se anexan a las dimensiones

del puesto y se colocan en las escalas apropiadas de acuerdo con los valores que el

grupo les asigne.

Hoy en día, no existen evidencias suficientes, acerca de que una escala de medición

basada en el comportamiento reduzca todos los errores de evaluación. Una importante

fortaleza de una escala de medición basada en el comportamiento es que en su desarrollo

participan empleados ajenos al departamento de recursos humanos junto con personal de

éste. La participación de los empleados puede llevar a una aceptación aún mayor del

proceso de evaluación de desempeño y de las mediciones de desempeño que utiliza.

Asimismo los procedimientos para desarrollar una escala de medición fundamentada en el

comportamiento, generan escalas con un grado de validez de contenido más elevado. La

principal desventaja de esta escala es que su desarrollo exige mucho tiempo y esfuerzo.

Además, debido a que las escalas son específicas para cada puesto, es posible que una

escala que se elabore para un puesto, no sea del todo aplicable para otro.

35

l) Escala de observación de comportamiento (BOS)

Enfoque de evaluación que mide la frecuencia observada de una conducta. Una escala de

observación de comportamiento es similar a la escala fundamentada para la medición del

comportamiento, en tanto ambas se basan en el hallazgo y análisis de incidentes críticos.

La escala de observación está diseñada para medir la frecuencia con que se observa

cada una de las conductas.

El aporte de la escala de observación de conducta consiste en que permite al evaluador

desempeñar sólo el papel de observador en lugar de ser juez. Así quizás le sea más fácil

retroalimentar constructivamente al empleado. Las investigaciones demuestran5 que los

usuarios del sistema con frecuencia lo prefieren al sistema BARS y a las escalas de

características porque: 1) conserva la objetividad, 2) separa a los buenos empleados de

los malos, 3) proporciona retroalimentación e 4) identifica las necesidades de

capacitación.

1.9.2 Métodos de Evaluación con base en el desempeño futuro

Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero,

mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de

desempeño. Los métodos sustentados en los resultados, son también muy apreciados, ya

que se enfocan en las contribuciones medibles que los colaboradores o empleados hacen

a la organización.

a) Autoevaluación

Ésta consiste en la Evaluación que el empleado realiza acerca de su desempeño en

particular, generalmente sobre un formulario que debe ser completado antes de la

entrevista con un evaluador.

En esta ocasión se pide a los empleados que se evalúen a sí mismos, mediante un

formato de autoevaluación. Ésta es benéfica cuando los gerentes buscan incrementar el

compromiso de un empleado con el proceso de revisión. Cuando menos, esta técnica

puede instarle a reflexionar sobre sus fortalezas y debilidades, y gracias a este hecho le

es posible analizar las barreras que limitan su desempeño eficaz. Durante la entrevista de

desempeño, el gerente y el empleado analizan el desempeño y convienen en una

5BOHLANDER George W, SNELL Scott, SHERMAN Arthur W., “Administración de Recursos Humanos”, 12ª Edición

International Thomson Editores. México. 2001

36

evaluación final. Este enfoque también funciona cuando el gerente y el empleado

establecen de manera conjunta metas futuras de desempeño o planes de desarrollo del

empleado. Las autoevaluaciones son mejores para propósitos de desarrollo que para

tomar decisiones administrativas.

b) Mediciones de productividad

Existen muchas mediciones de resultados que permiten evaluar el desempeño.

Frecuentemente se evalúa a los ejecutivos con base en las utilidades o la tasa de

crecimiento de la empresa. Cada una de estas mediciones se relaciona de manera directa

con lo que logran los empleados y con los resultados que benefician a la organización.

Así, las evaluaciones de resultados pueden alinear directamente al empleado con las

metas organizacionales.

Pero las evaluaciones de resultados suponen algunos problemas. Éstas pueden

contaminarse con factores externos sobre los que los empleados no tienen influencia.

Además, las evaluaciones de resultados fomentan de manera inadvertida que los

empleados se preocupen por “verse bien en el corto plazo, e ignoren las

ramificaciones a largo plazo”.

c) Administración por objetivos (APO)

Un método que pretende superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones de

resultados es la administración por objetivos. Es una filosofía ejecutiva propuesta por

Peter Drucker6 en 1954, en la que los empleados deben establecer objetivos mediante la

consulta con los superiores y después utilizar tales objetivos como bases para la

evaluación. La administración por objetivos es un sistema que abarca un ciclo que

comienza con el establecimiento de las metas y objetivos comunes de la organización y

que concluye volviendo a ese punto. El sistema (Figura – Evaluación del desempeño en

un programa de APO) actúa como proceso de establecimiento de metas, en que se

establecen los objetivos para la organización (paso 1), para los departamentos (paso 2) y

para cada gerente y empleado (paso 3).

Una característica significativa de este ciclo es el establecimiento de metas específicas

por parte del empleado, pero éstas se basan en una declaración general de sus

responsabilidades, preparada por el supervisor. Los propósitos estipulados por el

6DRUCKER Peter F., “La práctica de la gerencia”. Harper Business. 1954

37

empleado se analizan, revisan y modifican con el supervisor hasta que ambas partes

manifiesten su total conformidad (paso 4). Sus enunciados se acompañan con una

descripción detallada de las acciones que el empleado propone para alcanzarlas. Durante

las revisiones periódicas, a medida que se dispone de datos objetivos, se evalúa el

avance que logra cada empleado hacia las metas (paso 5). En este momento es posible

cambiarlas, en tanto se reciben datos nuevos o adicionales. Al finalizar un período, que

comprende por lo general, de seis meses a un año, el empleado realiza una

autoevaluación, para ello se concentra en sus logros, apoyando su juicio con datos reales

en la medida de lo posible. La entrevista es un examen de la autoevaluación del

empleado por parte del supervisor y del empleado en forma conjunta (paso 6). Por último

(paso 7), se revisa la conexión entre el desempeño de la persona y el de la organización.

Para garantizar el éxito, la administración por objetivos debe considerarse como parte de

un sistema total de dirección, no como una simple adición al trabajo gerencial. Los

gerentes deben tener la intención de facultar a los empleados para que logren sus

objetivos por ellos mismos, dándoles independencia respecto de los métodos que utilizan,

pero al mismo tiempo responsabilizándolos de los resultados.

38

Figura Nº5 Evaluación de Desempeño en un Programa de APO

Fuente: Administración de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. – SNELL, Scott – SHERMAN, Arthur W.

d) Evaluaciones Psicológicas

Cuando intervienen psicólogos en las evaluaciones, su función primordial es medir el

potencial del individuo y no su desempeño anterior. Éstas consisten en entrevistas

profundas, exámenes psicológicos, conversaciones con supervisores y una verificación de

otras evaluaciones. El profesional prepara una evaluación que sintetiza las características

intelectuales, emocionales, de motivación, entre otras, las que facilitan la predicción del

desempeño futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de

promoción y desarrollo.

39

e) Métodos de los Centros de Evaluación

Éstos son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en

tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica se utiliza para grupos

gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Luego,

se selecciona a un grupo especialmente idóneo, para someterlo a entrevistas en

profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales. Además

participan en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo,

actividades en que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de

los distintos evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es

costoso en términos de tiempo y dinero. Requiere separar de sus funciones al personal

que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para facilitar el proceso de

desarrollo gerencial.

1.9.3 Selección del Método de Evaluación de Desempeño

La elección del método debe basarse en gran medida en el propósito de la evaluación. A

continuación se presenta un resumen de algunas de las ventajas y desventajas de los

enfoques de evaluación con base en características, comportamientos y resultados. Es

relevante mencionar que las técnicas más simples y económicas, arrojan con frecuencia

la información menos precisa. Algunos de los investigadores y los gerentes de recursos

humanos, por lo general, creen que los métodos más elaborados y que consumen más

tiempo ofrecen información más útil, pero esto no siempre se concreta. Los gerentes

deben tomar decisiones de costos y beneficios, al momento de la elección de los métodos

a implementar en la organización.

40

Figura Nº6 Ventajas y Desventajas de los Métodos de Evaluación de Desempeño

Ventajas Desventajas

Métodos de características

1. Su desarrollo es barato 2. Utilizan dimensiones significativas3. Son fáciles de usar

1. Tienen un alto potencial para errores 2. No son útiles para asesorar a los empleados 3. No son útiles para asignar recompensas 4. No son útiles para tomar decisiones de promoción

Métodos de comportamiento

1. Utilizan dimensiones específicas de desempeño2. Son aceptables para los empleados y superiores 3. Son útiles para proporcionar retroalimentación4. Son justos para las decisiones de recompensa y promoción

1. Su desarrollo y uso puede requerir mucho tiempo2. Su desarrollo puede ser muy costoso 3. Tienen cierto potencial para los errores de calificación

Métodos de resultados

1. Tienen menos sesgo de subjetividad 2. Son aceptables para los empleados y los superiores3. Enlazan el desempeño de la persona con la organización4. Fomentan el establecimiento de metas en conjunto 5. Son buenos para las decisiones de recompensa y promoción

1. Su desarrollo y uso consumen mucho tiempo 2. Quizá fomenten una perspectiva de corto plazo 3. Tal vez empleen criterios contaminados 4. Quizá empleen criterios diferentes

Fuente: Adaptado de Desempeño por Competencias, ALLES, Martha Alicia, 2005

41

1.10 EL PLAN DE EVALUACIÓN

La preparación de un plan o programa de evaluación constituye  otro elemento

indispensable en este proceso de estimar el desempeño de los empleados.

La existencia de un plan de evaluación en una empresa demanda ciertas condiciones

para su verdadero éxito, los cuales se comentan a continuación:

a) Apoyo de los Altos Niveles Directivos 

Cuando el programa de evaluación cuenta con un sólido respaldo de las altas autoridades

dentro de la empresa, este apoyo es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento.

Por tanto se argumenta que la falta de interés de la gerencia constituye una de las

causas principales del fracaso de la evaluación.

La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la

evaluación o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar

dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.

Una forma de apoyar la evaluación por parte de la gerencia es:

Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la

"Administración de Personal". Es decir, incluir en ésta una sección donde se exponga

todo lo referente al plan de evaluación (objetivo primordial, objetivos secundarios,

forma de llevarla a cabo, etc.)

Contribuir efectivamente, a través de conversaciones y discusiones con el

departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar,

especialmente, supervisores y ejecutivos.

b)  Comprensión de la función de evaluación por supervisores y subalternos

Es necesario que los supervisores y los subalternos comprendan profundamente la

función de evaluación.

Cuando el supervisor se identifica con los fines de la evaluación puede desarrollar un alto

grado de cooperación, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo,

en la correcta aplicación de los principios de ésta.

42

Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre él, al

presentar su opinión sobre los empleados, ya que ésta reposará permanentemente en sus

archivos de trabajo.

Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluación no tiene un carácter

disciplinario. No se trata de regañar o castigar al empleado sin justificación, ya que

dificultaría la obtención de cambios favorables de comportamiento por parte de ese

trabajador. 

Es importante toda participación que se pueda obtener de los subalternos en la

determinación de deberes y metas del puesto que se evalúa, o en otras actividades dentro

del programa, ya que ésta contribuye a evitar malentendidos y a lograr óptimos

resultados.

Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluación es un proceso justo

y objetivo y el empleado debe también estar enterado del mismo.

c) Elementos Fundamentales de un Plan de Evaluación

Los elementos fundamentales de un plan de evaluación son los siguientes:

i. Selección del Método de Evaluación

La empresa deberá escoger uno de los métodos de evaluación antes descritos y

confeccionar sus formularios respectivos. Por lo mismo, deberá tomar en cuenta sus

condiciones, facilidades y necesidades.

Es conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, para, luego, si las

circunstancias lo permiten, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y

hacer más completa la revisión de la actuación del empleado.

ii. Preparación del Procedimiento de Evaluación de Desempeño

Para el desarrollo del sistema de evaluación de desempeño se deben considerar los

siguientes pasos, apoyado en el enfoque de gerencia de recursos humanos.

a) Planteamiento de las Necesidades

En las organizaciones, las necesidades están determinadas no sólo por la personalidad

estructural de la misma, sino también por algunos elementos internos. Para el diseño de

un sistema de evaluación de personal, se requiere diagnosticar las necesidades tanto de

tipo técnico como de recursos humanos de la organización a corto, mediano y largo plazo.

43

b) Selección de factores a evaluar

Para llevar a cabo esta parte del sistema es necesario tener claro sobre qué tipos de

factores se debe evaluar.

c) Procedimiento

Después de identificar los aspectos anteriores, las necesidades, los factores a evaluar, las

políticas sobre la administración de personal y las características de los individuos se

procede a elaborar el formato, el cual debe contener los siguientes elementos:

- Identificación del evaluado

- Factores

- Determinación de los grados

- Se enuncian una serie de grados de intensidad de cómo se podría presentar cada

uno de los factores en los diversos grupos considerados. Se eligen cuatro factores para

cada grado, en tal forma que cada uno, determine un grado diferente de identidad de

como el factor se pueda presentar.

- Los grados se eligen con suficiente poder descriptivo y discriminativo del

comportamiento.

Una vez elegidos los grados y hecha la revisión de su formulación en cuanto a claridad,

poder discriminativo y consistencia, se asigna un valor a cada uno con base en la

ponderación de los factores. Por ejemplo, para tal fin se puede elegir una base de 100

puntos y se calcula el número de puntos correspondientes en cada factor y éste se

distribuye proporcionalmente en grados.

- Observaciones del evaluador

- Plan de mejoramiento con el colaborador

- Antes de la aplicación definitiva del formato, es recomendable realizar una prueba, a

fin de verificar su funcionalidad y comprensión.

d) Determinación de las escalas de calificación

Para la determinación final del desempeño se considera una escala de clasificación. Por

ejemplo Bajo, Regular, Bueno, Muy Bueno.

- Desempeño bajo de 1 a 25 puntos.

- Desempeño regular de 26 a 50 puntos

- Desempeño bueno de 51 a 75 puntos

- Desempeño muy bueno de 76 a 100 puntos

44

iii. Fijación de la Periodicidad de la Evaluación

Éste es un aspecto sobre el cual han surgido distintas posiciones.  Algunos autores

indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues  se  convierten  en 

un  proceso  rutinario  y   superficial. 

Otros autores señalan que las evaluaciones por períodos muy alejados disminuyen el

interés de las partes involucradas y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que

al evaluador le resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte

del colaborador desde la última evaluación.

El período de evaluación puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es

obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es

conveniente o no.

En la práctica se acostumbra efectuar la evaluación formal una vez al año. Algunas

empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a través del año, las hacen concordar

con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de

empresa, pueden establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.

Se hacen excepciones dentro de los períodos fijados para ciertos casos, tales como el

personal en entrenamiento o recién ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse

bajo el mismo criterio anterior.

iv. Entrenamiento de los Evaluadores

Como ya se ha explicitado anteriormente, todo evaluador debe tener una comprensión

acabada del plan de evaluación.   Sin embargo, ello se puede lograr con un buen

entrenamiento  encaminado, en estas dos áreas: a) La evaluación en general y b) La

entrevista de la evaluación.

a) La Evaluación en General

La primera área comprende la información y explicación de todas las generalidades y los

principios de evaluación, así como del manejo de los formularios.  Esto implica adiestrar al

evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo

enseñado.

45

Una gran ayuda a este respecto es:

Establecer una mecánica de análisis o reflexión para quien califica, de forma que

identifique con facilidad los puntos débiles y los aspectos positivos de cada uno de

sus subordinados.

Revisar las partes esenciales de la misma.  Esto puede consistir, en parte, de

enseñar al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparación,

conducción y conclusión de la entrevista, los cuales serían adaptados al momento

de su uso.

b) Entrevistas de Evaluación

La entrevista de evaluación es la etapa más importante del proceso de evaluación de

desempeño. La entrevista brinda al gerente la oportunidad de analizar el registro de

desempeño de un subordinado y explorar áreas de posible mejora o crecimiento.

Asimismo, es la ocasión propicia para identificar las actitudes y sentimientos de los

subordinados de manera más minuciosa y, por lo tanto, es posible mejorar la

comunicación.

El propósito de la entrevista, el tipo de sistema de evaluación que se utiliza y la

organización del formato determinan en gran medida la manera de conducir esta

herramienta de evaluación. La mayoría de las entrevistas de evaluación pretende

retroalimentar a los empleados sobre lo bien que se desempeñan en sus puestos y los

planes de su desarrollo futuro. Las entrevistas deberán programarse con suficiente

antelación para permitir al entrevistado y al entrevistador prepararse para el análisis. Por

lo general, se estima que de diez días a dos semanas es un plazo suficiente.

Tres Tipos de Entrevista de Evaluación

Tal vez el autor que ha estudiado más a fondo los distintos enfoques de la entrevista de

evaluación de desempeño sea Norman R. F Maier. En su clásico libro “The Appraisal

Interview”, analiza las relaciones de causa y efecto en tres tipos de entrevistas, de

evaluación: decir y convencer, decir y escuchar, y solución de problemas.

46

b.1) Entrevista de Decir y Convencer: Las habilidades que demanda este tipo de

entrevista incluyen la capacidad de convencer al empleado de cambiar en una forma

prescrita. Quizás ello precise desarrollar nuevas conductas por parte del empleado y el

uso inteligente de incentivos de motivación del lado del evaluador o supervisor.

b.2) Entrevista de Decir y Escuchar: Las habilidades para este tipo de entrevista

incluyen la capacidad de comunicar los puntos fuertes y débiles del desempeño de un

empleado en el puesto durante la primera parte de la entrevista. En la segunda parte, se

exploran con detalle los sentimientos del empleado respecto de la evaluación. El

supervisor se mantiene en el papel de evaluador, pero el método requiere que escuche el

desacuerdo y que maneje las conductas defensivas, sin tratar de refutar declaración

alguna. El método de decir y escuchar supone que la oportunidad de liberar los

sentimientos de frustración ayuda a reducir o eliminar tales sentimientos.

b.3) Entrevista de Solución de Problemas: Las habilidades que se asocian con este

tipo de entrevista concuerdan con los procedimientos no directivos del método de decir y

escuchar, ya que escuchar, aceptar y responder a los sentimientos es esencial. Sin

embargo, este método va más allá del interés en los sentimientos del empleado; busca

estimular el crecimiento y el desarrollo mediante la discusión de problemas, necesidades,

innovaciones, satisfacciones e insatisfacciones que el empleado ha encontrado desde la

última evaluación del desempeño. Maier recomienda este método, ya que por lo general,

el objetivo de la evaluación es estimular el crecimiento y el desarrollo en el empleado.

Los gerentes no deben suponer que un único tipo de entrevista es apropiado para cada

sesión de revisión. Más bien, tienen que ser capaces de utilizar uno o más de ellos,

dependiendo del tema que se analiza o de la conducta que se evalúa. Hay que pensar

que la entrevista requiere un enfoque flexible.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad respecto de

su competencia y aptitud para conducir entrevistas y las concepciones erróneas sobre su

función de supervisor en relación con la evaluación. En este último aspecto, es importante

mencionar que existen supervisores que descuidan la formación de los empleados,

porque concentran su atención sólo en la producción o rendimiento.

 

47

v. Comunicación y Puesta en marcha del Plan

Después de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluación, deben

hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias, según sea más apropiado por el

número de personas, las mismas pueden tratar sobre:

La forma de tramitar los formularios de evaluación: Es decir, explicar cómo se

completarán los formularios y qué propósito tiene cada sección de cada grado o escala

presentada.

Dar instrucciones sobre cuándo debe efectuarse la entrevista, qué información del

formulario se facilitará al empleado, cuál es el fin de la entrevista, qué resultados deben

lograrse a través de ésta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluación: Aclarar quién atenderá las quejas,

cómo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qué fechas

pueden presentarlas.

Luego de proporcionar la comunicación adecuada, se debe poner en marcha el proceso

de evaluación indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados así

como las fechas en que se atenderán consultas individuales de los empleados sobre la

evaluación.

vi. Realizar la Entrevista de Evaluación

Se debe advertir que quizás no existan reglas fijas para realizar una entrevista de

evaluación, pero que aún en este caso, hay ciertos lineamientos que pueden incrementar

la aceptación de la retroalimentación, la satisfacción con la entrevista y la intención de

mejorar en el futuro por parte del empleado.

vii. Recepción del Formulario de Evaluación

Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluación a la

administración de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de

seguridad y confidencialidad  correspondientes.     Si  no  existe departamento  de

personal,  el procedimiento puede  ser descentralizado por departamentos de la empresa.

  

48

viii. Informe Final de Evaluación

Después de la entrevista, la administración de personal no debe proceder al archivo de

los formularios de evaluación, ya que el proceso evaluado no termina ahí. Antes bien, es

necesario que la administración examine, estudie y evalúe los formularios, las actividades,

los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluación para preparar un

informe final.

Dicho informe versa sobre diversos asuntos, como los siguientes:

Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias.

Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil.

Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los

buenos resultados de la evaluación.

Cambios o ajustes requeridos en otras fases de la administración de personal

(selección, colocación y entrenamiento).

Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de

los departamentos u otros aspectos de la empresa.

ix.  Retroalimentación de la Información Obtenida en la Evaluación

La evaluación de desempeño sirve como un elemento indicador sobre la calidad de la

labor realizada por el área de Recursos Humanos.

Si el proceso de evaluación advierte que un número significativo de colaborares

demuestra niveles de desempeño que aún se consideran deficientes, para el estándar de

excelencia descrito por la organización, pudiera suceder que muchos empleados se

sienten excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto

porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa. 

Estos problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos

Humanos al no seleccionar adecuadamente a los candidatos para las promociones o al

efectuar un análisis de puesto incompleto o erróneo.

Por lo tanto, este Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las

evaluaciones del desempeño, según sus propios criterios.

49

PARTE I

CAPÍTULO 2: “GESTIÓN POR COMPETENCIAS”

2.1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ORGANIZACIONES

En las organizaciones es fundamental desarrollar y mantener una ventaja competitiva,

entendiéndose por tal la creación de valor que es única para la organización; pero

conservarla significa impedir que ésta sea copiada por los competidores.

El mercado está sometido a constantes cambios, es por ello que se han realizado

estudios empíricos7para observar dónde está la fuente de la ventaja competitiva. Estos

estudios demostraron que el origen no depende sólo del entorno, sino que también

participan activamente las características internas de las compañías. Hoy, las empresas

disponen de recursos idénticos y tienden a nivelar sus técnicas de Gestión, unificando sus

principios de negocios, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros;

pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país.

Por ende, en este contexto se puede afirmar que, pareciera haber muy poco espacio

para innovar y desarrollar una ventaja competitiva. Aún así, queda mucho por hacer al

interior de las organizaciones, en cuanto a la ejecución de los procesos, la toma de

decisiones correctas, la gestión de las actividades y tareas de forma creativa, la

planificación para alcanzar los objetivos estratégicos de cada empresa, entre otras. Ahora

bien, ¿quiénes ejecutan estas acciones?, ¿quiénes hacen posible la reducción en los

costos y los aumentos en la rentabilidad?: el equipo de trabajo de la organización, sus

personas.

Con este nuevo enfoque, se modificó el proceso de dirección estratégica, analizando en

primer lugar los recursos con que cuenta la empresa y las capacidades que puede crear

a partir de esos recursos, luego se busca la estrategia que mejor explote dichas

capacidades.

7GOMEZ-MEJIA Luis, BALKIN David, CARDY, Robert., “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”. Pearson 3ª

Edición Educación. Madrid 2001

50

Por las razones expuestas, en el mundo corporativo existe una fuerte tendencia hacia la

gestión de los recursos humanos, que consiste en fortalecer las características del

personal que integra la empresa, en función de los puestos y las tareas que deben cubrir,

estrategias que finalmente conducen a que en la organización se genere la dinámica del

aprendizaje colectivo.

La gestión de los recursos humanos se orienta hacia un modelo basado en el análisis de

conductas: Las Competencias. El análisis estratégico debe orientarse al aprendizaje

colectivo de la empresa, especializándose en coordinar habilidades e integrar los

recursos. De tal manera que se consigue combinar el análisis interno con el externo,

entendiendo que los límites de crecimiento de la empresa no están en el entorno, sino en

su interior.

Según Boyatzis8 en “The Competent Manager: A Model for effective Performance” (1982)

quien define las competencias como, “una característica subyacente en una persona,

que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un

puesto de trabajo concreto y en una organización concreta”.

Esta definición establece tres puntos clave:

1. Comportamiento subyacente: Se incluye la competencia como un elemento que se

encuentra por debajo del umbral de lo observable, de tal manera que según Boyatzis, las

competencias no se pueden observar, sólo los comportamientos que se generan a través

de éstas.

2. Causalmente relacionada: Las competencias se relacionan de forma directa con la

conducta observable. Esto irá en favor del aumento de la fiabilidad en el sentido de dotar

a la prueba de mayor predictibilidad por el menor margen de error en los pronósticos. De

esta forma, algunos autores9 (ALLES, 2000) que hablan de “estándar de efectividad” para

referirse al grado de predicción de quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un

criterio general o estándar.

8BOYATZIS R., “The Competent Manager: A Model for Effective Performance”. John Wiley and Sons New York 19829Para ALLES, 2000, “los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana”. ALLES, Martha Alicia, “Dirección Estratégica de Recursos Humanos”, Ediciones Gránica. Buenos Aires. 2000

51

3. Organización concreta y trabajo concreto: Una de las características que distinguen

a las competencias es que son habilidades observadas “a medida” para cada

organización y puesto de trabajo. Mediante esta especificación se consigue aumentar el

grado de éxito en los pronósticos, ya que se disminuye la dispersión provocada por la

generalidad. De hecho, si coincidimos en un mismo nombre para una competencia, es

muy posible que los contenidos de ésta no sean los mismos para distintos puestos de

trabajo, ya que su propia idiosincrasia exige estándares diferentes.

Boyatzis (1982)10 establece una distinción entre lo que suponen las competencias de

actuación superior, aquellas que poseen los trabajadores con un desempeño excelente de

su función y las competencias umbral, las cuales son las básicas exigidas para desarrollar

el trabajo de forma media o adecuada al puesto.

En la misma línea se pronuncian Spencer & Spencer (1993)11 , ellos añaden un elemento

nuevo, que sostiene la tesis acerca de que parte de las competencias se encuentran

subyacentes y parte observables. Así las destrezas, habilidades y conocimientos serían

competencias visibles y fácilmente medibles. Otras competencias como los rasgos, las

aptitudes y valores y los motivos pertenecerían a un estrato difícil de observar a simple

vista. Sería necesaria la realización de inferencias que nos llevarían a predecir unas

determinadas habilidades que derivaríamos en unos comportamientos concretos.

Las Competencias se refieren a los comportamientos que se despliegan cuando se

ponen en práctica los conocimientos, capacidades y rasgos de personalidad. No existe

un acuerdo unánime sobre el significado del concepto de Competencia, por consiguiente

se entregarán dos definiciones al respecto:

1) Es una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada

con un buen o excelente desempeño en un puesto de trabajo concreto y en una

organización concreta.

10BOYATZIS R. “The Competent Manager: A Model for Effective Performance”. John Wiley and Sons New York 198211SPENCER L.M. and SPENCER S.M., Competence at Work, New York: Wiley. 1993.

52

2) Es un conjunto de comportamientos observables en una persona, que están

causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo

concreto y en una organización concreta12.

Figura Nº7 Modelo del Iceberg Conductual

Fuente: Spencer & Spencer, 199313

Levy Leboyer (2003) 14 las describe como “repertorios de comportamientos que

algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en

determinada situación”. Son conjuntos estabilizados de saberes y savoir faire en tareas

o situaciones de trabajo concretas y en una organización estandarizada y que superan los

límites del funcionamiento cognitivo. Esta definición se relaciona más con aquellos

investigadores que estudian las competencias “ad hoc”, en referencia a una organización

y puesto de trabajo concreto.

12PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Editorial Centro de

Estudios Ramón Arecés. S.A. Madrid 2001. 13SPENCER L.M. and SPENCER S.M., Competence at Work, New York: Wiley. 1993.

14LÉVY-LEVOYER, Claude, “Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas”.

Gestión 2000, S.A. Barcelona 2003.

53

Comportamientos observables

Definición 2)

Competencias

Capacidades y habilidades Rasgos de personalidad Definición 1) Conocimientos

Motivos

Los recursos aportados por las personas son: la experiencia, el conocimiento, la

propensión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad, la sabiduría de los individuos

asociados a la empresa y el capital social acumulado, derivados de la red de relaciones

que posee un individuo.

Las organizaciones son hoy día capaces de recolectar la información y transformarla en

oportunidades, por lo tanto, el conocimiento es un elemento fundamental. La formación

eficaz puede mejorar el rendimiento, la moral de los trabajadores y el potencial de la

organización15.

2.2 UNA MIRADA DESDE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, HASTA

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La administración de recursos humanos (ARH) tradicional o “los departamentos de

personal”, estaban destinados a cumplir con las exigencias legales, se preocupaban de la

relación de la organización con los sindicatos, de la coordinación con los demás

departamentos, en suma se ocupaban de actividades burocráticas y operacionales.

En la actualidad, surgen los equipos de gestión con personas, las antiguas tareas

operativas se transfieren a terceros, y las tareas tácticas a los gerentes de línea, quienes

se convierten en gestores de personas.

En nuestros días, el objetivo fundamental de la ARH es proporcionar consultoría interna

para que los gerentes de línea elijan, entrenen, motiven, lideren, evalúen y recompensen

a sus colaboradores, creando la mejor empresa que les otorgue la mejor calidad en el

trabajo.

Tratar a las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una solución para las

organizaciones. Actualmente, las personas se constituyen como socias de la

organización.

15GOMEZ-MEJIA Luis, BALKIN David, CARDY, Robert., “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”. Pearson 3ª

Edición Educación. Madrid 2001

54

Las empresas están ampliando su visión y su actuación estratégica, entendiendo que

cada proceso que llevan a cabo, requiere de la participación de diversos socios:

proveedores, inversionistas, clientes. Los socios están dispuestos a invertir sus recursos

en la medida que obtienen retornos satisfactorios.

Los accionistas e inversionistas eran los socios privilegiados, pero actualmente esta visión

está siendo sustituida por otra en la que prima un equilibrio entre los participantes,

considerando a todos los socios indispensables para el éxito de la institución. Desde esta

visión, el socio más cercano a la organización es el “colaborador” que está dentro de ella

y que le da su dinamismo.

Por lo tanto, es básico considerar a las personas como recursos organizacionales o como

socios de la organización. Como tales, son las personas las que proveen a las

compañías de conocimientos, habilidades y capacidades, en definitiva de la inteligencia

para tomar decisiones, constituyendo el capital intelectual de la organización.

Para que una organización adopte este punto de vista, debe considerar tres puntos

fundamentales:

1) Que las personas son seres humanos dotados de inteligencia, emoción y

personalidad propia.

2) Que las personas son activadores inteligentes de los recursos organizacionales,

elementos impulsores de las actividades y procesos.

3) Que las personas son capaces de conducir la organización al éxito o al fracaso,

invirtiendo esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso y otros, que debe ser

recompensados con la recepción de retornos como salarios, incentivos financieros,

crecimiento profesional, entre otros.

55

La gestión de las personas contribuye a mejorar la empresa y es la función que permite la

colaboración eficaz de las personas en pos de los objetivos organizacionales. Entre los

aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas, se pueden definir los

siguientes:

a) Favorece la obtención de los objetivos estratégicos y el cumplimiento de la misión.

b) Proporciona competitividad a la institución.

c) Provee empleados bien entrenados y motivados.

d) Permite el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el

trabajo.

e) Desarrolla y mantiene la calidad de vida en el trabajo.

f) Administra el cambio.

g) Establece políticas éticas y desarrolla comportamientos socialmente responsables.

El trabajo y las personas están fuertemente unidos, debido a la importancia que el trabajo

tiene sobre los individuos. Las personas dependen de las organizaciones en las que

trabajan para alcanzar sus objetivos, y las organizaciones dependen de las personas

para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los

mercados y alcanzar sus metas organizacionales. Las dos partes mantienen una relación

de mutua dependencia que les reporta beneficios recíprocos.

Tradicionalmente la relación entre las personas y el ámbito empresarial era considerada

conflictiva, pues se creía que los objetivos de ambas eran incompatibles. Pero, se ha

comprobado que las instituciones que desean alcanzar sus objetivos de forma eficiente,

deben canalizar eficientemente los esfuerzos de sus miembros, para que éstos también

alcancen sus propios objetivos16. En estos momentos el vínculo “personas –

organizaciones” requiere de negociación, participación y sinergia de esfuerzos. En este

sentido, nace un nuevo concepto, como es la gestión de los recursos humanos por

competencia y el desarrollo del talento humano.

16CHIAVENATO, Idalberto, “Gestión del Talento Humano”. 1ª Edición Mac Graw – Hill Colombia. 2002.

56

2.3 LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

El terreno de especialización de recursos humanos mejor cotizado en el último tiempo es

la Gestión por Competencias, que se refiere a “la manera más efectiva de unificar las

prácticas de recursos humanos con las prácticas del negocio”17, concepto que

contiene tanto a las personas como a sus comportamientos.

Las Competencias se refieren a los comportamientos que se despliegan cuando se

ponen en práctica los conocimientos, capacidades y rasgos de personalidad.

La Gestión por Competencias es costosa y demanda un determinado plazo para su

implementación, pero aún así, el impacto en los resultados es notable y tiene efectos

sostenidos en el tiempo18.

En la gestión de competencias confluyen diversos elementos que actúan en forma

holística, éstos son: selección de personal, detección de necesidades de entrenamiento y

capacitación, planificación del desarrollo, detección de potencial, identificación de

talentos, evaluación del desempeño, reconocimientos y promociones, reubicación y

despidos.

Para que los colaboradores alcancen el objetivo estratégico de la organización, se

desarrollan competencias o características personales. Éstas dependen de ciertos

aspectos, especialmente en la dimensión procedimental o saber hacer, donde se

necesitan destrezas y habilidades. Las destrezas se adquieren por el desarrollo de su

aprendizaje y por la repetición; y las habilidades son atributos relativamente estables de

las personas, que se traen al momento de nacer, como los talentos.

17SARACHO José María, “Un Modelo General de Gestión por Competencias – Métodos y metodologías para la

identificación y construcción de competencias”; Ediciones Ril, 1ª Edición, Chile 2005.

18PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Editorial Centro de

Estudios Ramón Arecés. S.A. Madrid 2001

57

Las dificultades en desarrollar competencias están relacionadas más con los

componentes de las habilidades, porque se deben modificar algunos aspectos como la

personalidad, los talentos innatos, los intereses, etc. Éstas implican un proceso más

profundo y de largo alcance que en el caso de las destrezas19. Lo anterior se puede

sintetizar a partir de las siguientes definiciones:

Características Personales: Conocimientos, destrezas, capacidades, rasgos,

motivos, etc.

Actividades Claves: Son las que conducen al logro de resultados que impactan

positivamente en la organización.

Alto Nivel de Eficacia: Desempeñar la actividad no de cualquier manera, sino del

modo más favorable para la organización. Esto se explicita en forma gráfica en los

siguientes esquemas:

Figura Nº8 Los Componentes de las Competencias20

Poder Hacer

(Recursos)

Querer hacer Saber

(Actitud) (Conocimiento)

HACER

(Competencias)

Saber Estar Saber Hacer

(Intereses) (Habilidades)

Fuente: Adaptado Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Berrocal, año 2001.

19PELUFFO Martha, CATALAN Edith, “Introducción a la Gestión del Conocimiento y su Aplicación al Sector Público”.

Series CEPAL Santiago, Chile 2002.

20PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Editorial Centro de

Estudios Ramón Arecés. S.A. Madrid 2001.

58

Como se muestra en el siguiente esquema, los comportamientos están cimentados por

los conocimientos, destrezas, habilidades, motivaciones y actitudes de las personas.

Figura Nº9 Pirámide de las Competencias

Fuente: Adaptado Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Berrocal, año 2001.

En este sentido, las organizaciones deben maximizar las competencias en las personas,

el concepto de capacitación o formación es un proceso de interpretación, que permite

comprender la realidad, desarrollar a las personas, transformando su ambiente laboral,

permitiéndoles el aprendizaje de las habilidades necesarias para su crecimiento

profesional y personal. No obstante, no se puede ignorar que el compromiso de cada

persona con su desarrollo y el de la organización es el factor que más injerencia tiene en

el éxito de ésta. “El desarrollo de competencias comprende todas las actividades

organizacionales destinadas al cambio, que las personas deben experimentar para

pasar de un nivel determinado de competencias a otro superior21.” Las actividades

son: Entrenamiento, Capacitación, Desarrollo Individual, Planificación de la Carrera,

Planificación de la Sucesión.

21SARACHO José María, “Un Modelo General de Gestión por Competencias – Métodos y metodologías para la

identificación y construcción de competencias”; Ediciones Ril, 1ª Edición, Chile 2005.

59

Existen diversos enfoques para identificar competencias, éstos responden a las diferentes

necesidades detectadas y de su contexto, por ejemplo, se debe definir si se desea

implementar estrategias, desarrollar una carrera funcional, o desarrollar un currículum22.

2.3.1 Modelos de Competencias

En su origen se distinguen tres corrientes provenientes de Europa y Estados Unidos, las

que darán lugar a diversas formas de entender la Gestión por Competencias y a

posteriores clasificaciones y aplicaciones. (Vargas et al, 2001) 23 “Aptitudes y

habilidades”

Aunque inicialmente, estas corrientes partían de fundamentos distintos, el desarrollo y la

investigación han generado una visión más enfocada a modelos holísticos. (Mertens,

2000) 24

Entre los modelos utilizados se destacan los siguientes25:

a) Modelo Conductista

El modelo conductista se basa en la identificación de las capacidades que posee la

persona y que lleva a desempeños superiores dentro de la organización. Inicialmente se

aplicaba a los niveles más directivos en la organización, aunque actualmente se

generaliza a las capacidades que hacen que un desempeño sea excelente en cualquier

empleado.

22PELUFFO Martha, CATALAN Edith, “Introducción a la Gestión del Conocimiento y su Aplicación al Sector Público”.

Series CEPAL Santiago, Chile 2002.23VARGAS, J. Las reglas cambiantes de la competitividad global en el nuevo milenio. Las competencias en el nuevo

paradigma de la globalización. En: Revista Iberoamericana de Educación. “De los lectores”. OEI. http:// www. oei.es

(2001).24MERTENS L., “La Gestión por Competencia Laboral en la empresa y la Formación Profesional Madrid:

Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI)”, 2000.25ALLES Martha Alicia., “Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias Ediciones”. Gránica. Buenos

Aires. 2006.

60

b) Modelo Funcionalista

“Su orientación se establece en el fenómeno causal, es decir, las competencias se

conciben a partir de la identificación de las relaciones existentes entre problema –

resultado - solución”. (Benavides, 2002)26. Este modelo se enfoca en desempeños

concretos y predefinidos que la persona debe llegar a evidenciar en un puesto de trabajo,

derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo.

Su gran aporte al modelo de competencias se asocia a los análisis contextuales y de

organizaciones parecidas en diferentes ámbitos, lo que ha permitido la

internacionalización de las competencias. Ha servido a la creación de mapas

competenciales con múltiples aplicaciones derivadas de la elaboración de planes de

carreras, recorridos retributivos y la estandarización de competencias laborales (Nacional

Vocational Qualifiation).

Whiddett (1996) 27 expone las diferencias existentes entre este modelo y el que propone

Boyatzis, éste se enfoca fundamentalmente en las características internas de la persona

en función a las necesidades de la organización. Así describe las divergencias

pesquisadas en ambos modelos.

Figura Nº10 Comparación de Competencias Americanas y Europeas

Modelo conductual Modelo constructivista

Origen EEUU EUROPA

Propósito Identificación de las actividades

superiores

Identificación de los

estándares mínimos

Centrada En la persona y la organización En el puesto de trabajo

Resumida en Características personales Tareas

Objetivos prioritarios Los Directivos Todos, excepto los

directivos

Fuente: Widdett (1996) en Wood 2002

26BENAVIDES Olga, “Competencias y Competitividad. Diseño para organizaciones Latinoamericanas”. Editorial Mac

Graw – Hill Interamericana. Colombia. 2000.27WHIDDETT, Steve y HOLLYFORDE Sarah, The competencies handbook.Londres, Institute of Personnel and

Development, 1996.

61

c) Modelo Constructivista

En Francia se gestó otro modelo de competencias representado por los autores

LeBoterf (1994)28 y Levy – Leboyer (1993)29. Éste tuvo su origen en la necesidad de

solucionar las disfuncionalidades que ocurren en la organización a través de la

capacitación de los empleados, construyendo competencias ocupacionales desde la

función (funcionalista), pero concediendo la misma importancia a la persona, sus

intereses, motivaciones y posibilidades, creando escenarios de construcción grupal.

Como comenta Benavides (2002)30 su aporte es fundamentalmente metodológico

“considerando que su orientación fundamentalmente se establece con criterios

constructivistas participativos”.

Defienden la evaluación de competencias, pero no sólo desde la perspectiva de la

organización, sino también de las necesidades del propio individuo. De esta forma se

originan los “balances de competencias” (Levy-Leboyer, 1993), que son procedimientos

que detectan las competencias de los individuos con el propósito de gestionar sus propias

carreras profesionales.

Pereda y Berrocal (2001)31 señalan que los autores franceses consideran la competencia

como “comportamiento observable”, medible en la correcta realización del trabajo. Esto

supone un planteamiento diferencial, ya que se incrementa la fiabilidad de medición y se

reducen los márgenes de error al no realizar planteamientos de “comportamientos

subyacentes” planteado por Boyatzis (1982) 32. No obstante, en este aspecto coinciden

en la visión que plantean Spencer y Spencer.

28LE BOTERF G., "Diseño de la estrategia empresarial". Gestión 2000. Barcelona, 1994.

29LÉVY Leboyer, C., “Le bilan de compétences.: Les Éditions d’Organisation”. Paris1993.

30BENAVIDES Olga, “Competencias y Competitividad. Diseño para organizaciones Latinoamericanas”. Editorial Mac

Graw – Hill Interamericana. Colombia. 2000.

31PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Editorial Centro de

Estudios Ramón Arecés. S.A. Madrid 2001.

32BOYATZIS R., “The Competent Manager: A Model for Effective Performance”. John Wiley and Sons New York

1982.

62

Figura Nº11 Comparación de las distintas teorías y escuelas en Relación al grado de

observación de las competencias

Autores Elementos Subyacentes Elementos observables

Levy – Leboyer Rasgos, Actitudes y Motivos. Conocimientos y Aptitudes

Spencer &

Spencer

Aptitudes, Rasgos,Actitudes, conocimientos y motivos.

Comportamiento yCompetencias

Boyatzis Aptitudes, Rasgos, Actitudes, Conocimientos, Motivos y Competencias.

Comportamiento

Fuente: Adaptado de MORON, 200533. las competencias como herramienta para el cambio cultural en una Organización

Leboyer (2003)34 reflexiona sobre la idea de las competencias individuales como

complemento de las competencias organizacionales, que resume la idea fundamental del

modelo constructivista: “Las competencias de la empresa están constituidas ante

todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual

que, a otra escala, las competencias individuales representa una integración y una

coordinación de savoir – faire, conocimientos y cualidades individuales, de ahí la

importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias

individuales, tanto actuales como potenciales”.

Figura Nº12 Diferencias entre modelo conductual y constructivista

Modelo conductual Modelo constructivista

Origen Búsqueda de desempeñossuperiores

La empleabilidad

Herramientas Entrevistas: IncidentesCríticos, focalizadas.

Tests de aptitudes y C.I.

Orientación competencial Genérica Individualizada

Se originan para Organización Individuo

Centrada En los puestos de trabajo En los procesos deaprendizaje de personas

Fuente: Morón 2005

33MORÓN, Carlos, “Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una Organización”. Barcelona

2005.

34LÉVY-LEVOYER, Claude, “Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas”.

Gestión 2000, S.A. Barcelona 2003.

63

2.4 INTRODUCCIÓN A LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

La evaluación de competencias laborales se integra en los procesos de gestión de

recursos humanos, ubicándose tanto en la selección de personal como en la gestión del

desempeño.

“La competencia se ha definido como una característica subyacente en una

persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto

de trabajo” (Boyatzis, 1982)35. Tomando en consideración los componentes de la

competencia, Le Boterf (2000)36 la define “como una construcción a partir de una

combinación de recursos (conocimiento, saber hacer, cualidades o aptitudes), y

recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son

movilizados para lograr un desempeño”. Podría decirse que “posee competencia

profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias

para ejercer una profesión, puede resolver problemas profesionales de forma

autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en

la organización del trabajo” (Bunk, 1994, 9) 37.

El modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993) 38 recoge seis grupos de

competencias genéricas:

Figura Nº13 Competencias Genéricas

Grupos Competencias genéricas

Competencias de desempeño y

operativas

-Orientación al resultado.

-Atención al orden, calidad y perfección.

-Espíritu de iniciativa.

-Búsqueda de la información.

35BOYATZIS R.,“The Competent Manager: A Model for Effective Performance”. John Wiley and Sons New York 1982.36LE BOTERF G., “Construire les competentes individuelles et collectives”. París: Editions d’Organisation. 2000.37BUNK G. P., “La transmisión de competencias en la formación y perfeccionamiento profesionales en la RFA”. Revista Europea de Formación Profesional” 1, 8-14. 1994.38SPENCER L.M. and SPENCER S.M., Competence at Work, New York: Wiley. 1993.

64

Competencias de ayuda y servicio -Sensibilidad interpersonal.

-Orientación al cliente.

Competencias de influencia-Persuasión e influencia.

-Conciencia organizativa.

-Construcción de relaciones.

Competencias directivas

-Desarrollo de los otros.

-Actitudes de mando: asertividad y uso del

poder formal.

- Trabajo en grupo y cooperación.

- Liderazgo de grupos.

Competencias cognitivas

-Pensamiento analítico.

-Pensamiento conceptual.

-Capacidades técnicas, profesionales y

directivas.

Competencias de eficacia personal

-Autocontrol.

-Confianza en sí mismo.

- Flexibilidad.

-Hábitos de organización.

Fuente: Adaptación Spencer y Spencer (1993)

Teniendo en cuenta la vinculación de las competencias a puestos de trabajo concretos,

las competencias habrán de diversificarse en función de los diferentes puestos

considerados en una organización y de acuerdo también con las funciones y tareas

específicas definidas para los mismos. A este respecto, Hooghiemstra (1992)39 sugería

una serie de competencias genéricas diferenciando entre distintos niveles de

responsabilidad dentro de una organización, al tiempo que establecía un proceso para la

definición del perfil de competencias específicas de cada organización. En el cuadro se

recoge la clasificación realizada en función de los puestos de ejecutivo, director o

empleado.

39HOOGHIEMSTRA Tjerk, “Gestión integrada de recursos humanos”. Ediciones Deusto; España 1992.

65

Figura Nº14 Competencias generales según puesto ocupado

Puesto Competencias

Ejecutivos -Razonamiento estratégico.

- Liderazgo del cambio.

-Gestión de las relaciones.

Directores - Flexibilidad.

- Introducción del cambio.

-Sensibilidad interpersonal.

-Delegación de responsabilidades.

- Trabajo en equipo.

- Transferibilidad a diferentes entornos geográficos.

Empleados - Flexibilidad.

-Motivación para buscar información y capacidad de

aprender.

-Orientación hacia el logro.

-Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo.

-Colaboración en grupos multidisciplinares.

-Orientación hacia el cliente.

Fuente: Adaptación Hooghiemstra, 1992.

Aún así, la definición de competencias exigibles a quienes van a desempeñar una

determinada tarea ha de descender a niveles de concreción mayores.

La identificación de las competencias propias de un puesto de trabajo constituye una de

las primeras actuaciones que deben cubrirse en el ámbito de la gestión de los recursos

humanos, y que forma parte de la descripción de los puestos de trabajo de la

organización. Esa descripción del perfil competencial propio de un puesto de trabajo será

precisamente la referencia común a la hora de llevar a cabo la evaluación de

competencias.

66

2.5 ETAPAS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS40

En la II Conferencia Internacional sobre Gestión por Competencias, se proponen las

siguientes etapas para su implementación:

1. Plantear la estrategia

• Analizar la relevancia y viabilidad del programa

• Escoger un líder/coordinador del proyecto

• Delimitar el alcance del programa (Ámbitos de la GRH donde se aplicarán las

competencias y colectivos a los que se extenderá su aplicación)

• Definir el “modelo de gestión”: Identificar los valores y las áreas de conocimientos que

deben completar el modelo de competencias

• Concretar los objetivos y los recursos necesarios

2. Diseñar el programa

• Construir/adaptar el modelo de competencias (Un diccionario con definiciones e

indicadores de conducta y/o una escala de grados)

• Diseñar los instrumentos para evaluar las competencias y establecer las prioridades de

desarrollo (Identificar las competencias que es más prioritario o eficiente seleccionar y/o

desarrollar)

• Preparar/adaptar los procesos, actividades y métodos más adecuados para las

aplicaciones previstas (Selección, formación, etc.)

• Obtener los recursos necesarios

3. Preparar a la organización

• Formar al personal especializado (técnicos de selección y formadores)

• Informar, capacitar e involucrar a los directivos y mandos

• Repensar los procedimientos y sistemas no congruentes

4. Iniciar las aplicaciones (Cambios en el sistema de selección; Despliegue de todo el

conjunto de actividades de formación y autoaprendizaje, etc)

5. Evaluar los resultados/efectos de los cambios introducidos

40 Extraído de II Conferencia Internacional sobre Gestión por Competencias. Londres, Octubre 1998

67

• Poner en marcha el proyecto de investigación. Supone establecer indicadores de

eficiencia y eficacia de la organización sobre los que pueda medirse el impacto de la

gestión por competencias, a partir de su evaluación antes y después del cambio.

• Establecer los mecanismos que faciliten el aprendizaje organizativo y la introducción

continua de mejoras.

2.6 CONCEPTO Y SENTIDO DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

La evaluación de competencias puede entenderse como un proceso por el cual se recoge

información acerca de las competencias desarrolladas por un individuo, para

posteriormente, comparar éstas con el perfil de competencias requerido por un puesto de

trabajo, de tal manera que pueda formularse un juicio de valor sobre el ajuste al mismo.

Las competencias de los individuos son evaluadas antes de su incorporación a una

organización, cuando se realiza la selección de personal, y además la evaluación de

competencias estará presente a lo largo de la vida laboral del sujeto, como medio para

valorar su desempeño en el puesto de trabajo o sus posibilidades de desarrollo.

La presencia de la evaluación a lo largo de la vida laboral del sujeto responde a las

finalidades que se atribuyen a la misma. Adoptando la distinción que hacen Grados,

Beutelspacher y Castro (2006)41, podríamos afirmar que la evaluación tendría dos

finalidades u objetivos básicos: uno de tipo psicosocial y otro de tipo administrativo. Desde

el punto de vista psicosocial, la evaluación contribuye al desarrollo individual y a la

adaptación de las personas al ambiente laboral. Con este fin, la evaluación pretende

conocer el rendimiento de los empleados, su conducta, sus cualidades, deficiencias,

logros o su potencial de desarrollo. Desde el punto de vista administrativo, la evaluación

sirve a la selección del personal más adecuado para cubrir los puestos de trabajo de la

organización, a la toma de decisiones sobre incrementos salariales o la puesta en marcha

de acciones formativas, entre otros propósitos.

41GRADOS J, BEUTELSPACHER O y CASTRO M., “Calificación de Méritos. Evaluación de Competencias Laborales”.

Editorial Trillas, S.A. de C.V México, D.F 2006.

68

La evaluación de competencias tiene una utilidad42 clara en el marco de las

organizaciones laborales, actuando como verdadero eje de las políticas desarrolladas en

materia de gestión de recursos humanos. Considerando las dos finalidades básicas que

se han descrito en el párrafo anterior, es posible concretar una serie de beneficios y

funciones que cubre específicamente la evaluación de competencias laborales, cuando se

enfoca la cuestión desde el punto de vista de la organización, de los trabajadores o de

quienes desempeñan responsabilidades de supervisión.

Figura Nº15 Utilidad de la evaluación de competencias laborales

Para la organización -Para fundamentar la planificación de los

recursos humanos.

-Como base para la selección de nuevo

personal.

-Como parte de la evaluación del personal.

-Para informar a la dirección sobre las

actividades del personal.

-Como base para la adopción de criterios en

materia de política de personal (promoción,

salario, corrección de deficiencias, etc.).

-Como forma de determinar el grado de

integración del personal con las finalidades y

con la cultura de la organización.

-Para motivar al trabajador hacia un mayor

entendimiento de los principios y objetivos de

la empresa.

-Para propiciar la comunicación jefe-

subordinado acerca del puesto de trabajo y de

la realización de las tareas propias del mismo.

-Para identificar necesidades de capacitación

y desarrollo personal.

Para los trabajadores -Para conocer su situación en relación con las

42GRADOS J, BEUTELSPACHER O y CASTRO M., “Calificación de Méritos. Evaluación de Competencias Laborales”.

Editorial Trillas, S.A. de C.V México, D.F 2006.

69

competencias exigidas por el puesto de trabajo

que ocupa.

-Como punto de referencia para identificar

competencias que deben mejorarse o

desarrollarse.

-Para comprobar que sus competencias

laborales son apreciadas por la organización.

-Como medio para lograr una mejor situación

dentro de la organización. (promoción,

incentivos, etc.)

Para los supervisores -Como vía para una evaluación sistemática de

las personas.

-Como medio de comprobar que el

desempeño de los trabajadores contribuye a

los fines y metas de la organización.

-Para valorar el potencial de las personas y lo

que puede esperarse de ellas.

-Para la adopción de decisiones imparciales a

la hora de determinar incrementos salariales,

ascensos, traslados, etc.

-Como coadyuvante para lograr mejores

relaciones y mejor comunicación con los

subordinados.

Fuente Adaptada de Grados, Beutelspacher y Castro, 2006.

70

2.6.1 Evaluación para la selección

La selección de personas para cubrir un puesto de trabajo, pretende identificar entre los

candidatos disponibles a quienes poseen las capacidades exigidas para el desempeño

eficaz de éste, a fin de que su participación en la organización contribuya realmente a

que ésta concrete sus objetivos. Una forma eficiente de llevar a cabo esta tarea es la

adopción y desarrollo de un sistema de selección basado en competencias, según el cual

se evalúan las competencias de los candidatos a cubrir un puesto de trabajo.

Ésta exige la definición previa de las competencias necesarias para un adecuado

desempeño en el puesto que se pretende cubrir, y en segundo lugar la evaluación de

esas competencias en los candidatos al puesto. Asumiendo las tareas que señala Bethell-

Fox (1992) 43, se puede estimar la selección como un proceso en el que se distinguen las

fases descritas en los párrafos siguientes.

Figura Nº16 Proceso de selección basado en competencias

Fuente: Adaptado Bethell-Fox (1992)

43BETHELL-FOX Charles E., “Selección y contratación basadas en competencias”, en “Las Competencias, Clave para una gestión integrada de los Recursos Humanos”. Deusto, Bilbao. 1992.

71

a) El proceso de selección comenzaría con la definición de los criterios de

desempeño en el puesto a cubrir, para que conozcamos qué se espera que logre el

ocupante de un puesto de trabajo. El panel de expertos formado por miembros de la

propia organización, tanto quienes se encuentran jerárquicamente por encima del puesto

en cuestión, como quienes dependen de los resultados generados desde el mismo,

podrían establecer las exigencias del puesto de trabajo de acuerdo con los objetivos

propios dentro de la organización. Técnicas basadas en la observación o en la entrevista

personal también se han propuesto para desarrollar esta labor (Barranco, 2000) 44.

b) Una segunda tarea consistiría en identificar competencias personales que

contribuirían a alcanzar los criterios de desempeño. Un recurso para ello puede ser

considerar trabajadores que ya ocupan el puesto objeto de la selección, diferenciando

entre quienes destacan por su desempeño superior y quienes presentan simplemente un

desempeño adecuado. Con estos trabajadores resultará interesante la utilización de las

entrevistas de incidentes críticos, mediante las cuales se pide a los individuos que

reflexionen sobre situaciones laborales que resultaron exitosas y situaciones que no lo

fueron, para que analicen qué elementos contribuyeron a ello.

Cuando la selección se hace para puestos de nueva creación en la organización, la

identificación de competencias puede basarse en los listados de competencias genéricas,

eligiendo a través de expertos, sólo las que cuentan con más probabilidades de ser

relevantes para el puesto y fijando para ellas los niveles requeridos para un desempeño

superior.

c) Definido el perfil de competencias requerido, la siguiente actuación supone la

recogida de información sobre las competencias que poseen los candidatos. Esta

información se obtiene a través de técnicas como los tests, cuestionarios, entrevistas, y

ejercicios prácticos. Un modo de ajustar las competencias de los candidatos a las exigidas

para un desempeño superior en el puesto, consiste en dar a conocer, en el momento de

difundir la oferta para cubrir plazas, cuáles son las competencias exigidas, de tal manera

que se produzca la autoselección de candidatos y éstos se reduzcan a los que cumplen

cabalmente con el perfil demandado.

44BARRANCO F.J., “Marketing interno y gestión de recursos humanos”. Pirámide. Madrid 2000.

72

d) Por último, la selección requiere que se lleve a cabo una comparación entre las

competencias valoradas en los aspirantes y las competencias unidas al puesto de

trabajo que ha de cubrirse. En función de esa comparación podrá determinarse el grado

de idoneidad de cada aspirante al puesto.

La evaluación de competencias se haría por tanto, a través de la recogida de información

sobre el objeto evaluado, que en este caso son las competencias de las personas que

aspiran a ocupar un puesto de trabajo. La información recogida acerca de sus

competencias es valorada a partir de su comparación con las competencias exigidas para

el puesto, que son las exhibidas por quienes ya lo desempeñan con éxito, permitiendo

que se adopte un juicio de valor sobre el grado de correspondencia entre ambos términos

de la comparación.

2.6.2 Evaluación para la gestión de desempeño

El concepto de gestión de desempeño alude de forma global y holística a la forma en que

se dirige y gestiona al personal, con el fin de alcanzar las metas declaradas por la

organización, al tiempo que se mejora el desempeño de los empleados. Incluye aspectos

relativos a la planificación de desempeño, la evaluación del mismo y las derivaciones que

estos procesos tienen sobre la formación y el reconocimiento a las personas.

Figura Nº17 Procesos de la Gestión de Desempeño

Fuente: Adaptado Bethell-Fox (1992)

73

El desempeño expresa el modo en que un trabajador realiza las funciones y tareas que

tiene asignadas, de acuerdo con la misión y los propósitos fijados por la empresa, y

demuestra en el ejercicio de sus funciones poseer las competencias exigidas para el

puesto de trabajo que ocupa. La evaluación de desempeño puede atender por tanto a los

logros en el trabajo, medidos en términos de producción o consecución de objetivos, y a la

medida en que las competencias laborales que se asocian a un desempeño adecuado

han sido demostradas. La consideración de la dimensión personal, esto es las cualidades

y capacidades de los trabajadores, llevaría a explicar la consecución de los resultados

que se les exigen, por lo que la evaluación del desempeño basada en competencias

parece una opción adecuada en sí misma o formando parte de modelos mixtos que

consideran también los resultados.

De acuerdo con este planteamiento, la evaluación de competencias se enmarca en la

evaluación de desempeño, y tiene influencia en la gestión del mismo. La evaluación

responde a la definición de los perfiles de competencias para los diferentes puestos de

trabajo, a la vez que influye sobre la redefinición de los mismos y el planteamiento de

objetivos más elevados en cuanto a resultados y a desarrollo competencial.

De la evaluación se definen acciones en cuanto a la formación de los empleados y al

diseño de sus planes de desarrollo profesional. Por ello, cabe hablar de una evaluación

del potencial, que permitiría valorar las posibilidades que los empleados tienen de

ascender dentro de la organización o de asumir nuevas funciones.

Y, por último, de la evaluación de competencias se derivarían reconocimientos en el plano

salarial. Aunque en este tema en particular las organizaciones pueden ser algo más

reticentes, la adopción de un sistema de remuneración basada en competencias

supondría respaldar con seriedad la opción de la organización de definir un sistema de

competencias y procurar el desarrollo de las mismas en su personal.

La evaluación de competencias, enmarcada en la evaluación de desempeño, supone una

comparación entre las competencias demostradas por el individuo en su trabajo y las

competencias exigidas para un desempeño exitoso en el puesto que ocupa. Las posibles

discrepancias entre ambos términos de comparación indican la dirección en la que habrá

de avanzar el trabajador, para alcanzar un nivel óptimo en el desarrollo de sus

competencias laborales.

74

2.7 TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS45

La clasificación de las técnicas que pueden emplearse para este propósito podría hacerse

adoptando como criterio el tipo de información sobre el que se centran. De esta forma es

posible distinguir entre técnicas para valorar competencias que se apoyan prioritariamente

en rasgos o características de las personas, técnicas que evalúan el comportamiento de

las personas en sus puestos de trabajo, y otras que, pudiendo incluir la recogida de

informaciones como las anteriores, integran éstas con las opiniones de los propios

trabajadores o de otros miembros de la organización.

La evaluación de competencias privilegia aquellas técnicas que se apoyan en el

comportamiento de las personas en el puesto de trabajo o, en el caso de la selección de

personal, en cómo se desenvuelve ante situaciones prácticas reales o simuladas de

ejercicio laboral. Es decir, la verificación de los conocimientos, habilidades, valores que

integran la competencia laboral exigida para un puesto de trabajo ha de ponerse en

práctica en situaciones de desempeño laboral o lo más próximas posible a éste. El

abanico de métodos que podrían emplearse en la evaluación de competencias conforme

a la clasificación adoptada sería:

Figura Nº18 Técnicas para la evaluación de competencias laborales

Fuentes de información Instrumentos de evaluación

Experiencia práctica - Listas de verificación.

-Sistemas de escalas para la observación.

- Incidentes críticos.

-Simulación y ejercicios prácticos.

Características y experiencias del

evaluado

- Tests psicológicos.

-Recogida de información biográfica.

-Entrevista de evaluación.

-Portafolios.

Valoraciones del evaluado o de otros -Autoinforme sobre comportamientos.

45GIL FLORES Javier, “La Evaluación de Competencias Laborales”, Educación XXI, Nº010, Universidad Nacional de

Educación a Distancia. Madrid 2007.

75

miembros de la organización

-Balance de competencias.

-Evaluación de 360º.

-Evaluación de 180º.

Fuente: Adaptado de La Evaluación de Competencias Laborales, Gil Flores (2007).

2.7.1. Técnicas Basadas en el Análisis de la Experiencia Práctica

Un primer bloque de técnicas se apoya en el análisis del desempeño laboral de los

trabajadores, tomando como fuente de información la experiencia de trabajo real o

simulada. En este caso, el acceso a la información se realiza de modo directo, dado que

el evaluador observa directamente el modo en que se comporta el sujeto evaluado.

a) Listas de verificación (check lists): Consisten en un repertorio de cualidades,

conductas o comportamientos, a los que subyace una determinada competencia, sobre

los cuales el evaluador debe constatar su presencia o ausencia en el trabajador evaluado.

Una variante de las listas de verificación son las denominadas listas de preferencias, en

las que las diferentes afirmaciones sobre cualidades y conductas del sujeto se estructuran

en bloques, de modo que el evaluador debe elegir una o dos afirmaciones del bloque que

son las más ajustadas al desempeño del sujeto evaluado, y a veces también se elige la

afirmación con menor grado de ajuste.

b) Sistemas de escalas: Frente a la valoración de todo o nada que representan las listas

de verificación, los sistemas de escalas permiten evaluar en qué grado se posee un

determinado rasgo o se manifiesta una conducta. A través de la escala pueden reflejarse

los diferentes niveles de desarrollo alcanzados en cada una de las competencias objeto

de evaluación, desde el que representa un bajo nivel de competencia hasta niveles

superiores en la misma. Las escalas pueden ser utilizadas para registrar los resultados de

la observación y valoración del desempeño por parte de supervisores, compañeros o

subordinados.

76

Dependiendo del modo en que están construidas, las escalas pueden ser gráficas,

numéricas o verbales. En las primeras suele utilizarse una línea continua, donde se hace

una marca indicando la posición del sujeto en la competencia medida. Las escalas

numéricas señalan mediante números diferentes grados, fijando las posibles posiciones

en las que situaríamos su nivel de competencia. Por último, las escalas verbales

sustituyen los valores numéricos por expresiones que reflejan mayor o menor posesión

del rasgo o conducta objeto de evaluación. Para tal fin puede recurrirse a términos

graduados en función de la frecuencia (por ejemplo: siempre, frecuentemente, a veces,

nunca), la cantidad (por ejemplo: todo, mucho, bastante, poco, nada), la intensidad (por

ejemplo: fuertemente, de forma moderada, débilmente).

Las escalas verbales podrían sustituir los calificativos por una descripción de las

manifestaciones que definen cada grado en la escala de competencia.

La elaboración de este tipo de escalas para la evaluación de competencias supone un

conocimiento acabado del puesto de trabajo en el que son requeridas. El análisis del

desempeño de diferentes trabajadores puede ser el comienzo para identificar

comportamientos representativos de diferentes niveles de competencia y graduar los

mismos desde los que reflejan un menor a un mayor desarrollo.

c) Incidentes críticos: Entre las formas de registro a partir de la observación más

utilizadas para la evaluación de competencias laborales se encuentran los incidentes

críticos. Éstos consisten en la anotación de hechos singulares que ocurren en un

determinado momento y que resultan especialmente relevantes de cara a valorar el

desempeño de un individuo en su puesto de trabajo. El registro de incidentes críticos

puede realizarse de manera amplia, recogiendo aquellas actuaciones positivas o

negativas realizadas por el trabajador, o bien focalizarse en los hechos o conductas que

se relacionen con determinadas competencias que pretenden valorarse.

Al recoger hechos o circunstancias tal y como se han producido, el registro de incidentes

críticos tiene la ventaja de no estar sujeto a la apreciación del evaluador, como ocurre en

las escalas. Por otra parte, la acumulación de incidentes permite valorar el desarrollo

experimentado, durante un periodo prolongado, sin que influya la distorsión retrospectiva

que acompañaría a una valoración sobre hechos ocurridos en el pasado.

La traducción de los registros en una valoración o calificación numérica es posible

siguiendo diferentes vías. Una de las que pueden adoptarse cuando se valora a diferentes

77

personas consistiría en ordenar, mediante juicio de expertos, todos los incidentes

registrados para el conjunto de sujetos evaluados y asignar a cada individuo una

puntuación obtenida como media del rango que correspondió a los incidentes que ha

protagonizado.

d) Simulación y ejercicios de carácter práctico: Esta estrategia implica someter a

prueba a los sujetos evaluados planteándoles situaciones o casos prácticos parecidos, en

términos de competencias exigidas, a los que se viven en el puesto de trabajo, de tal

manera que puedan demostrar el nivel de competencia que poseen.

La utilización de este procedimiento se sugiere especialmente cuando no es posible la

observación en contextos reales, ya sea debido a que la evaluación de competencias se

debe realizar antes de la incorporación a un puesto de trabajo, enmarcada en procesos de

selección de personas, o bien porque la presencia de evaluadores en el escenario laboral

no es posible.

En la evaluación de competencias a partir de simulaciones y ejercicios prácticos se puede

recurrir a cualquiera de las técnicas anteriores para recolectar evidencias sobre las

competencias demostradas por los sujetos evaluados. La utilización de este tipo de

ejercicios junto con la administración de tests y la realización de entrevistas se integran en

procesos de selección denominadas centros de valoración (assessment centres), los

cuales suponen reunir durante uno o varios días a grupos de cinco o seis candidatos para

valorar sus competencias desde una variedad de perspectivas diferentes (Mitrani y otros,

1992)46. Esta modalidad propicia el empleo de técnicas grupales que suponen el

planteamiento de casos-problema, ante los cuales los sujetos han de demostrar

competencias para el trabajo en grupo, tales como liderazgo, negociación, facilitación del

consenso, resolución de conflictos, etc.

46MITRANI Y OTROS, “Las Competencias: Clave para la gestión de Recursos Humanos”. Ediciones Deusto, España

1992.

78

2.7.2. Técnicas basadas en características y experiencias de los sujetos

Además de las técnicas que toman como fuente de información el desempeño laboral, la

evaluación de competencias puede recurrir a otras que se basan en el análisis de las

características y experiencias del sujeto evaluado. En este caso, el evaluador no accede

directamente a la actuación del trabajador en su puesto, sino que valora ésta a partir de

sus características personales o a partir de la obtención de información mediada por los

sujetos acerca de su experiencia.

a) Tests: Los enfoques de rasgo, dominantes durante mucho tiempo en lo que se refiere

a la selección y evaluación de personas en las organizaciones, utilizan como principal

instrumentos los tests psicológicos. Su mayor utilidad se encuentra en la posibilidad de

detectar el potencial de desempeño del individuo en un puesto de trabajo, a efectos de

selección, promoción o definición de itinerarios formativos adaptados a sus posibilidades.

Entre los tests utilizados en la evaluación de competencias se encuentran los que miden

capacidad intelectual, aptitudes u otras capacidades tanto genéricas como

específicamente vinculadas al puesto de trabajo.

Junto a éstos, se utilizan inventarios de personalidad o de intereses profesionales,

recogiendo aspectos como motivación, introversión, extraversión, integración social,

habilidades sociales, autoestima, autoconcepto.

Durante años se ha recurrido a la evaluación psicológica de los sujetos, basada en una

serie de rasgos que constituyen buenos predictores de su rendimiento en el puesto de

trabajo. Desde el punto de vista de la evaluación de competencias, estos instrumentos

siguen siendo interesantes en la medida en que informan sobre capacidades, aptitudes o

rasgos de personalidad que están en la base de las competencias exigidas por el puesto

de trabajo.

b) Recogida de información biográfica: La aplicación de las historias de vida (o también

bioinformación) en el ámbito de la evaluación de competencias resulta válida y muy útil,

especialmente cuando se trata de seleccionar entre candidatos a un puesto de trabajo. La

información sobre experiencias pasadas de los sujetos, y en particular experiencias

formativas y laborales, es tomada como base para predecir la competencia que podrán

demostrar en el ejercicio laboral.

79

La construcción de las historias de vida puede iniciarse a partir de la recogida de

información mediante los impresos de solicitud que deben anexar quienes concurren a

postular a un puesto vacante. También las entrevistas, de las que nos ocupamos más

adelante en este apartado, constituyen una herramienta útil para reunir información sobre

la trayectoria seguida por los sujetos e inferir a partir de ellas el grado en que éstos

habrían desarrollado las competencias relevantes.

c) Entrevistas de evaluación: Las entrevistas permiten el acceso a información sobre las

actuaciones del sujeto en su puesto de trabajo o acerca de sus actitudes ante el mismo.

Éstas se prestan también para que el trabajador reciba retroalimentación acerca del

desarrollo logrado en relación con las competencias exigidas por el puesto de trabajo, y

para que se negocien compromisos que tiendan a garantizar la mejora continua.

En este caso, la entrevista de evaluación es un paso final dentro de un proceso que

incluye la recogida de información por otras vías: observación, autoinformes, incidentes

críticos, etc. Así, el evaluador llega a la entrevista conociendo cuál es el comportamiento

del trabajador en su puesto y cuáles son sus resultados.

La realización de la entrevista requiere de la existencia de un clima adecuado que facilite

la comunicación entre el evaluador y el evaluado. Generalmente, las organizaciones que

utilizan la entrevista lo hacen con una periodicidad anual. En la realización de la misma

cabe contemplar un proceso que incluye actuaciones previas y posteriores a la entrevista

en sí.

d) Portafolios: Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogen las

experiencias formativas y profesionales de un sujeto, con el fin de registrar

documentalmente las competencias adquiridas a lo largo del tiempo. El portafolios se

elabora de modo continuado, acumulando aquellas evidencias que permiten sustentar el

desarrollo de las competencias laborales del individuo. Entre los contenidos de un

portafolios pueden estar las titulaciones, diplomas o certificados obtenidos como

consecuencia de la formación seguida, certificaciones emitidas por los empleadores

acerca de la experiencia laboral de los sujetos y de las competencias demostradas en la

misma; la descripción de funciones realizadas o situaciones en las que ha tenido lugar el

desempeño laboral del sujeto; muestras de productos logrados a partir del trabajo

desarrollado; o reflexiones sobre su experiencia académica y laboral.

80

Para el individuo, la elaboración de un portafolios supone un ejercicio continuado de

reflexión y aprendizaje a partir de la experiencia personal, y provee de una base

adecuada para la comunicación y presentación de sus competencias o para la redacción

de un currículum vitae.

Del mismo modo, el portafolios puede constituir la base para la elaboración de proyectos

formativos y profesionales.

2.7.3. Técnicas Basadas en Valoraciones

Un tercer tipo de técnicas son las que utilizan como fuente de información a los propios

trabajadores que son evaluados o a otros miembros de la organización. En este caso, la

información manejada no surge directamente de las realizaciones prácticas de los sujetos,

sino que implica recoger las valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto

evaluado.

a) Autoevaluaciones: La autoevaluación es una técnica especialmente interesante para

evaluar competencias laborales, cuando se da a ésta una función formativa. Consiste en

hacer que el sujeto evaluado reflexione sobre sus ejecuciones en el puesto de trabajo y

llegue a explicitar una valoración acerca de sus competencias. Cuando el trabajador

participa de este modo en la evaluación, llegando a identificar por sí mismo qué

competencias no ha alcanzado en el grado que requiere el puesto de trabajo, se

encuentra más predispuesto y comprometido con su desarrollo que cuando estas

insuficiencias les son comunicadas por otras personas que ejercen el papel de

evaluadores.

La autoevaluación acostumbra a apoyarse en algún protocolo, inventario o cuestionario, a

través del cual se motiva al sujeto a reflexionar y valorar sobre una serie de aspectos

relativos a su desempeño laboral. En este sentido, la aplicación periódica de los

denominados cuestionarios de evaluación de competencias tiene además el valor de

propiciar en el sujeto la toma de conciencia sobre el desarrollo de sus competencias a lo

largo del tiempo.

A veces, la autoevaluación es complementaria a la evaluación que realizan agentes

supervisores, los cuales podrían utilizar el mismo protocolo de valoración. Las

apreciaciones del trabajador a través de la autoevaluación y de los evaluadores que

juzgan su competencia laboral sirven como punto de partida para el intercambio de

81

opiniones entre ambas partes, con el fin de llegar a compromisos consensuados sobre las

necesidades formativas del trabajador.

b) Balance de competencias: Esta técnica basada en la autoevaluación, supone la

instalación de un proceso por el que se guía a la persona para que identifique, seleccione

y se comprometa con aquellas opciones profesionales que resultan más coherentes con

sus propias competencias. El balance de competencias permitiría a las personas tomar

conciencia de sus propias competencias y motivaciones, facilitándole el camino hacia la

construcción de un proyecto profesional coherente con las oportunidades que ofrece el

mercado de trabajo (Rodríguez, 2006) 47.

Aunque ésta es una técnica propia de la orientación profesional, implica en sí misma una

actividad evaluadora que puede canalizarse hacia finalidades como la incorporación al

mundo laboral o el desarrollo profesional.

Alberici y Serreri (2005) 48 definen el balance de competencias “como un método de

análisis y autoanálisis asistido de las competencias y el potencial de una persona

de cara a la puesta a punto de un proyecto de desarrollo profesional, inserción

laboral o formación para la ocupación”.

El balance de competencias utiliza diferentes métodos de recogida de datos, incluyendo

tests psicológicos, entrevistas, biografías o la observación en el contexto laboral, entre

otros. Se reúnen datos sobre la historia profesional de los sujetos, destacando sus

experiencias profesionales y extraprofesionales, sus experiencias formativas,

competencias adquiridas, intereses y motivaciones.

En la elaboración del balance de competencias el sujeto aprende a describir y evaluar sus

competencias personales, profesionales y sociales, y a elaborar proyectos profesionales

que se basan en la comparación entre las competencias que posee y las exigidas por un

determinado perfil profesional.

47RODRÍGUEZ M.L., “Evaluación de competencias conductuales y su relación con la salud”. Revista Chilena de Psicología Clínica, 1(1), 12-28. Santiago de Chile 2006.48ALBERICI A. y SERRERI P., “Competencias y formación en la edad adulta - El balance de competencias”. LAERTES. Barcelona. 2005.

82

c) Evaluación de 360°

La evaluación integral (o de 360º), se trata de que un grupo de personas valore a otra por

medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores se traducen en

comportamientos observables y medibles en la persona, respecto del desarrollo diario de

su práctica profesional. Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado

de fiabilidad del sistema.

Este método de evaluación se desarrolla en el Capítulo III dada su importancia en la

evaluación por competencias.

d) Evaluación de 180°

La evaluación de 180º es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, sus

pares y eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluación de 360° en que no

incluye el nivel de subordinados.

La evaluación de 180° puede definirse como una opción intermedia entre la evaluación de

360° y el enfoque tradicional de la evaluación de desempeño representado por la relación

jefe-empleado o supervisor-supervisado, o dicho de otra manera, la relación de la persona

con su jefe directo.

Este método de evaluación se desarrolla en el Capítulo III dada su importancia en la

evaluación por competencias.

83

2.8 Problemas más frecuentes que suelen presentar las evaluaciones desempeño

Por otro lado, los problemas más frecuentes que suelen presentar las evaluaciones

desempeño son:

1. Dificultad en establecer objetivos individuales en algunos puestos por la vinculación de

su actividad con otras posiciones asociadas.

2. La existencia de evaluadores no formados en evaluación por competencias y

evaluación por desempeño, y su consiguiente incapacidad en establecer una valoración

fidedigna.

3. La tendencia a los sesgos o favoritismos por la relación directa entre rendimiento y

retribución económica.

4. La falta de credibilidad por parte de los sindicatos, que ven en esta herramienta una

amenaza implícita, juzgándola, en general como poco objetiva.

La evaluación del rendimiento basada en competencias debe ser un instrumento donde se

recojan conductas observables de la actuación del empleado.

Esta situación hace imprescindible la formación de los mandos intermedios y directivos en

competencias de tal forma que sean capaces de desarrollar la habilidad para detectar

indicadores de conducta que se traduzcan en competencias. Para su correcta aplicación

se hace necesario estandarizar los pasos a fin de ganar en objetividad y funcionalidad

como puente para la utilización de otros sistemas integrados de recursos humanos.

84

Figura Nº19 Proceso de implantación de un programa de Evaluación de Desempeño

Fuente: Pereda y Berrocal, 200149

49PEREDA Santiago, BERROCAL Francisca, “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Editorial Centro de

Estudios Ramón Arecés. S.A. Madrid 2001

85

PARTE I

CAPÍTULO 3: “EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 360º Y EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO DE 180º”

3.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 360º50

Todas las anteriores formas o métodos de evaluación permiten a cada evaluado, luego de

finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los

resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de

desempeño.

La diferencia de este método se basa en el hecho que la retroalimentación  no proviene

de una sola persona, llámese superior o evaluador, ésta proviene de un entorno global

que incluye al evaluado, a los niveles jerárquicos superiores, a los inferiores, a clientes y

otras personas incluso fuera de la organización.

Por lo tanto, esta retroalimentación se convierte en aceptable o creíble para el evaluado.

Esta forma ayuda a reducir los desvíos a partir de proveer una retroalimentación

balanceada dada la variedad de fuentes.

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la

mayor parte de las organizaciones obtiene de  cinco a 10 por colaborador

Las personas evalúan anónimamente al individuo en una amplia variedad de habilidades y

prácticas necesarias para un desempeño satisfactorio, para luego realizar un análisis a

través del cruzamiento de información que ayuda a identificar y observar claramente

cualquier desvío.

50ALLES Martha Alicia., “Desempeño por Competencias: Evaluación de 360 grados”. Ediciones Gránica. Buenos

Aires. 2005.

86

Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificado las

diferentes áreas necesarias para hacer una posición lo más productiva posible y

desarrollan encuestas en ese sentido.

Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posición jerárquica,

autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto

con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma anónima de tal forma, que el

evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseño sea de escoger la

mejor respuesta y  están divididas por áreas, aunque no siempre se les puede formular el

mismo enunciado, todo depende del contacto de esa persona con el colaborador.

Los resultados de cada área se llevan a términos porcentuales y también se promedian en

su conjunto para tener una valoración global del desempeño.

Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarán, de

gran manera, a identificar las áreas a mejorar, como también a que el colaborador

conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.

3.1.1Atractivo de las evaluaciones de 360º

Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participación de

los empleados y programas de ACT.  Al confiar en la retroalimentación de los

compañeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un

sentimiento de participación en el proceso de revisión y obtener informes más adecuados

del desempeño de los empleados. Debe garantizarse la confidencialidad de los

participantes y que los evaluados perciban que no se les está juzgando, ni se pretende

hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeño de toda la organización.

Este método nos puede ayudar a:

- Definir por área lo que piensan sobre el evaluado sus compañeros, sus superiores, los

clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.

- Definir las desviaciones.  Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de

superiores.

- Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.

87

- Graficar por área los resultados, pero si deseamos la opinión en conjunto, la podemos

graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

- En fin, si este sistema se implementa en una organización, sabremos exactamente

sobre qué áreas específicas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su

desempeño.

Figura Nº20 Pros y contras de la evaluación de 360°

Pros Contras

El sistema es más amplio porque reúne

respuestas provenientes de muchas

perspectivas.

La calidad de la información es mayor

(La calidad de la información o de los

entrevistados es más importante que la

cantidad).

Complementa las iniciativas de ACT

porque hace hincapié en los clientes y

los equipos, internos y externos.

Puede reducir los sesgos y prejuicios

porque muchas personas proporcionan

la retroalimentación y no sólo una.

La retroalimentación de compañeros y

terceros puede estimular el desarrollo

personal de los empleados.

El sistema es complejo porque combina

todas las respuestas.

La retroalimentación puede ser

intimidante y producir resentimientos si

el empleado advierte que los

entrevistados se han confabulado.

Pueden surgir opiniones encontradas, a

pesar de que todas ellas sean exactas

de acuerdo con el punto de vista de

quien lo emite.

El sistema requiere de capacitación para

funcionar correctamente

Los empelados podrían coludirse o

“jugar” con el sistema mediante

evaluaciones mutuas que carecen de

validez.

Los evaluadores podrían no asumir la

responsabilidad de sus actos si sus

evaluaciones son anónimas.

Fuente: Administración de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. – SNELL, Scott – SHERMAN, Arthur W.

88

3.1.2 Etapas en el proceso de evaluación de 360º

Las etapas que debe seguirse en un proceso de evaluación de 360° son las siguientes:

1. Definición de las competencias tanto cardinales como específicas críticas de la

organización y/o del puesto según corresponda.

Si una organización ha implementado un sistema de evaluación de desempeño, las

competencias o factores deben ser los mismos. Eventualmente, para la evaluación de

360º, pueden considerarse un número acotado de competencias. En este caso

específico sólo se incluyen para esta evaluación las competencias cardinales

(competencias generales o core competences).

2. Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario o formulario

de evaluación de 360º.

3. Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior, pares,

colaboradores clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores externos. Estos

últimos pueden incluirse o no. Es importante hacer hincapié en el carácter anónimo de

estas evaluaciones y que las mismas son elegidas por el evaluado.

4. Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y los evaluadores.

El relevamiento y posterior procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones,

que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la

confidencialidad de la información.

5. Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación de 360°.

Informes: Éstos se comunican abiertamente sólo al evaluado. La organización recibe

después un informe consolidado, acerca del grado de desarrollo de las competencias

del colectivo evaluado. La herramienta de evaluación de 360° consta de un

cuestionario/formulario de carácter anónimo, como ya se ha mencionado, en el que el

evaluador realiza dos apreciaciones:

i. Valorar la efectividad del evaluado en distintos aspectos, en condiciones normales

de trabajo. Es decir en su día a día. para ello deben consensuarse al interior de la

organización qué se desea evaluar.

ii. La segunda valoración se realiza también sobre las mismas competencias, pero en

condiciones especiales: estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad,

frecuencia, etc.

89

3.1.3 Participantes de la evaluación de 360º

Siguiendo a los autores mencionados, Edwards y otros, presentamos un esquema

explicativo sobre quiénes intervienen en un método 360°.

360º feedback o evaluación 360 “tradicional”.

Figura Nº21 Evaluación 360 “tradicional”

Fuente: “Desempeño por Competencias” ALLES, Martha, año 2005

Una persona, a la que se denomina “YO”, es evaluada por ocho sujetos diferentes:

1. Él mismo (autoevaluación)

2. Clientes internos

3. Personas que le informan (subordinados)

4. Clientes externos

5. Compañeros de trabajo, pares de su posición

6. Su supervisor

7. El jefe del jefe, es decir el nivel al cual notifica el jefe

8. Otras personas, por ejemplo proveedores

90

Para evitar que el método se torne burocrático, no evalúan todos a todos, sino que se

eligen uno o dos pares, dos supervisores, dos o tres clientes, etc., y no todos los

involucrados en cada nivel. Es importante observar que el empleado también se

autoevalúa. Un aspecto significativo para el éxito de este método recae en la elección de

los evaluadores. Tal elección deberá ser analizada según el caso, considerando la

empresa, el tipo de negocio y el momento en que ésta se encuentre en particular.

Los evaluadores u observadores serán siempre elegidos por el evaluado. El hecho de que

los evaluadores sean escogidos por el mismo evaluado es por cierto, uno de los puntos

que más sorprende cuando se implementa el proceso por primera vez.

Es importante señalar que el grado de aceptación del 360° feedback es más alto cuando

la evaluación la realizan al menos ocho personas. Cuantas más personas se involucren,

más altas serán la confiabilidad y la credibilidad. Los especialistas sostienen que, lo ideal

es incluir cuatro pares, cuatro subordinados, etc., es decir cuatro personas por grupo; de

este modo se alcanza un feedback más confiable y se asegura el anonimato de los

participantes. En el caso se tomaron tres por categoría, número que se considera el

mínimo indispensable.

3.1.4 Evaluadores

En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al

evaluado en acción como para poder estimar sus competencias. Así entonces, permitirán

comparar la autoevaluación con las mediciones realizadas por los observadores

(evaluadores).

Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los

diseñadores de la herramienta. Más adelante se presentarán distintos esquemas; el

evaluado tiene la libertad de elegir, por ejemplo, a cuáles de sus subordinados entregar

los formularios de 360°, pero no puede diseñar el esquema según su arbitrio. Esta

perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta y sobre todo en las

primeras aplicaciones debe ser oportunamente explicado a todos los participantes.

91

Posibles evaluadores

a) Clientes: este proceso brinda la oportunidad a los clientes internos y externos de tener

voz y voto en el proceso de evaluación. garantiza su imparcialidad; ellos pueden de

este modo seleccionar el criterio para juzgar su performance.

b) Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite

c) Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y

d) identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.

e) Supervisores: el proceso amplía la mirada del supervisor y le permite disminuir a la

mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.

f) Managers: les permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y

comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias

de otros participantes. Cada manager puede darle, a su vez, la utilización que

considere más efectiva.

g) El papel de la empresa: las empresas se vuelven más creíbles al implementar estos

procesos, la información discrimina fortalezas y debilidades, y permite conocer

discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.

En un alcance más amplio Claude Levy-Leboyer51 propone aún a familiares y amigos

como observadores en la evaluación de 360°.

3.1.5 Claves para el éxito de una aplicación de 360º

1. La herramienta

2. Una prueba piloto

3. Entrenamiento a evaluadores y evaluados

4. Los manuales de instrucción

5. Procesamiento externo

6. Los informes

7. La devolución a los evaluados

8. Seguimiento con los evaluados

9. Continuidad

51LÉVY-LEVOYER, Claude, “Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas”. Gestión 2000, S.A. Barcelona 2003.

92

3.1.5.1. La herramienta

Un adecuado diseño de la herramienta

La evaluación de 360º puede tener distintos alcances. En todos los casos, para que se

pueda considerar corno una evaluación de 360°, ésta debe darse idealmente según el

siguiente esquema:

Figura Nº22 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 360º

Fuente: “Desempeño por Competencias” ALLES, Martha, año 2005

Como ya se ha expresado, la evaluación de desempeño debe hacerse en relación con el

puesto, por lo tanto, las competencias deben ser las requeridas para éste.

Si una organización ha instaurado ambos sistemas, evaluaciones de desempeño y

evaluaciones de 360°, las competencias para evaluar cómo logró esos objetivos deben

coincidir, ya que en ambos casos son las exigidas para el cargo.

93

En el caso específico de evaluaciones de 360º puede existir una excepción, que se

corrobora cuando una empresa decide que las competencias por evaluar a través de un

esquema de 360º sean solamente las competencias cardinales. Si se tiene en cuenta que

las competencias cardinales conforman el cargo, la persona será evaluada sólo por las

competencias cardinales y no por las específicas. Como es obvio, las primeras

(competencias cardinales) son las mismas en ambas: la evaluación de desempeño,

usualmente ligada al sistema de compensaciones, y evaluación de 360°, para el

desarrollo de competencias.

Los detalles administrativos de un proceso de evaluaciones de 360° son fundamentales

para garantizar la confidencialidad del proceso y para que la misma, además de ser real,

sea vista de esta manera.

3.1.5.2. Una prueba piloto

La prueba piloto se puede implementar de diferentes maneras, por ejemplo con un grupo

de personas dentro de la organización y realizando una experiencia previa que valide el

formulario y las demás pautas fijadas para la evaluación. En grandes empresas se puede

elegir un área y aplicar primero en ella la herramienta, para luego extenderla a toda la

organización. Es muy importante la elección del área.

Algunos elementos que deben estar sujetos a un análisis exhaustivo son: que exista un

clima consolidado en cuanto a relaciones interpersonales y en lo posible un buen líder al

frente.

Otra opción es aplicar la evaluación de 360° al colectivo que la empresa determine como

foco de la actividad y en los distintos hitos de entrenamiento y evaluación. Es relevante

hacer notar que el primer año de aplicación, es algo así corno una “prueba piloto”. ¿Esto

qué quiere decir? Que si bien la puesta en marcha es real, como es el primer año de

aplicación todos los participantes pueden opinar y aportar ideas para delinear el sistema

definitivo de la empresa.

94

3.1.5.3. Entrenamiento a evaluadores y evaluados

La importancia del entrenamiento a todos los evaluadores, constituye un ámbito que no se

discute previamente, éste no se encuentra del todo instalado en todas las

organizaciones, por lo mismo, puede ocurrir que muy buenas herramientas pueden

fracasar o al menos no dar los frutos esperados.

a) El entrenamiento debe hacer foco en distintos puntos:

Las competencias, su apertura en grados, cómo debe interpretarse, los ejemplos.

b) El uso del formulario. Parece una recomendación superflua, pero es muy necesaria.

3.1.5.4. Los manuales de instrucción

Éstos son insumos muy importantes, sobre todo cuando se complementan con un buen

entrenamiento. Se sugiere lo habitual de cualquier instructivo, claridad y simplicidad. Para

este caso en particular es crucial la claridad en los ejemplos.

3.1.5.5. Procesamiento fuera de la organización

Para garantizar la confidencialidad del proceso, el consultor externo que lo llevará a cabo,

recibirá en sobre cerrado y por correo directamente de manos del evaluado cada uno de

los formularios confeccionados por los evaluadores.

3.1.5.6. Informe de la evaluación

Debe ser claro y suficientemente explicativo por sí mismo. Sólo habrá un ejemplar de

informe de evaluación que será remitido al participante por el consultor responsable del

proceso de evaluación de 360°.

El informe debe instar a la reflexión personal, por lo cual contenido y presentación deben

transmitir los conceptos de manera clara. Sólo el participante conoce la situación y los

observadores que él ha elegido; por lo tanto él es el único que puede interpretar y analizar

los resultados.

95

3.1.5.7. La devolución al participante o feedback a los evaluados

Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de evaluación y más allá de las

herramientas utilizadas, a la comunicación de los resultados de la evaluación como

aspecto clave de cualquier proceso.

Estos conceptos son básicos y universales, aplicables también a la evaluación de 360°.

Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa

evaluación acompañada por una guía de comprensión sobre 360° feedback puede ser

muy útil, pero no suficiente. Ésta no reemplaza de ningún modo la dinámica y

retroalimentación que sólo provee una reunión explicativa.

Todo será en vano si no se hacen los mayores esfuerzos para que el proceso sea creíble;

para ello los participantes deben estar seguros de la confidencialidad del sistema y de la

credibilidad del consultor que hizo el procesamiento, y la herramienta debe ser útil a los

evaluados.

3.1.5.8 Los workshop de devolución

Una adecuada comunicación en una reunión grupal, bajo un esquema de workshop puede

incitar a cada participante a compartir la información con los otros. En una media jornada

los participantes serán capaces de comprender sus feedback, crear planes de acción y

compartir con otros en el workshop.

El esquema persona-persona puede ser muy productivo y focalizado, y eficaz para

mejorar el desempeño individual.

A su vez la estructura persona-persona es necesaria para quienes atraviesan problemas

conocidos y para ejecutivos con posiciones estratégicas dentro de la organización.

Estos métodos de evaluación, como la de 360° o la de 180°, deben verse y analizarse

desde una óptica integral y no separados de la organización.

96

3.1.5.9. Seguimiento con los evaluados

Debe implementarse alguna instancia de seguimiento del proceso desde el área de

Recursos Humanos y por supuesto los superiores deben estar abiertos a recibir las

inquietudes de sus subordinados en materia de la evaluación de 360°.

Desde el área de Recursos Humanos se pueden gestionar dos tipos de acciones:

i. Generales: cuando una organización haya detectado que toda ella está lejos de lo

esperado en alguna competencia en particular (o en varias de ellas), incluir dentro de

los planes de formación actividades para el desarrollo de estas competencias. La

dirección de la compañía recibirá un informe global (consolidado) sobre el nivel de

desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.

ii. Particulares: se deberán ofrecer a cada uno de los evaluados ideas y sugerencias

para el autodesarrollo. Desde la Intranet de la empresa o utilizando cualquier otra

variante de comunicación interna, informar a los integrantes de la organización cómo

se pueden desarrollar las distintas competencias: lecturas sugeridas u otras

actividades. Igualmente los evaluados deberán tener acceso a las competencias

requeridas para su puesto en comparación con el resultado de sus evaluaciones y a

pedido podrán acceder a las competencias de un nivel superior al propio.

Se ha expuesto en párrafos anteriores que muchas veces puede tomarse el primer año de

la puesta en práctica como una “prueba piloto”, ya que se requieren varios años para que

un proceso de aplicación de 360° quede afianzado como sistema e incorporado a la

cultura organizacional. Desde la perspectiva del evaluado es a su vez muy tranquilizador,

ya que siente que el tema tiene continuidad; si bien el primer año lo vive con cierta

incertidumbre y sin saber muy bien cómo seguir, tiene en claro que un sistema con

continuidad resulta serio y confiable.

97

3.1.5.10. Integración de la evaluación de 360° con la estrategia general de Recursos

Humanos

Edwards y Even52 han elaborado un gráfico para mostrar las interrelaciones del método

360° con la estrategia de la organización.

Figura Nº 23 Integración de la evaluación de 360°

Fuente: “Desempeño por Competencias” ALLES Martha Alicia, año 2005

Usualmente las compañías que utilizan 360° feedback lo hacen en combinación con un

esquema de gestión por competencias. Ello obedece a que el objetivo fundamental de

este tipo de evaluación es el desarrollo de las competencias de sus participantes. Si una

empresa deseara implementar un esquema de 360° y no ha aplicado un esquema integral

de gestión de recursos humanos por competencias, deberá tomar un esquema estándar,

pero habrá de hacerlo con un especial dedicación, pues de algún modo tendrá que

representar a la empresa y a su cultura.

52EDWARDS M y EWEN A., 360° Feedback.: American Management Association. New York 1997.

98

3.1.6 Procesamiento de las evaluaciones

Si bien pueden darse otras opiniones, en materia de evaluaciones de 360° existe

consenso generalizado sobre los siguientes puntos:

a) Debe ser objeto de un procesamiento externo

b) Debe generar confianza en los evaluadores

c) Los procesadores deben ser de nivel gerencial (similar a los evaluados)

No es posible obtener la confianza de los evaluadores u observadores de las

competencias si las evaluaciones de 360° son recibidas y procesadas por el área de

Recursos Humanos de la empresa. Aún cuando el área tenga la mejor de las imágenes

dentro de la organización, debe ser un consultor externo el que recepcione la evaluación

en sobre cerrado y en mano o por alguna vía confiable. El evaluador debe saber que sus

opiniones no recorren ningún camino donde pueda existir una filtración de información.

Las planillas de evaluación deben pasar de la mano del evaluador a la mano del consultor

externo que las procesa.

Otro elemento que no se debe desestimar es la interrelación entre los evaluados, los

evaluadores y los consultores que procesarán y realizarán la evaluación.

El consultor externo debe tener prestigio profesional y representatividad, ya que en la

mayoría de los casos deberá procesar información y dar devoluciones o feedback a

personas de altos niveles ejecutivos. Por ello, deberá tener un muy buen manejo de la

herramienta (en este caso de la evaluación de 360°), buen nivel cultural y relaciones con

los demás, no por frivolidad, sino para “un mejor desenvolvimiento en las reuniones”.

La carga de datos puede parecer una tarea poco calificada, pero no es así, debe hacerla

un consultor, una persona con criterio y conocimientos técnicos sobre la herramienta.

A su vez, el consultor debe garantizar confidencialidad. El consultor debe ser un

“facilitador”. La “facilitación” es necesaria cuando hay interacciones sociales entre varios

individuos. Esto implica que el consultor presente los datos en forma clara, comprensible

para todos y busque consejos acerca de las acciones por emprender o sobre las

decisiones que se deben tomar.

99

3.1.7 Presentación de Informes

a) A cada evaluado

Se confeccionará un único ejemplar de evaluación de 360° por cada persona evaluada,

que le será entregado en mano. Si por alguna razón no la pudiese recibir

personalmente, será remitida en sobre con una clara leyenda de “privado y

confidencial”.

b) Al directorio: un informe global (consolidado) sobre el conjunto de personas

evaluadas (colectivo evaluado)

El directorio, consejo de administración o board, cualquiera sea el nombre que tenga

en su empresa o país el grupo de personas que conducen una empresa, debe recibir

del consultor un resumen de lo actuado. Básicamente debe ser informado sobre el

resultado final consolidado de las evaluaciones de 360°, en relación con las

competencias cardinales (competencias generales, genéricas o core competences).

En las competencias específicas es posible elaborar un informe por familia de puestos,

donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.

100

3.2 LA EVALUACIÓN DE 180°53

La evaluación de 180°, al igual que la evaluación de 360°, es una herramienta para el

desarrollo de los recursos humanos. Es un paso intermedio entre la evaluación tradicional

y la evaluación de 360º.

Figura Nº 24 Evaluación de 180°

Fuente: “Desempeño por Competencias” ALLES, Martha Alicia, 2005

Aunque ambas herramientas son conocidas, su utilización no se ha generalizado. Su

puesta en práctica implica un fuerte compromiso, tanto de la empresa como del personal

que la integra. Estos dos modelos reconocen el verdadero valor de las personas como el

principal componente del capital humano en las organizaciones.

Por ello la aplicación de esta herramienta supone como base la existencia de confianza y

confidencialidad entre sus participantes.

53ALLES Martha Alicia., “Desempeño por Competencias: Evaluación de 360 grados”. Ediciones Gránica. Buenos

Aires. 2005.

101

El desarrollo de recursos humanos comprende varios conceptos y componentes, el que

puede estar dirigido desde la empresa, cuando ésta decide emprender acciones sobre

una competencia en particular, o sobre varias, e implementa actividades de entrenamiento

y capacitación sobre temas específicos.

A través de la aplicación de la evaluación de 180°, una empresa u organización le está

proporcionando a su personal una formidable herramienta de autodesarrollo.

Para que se consolide este instrumento en la organización, éste debe haber sido aplicado

durante un par de años en forma sistemática, para brindar a la empresa y a sus

integrantes el máximo resultado.

El proceso de una evaluación de 180° no concluye con la presentación de los resultados

ni después de su lectura y análisis. Posteriormente ha de realizarse un trabajo personal

de análisis y reflexión. La organización y el individuo no obtendrán garantía de ningún

logro, si este proceso carece de un plan concreto, intencionado e institucionalizado de

desarrollo de las competencias.

3.2.1 La evaluación de 180º para consultoras de profesionales

Para los integrantes de una sociedad de personas, como las consultoras de profesionales,

se recomienda la evaluación de 180º con alguna variante a la tradicional, ya que, para

estos casos no existen jefes o nivel superior.

Hay una tendencia a pensar que aquel que ha accedido a la categoría de socio en un

estudio profesional, por ejemplo, ya no tiene nada para mejorar, lo cual es un error. Se

sabe que un número significativo de ellos posee un alto nivel técnico en su especialidad,

lo cual no significa que no deben optimizar sus cualidades profesionales. Esto es

absolutamente posible, ya que hace unos años, cuando estos socios fueron juniors, los

grandes estudios no seleccionaban a los postulantes por competencias y aún hoy este

procedimiento no ha sido instalado en grandes firmas, a la hora de incorporar nuevos

colaboradores. Por lo tanto, no implica una desvalorización de sus aptitudes, el hecho de

que luego de aplicar una evaluación de 180° surja que deban mejorar una competencia u

otra; reconocerlo no es sólo un desafío, sino una oportunidad de crecimiento personal.

102

Entendemos, que incluir a los clientes en las evaluaciones de 180° es una idea muy

interesante, no sólo para los socios de estas grandes firmas, sino también para sus

colaboradores.

3.2.2 Evaluadores

En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al

evaluado en acción como para poder estimar sus competencias. De ese modo permitirán

comparar la autoevaluación con las estimaciones realizadas por los observadores

(evaluadores).

Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los

diseñadores de la herramienta. Más adelante se presentarán distintos esquemas. El

evaluado tiene la libertad de elegir, por ejemplo, a cuáles de sus pares o colegas

entregará los formularios de 180°, pero no puede diseñar el esquema a su voluntad.

Esta perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta y sobre todo en

las primeras aplicaciones, debe ser debidamente explicado a todos los participantes.

Posibles evaluadores

a) Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz

y voto en el proceso de evaluación.

b) Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y

garantiza su imparcialidad; de este modo pueden seleccionar el criterio que se usará

para juzgar su performance.

c) Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite

identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.

d) Supervisores: el proceso amplía la mirada del supervisor y le permite disminuir a la

mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.

e) Managers: permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y

comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias

de otros participantes. Cada manager puede utilizar esta evaluación de la manera que

considere más eficaz.

103

f) Socios: para las empresas de personas que deseen mejorar sus competencias

profesionales. Cada socio podrá elegir entre sus pares cuáles serán sus evaluadores.

g) El papel de la empresa: al implementar estos procesos las empresas se tornan más

creíbles; la información les marca fortalezas y debilidades, les permite conocer

discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.

3.2.3 Un adecuado diseño de la herramienta

La evaluación de 180° puede tener distinto alcance. Siempre y en todos los casos, para

una evaluación de 180º debe darse un esquema como el siguiente:

Figura Nº25 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 180º

Fuente: “Desempeño por Competencias” ALLES, Martha Alicia, 2005

3.2.4 Procesamiento fuera de la organización

Para garantizar su confidencialidad, el proceso debe realizarlo un consultor externo, que

recibirá en sobre cerrado y por correo, directamente del evaluado, cada uno de los

formularios de evaluación confeccionados por los distintos evaluadores.

104

3.2.5 Informe de evaluación

Debe ser claro y suficientemente explicativo por sí mismo. Sólo habrá un ejemplar de

informe de evaluación que el consultor responsable del proceso de 180° remitirá al

participante.

3.2.6 La devolución al participante o feedback a los evaluados

Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de evaluación, y más allá de las

herramientas utilizadas, a la comunicación como clave de cualquier proceso.

Estos conceptos son básicos y universales, aplicables también a la evaluación de 180°.

Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa

evaluación acompañada por una guía de comprensión sobre 180°feedback puede ser

muy útil, pero no suficiente. Ésta no reemplaza una reunión explicativa.

3.2.7 La evaluación de 180º y la cultura organizacional

Los cambios en las compañías suelen ser graduales. Si una empresa todavía no ha

implementado evaluaciones de desempeño, no puede comenzarlas con un esquema de

180º, o mejor dicho, no es lo más aconsejable. La organización debe estar madura para

aplicar esta herramienta.

Si bien estos sistemas como la evaluación de 180° se asocian con las grandes

compañías, las buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de gran

tamaño y pueden aplicarse en otras de menor escala.

Usualmente las compañías que utilizan 180° feedback lo hacen en combinación con un

esquema de gestión por competencias y esto es así, ya que el objetivo fundamental de

este tipo de evaluación es el desarrollo de las competencias de sus participantes. Si una

empresa deseara implementar un esquema de 180° y no ha aplicado un esquema integral

de gestión de recursos humanos por competencias, deberá utilizar un esquema estándar

pero con sumo cuidado, ya que deberá, de algún modo, representar a la empresa y su

cultura.

105

3.2.8 Procesamiento de las evaluaciones

Si bien pueden existir otras opiniones en materia de evaluaciones de 360° y de 180° hay

un consenso generalizado sobre los siguientes puntos:

a) Debe ser objeto de un procesamiento externo.

b) Debe generar confianza en los evaluadores.

c) Quienes procesan el material deben ser de nivel gerencial (similar a los evaluados).

La evaluación de 180° es una alternativa idónea para los integrantes de las sociedades de

personas, como los grandes estudios profesionales. En estos casos es impensable que

una persona interna de la organización efectúe el procesamiento y quién será el consultor

externo que la procese, adquiere una preponderancia aún mayor si esto es posible.

3.2.9 Presentación de informes

a) A cada evaluado

Se confeccionará un único ejemplar de evaluación de 180° por cada persona evaluada,

que le será entregado personalmente. Si por alguna razón no la pudiese recibir

personalmente, será remitido en sobre con una clara leyenda de “privado y confidencial “.

b) Al directorio: un informe consolidado sobre el colectivo evaluado

El directorio, consejo de administración o board, debe ser informado sobre el resultado

final consolidado de las evaluaciones de 180°, en relación con las competencias

cardinales (competencias generales, genéricas o core competences).

En las competencias específicas es posible elaborar un informe por familia de puestos,

donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.

Si bien la información de la evaluación de 180° es confidencial y de ella debe

confeccionarse un solo ejemplar, será de mucha utilidad para la dirección de la compañía

recibir un informe consolidado de las evaluaciones efectuadas. Esto no afecta la

confidencialidad del proceso y puede ser de utilidad para la toma de decisiones. Si una

106

empresa observase en el informe consolidado de evaluaciones de 180° que una o más de

las competencias evaluadas tienen un bajo desarrollo o menor que el esperado, contará

con una llamada de atención para revisar políticas o para promover acciones de

desarrollo. Los informes consolidados son especialmente útiles para tomar acciones sobre

competencias cardinales (competencias generales o core competences).

El informe consolidado se complementa con un análisis de las distintas competencias.

Puede prepararse en todas las competencias evaluadas o en alguna de ellas, nuestra

sugerencia es que se analicen una por una todas las competencias sobre las que se

confecciona el informe consolidado.

107

3.3. DIFICULTADES PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

La evaluación en sí puede ser compleja, y ésta radica en tener que emitir juicios

valorativos que se ajusten a las características y al mérito real de las personas evaluadas.

Intrínsecamente, el desarrollo de la evaluación puede resultar engorroso por problemas

de tipo técnico que tienen su base generalmente en cómo los evaluadores se

desenvuelven en esta labor. Cuando la evaluación se realiza en organizaciones, en donde

algunos de sus integrantes serán los evaluadores, las valoraciones de éstas pueden verse

influenciadas por el tipo de relaciones interpersonales imperantes entre los trabajadores y

quienes evalúan. Atenuar este problema es posible cuando se hacen esfuerzos por

sistematizar los procesos de evaluación e instalar procedimientos que impliquen la

recogida de datos y evidencias en los que apoyar cualquier juicio de valor.

Por otra parte, quienes ejercen la función de evaluadores no siempre cuentan con la

capacitación suficiente para desarrollar esta función. Además de una perspectiva amplia

sobre el desempeño de los sujetos o sobre su potencial, la evaluación requiere

experiencia, conocimiento profundo del puesto de trabajo para el que se realiza la

evaluación y capacidad para el análisis y comprensión de la situación evaluada. Cuando

la evaluación de las competencias del sujeto se realiza bajo la modalidad de evaluación

de desempeño, es frecuente contar con supervisores designados a partir de quienes

ocupan un puesto superior en la estructura jerárquica de la organización. Incluso, en el

caso de la evaluación de 360º, pueden actuar como evaluadores los compañeros o los

subordinados. La utilización de evaluadores que no poseen una cualificación específica

para desarrollar esta tarea puede llevar a que la evaluación se vea afectada por ciertos

errores. En este sentido, podemos citar algunos de los que comúnmente se han advertido:

a) El error de indulgencia o severidad se produce cuando diferentes evaluadores

poseen criterios implícitos diferentes al momento de emitir sus valoraciones, de tal modo

que tienden a ser benévolos y sobrevaloran el objeto evaluado, o por el contrario, suelen

ser especialmente exigentes al enjuiciar el desempeño. La existencia de estos estilos

diferenciados de evaluadores conduce a las críticas de subjetividad que con frecuencia

recaen sobre cualquier tipo de evaluación.

b) Al utilizar escalas de observación para valorar las competencias demostradas por los

sujetos en su desempeño laboral, y particularmente en el caso de las escalas numéricas,

108

se ha apreciado la denominada tendencia central, o inclinación a situar las

valoraciones en las posiciones intermedias de la escala, huyendo de las puntuaciones

extremas. Una tendencia hacia la moderación o una falta de suficiente conocimiento

acerca de las competencias del sujeto evaluado, que llevarían al evaluador a no

comprometerse con una valoración positiva o negativa, se encuentran detrás de ésta

deriva de los evaluadores hacia las puntuaciones centrales.

c) El efecto halo se produce cuando la valoración positiva o negativa de uno o varios

elementos de la competencia del trabajador conducen a valorar de la misma forma al

resto de los elementos que son objeto de evaluación. Es consecuencia de la tendencia del

evaluador a hacerse una idea holística del desarrollo que presentan las competencias

evaluadas, basándose para ello en los aspectos que implícitamente son considerados

fundamentales. Reforzar el sentido analítico del evaluador al realizar sus apreciaciones

constituye la vía para combatir este tipo de errores.

d) A veces, la valoración puede verse afectada por un efecto de contaminación. En este

caso, las evaluaciones estarían condicionadas por competencias que destacan en el

sujeto evaluado, pero que no forman parte del perfil de competencias propio del puesto de

trabajo en función del cual se lleva a cabo la evaluación.

e) El efecto novedad se daría cuando en los evaluadores influye la impresión causada

por las conductas, experiencias o hechos más recientes, sin que se tengan en cuenta con

el mismo peso los elementos que constituyen su trayectoria formativa o laboral.

Una evaluación de competencias integrada en la gestión del desempeño laboral conlleva

consecuencias para las personas objeto de evaluación y para la organización, y por ello el

proceso de evaluación y sus resultados no dejan indiferentes a los actores que participan

en el mismo. En sentido positivo, la evaluación contribuye al conocimiento personal y

profesional, sirviendo de base para el desarrollo de competencias y la realización del

potencial que encierran los individuos. Sin embargo, en situaciones en las que la

evaluación de competencias tiene repercusiones sobre el reconocimiento a las personas

(selección, remuneración, promoción, continuidad) pueden aparecer actitudes que

obstaculizan el desarrollo de la misma. Así, en una evaluación de desempeño que se

oriente a la toma de decisiones que pudieran poner en peligro el estatus de los

109

empleados, por ejemplo, se generarán actitudes de temor y difícilmente resultarán

adecuadas las técnicas que se basan en la autoevaluación. Por el contrario, cuando las

consecuencias de la evaluación no resultan evidentes, cabe el riesgo de que se banalice

el ejercicio de la misma y las personas responsables de llevarla a cabo o de facilitar la

información necesaria para ello no pongan el empeño necesario en la tarea.

Una evaluación que cumpla con las funciones que le son propias habría de integrarse de

manera efectiva en la gestión de las personas de la organización, y debería resultar

creíble para todos los que de alguna manera participan en la misma. Los esfuerzos por

lograr la fiabilidad o consistencia de los juicios, así como por evidenciar la validez o ajuste

de las valoraciones al desarrollo real que presentan las competencias medidas,

contribuirían a legitimar los resultados de la evaluación.

3.3.1 Recomendaciones para atenuar las dificultades de las evaluaciones

Una descripción completa y actualizada de los puestos de trabajo, realizada en

términos de competencias exigidas para su desempeño y explicitando los

comportamientos observables, contribuiría a evaluar con acierto la competencia de quien

lo ocupa o podría ocuparlo. El sistema usado para evaluar las competencias de las

personas de una organización debe ser conocido por los afectados, quienes deben tener

la posibilidad de aportar sugerencias para la actualización periódica del mismo.

Es necesario que el sentido de la evaluación de competencias sea entendido por todos

quienes participan en la misma, de tal manera que ésta sea percibida y aceptada como

una función necesaria, integrada dentro de la gestión de las personas en la organización.

Quienes actúan como evaluadores habrían de recibir una formación que les capacite

en el uso de las técnicas que se empleen, y que les alerte sobre los errores comunes que

suelen afectar a la fiabilidad de los resultados de la evaluación. Adicionalmente, es

necesario que los evaluadores se sientan motivados, para que desempeñen su tarea con

dedicación y rigor.

La evaluación habría de basarse en el empleo de diferentes técnicas para la recogida

de datos. La triangulación de evidencias obtenidas por distintas vías refuerza la validez de

los resultados de la evaluación.

110

PARTE I

CAPÍTULO 4: “CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES EN CHILE”

4.1 CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES54

El Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales ( SNCCL), creado por la

Ley 20.267 en agosto de 2008, tiene como propósito contribuir a la empleabilidad de los

trabajadores, el aumento de la productividad de las empresas y a la inserción de Chile en

una economía abierta y competitiva, propende al reconocimiento formal de las

competencias laborales de las personas, independiente de la forma en que hayan sido

adquiridas y de si tienen o no un título o grado académico otorgado por la enseñanza

formal.

Por otra parte, las Empresas se verán beneficiadas, por cuanto una capacitación

permanente y continua les permite mantener trabajadores actualizados en sus

competencias, enfrentando así la creciente tendencia a la obsolescencia de oficios y el

reciclaje permanente de la fuerza laboral. Asimismo, se rentabiliza la inversión en

capacitación en cada trabajador al focalizar estas acciones en las brechas identificadas

en los procesos de evaluación de competencias. Asimismo, al tener trabajadores más

calificados y competentes, las empresas obtendrán mejoras en su productividad.

Desde otro punto de vista, la existencia de estándares de competencias definidos por los

propios sectores productivos y de trabajadores certificados, generará un ahorro evidente

en los tiempos de reclutamiento y selección de los trabajadores, optimizando en general la

gestión de las personas al interior de las empresas y los procesos de intermediación

laboral.

Esta ley busca que nuestro país pueda enfrentar de mejor forma los desafíos que nos

impone la globalización y la necesidad de contar con trabajadores especializados y en

constante capacitación para adecuarse a los cambios. 

54 REVISTA OTIC de Capacitación, Cámara Chilena de La Construcción, N° 93 Octubre, 2009.

111

Esto implica que las personas podrán, voluntariamente, solicitar  la certificación de sus

competencias laborales según este Sistema que establece la ley, sin que esta

certificación constituya obligación o requisito para desempeñar una determinada actividad

económica u ocupacional, sin perjuicio de las normas específicas que las regulan. Dicha

certificación será otorgada mediante entidades acreditadas a través de un marco

metodológico común aceptado por los distintos sectores productivos.

Para los efectos de esta ley, se establecen cinco definiciones:

1. Competencia Laboral son las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para

cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según

estándares definidos por el sector productivo.

2. Evaluación de Competencias Laborales es el proceso de verificación del desempeño

de una persona.

3. Certificación de Competencia Laboral corresponde al proceso de reconocimiento

formal, por una entidad independiente, de las competencias laborales demostradas por un

individuo en el proceso de evaluación.

4. Unidad de Competencia Laboral (“Estándar de Competencia”), está concebida como

un estándar que describe los conocimientos, las habilidades y actitudes que un individuo

debe ser capaz de desempeñar y aplicar en distintas situaciones de trabajo. Una

competencia una vez acreditada como UCL pasa a ser parte del SNCCL.

5. Calificación la define como un conjunto de unidades de competencia que reflejan un

área ocupacional.

El impacto de esta ley en el desarrollo laboral de los trabajadores, radica en que muchos

de ellos adquieren importantes niveles de conocimientos, habilidades y aptitudes con la

práctica a lo largo de sus años de trabajo, pero lamentablemente, no saben cómo

hacerlos valer en el mercado del trabajo. Si su saber-hacer puede certificarse

sustentado en competencias laborales identificadas, a partir de las necesidades de los

propios sectores productivos, los trabajadores incrementen su potencial de movilidad, la

calidad del empleo al que pueden acceder, con mayores posibilidades de optar a un

empleo mejor remunerado. Además, cuando se generen las estrategias y alianzas

estratégicas entre las competencias levantadas desde el mundo del trabajo con una oferta

de formación técnica de nivel medio y superior de calidad, ello significará también un

beneficio adicional para los estudiantes que siguen estudios técnicos al garantizarles la

pertinencia de ésta con las exigencias del mercado laboral.

112

Este sistema ofrece a las organizaciones la oportunidad de instalar un nuevo trato laboral

con sus trabajadores, al interesarse en otorgarles mayores herramientas y estrategias

para su desempeño y mejora en la productividad. A este respecto, las Gerencias de

Recursos Humanos tienen la ventaja de construir sus perfiles de cargo, en base a las

competencias laborales que ellas requieran, y solicitar el reconocimiento de éstas y la

capacitación de sus trabajadores y elevando la oferta laboral disponible. Asimismo, es

importante mencionar que este sistema le permite a los Comités Bipartitos negociar

acuerdos en materia de certificación de competencias de los trabajadores de sus

empresas.

4.2 PROCEDIMIENTO PARA LA CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

a) Ya sea que una empresa decida evaluar y certificar competencias laborales de sus

trabajadores/as o que una persona desee hacerlo, deberá recurrir únicamente a los

Centros de Evaluación y Certificación acreditados por la Comisión. Someterse a la

Evaluación de Competencias Laborales, es decir, al proceso de verificación del

desempeño laboral de esa persona o trabajador/a de empresa, con referencia a una

unidad de competencia Laboral previamente acreditada.

b) Si la persona aprueba el proceso, es declarada “competente” en la competencia laboral

evaluada. Si es declarada “aún no competente”, recibirá la capacitación y/o entrenamiento

para volver a ser evaluada.

c) La persona declarada “competente” recibe certificación de su o sus competencias

laborales, sin importar si poseen o no un título profesional, o si el origen de sus

conocimientos es formal (liceos, centros de formación técnica, institutos profesionales o

universidades), no formal (capacitación) o informal, es decir obtenido por medio de la

experiencia laboral o por contacto con ambientes específicos.

d) Sólo se podrá certificar competencias que sean UCL, es decir que los estándares en

las competencias a ser evaluadas y certificadas estén acreditados previamente por el

SNCCL.

El trabajador que se certifica como competente, recibe un certificado que acredita lo que

esa persona es capaz de hacer, así como las competencias que posee para ello. El

certificado afirma oficialmente que la persona es competente en el perfil ocupacional que

realiza, lo que se traduce en una garantía de confiabilidad y eficacia en el desempeño de

su trabajo.

113

4.3 FACULTADES DEL SENCE

 

Por su parte, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, SENCE, determina el gasto

de las acciones de evaluación y certificación de competencias laborales que se podrán

imputar a la franquicia tributaria. Para ello, en conjunto con el ministerio de Hacienda

deberá fijar anualmente un valor máximo a descontar por cada proceso de evaluación  y

certificación de competencias laborales.

 

El monto a descontar no podrá exceder del gasto efectivamente realizado por la empresa

y en caso de que el trabajar aporte al financiamiento de su proceso de evaluación y

certificación de competencias laborales, el empleador podrá imputar a la franquicia, solo

la parte correspondiente a su aporte.

 

Con todo, las empresas que utilicen la franquicia tributaria (Art. 36 de la Ley 19.518) para

financiar el servicio de evaluación y certificación de competencias laborales de uno o más

de sus trabajadores, deberán financiar directamente, sin derecho a descontar de la

franquicia tributaria: el 10% del costo del servicio, cuando se trata de trabajadores con

remuneraciones que no superen las 10 UTM; el 30% si las remuneraciones no exceden

las 10 UTM y no superan las 25 UTM; el 50% el costo cuando las  remuneraciones de sus

trabajadores no excedan de las 25 UTM y no superen las 50 UTM y el empleador deberá

el 100% del costo del servicio de evaluación y certificación a sus trabajadores, cuando

sus remuneraciones individuales superen las 50 UTM.

 

Además, las empresas sólo podrán imputar como costos directos los gastos en que

incurran con ocasión del financiamiento del servicio de evaluación y certificación de

competencias laborales contratado directamente con Centros con inscripción vigente en el

Registro Nacional de Centros de Evaluación y Certificación de Competencias Laborales.

Otras formas de financiamiento son:

Con los recursos propios de la persona que solicita el servicio.

• Solicitando recursos al Fondo Nacional de Capacitación (Art. 44 de la misma ley), los

que son entregados, preferentemente, a las microempresas y a los/as trabajadores/as

cesantes que deseen certificar sus competencias para ser más competitivos a la hora

de buscar trabajo.

114

PARTE II

CAPÍTULO 5: “APLICACIÓN PRÁCTICA MODELO DE EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO PROPUESTO PARA CASINO DE JUEGOS MARINA DEL SOL S.A.”

5.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Se puede hablar de evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico

de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas

llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.

¿Por qué evaluar el desempeño?

El análisis del desempeño es un instrumento para dirigir y supervisar personal. Entre sus

principales objetivos de encuentra el desarrollo personal y profesional de colaboradores,

mejora permanente de resultados de la organización y aprovechamiento adecuado de los

recursos humanos.

Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua

comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en

que se satisfacen las expectativas y cómo hacer para mejorar los resultados.

Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto.

Sólo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal, en relación con algo, y en

este caso “ese algo” es el puesto que ocupa.

5.1.1 Finalidad de la evaluación

a) Responsables:

Potenciar la comunicación y cooperación con la persona evaluada.

Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos débiles, así como las

áreas donde debe mejorar.

Dar información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de actuación en su

trabajo.

Reforzar la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho.

Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores.

115

b) Colaboradores:

Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su responsable. (jefe directo)

Tener retroalimentación de cómo se percibe su trabajo.

Definir conjuntamente con su responsable (jefe directo) los planes de desarrollo para

mejorar las competencias profesionales.

Saber cómo se le va a valorar.

c) La organización:

El establecimiento de un estilo de dirección común.

Estimular a los trabajadores para mejorar la consecución de los resultados.

Hacer una valoración objetiva de los resultados individuales

Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo.

Ser más equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestión de las

personas.

5.1.2 Responsabilidades

Jefe de Personal: Sus funciones son las de comenzar, guiar y supervisar el proceso de

evaluación y capacitar al personal del Casino Marina del Sol S.A que participará en el

proceso.

Entregar los formularios de evaluaciones, controlar que se realicen las reuniones de

retroalimentación y que se entreguen los formularios finales por evaluado en los tiempos

solicitados, y finalmente procesar los instrumentos de evaluación recibidos y obtener con

ellos el plan de desarrollo tentativo por persona, revisar periódicamente los instrumentos

de evaluación.

Evaluado: El evaluado tendrá como responsabilidad contestar el instrumento de

evaluación asignado, en este caso su autoevaluación, según el cargo que ocupa. Además

debe preocuparse de solicitar a su evaluador la reunión de retroalimentación.

Evaluador: Realizar la evaluación según el instrumento que le corresponda a su cargo,

fijar en conjunto con el evaluado la reunión de retroalimentación generando en ella un

adecuado proceso de comunicación de las fortalezas y debilidades del evaluado.

116

Jefe de Área: Su principal responsabilidad es facilitar la realización del proceso de

evaluación de desempeño, motivando a los trabajadores para que participen en éste,

demostrando así que la evaluación es una herramienta fundamental para mejorar los

procesos internos.

5.1.3 Objetivos

Objetivo General

- Sistematizar el proceso de evaluación del desempeño, con la finalidad de unificar

criterios que permitan evaluar objetivamente al personal del Casino Marina del Sol S.A.

Objetivos Específicos:

- Servir de guía para las personas que participarán del proceso de evaluación de

desempeño.

- Aportar a la implementación del proceso de evaluación de desempeño para los

participantes (evaluadores y evaluados) del Casino Marina del Sol S.A.

- Lograr que los trabajadores del Casino Marina del Sol S.A comprendan la importancia

de la evaluación de desempeño en la organización para la consecución de los objetivos

organizacionales.

5.1.4 Distribución de los Grupos

El manual de evaluación de desempeño principalmente trata de cubrir a todo el personal

del Casino Marina del Sol S.A, por medio de la formación de grupos según cargos, de

acuerdo al nivel jerárquico u homogeneidad de funciones.

La distribución de los evaluados en grupos laborales, según sus funciones, se establece

sólo para efectos de la aplicación del sistema de evaluación del desempeño y de acuerdo

a las funciones y responsabilidades asignadas para cada puesto.

El jefe directo deberá entregar el formulario de evaluación correspondiente al grupo

laboral con el que se evaluará al empleado, según sean sus funciones específicas.

117

El diseño del manual se hace extensivo a tres niveles, los cuales están distribuidos por los

siguientes cargos:

a)GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS

b)ENCARGADOS/AS

c)PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES

5.1.5 Nivel de Desempeño

El objetivo de realizar una graduación de cada una de las competencias que serán

evaluadas es ayudar al evaluador y evaluado a interpretar adecuadamente los resultados

e identificar las fortalezas y debilidades del desempeño demostrado durante el periodo

evaluado.

En el cuadro siguiente, se indican y definen los diferentes niveles del desempeño

equiparados con las correspondientes categorías cualitativas.

118

ITEM CONCEPTOS NOTA

INFERIOREl desempeño es deficiente en ciertas áreas. Necesita

Mejoramiento. (No Satisfactorio) 1

ACEPTABLE

Se le debe concientizar, orientar capacitar en cuanto a la mejor forma de utilización de sus recursos personales y

materiales. Presenta algunas deficiencias requiere mejorar.

2

BUENO Nivel de desempeño competente y confiable. 3

MUY BUENOSatisface los requerimientos de desempeño con calidad,

objetividad, firmeza y con una base consistente.4

EXCELENTEFuncionario eficiente y eficaz, comprometido con la

excelencia en el desempeño de sus funciones. 5

119

5.2 PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

5.2.1 Etapa de Línea Base

I. Primero

Se invita al trabajador a una reunión para establecer el punto de partida o Línea Base del

proceso de Evaluación de Desempeño.

II. Segundo

El trabajador aquí conoce las competencias, definidas con anterioridad en los Perfiles de

cada Cargo, que se le demandan mostrar y las metas que deberá cumplir. Cada una de

ellas presentará valores ponderados, tal como se muestra en los siguientes cuadros:

A) GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS:GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y

JEFES/AS   

1 Competencias del Negocio Calificación Peso Absoluto

1.1. Visión Estratégica: Capacidad de visualizar oportunidades de expansión o mejoramiento de trabajo.

25% 8%

1.2 Creatividad: Generar soluciones para situaciones de trabajo, probar formas diferentes y originales para enfrentar los problemas y oportunidades en la empresa.

25% 8%

1.3 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente con certeza de que lo realizado no contiene errores. Advertir o informar de algo con anticipación evitando perjuicios.

25% 8%

1.4 Orientación a los resultados: Trabajar con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de Gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.

25% 8%

120

GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS

  

2 Competencias del Cargo Calificación Peso Absoluto2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas.

15% 8%

2.2 Liderazgo: Establecer claramente Directrices, utiliza valores, estilos y métodos para inspirar y guiar a los subordinados según los objetivos establecidos.

15% 8%

2.3 Planificación y Organización: Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea, estimulando la acción, los plazos y los recursos requeridos.

15% 8%

2.4 Supervisión de Bienes Patrimoniales: Supervisa, mantiene y conserva de manera adecuada la infraestructura y los equipos de las dependencias a su cargo.

15% 8%

2.5 Atención a clientes: Hacer lo necesario para asegurar la satisfacción del cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales dificultades del servicio

10% 5%

2.6 Capacidad de Decisión y Conducción: Capacidad de optar por la alternativa de solución más adecuada a las situaciones y la habilidad en las áreas de motivación y autoridad.

10% 5%

2.7 Desarrollo de las personas: Esfuerzo constante por mejorar la formación y el Desarrollo tanto a nivel personal como de las personas a su cargo.

10% 5%

2.8 Negociación: Obtiene acuerdos en las negociaciones en que participa, ganando la confianza de las partes.

10% 5%

121

GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS

  

3 Competencias Individuales Calificación Peso Absoluto

3.1 Relaciones Interpersonales: Relación e integración con los demás.

15% 3%

3.2 Dirección de equipos de trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.

15% 3%

3.3 Modalidades Contacto (Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal): Demuestra una sólida habilidad de comunicación, alienta a otros a compartir información y valora las contribuciones de los demás.

15% 3%

3.4 Adaptabilidad: Se adapta rápidamente y funciona con eficacia en cualquier contexto.

15% 3%

3.5 Empoderamiento: Demuestra sentido de compromiso en el trabajo, realiza contribuciones importantes, es creativo e innovador.

20% 4%

3.6 Relaciones Públicas: Establece adecuadas relaciones con Instituciones logrando apoyo y cooperación con las personas necesarias.

20% 4%

122

B) ENCARGADOS

ENCARGADOS/AS    

1 Competencias del Negocio Calificación Peso Absoluto

1.1 Visión Estratégica: Capacidad de visualizar oportunidades de expansión o mejoramiento de trabajo.

30% 9%

1.2 Creatividad: Generar soluciones para situaciones de trabajo, probar formas diferentes y originales para enfrentar los problemas y oportunidades en la empresa.

35% 11%

1.3 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente con certeza de que lo realizado no contiene errores. Advertir o informar de algo con anticipación evitando perjuicios.

35% 11%

ENCARGADOS/AS    

2 Competencias del Cargo Calificación Peso Absoluto

2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas

10% 5%

2.2 Cooperación: Actitud hacia la Institución, colaboración en el desarrollo de trabajos de integrantes de otros grupos. Capacidad de compartir conocimiento y habilidades.

10% 5%

2.3 Planificación y Organización: En las tareas de su equipo de trabajo.

10% 5%

2.4.Cuidado de equipos y materiales: Manejo, supervisión y mantenimiento de equipos y materiales de trabajo.

20% 10%

2.5.Atención a clientes: Hacer lo necesario para asegurar la satisfacción del cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales dificultades del servicio

20% 10%

2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas encomendadas por el Jefe de línea Directa para la ejecución de su tarea.

30% 15%

123

ENCARGADOS/AS    

3 Competencias Individuales Calificación Peso Absoluto

3.1 Relaciones Interpersonales: Relación e integración con los demás.

5% 1%

3.2 Capacidad de Decisión y Conducción: Capacidad de optar por la alternativa más adecuada a las situaciones y la habilidad en relación de ajustes relacionados a las tareas.

5% 1%

3.3 Trabajo en Equipo: Participa activamente para el logro de una meta común, subordinando los intereses personales a los objetivos del Equipo.

10% 2%

3.4 Colaboración: Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de organización u organismos externos con los que debe interactuar.

10% 2%

3.5 Dinamismo: Demuestra energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.

10% 2%

3.6 Orientación al usuario: Vocación de satisfacer al usuario con el compromiso personal de cumplir con sus necesidades y expectativas.

5% 1%

3.7 Comunicación: Capacidad de escuchar, exponer opiniones e ideas en forma efectiva.

5% 1%

3.8 Iniciativa: Capacidad de emprender acciones, mejorar resultados sin necesidad de una orden superior.

5% 1%

3.9 Empoderamiento: Demuestra sentido de compromiso en el trabajo, realiza contribuciones importantes, es creativo e innovador.

10% 2%

3.10 Respeto al Superior: Respeta al Jefe y cumple con su trabajo.

10% 2%

3.11 Horario laboral: Utiliza el tiempo sólo para actividades que tengan relación con su trabajo.

10% 2%

3.12 Cumplimiento de las normas: Cumplimiento de las disposiciones, instrucciones y reglamentos.

5% 1%

3.13 Puntualidad: Cumple la carga horaria requerida según disposiciones legales.

5% 1%

3.14 Presentación Personal: Presencia con la que asiste habitualmente al trabajo.

5% 1%

124

C) PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES

PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES

   

1 Competencias del Negocio Calificación Peso Absoluto

1.1 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente con certeza de que lo realizado no contiene errores. Advertir o informar de algo con anticipación evitando perjuicios.

100% 30%

2 Competencias del Cargo Calificación Peso Absoluto

2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas.

15% 8%

2.2 Cooperación: Actitud de colaboración con los demás y su integración activa a su equipo de trabajo

15% 8%

2.3 Limpieza: Aseo e higiene que realiza en su lugar de trabajo.

10% 5%

2.4 Cuidados de equipos y materiales: Manejo y mantenimiento de equipos y materiales.

15% 8%

2.5 Atención a clientes: Hacer lo necesario para asegurar la satisfacción del cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales dificultades del servicio.

15% 8%

2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas encomendadas por el Jefe de línea Directa para la ejecución de su tarea.

15% 8%

2.7 Capacitaciones: Participa en todas las capacitaciones en que le programan.

15% 8%

125

PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES

  

3 Competencias Individuales Calificación Peso Absoluto

3.1 Relaciones Interpersonales: Actúa para establecer y mantener relaciones cordiales recíprocas y cálidas.

15% 3%

3.2 Comprensión: Grado de percepción de problemas, hechos y situaciones. Capacidad para aprender: Actitud para incorporar nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos.

15% 3%

3.3.Trabajo en Equipo: Participa activamente para el logro de una meta común, subordinando los intereses personales a los objetivos del Equipo.

15% 3%

3.4 Aprendizaje continuo: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos de manera permanente.

15% 3%

3.5 Respeto al Superior: Respeta al Jefe y cumple con su trabajo.

10% 2%

3.6 Presentación Personal: Presencia con la que asiste habitualmente al trabajo.

10% 2%

3.7.Horario laboral: Utiliza el tiempo solo para actividades que tengan relación con su trabajo

10% 2%

3.8 Cumplimiento de las normas: Cumplimiento de las disposiciones, instrucciones y reglamentos.

5% 1%

3.9 Puntualidad: Cumple la carga horaria requerida según disposiciones legales.

5% 1%

126

III. Tercero

Se debe consensuar una línea base, es decir, por cada competencia se toma un acuerdo

sobre el nivel de desempeño que muestra en ese momento la persona.

IV. Cuarto

Para finalizar esta primera etapa se acuerda y firma un Compromiso de Desempeño del

trabajador, tendiente preferentemente a superar sus debilidades. Además el jefe debe

brindar el apoyo que requiere el trabajador en el período.

5.2.2 Etapa Intermedia o de Evaluación del Progreso

Esta etapa es fundamentalmente de retroalimentación, cuyo proceso debe ser

continuo.

En esta etapa participan al igual que en la etapa anterior, el evaluador y el

trabajador evaluado.

Se realiza antes de llegar al periodo final de evaluación. No se debería esperar un

momento específico para retroalimentar, pero para que el proceso se realice de

manera más organizada se debe establecer con cierta periodicidad, que puede ser

cada tres, cuatro o seis meses, una reunión para discutir acerca del progreso que

el evaluado ha tenido desde la reunión anterior.

Si dentro del período de evaluación un trabajador cambia de jefatura, es

importante que el jefe saliente cierre su relación con el trabajador y el nuevo jefe

converse con él abriendo esta nueva relación.

Para lo anterior deben estar claras las fechas, el momento de ocurrido el caso,

para definir cómo finalmente se opera.

127

5.2.3 Proceso de Evaluación y Autoevaluación

Esta etapa del proceso tiene como objetivo la aplicación del instrumento de evaluación de

desempeño a los evaluados.

Se entregará por mano a cada evaluado cinco copias del formulario de evaluación que

deberá ser entregado a:

- Jefe directo

- Pares (3)

- Autoevaluación

La evaluación se realiza apoyándose en:

- El perfil de cargo de la persona evaluada.

- Todos los registros de hechos significativos.

- Cumplimiento o no de los compromisos de desempeño establecidos en la

etapa inicial de este proceso.

Cada evaluador debe llenar el formulario de evaluación diseñado por la organización, en

él deberá registrar:

- El nivel de desempeño mostrado por el evaluado, en base a los niveles

presentados en la etapa inicial.

- Comentarios en caso que sea necesario.

La evaluación que realiza el evaluador al

evaluado se realizará en base a las competencias que

se describen en el siguiente formulario.

128

Problemas que pudieran surgir durante la evaluación

Dejarse llevar por Prejuicios.

Tendencia a medición central: Ubicar a toda su gente en puntos medios, por evitar discusiones.

Efecto de Halo: Evaluar guiados por un único factor que se generaliza a favor o en contra del evaluado.

Efecto de acontecimientos recientes: Dejarse llevar por hechos ocurridos recientemente, no observando el periodo total de evaluación.

Comportamiento colectivo: Evaluar a todos por igual, partir de resultados del equipo, no observando el desempeño personal.

Efecto Espejo: Evalúa bien a quién se parece a mí.

Una vez finalizado todo este proceso se realiza la Entrevista de Evaluación o Entrevista

de Devolución.

5.2.4 Entrevista de Evaluación o Devolución

En esta etapa se deben reunir, tanto el evaluado como el evaluador, para en conjunto

llegar al consenso con respecto a la evaluación de cada una de las competencias y del

plan de desarrollo tentativo por el evaluado, esto se debe realizar en base a hechos

significativos y avance de metas establecida de antemano.

Evaluador y el evaluado en conjunto logran determinar la evaluación final de este último al

igual que su plan tentativo de desarrollo. Esta reunión debe durar alrededor de una hora y

debe transcurrir en un ambiente tranquilo y de confianza.

Al momento de retroalimentar es esencial contar con evidencias de sucesos que den

cuenta del comportamiento, de cómo se expresan las competencias. Por ejemplo, existen

“registros de hechos significativos” para fundamentar la autoevaluación o evaluación.

Al realizar la retroalimentación, se analiza el avance de los compromisos de desempeño

de la etapa inicial; sin embargo, la retroalimentación es un proceso que debiera realizarse

continuamente y no esperar un momento específico para ello.

129

Para realizar una reunión de retroalimentación efectiva, se deben considerar los

siguientes puntos:

Saludo cálido entre las partes por ejemplo: saludar de mano, ofrecer un café o u

dulce, etc. para distender la entrevista.

Realizar un resumen de la evaluación para asegurarse de que el empleado

comprende la forma en que fue evaluado.

Tratar primero las competencias mejor evaluadas y luego las más débiles.

Darle la oportunidad al evaluado de expresar sus sentimientos.

En el caso que el desempeño del evaluado sea deficiente cerrar la reunión con

una frase positiva.

En el momento de la reunión evitar llamados de teléfonos, interrupciones, lectura

de mail. En definitiva buscar dentro de la organización un lugar que permita tener

privacidad, con la idea de lograr concentración y una adecuada retroalimentación.

Al momento de medir, el evaluador requiere una serie de competencias, las cuales son

necesarias recordar para realizar una evaluación de desempeño efectiva:

Ser capaz de crear un ambiente de confianza para las conversaciones de

evaluación o retroalimentación.

Dar la bienvenida y estimular el diálogo.

Escuchar al evaluado, dejarlo hablar.

Ser buen comunicador. Hablar claro y preciso.

Describir con hechos las fortalezas y debilidades.

Saber distinguir, es decir no ser ambiguo en los aspectos a evaluar.

Dirigir los comentarios hacia los aspectos evaluados.

Ante debilidades, referirse a conductas que se deben mejorar y ante

fortalezas felicitar a la persona.

Estimular al evaluado a dar su opinión después de cada punto conversado.

Ser neutral. Es decir no dejarse llevar por sus emociones…”controlarse”.

Evitar realizar otras actividades durante las conversaciones de retroalimentación

o evaluación.

Ser simpático.

130

Saber escuchar reclamos sin reaccionar negativamente.

Invitar al evaluado a asumir un compromiso de mejorar su desempeño.

Dar a conocer los mecanismos de apoyo que están a disposición del evaluado

para superar sus falencias, y gestionar que le sean provistos.

Cumplir los compromisos que como jefe ha hecho.

Mantener apertura para recibir opinión del evaluado.

Ser flexible para saber responder ante las nuevas tareas.

El evaluado debe estar dispuesto a colaborar activamente, para superar sus debilidades,

manifestando actitudes tales como:

Adoptar una actitud de escucha activa al momento de la evaluación.

Ser asertivo al momento de la retroalimentación, es decir, hacer respetar su

derecho como evaluado, defendiendo respetuosamente aquellos aspectos que

considera que fueron injustamente evaluados.

Mostrar actitud positiva ante el cambio, dando opiniones sobre cómo alcanzar

un mejor desempeño.

Mostrar y ofrecer al evaluador alternativas de superación del desempeño, siendo

flexible en su comportamiento.

Solicitar y recordar al evaluador la reunión de retroalimentación del desempeño de

acuerdo a la fecha estipulada.

Pedir al evaluador que le dé sugerencias de cómo superar su desempeño de

acuerdo a las competencias que presenta mayor debilidad.

Mantener una actitud atenta y formal en el momento que es evaluado por su jefe

directo.

Expresar su opinión después de cada punto conversado.

Hacer preguntas. Saber despejar dudas que surgen de la conversación de

evaluación o retroalimentación.

131

5.2.5 Entrega de Instrumentos de Evaluación

Después que el proceso de retroalimentación ha finalizado, el evaluador deberá entregar

en un sobre cerrado, directamente al Jefe de Personal, los formularios de evaluación.

Ante cualquier duda del proceso en sí, contactarse con el Sr. Manuel Fuica al número

(041) 2140108, en oficina Casino Marina del Sol S.A.

5.2.6 Procesamiento de Datos

Una vez recibidos los formularios de Evaluación, se

traspasarán los datos obtenidos a una planilla de

registro, que permitirá llevar el control de las

necesidades de desarrollo por persona, área,

competencias y se podrán obtener promedios por

competencias, por formulario, etc.

5.2.7 Plan de Capacitación y Desarrollo

Con la información obtenida en el proceso se podrá diseñar un Plan Tentativo de

Capacitación para el año siguiente. Sin duda, esta es la etapa más importante de todas,

ya que por medio de la evaluación de desempeño se podrán detectar necesidades de

desarrollo y capacitación, para posteriormente elaborar un plan de acción, que facilite al

evaluado superar aquellas competencias deficitarias, a fin de incrementar el valor

agregado, que los colaboradores pueden brindar al Casino Marina del Sol S.A

132

PARTE III

CONCLUSIONES

La integración activa del talento humano como uno de los factores determinantes de la

competitividad de las empresas ha conducido a la incorporación de dicho recurso al

proceso de análisis estratégico. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser

congruentes y respaldas por la gestión de personas idóneas. Por tanto, la empresa

necesita conocer cuáles son las fuerzas y debilidades en términos de su componente

humano, para en base a dicha información decidir los cursos de acción que son posibles.

El mundo organizacional actual está convirtiéndose en un mercado único y, en

consecuencia, la competencia está haciéndose cada vez más intensa. Estamos en

presencia del fenómeno que se ha denominado Globalización.

La capacidad para competir se basa cada vez menos en los métodos tradicionales, ya

que resultan ineficaces ante las situaciones emergentes. En su lugar, la fuerza

competitiva está supeditada a la introducción de planteamientos innovadores e

integrados, una de los cuales es la gestión de los recursos humanos. La empresa exitosa

será aquella que mejor pueda atraer, retener y motivar a los empleados con talento,

potenciando el desarrollo de capacidades y habilidades.

Pero la incógnita no será despejada hasta que cada organización logre conjugar en un

sano equilibrio estas variables ¿Cómo lograr un personal motivado trabajando en una

empresa altamente exigente? ¿Y cómo potenciar el desarrollo profesional y personal de

todos los colaboradores? Es por éstas y otras variables que los profesionales dedicados

a los Recursos Humanos se cuestionan constantemente sobre estos y otros tópicos en

su gestión.

La antigua visión que consideraba a las personas como agentes pasivos al interior de las

organizaciones, transmutó en la Gestión de Personas entendida como la incorporación

informada y comprometida de los recursos humanos teniendo como propósito el

crecimiento organizacional y el desarrollo de sus colaboradores.

133

Esta nueva mirada supone instalar las mejores prácticas empresariales y analizar los

cambios en las relaciones humanas, siendo los Sistemas de Gestión de Evaluación de

Desempeño una vía para generar el aprendizaje colectivo en la institución y evaluar el

grado de eficacia de sus colaboradores en sus puestos de trabajo.

Los métodos contenidos en este trabajo establecidos bajo procedimientos formales, son

cada vez más utilizados por las organizaciones que buscan potenciar sus resultados y el

desarrollo profesional y personal de sus empleados.

Dentro de los principales propósitos de la Evaluación de Desempeño55 están:

1. Sirve para tomar decisiones de RRHH de manera fundamentada: esta práctica

proporciona información a la empresa acerca del rendimiento de sus empleados en el

desempeño de sus funciones y tareas, y en el cumplimiento de sus responsabilidades, lo

cual puede ser usado para adoptar decisiones en aspectos tales como: planes de

retribución variable, promociones, formación, retención o no de empleados en períodos de

prueba, despidos.

2. Es una vía para mejorar el rendimiento de los empleados: es útil para señalar los

puntos fuertes y débiles del empleado, esto es, los aspectos en los que el empleado tiene

un correcto desempeño que debe consolidar, y los aspectos en los que el empleado

presenta rendimientos inferiores a los esperados, y que por tanto debe mejorar en el corto

plazo.

3. Es un instrumento para comunicar las normas y valores organizativos

predominantes en la empresa: ella permite indicar, tanto a evaluados como a

evaluadores, cuáles son los valores y normas de comportamiento que la empresa desea

formalizar y consolidar en todos los niveles organizacionales. Refiere tanto a resultados

que pretende lograr (qué es lo que se busca de los empleados), como a los procesos de

logro de objetivos (métodos aceptables de conseguir tales resultados).

55BOLETÍN OPCIONES CONSULTORES, “La Evaluación de Desempeño”, una práctica de gestión de sus Recursos

Humanos.

134

4. Permite validar otras prácticas de RRHH: la información suministrada por la

evaluación de desempeño del personal puede dar validez al grado de eficacia de otras

prácticas de RRHH, como ser: Selección (¿cuál es el rendimiento de empleados

reclutados a través de distintas fuentes?); Formación (¿son útiles los planes de

formación de la empresa para mejorar el rendimiento de sus empleados?); Retribución

(¿qué efectos tiene sobre el desempeño laboral el sistema de incentivos de la empresa?);

Desarrollo Profesional (¿están preparados los empleados de cierto nivel para realizar

eficientemente las funciones de un nivel superior?).

Cabe precisar que la evaluación de desempeño laboral, aparte de ser un proceso que de

por sí es complejo por sus múltiples y dificultosas actividades, también tiene lugar en

contextos organizativos variados.

La Evaluación de Desempeño Bien hecha puede ser de gran utilidad para la organización,

en tanto que mal desarrollada puede tener múltiples efectos contraproducentes:

desmotivar al personal y pérdida de autoestima del trabajador; debilitamiento del clima

laboral; inconvenientes en planes de carrera profesional y crecimiento del empleado

dentro de la empresa, entre otros.

Entre los Sistemas de Evaluación de Desempeño se encuentran los de medidas objetivas

y subjetivas:

La Dirección por Objetivos es la Medida Objetiva de Evaluación de Rendimiento laboral de

Empleados más aplicada por las empresas a nivel mundial. Es un sistema en el que, a

partir de los objetivos organizativos y departamentales, evaluador y evaluado establecen

una serie de objetivos “claros”, “medibles” y específicos” a ser alcanzados de parte del

empleado bajo evaluación.

A diferencia de la evaluación en base a objetivos (más apropiada para niveles directivos,

gerenciales, jefes de área dentro de una empresa), las medidas subjetivas se ajustan

mejor a evaluaciones de empleados no directivos dentro de la organización, o bien para

aquellos en los cuales resulta difícil establecer medidas objetivas de rendimiento.

135

La Gestión por Competencias constituye un modelo integral de Gestión de Recursos

Humanos, que aporta una forma diferente de gestionar el Capital Humano en que se

detectan, adquieren, potencian y desarrollan las competencias que incrementan el valor

añadido a la organización que le diferencia en su sector de actividad.

El modelo se fundamenta en la definición de un conjunto de competencias que son el

objetivo de desarrollo para el colectivo. Una vez definido y determinado los niveles

requeridos para cada una de ellas, se debe diagnosticar el nivel inicial en el que se

encuentra cada miembro del colectivo.

Las competencias laborales, integradas en la gestión de recursos humanos, conforman un

eje central del quehacer organizacional, al tiempo que se han convertido en un elemento

inseparable del funcionamiento en las organizaciones, certificándose hoy en día en Chile.

Por tanto, entre las cuestiones claves se debe hacer hincapié en torno a:¿Cuáles son los

nexos entre gestión de recursos humanos por competencias y competitividad?; ¿Cómo

utilizar el referencial de competencias en la selección de recursos humanos, en la

formación y la evaluación del desempeño?; ¿Qué relaciones existen entre estrategia de

productividad, competitividad, calidad del empleo y aprendizaje?; ¿Cómo influye la cultura

organizacional en la igualdad de oportunidades, la productividad y calidad.

La Evaluación de Desempeño contempla la figura del evaluador, existiendo un gran

número de factores de carácter social y psicológico que influyen en quienes asumen este

rol al momento de valorar subjetivamente el desempeño laboral de otra persona, por tales

motivos es necesario realizar un adecuado entrenamiento del proceso, de manera de

disminuir los errores de valoración.

Finalmente, de la propuesta de evaluación de desempeño por competencias de Casino

Marina Del Sol S.A., hemos incorporado plantillas modelos que podrán servir de base

para profundizar estudios posteriores, teniendo presente que nuestro seminario de Tesis

ha tenido una orientación de investigación bibliográfica amplia, en consideración a la

demanda académica de futuras generaciones en la sede universitaria en la ciudad de

Los Ángeles, Chile.

136

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febrero de 2005.

142

PARTE III

ANEXOS

ANEXOS I

HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA.

1. DATOS GENERALES

1.1 NOMBRE DEL COLABORADOR:..................................................................

1.2 CARGO:......................................................................................................

1.3 DEPENDENCIA:.........................................................................................

2. FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION

2.1 La escala de valorización sirve para calificar en forma más objetiva posible los

factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores,

encaminados a tipificar su rendimiento.

2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuación se indican serán aplicables a los

evaluados.

2.3 Trace un círculo alrededor del número que figura en el grado que mejor refleja su

aparición de cada factor

MARQUE CON UN CIRCULO EL TOTAL DE

PUNTOS

GRADOS

90 92 94 96 98 100

76 78 80 82 84 86 88

60 62 64 66 68 70 72 74

42 44 46 48 50 52 54 56 58

24 26 28 30 32 34 36 38 40

A

B

C

D

E

Firma y Cargo del calificador: …………………………………………………….

Fecha: ................................................

143

TABLA DE CALIFICACION DEL DESEMPEÑO: MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA

FACTORES

DE

VALORIZACIO

N

G

R

A

D O

S

E D C B A

CONOCIMIEN

TO DEL

CARGO

Considera

dominio y

familiarización

del evaluado

con las

actividades del

cargo que

desempeña.

4

No posee cono-

cimientos ni

habilidades para

el desempeño del

cargo. Demuestra

de- seo de

aprender

8

Conoce sus

obligaciones sin

llegar a

dominarlos.

12

Conoce sus

obligaciones

satisfactoriamen

te

16

Conoce bien

sus

obligaciones y

cada día se

supera en el

mejor

desempeño de

sus labores.

20

Conoce

perfectament

e sus

obligaciones y

demuestra

condiciones

excepcionales

para el cargo.

CALIDAD DE

TRABAJO

Considera la

capacidad,

minuciosa,

pulcritud y

dedicación que

pone en sus

labores

4

Comete

errores

apreciables con

frecuencia y en

general su

trabajo es

insatisfactorio.

8

Cumple en

forma aceptable

con las

obligaciones de

su puesto, debe

mejorar calidad

de su trabajo.

12

Cumple en

forma aceptable

con las

obligaciones de

su puesto,

debe mejorar

calidad de su

trabajo.

16

Hace su

trabajo con

exactitud,

pulcritud y

minuciosidad.

20

Su trabajo es

excepcional

totalmente

bueno y se

supera cada

vez más.

RESPON

SABILIDAD

Considera la

actualización

del colaborador

para solucionar

en forma

4

Requiere

supervisión

permanente

debido a sus

continuos

errores.

6

Necesita

frecuentemente

supervisión.

10

Requiere

eventual

supervisión

14

Requiere

supervisión en

casos

especiales.

18

No requiere

supervisión.

144

oportuna

situaciones

difíciles.

INICIATIVA Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo.

4Conoce de iniciativa en la relación de su trabajo. Requiere instrucciones detalladas y guía permanente.

6Tiene acciones lentas, con frecuencia hay que guiarle en su trabajo y en resolver problemas.

10Ocasionalmente hay que guiarle en su trabajo, algunas veces tiene ideas constructivas.

14resuelve por si solo problemas que se le presenta. Con frecuencia aporta ideas.

18Constantemente contribuye con ideas y sugerencias. Resuelve por si mismo problemas que se le presentan.

TRABAJO EN EQUIPO Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo.

2No posee condiciones para trabajar en equipo.

4Le cuesta integrarse en cualquier grupo.

8Se integra fácilmente en determinados equipos.

10Se integra plenamente con el equipo en áreas de realizar el trabajo.

14Se integra fácilmente a cualquier equipo de trabajo.

ACTITUD

Considera la

disposición del

colaborador

hacia su oficina

y su política de

trabajo.

2

Descontento:

Crítica

negativamente

a su centro de

trabajo.

4

Indiferente: No

muestra ningún

interés por su

Centro de

Trabajo.

8

Aceptación:

Muestra interés

por su Centro

de Trabajo.

10

Entusiasta: Se

preocupa por el

prestigio de su

centro de

trabajo.

12

Identificación:

Se esfuerza

por elevar su

prestigio de

su Centro de

Trabajo.

ANEXO II

MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA

145

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Empleado -----------------------------------------------------------------------------------------

Cargo --------------------------------------------------------- Sección -----------------------

A continuación encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escriba una “X” en la columna lateral, bajo el signo

“+” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y bajo el signo “-” para indicar la frase que menos define su

desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces.

N° + - N° + -

Solo hace lo que le ordenan 01 Tiene miedo de pedir ayuda 41

Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su archivo siempre ordenado 42

Acepta críticas constructivas 03 Ya presenta disminución de producción 43

No produce cuando está sometido a

presión

04 Es dinámico 44

Cortés con los demás 05 Interrumpe constantemente el trabajo 45

Duda al tomar decisiones 06 No se deja influir 46

Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial por desarrollar 47

Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muestra desagradable 48

Se esmera en el servicio 33 Nunca hace buenas sugerencias 73

No tiene formación adecuada 34 Es evidente que “le gusta lo que hace” 74

Tiene buena apariencia personal 35 Tiene buena memoria 75

En su trabajo siempre hay errores 36 Le gusta reclamar 76

Se expresa con dificultad 37 Tiene criterio para tomar decisiones 77

Conoce su trabajo 38 Regularmente debe llamársele la atención 78

Es cuidadoso con las instalaciones de

la empresa

39 Es rápido 79

Espera siempre una recompensa 40 Por naturaleza es un poco hostil 80

146

ANEXO III

MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS O EXCEPCIONALES

147

ANEXO IV

MÉTODO DE COMPARACIÓN CON PARES

N° FACTORES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑOSí(+)

No(-)

123456789|0111213141516171819202122232425

¿Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeño del cargo? .......................................¿Usualmente es alegre y sonriente? ............................................................................................¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando? ..............................................................¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? ......................................¿Conoce información y procesos de producción que no deben conocer terceros? .....................¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas?........¿Demuestra atracción por sexo opuesto? ....................................................................................¿Tiene interés en aprender cosas nuevas? .................................................................................¿Su trabajo no exige mas grado de escolaridad? ........................................................................¿Puede, por sí solo, planear, ejecutar, controlar sus tareas? ......................................................¿Su Apariencia es buena y agradable en el trato general? .........................................................¿Demuestra concentración mental en el trabajo? .......................................................................¿La atención en el trabajo exige que se esfuerce la vista? ..........................................................¿Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden? ..........................................¿El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio? ................................................¿Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo? ..................¿Le gusta fumar? .........................................................................................................................¿Es descuidado en su presentación personal y en el vestir? ......................................................¿Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo? ....................................................¿Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más? ....................................¿Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en que trabaja? ..................................¿No se desgasta en la ejecución de las tareas? ..........................................................................¿Su producción es encomiable? ..................................................................................................Aunque siempre cumple la misma función ¿No se incomoda con la repetición? ........................¿Tiene fama de no llevar nunca dinero en el bolsillo? ................................................................

148

ANEXO V

PROPUESTA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

149

NOMBRE PERSONA EVALUADA  

CARGO  

ÁREA  

NOMBRE DEL EVALUADOR  

CARGO  

FECHA DE EVALUACIÓN  

A) GERENTES/ SUBGERENTES/ DIRECTORES(AS)/ JEFES (AS)

GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS

1 Competencias del Negocio Calificación Comentarios

1.1 Visión Estratégica: Capacidad de visualizar oportunidades de expansión o mejoramiento de trabajo.

 

1.2 Creatividad: Generar soluciones para situaciones de trabajo, probar formas diferentes y originales para enfrentar los problemas y oportunidades en la empresa.

 

1.3 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente con certeza que lo realizado no contiene errores. Advertir o informar de algo con anticipación evitando perjuicios.

 

1.4 Orientación a los resultados: Trabajar con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de Gestión para medir y comparar los resultados obtenidos

 

2 Competencias del Cargo Calificación Comentarios

2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas

 

2.2 Liderazgo: Establecer claramente Directrices, utiliza valores, estilos y métodos para inspirar y guiar a los subordinados según los objetivos establecidos.

 

2.3 Planificación y Organización: Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea, estimulando la acción, los plazos y los recursos requeridos.

 

2.4 Supervisión de Bienes Patrimoniales: Supervisa, mantiene y conserva de manera adecuada la infraestructura y los equipos de las dependencias a su cargo.

 

2.5 Atención a clientes: Hacer lo necesario para asegurar la satisfacción del cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales dificultades del servicio.

 

2.6 Capacidad de Decisión y Conducción: Capacidad de optar por la alternativa de

 

150

solución más adecuada a las situaciones y la habilidad en las áreas de motivación y autoridad. 2.7 Desarrollo de las personas: Esfuerzo constante por mejorar la formación y el Desarrollo tanto a nivel personal como de las personas a su cargo.

 

2.8 Negociación: Obtiene acuerdos en las negociaciones en que participa, ganando la confianza de las partes.

 

3 Competencias Individuales Calificación Comentarios3.1.Relaciones Interpersonales: Relacionamiento e integración con los demás

 

3.2 Dirección de equipos de trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.

 

3.3 Modalidades Contacto (Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal): Demuestra una solida habilidad de comunicación, alienta a otros a compartir información y valora las contribuciones de los demás.

 

3.4 Adaptabilidad: Se adapta rápidamente y funciona con eficacia en cualquier contexto.

 

3.5 Empoderamiento: Demuestra sentido de compromiso en el trabajo, realiza contribuciones importantes, es creativo e innovador.

 

3.6 Relaciones Públicas: Establece adecuadas relaciones con Instituciones logrando apoyo y cooperación con las personas necesarias.

 

151

Resumen de la Evaluación

Concepto Calificación

1 Competencias del Negocio 1,50

2 Competencias del Cargo 2,50

3 Competencias Individuales 1,00

Nota 5,00

OBS. Nota Funcionario eficiente y eficaz, comprometido con la excelencia en el desempeño de sus funciones.

Describa las principales fortalezas

 

 

 

 

Describa las oportunidades de mejora detectadas

 

 

 

 

Detalle un plan de acción para los próximos 3 meses, con el fin de lograr las oportunidades de mejora

 

 

 

 

Comentarios

152

 

 

 

 

Comentarios del evaluado

Conforme  

No Conforme  

Comentarios

 

 

 

 

   

FIRMA DEL EVALUADOR FIRMA DEL EVALUADO

 

FIRMA DEL GERENTE DE ÁREA

153

ENCARGADOS/AS

ENCARGADOS/AS

1 Competencias del Negocio Calificación Comentarios

1.1 Visión Estratégica: Capacidad de visualizar oportunidades de expansión o mejoramiento de trabajo.

 

1.2 Creatividad: Generar soluciones para situaciones de trabajo, probar formas diferentes y originales para enfrentar los problemas y oportunidades en la empresa.

 

1.3 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente con certeza que lo realizado no contiene errores. Advertir o informar de algo con anticipación evitando perjuicios.

 

2 Competencias del Cargo Calificación Comentarios

2.1.Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas

 

2.2 Cooperación: Actitud hacia la Institución, colaboración en el desarrollo de trabajos de integrantes de otros grupos. Capacidad de compartir conocimiento y habilidades.

 

2.3 Planificación y Organización: En las tareas de su equipo de trabajo.

 

2.4 Cuidado de equipos y materiales: Manejo, supervisión y mantenimiento de equipos y materiales de trabajo.

 

2.5 Atención a clientes: Hacer lo necesario para asegurar la satisfacción del cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales dificultades del servicio.

 

2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas encomendadas por el Jefe de línea Directa para la ejecución de su tarea.

 

3 Competencias Individuales Calificación Comentarios

3.1 Relaciones Interpersonales: Relación e integración con los demás.

 

3.2 Capacidad de Decisión y Conducción: Capacidad de optar por la alternativa más adecuada a las situaciones y la habilidad en relación de ajustes relacionados a las tareas.

 

3.3 Trabajo en Equipo: Participa activamente para el logro de una meta común, subordinando los intereses personales a los objetivos del Equipo.

 

3.4 Colaboración: Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de organización u organismos externos con los que debe interactuar.

 

3.5 Dinamismo: Demuestra energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.

 

154

3.6 Orientación al usuario: Vocación de satisfacer al usuario con el compromiso personal de cumplir con sus necesidades y expectativas.

 

3.7 Comunicación: Capacidad de escuchar, exponer opiniones e ideas en forma efectiva.

 

3.8 Iniciativa: Capacidad de emprender acciones, mejorar resultados sin necesidad de una orden superior.

 

3.9 Empoderamiento: Demuestra sentido de compromiso en el trabajo, realiza contribuciones importantes, es creativo e innovador.

 

3.10 Respeto al Superior: Respeta al Jefe y cumple con su trabajo.

 

3.11 Horario laboral: Utiliza el tiempo sólo para actividades que tengan relación con su trabajo.

 

3.12 Cumplimiento de las normas: Cumplimiento de las disposiciones, instrucciones y reglamentos.

 

3.13 Puntualidad: Cumple la carga horaria requerida según disposiciones legales.

 

3.14.Presentación Personal: Presencia con la que asiste habitualmente al trabajo.

 

     

* El criterio Puntualidad debe ser evaluado por el área de Recursos Humanos.

Resumen de la Evaluación

Concepto Calificación

1 Competencias del Negocio 0,

90

2 Competencias del Cargo 1,

50

3 Competencias Individuales 0,

60

Nota 3,

00

OBS. Nota Nivel de desempeño competente y confiable.

Describa las principales fortalezas

    

155

Describa las oportunidades de mejora detectadas

    

Detalle un plan de acción para los próximos 3 meses, con el fin de lograr las oportunidades de mejora

    

Comentarios

    

Comentarios del evaluado

Conforme  No Conforme  

Comentarios

    

   

FIRMA DEL EVALUADOR FIRMA DEL EVALUADO

 

FIRMA DEL GERENTE DE ÁREA

156

B) PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES

PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES

1 Competencias del Negocio Calificación Comentarios1.1 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente con certeza de que lo realizado no contiene errores. Advertir o informar de algo con anticipación evitando perjuicios.

 

2 Competencias del Cargo Calificación Comentarios

2.1 Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas.

 

2.2 Cooperación: Actitud de colaboración con los demás y su integración activa a su equipo de trabajo.

 

2.3 Limpieza: Aseo e higiene que realiza en su lugar de trabajo.

 

2.4 Cuidados de equipos y materiales: Manejo y mantenimiento de equipos y materiales.

 

2.5 Atención a clientes: Hacer lo necesario para asegurar la satisfacción del cliente, proporcionando soluciones a sus necesidades y resolviendo eventuales dificultades del servicio.

 

2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas encomendadas por el Jefe de línea Directa para la ejecución de su tarea.

 

2.7 Capacitaciones: Participa en todas las capacitaciones en que le programan.

 

3 Competencias Individuales Calificación Comentarios

3.1 Relaciones Interpersonales: Actúa para establecer y mantener relaciones cordiales recíprocas y cálidas.

 

3.2 Comprensión: Grado de percepción de problemas, hechos y situaciones. Capacidad para aprender: Actitud para incorporar nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos.

 

3.3 Trabajo en Equipo: Participa activamente para el logro de una meta común, subordinando los intereses personales a los objetivos del Equipo.

 

3.4 Aprendizaje continuo: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos de manera permanente.

 

157

3.5 Respeto al Superior: Respeta al Jefe y cumple con su trabajo.

 

3.6 Presentación Personal: Presencia con la que asiste habitualmente al trabajo.

 

3.7 Horario laboral: Utiliza el tiempo sólo para actividades que tengan relación con su trabajo.

 

3.8 Cumplimiento de las normas: Cumplimiento de las disposiciones, instrucciones y reglamentos.

 

3.9 Puntualidad: Cumple la carga horaria requerida según disposiciones legales.

 

* El criterio Puntualidad debe ser evaluado por el área de Recursos Humanos.* El criterio Capacitaciones debe ser evaluado por el área de Recursos Humanos.

Resumen de la Evaluación

Concepto Calificación1 Competencias del Negocio

0,30

2 Competencias del Cargo

1,50

3 Competencias Individuales

0,60

Nota

2,40 OBS. Nota Se le debe concientizar, orientar capacitar en cuanto a la

mejor forma de utilización de sus recursos personales y materiales. Presenta algunas deficiencias requiere mejorar.

Describa las principales fortalezas

    

Describa las oportunidades de mejora detectadas

    

158

Detalle un plan de acción para los próximos 3 meses, con el fin de lograr las oportunidades de mejora

    

Comentarios

    

Comentarios del evaluado

Conforme  No Conforme  

Comentarios

    

   

FIRMA DEL EVALUADOR FIRMA DEL EVALUADO

 

FIRMA DEL GERENTE DE ÁREA

159