Elementos y Buenas Prácticas del Manejo del Cambio
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Elementos y buenas prácticas del
manejo de cambio
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• ¿Qué es manejo de cambio?
• ¿Por qué es tan importante el manejo de cambio?
• Los ocho pasos para el cambio organizacional exitoso
• Discusión: Nuestro iceberg se derrite
• Aplicando los ocho pasos
• Temas a considerar en adelante
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¿Qué es manejo de cambio?
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“Si quieres tener enemigos,
trata de cambiar algo”
» Woodrow Wilson
Presidente de E.E.U.U.
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“Por definición, progreso implica cambio. Esto no
siempre es confortante. Puede retar nuestras premisas
y preceptos básicos, y la manera en que
acostumbramos ver y hacer las cosas. Exige quetengamos fe en algo de mayor alcance y en unos
resultados eventuales, y fe del uno en el otro.
Necesitamos sentido de urgencia para trabajar con el
cambio, perspectiva y, a veces, sólo un buen sentidodel humor .”
» Sheldon Levy
Presidente, Universidad de Ryerson
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Introducción al cambio organizacional
• Todos los días, alguna organización decide
llevar a cabo una iniciativa que habrá de
tener impacto sobre sí misma:
– Un nuevo sistema de información
– Una mudanza a un edificio nuevo
– Una nueva y distinta plataforma de
interacción entre el personal
– La inclusión de un nuevo producto o
servicio
– La adopción de una nueva política o
procedimiento
– El lanzamiento de un nuevo modelo de hacer negocios
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Introducción al cambio organizacional (cont.)
• La alta gerencia lanza estas iniciativas porque entiende que
generan suficiente beneficio como para justificar el esfuerzo y el
costo que conllevan
• Patrocina estas iniciativas bajo la
premisa de que, como están en los
mejores intereses de la organización,
los individuos que están afectados
obviamente van a respaldarlas y
hacer de ellas un éxito
• Y, con demasiada frecuencia, la gerencia recibe una sorpresa…
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¿Qué es cambio organizacional?
• En general, es un cambio que impacta a unaorganización en su totalidad, en vez de un áreapequeña
• Es lo suficientemente elaborado como para requeriruna gestión focalizada de manejo del impacto quetendrá sobre temas como:
– Cultura de la organización
– Procesos de negocio
– Ambiente físico
– Alcance de responsabilidades – Requerimiento de destrezas
– Nivel de conocimiento de políticas, procedimientos ysistemas
• Cuando el cambio es fundamental y radical,frecuentemente lo llamamos algo así como una“transformación organizacional”
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¿Qué provoca un cambio organizacional?
• Adopción de alguna estrategia para lograr una meta a nivel
organizacional
• Algún factor externo de impacto significativo sobre la organización
– Fusión o compraventa
– Legislación y/o regulación
– Cambio de condición de mercado – Condiciones económicas
• Un cambio a nivel directivo en la organización, y la implantación
de su nueva filosofía
• Entrada a un nuevo mercado u ofrecimiento
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Modelos de cambio conocidos
• Los 10 mandamientos (Kanter, Stein y Jick, 1992)
• Las 10 claves (Pendlebury, Grouard y Meston, 1998)
• Las 12 acciones (Nadler, 1998)• Trayectoria de transformación (Taffinfer, 1998)
• El modelo de 9 fases (Anderson y Anderson, 2001)
• El modelo de cambio paso-por-paso (Kirkpatrick, 2001)
• El marco de referencia de 12 pasos (Mento, Jones y Dirndorfer,2002)
• Los 6 pasos de RAND (Light, 2005)
• El modelo integrado (Leppitt, 2006)
• El modelo de cambio de 8 pasos (Kotter, 1996)• El modelo de cambio de 8 pasos (Kotter, 1996)
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¿Por qué es tan importante elmanejo de cambio?
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Manejo de cambio organizacional
• Un cambio organizacional, por más pequeño e insignificante que
sea, puede ser muy difícil de introducir en una organización
• El no reconocer esta realidad ha sido la causa del fracaso demuchas iniciativas, hayan sido estas:
– Pequeñas o grandes
– Sencillas o complicadas
– Cortas o largas
– Económicas o costosas
• Como equipo gerencial, tenemos que entender el nivel al que un
proyecto puede conllevar un cambio, y deliberadamente planificar
y manejar el proceso correspondiente
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Obstáculos reconocidos contra el cambio
• 66% de las iniciativas de cambio organizacional no logran el
resultado esperado (Harvard Business Review, 2006)
• 5 obstáculos más comunes del cambio organizacional
– Resistencia del empleado
– Rompimiento de la comunicación
– Tiempo insuficiente dedicado a la capacitación
– Rotación de personal durante la transición – Costos exceden el presupuesto
• Como equipo gerencial, tenemos
que deliberadamente planificar y
manejar el proceso correspondiente
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Errores más comunes de los esfuerzos de cambio…
• Permitir demasiada complacencia
• Insuficiente apoyo de la alta
gerencia• Subestimar el poder de una buena
visión de cambio
• No comunicar claramente unavisión de lo que se pretende lograr
• Permitir que las objeciones desmerezcan la visión
• No lograr historias de éxito temprano en el proceso de cambio
• Declarar victoria muy temprano en el proceso
• Olvidarse de atornillar el cambio sobre la cultura
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…y sus consecuencias
• No se implanta adecuadamente la nueva visión ni las estrategias
• Se amplía la brecha entre la visión deseada por la gerencia y elentendimiento por parte de los demás de lo que se pretende lograr en la
organización• Las iniciativas terminan
tomando demasiado tiempo y recursos, y terminansiendo desacertadas
• Prevalece una cultura queno es la necesaria ni ladeseada en adelante
• Cualquier próximo intentode cambio es aún más difícil
¡Los resultados esperados no se materializan!
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Piense en algún cambio que usted haya vivido…
• ¿Fue exitoso?
• ¿Ocurrió sin problemas?
• ¿Qué pensaba usted al principio?
• ¿Y al final?
• ¿Qué decían los que estaban a su
alrededor a través del proceso?
• ¿Se manejó adecuadamente?
• ¿Cómo cree que debió habersehecho?
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Los ocho pasos para el cambioorganizacional exitoso
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John P. Kotter
• Profesor Emeritus en Harvard
Business School
• Autor de Leading Change(1996), considerado el libro de
mayor influencia en el campo de
manejo de cambio
• Ha escrito otros 19 libros,traducidos a 50 lenguajes
distintos
• Es el gurú de manejo de cambio
a nivel mundial
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Los ocho pasos de manejo de cambio
Establecer un sentido
de urgencia
Formar una coalición
Desarrollar una visión
y una estrategia
Comunicar la visión y
lograr su aceptación
Eliminar obstáculos y
potenciar al personal
Asegurar victorias de
corto plazo
Consolidar mejoras y
producir más cambios
Perpetuar una cultura
de cambio
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Formar una coalición
• Combinar un grupo (la “coalición”) con suficiente poder como para liderarel proceso cambio, y lograr que trascienda de “grupo” a “equipo”
• Características principales de la coalición: – Poder posicional – tiene que tener suficientes participantes claves a
bordo como para que los que se queden fuera no puedan torpedear elproceso
– Conocimiento – tiene que tener representación de los diversos puntos
de vista con relevancia en el tema, para que se puedan tomardecisiones informadas e inteligentes
– Credibilidad – tiene que incluir participantes con suficiente reputacióncomo para que lo que asevere sea tomado seriamente por los demás
– Liderazgo – tiene que tener suficientes “líderes probados” que puedan
empujar el proceso de cambio
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Desarrollar una visión y una estrategia
• Crear y desarrollar una visión descriptiva que sirva de punto focalpara ayudar a dirigir el cambio
• Desarrollar estrategias concretas encaminadas hacia el logro de lavisión
• Características efectivas de una visión (y estrategias):
– Imaginable – tiene que presentar una “fotografía del futuro”
– Deseable – atiende los intereses de empleados, clientes, otros
– Posible – es real, y establece metas que son logrables
– Clara – facilita y guía las decisiones que se tomen al respecto
– Flexible – permite iniciativas y alternativas (dentro de la visión)
– Comunicable – se explica completamente en menos de 5 minutos
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Comunicar la visión y lograr su aceptación
• Utilizar todo medio disponible para constante y consistentemente comunicar la nuevavisión y las estrategias a los demás
• Lograr que la coalición que guía el proceso se convierta en el modelo a ser emulado
por los demás
• Elementos clave para comunicar la visión
– Simpleza – tiene que incluir términos sencillos (que no intimiden) y no técnicos
– Metáforas, analogías, ejemplos – un “imagen verbal” logra más que mil palabras
– Múltiples foros – aprovechar reuniones, memorandos, periódicos, eventos, etc
– Repetición – las ideas “se pegan” sólo después de haberlas repetido
– Liderazgo por ejemplo – comportamiento de los líderes que no es consistente conla visión mata contrarresta cualquier otra comunicación
– Explicación de inconsistencias aparentes – todo tiene que ser explicado, puespuede socavar la credibilidad de cualquier otro comunicado
– Toma y dame – comunicación en ambas direcciones siempre es más efectiva ypoderosa que la de una sola dirección
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Eliminar obstáculos y potenciar al personal
• Deshacerse de los obstáculos al cambio que puedan existir
• Cambiar todas las estructuras y sistemas que estén en contra de la
visión del cambio
• Incentivar las ideas nuevas y no-tradicionales, la toma de riesgos, yactividades y acciones que potencien al personal
• Comunicar una visión sensata al grupo
• Asegurarse que las estructuras existentes y futuras son compatibles yestán en línea con la visión
• Alinear información y sistemas de personal con la visión y las estrategiasque se están siguiendo
• Confrontar a aquellos que están tratando de retrasar o sabotear el
cambio propuesto
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Asegurar victorias de corto plazo
• Planificar para que (tempranamente) se evidencien mejoras enrendimiento
• Crear estas historias de éxito y utilizarlas a favor del proceso
• Visiblemente reconocer y compensar a aquellos que hicieron el éxitoposible:
– Provee evidencia de que el sacrificio vale la pena
– Recompensa a los agentes del cambio
– Ayuda a afinar la visión y las estrategias
– Socava a los cínicos y a los intereses especiales que están en contradel proceso
– Mantiene a los jefes abordo
– Genera impulso
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Consolidar mejoras y producir más cambios
• Usar la credibilidad ganada para cambiar las estructuras organizacionales,políticas, procesos, sistemas y recursos humanos que no están alineadoscon la visión y la estrategia
• Movilizar y desarrollar la gente que puede implantar la visión
• Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio:
– Más cambios, no menos – usar la nueva credibilidad para intentar cambiosadicionales y de mayor envergadura
– Más ayuda – traer, promover y desarrollar gente adicional para asistir yparticipar el cambio
– Liderazgo de la alta gerencia – estos mantienen la claridad de los objetivos, yasí mantienen un alto nivel de urgencia
– Manejo de gente y liderazgo “desde abajo” – los rangos menores en la
jerarquía proveen liderazgo y gerencia en proyectos tácticos específicos
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Perpetuar una cultura de cambio
• Generar mayor beneficio mediante acciones orientadas hacia el cliente yla productividad, gerencia más efectiva, y liderazgo
• Desarrollar los medios para el desarrollo del liderazgo y la sucesión:
– Cambios culturales al final, no al principio – en su gran mayoría, loscambios en normas, comportamiento y valores compartidos ocurren alfinal del proceso de transformación
– Los resultados importan – los cambios se adentran en la cultura sólodespués de que queda demostrado que funcionan y que son mejores
– Hay mucho que decir – sin instrucción y apoyo verbal, la gentefrecuentemente se niega a admitir la validez de lo nuevo
– Va a haber rotación de personal – a veces la única manera decambiar la cultura es cambiando personas clave
– Garantizar que la sucesión es correcta – si las promociones y las
recompensas no cambian de manera compatible con lo nuevo, lacultura vieja se reafirmará
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Los ocho pasos de manejo de cambio
Establecer un sentido
de urgencia
Formar una coalición
Desarrollar una visión
y una estrategia
Comunicar la visión y
lograr su aceptación
Eliminar obstáculos y
potenciar al personal
Asegurar victorias de
corto plazo
Consolidar mejoras y
producir más cambios
Perpetuar una cultura
de cambio
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Discusión: Nuestro iceberg se derr i te
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Reflexión sobre la historia
• ¿Cómo es que comienza todo? ¿Cuál fue el detonador?
• ¿Cómo se parece esta situación a alguna que haya vivido suorganización?
• ¿Siempre es tan clara la necesidad? ¿Es reconocido (o, por lo menos,evaluado) el problema de inmediato? ¿Tan verticalmente?
• ¿Ocurre así en su organización? ¿Qué otras variables típicamente semanejan durante el proceso de reconocimiento y análisis inicial de lanecesidad?
• ¿Es su organización tan buena en definir la visión y comunicarla?¿Tiene tan buen enfoque que reconoce rápidamente que hay un tema demanejo de cambio?
• ¿Es la resistencia tan unidimensional en la vida real?
• ¿Está su organización tan comprometida como los pingüinos
• ¿Y los resultados, siempre son tan positivos?
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Reflexión sobre los personajes
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Reflexión sobre los personajes
Personaje Características
Fico Joven y abierto a ideas, curioso, observador, deseoso de colaborar,
sensato, creativo, dispuesto
Alicia Práctica y fuerte, logra que se hagan las cosas, enfocada, no echa
hacia atrás, inteligente (aunque no arrogante)
NoNo Negativo, no acepta nuevas ideas
Bernardino No es intelectual, pero todos lo quieren y confían en él, con “don de
gente”, sin ambición, poco productivo
Profesor Académico, científico basado en los datos, fascinado con el problema
(no necesariamente la solución), antisocial
Luis Paciente, sabio e inteligente por experiencia, conservador, ecuánime,
respetado
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Roles y responsabilidades esenciales para el cambio
Visionario
Líder respetado
Forzudo
Técnico
Carismático
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Preguntas
• ¿Cuál es su iceberg? ¿Se está derritiendo?
• ¿Tiene grietas? ¿Qué grietas ve usted?
• ¿Hay Ficos y/o Alicias dispuestos a darle frente al tema?• ¿Hay NoNos controlando la organización?
• ¿Y Luis?
• ¿Tiene usted un ejemplo visible que ejemplifique el cambio (su
botella)?• ¿Hay quien se preocupa más por pescar hoy? ¿O por planificar
para lo que pueda ocurrir mañana?
• ¿Hay un mensaje sencillo y claro sobre el futuro (y como podría
ser) que está entendido por todos?
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Aplicando los ocho pasos
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Los ocho pasos de manejo de cambio
Establecer un sentido
de urgencia
Formar una coalición
Desarrollar una visión
y una estrategia
Comunicar la visión y
lograr su aceptación
Eliminar obstáculos y
potenciar al personal
Asegurar victorias de
corto plazo
Consolidar mejoras y
producir más cambios
Perpetuar una cultura
de cambio
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Establecer un sentido de urgencia
¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? Fallas comunes
• Crear una historia
cautivante
• Señalar las consecuencias
de no actuar
• Nunca subestimar cuánta
complacencia y molestia y
cuánto miedo puede haber
• Crear la visión y
mantenerla clara y sencilla
• Enfocarse exclusivamente en lo racional
• Proceder mientras se ignoran losaspectos humanos que pueden
bloquear el cambio
• Ignorar la falta de sentido de urgencia, y
rápidamente tratar de crear una visión y
una estrategia
• Pensar que “no puedo hacer mucho si
no soy el líder ”
• Subestimar lo difícil
que es sacar a la
gente de su zona deconfort
• Mezclar intereses
particulares con los
hechos a ser
evaluados
• Paralizarse en vista de
los riesgos aparentes
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Formar una coalición
¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? Fallas comunes
• Demostrar entusiasmo y
compromiso para inspirar
a que las personascorrectas se unan a la
coalición
• Modelar la confianza y el
trabajo en equipo que va
a hacer falta
• Asegurar diversidad en la
composición del equipo
• Talento en la coalición
• Dirigir el cambio con equipos faltos de
conocimiento
• Estructuras de gobernanza complicadas
• Equipos de trabajo de misión
fragmentada
• No confrontar la situación cuando
intereses poderosos quieren limitar laselección del equipo de trabajo
• Protagonismo
• Tratar de dejar fuera al jefe
• Poca o ninguna
experiencia en trabajo
en equipo, a nivel alto
• Poner de líder a
alguien de recursos
humanos, en vez de un
participante senior del
tema que se estátrabajando
• Incluir gente que no
tiene el poder o el
interés
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Desarrollar una visión y una estrategia
¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? Fallas comunes
• Literalmente, visualizar
las posibilidades del
futuro (una imagen claradel futuro)
• Una visión que se
explique en menos de 5
minutos
• Una visión que motiva y
“enamora” a los demás
• Asumir que no hay que hacer
mucho ni nada especial para
motivar a nadie
• Asumir que cosas concretas como
planes de trabajo y presupuestos
son suficiente para motivar a los
demás a ver el futuro
• Demasiado análisis, demasiado
detalle, demasiado “pegado del
piso”
• Una visión que no
exactamente articula los
intereses detrás del cambio
• Una visión que es demasiado
complicada de hacerla
entender a los demás
• Una visión imprecisa o vaga
• Una visión que no inspira
hacia el cambio
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Comunicar la visión y lograr su aceptación
¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? Fallas comunes
• Desarrollar una estrategia
deliberada de comunicación
• Mantener la comunicación
sencilla, y “del corazón”
• Atender temas de ansiedad,
confusión, molestia,
desconfianza, y otros
• Tener múltiples canales de
comunicación de la visión y
las estrategias
• Sub-comunicar la visión y las
estrategias (esto pasa muy a
menudo)
• Accidentalmente causar
cinismo a consecuencia de no
actuar en línea con la
comunicación (no poner en
práctica lo profesado)
• Aseveraciones exageradas
sobre la visión (que luego no
son realizables)
• Comportarse de manera
contradictoria con la visión
articulada
• Comunicación inconsistente
de la visión y las estrategias
• “Cansarse” de comunicar la
visión, o cambiar el enfoque
de comunicación
• Cambios en la visión
(usualmente consecuencia de
visión no muy bien definida)
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Eliminar obstáculos y potenciar al personal
¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? Fallas comunes
• Traer individuos con
experiencia en manejo de
cambio al proceso (“yo pude, yusted también puede”)
• Sistemas de reconocimiento y
recompensa que fomenten la
autoconfianza y promuevan el
optimismo
• Retroalimentación que ayude a
las personas a tomar mejores
decisiones como parte del
proceso de cambio
• Presión excesiva e
innecesaria
• Tratar de remover todas
las barreras de un solo
sopetón, sin ver
inspiración y participación
del personal
• Ceder ante lo
pesimismos y temores
propios
• No atender los temas de
individuos poderosos que estén
resistiendo el cambio
• Subvalorar los logros y no
reconocer y recompensar al
personal que lo merece
• No ser sensitivos a temas
externos que puedan limitar al
personal, como su trasfondo,
posición y cultura
• Retroalimentación
innecesariamente negativa
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Asegurar victorias de corto plazo
¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? Fallas comunes
• Victorias que se logran
rápido
• Victorias que son altamente
visibles para todos
• Victorias con mucha
sustancia y significado para
los demás
• Enfocarse en un número
pequeño de victorias, luego
en más
• Lanzar muchas iniciativas a
la misma vez
• Tardar mucho en poder
demostrar éxito
• Intentar victorias de alto
riesgo
• No aprovechar el momentopara hacer un alto y publicar
y fomentar el disfrute de la
victoria
• Darle más importancia al largo
plazo a expensas del corto
plazo, entendiendo que “el largoplazo es suficiente”
• Desatender el corto plazo, y
dejarlo “a la suerte’
• Fallar en lograr victorias
• Dejar pasar las victorias
desapercibidas
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Consolidar mejoras y producir más cambios
¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? Fallas comunes
• Deshacerse del trabajo
que ya no es tan
importante (dado elcambio)
• Constantemente buscar
maneras de sostener el
sentido de urgencia
original
• Usar nuevas situaciones
oportunamente para lanzar
los próximos cambios
• Creerse de que “ya casi
acabamos” y entrar en
complacencia
• “Bajar la guardia” y reducir el
nivel de energía y unión
requeridos
• Hacer entender a todos que
“ya esto del cambio se está
acabando”
• Desmantelar la coalición guía
del proceso
• Declarar victoria muy temprano
(tan pronto se ve el primer
beneficio)
• Creerse que ya no va a
experimentarse resistencia al
cambio (siempre está esperando
su oportunidad de reafirmarse)
• No aprovechar oportunidades de
reducción de interdependencias
organizacionales que socavan el
cambio a largo plazo
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Perpetuar una cultura de cambio
¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? Fallas comunes
• Desarrollar historias de la
vida real de la nueva
organización, cómo es,cómo funciona y por qué
es exitosa
• Asegurarse
completamente de que se
cuenta con la continuidadde comportamiento
necesaria para perpetuar
el cambio
• Intentar cambiar la cultura
como el primer paso en el
proceso de transformación (esel último, y termina siendo un
resultado más que un objetivo)
• Hablar y hablar de cambiar la
cultura como si ello fuera el
norte (olvidando así el objetivosubyacente de negocio)
• No aprovechar oportunidades
para acentuar conexiones entre
el nuevo comportamiento y eléxito de la organización
• No crear normas sociales o
valores compartidos que sean
consistentes con los cambios
implantados
• Subestimar la fortaleza y
resiliencia de la cultura anterior
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Temas a considerar en adelante
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Preguntas a hacerse cuando se considera un cambio
• ¿Hemos desarrollado un sentido de urgencia para el cambio
que estamos considerando?
• ¿Contamos con el compromisode la alta gerencia?
• ¿Podemos montar la coalición
correcta?
• ¿Tenemos clara nuestra visión
y nuestra estrategia?
• ¿Sabemos cómo articularla y comunicarla?
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Preguntas a hacerse cara al proceso de cambio
• ¿Poseemos el conocimiento y la experiencia para manejar el
proceso una vez lanzado?
• ¿Cuál ha sido nuestra experiencia en estos procesos?
• ¿Necesitamos ayuda para establecer cómo vamos a manejar
exitosamente nuestro cambio?
• ¿Qué específicamente nos falta?
• ¿Cómo hacemos para garantizar
que contamos con el conocimiento
necesario?
• ¿Cuándo debemos actuar?
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