El reparto de dividendos en la empresa familiar

“¿Qué porcentaje del beneficio debemos repartir afinal de año?”. Ésta era la pregunta; quien la for-mulaba, un propietario de mediana empresa; el lu-gar, una jornada sobre continuidad de la empresa fa-miliar. Una pregunta sencilla –aparentemente– yuna respuesta difícil. Difícil porque no era unacuestión sobre gerencia empresarial; era una pre-gunta personal. En otras palabras: sin perjudicar ala empresa, ¿hasta dónde podemos llegar para aten-der los intereses de la familia?

Ésta es la clave del problema: el solapamiento en-tre los intereses de la empresa y las necesidades dela familia. ¿Cómo se puede responder entonces? Eneste artículo abordaremos esta cuestión y cómo pue-

Francisco Negreira del RíoProfesor de Dirección de Empresas en la Escuela de Negocios Caixanova.

Jesús Negreira del RíoProfesor de Dirección Comercial y Márketing en la Escuela de Negocios Caixanova.

El repartode dividendosen la empresa

familiar

En la empresafamiliar se cruzan las cuestionespuramenteempresariales con las particularessituacionesindividuales de los socios.

65EL REPARTO DE DIVIDENDOS EN LA EMPRESA FAMILIAR

de la empresa familiar diagnosticar en qué medida“sufre” esta dolencia. Para ello nos serviremos deuna matriz la que hemos denominado “El accionis-ta y el dividendo”. Esta herramienta le permitirá ela-borar un perfil de su junta de accionistas. Poste-riormente, en función de ese perfil, veremos cómopodremos trabajar para minimizar las divergen-cias con respecto a la política de dividendos y actuarde la mejor manera posible para la empresa y, con-secuentemente, para la familia.

El accionista frente al reparto de dividendosLa obligación común de todos los accionistas es de-fender a un tiempo la primera y la última línea dela cuenta de resultados. Sin embargo, ésta última, losbeneficios, dará origen a un desencuentro en los in-tereses particulares: nos referimos a las distintasposturas que los propietarios adoptarán frente al re-parto de dividendos. Nos hallamos ante la disyun-tiva del legítimo derecho del accionista a obtener unretorno líquido de su inversión frente a las necesi-dades de autofinanciación de las empresas paramantener su lucha en el mercado.

Este problema se agudiza en la empresa familiarpor la existencia de distintas percepciones del mis-mo problema: no todos los propietarios tienen lasmismas inquietudes personales. Se cruzan las cues-tiones puramente empresariales con las particula-res situaciones individuales de los socios. Pensemosen dos hermanos, uno profesional liberal con unaóptima situación económica y el otro asalariado denivel medio con familia numerosa. Si la empresa de-be apretarse el cinturón y autofinanciarse al máxi-mo, nuestro segundo amigo será más reacio a en-tender las necesidades de la organización.

¿Y si alguno de los accionistas trabaja en la em-presa? Su visión también será distinta y estará mo-tivada no sólo por su situación económica personal,sino también por una mayor implicación en la em-presa. También influyen la formación y la experien-cia de gestión que tengan los distintos accionistas ala hora de interpretar adecuadamente las necesida-des de fondos de un determinado proyecto, los re-sultados o la evolución de la propia empresa.

Una última dimensión ha de ser considerada: eltiempo. Es una realidad que llegarán nuevos miem-bros a la familia y que otros ya no estarán; además,todos ellos mudarán su forma de pensar a medida

que cambien sus circunstancias. Veamos cómo tie-ne lugar esta transformación a medida que evolu-ciona la propia empresa.

El pueblo y el senado se distancianEn la primera etapa del desarrollo de cualquier em-presa familiar, la conocida como primera generacióno etapa “del fundador”1, existe una única visión opostura sobre el beneficio que se va a repartir: elfundador (él solo o el matrimonio) ostenta la tota-lidad o una mayoría muy amplia de las acciones y,además, posiblemente ocupa la dirección ejecutivadel negocio, por lo que existirá una total sintonía conrespecto a la retribución del capital vía dividendos.

En una segunda fase de la evolución de la empresafamiliar, nos referimos a la segunda generación o eta-pa de “asociación de hermanos”, en función de losdistintos intereses que los diferentes miembros ten-gan tanto en la propiedad (acciones) como en la ges-

Es una realidadque llegaránnuevosmiembros a la familia y que otros yano estarán;además, todosellos mudaránsu forma de pensar a medida que cambien suscircunstancias

1 Ward, J.L.: Creating effective boards for private enterprises: meeting the challenges of continuity and competition, Jossey-Bass, San Fran-cisco, 1991.

HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD66

tión (trabajo retribuido o no en la empresa, partici-pación en el consejo de administración, etc.), surgi-rá el desencuentro con respecto a las expectativas so-bre liquidez. Probablemente, el fuerte vínculo emo-cional existente entre los miembros y la facilidad pa-ra la comunicación informal que supone contar conun número todavía limitado de accionistas actúen co-mo bálsamo atemperador de posibles conflictos.

Será a partir de la incorporación de las tercerasgeneraciones, lo que se conoce como la etapa de la“confederación de primos”, cuando se dará una ma-yor heterogeneidad entre los miembros de la fami-lia que son propietarios y en su grado de relacióncon la empresa. Las percepciones sobre la realidadempresarial serán entonces múltiples y variadas, locual, unido a una gran diversidad de circunstanciaspersonales, hará que las expectativas con respectoa los dividendos muestren una gran dispersión.

Los accionistas, el “pueblo”, comienza a distan-ciarse del consejo de administración, el “senado”, y,en la medida en la que se tomen medidas que ge-neren tensiones, bien en la empresa, obligando a re-partir más beneficios de lo que aconsejan los pro-

yectos de inversión necesarios, bien entre los ac-cionistas, que no ven satisfechas sus necesidades deliquidez, estaremos ante el comienzo de nuestrosproblemas. En sus Memorias sobre la primera déca-da de Tito Livio, Nicolás Maquiavelo apuntaba el dis-tanciamiento entre el pueblo y el senado como unade las principales causas que llevaban a la Repúblicaa corromperse, entrar en declive y, finalmente, de-saparecer.

Una herramienta a nuestro alcance: la matriz “El accionista y el dividendo”Si recurriéramos a un criterio funcional, según elpuesto que ocuparan, podríamos clasificar a losmiembros de la familia accionistas en los siguientestipos: accionistas miembros del consejo de admi-nistración, accionistas directivos de la empresa,accionistas mandos intermedios, accionistas técni-cos y operarios, y accionistas no empleados. Si tra-táramos de extrapolar su posible conducta frente ala decisión de cómo se debería actuar con los be-neficios generados en el ejercicio, nos encontraría-mos con la imposibilidad de ajustar una relación en-tre cada una de estas categorías y una determinadaexpectativa frente a los dividendos. ¿No pueden te-ner posturas totalmente contrapuestas dos accio-nistas miembros del consejo de administración?¿Y no puede coincidir con cualquiera de los ante-riores un accionista que no participa en modo al-guno en el día a día de la empresa? Por supuesto quesí. Efectivamente, nos estamos refiriendo a unaclasificación meramente descriptiva que no permi-te concluir conductas. Serán otras las variables quenos permitan “clasificar” a un accionista.

Los elementos a los que hacemos referencia sonla implicación emocional en la empresa y la capa-citación gerencial del accionista. Combinaremosambas variables en una matriz y estudiaremos elcomportamiento en los cuatro cuadrantes resul-tantes. Veamos primero la construcción de los ejes.

• Implicación emocional con la empresa. Elgrado de implicación emocional que un accionis-ta tiene en su empresa vendrá determinado, en-tre otros aspectos, por los siguientes motivos: sitrabaja o no en la organización, el porcentaje deacciones que ostenta (en principio, la implicaciónsería directamente proporcional), la relación conotros familiares (para lo bueno y para lo malo) y,fundamentalmente, el vínculo familiar y personalcon respecto a la empresa (cuando existe, es unade las fortalezas básicas de la empresa familiar; la

S erá a partir de laincorporación de las tercerasgeneracionescuando se daráuna mayorheterogeneidadentre losmiembros de lafamilia que sonpropietarios y en su grado de relación con la empresa


empresa se ve como el resultado del esfuerzo, elriesgo y el sacrificio del padre, del abuelo, etc.).Todos estos parámetros considerados indivi-dualmente para cada persona conforman o de-terminan el grado de implicación emocional conla empresa. En busca de una mayor simplificaciónestablecemos dos niveles de implicación: alto y ba-jo. Éste será el eje horizontal o eje de abscisas (X).

• Grado de capacitación gerencial. Nos re-ferimos a la capacidad del accionista para ver laempresa desde una perspectiva de gestión. ¿Te-nemos una visión global sobre el futuro estraté-gico de la empresa? ¿Conocemos las implicacio-nes financieras que tiene esa apuesta de futuro?¿Podemos analizar diferentes alternativas desdeuna perspectiva técnica económico-financiera?¿Valoramos adecuadamente la importancia de losflujos de caja?, etc. Todos estos aspectos influiránen las expectativas de dividendo del accionista,ya que a sus intereses particulares sumará los in-tereses de la empresa. Esta capacitación vendrádeterminada por la formación técnica que poseala persona y por su experiencia en el mundo dela empresa. En función de esta realidad, a cadaaccionista lo situaremos en uno de los dos nive-les posibles de capacitación gerencial: alta o ba-ja. Así, habremos construido el eje vertical o ejede ordenadas (Y).

Ambos ejes configuran la matriz que hemos deno-minado “El accionista y el dividendo”, que se mues-tra en el CUADRO 1.

Accionista exigente con la gestiónSin duda alguna, éste es el accionista ideal, una per-sona implicada en el proyecto y con un alto gradode capacitación gerencial. Será un accionista exi-gente con la gestión, pero al mismo tiempo podre-mos contar con él en los momentos difíciles. Hayque tener claro que la exigencia de calidad en la ges-tión no significa que no esté orientado a los resul-tados y la liquidez, sino simplemente que este ac-cionista no se regirá por el corto plazo y sabrá adap-tar sus requerimientos de liquidez a las necesidadesde los flujos de la empresa. Su búsqueda de la ca-lidad en la gestión la hace convencido de que en elmedio y largo plazo tendrán éxito; eso sí, será muyexigente con el equipo directivo.

Accionista exigente con los resultadosTambién lo denominamos “accionista fondo de in-versión”, ya que estamos ante una persona forma-

da, capaz de interpretar adecuadamente los resul-tados de la empresa, pero con una baja implicación;es decir, para él, sus acciones son como cualquierotra inversión: las analiza de forma aséptica. Si losresultados acompañan, fantástico; ahora bien, paraél, su dinero tiene un coste de oportunidad impor-tante.

Accionista exigente con la liquidezSerá un socio exigente en cuanto a sus demandas deretorno líquido de dividendo de manera sostenidaen el tiempo, en ocasiones incluso pese a que la si-

CUADRO 1

Matriz “El accionista y el dividendo”

Accionistaexigente conlos resultados

Accionistaexigente conla gestión

Accionistaexigente conla liquidez

Accionistaacomodado

Capacit

ació

ngere

ncia

l

Baja

Alt

a

Implicación emocional

Baja Alta

E l accionistaexigente con lagestión es unapersona implicadaen el proyecto y con un alto gradode capacitacióngerencial


tuación económico-financiera de la empresa no loaconseje o pese a que la estrategia prevista requie-ra importantes reinversiones de capital. Se podráconvertir en accionista incómodo si el reparto de di-videndos no alcanza sus expectativas. En la medi-da en la que tenga un paquete accionarial impor-tante, su influencia en la gestión podrá ser deter-minante para la empresa, al vincularla en exceso ala obtención de liquidez personal en perjuicio delproyecto.

En fases avanzadas de evolución familiar, lo máshabitual es que estas personas tengan porcentajesdel capital modestos. Aquí nos encontramos con unasituación curiosa: cuanto menor sea su participación,mayor será su sensibilidad al reparto de dividendos,lo que hace que nos resulte cada vez más compli-cado intentar desplazar a los ocupantes de estecuadrante hacia la derecha. Es un círculo viciosoque se alimenta solo: cuanto menor es mi partici-pación, menor liquidez obtengo y esto disminuyemás mi implicación con el proyecto... En estas fasesavanzadas, son candidatos perfectos para la ventade sus acciones a uno o varios accionistas intere-sados en formar mayorías de control (situación clá-sica en la empresa familiar, pero con una proble-mática que se escapa del objetivo de este artículo).

Accionista acomodadoEstamos ante un accionista “dócil” debido a su al-to grado de implicación emocional con la empresa,normalmente derivado bien de un fuerte vínculo fa-miliar (“la empresa fundada por mi abuelo y multi-plicada por mi padre...”), bien porque al frente de lagestión se encuentre una persona con mucha as-cendencia sobre él (normalmente, un familiar cer-cano), bien porque estemos ante una persona con unelevado sentimiento de familia, según el cual paraél la empresa es una fuente de unión y eso la con-vierte en una pieza fundamental que hay que cuidar.Al mismo tiempo, su menor preparación en gestiónlo puede hacer más “fácil” de convencer con res-pecto a la necesidad de tomar cierto tipo de deci-siones, como el no reparto de dividendos o la bús-queda de una nueva fuente de financiación.

Cómo realizar el diagnóstico de la juntaIndudablemente, el trabajo de situar a los distintosmiembros de una junta de accionistas en alguno delos cuadrantes de la matriz tiene un gran compo-nente de subjetividad, pero ésta es la realidad demuchas de las decisiones que todos los días se to-

man en las empresas y muy particularmente enaquéllas que tienen que ver con personas. Intente-mos ser lo más juiciosos y reflexivos posibles a lahora de hacerlo y seguro que nuestro resultado seadecuará a la realidad de una manera muy precisa.

Una vez realizado el recorrido por todos los ac-cionistas, situaremos los porcentajes de capital queposee cada uno de ellos en el cuadrante que le co-rresponda, asegurándonos de que el 100% del ca-pital social se encuentre repartido en la matriz. Coneste perfil buscamos detectar movimientos de fon-do y tendencias que nos anticipen las exigencias delos accionistas. Es algo así como un análisis gené-tico que nos muestra las posibilidades de sufrir al-guna enfermedad en el futuro.

En el CUADRO 2 aparecen representadas algunas delas posibilidades que la infinita casuística del mun-do real nos puede deparar. La situación ideal, quecasi con seguridad no tendremos, consistiría enque todos o la mayoría del capital y los accionistasaparecieran situados en el cuadrante superior de-recho, “Accionista exigente con la gestión”; es decir,todos ellos están altamente capacitados para com-prender las necesidades de la empresa y todosellos se sienten suficientemente vinculados con és-ta como para no anteponer sus intereses particula-res. Podríamos entonces disponernos a disfrutar dela situación. Sin embargo, en la mayoría de las oca-siones nos encontraremos con accionistas que res-ponden al resto de los perfiles. No obstante, la si-tuación no ha de ser necesariamente estática. Po-dremos cambiarla y las líneas posibles de trabajoson los dos ejes.

¿Cómo se puede aumentar laimplicación emocional del accionista?Aunque puede parecer que ésta es una variable po-co modificable, nada más lejos de la realidad. El ca-mino consiste en fijar previamente el grado decompromiso máximo; es decir, debemos definir en-tre todos los miembros de la familia que son pro-pietarios (o lo serán en el futuro) qué puede llegara esperar la empresa de la familia. Nos referimos ala necesidad de lograr acuerdo y consenso sobrehasta dónde llegarán las responsabilidades de la fa-milia empresaria para con la compañía.

Debemos igualmente cuidar otras cuestiones: to-das las ramas familiares (al menos las que ostentenuna participación importante) deberán tener repre-sentación en la dirección de la empresa a través delconsejo de administración; deberemos asegurarnosde que todos los accionistas (independientemente de



Accionistaacomodado




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su lugar en la familia y la empresa) reciban informa-ción periódica de la marcha de la empresa; hacer loposible para, como mínimo, escuchar las inquietudesde todos los accionistas (no decimos que haya queatenderlas, pero sí dar cabida a esa comunicación per-manente a través de organismos como el consejo defamilia); mostrar interés o incluso actuar en conse-cuencia en la educación e integración de las siguien-tes generaciones, etc.

Todas estas cuestiones, así como algunas otras,son objeto de trabajo en lo que se conoce como “pro-tocolo familiar”. Pese a la interpretación más habi-tual o “coloquial” del término, que suele identificareste proceso básicamente con la planificación de lasucesión, creemos que su mayor utilidad se en-marca en el objetivo de implicar y aglutinar a la fa-milia alrededor de la empresa.

¿Cómo se puede aumentar la capacitación gerencial?Nuestro objetivo será desarrollar profesionalmen-te a los accionistas a través del perfeccionamientode los conocimientos y capacidades en gestión em-presarial. Nos referimos a un proceso de entrena-miento del accionista que le permita asumir con ma-yores garantías su responsabilidad en la empresa. Suposición no sólo le otorga derechos, sino que tam-bién le hace acreedor de unas obligaciones para lascuales ha de estar preparado, “profesionalmente”preparado.

Estamos hablando de una labor que podríamosenmarcar en un proceso de coaching del accionista.Independientemente del perfil humano necesario(madurez, equilibrio, responsabilidad, etc.), será bá-sico trabajar la formación gerencial, partiendo de

CUADRO 2

Composición de la junta según el tipo de accionistas



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una perspectiva básica de obtención de conocimien-tos que le permitan “leer” la actividad de la empresay llegando hasta el desarrollo de unas competenciasgestoras que le permitan aportar valor a la organi-zación desde una perspectiva estratégica. Para ello,como mínimo será necesario trabajar dos áreas: elárea financiera (lectura e interpretación de balances,manejo de fuentes de financiación, tasas de retor-no, flujos de tesorería, etc.) y el área de negocio, yaque el accionista debe conocer las particularidadesde la industria o el sector en el que está inmerso (có-mo evoluciona el mercado, qué estrategias sigue lacompetencia, cómo se deben enfocar los esfuerzoshacia el cliente, etc.).

ConclusionesSon numerosas las líneas de actuación que se pue-den emprender si se desea que todos los propieta-rios de la empresa familiar se conviertan en “ac-cionistas exigentes con la gestión”. El camino es im-plicarlos en el proyecto empresarial y dotarlos deuna mayor capacitación gestora. De esta forma lo-graremos que los dividendos sean una variablemás del sistema, una consecuencia si queremos, pe-ro no la batuta que marca el ritmo y la dirección dela empresa.

La decisión de repartir en este ejercicio el 15%del resultado neto y no el 30% como se había hechoel año anterior ha de obedecer a criterios como elritmo de crecimiento del mercado y la posición com-petitiva de nuestra empresa (entre otros que puedandeterminar la necesidad de reinversión) antes quea criterios como la necesidad de micro-liquidez (encuanto a la situación financiera particular) en la quese encuentre un determinado accionista. Además, hade ser así porque todos aquéllos que están impli-cados así lo sienten; aquí los habrán llevado las po-líticas de implicación y capacitación del accionista.Habremos unido voluntades conjugando intereses,los intereses de la empresa, y éstos serán los que ri-jan su destino. <

L a mayorutilidad del protocolofamiliar se enmarca en el objetivo de implicar y aglutinar a la familiaalrededor de la empresa

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