EL PRINCIPIO DEL PROGRESO.pdf

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tERESa amabIlE es profesora de administración de Empresas y directora de Investigaciones en la Escuela de Negocios de la universidad de Harvard. Es autora de un sinnúmero de artículos y libros sobre creatividad, motivación y desempeño en los ambientes laborales.

StEvEN KRamER es especialista en psicología del desarrollo y es coautor de varios artículos publicados en medios especializados en temas gerenciales, entre los cuales se destacan Harvard Business Review y Leadership Quarterly. Siga a los autores a través de: www.progressprinciple.com

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SOLIBRO DESTACADO POR Harvard Business review

Como jefe, gerente o directivo de una empresa es vital con-ocer qué es lo que motiva a sus empleados a ir al trabajo cada día, qué los hace querer permanecer en él y qué los

lleva a dar todo de sí por los mejores resultados. De acuerdo a los autores de este libro, los mejores líderes son capaces de construir un núcleo de colaboradores que tengan una vida laboral interior, que les permita desarrollar emociones positivas, una motivación fuerte y percepciones favorables de la empresa, su trabajo y sus compañeros. Para ello, el líder debe saber cómo darle sentido al trabajo de la gente que tiene a cargo y eliminar los obstáculos que se opongan a esa vida laboral interior. mediante el análisis de 12.000 anotaciones diarias de empleados de diversas organizaciones, los autores explican cómo encontrar el progreso de las personas en los ambientes laborales, de qué forma cambiar relaciones que sean nocivas para ese desarrollo individual, fomentar la autonomía, el respeto, el compromiso y el espíritu de colaboración, todo lo cual redunda en beneficios en la productividad y la eficiencia. Este será un libro esencial para orientar mejor a las personas en el trabajo y conseguir resultados extraordinarios.

Un libro indispensable

para quienes quieren ser

buenos líderes, o para

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trabajar para uno.

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Cvr_El principio del progreso.indd 1 2/05/12 14:33

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Contenido

Introducción 11

1. Escenas desde las trincheras del trabajo 25

Camino al desastre 27 La parte oculta del iceberg organizacional 33 ¿Qué es la vida laboral interior? 36 Percepción, emoción y motivación 40

2. La dinámica de la vida laboral interior 45

Los tres componentes de la vida laboral interior 48 El sistema de la vida laboral interior 58 La vida laboral interior y la dignidad humana 64

3. El efecto de la vida laboral interior 67

Estrés o alegría: ¿qué contribuye a un gran desempeño? 69 No todo se puede atribuir a la personalidad 73 La medición del desempeño 76 Las pruebas 77 Cómo mejora el desempeño gracias a la vida laboral

interior 89 Lecciones de la vida laboral interior 97

4. Descubrir el principio del progreso 101

El proyecto Importante 103 Los reveses: el lado oscuro 109 La prueba reina: el progreso alimenta la vida laboral

interior 112 Las tres influencias clave en la vida laboral interior 118

5. El principio del progreso 125

Por qué son tan poderosos el progreso y los reveses 128 Progresar en un trabajo con sentido 135

In_El principio del progreso.indd 9 23/04/12 15:42

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El círculo del progreso 142

6. El factor catalizador 145

Los siete catalizadores principales 148 El clima organizacional engendra los hechos cotidianos 156 Dos relatos opuestos: cómo afectan los catalizadores

y los inhibidores la vida laboral interior 159 Catalizadores deliberados, inhibidores accidentales 181

7. El factor de la alimentación 185

Las principales fuentes de alimentación interpersonal y la manera como conducen al progreso 188

La confianza rota: el caso del equipo Focus, de Edgell Imaging Inc. 195

El contacto humano: el equipo Infosuite, de la cadena DreamSuite 207

Liderazgo a través de la alimentación interpersonal 218

8. Al final del día 221

Un líder que dio en el clavo 223 La lista del progreso diario 234 Cómo usar la lista 236 Mantener los círculos virtuosos y detener los

círculos viciosos 242

9. Cuidar su propia vida laboral interior 251

Guías para su revisión diaria 258 Sobre la investigación 263 Objetivo, participantes y protección de la identidad 263 Los datos 269 Análisis 278 Principales estudios 284 Conclusión 303

Agradecimientos 305

Los autores 309


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1

Escenas desde las trincheras del trabajo

El subastador se acercó al micrófono en medio del calor abra-sador de julio. Frente a él, la mayor parte del espacio del es-tacionamiento se había convertido en una sala de exhibición

bajo una carpa, atiborrada de relucientes escritorios modulares, sillas Aeron, computadores, equipos de diseño asistido por computador, he-rramientas de mecánica y pequeños productos de fábrica que no habían sido vendidos. Cada uno de dichos objetos había sido cuidadosamen-te etiquetado, agrupado y limpiado para atraer al mejor postor. Los compradores potenciales ya estaban listos, algunos de ellos después de viajar varios kilómetros hasta este pueblo rural de Michigan, donde tal vez podrían conseguir algún objeto en particular u obtener una ganga. Detrás del subastador se veían las antiguas oficinas de la Corporación Karpenter, una construcción de diez pisos junto a una fábrica de tres niveles que se extendía en un terreno gigantesco que alguna vez fue una finca. Las oficinas estaban vacías, y la fábrica, en silencio. Junto a la puerta principal se veían brotes de mala hierba.

Hacia el fondo del estacionamiento, detrás de los equipos y de los compradores, había un pequeño grupo de personas, casi todas en silencio:


el principio del progreso

26

eran unos cincuenta antiguos empleados de Karpenter, algunos de los cuales habían trabajado con la compañía por más de treinta años. Bru-ce, ingeniero y aficionado a la fotografía, se había instalado cerca del frente, con la correa de su fiel Canon colgada del cuello. Lucas, un analista financiero que se cubría la incipiente calvicie con una gorra de los Detroit Tigers, andaba cerca. Lisa, una joven diseñadora de produc-to que había trabajado con Bruce y Lucas, se acercó a sus dos colegas mientras observaba la escena que tenían ante los ojos, sosteniendo un té helado en las manos. Estos “karpinteros”, como se habían bautizado a sí mismos no mucho tiempo atrás, alguna vez se habían sentido or-gullosos de trabajar en una compañía respetada en todo el mundo por sus productos innovadores, que les cambiaba la vida a tantos: pequeñas herramientas, electrodomésticos de cocina, aparatos de limpieza ma-nuales y eléctricos, objetos domésticos que no eran simplemente her-mosos, sino casi esenciales. La marca era reconocida por el 90% de los estadounidenses adultos, y sus productos se encontraban en casi el 80% de los hogares de ese país. Cuando trabajaban en el equipo de Domain, en Karpenter, Bruce, Lucas y Lisa habían diseñado objetos de limpieza que seguían encontrando en casi todos los hogares que visitaban, prác-ticamente en cualquier lugar del continente.

Cuando el subastador comenzó su tarea, algunos “karpinteros” sa-cudían desconcertados la cabeza, gesticulaban disgustados o maldecían con rabia. Unos cuantos lloraban. Diseñadores, gerentes de producto, técnicos, ingenieros, trabajadores de la fábrica no salían de su sorpresa ante la desaparición de la compañía. Karpenter había sido, durante muchos años, su segundo hogar, su querido empleador; era como una familia extendida, donde cada uno era importante y su trabajo era tenido en cuenta. Era, además, la savia de su comunidad y la de otras regiones donde funcionaba también Karpenter. Pero todo eso se había acabado. Aunque muchos de ellos habían encontrado trabajo en ciu-dades cercanas, el cierre les dolía mucho y veían esta subasta como un estridente funeral.

Tan solo cuatro años atrás, la compañía de productos de consumo a la que dimos el nombre de Karpenter había sido catalogada como una de las diez compañías más innovadoras y exitosas de los Estados


e scenas desde las trincheras del trabajo

27

Unidos1. Ese estacionamiento vivía lleno de automóviles, el paisaje era impecable y por la puerta del frente pasaban hordas de visitantes, no solo clientes y proveedores, sino también periodistas, investigadores y personas interesadas en desentrañar el secreto de más de cinco décadas de éxito de Karpenter. Sin embargo, algo había salido mal. Aunque los signos todavía no se habían hecho visibles para la mayoría de los observadores, las personas que trabajaban en las trincheras, incluyendo a Bruce, Lucas y Lisa, sabían que Karpenter se había convertido en un lugar espantoso para trabajar. Sus vidas laborales se habían vuelto insoportables, y el trabajo que hacían simplemente no cumplía con los mismos estándares. Así, mientras el resto del sector y de la economía continuaban prosperando, Karpenter se moría.

Camino al desastre

¿Qué pudo haber precipitado un final tan estruendoso? Cuatro años antes, Karpenter había contratado un nuevo equi-

po de altos ejecutivos, que reorganizó todas las divisiones en equipos interdisciplinarios, de tal forma que cada equipo manejara un con-junto de líneas de producto relacionadas. Cuando los entrevistadores preguntaban por la fórmula de éxito de la compañía, estos ejecutivos relataban una persuasiva historia sobre este modelo. Cada equipo debía funcionar como un grupo empresarial, autónomamente responsable por todo, desde inventar nuevos productos hasta manejar el inventario y la rentabilidad. Lo mejor de todo es que cada equipo contaría con los recursos de una gran corporación como respaldo, con una interfe-rencia mínima.

1 Aunque los hechos relatados son exactamente ciertos, toda la información so-bre la identidad de las compañías, los equipos y los individuos estudiados aquí se ha dado con seudónimos o nombres ficticios en todo el libro. Algunos detalles respecto al clima, el entorno físico y la apariencia de las personas son ficticios. Lea el Apéndice, para mayor información sobre el proceso de ocultamiento de la identidad.



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Sin embargo, los resultados no fueron los esperados. Así quedó reflejado en una reunión trimestral de análisis de producto, a finales de junio, cuando la compañía todavía era una de las mejores en el ramo. Jack Higgings, el gerente general de la división de Vida Doméstica y Mantenimiento en el Hogar, convocaba estas reuniones, con sus vice-presidentes de equipo, cuatro veces al año. Higgings, un atlético golfis-ta de cuarenta y ocho años, amante de las metáforas deportivas, sostenía que estas reuniones le permitirían a la gerencia ayudarles a los equipos a “perfeccionar su juego”, recibiendo información y dando retroali-mentación constructiva sobre los esfuerzos del grupo por desarrollar nuevos productos. Aquel día, se iba a hacer el análisis de Domain, un equipo cuya línea de producto estaba dedicada a los aparatos manuales de limpieza doméstica.

Las cosas no salieron bien. En el salón de reuniones, sin ventanas y ubicado en la planta baja, hacía un calor sofocante, pues el sistema de ventilación estaba dañado. El ruido de teléfonos, ocho recepcio-nistas y más de veinte visitantes jocosos en el vestíbulo contiguo eran fuente de distracción constante. Cuando Higgins dio la señal, el líder del equipo (Cristopher), el gerente de desarrollo de producto (Paul) y los demás miembros invitados del equipo de Domain, comenzaron a mostrar el material que el equipo había preparado de manera diligente. Después de escuchar un rato la presentación, de ver los diseños y pasar los prototipos, los ejecutivos tomaron la palabra. Ellos tenían sus pro-pias ideas sobre los productos que el equipo debía desarrollar. Jack Hi-ggings comenzó su intervención afirmando que el equipo necesitaba cambiar “su estrategia de juego”. Sin embargo, los encargados de dise-ñar la estrategia de juego eran los miembros del equipo directivo –los vicepresidentes de Investigación y Desarrollo, Manufactura, Finanzas, Marketing y Recursos Humanos–. El vocero era Dean Fisher, vicepre-sidente de Investigación y Desarrollo. (Para ayudar a nuestros lectores a ubicar quién es quién, usamos nombres y apellidos –ficticios– para los directivos por fuera de los equipos y nombres solos para los demás.)

La diseñadora de producto de Domain (Lisa), el ingeniero senior de productos (Brian) y muchos otros miembros del equipo venían trabajando con entusiasmo en un nuevo y radical diseño de aparatos



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manuales para limpiar el piso, un programa que habían defendido en la reunión trimestral anterior, para el que habían recibido recursos, y en el que habían avanzado significativamente. También llevaban varios meses trabajando en otros tres productos nuevos. Ahora, sin embargo, sin dar mayores explicaciones, Fisher y el resto del equipo directivo de-cretaron que el equipo de Domain debía concentrarse en cuatro ideas totalmente diferentes. Una de esas ideas era revitalizar una línea de aparatos para limpiar ventanas, que generó poca emoción en el equipo. Poco importaba: ya las cartas estaban echadas.

Los miembros de Domain que asistieron a la reunión no hicie-ron mayor alboroto. Ya habían aprendido que, con esos ejecutivos, las protestas no servían para nada. Sin embargo, las reacciones en privado eran otra cosa. La mayoría de los empleados estaban terriblemente angustiados, y se sentían frustrados, decepcionados o tristes, o todas las anteriores. Lisa, la diseñadora de veintiséis años, había empezado a trabajar con Karpenter justo después de graduarse de la universidad. Sin embargo, su motivación por el trabajo se desmoronó de golpe aquel día. Tal como lo describiría más adelante en su diario digital, que citamos aquí casi textualmente, todo el avance que según ella había lo-grado en el diseño de un nuevo producto había sido en vano: “Después […] de la reunión de análisis de producto de esta mañana, Ralph [el gerente operativo de diseño] vino a decirme que los limpiadores Spray Jet quedaban muertos. Después de pasar varias semanas trabajando en el proyecto, simplemente lo matan y todas mis prioridades cambian”2.

2 Esta y otras citas de los miembros del equipo fueron tomadas de los diarios que recopilamos en nuestra investigación, tal como explicamos detalladamente en el Apéndice. Las citas de los diarios que presentamos en este libro son extractos literales de los diarios, salvo por las siguientes modificaciones: a) correcciones gramaticales, ortográficas y de errores tipográficos a fin de mejorar la legibilidad; b) añadimos [en corchetes] información de base relevante o palabras faltantes, para facilitar la comprensión; y c) cambiamos todos los nombres, fechas y demás información que pudiera facilitar la identificación, a fin de proteger la confidencialidad de nuestras fuentes. Jamás insertamos puntuación “emocional”, como signos de admiración que no estuvieran ya en el original. Los puntos suspensivos entre corchetes […] indican que eliminamos material irrelevante.



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Lucas, el gerente de Finanzas de Domain, resumía las opiniones personales de muchos de los trabajadores de Karpenter diciendo que el equipo directivo (ED) era exageradamente controlador:

En nuestra reunión de análisis de nuevos productos, el ED bá-sicamente nos dijo cuáles eran nuestras prioridades principales para el desarrollo de nuevos productos. […] Es desalentador ver que nos quiten nuestra “libertad” como equipo, para escoger nuestra dirección o nuestras prioridades y que ahora, en lugar de tomar nuestras propias decisiones, debamos seguir órdenes. [Lucas, 6/30]

Michael, el gerente de Cadena de Suministro del equipo, había visto varios cambios bruscos, y al parecer arbitrarios, en las metas desde la llegada de la nueva gerencia de Karpenter, tres años atrás. Michael terminó la descripción con una gráfica ironía:

La aguja sigue apuntando hacia el norte, pero volvimos a mover la brújula. [Michael, 6/30]

Bruce, un experimentado ingeniero senior de productos, estaba muy triste con este y otros incidentes que minaban la fortaleza central de Karpenter:

Después de trabajar en el programa de los limpiadores Spray Jet durante cierto tiempo, me entero de que ya no los vamos a hacer. Dicen que los van a dejar para después, pero yo sé que eso no va a ser así. Sería bueno que nos dejaran ser los líderes en inno-vación de productos en lugar de ponernos a obedecer órdenes. [Bruce, 7/1]

Esta reunión de análisis de producto fue un acontecimiento defi-nitivo para los miembros del equipo Domain. Como una espada afila-da, cortó de un tajo varios meses de trabajo en desarrollo de producto. No solo produjo descontento y frustración, sino que afectó negativa-



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mente la visión de los empleados sobre los directivos y arrasó con la motivación en el trabajo.

Sin embargo, aún los acontecimientos pequeños –parecidos a una picadura de insecto– pueden ser muy nocivos para los pensamientos, los sentimientos y las motivaciones de los trabajadores. Unas sema-nas más tarde, cuando los altos directivos comenzaron a presionar a los equipos para mostrar resultados en el programa de reducción de costos de Karpenter, el equipo Domain se reunió para evaluar la apli-cación del programa en sus líneas de producto. Aunque Michael había propuesto hacer una lluvia de ideas que contribuyeran a reducir los costos, además de las que ya se estaban aplicando, Cristopher, el líder del equipo, insistía en que éste debía concentrarse en la mejor manera de presentar lo que ya habían logrado, aunque eso significara inflar un poco el desempeño. Aunque la mayoría de los miembros de los equipos se expresaron con parsimonia en la reunión, sus reacciones en privado eran explosivas. Muchas de ellas eran opiniones adversas sobre Cristopher, sentimientos de frustración al ver que sus ideas eran recha-zadas desde el comienzo de la reunión y desesperanza ante la dificultad del equipo de alcanzar las metas de reducción de costos planteadas por la gerencia.

Neil, el ingeniero de producto, no se desconcertaba fácilmente. Aunque solo tenía treinta y nueve años, sus compañeros de equipo lo veían como una isla de estabilidad, como un hombre extrovertido y agradable que calmaba los temores en tiempos de angustia. Sin embar-go, esta es su descripción de la escena:

Hoy, nuestro equipo se reunió para hablar sobre reducción de costos en nuestra línea de productos. La alta gerencia nos está presionando mucho para reducir los costos en el negocio. […] El estilo relacional de Cristopher marcó la pauta todo el tiempo (¡tenso!). Parece que lo que más le preocupaba era hacerle tram-pa al sistema para que las cifras de nuestro equipo parezcan mejo-res (¡para que él parezca mejor!). Quería hacerse notar y decirnos qué hacer. Su liderazgo no me motivaba en absoluto. ¡Más bien



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todo lo contrario! Yo quiero seguir a alguien que tenga coraje, ¡pero hoy no se lo vi por ningún lado a Christopher! [Neil, 7/27]

Estas dos reuniones fueron tan solo dos eventos en la vida orga-nizacional de la Corporación Karpenter: uno fue un evento mayor, y el otro, menor. Ambos nos dan una visión a grandes rasgos de las decisiones estratégicas que tenían en aprietos a la alta gerencia en ese momento, decisiones que sin duda contribuyeron al desmoronamiento de la compañía. Muestran cómo los retos de un mercado cambiante afectaron a la compañía en todos los niveles, desde la Presidencia hasta los equipos de trabajo. Sin embargo, cabe hacerse la pregunta: ¿es la estrategia en un mercado difícil lo único que explica aquella subasta en el estacionamiento, lo único que justifica la liquidación, cuatro años más tarde, de una compañía que tenía tantos motivos de orgullo?

La respuesta es: no. Y nuestra investigación explica por qué. Hay algo mucho más profundo detrás del éxito y el fracaso de esta orga-nización, que es su esencia misma: la gente. Estos dos nocivos eventos, la reunión de análisis de producto de Jack Higgings y la reunión de reducción de costos de Christopher, eran parte de un drama que se de-sarrollaba día tras día en los años finales de esta organización, afectando profundamente a la gente y a su trabajo.

Aunque eran bien intencionados, los gerentes de Karpenter no comprendían el poder de lo que llamamos vida laboral interior, es decir, las percepciones, las emociones y las motivaciones que experimentan las personas cuando reaccionan ante los acontecimientos de su vida labo-ral y tratan de entenderlos. Estos gerentes no entendían de qué forma sus propias acciones –aun las que parecían más triviales– podían tener un poderoso efecto en las personas que trabajaban en las trincheras de la organización. Como la vida laboral interior está prácticamente oculta, y como los seres humanos en general quieren creer que todo está bien, los gerentes de Karpenter no tenían la menor idea de lo mal que estaba la vida laboral interna de la compañía. No sabían lo mucho que podía sufrir el desempeño de los trabajadores por esta causa. Y no llegaron a entrever de qué manera la vida laboral interior podía afectar el destino de la organización.



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La parte oculta del iceberg organizacional

Cuando un modelo corporativo como Karpenter Corporation muere en épocas económicas saludables, es inevitable pensar en el Titanic. Sin embargo, no hubo un solo y único evento catastrófico responsa-ble de la caída de Karpenter. No hubo ningún escándalo contable, ni un colapso del mercado, ni un error garrafal de diseño que causara el desastre que parecía imposible poco tiempo atrás. Los analistas de la industria de productos de consumo buscaban explicaciones por todas partes, y señalaban a los sospechosos de siempre. Algunos sostenían que la culpable era una estrategia errada de producto-mercado, un distan-ciamiento de la verdadera innovación y un número cada vez mayor de cambios a los productos que eran la gallina de los huevos de oro. Otros afirmaban que la nueva generación de ejecutivos de Karpenter, que había comenzado a trabajar unos tres años antes de que la compañía comenzara a fallar notablemente, carecía de experiencia en el manejo de los clientes al detal de los cuales dependía la compañía. A no dudar-lo, las estrategias inadecuadas y la falta de experiencia hicieron su parte. Pero algunos señalaban un culpable poco habitual: la desmoralización, que según ellos contribuía a una excepcional rotación de gerentes de nivel medio y de profesionales, así como a un bajo desempeño de aquellos que habían decidido quedarse.

Sabemos que estos análisis estaban en lo cierto, aunque no estamos de acuerdo con la terminología imprecisa de “desmoralización”. Tras una década de investigaciones con Karpenter y otras compañías, des-cubrimos el poder que tienen sobre los trabajadores los tres compo-nentes de la vida laboral interior: las percepciones, las emociones y las motivaciones, aun si no se expresan. En el corto plazo, una mala vida laboral interior entorpece el desempeño individual; en el largo plazo, puede hundir a un titán como Karpenter3.

3 El académico especialista en gestión Jeffrey Pfeffer ha ofrecido pruebas y escrito ampliamente sobre la importancia de la “gestión orientada a la gente” en las orga-nizaciones de alto desempeño. A grandes rasgos, sus descubrimientos van por una



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Las acciones observables en una organización tan solo constitu-yen la punta del iceberg; la vida laboral interior es la masa enorme que se esconde bajo el océano. Cuando usted camina por los corredores de su oficina, ve y oye a la gente haciendo presentaciones ante los ge-rentes, consultando a sus colegas, investigando por Internet, hablando con clientes, participando en reuniones o haciendo experimentos. Esa es la vida laboral observable, la parte visible de lo que hace cada indivi-duo, lo que uno vería al sentarse a observar las actividades diarias de los demás. Lo que no puede ver el observador son los juicios sobre la indiferencia de los gerentes durante la presentación, la sensación de triunfo durante la conversación con el cliente o la motivación apasionada para superar un problema peliagudo en el experimento. La vida laboral interior es la parte invisible de la experiencia de cada individuo: los pensamientos, los sentimientos y las motivaciones que despiertan los hechos de cada día de trabajo.

Cada uno tiene una vida laboral interior privada. Sin embargo, cuando varias personas pasan por los mismos acontecimientos, al mis-mo tiempo, por lo general viven experiencias privadas muy similares. Si los mismos acontecimientos continúan ocurriendo en un grupo o una organización, durante varios días, semanas o meses, esas experien-cias similares se juntan y se convierten en una fuerza formidable, in-cluso si cada hecho en particular parece trivial. El artículo “The Power of Small Wins (and Losses)” (El poder de los pequeños triunfos y de-rrotas) muestra la sorprendente fuerza de los hechos aparentemente triviales4.

línea similar a los nuestros. Por ejemplo, ver J. Pfeffer, The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Boston: Harvard Business School Press, 1998); J. Pfeffer, “Building Sustainable Organizations: The Human Factor”, Academy of Management Perspectives 24 (2010): 34–45. Más recientemente, David Sirota y sus colegas han he-cho descubrimientos basándose en sus propios datos. Ver D. Sirota, L. A. Mischkind y M. I. Meltzer, The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2005).

4 El académico especialista en gestión Robert Sutton, experto en comporta-miento organizacional, ha mostrado en buena parte de su trabajo que las acciones cotidianas de gestión pueden ejercer un efecto profundo en el bienestar y la motiva-



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La punta visible del iceberg de la situación en Karpenter era la reunión trimestral de análisis de producto, durante la cual los miem-bros del equipo Domain tomaban atenta nota, mientras los ejecutivos de división cambiaban todas las prioridades del equipo. La reunión de reducción de costos del equipo, un mes después, en la que muchos de los miembros del equipo dejaron de aportar ideas casi desde el co-mienzo y resolvieron, más bien, escuchar en silencio al líder del equipo exponer su plan para engañar al sistema, era parte de esa misma punta. Ahora bien, la enorme parte oculta del iceberg eran las percepciones que estos trabajadores se formaban sobre sus jefes, es decir, la sensación de que eran personas extremadamente controladoras, ignorantes, dé-biles o antiéticas; sus emociones de rabia, tristeza y disgusto; el declive en la motivación para ir todos los días a la oficina, a trabajar a lomo partido. Con el tiempo, esa masa llegó a ser tan grande y tan nociva que hundió el barco de la organización.

Por desgracia, al igual que los altos ejecutivos de Karpenter, la ma-yoría de gerentes no comprende lo suficientemente bien la vida labo-ral interior como para navegar con pericia y evitar el desastre. Muchos le dan un manejo equivocado a la vida laboral interna, no porque sean personas malintencionadas, sino porque no aprecian lo mucho que esta le importa a la gente. En 1993, los sobrecargos de American Airlines entraron en huelga para protestar por las políticas de la compañía. El problema no eran realmente el sueldo o los beneficios: era la falta de respeto. “Nos tratan como si fuéramos desechables, como si fuéramos un número”, decía uno de ellos. Otra afirmaba: “Para mí es más im-portante respetarme a mí misma que tener un empleo”5. Cinco años más tarde, las cosas seguían prácticamente iguales. Esta vez, eran los

ción de los empleados. Sus conclusiones sobre gestión y desempeño refuerzan mu-chas de las afirmaciones que hacemos en este libro. Por ejemplo, ver R. Sutton, Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best. . . and Learn from the Worst (New York: Business Plus, 2010).

5 P. T. Kilborn, “Strikers at American Airlines Say the Objective Is Respect”, New York Times, noviembre 21, 1993. Las anteriores citas de sobrecargos fueron tomadas de este artículo.



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pilotos quienes protestaban: “Mientras sigan tratando a los empleados como simples ‘costos unitarios’, como a los vasos de plástico que tira-mos a la basura después de cada vuelo, la moral siempre va estar por el suelo”6. Las compañías siguen cometiendo el mismo error. De hecho, en 2010, un estudio global determinó que el compromiso y la moral en el trabajo habían caído más en aquel año que en cualquier otro perío-do durante los quince años que llevaban haciendo el estudio7.

Este libro revela la realidad sobre la vida laboral interior y los efec-tos que puede tener en el desempeño de su organización. El lector verá que los gerentes, a todo nivel, afectan la vida laboral interior y, en con-secuencia, la creatividad y la productividad de todos los miembros de la organización. Lo más importante es que usted aprenderá aquí cómo promover la vida laboral interior, de tal manera que cumpla el propó-sito de propiciar un alto desempeño y mantener la dignidad humana.

¿Qué es la vida laboral interior?

La vida laboral interior es la confluencia de emociones, percepciones y motivaciones que experimentan los individuos cuando reaccionan ante los hechos de su vida laboral cotidiana y tratan de entenderlos. Recuerde su último día de trabajo en la oficina. Escoja un hecho so-bresaliente y piense cómo lo interpretó, cómo lo hizo sentir y cómo afectó su motivación. Esa era su vida laboral interior en ese momento. Cada palabra de este término revela un aspecto clave del fenómeno.

Se le llama vida laboral interior porque ocurre dentro de cada per-sona. Aunque es fundamental en la experiencia laboral diaria del indi-viduo, por lo general es imperceptible para los demás. Incluso puede pasar sin ser examinada por la misma persona que la experimenta. Ahora bien, parte de la razón por la que la vida laboral interior está

6 Citado en Sirota, Mischkind y Meltzer, The Enthusiastic Employee, 115.

7 Estudio de Aon Hewitt Company, citado en G. A. Kohlrieser, “Engaging Em-ployees Crucial for Their Morale”, The Nation (Thailand), noviembre 29, 2010.



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I D E A S P A R A R U M I A R

El poder de los pequeños triunfos (y derrotas)

Las cosas pequeñas pueden ser muy significativas para la vida laboral inte-rior. Tal vez usted recuerde algún hecho importante en la historia de su pro-pia vida laboral interior que pueda parecer objetivamente trivial. Los ejem-plos abundan en los diarios que recopilamos: informes de eventos menores en el trabajo que tenían la capacidad de elevar o enturbiar los sentimientos, los pensamientos y la motivación. Pensemos en el científico que se sintió fe-liz cuando el alto directivo técnico se tomó unos minutos para hablar sobre el último experimento; o la gerente de producto que empezó a ver a su jefe como un incompetente cuando salió con evasivas en una decisión sobre precios; o el programador cuyo compromiso en el trabajo se hizo más fuerte cuando logró dar con la solución de un molesto error de programación, un pequeño gran triunfo visto en el panorama generala.

Al analizar los diarios, encontramos que las reacciones emocionales in-mediatas de la gente ante los eventos sobrepasaban con mucha frecuen-cia el análisis que ellas mismas hacían de la importancia objetiva del hecho. Encontramos, sin ninguna sorpresa, que la mayoría de los hechos (casi dos terceras partes) eran pequeños, y que la mayoría de las reacciones (también casi dos terceras partes) eran pequeñas. Como era de esperarse, la mayor par te de las reacciones ante los hechos grandes eran grandes y la mayor parte de reacciones ante los hechos pequeños eran pequeñas. Sin embargo, aquí viene lo sorprendente: más del 28% de los hechos pequeños desataban grandes reacciones b. En otras palabras, incluso los hechos que a la gente le parecían insignificantes muchas veces tenían un efecto poderoso en la vida laboral interior.

Un cuerpo cada vez mayor de investigaciones documenta el poder de los acontecimientos pequeñosc. Un estudio de 2008 descubrió que hechos pequeños pero constantes, entre los que se incluyen ir a misa y hacer ejercicio en el gimnasio, pueden producir efectos acumulativos en el aumento de la felicidad. De hecho, según el estudio, cuanto mayor era la frecuencia con que



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los participantes del estudio asistían a misa o al gimnasio, tanto más felices erand. Aunque un hecho pequeño tenga un efecto menor en sí mismo, ese efecto no desaparece si continúan ocurriendo hechos similares: una persona que hace ejercicio regularmente se siente un poco más feliz cada vez que sale del gimnasio, y permanece más feliz de lo que era en la época en que no hacía ejercicio. De la misma manera, un gerente de producto que ve una y otra vez la indecisión de su jefe, tendrá de él una opinión más negativa que antes de empezar a trabajar en el equipo. Los pequeños hechos positivos y negativos son diminutas descargas de estimulantes y depresores psicológicose.

Cuando hablamos de manejo de gente, las cosas insignificantes sí tie-nen una gran importancia.

a. Hemos tomado prestada la frase pequeños triunfos del artículo clásico de Karl Weick: “Pequeños triunfos: una redefinición de la escala de los problemas socia-les”, American Psychologist 39 (1981): 40-49.

b. El lector encontrará en el Apéndice detalles de este estudio y de todos los estu-dios que reportamos en nuestro programa de investigación con diarios.

c. En general, según sostienen los académicos, las pequeñas cosas sí importan mucho. En su artículo pionero de 1981, Karl Weick sostenía que los problemas sociales se podían atacar de manera más innovadora si se hacía una aproxima-ción exitosa a pequeña escala, en un comienzo. Weick sostenía que la enorme escala de la mayoría de los problemas sociales hace que se paralice la emocio-nalidad y que se sobrecarguen los recursos cognitivos. Por eso, proponía que se pueden lograr grandes avances con los pequeños triunfos si se subdividen los problemas en porciones manejables.

d. En este artículo se habla de estudios que tratan sobre qué tan “bien” o qué tan “satisfecha” se siente una persona –su estado emocional o su sentido de bienestar (D. Mochon, M. I. Norton y D. Ariely, “Getting Off the Hedonic Tread-mill, One Step at a Time: The Impact of Regular Religious Practice and Exercise on Well-Being”, Journal of Economic Psychology 29 [2008]: 632–642). Las inves-tigaciones también han mostrado los efectos de hechos pequeños –hechos sorprendentemente pequeños– en la motivación intrínseca (o motivación in-terna) y el desempeño. (I. Senay, D. Albarracín y K. Noguchi, “Motivating Goal-Directed Behavior Through Introspective Self-Talk: The Role of the Interrogative Form of Simple Future Tense”, Psychological Science 21 [2010]: 499–504.)

e. Esta analogía con las drogas es tomada de D. Mochon, M. I. Norton y D. Ariely, “Getting Off the Hedonic Treadmill, One Step at a Time”.



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oculta a los demás es porque la gente busca ocultarla y esconderla. En la mayoría de las organizaciones existen reglas tácitas en cuanto a no mostrar o expresar emociones fuertes, especialmente si son negativas o contrarias a las opiniones prevalecientes. Incluso si una persona se siente en confianza para revelarle algo a un compañero de trabajo, esa misma persona se abstendrá de sincerarse con su superior jerárquico. Por ejemplo, aunque a usted le hierva la sangre cuando el presiden-te de la junta le da poca importancia al cuidadoso análisis que usted acaba de presentar, lo más probable es que usted sonría amablemente para después preguntarle qué información adicional podría ser útil. Ser “profesional” equivale a esconder su indignación8.

Hablamos de vida laboral interior porque está relacionada con el trabajo (que es donde ocurre la situación) y ese es el punto central (las labores que desempeña la gente). En cierto sentido, todos somos cons-cientes de que tenemos vida laboral interior, aunque dediquemos poco tiempo a pensar en ella. La vida laboral interior puede ser afectada por los hechos de nuestra vida personal, pero solo cuando estos detonan-tes influencian nuestras percepciones, emociones o motivaciones en lo relacionado con el trabajo. Por ejemplo, una discusión en la mañana con su cónyuge puede arruinar su buena disposición y su ánimo en el trabajo más tarde, ese mismo día. De manera similar, su vida laboral in-terior puede desbordarse e influir sus sentimientos por fuera del trabajo: un mal día en la oficina puede estropearle su asado en la noche, con sus amigos. Sin embargo, dejando a un lado estos casos, la vida laboral interior hace referencia, fundamentalmente, a las reacciones de un día laboral relacionadas con hechos ligados con el trabajo.

8 Los académicos que estudian el comportamiento organizacional han descu-bierto que, en el trabajo, la gente suele controlar sus demostraciones de sentimientos o percepciones personales fuertes respecto a lo que está ocurriendo a su alrededor (por ejemplo, J. E. Bono, H. J. Foldes, G. Vinson y J. P. Muros, “Workplace Emotions: The Role of Supervision and Leadership”, Journal of Applied Psychology 92 [2007]: 1357–1367). Se ha identificado el miedo como la razón principal del “silencio” sobre asuntos que pueden ser incluso importantes (J. J. Kish-Gephart, J. R. Detert, L. K. Trevino y A. E. Edmondson, “Silenced by Fear: The Nature, Sources, and Conse-quences of Fear at Work”, Research in Organizational Behavior 29 [2009]: 163–193).



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La vida laboral interior es vida porque se trata de una parte cons-tante e inevitable de la experiencia humana diaria en el trabajo. Todo el tiempo estamos reaccionando ante lo que ocurre en el trabajo. Deter-minamos si el trabajo que hacemos es importante y decidimos cuánto esfuerzo le invertimos. También hacemos juicios sobre las personas con quienes trabajamos, incluyendo a nuestros superiores. ¿Son competen-tes o incompetentes? ¿Debemos respetar sus decisiones? La vida laboral interior es vida también por otra razón: porque pasamos mucho tiempo en el trabajo, y porque casi todos nos entregamos tanto al trabajo que nuestros sentimientos de éxito como individuos están ligados a nues-tra percepción cotidiana de nosotros mismos en el trabajo. Si creemos que nuestro trabajo es valioso y que somos exitosos, nos sentimos bien respecto a esta parte clave de nuestra vida. Si nuestro trabajo carece de valor, o si sentimos que no lo hemos hecho bien, entonces nuestra vida se afecta enormemente.

Percepción, emoción y motivación

Pensemos en las vidas laborales interiores de Lucas, Lisa, Michael, Bru-ce y los demás miembros del equipo Domain de Karpeter Corpora-tion, en el momento en que se preparaban para la reunión trimestral de análisis de producto con Jack Higgings y los vicepresidentes de su división. Todos ellos, miembros de un equipo empresarial interdisci-plinario que supuestamente manejaba sus propias líneas de producto, se sentían orgullosos de su avance en los nuevos productos, especial-mente en los limpiadores Spray Jet. Al mismo tiempo, consideraban que tenían planes efectivos para el progreso del negocio. La mayoría de miembros del equipo disfrutaba de una buena vida laboral interior antes de la mencionada reunión. Al comienzo de la reunión las cosas parecían ir bien: los ejecutivos escuchaban la presentación sobre las lí-neas de producto existentes, y observaban los prototipos (y los gráficos de avance) de los nuevos productos.



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No pasó mucho tiempo antes de que la vida laboral interior de Lucas, y la de todos sus compañeros, recibiera un fuerte golpe. Jack Higgings hizo algunos comentarios generales sobre su convicción de la necesidad de un cambio de dirección del equipo y, luego, Dean Fis-her presentó de manera unilateral una lista de nuevas prioridades. Era claro que estos altos ejecutivos no tenían la menor intención de seguir dándole al equipo de Domain la autonomía de la que supuestamente gozaba. Aunque tal vez Lucas y los miembros del equipo dejaron en-trever algo en su comportamiento exterior, de inmediato trataron de comprender qué estaba ocurriendo. ¿Habían escuchado bien? ¿El pro-grama de los limpiadores Spray Jet se cancelaba por completo? ¿Iban a detener todos sus proyectos de desarrollo de nuevos productos? ¿En serio iban a revitalizar una línea de aburridos limpiadores de ventanas que seguía teniendo buenas ventas?

Este tipo de esfuerzo por entender lo que está ocurriendo es un elemento permanente de la vida laboral interior de las personas. Cuan-do ocurre algo inesperado o ambiguo, la gente trata de entender y sacar conclusiones sobre el trabajo, sus colegas y la organización, sobre la base de este hecho. De esta forma, un solo evento puede seguir reverberan-do e impactando a las personas y su trabajo mucho después de que el hecho detonante como tal ya se haya terminado.

Algunos de los miembros del equipo Domain ya consideraban a los altos ejecutivos de Karpenter como dictadores desinformados, y la reunión contribuyó a reforzar esta opinión. Los empleados más nuevos comenzaron a verse a sí mismos como súbditos impotentes. Comenzaron a ver la misión del equipo como una labor de aumentar cifras, no de producir innovación. La vida laboral interior tiene que ver con percepciones, ya sean favorables o desfavorables (y a veces bastante matizadas), e impresiones sobre los gerentes, la organización, el equipo, el trabajo e incluso la persona misma.

Al mismo tiempo, los miembros del equipo –que seguían contro-lándose externamente– comenzaron a reaccionar de manera emocio-nal. Sus reacciones fueron inmediatas, y reforzaban sus percepciones negativas simultáneas. Se sentían frustrados porque su trabajo había



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sido ninguneado por gente que, en su percepción, sabía mucho menos sobre el negocio que ellos. Se sentían desanimados por su pérdida de autonomía. Se sentían tristes de ver que una compañía que tenía fama por su innovación iba a dejar de apostarle a la creación de nuevos productos. La vida laboral interior tiene que ver con emociones, positivas o negativas, desencadenadas por un hecho en el trabajo.

Tanto las emociones como las percepciones de los miembros del equipo de Domain tenían un efecto sobre su motivación. Estos em-pleados habían avanzado mucho en su proyecto de los limpiadores Spray Jet, resolviendo múltiples problemas de diseño y de costos, y su motivación para terminar el proyecto era alta antes de entrar en la reunión. Consideraban que muchos de sus proyectos eran factibles, y también atractivos. Los pensamientos y emociones altamente negati-vos que produjo la intervención de la alta gerencia en aquella reunión desinflaron el globo de la motivación de estos empleados. Al referirse a esta interrupción intempestiva del progreso del equipo, Lisa utilizó términos relacionados con la muerte. Recordemos cómo se lamentaba: “…los limpiadores Spray Jet quedaban muertos. Después de pasar va-rias semanas trabajando en el proyecto, simplemente los matan …”. La vida laboral interior tiene que ver con la motivación, con el sentirse impulsado para hacer algo o no9.

Después de esa reunión, el equipo de Domain obedeció juicio-samente la orden de detener todas las actividades del programa de los limpiadores Spray Jet y los demás proyectos que se habían abortado, y se enfocaron en las nuevas prioridades. Al cabo del tiempo, se vio que, a pesar de los esfuerzos del equipo durante varias semanas, la revitali-zación de los limpiadores de ventanas no salió bien. Desde el diseño hasta el marketing, desde los precios hasta el empaque, el desempeño fue

9 En este libro usamos la palabra motivación, tanto para referirnos a impulsos bio-lógicos (como el hambre) como para hablar del ímpetu para hacer algo. Por ejemplo, Daniel H. Pink usa así el término en Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (New York: Riverhead Books, 2009). También usamos el término coloquial sen-timientos como sinónimo de emociones, y los términos pensamientos y cogniciones como sinónimos de percepciones (aunque los psicólogos hacen finas distinciones entre cog-niciones y percepciones).



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mediocre, carente de chispa innovadora. Los miembros del equipo no necesitaban que los gerentes o los clientes les manifestaran su decep-ción: ellos mismos estaban decepcionados.

No es ninguna coincidencia que el desempeño del equipo de Do-main sufriera después del golpe tan duro que recibió su vida laboral in-terior. Si las personas no perciben que tanto ellas como su trabajo son valorados por una organización digna de confianza, si su trabajo no les produce felicidad o motivo de orgullo, se sentirán poco motivadas para meterle el diente a un proyecto. Sin una fuerte motivación para atacar los problemas y las oportunidades de un proyecto, es muy poco proba-ble que la gente dé lo mejor de sí misma para hacer un buen trabajo.

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Mientras Lucas, Bruce, Lisa y los demás “karpinteros” veían cómo se iban subastando los productos restantes de la compañía, no podían evitar recordar lo insoportablemente difícil que se había vuelto hacer cualquier progreso en los años finales de la compañía. Para ellos, ese sufrimiento diario fue tan inútil como la desaparición misma de Kar-penter. Sin embargo, los gerentes de la compañía jamás comprendieron la dinámica de una vida laboral interior deficiente.

Dado que la vida laboral interior –tan importante para el desem-peño– es prácticamente invisible, incluso los gerentes que comprenden su importancia se enfrentan a un dilema: ¿qué hacer con ella, si ni si-quiera es posible medirla? Los descubrimientos de este libro, y sus im-plicaciones, se basan en la psicología humana. Pero tranquilícese: para mejorar la vida laboral interna no se necesita que usted tenga un diplo-ma en psicología ni que invada la privacidad de sus empleados. Por otra parte, tampoco es algo que usted pueda delegarle al departamento de recursos humanos. Independientemente de cuál sea su cargo o nivel, usted puede darle impulso a la vida laboral interior de sus empleados, día a día. Es tan sencillo –y tan difícil– como crear las condiciones para que la gente tenga éxito en labores importantes, pues no hay nada que pueda alimentar la vida laboral interior tanto como tener éxito.



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Este libro le servirá como guía para tener la comprensión que los gerentes de Karpenter no tuvieron. Le ayudará a evitar el destino de Karpenter y sobre todo, le ayudará a construir una organización exitosa, un lugar donde la gente adore trabajar, porque allí tienen la oportunidad de hacer, todos los días, una labor importante.

Su viaje comienza haciendo una pequeña visita a la vida laboral interior.


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