7 jornada gestió de sistemes dunars metroplitans smg-novembre2010r
El just in time i altres sistemes de gestió d'estocs
-
Upload
sergipilates -
Category
Education
-
view
2.789 -
download
3
description
Transcript of El just in time i altres sistemes de gestió d'estocs
1
EL JUST IN TIME
I ALTRES SISTEMES DE GESTIÓ D’ESTOCS
Sergi Trias Llimós Tutor: Esteve Van Hemmen Tècniques de Gestió de l’Empresa Juliol 2010
2
ÍNDEX
Contingut
1. INTRODUCCIÓ I DEFINICIÓ..................................................................................................3 2. CLASSIFICACIÓ DELS ESTOCS ..............................................................................................4 3. FACTORS QUE INCIDEIXEN A LA GESTIÓ D’ESTOCS ............................................................5 4. TEORIES CLÀSSIQUES DE GESTIÓ D’ESTOCS........................................................................7 5. MRP ....................................................................................................................................9 6. JUST A TEMPS (JIT)............................................................................................................11 7. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................16
3
1. INTRODUCCIÓ I DEFINICIÓ
La gestió d’estocs és molt important per una empresa, ja que, com veurem, mantenir
existències té uns costos. Per tant, l’objectiu de les empreses –en aquest sentit-‐ és minimitzar els estocs complint els plaços pactats amb els clients. L’Enciclopèdia Catalana defineix estoc: “Quantitat de béns que hi ha en un magatzem”.
Segons Ramos Díaz (1987) no és estrany que els estocs suposin entre el 30 i el 50% d’actius de l’empresa, per tant, una reducció d’aquest percentatge sense alterar el bon funcionament de l’empresa podria suposar un augment del benefici.
Com veurem els estocs han de complir els 2 principis fonamentals de la teoria de la gestió d’estocs:
-‐ Que satisfacin les necessitats de l’empresa (i, en conseqüència, del client). -‐ Que ho facin de la manera més econòmica possible.
L’objectiu del treball és entendre la gestió d’estocs en general i conèxier especialment el
sistema japonès Just in Time. Per això, veurem abans altres teories i mètodes de gestió d’estocs.
4
2. CLASSIFICACIÓ DELS ESTOCS
Hi ha moltes classificacions d’estocs àmpliament acceptades però veurem la classificació
segons la funció que fan a l’empresa i segons la seva naturlesa física o vida/temps útil de l’estoc:
1) Segons la funció que fan a l’empresa:
a. Estoc de seguretat: Volum d’existències per sobre del quantitat que normalment es necessiten per garantir-‐ne l’existència en èpoques de fluctuacions
b. Estoc mig: Quantitat mitjana que hi ha hagut al magatzem durant un període de temps determinat.
c. Estoc d’anticipació: Són aquells estocs adquirits per l’empresa en períodes de temps determinats (són béns de producció estacional).
d. Estoc sobrant: Aquells estocs que deixen de necessitar-‐se estant, tot i així, en bon estat. Se’ls ha de buscar una sortida.
e. Estoc actiu: És aquell que s’utilitza per fer front a les demandes normals del procés productiu de l’empresa (Suárez Suárez, 1993).
2) Segons la seva naturalesa física:
a. Aquells que es deterioren amb el pas del temps o bé tenen data de caducitat. b. La resta, no es deterioren amb el pas del temps
5
3. FACTORS QUE INCIDEIXEN A LA GESTIÓ D’ESTOCS
Hi ha molts factors que poden influir en la gestió dels estocs. Es poden dividir en factors
controlables i factors no controlables o limitatius: -‐ Factors controlables: Quantitat que es demanda, punt de demanda, estoc de
seguretat i plaç d’aprovisionament. -‐ Factors previsiblament no controlables: -‐ La demanda: Pot ser coneguda o desconeguda. -‐ Costos de gestió: Comanda, adquisició, manteniment i ruptura. -‐ Espai del magatzem: Pot limitar la capacitat dels estocs. -‐ Font de finançament. Els 3 punts més rellevants que incideixen en la gestió dels estocs s’analitzen a continuació:
3.1 COSTOS DELS ESTOCS
Una bona gestió d’estocs és fonamental en l’equilibri financer de l’empresa, així mateix, pot ser molt costós mantenir un nivell d’estocs excessiu. Derivat d’aquest excés d’estocs l’empresa es pot trobar amb més problemes de comptabilitat de materials, inventaris, conservació, vigilancia, costos d’oportunitat…
-‐ Costos de comanda: Costos derivats de la tramitació de la compra. -‐ Costos de compra: És el preu de la unitat multiplicat per les unitats que es
compren. -‐ Costos de manteniment: Són els que suporta l’empresa pel sol fet de mantenir les
existències. Parra (1996) divideix els costos de possessió en 2 grups: o Costos financers: Interessos, costos d’oportunitat i altres costos financers. o Costos d’emmagatzematge: Despeses de funcionament del magatzem,
pagament d’impostos, costos d’obselescència i mermes. -‐ Costos de ruptura: Quedar-‐se sense estocs també suposa costos. Es pot perdre
temps de producción en cas de tractar-‐se d’un estoc necessari per produir o bé no poder servir al client al moment que ho necessita (fet que pot suposar perdre definitivament al client o bé que tingui menys confiança en l’empresa en futures compres).
3.2 LA DEMANDA
Un altre factor important a considerar és la demanda. L’empresa ha de tenir unes previsions de vendes i en funció d’aquestes decidir la gestió dels estocs. La demanda, però,
6
depen també de molts factors com el preu, la competència, l’època de l’any, les necessitats reals del producte…
És per això que seria molt útil per l’empresa haver pogut respondre preguntes com: La demanda és creixent o decreixent? Hi ha estacionalitat? Quin estoc de seguretat hem de tenir?
És freqüent que tota aquesta informació sigui parcial i/o no fiable amb seguretat perquè la demanda pot canviar molt ràpid –i pot significar la inutilitat d’estocs presents al magatzem de cara a noves fabricacions-‐. És un dels motius per els quals diverses empreses opten per aplicar el Just in Time (JIT) que, com veurem al punt 6, pàgina 11, tracta de minimitzar els estocs.
3.3 LA DURADA DEL CICLE DE PRODUCCIÓ
Com hem vist al punt 3.1 mantenir estocs té costos. Aleshores, els cicles de producció llargs seran costosos en termes de mantenir molt producte semi-‐elaborat. També cal considerar que durant aquest llarg període de fabricació es poden produir variacions de la demanda, poden variar els tipus d’interés, el nivell d’activitat econòmica, el preu del combustible… –incertesa, en general-‐. Tenint en compte aquests problemes és important poder reduir el temps de fabricació.
7
4. TEORIES CLÀSSIQUES DE GESTIÓ D’ESTOCS
Tradicionalment les empres han intentat gestionar eficaçment les seves existències per tal
de minimitzar els seus problemes. Els primers intents de gestió d’estoc es basaben en un simple control de les existències de productes acabats: quan el nivell d’existència d’un determinat productes era prou baix se n’encarregava una nova comanda.
Inicialment els empresaris gestionaven els estocs a partir de les existències de producte acabat. Quan s’arribava a un nivell determinat es demanava més material per seguir produint el bé. Posteriorment el control es feia producte a producte. Quan el nivell d’existències de determinat producte baixaven fins a una quantitat concreta (nivell d’aprovisionament) es feia una nova comanda d’aquest producte esperant que arribés abans de que s’exinguís l’estoc a l’empresa.
La fòrmula més coneguda per calcular aquest valor q és la coneguda com a Harris-‐Wilson: Q = 2 A C / p i
On A és el consum anual de l’existència en qüestió, Q el número de vegades que s’efectuen comandes en un any, C els costos per cada comanda, p el preu de compra per unitat i i l’interés del capital immovilitzat en estocs.
Obtinguda d’igualar a zero la primera derivada dels costos totals d’emmagatzematge: cost anual de possessió i manteniment de l’estoc (quantitat mitja d’estoc multiplicat pel preu i pel tipus d’interés del capital) més el cost anual d’efectuar les comandes (número de comandes anuals multiplicat pel cost d’efectuar-‐les).
Font: www.aulafacil.com
8
ABC És habitual trobar en un magatzem estocs diferents amb característiques i valors diferents.
Per tal de decidir com gestionen aquests estocs les empreses poden utilitzar el mètode ABC, fruit de la llei de Pareto. Segons aquesta llei s’observa en moltes situacions que la majoria de valor correspon a un petit nombre d’estocs i, en conseqüència, un gran nombre d’estocs representa poc valor.
Suposem 3 tipus de productes: -‐ A tenen molt valor i en necessitem poca quantitat -‐ B -‐ C tenen poc valor i en necessitem molta quantitat
El mètode ABC representa una ordenació dels productes que l’empresa emmagatzema i constitueix un punt de partida per establir el grau de control per als diferents productes. Així, per exemple, als materials del grup A serà necessàri aplicar tècniques de gran precissió, als del grup B, serien adequades tècniques de reaprovisionament per punt de comanda i als del grup C serà suficient aplicar tècniques i mètodes més senzills.
Font: Fraxanet de Simón (1990)
9
5. MRP
5.1 PLANIFICACIÓ DE LES NECESSITATS DE MATERIALS (MRP)
Als anys 70’ degut bàsicament a la variabilitat dels tipus d’interes i també al fet que va augmentar la competència estrangera les empreses es van veure sotmeses a una pressió cada vegada més gran per millorar la gestió d’estocs. Així doncs, els empresaris van començar a fixar-‐se en els sistemes de planificació de necessitats de materials (MRP) i a sistemes de planificació de recursos de la producció (MRP II). Aquests dos sistemes proporcionen un pla molt detallat de les necessitas de cada material. Els mètodes MRP permeten comprar les existències en el moment que es necessiten, per això, cal tenir clar:
-‐ Preveure la demanda futura i determinar les quantitas a produir per satisfer-‐la (pla mestre de producció).
-‐ Determinar les quantitats que cal demanar per tal de produir la quantitat prèviament calculada
-‐ Preparar la fabricació i fabricar en els plaços pactats.
Així doncs, l’MRP té 3
característiques bàsiques: 1-‐ Programa mestre de
producció 2-‐ Planificació de les necessitats
de materials 3-‐ Comandes
5.2 MRP II
Com hem vist, a partir del MRP, és possible planificar les necessitats netes de materials però també les de qualsevol altre recurs. D’aquesta manera és produeix el ‘traspàs’ de l’MRP a l’MRP II. L’MRP II té, a més de les característiques de l’MRP, aquestes característiques:
1-‐ Planificació de l’activitat 2-‐ Planificació de la producció 3-‐ Planificació de les necessitas de capacitat: Establir modificacions de la capacitat del
sistema productiu.
Font: Companys i Fonollosa (pàg 21)
10
4-‐ Possiblitat de simulació D’aquesta manera s’ampliava la gama de fucions que engloba l’MRP II i oferia un anàlisis
més detallat de la capacitat. Els mètodes MRP i MRP II tenen problemes força importants de precissió:
-‐ el coneixament inexacte de la demanda. La variabilitat de la demanda pot provocar pèrdues en termes de matèria prima.
-‐ Control exhaustiu de les existències: Cal tenir dades molt precisses d’existències al magatzem, per això cal molt control a la depreciació i a les dates de caducitat d’aquestes.
-‐ Progarma de software: Ha de ser potent, amb poques errades. Ara bé, degut a la incertesa de la demanda les dades que hi introduim no són exactes, aleshores, no podem aspirar a tenir resultats exactes a partir de dades inexactes.
Font: www.gestiopolis.com
11
6. JUST A TEMPS (JIT)
El mètode productiu JIT sorgeix al Japó als anys 70’ i respon a la necessitat de reduir espais
-‐en un país tant petit i tant poblat-‐ i costos –crisi del petroli al 1973-‐. Bàsicament calia reduir el nivell d’existencies que tant d’espai suposaven.
Es defineix el Just in Time: Produir la quantitat requerida en el moment precís, amb la quanitat adequada, per satisfer les necessitas del client al menor cost possible.
Fraxanet de Simón (1990) descriu el JIT: “L’objectiu principal era la reducció dels costos superflus deguts al malbaratament de materials, mà d’obra i maquinaria. Com a sub-‐objectius es contemplaven l’aprofitament de les capacitats humanes, la millora de la qualitat i la satisfacció de les necessitats dels clients”.
6.1 OBJECTIUS DE LA FILOSOFIA JIT
Mitjançant els sistemes JIT s'intenta reduir la ineficiència i el temps improductiu dels sistemes de producció, per tal de millorar continuament aquests processos i la qualitat del producte o servei corresponent. Un sistema de JIT inclou una estratègia de flux de línia per aconseguir una producció d'alt volum a baix cost. Té com a objectiu un processament continu, sense interrupcions de la producció. Aconseguir aquest objectiu suposa la minimització del temps total necessari des del començament de la fabricació fins a la facturació del producte. -‐ Es volia atacar als problemes fonamentals que tenia l’empresa i que sovint no es
tenien en consideració. Per explicar el mètode es fa la similitud de l’empresa amb un vaixell que navega al mar (Veure el figura 1 d’O’Grady, 1993). El nivell d’aigua significa el nivell d’existències i els problemes les roques. Així doncs el mètode proposa eliminar els problems (les roques) per poder reduir el nivell d’aigua (existències) i, per tant, els costos.
-‐ Eliminar malbarataments: Eliminar tot allò que no afegeixi valor al producte. Quan es detecta una unitat de producte defectuosa sovit tot el lot és defectuós. El Just in Time es proposa eliminar la necessitat d’inspecció (figura 2):
Font: O’Grady (1993) pàgina 27
12
o Fent-‐ho bé a la primera. o Implicar a l’operari a assumir la responsabilitat de controlar el procés i
corregir-‐lo seguint unes pautes preestablertes –en cas de que sigui necessari-‐.
El JIT traspassa responsabilitats de detectar i corregir errors als operaris. S’espera que ho facin bé i que no sigui necessari un control de qualitat. Eliminar malbaratament requereix un nivell d’eficiència cada vegada més alt i exigeix i fa sentir partícep a tota la plantilla de la producció, que el treballador no sigui un simple procés tractant d’aprofitar al màxim les seves qulaitats.
-‐ Simplicitat: Buscar solucions simples. Segons O’Grady (1993): “La filosofia de la
simplicitat del Just in Time examina la fàbrica complexa i comença partint de la base de que es pot aconseguir molt poc colocant un control complex a una fàbrica complexa. Enlloc d’això, el Just in Time posa ènfasi a la necessita de simplificar la complexitat de la fàbrica i adoptar un sistema simple de controls”.
El JIT utilitza un sistema d’arrastrament/Kanban; quan finalitza la feina una operació envia una senyal a la anterior per tal de que produeixi i així successivament. El JIT requereix rapidesa als proveïdors i rapidesa a la cadena de producció.
Figura 2. Font: O’Grady (1993) pàgina 30
Figura 3. Font: O’Grady (1993) pàgina 35
13
6.2 FASES D’ADAPTACIÓ DEL JIT
1) Posar en marxa el sistema: Aquesta primera fase implica comprensió bàsica, anàlisis de costos i beneficis d’implantar el JIT, compromís i identificació de la planta pilot
2) L’educació, la clau de l’èxit: Implica a tots els treballadors perquè amb el JIT els treballadors juguen un paper molt important en l’èxit o fracàs de l’empresa. El programa d’educació global ha de proporcionar la comprensió del sistema JIT i la seva aplicació a la indústria.
3) Millorar els processos: Reducció dels temps de preparació, fent un manteniment preventiu i buscar la simpliciatat canviant la disposició dels processos productius.
4) Millorar el control: Un control simple per una fabricació simple 5) Amplicar la relació proveïdor/client: Tenir bona relació i confiança permeten reduir
costos, garantir estoc i millorar la qualitat dels productes.
6.3 PERQUÈ NO S’IMPLANTA EL JIT?
Tot i l'èxit de nombroses empreses que han adoptat el JIT -‐sobretot japoneses-‐ hi ha moltes empreses que no l'han implantat. Perquè? La majoria d'aquestes empreses són europees o nord-‐americanes. La forma de viure a uns i altres llocs és diferent i, per tant, també ho és l'empresa. A Europa el treballador perd la relació amb l'empresa fora de les hores laborals, mentre que al Japó el treballador s'identifica totalment amb els problemes de l'empresa. El JIT, més que un mètode, és una filosofia i no es pot implantar, s'ha d'ensenyar.
Un altre factor déterminant son les despeses caractéristiques de les grans fàbriques, fet que les causa poc flexibles. També cal tenir en compte la dificultat -‐o no-‐ de que els proveidors serveixin moltes comandes de matèries primeres de poca quantitat a preus competitius.
En aquest sentit les empreses automobilístiques han pogut implantar el JIT degut, entre d’altres, al poder de negociació que tenen amb el proveïdor perquè són relativament poques i molt grans.
6.4 CREACIÓ DE VALOR, MODEL DELS STAKEHOLDERS
Toyota va ser la primera empresa en aplicar el JIT. De la mà de l’enginyer Taiichi Ohno l’empresa necessitava reduir espais i també malbarataments de producte. La gran diferència de productividad i qualitat registrada las 80 entre productora japonesos i els seus homòlegs europeus o americans (Womack et al, 1990) ha fet que aquests últims es disposessin a adaptar tècniques orientals.
14
Aplicant el sistema JIT (i en general també qualsevol altre de gestió d’estocs) al model dels Stakeholders observem a primera vista una reducció del preu de venda del producte p, causada per la reducció dels costos de gestió imputats al producte final. Si la resta de variables es mantenen constants –que és discutible-‐ la riquesa apropiada pels clients seria més gran mentre que la riquesa apropiada per la resta d’agents –treballadors, proveïdors i fonts de finançament-‐ es mantindria constant. Degut a la eliminació de desperdicis, malbarataments de productes i reducció dels estocs el preu mig de producte final es veu reduit degut a la reducció de la matèria primera mitja imputada a la producció. El valor creat augmentaria en (Vcl – p)’ – (Vcl – p).
STAKEHOLDER CONTRAPRESTACIÓ APORTACIÓ RIQUESA
APROPIADA Clients Vcl p Vcl - p Treballadors w Vt w - Vt Proveïdors c Vp c - Vp Finançament P = p - w - c Vk R - Vk Riquesa generada = Valor total creat = VT = Vcl - Vt - Vp - Vk Benefici comptable: R = p - w - c Font: Elaboració propia a partir dels apunts de classe No està clar però que el preu p baixi tant com el cost real de producció (excepte si la
competència ho ‘força’), ja que l’empresa ha d’amortitzar la inversió realitzada i, per tant, és un cost addicional que no apareix –directament-‐ a la taula però que resta del benefici comptable.
A curt termini la riquesa apropiada pels clients podria no variar (en cas de mantenir el preu p constant deguta a l’imputació al resultat de l’amortització de la inversió realizada).
A llarg termini, un cop amortitzada la inversió i mantenint el benefici comptable, podria baixar el preu, d’aquesta manera els clients s’apropiarien de més valor –en el cas de seguir valorant igual al producte-‐.
Analitzant als altres agents que intervenen a l’empresa: Proveïdors: Els costos del material per l'empresa (c) podrien pujar degut a que l'empresa
no aprofitaria per fer compres en grans quantitats i ofertes. Es limitaria a comprar quan fós necessari, exigint al proveïdor rapidesa en el servei. La integració vertical entre empreses podria eliminar -‐almenys parcialment-‐ aquest augment de costos.
Finançament: Al adoptar el sistema Just in Time l'empresa podria necessitar menys finançament (pel fet d'haver de mantenir menys exisències).
Però també podria mantenir el capital (o inclús incrementar-‐lo) per tal d'adoptar noves tecnologies que permetin una resposta més ràpida i eficaç a les demandes dels clients
15
6.5 CONCLUSIONS
Com hem vist, en l’evolució i el repartiment de la creació de valor hi ha bastants punts discutibles o subjectes a múltiples realitat depenent de les caracterísitques i implantació del model per part de l’empresa. Ara bé, a les empreses automobilístiques si que els ha sortit a compte implantar el JIT bàsicament pel fet que la competència tenia el mètode implantat i els funcionava bé.
A d’altres empreses més petites i sense tant poder de mercat no els pot sortir a compte el JIT i han d’optar per altres mètodes no tant exigents sobretot pel que fa a la relació amb els proveïdors i la disponibilitat d’aquests de servir ràpidament les comandes però també en d’altres sectors educatius que requereixen temps: disponibilitat i capacitat de la mà d’obra d’involucrar-‐se en l’empresa
16
7. BIBLIOGRAFIA
-‐ Companys Pascual, Ramón; Fonollosa I Guardiet, Joan; “Nuevas técnicas de gestión
de stocks: MRP y JIT” Productica.
-‐ Fraxanet de Simón, Manuel; “Organización y gestión de la producción” CDN Ciencias de la Dirección; 1990.
-‐ González Benito, Javier; “Aprovisionamiento Jut-‐in-‐Time en la industria del automóvil: el reto de los proveedores de primer rango”
-‐ Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; “Dirección Estratégica” Sexta Edición; Penitence
Hall; 1996.
-‐ O’Grady, P. J.; “Just-‐in-‐time” McGraw-‐Hill; 1993.
-‐ Parra Guerrero, Francisca; “Gestión de stocks” Esic Editorial; 1996
BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA
-‐ Suárez Suárez, A.S.; “Decisiones óptimas de inversión y financiación en la empresa” Editorial Pirámide; 1993.
-‐ Womack, James. P; Joones, Daniel T and Roos, Daniel; “The machine that changed the world: The story of lean production”; HarperBusiness; 1991.