EL TALENTO TOYOTASon las personas las que hacen que valga la pena vivir la vida, y quienes hacen la diferencia entre las grandes empresas y las mediocres, xito Toyota: gente fenomenal, apoyada por un sistema que exige la necesidad de dicho talento. Es el conocimiento y la capacidad de la gente lo que distingue a una empresa de otra.

Las bases del enfoque central de Toyota para la capacitacin dentro de la industria (TWI) y dentro de CDI est un mtodo de capacitacin denominado el mtodo de capacitacin instruccin del trabajo.

CAP 1

Qu podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento?

Los lderes de Toyota verdaderamente creen que la nica fuente de diferenciacin competitiva de la empresa es la gente excepcional que ellos desarrollan.

La filosofa para desarrollar a las personas es tan fundamental para Toyota que seis de los 14 principios esbozados en The Toyota Way estn relacionadas con ella:

Principio 1. Decisiones de la direccin sobre una filosofa a largo plazo; aun a costa de las metas financieras a corto plazo.

Principio 6. Los procesos estandarizados son la base para la mejora continua.

Principio 9. Desarrolle lderes que entienden completamente el trabajo y que vivan la filosofa y la enseen a otros.

Principio 10. Desarrolle gente y equipo excepcionales que sigan la filosofa de su empresa.

Principio 11. Respete a sus proveedores desafindolos y ayudndolo a mejorar. Principio 14. Convirtase en una organizacin de aprendizaje a travs de reflexin incesante y mejora continua.

La desafortunada realidad

La gente es nuestro recurso ms valioso. Cuando visitamos las empresas y conversamos con los empleados encontramos una realidad diferente. Encontramos gente que est mal equipada para realizar su trabajo.

Lean est en desarrollar a las personas que pueden solicitar o solucionar problemas y hacer las mejoras diarias.

Al que falta en muchas empresas es un mtodo efectivo para capacitar a la gente. La gente ha aprendido sus trabajos a lo largo del tiempo de una forma relativamente desorganizada y los cursos de capacitacin son interesantes pero con frecuencia no tienen una relacin directa con el trabajo cotidiano.

El ciclo de lucha y extincin de incendios

Lo que vemos en la mayora de las organizaciones es una lucha entre problemas, extincin de incendios, algn alivio efmero y de nuevo ms problemas. Este ciclo empieza con un proceso de capacitacin ineficaz, que lleve a resultados varios e ineficaces y que es seguido por la extincin de incendios.

Romper el ciclo de la derrota para crear un ciclo de xito.

Creemos que hay 3 factores que llevan a una deficiencia en compartir y ensear informacin que debe ser centrada con el fin de romper el ciclo.

1. Definir el conocimiento critico

2. Transferir el conocimiento critico

3. Seguimiento

CAP 2

TOYOTA TRABAJA DURO PARA DESARROLLAR GENTE EXCEPCIONAL

Taiichi Ohno descubri la importancia de la gente altamente capaz, encontrando la herramienta en el mtodo de instruccin del trabajo.El talento Toyota

La verdad es que a Toyota le gusta empezar con gente buena que posee la capacidad de convertirse en empleados excepcionales. La gente que Toyota selecciona debe tener la capacidad y el deseo de aprender.

El sistema de produccin Toyota exige alta capacidadToyota trabaja continuamente para mejorar los mtodos de capacitacin. Cada persona debe ser capacitada a un nivel alto para trabajar con precisin o toda operacin se derrumba como un castillo de naipes. La capacitacin debe lograrse mientras se mantiene el paso de la lnea de produccin. El punto clave del SPT, el sistema obliga a todos a estar en excelente forma en todos los aspectos, incluyendo la capacitacin. El SPT requiere gente altamente capaz y competente.

Capacitacin estandarizada para satisfacer las necesidades globales

Toyota est incrementando el nfasis en la capacitacin al abrir 3 centros de capacitacin regional llamados centros de produccin global: uno en Tailandia para apoyar a extremo oriente, otro en Inglaterra para Europa y el tercero en Kentucky para todas las plantas de Norteamrica.

El modelo del Sistema Humano de Toyota

La capacitacin y el desarrollo de los miembros del equipo en Toyota son parte del sistema Humano, el modelo del sistema Humano nos recuerda que aprender es ms un sistema tcnico de hacer productos eficientemente. En la produccin Lean evaluamos el producto para identificar y eliminar el desperdicio. El sistema humano que Toyota persigue el compromiso activo del empleado. El sistema humano est diseado para comprometer a gente que sea capaz y est dispuesta a solucionarlos.

Los fundamentos de capacitacin son aplicables para desarrollar el talento del empleado.

Las habilidades para el trabajo son por supuesto, necesarias para que las personas puedan desempear con xito su trabajo.

Enseando habilidades fundamentales en una manera estandarizada en Toyota

Uno de los principios fundamentales del mtodo de instruccin del trabajo, para desglosar los elementos del trabajo en pequeas porciones de manera que puedan ser fcilmente aprendidas. Un error que se comete comnmente por los trabajadores que tienen asignada la responsabilidad de la capacitacin es suponer que debido a que algo es fcil para ellos debe tambin ser fcil para el estudiante.

CAP 3

TOYOTA Y LA CAPACITACION DENTRO DEL PROGRAMA DE LA INDUSTRIA

Capacitacin dentro de la industria.

El marco de capacitacin dentro de la industria (CDI) tambin proporciona un marco filosfico para capacitacin en trabajos no repetitivo aun cuando los mtodos no pueden estandarizarse en detalle.

El objetivo del programa CDI era incrementar la capacidad de produccin de modo que la guerra pudiera acortarse.

El programa CDI contena 4 mtodos principales. Los programas se orientaban hacia el desarrollo de preparadores y superiores internos:

Instruccin del trabajo: diseado para ayudar a los supervisores a iniciar a los empleados nuevos o no calificados y se basa en dcadas de experiencia prctica.

Mtodo de trabajo: tcnicas que intentaban ayudar a los supervisores y a los empleados a analizar metdicamente todos los aspectos de un trabajo.

Relaciones de trabajo: dirigido a proveer a los supervisores de los mtodos para manejar los problemas y para mejorar las relaciones de trabajo.

Desarrollo del programa: planeado para las personas de cada una de las plantas puedan identificar necesidades de capacitacin especficas. La instruccin del trabajo es la base para desarrollar el talentoPuede ser utilizado para ensear a cualquiera cualquier cosa. Todo el trabajo puede ser dividido en 2 categoras: la tarea fsica y el conocimiento. Los elementos de trabajo que definen qu se hace y luego identificar los aspectos crticos de cmo se realizan los elementos de trabajo.

Toyota y el mtodo de instruccin del trabajo

La capacitacin de instruccin del trabajo presenta 3 tcnicas claves: primera, el desglose de trabajo proporciona el mtodo de anlisis para determinar qu es importante y cmo deben desempearse ciertos aspectos del trabajo. Segundo, el mtodo de 4 pasos. Los 4 pasos son preparar al estudiante, presentar la operacin, probar el desempeo y seguimiento. Finalmente un plan de capacitacin evala las deficiencias en la capacidad del trabajador.

CAP 4

PREPARE LA ORGANIZACIN

Empiece por el principio

El primer paso del proceso para la solucin de problemas es definir la situacin actual y explorar los antecedentes. 2 cosas por las cuales Toyota es famosa son su planeacin y preparaciones meticulosas.

Vaya a la fuente por la informacin

Entreviste a los empleados. Una encuesta escrita annima clarifica cualquier comentario. Una encuesta escrita annima clarifica cualquier comentario. El propsito es entender la situacin general y las deficiencias del sistema actual.

Formule preguntas a los empleados relacionadas con la cantidad de tiempo que pasaran en presentarles al rea de trabajo antes de que realmente empezaran a trabajar.Establezca la estructura de la organizacin

Despus debe determinar los recursos necesarios para lograr su objetivo. Depende del nmero de empleados. Para promover el proceso y ayudar con el desarrollo de otros, utilizar a empleados que ofrezcan participar en lugar de solicitar que las personas participen como parte de las funciones de trabajo.

El lder del grupo es el responsable de desarrollar un plan de capacitacin y los lderes de equipo le ayudan en la capacitacin. Los lderes que conocen todos los trabajos de su rea pueden capacitar a todos los puestos.Talentos naturales necesarios para ser un preparador efectivo

Existen varias habilidades intuitivas que vale la pena considerar cuando seleccionamos preparadores.

Dispuesto y capaz de aprender. Un preparador debe tener el deseo y la habilidad para aprender y crecer continuamente y reinvertir su propio aprendizaje en ensear.Adaptable y flexible. Los preparadores expertos deben tener una capacidad central en el mtodo de capacitacin tambin deben adaptarse al momento.

Inters y preocupacin genuinos por los otros. Los preparadores deben interesarse en el estudiante.

Paciencia. La capacitacin requiere de mucha paciencia.

Persistencia. Debe perseverar con el proceso de aprendizaje hasta que se logren los resultados deseados.

Responsabilizarse. La responsabilidad por un resultado exitoso recae sobre el preparador.

Confianza y liderazgo. Los preparadores deben tener confianza y estar seguros de ellos mismos.Naturaleza inquisitiva. Deben tener una actitud inquisitiva. Cuestionar el contenido del trabajo.

Habilidades y capacidades fundamentales que se pueden aprender

Los preparadores deben tener:

La habilidad para observar el mtodo de trabajo actual e identificar la parte especifica que es esencial para el xito de ese trabajo.Capacidades de comunicacin efectiva

Deben tener la habilidad para hablar duramente y de manera concisa. La habilidad para escuchar de forma efectiva e interpretar las preguntas con exactitud es el otro lado de la ecuacin de comunicacin.

Proceso de seleccin

El criterio de seleccin y las puntuaciones para cada caracterstica debe utilizarse como una gua y no como una toma de decisin definitiva. La gente que es atrada a la oportunidad por el deseo tiene una posibilidad mucho mayor de xito e irradiar entusiasmo a sus estudiantes.

Cmo hacer planes de desarrollo para todos los empleados

Todos los lderes deben dedicar una parte importante de su tiempo para el desarrollo de cada empleado. Un plan de desarrollo va ms all de la mera identificacin de puestos y capacidades que usted desea que aprenda un empleado o de la mejora de reas dbiles en el rendimiento.Desarrollo para el logro personal

El lder debe tomar una decisin consciente para apoyar a las personas y ayudarlas a lograr lo que desean. El lder necesita proporcionar la oportunidad para que el empleado obtenga la capacitacin.

El proceso de desarrollo del talento

1. Identificar el conocimiento crtico. El proceso de capacitacin no se inicia como una actividad independiente.2. Transfiera el conocimiento utilizando el mtodo de instruccin de trabajo.3. Verifique el aprendizaje y el xito.

Los 3 anteriores pasos tambin requerirn de mucho ms trabajo y mucho tiempo para verdaderamente desarrollar gente excepcional.

CAP 5

Empiece a un nivel alto para entender los requisitos de capacidad en el trabajo

Cualquier proceso analtico debe comenzar con amplio entendimiento y moverse hacia los detalles.

Son los trabajos de servicio y tcnicos completamente diferentes al trabajo de manufactura?

Hay una variedad de distintos tipos de trabajo dentro de la manufactura. Evite la sobre generalizacin en lo que se refiere a las diferencias entre las industrias o los sectores.

Cuando aprendemos una nueva capacidad es mejor empezar con lo esencial y movernos hacia el dominio de las tcnicas ms complejas.

Marco para clasificar los trabajos

Diferentes capacidades que se requieren para realizar un trabajo.1. Variedad de tareas

2. Nivel de anlisis de la tarea.

Las tareas altamente analizables pueden definirse en un conjunto de procedimientos explcitos.

Basado en estas 2 simples variables se derivan 4 tipos genricos de trabajos cada uno con requisitos de capacitacin diferentes.

1. Trabajo de rutina. Cuando usted combina los trabajos que son altos en el nivel de anlisis con la variedad de tarea baja, obtiene el trabajo de rutina.2. Trabajo de tcnica. Hace pruebas de un laboratorio de calidad.

3. Trabajo artesanal. Las reglas y los estndares son guas para utilizarse selectivamente por el trabajador artesanal.

4. Trabajo no rutinario. El experto lean que usted est tratando de desarrollar y a quien le est enseando las metas SPT est realizando trabajo no rutinario.

Desarrollando gente excepcional en diferentes tipos de trabajo

Diferentes tipos de trabajo requieren diferentes enfoques sobre cmo desarrollar a la gente. Las implicaciones del desarrollo de la gente se enlistan a continuacin:

1. Trabajo de rutina2. Trabajo tcnico

3. Trabajo artesanal

4. Trabajo no rutinario

Muvase de clasificaciones amplias a requisitos especficos de capacidades

Los trabajos no necesariamente encajan a la perfeccin en slo una de las categoras definidas.

Las capacidades fundamentales se completan como parte del trabajo principal, pero deben combinarse con otras capacidades y con el saber acumulado con el fin de hacer una tarea completa.

Las capacidades fundamentales se aprenden primero fuera de la lnea, y luego despus de que se logra la competencia bsica, son transferidos al lugar de trabajo real.La mayora de los trabajos actualmente en cualquier campo requieren una cierta cantidad de conocimientos de polticas y uso del criterio.

Las capacidades deben ser repetidas varias veces antes que el mentor pueda estar seguro de que el estudiante es capaz de manejar las situaciones novedosas que enfrentar solo.

Todo lo que est hecho por un ser humano en este mundo es potencialmente posible de aprender por otro ser humano, talento especial.

El conocimiento de procedimiento y el saber hacer acumulado pueden ser aprendidos en el entorno de un aula o con asesora de un mentor en el trabajo.

Empiece con tareas simples

Las tareas ms fciles de analizar son las tareas repetitivas y repetibles.

CAP 6

TRABAJO ESTANDARIZADO Y EL MTODO DE INSTRUCCIN DEL TRABAJO

Establezca las bases para la capacitacin efectivaPrimero determinamos que talentos deseamos que nuestros empleados tengan y luego establecemos un mtodo para darles el conocimiento y la capacidad que necesitan para desarrollar esos talentos.El trabajo estandarizado es parte de un sistema integral

El trabajo estandarizado es el proceso utilizado por Toyota para desarrollar mtodos de trabajo. Describe un proceso integral que intenta producir resultados especficos relacionado con el trabajo.

El trabajo estandarizado es aplicable a todas las empresasLa nica diferencia ms grande entre Toyota y otra organizacin sera la profunda comprensin entre los empleados de Toyota de su trabajo. El trmino estandarizado significa hacer lo mismo y ciertamente algunas empresas han utilizado la estandarizacin como una manera de contratar y sofocar la creatividad del empleado.Los empleados son libres de enfocas sus energas en actividades ms intuitivas tales como problemas de identificacin y solucin de problemas.

El trabajo estandarizado es un prerrequisito para la capacitacin y la instruccin del trabajo es un prerrequisito para el trabajo estandarizadoEn la prctica el desglose detallado que hacemos con el fin de ensearlo es una parte ms integral del trabajo estandarizado. En realidad, es necesario aprender a utilizar ambas herramientas simultneamente. Utilice el mtodo IT para identificar los elementos del trabajo y puntos necesarios para terminar exitosamente la tarea y entonces incorporarlos en el trabajo estandarizado.

El trabajo estandarizado como proceso y herramienta

El proceso del trabajo estandarizado incluye numerosas herramientas y hojas de trabajo. Existen muchas variaciones de los trminos utilizados para describir las herramientas. La hoja de trabajo estandarizado se utiliza en cualquier trabajo con pasos repetibles.

CAP 7

ANALICE EL TRABAJO DE RUTINA Y LAS TAREAS AUXILIARES

Analice el trabajo de rutinaEl trabajo de manufactura de rutina. Existe una parte repetible y cclica del trabajo que denominamos el centro de la tarea. Separar la tarea total en 2 categoras principales: la parte principal de la tarea en la cual se realiza la actividad de valor agregado y todo el trabajo necesario para realizar la tarea de valor agregado.

El trabajo puede parecer completamente aleatorio. Ver las tareas que ocurren consistentemente, siempre muvase desde la simplicidad hasta la complejidad.

La hoja de trabajo estandarizado es utilizada principalmente para analizar el movimiento del trabajo y definir y describir el movimiento ms eficiente del operador conforme l o ella realizan los pasos del trabajo.

Cmo enfrentar las tareas no rutinarias y auxiliares

Para el trabajo no rutinario el nivel de repeticin o patrones de trabajo no es tan importante como lo es para el trabajo de rutina. Las agrupaciones de tareas no rutinarias y auxiliares para este trabajo son los siguientes: 1. Operacin de la maquina

2. Tareas relacionadas con el cuidado de la maquina

3. Tareas relacionadas con la calidad

4. Tareas miscelneas.

Una de las tareas auxiliares ms bsicas de un operador de maquinas es en realidad muy minuciosa.

Analizando un trabajo complejo del campo

Un fracaso en la instruccin de los detalles del trabajo, identificar los puntos de naturaleza critica, definir un mtodo especifico de realizar la tarea, ensear de manera diligente a todos al mtodo correcto y entonces dar un seguimiento continuo para asegurarse de que el mtodo esta siendo utilizado por todos.

Existe un elemento de variedad y contenido no clasificable que tambin est compuesto por elementos definibles individualmente.

Los pasos necesarios para completar la tarea y la organizacin de grupos:

1. Principales tareas del grupo

2. Tareas auxiliares

3. Tareas de poltica y criterio.

La tarea central debe ensearse primero porque es la parte ms crtica del valor agregado. Despus busque cualquier parte de la tarea que se repita pero no est incluida la tarea central por qu no se repite con la misma frecuencia.

Consideramos el resto de las tareas que no se repiten.

Desglosar cada tarea detallada para la instruccin del trabajo de modo que podamos encontrar el mejor mtodo y estandarizarlo.

Los pasos de las tareas son la base del proceso de estandarizacin y definen qu es lo que se est haciendo.

Determine qu puntos son crticos y asegrese de que se realicen impecablemente

Todos los pasos de trabajo son necesarios para la exitosa terminacin de la tarea, pero no todos son esenciales. Los lderes deben enfocar su atencin en las tareas ms cruciales y enfatizarlas a los asociados.

La mayor parte del trabajo de moldeado de parachoques es importante pero tiene un rango de tolerancia bastante amplio.

El xito en los detalles

El desarrollo del trabajo estandarizado y mtodos definidos no sigue un camino directo. Existen muchas otras facetas del proceso de trabajo estandarizado que no hemos tocado. Las actividades de trabajo aleatorias y no estandarizadas pueden de hecho hacerse ms estandarizadas al cambiar simplemente su posicin estratgica.

Aprender a analizar minuciosamente el trabajo, desglosar cada elemento en detalle, identificar los aspectos crticos y ensear rigurosamente a los otros a seguir los pasos definidos.CAP 8

DESGLOSE UN TRABAJO EN PIEZAS PARA SU ENSEANZA

Desglosar el trabajo para capacitacin es diferente

El desarrollo trabajo estandarizado y el desglose del trabajo utilizado para la instruccin del trabajo. Es difcil ensear un trabajo que no est estandarizado y que no tiene un mtodo definido para desempearse.

Desglosar el trabajo en piezas de capacitacin manejables es necesario para ensear de manera efectiva a los otros.

Rebane y trace la tarea en pequeos detalles

La idea es rebanar todo el trabajo en tareas individuales agrupndolas de acuerdo con sus caractersticas. Luego cada tarea se corta en pasos que son cortados nuevamente en elementos detallados adecuados para la capacitacin. La evaluacin final no vendr hasta que presenta la operacin a un estudiante.

Un trabajo requiere reflexin meticulosa

Un problema que encontramos al desglosar un trabajo para definir la tarea y determinar cmo se hace es que la gente que est familiarizada con la tarea no piensa en lo que hacen o cmo lo hacen. Es en extremo difcil capacitar a la gente sin primero tomarse el tiempo de desglosar el trabajo de manera que se recuerden los aspectos importantes.

No presente ms de lo que pueda ser denominado a la vezEl mtodo de la instruccin del trabajo enfatiza que no se debe presentar al estudiante ms de lo que l o ella puedan dominar a la vez. Cada sesin de capacitacin debe durar aproximadamente 30 minutos.

Determine como se presentar el trabajo

La mejor forma de ensear todo un trabajo es una parte a la vez en una secuencia definida.

Desglose el trabajo: primera parteEl desglose del trabajo incluye 3 partes principales: los pasos del trabajo, la informacin importante respecto a cmo realizar los pasos y las razones por las cuales estos puntos clave son importantes.

Identificar los pasos principales

Los pasos identificados para el trabajo estandarizado no son necesariamente los mismos pasos como se identifican en el desglose para la capacitacin. Los pasos principales, son importantes pero los puntos clave son fundamentales.

La capacidad del estudiante y la disponibilidad de tiempo para la capacitacin variaran y el preparador necesita adaptarse en consecuencia incluyendo modificar la cantidad de contenido de trabajo definido en cada paso importante.

CAP 9

IDENTIFIQUE LOS PUNTOS CLAVE Y LAS RAZONES

Desglose el trabajo. Segunda parte

Los pasos importantes definen qu se est haciendo mientras que los puntos clave describen cmo desempear los pasos importantes. Dominar la habilidad para identificar y ensear los puntos clave mejorar mucho los resultados de la capacitacin.

Si es fundamental para el xito del trabajo: es un punto clave

En cierto sentido todo lo que se hace para terminar la tarea es necesario, pero pocas cosas son fundamentales.

Deje que la experiencia sea su gua

La mejor manera de identificar los puntos clave es utilizar su experiencia. Es por esto que el preparador debe tener un buen conocimiento del trabajo. La experiencia es una acumulacin de conocimiento y dominio de capacidad con el tiempo.Establezca los puntos clave en trminos positivos

Explicar a la gente que es lo que desea que ellos hagan. Durante la explicacin de las razones, es importante dejar que la gente sepa qu estn evitando si es necesario.

Identifique los puntos clave de seguridad

Los puntos clave de seguridad tienden a relacionarse con evitar lesiones o cosas especficos hechos para reducir la probabilidad de lesiones de estrs repetitivas.

Identifique los puntos clave de calidad

Tiene el propsito de proporcionar las instrucciones especficas sobre cmo desempear una tarea sin cometer errores que ocasionen defectos. Observe que los criterios de inspeccin no estn incluidos en los puntos clave para la tarea de trabajo.

Identifique los puntos clave de productividad

Explica ciertas tcnicas, que se utilizan para asegurar que el trabajo se realice dentro del principio del periodo de tiempo correcto.

Identifique los puntos clave de tcnicas especiales

Los puntos clave de las tcnicas especiales son los ms difciles de expresar en palabras.

Confirme las razones para los puntos clave

Una manera de conocer si un punto es esencial ms que una preferencia es preguntar Cul es su propsito? En un sentido las razones para los puntos vienen antes de la identificacin de los mismos. Son la parte ms importante de la tarea del trabajo y las razones para ello deben proporcionar una base slida que estimule a la gente a querer utilizarlas.

CAP 10

EJEMPLOS DE DESGLOSE DE TRABAJO

Reuniendo todoCuando los trabajos se desglosan en pequeas piezas de capacitacin ests tendrn un formato similar en la hoja de desglose de trabajo, sin importar qu categora de trabajo sea detallada.

La hoja de desglose de trabajo para el moldeado de parachoques

Cada tarea se convierte en un evento de capacitacin y los pasos detallados componen las hojas de desglose de trabajo individuales. Las descripciones no tienen el propsito de ser instrucciones de trabajo completamente detalladas.Cada parte de la tarea central de rutina se desglosa individualmente en una hoja de desglose de trabajo. Esta parte del trabajo es ms fundamental de manera que para fines de capacitacin cada paso puede ser enseado por separado uno a la vez, con varias repeticiones de practica antes de que el estudiante aprenda el siguiente paso.Ejemplos de desglose de trabajo para tareas centrales no repetitivas

Debido a su naturaleza no repetitiva, estos trabajos tienden a ser difciles de capturar en un patrn estandarizado.

Esta tarea puede fcilmente correlacionarse con una enfermera en un hospital haciendo rondas o atendiendo pacientes a la vez.

Un reto de la capacitacin para este tipo de trabajo es sobre cuando realizar cada una de las tareas individuales. Este conocimiento se gana con el tiempo a travs de la experiencia.

Corrigiendo los errores comunes en el desglose de trabajo

Una parte esencial del mtodo de IT y desarrollo de talento es la disposicin para reflexionar en cualquier situacin y aceptar asesora. Los preparadores deben trabajar de cerca con los estudiantes y tienen la responsabilidad de corregir cualquier error conforme ocurra. Eso tambin es aplicable al desarrollar preparadores en el mtodo IT. Desglosar efectivamente los trabajos es una parte fundamental del proceso de desarrollo de talento. Es importante ser bastante estricto en el proceso, los desgloses de trabajo con pasos y puntos clave mal difundidos arrojaran un mal resultado.Las tareas no repetitivas y repetitivas no deben mezclarse en el mismo evento de la capacitacin.

Desglose de trabajo el paso fundamentalAparte de la capacitacin misma, el desglose de trabajo podra decirse que es el paso ms fundamental en el proceso de la instruccin de trabajo.

Es cuando usted identifica el qu, cmo y porqu del trabajo. Est relacionado con la hoja de trabajo estandarizada, esta hoja nos dice los pasos a seguir as como cunto tiempo debe tomar cada paso y cmo se relaciona la tarea con el tiempo. Conforme desglosamos el trabajo aun mas e identifiquemos los puntos clave, estamos desarrollando un entendimiento ms detallado del enfoque estandarizado, necesario para hacer el trabajo bien x seguridad.

El desglose de trabajo puede tambin ser una referencia til para el supervisor que desea auditar el trabajo estandarizado. Esto ayudar a documentar la mejor forma actual de realizar el trabajo y en actualizar lo que se ensear al nuevo equipo de asociados.

CAP 11

PREPARESE PARA LA CAPACITACIN

El mtodo de instruccin del trabajo requiere de una preparacin meticulosa

Usted necesita seleccionar a los maestros, disear el plan de estudios, reunir los materiales de capacitacin y las notas que se entregan a los asistentes, invitar a los estudiantes, arreglar la logstica y disear las evaluaciones del curso. la capacitacin en el trabajo significa normalmente que empieza el trabajo y hace preguntas cuando est luchando y al paso del tiempo usted encuentra alguna manera de hacer el trabajo.

Si piensa primero en la preparacin que se requiere para un programa de capacitacin de primera en un saln de clases y lo traduce a capacitacin en el trabajo, estar empezando con el pie derecho.

El mtodo de instruccin del trabajo (IT) es un proceso altamente perfeccionado que debe organizarse como cualquier programa de capacitacin de primera. Y lo excitante es que se trata de aprender haciendo.

Como crear un plan de capacitacin para un trabajador multifuncin

La planeacin para el proceso de desarrollo no solamente aumenta la probabilidad de xito, tambin demuestra la importancia del desarrollo de los individuos del equipo y les hace saber que los lderes dan una gran importancia al desarrollo de talento.El desarrollo del plan de capacitacin para aprender el trabajo se basa en el principio de cunto, para cundo.

Cuntas tareas debe aprender una persona y en qu periodo de tiempo? Toyota descubri el valor de tener empleados capaces de desarrollar mltiples trabajos.Crear trabajadores multifuncionales no solo incrementa la flexibilidad y ayuda a apoyar el sistema sino que tambin permite a los miembros del equipo tener cierta variedad en su trabajo, rotar trabajos para beneficio ergonmico y para prender y crecer el talento y capacidad.Desarrollar una fuerza laboral multifuncional debe estar al principio de la lista de prioridades de cada lder.

Toyota adopt el proceso de desarrollo del plan de capacitacin y cre lo que llama la Agenda de capacitacin del trabajador multifuncin (TNI). Este plan est diseado para mostrar los niveles de capacidades necesarios para apoyar el rea de trabajo y el desarrollo de capacidades de cada trabajador.

Conceptualmente es muy simple. Identifique las tareas en el rea de trabajo, enliste a la gente en el rea, evale la capacidad de cada persona para cada trabajo, identifique las lagunas en los niveles de capacidad entre el nivel actual y el nivel deseado y establezca un poco de tiempo para desarrollar a la gente necesaria para cerrar las lagunas.

El ACTM tambin proporciona un indicador visual de la situacin del desarrollo de capacidades dentro del equipo o del grupo. Con un breve estudio todos pueden ver la situacin de desarrollo de capacidades para todos los empleados.

La administracin tiene la responsabilidad de asegurar que cada lder est haciendo esfuerzos para desarrollar por completo el talento de todos los miembros del equipo.

Recomendamos que tome en serio los niveles actuales de capacidad al llenar el ACTM.

Las siguientes instrucciones explican cmo llenar el ACTM:

1. El supervisor completa esta seccin con su nombre, el grupo o rea y la fecha. Un plan de capacitacin es generalmente creado cada inicio del ao.2. Relacione los nombres de todos los empleados dentro del equipo o grupo de trabajo.

3. Relacione los nombres de todos los trabajos o tareas de trabajo en el rea.

4. El nmero ideal representa el nmero mnimo de gente que debe ser capacitada en cada trabajo con el fin de asegurar que el puesto siempre puede cubrirse cuando ocurran las ausencias.

El supervisor es responsable de determinar el nmero ideal de gente capacitada para cada trabajo y utiliza los siguientes criterios como gua:

a) Los trabajos o tareas que son ms difciles de dominar deben tener un nmero ms grande de gente capacitada para realizarlas.

b) Si hay mltiples trabajos o tareas idnticas, el nmero ideal de trabajadores capacitados debe aumentarse en consecuencia.

c) Los cambios futuros del personal afectarn el nmero ideal deseado de empleados capacitados, si se anticipan dichos cambios, el nmero ideal debe ajustarse en consecuencia.

5. El crculo con 4 cuadrantes se utiliza para describir visualmente cada capacidad de la persona para un trabajo en particular. Las siguientes descripciones deben utilizarse como gua para determinar el nivel de capacidad apropiado de cada individuo.

a) El crculo vaco indica que no se ha iniciado capacitacin alguna.

b) El cuarto del crculo sombreado indica a una persona que justo acaba de empezar el proceso de capacitacin.

c) Medio circulo coloreado representa una persona que es capaz de desempear la tarea sola por periodos breves de tiempo o con monitoreo estrecho y apoyo.

d) Tres cuartos del crculo coloreados representa a un trabajador que es muy capaz de desempear el trabajo y necesita poca supervisin.

e) El crculo completamente coloreado representa a una persona que est completamente capacitada y necesita poca o ninguna supervisin.

El preparador certificado y el supervisor conjuntamente evalan el progreso y el nivel de capacidad de cada individuo.

6. El nmero total de crculos coloreados a cuando menos el nivel de tres cuartos se totalizan para cada empleado y se colocan en la columna al final de la lnea.

7. El nmero de personas completamente capacitadas para cada trabajo se totaliza y registra al final de la hoja.

8. Cualquiera de las necesidades de desarrollo se sealan en este espacio. Con mayor frecuencia, ests estn relacionadas con tcnicas especificas que no han sido dominadas.

9. observe cualquier cambio futuro en la produccin en este espacio.

10. cuando se identifica la necesidad de capacitacin con base en a deficiencia, en el nmero de trabajadores calificados o en una capacidad individual, se hace un plan y las fechas meta se anotan a lpiz.

Cuando se completa el ACTM se fija en el rea de trabajo en donde todos los trabajadores y administradores pueden monitorear el progreso e identificar cualquier necesidad de desarrollo.

Cmo desarrollar un plan de capacitacin para otros tipos de trabajo: ejemplo facilitador LEAN

Toyota desarroll exposiciones graficas altamente visuales para todos los ingenieros en desarrollo de producto con el fin de revisar la condicin de desarrollo de capacidad.

Desarrollamos un programa de capacitacin para los facilitadores internos de LEAN desglosando el trabajo en capacidades fundamentales y utilizando algo como la matriz de planes de capacitacin para mantener el seguimiento del progreso.

Empieza con una orientacin bsica en el saln de clases. Contina con ms capacitacin de aula, cubriendo una gran variedad de herramientas lean, incluyendo los ejercicios simulados y experimentando un taller KAIZEN de una semana. Las herramientas individuales apropiadas para la empresa en particular tenan que dominarse de modo que el facilitador lean pudiera efectivamente conducir talleres Kaizen para estas herramientas individuales.

En las ltimas etapas de la capacitacin, participan e un sistema Kaizen para crear una corriente de valor lean utilizando un conjunto de herramientas y entonces finalmente conducir a un grupo de personas para que desarrollen e instrumenten un sistema Kaizen en un rea de operacin.

Establezca expectativas de comportamiento desde el principio.

Generalmente los empleados empiezan un trabajo nuevo con entusiasmo, se necesita de esfuerzo por nuestra parte para cambiar altas expectativas en sentimientos de apata, desesperacin frustracin, cinismo, disgusto o franca rebelda.

Usted demostrar el comportamiento que se espera con su propia actitud, antes, durante y despus de la capacitacin.

Hay un viejo dicho que afirma que usted slo tiene una oportunidad para dar una primera impresin.Existen unos cuantos pasos claves que el lder y el preparador deben seguir antes de empezar los eventos de capacitacin.

1. Renase con cada persona revise su experiencia previa y determine cualquier necesidad de desarrollo especfico.2. Cree un plan de desarrollo general y revselo con l o ella.

3. Prepare el rea de trabajo para que refleje cuidado y atencin:

4. Debe estar limpia y organizada.5. Tenga todas las herramientas y equipos.

6. Asegrese de que estar disponible el tiempo adecuado para terminar la capacitacin deseada sin interrupcin.

7. Prepare el desglose de trabajo y entienda los puntos crticos del trabajo.

Durante la capacitacin hay unas cuantas cosas que el preparador debe hacer para transmitir la actitud apropiada:1. Sea entusiasta acerca del trabajo y de su importancia.

2. Transmita al aprendiz la importancia de su trabajo para el cliente.

3. Demuestre paciencia y contine apoyando a los estudiantes hasta que sean capaces de realizar el trabajo con xito.

4. Estimlelos. Reconozca un buen desempeo y sugiera oportunidades para mejorarlos

5. Irradie confianza en su habilidad como un preparador entendido y en su creencia de que el estudiante se convertir en un extraordinario empleado.6. Asuma la responsabilidad por el resultado y continu hasta que el estudiante solo sea capaz de desempearse impecablemente.

7. El preparador es siempre responsable de la seguridad y de la calidad durante la capacitacin y debe hacer sentir seguro al estudiante.Despus de la capacitacin hay tambin algunas cosas que deben hacerse para asegurar que las malas actitudes no se desarrollen despus de que se haya completado la capacitacin:

1. Cuando tenga la confianza de que el estudiante est listo para desempear el trabajo, asgnele una tarea.2. Proporcione una retroalimentacin positiva cuando el estudiante se desempee bien y contine trabajando.3. Recuerde prestar atencin a la retroalimentacin oral y no oral respecto de su mtodo de capacitacin.

Desarrolle capacidades relacionadas con el trabajo para ampliar las aptitudesLas capacidades relacionadas con el trabajo no son siempre requeridas a los empleados, pero ayudarn a maximizar las aportaciones de los trabajadores as como produciendo nuevos desafos y oportunidades para expandir sus horizontes.

El primer paso puede ser que los trabajadores asistan a una sesin formal de capacitacin. La habilidad se desarrolla y domina a travs de esfuerzo extra por parte del lder y con frecuencia el lder lo percibe como menos importante que su trabajo actual se espera que todos los administradores de Toyota sean maestros.

Prepara el rea de trabajo

CDI sugiere que el rea de trabajo est limpia y ordenada justo como usted esperara que se mantenga. Si la primera exposicin de un recin contratado es el rea de trabajo, muestra un lugar desordenado y desorganizado, l o ella se acostumbraran y se sentirn inclinados a mantenerla as. Nuestro mejor consejo es que busque a la gente con un talento natural para la organizacin y la limpieza y los comprometa en su esfuerzo para poner el lugar de trabajo en orden.

La fortuna favorece a los preparados

La preparacin es la clave para la capacitacin exitosa. Hay momentos en los que estamos con tal prisa para movernos que tomamos atajos y evitamos la fase de preparacin.El problema es que acortar esta fase puede producir problemas continuos en el futuro. Nuestra falta de preparacin para la capacitacin enva un mensaje a los empleados de que su apata, desarrollo y xito no son importantes para nosotros. La buena preparacin proporciona un modelo positivo de los empleados. La mejor utilizacin del tiempo es cuando el tiempo gastado al da de hoy produce mucho ms en el futuro.CAP 12

PRESENTE LA OPERACIN LA SESION DE CAPACITACIN

La verdad es que el buen desempeo durante cada paso en el proceso es necesario para el xito, pero el desglose de trabajo es esencial, y la enseanza es importante. El estilo Toyota distingue entre la orientacin del proceso y los resultados del proceso, la influencia correcta mal transmitida producir un mejor resultado que la informacin equivocada transmitida perfectamente.

Es importante antes de emprender la capacitacin averiguar algo sobre el estudiante y asegurarnos de que est en el estado de nimo correcto para recibir la informacin. La CDI desarrollo el mtodo de 4 pasos para la verdadera fase enseanza del proceso.

1. Preparacin necesaria

2. La operacin

3. Probar el desempeo

4. Seguimiento necesario para asegurarse el aprendizaje exitoso.

Prepare al estudiante

Despus de que el plan de capacitacin se ha desarrollado y el trabajo se ha analizado y desglosado en los pasos importantes usted est casi listo para empezar la verdadera capacitacin.

Primero asegrese de que tiene el tiempo para dedicarse a la sesin de capacitacin.

Segundo, el rea de trabajo debe prepararse antes de reunirse con el estudiante. Incluye asegurarse que el rea de trabajo est limpia y ordenada.Finalmente djele saber a la gente que le rodea que estar conduciendo la capacitacin e instryalos sobre cualquier cambio que ellos necesitaran hacer en sus trabajos durante ese tiempo.

El paso 1 del mtodo de 4 pasos es Prepare al estudiante. Este paso es un calentamiento y la evaluacin real, el instructor debe afrontar la presentacin con base en las aptitudes del estudiante. El preparador no tiene experiencia previa con el estudiante, el preparador debe proceder lentamente mientras evala la situacin.

Tranquilice al estudiante

Los recin contratados pueden estar preocupados por si podrn realizar el trabajo y si lo perdern.

La sesin de capacitacin debe empezar con las instrucciones y una charla general para dar al estudiante tiempo para relajarse.

El preparador debe explicar lo que ocurrir durante la sesin de capacitacin y asegurar al estudiante que su xito en el trabajo es la prioridad.

Diga al estudiante el nombre del trabajo

Puede parecer obvio, pero es importante decirle al estudiante el nombre del trabajo.

Averige que sabe el estudiante sobre el trabajo

Este paso tiene el propsito de ayudar al preparador a evaluar cualquier vacio potencial y posiblemente acelerar el proceso de capacitacin s el estudiante ha tenido experiencia previa con un trabajo similar.

Si el estudiante tiene experiencia previa es posible acelerar la sesin de capacitacin.

Haga que el estudiante se interese en el trabajo

Proporcionar trabajo significativo es por supuesto diferente de expresar apreciacin por el trabajo realizado por los empleados.

Como preparadores queremos expresar ambas a nuestros estudiantes, por que el trabajo es importante y el hecho de que nosotros valoramos el hacerlo.

Primero, considere el trabajo realizado desde la perspectiva del cliente. La mejor forma de hacer que otros se interesen en algo es esta, interesado usted mismo. Si no le da el estudiante un verdadero sentido de que a usted le importa.

Coloque al estudiante en la posicin correcta

Hay unos cuantos problemas que queremos evitar. Una condicin que conocemos como reflejo esto ocurre cuando el estudiante est observando la capacitacin del lado opuesto del preparador, enfrente del preparador. El problema con esta posicin es que el segundo, el estudiante necesita ser capaz de ver los movimientos de la mano del preparador.

Presente la operacin: diga, muestre y demuestre el trabajo

Presente los pasos importantes

Los pasos importantes se presentan en 3 etapas. Declare el paso importante, realice el paso y haga una pausa y seale con un dedo hacia el lugar en donde se hizo el trabajo para reafirmarlo, y replantee nuevamente el paso importante.

Explique claramente los pasos clave

La presentacin de los puntos clave es el aspecto ms crucial del proceso de capacitacin. De su mejor esfuerzo durante la presentacin de los puntos este paso del proceso tendr mayor relevancia en sus resultados totales.

Repita el trabajo de nuevo mientras explica las razones para los puntos clave

El trabajo se repite de la misma forma: exponga los pasos importantes, enfatice los puntos clave, esta vez por completo, explique la razn de cada uno de los puntos. Las razones para los puntos clave proporcionan una base para que el estudiante pueda entender por completo por que el trabajo debe realizarse como se describe.Los puntos clave son puntos necesarios para la terminacin exitosa del trabajo, y la razn dada para ellos soporta su importancia.

Haga lo mejor que pueda

Los lderes en Toyota les recuerdan continuamente a todos los miembros del equipo que hagan su mejor esfuerzo.

CAP 13

UNA OPORTUNIDAD PARA LA REFLEXION

Esta es una etapa fundamental para el preparador es el momento en el que recibe la realimentacin que le indica que tan efectivos fueron la preparacin y la presentacin de la operacin al estudiante.

Se requiere de una observacin aguda

El preparador debe presentar particular atencin a la ejecucin de todos los puntos clave y asegurarse de que no se omitan detalles del trabajo.

Realimentacin instantnea

Esto permite la o el reconocimiento instantneo con respecto a cualquier rea del proceso de capacitacin que necesita mejora.

El estudiante realiza la tarea sin expresar verbalmente informacin alguna

Durante esta etapa, el aprendiz realizar la tarea fsica sin explicar verbalmente el trabajo. Si el aprendiz puede realizar la tarea con esfuerzo menor, el preparador sabe que la comprensin de las tareas del trabajo fue transmitida con xito.

El estudiante realiza la tarea mientras repite los pasos principales

Esto requerir que el estudiante utilice tanto sus capacidades visuales como las orales, algunos errores en la parte oral se consideran normales.

El estudiante realiza la tarea mientras repite los pasos importantes y los puntos claveAhora que el estudiante tiene el reto de recordad y repetir algunos detalles del trabajo. Exponer los puntos clave, sin embargo, requiere una comprensin ms profunda del trabajo y estos deben expresarse en detalle. Es extremadamente difcil repetir exactamente lo que se expuso, inclusive si son solamente unas cuantas oraciones.Verificar la comprensin de las razones para los puntos clave

Una modificacin que Toyota hizo al mtodo de instruccin del trabajo fue la inclusin de las razones para los puntos clave. Las razones juegan un papel importante por que obligan al preparador a probar la validez de lo que es fundamental para terminar la tarea adecuadamente.Corrija los errores inmediatamente

Es por ello que la observacin aguda, provee apoyo y corrige cualquier error inmediatamente, de ah su importancia. El preparador debe ser rpido para actuar.

Evale la capacidad

A travs de la etapa de pruebas el preparador est evaluando continuamente la capacidad y considerando la habilidad del estudiante para trabajar con seguridad, sin errores y al paso adecuado. Debe decidir cuando el estudiante est listo para trabajar por s solo.

De la responsabilidad a los estudiantes pero mantngalos vigilados

Con el tiempo cada estudiante ser colocado en el trabajo y se esperar que trabaje sin supervisin directa.

CAP 14

COMO MANEJAR SITUACIONES DESAFIANTES DE CAPACITACIN

La capacitacin dentro de la industria se refiere a ellos como problemas especiales de instruccin y brevemente discute como manejarlos en la clase de instruccin del trabajo. Creemos que los que la CDI llama problemas especiales son ms la norma que la excepcin y, por lo tanto, merecen un comentario adicional.

Capacitacin a la velocidad de lnea

Capacitar a la velocidad de lnea es el desafo en prcticamente cada lugar de trabajo. Se refiere al hecho de que la mayora de las tareas tienen un ritmo deseado o un tiempo lmite, el ritmo de trabajo no se detendr necesariamente para que se lleve a cabo la capacitacin. El trabajo necesita terminarse mientras el estudiante aprende y se vuelve experto.

La capacitacin puede conducirse ya sea antes o despus del turno. Esto permite al estudiante el tiempo necesario para dominar la capacidad sin la presin de los requisitos inmediatos de produccin.

Despus de que las capacidades bsicas se dominan fuera de la lnea, el estudiante y el preparador trabajaran en conjunto con el operador regular. Este mtodo es tambin retador por que el preparador debe ensear una parte del trabajo y el estudiante la realizar de modo que el preparador debe compensar la prdida de tiempo del trabajo restante.

Como ensear trabajos ms largos o complejos

Un punto clave del mtodo de la instruccin del trabajo es que el maestro no debe presentar ms de lo que el estudiante pueda dominar durante cualquier sesin de capacitacin. Un trabajo largo o complejo requiere de tiempo ms largo. Durante la capacitacin el estudiante se est concentrando en escuchar, observar lo que se est haciendo y luego enfocarse en hacer lo que se vio y escuch.

Como capacitar cuando el tiempo es limitado

Una manera de ser efectivo con una cantidad limitada de tiempo es identificar por adelantado el trabajo simple de nivel de ingreso que pueda ser aprendido rpidamente. Es especialmente importante, cuando el tiempo es limitado, extraer los puntos ms importantes del trabajo. Si se da a un miembro del equipo una capacitacin limitada el preparador asume la responsabilidad del resultado.

Trabajos que requieren de capacidades y tcnicas especiales

El material de la CDI originalmente se refera a las capacidades y tcnicas especiales como maas o trampas del oficio. Adems de los trucos, existen movimientos que son difciles de aprender. Las tcnicas especiales son prcticamente que pueden aprenderse y ser vistas.Como capacitar cuando la comunicacin oral es limitadaEn estas situaciones el preparador debe aprender a comunicar la informacin fundamental sin hablar. La comunicacin de los pasos del trabajo es bastante fcil. El estudiante podr ver que es lo que se est haciendo y puede imitar esa actividad.

Como ensear tareas visuales

Las tareas de inspeccin son nicas en el sentido de que son en gran parte visuales: los ojos ms que las manos estn haciendo los movimientos. La inspeccin visual requiere el movimiento de los ojos sobre un patrn especfico. El patrn debe ser definido con base en los siguientes criterios:

1. El patrn debe incluir cualquier ubicacin en donde ocurrirn los defectos.

2. El patrn se basa en anchura focal de la visin.

Solo es necesario detectar alguna variacin en la superficie mientras se borre visualmente sobre la trayectoria de la inspeccin.

Como desarrollar la habilidad de juicio y el conocimiento en el trabajo

Prcticamente cada trabajo que los trabajadores deben realizar en los tiempos modernos requerir del desarrollo de la habilidad de juicio y de Know How acumulado que se aprende en el trabajo con el tiempo. El juicio es respecto al nivel de aceptacin de los defectos encontrados. El desarrollo del conocimiento y de la habilidad de juicio puede extenderse por varias razones o meses.

Como ensear las tareas que se realizan con poca frecuencia

Muchas actividades pueden ocurrir mensual o semestralmente con menos frecuencia. Dado que la tarea es muy poco frecuente, no es necesario tener a varias personas que sepan cmo realizar la tarea y la necesidad de capacitacin sera mnima. Por la naturaleza poco frecuente de estas tareas , son generalmente terminadas ya sea por el lder del equipo o por el lder del grupo o por otro recurso fuera de lnea.Como utilizar auxiliares de capacitacin

Los auxiliares de capacitacin pueden utilizarse para ayudar a clarificar la tarea o la velocidad del proceso de aprendizaje. Los auxiliares de capacitacin acortan el tiempo de aprendizaje y permiten la prctica sin la preocupacin de crear efectos.

Los auxiliares pueden ser hojas limpias u otros artculos visuales que ayudan la comprensin.

CAP 15

SEGUIMIENTO PARA VERIFICAR EL APRENDIZAJE Y GARANTIZAR EL XITO

Lleve al estudiante hacia la independencia

Este paso debe hacerse como una transicin gradual. El estudiante nunca debe ser lanzado directamente al fuego. No es necesario para el estudiante ser cien por ciento capaz de desempear el trabajo, antes de hacerlo independientemente. El preparador debe revisar el progreso del estudiante con frecuencia al principio y reducir gradualmente el seguimiento conforme se desarrolla la confianza.

El preparador es siempre responsable

Los preparadores no pueden delegar la responsabilidad en el estudiante. Inclusive si le pide a alguien que mantenga vigilado al estudiante, todava son los responsables. Para garantizar el xito el preparador debe mantener la vigilancia en el estudiante y monitorear el progreso.

Siempre apoye al estudiante

El estudiante debe sentirse seguro y cuidado y el preparador debe estar seguro de su capacidad. Asigne una tarea al trabajador. El preparador est obligado a fijar una expectativa clara y especifica: diga a los alumnos lo que necesitan hacer.

Fomente que se hagan preguntas

La preparadora puede tener que dar seguimiento a algunas preguntas sagaces especficas relacionadas con puntos clave.

Reduzca gradualmente la asesora y el seguimiento

A estas alturas el miembro del equipo es capaz de desempear el trabajo con un apoyo mnimo, pero el preparador debe continuar monitoreando el progreso hasta que este seguro de que el estudiante es totalmente capaz.

Utilice el mtodo de auditora en cascada para asegurarse el xito del proceso

El mtodo de basa en la analoga del flujo del agua y de los peces migrando corriente arriba. El proceso deseado permite que la informacin fluya libremente a todos los miembros y que cualquier problema o idea salga a la superficie y sea atendido. El objetivo no es identificar a quien culpar por un problema, es averiguar en dnde fall el sistema. El mtodo de auditora en cascada, es la mejor forma de averiguar el rendimiento real en el lugar de trabajo es evaluar la situacin un nivel abajo del lder especifico.

La auditora no trata de encontrar la culpa. Trata de encontrar la debilidad en el sistema y entonces trabajar para mejorar el proceso para conducir la auditora los lderes, revisaran minuciosamente las medidas de desempeo de rea de trabajo para ver si hay algn problema extenso est afectando los resultados generales.

Esta evaluacin tiene 2 beneficios:

1. El administrador de nivel superior debe ir en realidad a la fuente para confirmar los resultados.

2. Con el fin de conformar la capacidad del miembro del equipo tener este conocimiento del trabajo permite a los administradores el seguimiento e identificar la debilidad en las capacidades de los lderes y los preparadores.

El mtodo de auditora no tiene el propsito de determinar la culpa sino encontrar reas que necesiten mejora.

Aprender sistemas no es autosustentable

Un trmino con frecuencia utilizado por las empresas que introducen los programas Lean es la sustentabilidad.

Los humanos no son como mquinas. No pueden ser programados para hacer la misma tarea repetitiva una y otra vez con un mnimo mantenimiento preventivo. Requieren de mucho mantenimiento. El seguimiento de es una parte del proceso.

CAP 16

SEGUIMIENTO ORGANIZACIONAL

Cada estudiante tiene diferentes capacidades y estilo de aprendizaje. Cada trabajo presentar desafos especiales. El preparador debe hacer cambios menores a su mtodo conforme se desarrolla la capacitacin. Pero cuanto ms practique los fundamentos se volver ms afortunado en tener xito cuando los inevitables desafos ocurren.Usted necesita a alguien que lo observe y lo ayude a seguir mejorando. Recomendamos el uso de un preparador maestro externo que le apoye a travs de los pasos iniciales del proceso.

El enfoque del preparador maestros externo debe ser ayudarle a desarrollar los recursos internos y asegurarse de que usted es capaz de tomar la responsabilidad de capacitar a otros y ayudarlos a mejorar. La idea de desarrollar la profundidad de capacidad en un proceso y despus difundirlo en la organizacin. Nos referimos a esto como profundizar y luego extenderse.

Es necesario desarrollar una profundidad de capacidad antes de intentar difundir el proceso a travs de la organizacin antes de desarrollar la fortaleza necesaria, probablemente el resultado ser diluido.

Estructura para la instrumentacin

Cualquier estructura que sugerimos para desarrollar un programa de capacitacin integral encajar mejor en algunas organizaciones que en otras.

Desarrollando sobre el tema de ir en profundidad primero, aprender de esto y despus difundir el aprendizaje extensamente, vamos a empezar con un rea inicial, para comenzar a desarrollar nuestro talento de capacitacin interno.

Paso 1: rea central de desarrollo inicial

Usted necesita empezar a desarrollar sus recursos de capacitacin enfocando la capacitacin en un rea de la planta. Selecciones de rea central de desarrollo inicial.

Paso 2: segunda ola de desarrollo

Ahora usted tendr una oportunidad para mejorar lo que hizo en la primera rea. Seleccionamos un rea de trabajo adicional y repita el proceso (el paso 2 se completa con ayuda de un preparador maestro externo.)

Paso 3: desarrolle instructores IT interno y preparadores maestros

Ensee a los candidatos a instructores IT certificados y a los preparadores maestros a impartir el curso de capacitacin de la IT.

Paso 4: desarrolle ms los recursos de preparador interno en paralelo con las reas de utilizacin. Expenda la aplicacin a dos reas de trabajo adicionales.

Paso 5: contine desarrollando preparadores y lderes del lugar de trabajo

Repita el proceso hasta que los preparadores y lderes del lugar de trabajo hayan sido capacitados en el mtodo de la instruccin de trabajo.

Cmo enfocar el desarrollo de talento para trabajos no rutinarios un ejemplo de ingeniera

Para los trabajos no rutinarios se requiere de una mirada holstica al trabajo y una buena cantidad de asesora OST. En Toyota una parte crtica de la cadena de valor es la ingeniera de nuevos vehculos. Toyota tiene un proceso intensivo de valor de ingeniera para reducir el costo que con frecuencia requieren integrar las partes separadas en una de modo que el ingeniero debe entender todas las partes relacionadas.

El ingeniero es asignado a una divisin tcnica que es la especialidad funcional del ingeniero. La mayora de lo que nosotros denominados como capacidades auxiliares se describen como tcnicos de negocios y propiedad intelectual en la matriz de Toyota.

Puede tener xito la capacitacin IT en una organizacin no Lean?

Sabemos de muchas empresas que son serias en la capacitacin IT antes de emprender una serie de transformacin a los mtodos lean. La capacitacin IT es un ingrediente necesario para desarrollar gente excepcional. Y tambin hemos explicado como la capacitacin IT se forja en el trabajo estandarizado. Si no hay trabajo estandarizado, entonces no tiene manera de saber para qu actividad capacitar. IT no se le debe dejar solo si no debe ser apoyado y enseado nuevas capacidades.Utilizar auditores en capas para confirmar la efectividad

Los auditores pueden ayudar a ubicar con exactitud a un individuo con un problema de rendimiento o a un preparador que pasa por alto los puntos clave cuando desglosa el trabajo. La idea de las auditorias en capas es tener cada capa en la organizacin verificando la efectividad del siguiente nivel hacia abajo.

Como difundir el procesoUsted debe determinar que es esencial y qu debe ser dominado antes de difundirlo a otras reas. Usted debe ser capaz de evaluar su nivel de preparacin. Debe ser capaz de determinar cunto apoyo y seguimiento ser necesario. Si nosotros fijamos una expectativa por usted, probablemente se esforzar en alcanzar ese nivel y no uno mejor. El objetivo debe ser ms que solo llegar a la lnea de meta: lograr que se haga. Este ciclo de aprendizaje y enseanza continua proporcionar la prosperidad mencionada en el proverbio chino. La inversin en el desarrollo de su capital humano le producir un rendimiento mucho ms grande que el costo de la inversin.