El Pensamiento Estratégico y la Toma de Decisiones · 2 BibliografíaBibliografíaSugerida...
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El Pensamiento Estratégico El Pensamiento Estratégico y la Toma de Decisionesy la Toma de Decisiones
José José J. J. BercoffBercoff
Facultad de Ciencias Exactas y Tecnología (UNT)10 y 11 de junio de 2016
Estructura del Seminario
I. Breves Antecedentes de la Disciplina
II. Aspectos Generales
III. Situaciones Estratégicas
IV. Credibilidad
V. Funambulismo Estratégico
VI. Cooperación
VII. Incentivos y Negociaciones
VIII.Consideraciones Finales
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BibliografíaBibliografía SugeridaSugerida
Gibbons, Robert (1993).“Un Primer Curso de Teoría de los Juegos”. Antoni Bosch.
1era edición.
Osborne, Martin y Rubinstein, Ariel (1994) “A course in Game Theory”. MIT
Press. Primera edición.
Dixit, Avinash y Nalebuff, Barry (1992) “Pensar estratégicamente”. Antoni Bosch
editor.
Rubinstein, Ariel (2000) “Economics of Language”. Cambridge University Press.
3
Klemperer, Paul (2004). Auctions: Theory and Practice (The Toulouse Lectures
in Economics). Princeton University Press.
Dixit, Avinash y Barry Nalebuff (2008). “The Art of Strategy. A Game Theorist's
Guide to Success in Business & Life”. W.W. Norton & Company Editores.
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•• ReglasReglas dede ConvivenciaConvivencia
• Respetemos los horarios de clase.
Apaguemos el teléfono celular
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I. I. Breves Antecedentes de la Disciplina
• Cournot
La investigación de los principios matemáticos de la teoría de la riqueza.1838.
• Von Neumann – Morgenstern
The theory of Games and Economic behaviour. 1944.
• Nash
Existencia de Equilibrios y Juegos Cooperativos. 1951.
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•• ElEl ComienzoComienzo dede lala DisciplinaDisciplina
La disciplina reconoce como su comienzo a
la publicación del libro Theory of Games
and Economic Behavior de John Von
Neumann y Oskar Morgenstern, en 1944
Morgenstern,
economista,
nacido en
Gorlitz,
Alemania,
aunque
estudió en
Viena.
Von Neumann, matemático, nacido
en Budapest, Hungría. Hizo
contribuciones fundamentales en
física cuántica, análisis funcional,
teoría de conjuntos, teoría de juegos,
ciencias de la computación,
economía, análisis numérico,
cibernética, hidrodinámica y
estadística.
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Von Neumann y sus amigosVon Neumann y sus amigos
Foto tomada en 1952. John Von Neumann, al fondo, semitapado por el señor desgreñado, de sweater claro y pantuflas oscuras
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El Comienzo de la El Comienzo de la Disciplina (cont.)Disciplina (cont.)
• El libro de Morgenstern y Von Neumann pone énfasis en juegos
estrictamente competitivos.
• Aquellos en donde la suma de los payoffs de todos los jugadores es
igual a cero, cualquiera sea la estrategia elegida.
• Los demás juegos se suponían cooperativos, es decir que los
jugadores elegían y ponían en práctica sus acciones conjuntamente.
• Este enfoque excluía la mayoría de los juegos en los que los
jugadores eligen las acciones en forma independiente aunque no
exista conflicto puro.
• Nash y Schelling ampliaron el análisis de juegos de turnos
consecutivos y de jugadas estratégicas para juegos que combinan
conflicto y cooperación.
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•• ÁreasÁreas dede aplicaciónaplicación
1. Comercio: Niveles de M, X y precios no solo dependen del nivel de tarifas, subsidios, etc. propias sino de otros países.
2. Laboral: Políticas para captar buenos empleados depende de uno y de las otras firmas.
En relaciones entre empleadores y sindicatos (barganing games).
3. Organización Industrial: precios depende no solo de mi producción (Dupolios, Oligopolios, etc.).
4. Economía Política: Qué o a quién se vota depende de qué o a quién vote el resto. Coaliciones en el Congreso, etc.
5. Ciencias Políticas.
6. Diplomacia.
7. Estudios Militares.
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•• Premios Nobel por sus contribuciones a Premios Nobel por sus contribuciones a Teoría de JuegosTeoría de Juegos
� 2012. Alvin E. Roth and Lloyd S. Shapley
Por la teoría de las asignaciones estables y la práctica del diseño de mercado.
� 2005. Robert J. Aumann and Thomas C. Schelling
Por haber mejorado la comprensión del conflicto y la cooperación a través del
análisis de teoría de juegos.
� 1996. James A. Mirrlees and William Vickrey
Por sus contribuciones fundamentales a la teoría económica de los incentivos bajo
información asimétrica.
� 1994. John C. Harsanyi, John F. Nash Jr. and Reinhard Selten
Por su análisis pionero de equilibrio en la teoría de juegos no cooperativos.
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II. II. Aspectos GeneralesAspectos Generales
¿Qué es el pensamiento dinámico y estratégico?
• Es el arte de superar a un adversario a sabiendas de que el adversario está intentando hacer lo mismo con uno.
• Es una ciencia de aplicación diaria fundamentado en unos cuantos principios que constituyen la teoría de la estrategia también llamada teoría de los juegos.
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¿Dónde aplicamos el pensamiento estratégico?
• Se aplica en todas aquellas situaciones de interdependencia estratégica, es decir donde los resultados dependen no sólo de lo que uno hace sino de las decisiones de algún otro agente.
• Estas situaciones de interdependencia pueden ser resueltas metódicamente mediante el diseño de sistemas que nos provean de estrategias efectivas.
• Por lo tanto, adquirir las nociones básicas de esta disciplina puede generar grandes beneficios en el orden profesional y laboral como en diversos ámbitos de la vida diaria.
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En definitiva...
• Nos guste o no todos somos estrategas.
• Es mejor ser un buen estratega a uno malo por
lo tanto vamos a tratar de cubrir algunos
conceptos que ayuden a mejorar las
herramientas analíticas para poder
desempeñarnos mejor desde un punto de vista
estratégico.
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A modo de ilustración
• Pensemos en la diferencia entre un leñador y un general.
• Cuando un leñador decide cómo cortar la madera, no espera que ésta se le enfrente y responda luchando. Su entorno es neutral. El leñador enfrenta un problema de decisión.
• Pero cuando un general intenta diezmar un ejercito enemigo, tiene que prever y superar la resistencia a sus planes. El general enfrenta un juego o problema de interacción estratégica.
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Toma de decisión vs. Estrategia
• Consideremos la diferencia existente entre un problema de
“toma de decisión” vs. un problema de “estrategia” con el
siguiente ejemplo.
• Un grupo de amigos se encuentran en un restaurante para
comer. Previamente a ordenar la comida se decide cómo
se pagará la cuenta. Surgen dos alternativas:
1. Cada uno paga lo que consume: Problema de TOMA
DE DECISIÓN.
2. Se suma lo consumido por cada uno y se lo divide en
partes iguales: Problema ESTRATÉGICO.
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Mire antes de cruzar
Es muy frecuente que la gente se encuentre metida en situaciones
de las que le resulta difícil salir:
1. Una vez que se ha comprado una computadora y se ha
aprendido su sistema operativo resulta costoso aprender otro.
2. La gente que viaja en avión y se asocia a un club de viajeros
frecuentes aumenta con ello el costo de volar en otras líneas.
3. El matrimonio es un estado de difícil escapatoria.
En resumen: hay que evaluar tanto los costos de salida
como de entrada.
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• ¿Por qué es difícil salir este tipo de situaciones?
El problema es que una vez que una persona se ha
comprometido en una dirección concreta, su posición
negociadora se debilita.
• ¿ Cuál es la solución?
La solución surge de la capacidad de prever estas
consecuencias e implica utilizar el poder de negociación
mientras se lo tenga, es decir antes de comprometerse
en una dirección concreta.
Hay que saber rechazar las muestras gratis.
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Los Supuestos Básicos
Tres supuestos básicos para el modelado estratégico:
1. Los Participantes actúan en forma Estratégica.
2. Igualdad de Habilidades.
3. Completa Racionalidad de los Jugadores.
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Cuando la irracionalidad se hace presente
• Después de una conferencia, dos economistas toman un
taxi para retornar al hotel. Llueve, hace frío y los taxis
no abundan pero logran uno. El taxista, dándose cuenta
que se trata de turistas se niega a poner el taxímetro en
marcha prometiendo una tarifa más baja.
• Los economistas no habían prometido pagar ninguna
tarifa por encima de lo que marcara el taxímetro. Si
empezaban a regatear y se rompían las negociaciones,
tendrían que buscar otro taxi.
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¿Cuál fue el razonamiento de los economistas?
1. ¿Por qué iba un extraño aceptar cobrar menos si estaban dispuestos a pagar más?
2. ¿Cómo iban a saber si les estaban cobrando de más o no?
3. Por lo tanto su teoría era que una vez en el hotel, su posición negociadora sería mucho más fuerte.
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¿Qué sucedió finalmente?• Una vez en el hotel, el taxista les pide 15 dólares. ¿Quién
sabía la tarifa justa?. Nuestros economistas deciden
entonces regatear y ofrecen 10 dólares.
• El taxista se enfurece y diciendo que es imposible realizar el
viaje por 10 dólares da por concluidas las negociaciones.
Cierra las puertas y retrocediendo todo el camino, los lleva
de vuelta al origen del viaje.
• Los dos economistas tienen que buscar otro taxi, que,
taxímetro de por medio, los lleve al hotel por 10 dólares. El
supuesto de que todos los jugadores son raciones había
encontrado su excepción.
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Conclusiones:
1. No se pueden ignorar ni el amor propio ni la
irracionalidad.
2. Pensemos cuánto más fuerte hubiera sido la
posición si se hubiese empezado a discutir el
precio después de bajarse del taxi.
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III. III. Situaciones EstratégicasSituaciones Estratégicas
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Prever la respuesta del rival
La esencia de un juego de estrategia está en la interdependencia de las
decisiones de los jugadores. Esta interacción surge de dos maneras:
1. Consecutiva: Cada jugador, cuando le toca el turno, tiene que mirar hacia
delante para indagar cómo su jugada presente afectará a las acciones
futuras de los otros, y a las suyas propias cuando le vuelva a tocar.
2. Simultánea: Los jugadores actúan simultáneamente sin saber qué
jugadas están haciendo los otros. Sin embargo, cada uno tiene que ser
consciente de que hay otros jugadores en acción que son a su vez
conscientes de ello y así sucesivamente.
Por lo tanto: cuando uno se encuentre en una situación de
interacción estratégica, primero se tiene que determinar si se
encuentra en el caso 1 (consecutiva) o en el caso 2 (simultanea).
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Juegos de interacción consecutiva
El principio general para juegos de turno consecutivo es que cada
jugador debe calcular cuáles van a ser las jugadas de los demás
participantes y utilizar esto para determinar cuál es en cada
momento su mejor jugada.
En este tipo de juegos se aplica un razonamiento lineal: si yo hago
esto mi adversario puede hacer aquello otro, y yo...
Tan importante es esta idea que vale la pena acuñarla en una
regla básica de comportamiento estratégico:
Regla Regla nº 1nº 1:: Mire hacia adelante y razone hacia atrás.Mire hacia adelante y razone hacia atrás.
Es decir, prevea el resultado último de sus decisiones iniciales y
utilice esta información para calcular cuál es su mejor alternativa.26
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Ejemplo: El clásico de los clásicos
• Juegan San Martín y Atlético en la cancha del primero. Un gran númerode hinchas estacionan sus autos en la platabanda de la Av. Roca a pesarde que esto está prohibido. En este lugar hay espacio para que 200automóviles estacionen ilegalmente. Supongamos que la grúamunicipal circula por la zona y tiene capacidad para acarrear 20 autosdurante el desarrollo del partido. Al partido concurren 200 autos.Supongamos que cada uno de los autos tiene una patente numerada,uno tiene el 001, otro el 002 y así sucesivamente hasta el 200. Todosconocen el número de patente propia de los demás.
Si se decide acarrear todos los autos posibles empezando en aquellosmal estacionados de menor número de patente y los espectadoresconocen esta regla ¿Cuántos autos estacionan ilegalmente?
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Juegos de interacción simultánea
• En este tipo de juegos, ninguno de los jugadores puede observar
la jugada de su adversario antes de hacer la propia. Aquí el
razonamiento es interactivo y no funciona en base a ver la
estrategia del otro, sino intentando develarla.
• Para esto no basta con ponerse en el lugar del otro puesto que lo
único que descubriríamos es que el adversario está haciendo
exactamente lo mismo, es decir pensar cómo sería estar en
nuestro lugar.
• Cada uno tiene que ponerse en el lugar del otro y en el propio y
después calcular la mejor jugada para ambos bandos. En lugar de
un razonamiento lineal lo que existe es un círculo del tipo: “si yo
creo que el cree que yo creo...”.28
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Estrategias para ganar en el fin del mundo
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Al caer la tarde, volvieron al pueblo, abrieron el club y se pusieron a jugar a las
cartas. Díaz se quedó toda la noche sin hablar, tirándose para atrás el pelo
blanco y duro hasta que después de comer se puso un escarbadiente en la boca y
dijo:
-Constante los tira a la derecha
- Siempre - dijo el presidente del club
- Pero él sabe que yo sé.
- Entonces estamos jodidos
- Sí, pero yo sé que el sabe – dijo el Gato
- Entonces tirate a la izquierda y listo – dijo uno de los que estaban en la mesa
-No. Él sabe que yo sé que él sabe – dijo el Gato y se levantó para ir a dormir.
Fragmento de El penal más largo del mundoOsvaldo Soriano
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En el caso de los juegos de interacción simultánea, no
podemos aplicar la regla nº 1. Para encontrar la solución
debemos utilizar dos nuevos conceptos:
1. Estrategias Dominantes
2. Equilibrio
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Juegos de interacción simultánea: cuando no se puede aplicar la Regla 1
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Estrategias DominantesEs una estrategia que es la mejor en determinadas circunstancias y en
ningún caso es peor que las demás.
Ejemplo:
Consideremos la película Indiana Jones y la última cruzada. En el lugar
del Santo Grial coinciden Indiana Jones, su padre y los nazis. El padre ha
sido herido y lo único que puede salvarle la vida es el poder curativo del
Santo Grial. El jefe nazi se impacienta y toma un precioso cáliz, bebe de
él y cae muerto como consecuencia de la mala elección. Indiana Jones
escoge un cáliz, y exclamando “no hay más que una manera de
averiguarlo” sumerge la copa en el agua y bebe. Cuando descubre que
ha elegido sabiamente, le lleva el cáliz a su padre y el agua le cura la
herida mortal.
• ¿Es ésta una estrategia dominante?
• ¿Cuál hubiera sido la estrategia dominante?
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Una estrategia que supere a todas las demás estrategias,
independientemente de lo que haga el contrincante nos lleva a
plantear la regla nº 2:
Regla nº 2Regla nº 2: Si usted tiene una estrategia dominante, úsela.: Si usted tiene una estrategia dominante, úsela.
Más aún, si no tiene una estrategia dominante pero su
contrincante sí, entonces prevea que la utilizará y actúe en
consecuencia.
Lamentablemente en la mayoría de las interacciones estratégicas
no es posible identificar y seguir estrategias dominantes y por lo
tanto se debe afrontar el problema del razonamiento circular.
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Estrategias de Equilibrio
• La solución de un problema o situación de interacción
estratégica surge cuando se encuentra una combinación de
acciones en la que la decisión de cada jugador es la mejor
respuesta a la estrategia del otro.
• Es decir que dado lo que está haciendo el otro, ninguno de los
dos quiere alterar su propia jugada.
Por lo tanto:
Regla Regla nº 3nº 3: Una vez agotadas todas las vías simples de buscar : Una vez agotadas todas las vías simples de buscar
estrategias dominantes, el siguiente paso consiste en buscar el estrategias dominantes, el siguiente paso consiste en buscar el
equilibrio del juego.equilibrio del juego.
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Jugadas estratégicas
• Sun Tzu, el gran estratega militar chino escribió:
“Cuando cerques a un enemigo, déjale una salida libre“Cuando cerques a un enemigo, déjale una salida libre.”.”
• Para que el enemigo pueda creer que existe una ruta
de salvación. Si no ve ninguna salida, luchará con la
valentía de la desesperación. El objetivo de esta
estrategia es negarle al enemigo la oportunidad de
hacer su propio y muy creíble compromiso de luchar
hasta la muerte.
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Cuando no hay salida …
Piratas de los mares de China en la Edad Media� “They (the Japanese pirates) conducted their principal raids on the coasts of China, often marching
many miles inland to plunder towns. In battle they carried two swords, one in each hand, and the Chinese were no match for them at hand to hand fighting. In return, however, whenever the Chinese caught a Japanese pirate they promptly threw him into a cauldron of boiling water, which probably stimulated the pugnacity of the invaders, as death in battle was preferable to surrender.”
� [Philip Gosse, The History of Piracy (New York: Tudor, 1932)]
«Ellos (los piratas japoneses) conducían sus expediciones en las costas
de China, frecuentemente incursionaban muchas millas hacia el
interior para saquear poblados. En la batalla llevaban dos espadas,
una en cada mano, y los chinos no eran oposición para ellos en la
lucha cuerpo a cuerpo. En represalia, cuando los chinos atrapaban a
un japonés, lo echaban a una caldera de agua hirviendo, lo cual
probablemente estimulaba la agresividad de los invasores, ya que
morir en batalla era preferible a la rendición»
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IV. IV. CredibilidadCredibilidad
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Compromisos creíbles
• La credibilidad es un problema común a todas las jugadas estratégicas.
• Si una jugada incondicional, o una promesa o amenaza, es solamente oral, ¿por qué razón iba a cumplirse si en su momento resultase contraria a los intereses de quién la hizo?
• Los demás, mirando hacia delante y razonando hacia atrás verán que no existe incentivo a cumplir lo hablado y, por lo tanto el compromiso no tendrá el efecto deseado.
• Una acción que se puede cambiar pierde efecto estratégico ante un rival que piensa estratégicamente por que sabe que las palabras no tiene por qué coincidir con las acciones y por lo tanto estará atento a los “buzones tácticos”.
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¿Cómo se gana credibilidad?
Hacer creíble las jugadas estratégicas no es algo
sencillo. Para hacer creíble una acción estratégica es
necesario llevar adelante, además, una acción
complementaria. Llamamos a esta acción un
compromiso.
Podemos identificar 7 procedimientos en 3 principios
básicos para alcanzar la credibilidad.
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Principio 1: Cambiar las ganancias del juego
La idea consiste en hacer que esté en el interés de uno cumplir con su compromiso. Se trata de tácticas que hacen más costoso romper el compromiso que mantenerlo.
1.1. Establecer y utilizar una reputación.
Si en un juego se intenta una jugada estratégica y después uno se hecha atrás, se puede perder la credibilidad. En una situación irrepetible, la reputación puede carecer de importancia y, por lo tanto, tener poco valor para garantizar un compromiso. Pero en general se juegan varios juegos contra diferentes rivales a la vez, o con los mismos rivales en momentos diferentes.
Ejemplos:
- Banco Central.
- Piqueteros vs. gobierno.
- Monopolio vs Potencial Entrante.39
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1.2. Escribir contratos.
Una manera fácil y directa de hacer creíble un compromiso es aceptar un castigo si el compromiso no se cumple. Pensemos en un contrato que pagamos por hora de trabajo vs. uno que se paga por trabajo terminado.
Sin embargo un contrato por sí mismo no puede resolver el problema de credibilidad. Para tener éxito hace falta un instrumento de credibilidad adicional, como contratar a gente que tenga intereses independientes en que se cumpla el contrato o poner en juego una reputación.
Ejemplo:
En EEUU un centro de rehabilitación acepta tratar adictos famosos si redactan una carta autoinculpatoria que se hará pública si da positivo alguno de los análisis. El contrato no se puede re-escribir. Si el contrato se re-escribe, entonces la persona que lo permite pierde su trabajo y el centro pierde su reputación si no despide a los empleados que permiten re-escribir los contratos.
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Principio 2: limitar la capacidad de renegar de un compromiso
2.1. Quemar las naves.
A veces los ejércitos consiguen comprometerse negándose a sí mismos la posibilidad de retirarse.
Ejemplo:
Cortés ordena quemar las naves (menos una). Esto tuvo 2 ventajas para los españoles.
1. Los soldados se mantienen unidos dado que cada uno sabe que todos lucharán hasta el final. Desertar es imposible.
2. El efecto en el ejército enemigo.
Para que este tipo de compromiso tenga éxito, lo tiene que entender no solo el estratega, sino también los soldados (propios y ajenos).
Polaroid rechazó intencionalmente diversificar su negocio de fotografía instantánea. Habiéndose jugado todo por ésta, estaba comprometida a luchar contra todo intruso de su mercado.
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2.2. Dejar el resultado a la suerte.
Colocar en un mecanismo externo y automático la resolución del
conflicto puede constituir un método para ganar credibilidad.
Ejemplo:
La guerra fría y el uso de mecanismos de represalias automáticas hizo creíble la amenaza disuasoria.
El problema de esta estrategia es que está sujeta a posibles errores
de apreciación. Por esto es necesaria una amenaza que no sea más
fuerte de lo necesario para disuadir al rival.
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2.3. Moverse a pasos pequeños.
Siempre que un nivel de compromiso grande sea impracticable, uno debería arreglárselas utilizando muchas veces un compromiso menor.
Ejemplo:
La construcción de una casa se contrata por partes y no por la casa entera concluida. Así cada parte arriesga solo un día o una semana de trabajo como máximo.
Por eso cuando una persona diga que éste es el último trato que hace antes de retirarse, hay que ser particularmente cauto.
El problema del Último Período sucede en muchas circunstancias. Pensemos en el viejo Sistema Electoral de Tucumán (Ley de Lemas, sin reelección, renovación total).
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Principio 3: Utilizar a otros
3.1. Lograr la credibilidad usando un equipo.
A menudo, otras personas pueden resultar de ayuda para conseguir
un compromiso creíble. Aunque una persona en solitario puede ser
débil, puede tomar decisiones difíciles si forma parte de un grupo.
La presión de los compañeros hace que el compromiso sea
cumplido como es el caso de Alcohólicos Anónimos.
Ejemplo:
En el ejército Romano quedarse atrás en un ataque era considerado una
ofensa capital. Cualquier soldado que viera alguno quedarse atrás, tenía
la obligación de matar al desertor inmediatamente. No matar un
desertor también era una ofensa capital.
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3.2. Contratar agentes negociadores.Si un trabajador dice que no puede aceptar ningún aumento de sueldo
menor al 5%, ¿por qué debe el empresario creer que no se retractará y
aceptará un 4%? La visión del dinero induce a la gente a aceptar ofertas
inferiores.
Una solución a este problema se da con el uso de un tercero en la
negociación que pueda perder el apoyo de los representados si es más
flexible del mandato dado. Por ejemplo un dirigente sindical.
Un segundo tipo de agente negociador inflexible es una máquina. Muy
poca gente discute el precio de una gaseosa con la máquina que las
vende y menos hacerlo con éxito.
Según el ministerio de defensa de EEUU, a lo largo de un período de 5 años, 7 soldados murieron por máquinas de Coca Cola que se les vinieron encima cuando estaban sacudiéndolas para que le devolvieran el cambio.
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VV. Funambulismo Estratégico. Funambulismo Estratégico
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¿Qué es el Funambulismo Estratégico?¿Qué es el Funambulismo Estratégico?
• Este tipo de estrategia se presenta cuando se crea y manipula deliberadamente el riesgo de un resultado negativo para ambos jugadores con la intención de forzar al adversario a llegar a un acuerdo.
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•• EjemploEjemplo::
En octubre de 1962, la crisis de los misiles cubanos puso al mundo al borde de la guerra nuclear.
La URSS (Khrushchev) había empezado a instalar misiles en Cuba. Dado esto, EEUU (Kennedy) anunció la cuarentena naval de Cuba.
Si la URSS hubiera respondido a la decisión de EEUU, la crisis podría haber desembocado en un conflicto nuclear. El propio Kennedy estimó que la probabilidad de que esto suceda estaba entre el 33% y el 50%.
Finalmente Khrushchev ordenó desmantelar los misiles a cambio del compromiso de EEUU de que en algún momento retiraría sus misiles de Turquía.
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La esencia del funambulismo estratégico es la creación deliberada de un riesgo: Este riesgo debería ser lo suficientemente intolerable para el oponente como para inducirlo a eliminarlo acatando nuestros deseos.
Tiene como objetivo influir en las acciones del contrario mediante la alteración de sus expectativas.
En general se acepta que la decisión de Kennedy en la crisis de los misiles cubanos fue un caso de funambulismo estratégico exitoso.
El resto de los mortales también practicamos el funambulismo estratégico aunque nos jugamos menos. Por caso, una empresa y un sindicato que se enfrentan a una huelga devastadora, o un Congreso dividido que se arriesga a la parálisis de gobierno si no ratifica un presupuesto.
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• De hecho, el funambulismo estratégico es una amenaza, pero de un tipo especial. Para utilizarla con éxito hay que entender sus rasgos especialesrasgos especiales:
• Abordamos estos rasgos mediante 3 preguntas:
1. ¿Por qué no amenazar al contrario con la certeza de un resultado terrible, en lugar de con el mero riesgo que pase?
2. ¿Cuál es el mecanismo que determina si el riego se materializa?
3. ¿Cuál es el grado adecuado de riesgo?
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1. ¿Por qué no amenazar con la certeza de un resultado terrible, en lugar de con el mero riesgo que pase?
La respuesta radica en la credibilidad de la amenaza.
En el ejemplo: ¿por qué no podía amenazar Kennedy con aniquilar Moscú si no se retiraban los misiles de Cuba?
Esto sería una amenaza apremiante y exige concretar las condiciones precisas del cumplimiento y una fecha límite para dicho cumplimiento.
El problema está que en la práctica esta amenaza no sería creíble ni para Khrushchev ni para nadie. La acción con que se amenaza, que conduciría con total seguridad a la destrucción global, es simplemente demasiado drástica para ser creíble.
Si llegada la fecha límite los misiles no estuvieran fuera, antes que destruir el mundo, lo más seguro es que Kennedy estaría dispuesto a extender el plazo un día y después otro día.
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Una opción para generar credibilidad es usar un mecanismo automático.
¿Cuál sería el nuevo razonamiento?
El mero conocimiento de que hay un mecanismo automático activo hace creíble la amenaza. Khrushchev se retira y la amenaza no tiene que cumplirse.
Pero en la práctica uno no puede estar absolutamente seguro que las cosas funcionarán como se previeron.
De hecho se pueden producir 2 clases de error:
Primero la amenaza puede no tener éxito. Puede darse que Kennedy se haya equivocado totalmente al evaluar la determinación de Khrushchevquien no se retira y el mecanismo trae el fin del mundo.
Segundo la amenaza puede llevarse a cabo incluso cuando no debería. Supongamos que se retiran los misiles pero la noticia llega tarde y el mecanismo ya se accionó.
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Como estos errores son siempre posibles, Kennedy no quiere
confiar en amenazas tan terribles. Sabiendo esto, Khrushchev
no se creerá las amenazas en un primer lugar.
Por lo tanto, por más que una amenaza de guerra Por lo tanto, por más que una amenaza de guerra garantizada no sea creíble, una amenaza de riesgo o garantizada no sea creíble, una amenaza de riesgo o probabilidad de guerra sí puede ser creíble.probabilidad de guerra sí puede ser creíble.
La incertidumbre reduce la amenaza y La incertidumbre reduce la amenaza y éstoésto hace hace que que la la amenaza amenaza sea más sea más tolerable para EEUU y, por lo tolerable para EEUU y, por lo tanto, más creíble para la URSS.tanto, más creíble para la URSS.
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2. ¿Qué mecanismo determina si el riesgo se materializa?
¿Cómo se hace para generar una amenaza que implica un riesgo?
Supongamos que el riesgo de guerra que debe utilizar Kennedy es de
uno a seis. Entonces le puede decir a Khrushchev que si los misiles no
han salido de Cuba para le lunes, tirará un dado y si sale seis, ordenará
un ataque nuclear.
Si Khrushchev se niega a cumplir y Kennedy tira el dado y sale seis, éste
sigue teniendo la decisión final viéndose forzado a otorgarle una tirada
más. Khrushchev sabe esto y sabe que Kennedy también lo sabe. La
credibilidad de la amenaza se derrumba.
El funambulismo estratégico esconde el precipicio intencionalmente
creando una situación ligeramente fuera de control. El riesgo en el
funambulismo es, por lo tanto fundamentalmente diferente al elemento
de azar que se da en la combinación de jugadas.
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Si la mejor proporción en el saque de un tenista es 50:50 entre la
derecha y el revés, el jugador puede tirar una moneda y no hay razón
alguna para que se sienta más o menos feliz por el resultado de la
tirada. Al jugador le resulta indiferente una acción u otra; lo único
importante son las proporciones adecuadas de azar y ser impredecible
en cada ocasión.
En el funambulismo estratégico, uno está dispuesto a crear riesgo antes
de que se produzca el hecho, pero uno sigue no queriendo cumplir con
la amenaza si surge la ocasión.
Para convencer al rival que las consecuencias de las amenazas se
producirán se suele utilizar la mecánica de sacar la acción concreta
fuera del alcance de uno.
Este punto se puede resumir así: Si existe un reto, existe el riesgo de
que tal cosa suceda, por más que nos pese a los dos en su momento.
55
José Bercoff - 2016
En muchas circunstancias, el temor generalizado de que las
cosas se pueden descontrolar sirve para este propósito.
Kennedy no necesita detallar la forma en que va a crear la
posibilidad de un desastre nuclear. De hecho una vez que se
pusieron en marcha las operaciones del bloqueo naval, incluso
al propio Kennedy le resultó muy difícil controlarlas.
Aquí es donde hay que darse cuenta que la crisis no era un Aquí es donde hay que darse cuenta que la crisis no era un juego entre dos personas; ni EEUU ni la URSS eran jugadores juego entre dos personas; ni EEUU ni la URSS eran jugadores individuales.individuales.
56
José Bercoff - 2016
29
3. ¿Cuál es el grado adecuado de riesgo?
La lección de El Halcón Maltes
Si uno está intentando extraer información de alguien, la amenaza de matarlo
a menos que confiese el secreto no será muy creíble.
Este tema se aprecia en la película El Halcón Maltés. En esta película, Spade
(Humphrey Bogart) ha escondido el valioso pájaro y Gutman (Sydney
Greenstreet) está intentando averiguar dónde lo ha metido.
-Ud. quiere el pájaro –dijo Spade sonriendo- yo lo tengo...Si me mata ahora, ¿cómo va a conseguir el pájaro? Si Ud. sabe que no puede permitirse el matarme hasta que no lo tenga, ¿cómo va a conseguir asustarme para que se lo dé?
-Ya veo lo que quiere Ud. decir –rió Gutman- Esa es una actitud que requiere del más ponderado juicio por ambas partes, porque como Ud. sabe, en el calor de la acción, el hombre olvida con frecuencia dónde están sus mejores intereses, y se deja llevar por sus emociones.
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José Bercoff - 2016
La lección de El Halcón Maltes
Gutman acepta que no puede amenazar a Spade con la muerte segura. A
cambio, lo puede exponer a un riesgo, la probabilidad que arrastrado por
la pasión del momento las cosas se salgan de quicio.
La capacidad de exponer a alguien a una probabilidad de castigo
puede ser suficiente para hacer efectiva la amenaza si el castigo es
suficientemente terrible.
Ojo con el siguiente tema: Cuanto mayor sea el riesgo de la amenaza,
tanto más efectiva será la amenaza. Pero al mismo tiempo el riesgo se
hace menos aceptable para el que amenaza y por lo tanto la amenaza
se hace menos creíble.
En conclusión:
El funambulismo estratégico no consiste solo en crear un riesgo
sino en el control cuidadoso del nivel de riesgo.58
José Bercoff - 2016
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Apartarse del precipicioApartarse del precipicio
• Hay un último aspecto al control que es esencial para la
efectividad del funambulismo estratégico. La parte amenazada
tiene que ser capaz de reducir sustancialmente el riesgo, a
menudo hasta cero hasta aceptar los términos del funámbulo.
• En los ejemplos, Spade tiene que tener la seguridad de que el
temperamento de Gutman se enfriará lo suficientemente
deprisa una vez que conozca el secreto.
• Khrushchev tiene que estar seguro de que el ejército de EEUU
se retirará en cuanto acepte sus términos. De lo contrario uno
está perdido haga lo que haga, y no hay incentivo alguno para
aceptar la propuesta
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José Bercoff - 2016
Discusión: Funambulismo nuclearDiscusión: Funambulismo nuclear
Veamos como EEUU utilizó el funambulismo nuclear como mecanismo
disuasorio efectivo.
Muchos argumentan que se da una paradoja en las armas nucleares,
porque suponen una amenaza excesivamente grande como para que
lleguen a utilizarse. Si su utilización no puede ser racional, entonces la Si su utilización no puede ser racional, entonces la
amenaza tampoco lo es. amenaza tampoco lo es. Por lo tanto si no son una amenaza, las armas
nucleares son impotentes para disuadir conflictos menores.
Esta es la razón por la cual en Europa se temía que el paraguas nuclear
de la OTAN terminase siendo una pobre protección contra la lluvia de
un ejército convencional soviético superior.
El argumento era que aunque EEUU estuviera dispuesto a ayudar a
Europa, no resultaba creíble la amenaza nuclear ante pequeñas
transgresiones soviéticas. Los soviéticos podían explotar esta situación
usando la “táctica del salchichón”, que consiste en cortar una rodaja
cada vez.60
José Bercoff - 2016
31
Imaginemos que se producen disturbios y se declaran algunos incendios en Berlín Oeste y que los bomberos de Berlín Este acuden a ayudar. ¿Se apretaría el botón? Por supuesto que no.
Llega la policía de Berlín Oriental, ¿el botón?. No.
Se quedan y unos días más tarde son sustituidos por tropas. En cada ocasión la agresión es demasiado pequeña como para merecer una respuesta drástica.
En conclusión, se va cambiando la frontera de la tolerancia y antes de pensarlo los soviéticos estarían en Londres.
Sin embargo esta conclusión es errónea. La amenaza nuclear era una amenaza propia del funambulismo estratégico. Hay dos formas de evitar el problema de tener que volver a trazar la raya en otro sitio.
PrimeroPrimero, hay que organizarse para que la administración del castigo quede en otras manos.
SegundoSegundo, se transforma el precipicio en una pendiente resbaladiza.
61
José Bercoff - 2016
Cada vez que se da un paso pendiente abajo, existe el riesgo de perder el control y caer al vacío. De este modo, un enemigo que intenta evitar la amenaza utilizando la táctica del “salchichón”, se expone a una pequeña probabilidad de que se produzca el desastre.
Cada rodaja que corta, independientemente de lo pequeña que sea, puede ser la última gota.
El ingrediente fundamental para hacer creíble este tipo de amenaza El ingrediente fundamental para hacer creíble este tipo de amenaza es que es que ninguno sepa ninguno sepa exactamente dónde se encuentra la exactamente dónde se encuentra la límite.límite.
Según crece un conflicto, la probabilidad de que se de una serie de sucesos que lleve a la confrontación nuclear, también aumenta. En algún momento, la probabilidad de una guerra habrá aumentado lo suficiente como para que uno de los bandos quiera echarse atrás.
62
José Bercoff - 2016
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Pero una vez puestas en marcha, las ruedas de la guerra tienen
su propia dinámica y es posible que las concesiones lleguen
demasiado tarde.
Imprevistos, accidentes, acciones no intencionadas o
irracionales proporcionan el camino de escalada hacia el
armamento nuclear.
El truco está en mantener el riesgo dentro de los límites de la El truco está en mantener el riesgo dentro de los límites de la aceptabilidad. Más allá de algunas consideraciones de cómo aceptabilidad. Más allá de algunas consideraciones de cómo lograr esto, el funambulismo estratégico sigue teniendo algo de lograr esto, el funambulismo estratégico sigue teniendo algo de arte y algo de aventura.arte y algo de aventura.
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José Bercoff - 2016
VI. VI. CooperaciónCooperación
33
•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero
• En 1950, 2 científicos de RAND realizaron lo que muchos consideran
el mayor descubrimiento desde la introducción del campo de la
Teoría de los Juegos.
• Merrill Flood y Melvin Dresher diseñaron un desconcertante juego
que desafió parte del desarrollo teórico de la disciplina.
• Fue bautizado por otro consultor de RAND, Tucker, por la historia
que éste utilizaba para plantear el dilema.
• Por supuesto que el Dilema del Prisionero es mucho más que una
historia, es una construcción matemática precisa y además un
problema en el mundo real.
65
José Bercoff - 2016
•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero (cont(cont..))
• Dos sospechosos son arrestados y acusados de un crimen. La policía no tiene suficientes pruebas para condenar a los detenidos salvo que al menos uno confiese.
• La policía separa a los acusados en diferentes celdas y les explica las acciones que cada uno puede seguir.
• Si ninguno confiesa, ambos serán condenados por un crimen menor y sentenciados a un mes de cárcel.
• Si ambos confiesan, se los sentencia a 6 meses de prisión a cada uno.
• Si solo uno confiesa (e inculpa al otro), éste es liberado mientras que al otro se lo encarcela por 9 meses (6 por el crimen y 3 por obstrucción de justicia).
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José Bercoff - 2016
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Analicemos el problemaAnalicemos el problema• Veamos cuál puede ser el razonamiento del Prisionero Uno.
Supongamos que el Prisionero Dos Confiesa, entonces, si el Prisionero Uno Resiste, le caen 9 meses de prisión, y si Confiesa le tocan 6 meses.
Por otra parte si el Prisionero Dos No Confiesa, entonces al Prisionero Uno le caen 1 mes de prisión si No Confiesa y sale libre si Confiesa.
Por lo tanto al Prisionero Uno le conviene, independientemente de lo que haga el Prisionero Dos, Confesar/Delatar.
• En la otra celda el razonamiento del Prisionero Dos es análogo y por lo tanto llega a la conclusión que lo más conveniente para él es Confesar/Delatar.
• En definitiva, el resultado estratégico alcanzado es (Confesar, Confesar).
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José Bercoff - 2016
Prisionero DOS
No Confiesa Confiesa (Delata)
Prisionero UNO
No Confiesa
(3, 3) (0, 4)
Confiesa (Delata)
(4, 0) (1, 1)
Cuál puede ser el razonamiento del Prisionero Uno. Si Dos Confiesa, entonces, si Uno Resiste, obtiene una utilidad de 0, y si Confiesa obtiene 1.
Por otra parte si Dos No Confiesa, entonces Uno obtiene una utilidad de 3 si No Confiesa y una utilidad de 4 si decide Confesar.
Por lo tanto al Prisionero Uno le conviene, independientemente de lo que haga el Prisionero Dos, Confesar/Delatar.
El razonamiento del Prisionero Dos es análogo y por lo tanto llega a la misma conclusión.
El Equilibrio es (Confesar, Confesar).
No Confiesa Confiesa
(Delata)
No Confiesa (-1, -1) (-9, 0)
Confiesa
(Delata)
(0, -9) (-6, -6)
Prisionero Dos
Prisionero
Uno
En meses de prisiónEn términos de utilidades
35
Cuando ambos convictos se encuentran en la cárcel, se percatan
de la “jugarreta” realizada por la policía y se lamentan de no
haber podido comunicarse previamente al interrogatorio para así
convenir de no hablar y así terminar ambos con una condena
menor a los 6 meses que deben cumplir.
Sin embargo, casi de inmediato se percatan que semejante
acuerdo habría tenido pocas posibilidades de subsistir.
¿Por qué?
Porque una vez separados, el incentivo individual a traicionar al
otro habría sido muy grande. Y en definitiva se habrían
encontrado nuevamente en la prisión (esta vez además para
saldar las mutuas traiciones).
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José Bercoff - 2016
La PreguntaLa Pregunta
¿Podrían alcanzar los dos la suficiente credibilidad como para ¿Podrían alcanzar los dos la suficiente credibilidad como para conseguir una solución cooperativa conjuntamente preferible para conseguir una solución cooperativa conjuntamente preferible para ambos?ambos?
Mucha gente, empresas e incluso naciones se han visto atrapados en las garras del dilema del prisionero.
El problema en este tipo de estructuras estratégicas radica en la interdependencia de las decisiones.
La solución conjuntamente preferible resulta de que cada uno de los agentes elija seguir una estrategia que individualmente es peor.
70
José Bercoff - 2016
36
•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero (cont(cont..))
� ¿Por qué no obtenemos cooperación?
� Un simple inspección de los payoffs muestra que ambos ganarían
si no delatan. Entonces, ¿por qué delatan?
� One-shot game vs. repeated games
� Cuando el Dilema del Prisionero se juega repetidas veces, la
estrategia que utilizaron los prisioneros en el juego de una sola vez
(one-shot game) puede no ser la mejor jugada ya que ambos
ganarían con la cooperación en el largo plazo.
� El Dilema del Prisionero es muy útil para analizar porqué es
tan difícil la cooperación.
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José Bercoff - 2016
•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero enen juegosjuegos repetidosrepetidos
Estrategias para lograr cooperación en Dilemas del Prisionero Repetidos.
A. Tit-for-tat strategy.
� Esta estrategia castiga al oponente que no coopera.
� Paga con “la misma moneda” por un número de movimientos
(períodos) predeterminado antes de intentar reestablecer la confianza
� Tit- for- tat es una trigger strategy.
� Ejemplo: si el Senador A coopera apoyando un proyecto de ley
elaborado por el Senador B, pero éste no apoya un proyecto del
Senador A; el Senador A castigará la falta de reciprocidad no votando
el próximo proyecto del Senador B.
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José Bercoff - 2016
37
•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero enen juegosjuegos repetidosrepetidos (cont(cont..))
B. Grim Trigger strategy.
• El jugador 1 coopera hasta que el Jugador 2 traiciona.
• Dada la traición, el Jugador 1 reacciona no cooperando en ninguna
instancia futura.
• Ni siquiera cambia de actitud ante una acción de reconciliación del
jugador 2, cooperando.
• Grim Trigger strategy también es una trigger strategy.
73
José Bercoff - 2016
•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero enen juegosjuegos repetidosrepetidos (cont(cont..))
Tit- for Tat versus Grim Trigger strategy.
• Cuál es la diferencia entre tit-for-tat y Grim Trigger Strategy?
• En Tit-for-Tat hay lugar para el perdón y la reconciliación.
Mientras que en grim trigger strategy el jugador 1 siempre juega
no cooperar una vez que fue traicionado.
• Cheap talk: ocurre cuando un jugador amenaza con una grim-
trigger strategy pero no la cumple.
• Cheap talk es una amenaza sin compromiso.
– Si tu novia se muda con vos pero no desalquila su departamento es
cheap talk. Pero si desalquila el departamento, y se tatúa su nombre,
eso es compromiso!!
74
José Bercoff - 2016
38
•• ElEl experimentoexperimento dede AxelrodAxelrod
• A principios de la década del 80, el politólogo Robert Axelrod generó
un torneo para determinar cuál era la mejor estrategia para Dilemas
de Prisioneros repetidos (repeated prisoner's dilemmas games)
• La gente era invitada a enviar estrategias para jugar 200 rondas del
Dilema del Prisionero (Axlerod and Hamilton, 1981).
• Se presentaron 14 personas, entre economistas y matemáticos.
• El juego consistía en emparejar aleatoriamente a los 14 jugadores y
hacerlos jugar todos contra todos (round robin tournament).
• Algunos jugadores utilizaban estrategias muy sofisticadas e
intrincadas
• ¿Cuál fue la estrategia que ganó?75
José Bercoff - 2016
•• ElEl experimentoexperimento dede AxelrodAxelrod (cont(cont..))
• La más simple de todas: ¡¡TIT-FOR-TAT!!
• El ganador, Anatole Rapoport, solo utilizaba dos
reglas:
a. El primer movimiento consistía en cooperar
b. En cada movimiento sucesivo elegía lo mismo que su
oponente en el movimiento previo. Es decir, si su
oponente traicionaba, él traicionaba. Si su oponente
cooperaba, él cooperaba.
76
José Bercoff - 2016
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La estrategia del La estrategia del ““TitTit forfor TatTat””
Una estrategia efectiva debe contar con 4 principios generales:
1. Claridad2. Bondad3. Provocabilidad4. Indulgencia
• “Tit for tat” es de lo más claro que se puede encontrar.
• Es bondadosa pues nunca busca enfrentamientos.
• Es provocable pues nunca deja una ofensa sin castigo.
• Es indulgente pues no guarda rencor por mucho tiempo y esta dispuesta a restaurar la cooperación.
77
José Bercoff - 2016
Ronda Capuletos Montescos
1 Paz Paz
2 Paz Paz
3 Paz Paz (malinterpr. como agresión)
4 Agresión
5 Agresión
.
.
. 78
El problema del Tit for Tat
1. Un único error se repite como un eco de un lado a otro.
2. La situación continúa así hasta que surge otro error de apreciación.
3. Cuando es posible que se den malos entendidos, la estrategia del ojo por ojose pasa la mitad del tiempo cooperando y la otra mitad sin cooperar.
José Bercoff - 2016
40
•• ¿Cómo¿Cómo alcanzaralcanzar lala Cooperación?Cooperación?
A. La cooperación es más difícil de sostener cuanto más
impacientes sean los jugadores
� ¿Por que? Los traidores obtienen beneficios inmediatos y
castigos en el futuro, por lo tanto el castigo puede ser
insuficiente para detener la traición. La tasa de descuento es
crucial!!
� ¿Quiénes son impacientes?
� Los delincuentes
� Los gobernantes suelen ser muy impacientes dado lo limitado
de sus períodos de gobierno)
79
José Bercoff - 2016
•• ¿Cómo¿Cómo alcanzaralcanzar lala Cooperación?Cooperación? (Cont(Cont..))
B. El castigo no tendrá éxito a menos que la traición sea
detectada y castigada
� Las empresas cooperan más cuanto más fácil es detectar desviaciones
de las acciones pactadas (fijación de precios, por ejemplo)
� El castigo es más fácil de poner en práctica en grupos pequeños y
cerrados:
� Industrias con menos firmas y menor amenaza de entrada de
nuevas firmas tienen mayores probabilidades de colusión.
� El banco de los pobres (efectos de pares).
� Comunidades hasta mediados del siglo XX en Argentina.
80
José Bercoff - 2016
41
•• ¿Cómo¿Cómo alcanzaralcanzar lala CooperaciónCooperación?? (Cont(Cont..))
C. Mecanismos automáticos de castigo ayudan a mejorar la cooperación.
Por ejemplo, la estrategia Tit-for-Tat establece que un jugador
traiciona solo si el rival lo hizo en la interacción anterior.
–Costos del Tit-for-Tat: acciones inocentes de parte del rival pueden ser
interpretadas como traición (pensar en los malos entendidos por
mensajes de mail). Poner en marcha Tit-for-Tat automáticamente genera
sucesivas rondas de represalias.
–Sin embargo, para estos casos, Tit-for -Tat es mejor que grim strategy
ya que esta no perdona ningún error del rival que sea interpretado como
traición.
81
José Bercoff - 2016
•• ¿Cómo¿Cómo alcanzaralcanzar lala CooperaciónCooperación?? ((CContont..))
D. Generar condiciones de Horizonte Infinito
• Un número finito de repeticiones es inadecuado para generar
cooperación. La traición es una estrategia dominante en el último período.
• Si en el último período es óptimo traicionar, en la anteúltima jugada
también es una estrategia dominante traicionar y por supuesto en la
antepenúltima y así sucesivamente hasta llegar a la primera jugada.
• Casos de Cooperación con un número finito de repeticiones.
• Ocurren cuando los jugadores no conocen con seguridad el número de
interacciones (incertidumbre respecto de cuando termina el juego)
82
José Bercoff - 2016
42
•• ¿Cómo¿Cómo alcanzaralcanzar lala Cooperación?Cooperación? (cont(cont..))
E. La Cooperación también aparece cuando hay un líder de gran
tamaño en el mercado que sostiene la cooperación.
• Crucial: el líder sostiene la cooperación porque sus
pérdidas si no se coopera son mayores que sus ganancias.
• La idea es que sostendrá la cooperación aún sabiendo que
los jugadores de menor tamaño no van a cooperar.
• Ejemplo: rol de Arabia Saudita en la OPEP.
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José Bercoff - 2016
Detectar los Detectar los IncumplimientosIncumplimientos
La facilidad en la detección de los incumplimientos dependerá del número de integrantes en el convenio roto y del acuerdo que se pretendía cumplir.
Así, si se trata de un cártel petrolero, la detección del que se aleja de lo pactado puede resultar fácil.
Pero no siempre es fácil pues muchas veces hay que decidir muchas dimensiones y la posibilidad de detectar incumplimientos difiere entre ellas.
Por ejemplo, las empresas compiten entre sí en los precios, en la calidad del producto, en los servicios posventa y en muchos otros aspectos. El precio se puede observar con relativa facilidad aunque hay muchas otras dimensiones difíciles de detectar.
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José Bercoff - 2016
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Punto importante:Punto importante:
El incumplimiento puede consistir en permanecer
pasivo y por lo tanto resulta difícil, de identificar.
Ese es el caso de los legisladores que no tratan temas
relacionados con la reducción de gastos reservados o
de financiamiento de los partidos políticos, etc.
Mientras que tomar la iniciativa concreta no puede
ocultarse, siempre existen innumerables excusas para
la inacción: mayor urgencia de otros temas, necesidad
de tiempo para consolidar las fuerzas propias, etc.85
José Bercoff - 2016
Castigo Castigo a a los incumplidoreslos incumplidores
Detrás de todo buen plan para incentivar la cooperación
existe algún mecanismo para castigar a los incumplidores.
Un preso que confiesa e implica a sus cómplices se puede
convertir en el objeto de una venganza. La perspectiva de
salir de la cárcel antes, pasa a ser entonces, una
perspectiva menos atractiva.
Se sabe que a algunos delincuentes, para que confiesen,
se los amenaza con soltarlos. La amenaza consiste en que
si los sueltan, en la calle se dará por supuesto su
colaboración con la policía.
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José Bercoff - 2016
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La Elección del Castigo
Existen varios criterios a tener en cuenta para la elección del castigo óptimo:
1. Simplicidad
2. Claridad
3. Certeza
Los dos primeros apuntan a que el potencial incumplidor pueda calcular las consecuencias con facilidad y precisión.
El tercero apunta a que los jugadores confíen que el incumplimiento será castigado y que la cooperación premiada.
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José Bercoff - 2016
Nota sobre el grado de severidad del castigoNota sobre el grado de severidad del castigo
Se suele argumentar que la forma de disuasión más segura es imponer el mayor castigo posible.
Esta amenaza sería suficiente para mantener la cooperación y por lo tanto el posible exceso en el castigo pasa a ser irrelevante. En otras palabras, el temor impide que alguien incumpla el acuerdo.
El problema de esta estrategia es que ignora el riesgo del error.
Si el castigo es el mayor posible, entonces los errores costarán muy caros. Para reducir el costo de los errores, el castigo debería ser el menor que tenga capacidad disuasoria.
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José Bercoff - 2016
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Situaciones que pueden analizarse usando el enfoque del Dilema del Prisionero (Parte 1)
Coparticipación Federal de Impuestos. El caso argentino
• Las transferencias intergubernamentales a los Gobiernos
Subnacionales (GSN) generan incentivos para sobre gastar y/o sobre
endeudarse y/o sub recaudar recursos propios.
• Estos incentivos surgen porque las transferencias se financian con
fondos recaudados en todo el territorio (Falta de Correspondencia
Fiscal).
• Cada GSN solo paga una parte de su imprudencia fiscal. Como cada
GSN tiene el mismo incentivo entonces todos actuarán de modo
fiscalmente irresponsable si no existe un diseño de las transferencias
que lo impida (dilema del prisionero).
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José Bercoff - 2016
Situaciones que pueden analizarse usando el enfoque del Dilema del Prisionero (Parte 2)
Fusiones y Adquisiciones (Mergers and Acquisitions -M&A)
• Posturas entre accionistas de una empresa respecto de un M&A .
• Conflictos de intereses. Hay dos grupos: los que no quieren vender sus acciones y
aquellos que prefieren vender.
¿En qué consiste el conflicto?
• Si los que quieren vender lo hacen rápidamente es posible que el precio de las
acciones de los que no quieren vender bajen si con la parte comprada es suficiente
para que la adquirente tome el control de la empresa adquirida. Es decir, que los que
no quieren vender tendrían una reducción en el valor de sus activos.
• Pero si el grupo de los que no quiere vender cambia su postura y ahora ambos grupos
salen a vender sus acciones simultáneamente el precio se desplomaría con un perjuicio
para ambos.
• Dilema del Prisionero: la falta de cooperación entre grupos puede llevar al peor
resultado, la caída en el precio de las acciones perjudicando a ambos grupos.
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José Bercoff - 2016
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•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero enen VivoVivo (parte(parte 11))
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José Bercoff - 2016
•• DilemaDilema deldel PrisioneroPrisionero enen VivoVivo (parte(parte 22))
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José Bercoff - 2016
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VII. Incentivos y NegociacionesVII. Incentivos y Negociaciones
La naturaleza de los incentivosLa naturaleza de los incentivos
¿Por qué los sistemas económicos comunistas fracasan?
• Los mejores planes fracasan porque los trabajadores y
empresarios carecen de incentivos adecuados.
• El sistema no ofrece recompensa alguna por hacer un buen
trabajo en lugar de trabajar en forma mediocre.
• La gente no tiene ningún motivo para mostrar iniciativa en el
trabajo, sino todo lo contrario.
• Es habitual limitarse a cumplir con los cupos de producción,
desatendiendo la calidad del producto.
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José Bercoff - 2016
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¿Por qué los sistemas de mercado funciona mejor?
• Una economía de mercado posee un mecanismo que gira en
torno a un incentivo natural: el afán de lucro.
• Una empresa que logra reducir costos e introducir nuevos
productos obtiene más beneficios que una que se estanca.
• Sin embargo, ni siquiera este mecanismo funciona a la perfección.
Ni los trabajadores ni los cargos intermedios están directamente
expuestos al peligro de la competencia de mercado.
• Lo ideal es lograr diseñar mecanismos que tiendan a distribuir
adecuadamente los incentivos.
95
José Bercoff - 2016
Incentivos, Amenazas y CredibilidadIncentivos, Amenazas y Credibilidad¿Quién cocina en casa?¿Quién cocina en casa?
Tomemos el caso de una pareja de jóvenes profesionales y trabajadores. Supongamos que a ninguno de los dos le gusta cocinar por lo que hacen un acuerdo para repartir las tareas culinarias en partes iguales. Cocinará tres veces cada unos y los domingos saldrán a comer afuera.
Pero, como ambos saben que el otro no los abandonará si algún día no cumplen con su pacto, la tentación a incumplir es muy grande.
El resultado será que ninguno cocinará y comerán tan solo ¡¡¡una vez por semana!!!
La pareja debería prever esta situación y diseñar el contrato de tal manera que ninguna de las partes falte a su compromiso.
Al igual que en este caso, en el mundo de los negocios la tentación a Traicionar o Engañar (por una motivación económica) aparece con frecuencia por lo que debe diseñarse mecanismos de incentivo apropiados.
96
José Bercoff - 2016
49
Veamos algunos ejemplos:
1. Comprar con billetera ajena: el caso de las provincias y la nación.
2. Empleado público vs. Empleado contratado.
3. Piquetes vs. Represión.
97
José Bercoff - 2016
Características Básicas en los Incentivos
98
Estas situaciones comparten algunas características básicas:
� Requieren la participación de dos o más partes.
� Ambas deben hacer algún tipo de inversión por lo que la posible retirada de la otra parte constituye una amenaza.
� Debe existir cierta incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros.
José Bercoff - 2016
50
¿Cómo dividirse una Tarta?
Son muchos los ejemplos que se pueden citar de situaciones que
plantean negociación entre las partes.
Y, muchas las veces que se supone a priori que las ganancias se tendrían
que dividir “50 y 50”.
Pero la forma en que está definida la negociación es muy importante a
la hora de predecir los resultados.
� ¿Quién hace la primera oferta?
� ¿En cuántas rondas se lleva a cabo la negociación?
� ¿Qué pasa si el acuerdo se demora en el tiempo?
99Bercoff - Meloni 2015
¿Cómo dividirse una Tarta?¿Cómo dividirse una Tarta?
Hay una tarta helada en la mesa. Dos niños tienen acordar cómo dividirla. Mientras la negociación se demora, la tarta se va derritiendo.
� Supongamos que la negociación dura solo una ronda.
El primero de los niños hace una oferta,
Si la oferta es aceptada la división se lleva a cabo.
Si la oferta se rechaza la tarta se derrite y ninguno recibe nada.
Esta situación le transfiere un alto poder al primero de los niños, ya que el segundo sabe que de rechazar la oferta igual se queda sin nada.
En el extremo, el primero de los niños puede ofrecer quedarse con toda la tarta y al segundo le da lo mismo aceptar o rechazar la oferta, situación ante la cual suponemos que se acepta por simplicidad.
100
José Bercoff - 2016
51
¿Cómo dividirse una Tarta?¿Cómo dividirse una Tarta?
Supongamos que la negociación dura dos rondas.
• El primero de los niños hace una oferta,
• Si la oferta es aceptada la división se lleva a cabo.
• Si la oferta es rechazada la tarta se derrite hasta la mitad y es el
turno del segundo de hacer la oferta.
El segundo niño se encuentra ahora en una situación similar a la
del caso anterior. A sabiendas de esto, el primero se anticipa y
ofrece compartir la tarta 50 y 50.
Supongamos que la negociación dura tres rondas.
La situación es muy similar. Pero en la última de las rondas solo
queda 1/3 de la tarta, por lo que la oferta inicial será 2/3 – 1/3.
101
José Bercoff - 2016
Conclusiones
� El que hace la última oferta tiene la posibilidad de quedarse con todo lo que reste.
� “Quedarse con el 100% de 0 es como ganar la batalla y perder la guerra”
� A medida que aumenta el número de rondas los resultados se van acercando cada vez más al reparto a medias.
� “Ante un horizonte largo de negociación no importa quien hace la primera oferta”
� El reparto 50 y 50, reaparece cuando la cantidad de rondas es par.
� Las maniobras estratégicas se llevan a cabo al momento de definir las reglas del juego.
� Siempre la Primera oferta es aceptada. Las negociaciones nunca toman lugar, no se derrite la tarta, no hacen huelgas los sindicatos,...
102
José Bercoff - 2016
52
La Intransigencia como EstrategiaLa Intransigencia como Estrategia
Durante la segunda guerra mundial, Charles de Gaulle,
autoproclamado dirigente en el exilio de una nación
vencida y ocupada, se salió con la suya en negociaciones
con Roosevelt y Churchill. Dice su biografía:
“Podía crear poder para si mismo con nada más que su
propia Rectitud, Inteligencia, Personalidad y Sentido del
Destino”
Pero sobre todo el suyo era el poder de la intransigencia
103
José Bercoff - 2016
La Intransigencia como EstrategiaLa Intransigencia como Estrategia
¿De qué forma la Intransigencia le da poder de
negociación?
Al tomar una posición auténticamente irrevocable,
dejaba a los demás intervinientes en la negociación solo
con 2 opciones:
Tómalo o Déjalo
Entonces si para los oponentes, Tomarlo es una opción
mejor que Dejarlo, la postura intransigente se vuelve muy
valiosa al Negociar.
104Bercoff - Meloni 2015
53
En la Práctica no es tan FácilEn la Práctica no es tan Fácil
Dos son las razones que complican la aplicación de este tipo de estrategia.
1. Las negociaciones, por lo general involucran cuestiones tanto de corto
como de largo plazo. Lo que puede parecer una mala estrategia en el
presente puede ser una mejor estrategia en el largo plazo.
Si uno aparece como Duro hoy, es probable que en el futuro los otros se
vuelvan más reacios a negociar, o que establezcan condiciones rígidas.
La deuda Argentina en Default, es un buen ejemplo de esto. Fueron
muchos e insistentes los esfuerzos del gobierno Nacional y del ex
ministro Lavagna, para hacer creíble la oferta original. Pero como la
relación con los acreedores internacionales no se terminaba en esa
negociación, la postura terminó siendo poco confiable y creíble y el
canje original se re abrió nuevamente.
105Bercoff - Meloni 2015
En la Práctica no es tan FácilEn la Práctica no es tan Fácil
2. ¿Cómo determinar el grado óptimo de Intransigencia? Pasarnos de la
raya puede resultar muy peligroso.
Muchas veces una postura firme puede doblegar al contrincante, pero
muchas otras, el ponerse firme en la situación puede resultar
altamente perjudicial. Una Postura intransigente firme no es algo que
se pueda cambiar de un día para otro.
Fernando de Lessepes, quien construyó el canal de Suez, creía que no
existían los imposibles. En esa ocasión su postura le permitió
completar su anhelo exitosamente y se colmó de reconocimientos.
Cuando intentó hacer lo mismo con el canal de Panamá, el resultado
fue más que catastrófico.
106
José Bercoff - 2016
54
El juego del TaEl juego del Ta--TeTe--TiTi
� Tiene ventaja algún jugador en particular?
� ¿Por qué?
Hay dos jugadores X y O
Comienza jugando X que
coloca su ficha en la
casilla del medio
El O puede responder de
2 formas:
107José Bercoff - 2016
�� TaTa--TeTe--TiTi.. VentajaVentaja parapara elel jugadorjugador inicialinicial (X)(X)
Respuesta 1
1) Si el O va a un cuadrante que no es esquina, poner una X
en una esquina adyacente al O. Esto te otorga 2 en línea.
2) Si el O falla en bloquear en la siguiente movida, hacer 3 en
línea para ganar.
3) Si el O bloquea, poner una X en la esquina vacía que no
está adyacente con el primer O (que no está en una
esquina). Esto da dos 2 en línea. Sin importar lo que haga
O en el siguiente round, puedes hacer 3 en línea a
continuación y ganar.
108José Bercoff - 2016
55
�� TaTa--TeTe--TiTi.. VentajaVentaja parapara elel jugadorjugador inicialinicial (X)(X)
Respuesta 2
1. Si O va a un cuadrante que es esquina, colocar la X en un casillero
adyacente que no es esquina. Esto te da 2 en línea.
2. Si O falla en bloquear en el siguiente movimiento, hacer 3 en línea y ganar.
3. Si el O bloquea, colocar una X en la esquina adyacente al segundo O y en
el mismo lado del tablero del primer O. Esto te da 2 en línea.
4. Si el O falla en bloquear en la próxima movida, hacer 3 en línea para ganar.
5. Si el O bloquea, poner la X en el casillero libre adyacente al tercer O. Esto
da 2 en línea.
6. Si el O falla en bloquear en la próxima movida, hacer 3 en línea para ganar.
7. Si el O bloquea, poner la X en el casillero libre para empatar.
El que mueve primero tiene ventaja
109José Bercoff - 2016
� Ventaja del First Mover
� El que pega primero, pega dos veces:
110José Bercoff - 2016
56
Ventaja del First Mover (cont.)
� ¿Cuándo se verifica el First Mover Advantage?
1. Liderazgo Tecnológico
� R&D puede darle significativas ventajas al First Mover
� La difusión del nuevo producto puede disminuir las ventajas del First
mover.
� El rol de las patentes: los pioneros pueden retener su ventaja si
protegen su R&D con patentes o el secreto (Coca Cola).
� En general las barreras de entrada que generan las patentes son
débiles: la imitación produce short life-cycles patent-races.
José Bercoff - 2016 111
Ventaja del First Mover (cont.)
2. Adquisición de Activos o Recursos Escasos
� Si una firma tiene información privilegiada puede adquirir recursos
cruciales para su actividad posterior a precios de mercado
inferiores a los que prevalecerán en el futuro si la actividad
evoluciona favorablemente.
� Acciones estratégicas del First Mover para limitar el desarrollo de
futuros entrantes (tamaño de planta, contratos de largo plazo con
proveedores claves, ubicación geográfica estratégica).
� Cuando hay economías de escala, la ventaja del First mover se
amplía.
112José Bercoff - 2016
57
Ventaja del First Mover (cont.)
3. Switching Costs & Opción del Comprador Bajo Incertidumbre
� Switching costs: Si la demanda está conforme con el producto o
servicio que le entrega el First Mover, los entrantes deben invertir
recursos para mejorar o cambiar la tecnología como única
alternativa para atraer clientes (Switching costs)
� Opción del Comprador Bajo Incertidumbre (Buyer choice under
uncertainty): los entrantes enfrentan la incertidumbre respecto del
éxito del nuevo producto o servicio que pretende reemplazar al del
First mover.
113José Bercoff - 2016
� No siempre el que mueve primero toma una ventaja definitiva.
� Motivos:
1. Free Rider (Polizón)
� Los late movers pueden aprovecha los conocimientos generadospor el first mover en cuanto a técnicas, R&D, estrategias parapenetrar en los mercados, características del mercado, educacióndel consumidor, infraestructura necesaria para abastecer elmercado, entrenamiento de personal, etc.
� Los costos de imitación son más bajos que los de creación.
Desventaja del First Mover
114 José Bercoff - 2016
58
2. Costo de incertidumbre en la tecnología o el mercado
� Los pioneros (First movers) deben soportar los riesgos asociados
a la creación de un nuevo mercado y del uso de una nueva
tecnología.
� En cambio los late movers entran a un mercado menos incierto o
conocen mejor los límites de las nuevas tecnologías, por lo que
pueden decidir con un panorama más completo el tamaño de
firma, el estándar que tiene éxito en la industria, etc.
Desventaja del First Mover
115José Bercoff - 2016
3. Inercia
� Activos específicos o activos fijos impiden una dinámica
innovadora a la firma pionera.
� Dificultad para canibalizar la línea de productos
existentes.
� Inflexibilidad para operar.
� Dificultad para ajustarse a los nuevos desafíos del
mercado.
Desventaja del First Mover
116José Bercoff - 2016
59
4. Desplazamiento en la tecnología o en la demanda de
los consumidores
� Los nuevos entrantes pueden explotar las discontinuidades en la
tecnología para desplazar a los incumbentes pioneros.
� En muchos casos introducen una nueva tecnología cuando la vieja
tecnología todavía está creciendo (máquinas a vapor versus
máquinas diesel).
� Otras veces, los first movers no pueden evaluar correctamente los
cambios en la demanda de mercado.
Desventaja del First Mover (cont.)
117José Bercoff - 2016
VIII. VIII. Consideraciones FinalesConsideraciones Finales
60
•• La intención del seminario La intención del seminario fue mejorar fue mejorar la capacidad de la capacidad de entendimiento y el uso entendimiento y el uso de las herramientas de las herramientas estratégicas, estratégicas, sin embargo no se sin embargo no se pretendió pretendió enumerar enumerar recetas recetas “pre cocidas” de “pre cocidas” de estrategia.estrategia.
•• Para aplicar los conceptos a situaciones concretas, uno Para aplicar los conceptos a situaciones concretas, uno debe esforzarse mucho más debido a debe esforzarse mucho más debido a que que los detalles los detalles de cada hecho, si bien pueden responder a patrones de cada hecho, si bien pueden responder a patrones similares, difieren significativamente entre sí.similares, difieren significativamente entre sí.
•• Simplemente se desarrollaron ideas y principios del Simplemente se desarrollaron ideas y principios del pensamiento estratégico con el objeto de ayudar a pensamiento estratégico con el objeto de ayudar a circunscribir conflictos para poder atacarlos.circunscribir conflictos para poder atacarlos.
119
José Bercoff - 2016
•• La ciencia de la teoría de los juegos está lejos de ser La ciencia de la teoría de los juegos está lejos de ser completa y, en muchos aspectos, pensar completa y, en muchos aspectos, pensar estratégicamente sigue siendo un arte.estratégicamente sigue siendo un arte.
•• A veces no hay una solución claramente correcta, A veces no hay una solución claramente correcta, sino maneras imperfectas de lidiar con el problema.sino maneras imperfectas de lidiar con el problema.
•• La advertencia final es que algunas de estas La advertencia final es que algunas de estas estrategias, aunque sean buenas para conseguir los estrategias, aunque sean buenas para conseguir los objetivos, puede que no objetivos, puede que no le le otorguen otorguen el amor de sus el amor de sus rivales derrotados.rivales derrotados.
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José Bercoff - 2016
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Muchas GraciasMuchas Gracias
José José J. J. BercoffBercoff
Facultad de Ciencias Exactas y Tecnología (UNT)10 y 11 de junio de 2016
AcercaAcerca dede JoséJosé BercoffBercoff
Licenciado en Economía (Universidad Nacional de Tucumán, 1995) y Master of Arts in Economicsen (McGill University, Canadá, 1998). Actualmente se encuentra realizando su tesis doctoral en Historia Económica de la Universidad Carlos III .Se desempeña como profesor Asociado en el Instituto de Investigaciones Económicas de la Universidad Nacional de Tucumán en donde dicta cursos de Macroeconomía, de Historia del Pensamiento Económico y Teoría de los Juegos. Además es profesor en la facultad de Ciencias Exactas de la misma Universidad en donde dicta un curso de Economía para la carrera de Ingeniería Mecánica. Su área de interés en la investigación es la Economía Política haciendo hincapié en los Procesos Políticos, ya sea la búsqueda de rentas y los procesos decisorios de los diferentes poderes del Estado como así también indagando en las Relaciones Interjurisdiccionales y el comportamiento de los votantes ante las políticas económicas llevadas adelante por los gobiernos. Ha participado del libro Progresos en Economía Política de la Economía Fiscal (TEMAS, 2013) auspiciado por la Asociación Argentina de Economía Política de la que es miembro desde el año 2000.Sus trabajos han sido presentados en numerosos Congresos tanto a nivel Nacional como Internacional además de contar artículos publicados en las revistas Economics of Governance y EconomicsLetters.
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