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N ALTO PORCENTAJE DE NUESTRO TEJIDO EMPRESARIAL seencuentra formado por compañías controladas y diri-gidas por familias, de hecho, si acotamos la visión a

las pequeñas y medianas empresas, se trata de su práctica tota-lidad. Es la lógica consecuencia de un sistema de mercado enel que permanentemente surgen nuevas iniciativas que con eltiempo derivan en empresas de mayor o menor fortuna,empresas que continúan bajo el control de uno o varios miem-bros de la saga familiar inaugurada por el fundador-empren-dedor. Antiguamente se heredaba el oficio del abuelo y delpadre, dedicándose el nieto a la misma labor profesional.Hoy se heredan empresas, lo que no quiere decir que se

La incorporación de un buen talento a la empresa paracubrir una necesidad real no debe rechazarse por sucondición de miembro de la familia; simplementedebemos estar seguros de que acertamos en la elección.No perderemos clientes porque el director comercial seahijo del presidente, sino porque no desempeñe eficaz y profesionalmente las labores que tiene asignadas.

gobierno

Francisco Negreira del Ríoy Jesús Negreira del Río

El

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U

de la empresafamiliar:

cómo jugar al golfy ganar al ajedrez

herede la profesión de gestor de dichos negocios. La fami-lia crece, y en la administración de la empresa estaránimplicados sólo un parte de los descendientes, al igual quecrece un árbol y las ramas más gruesas sustentan y llevan alas otras.

En calidad de dueña, la familia tiene la obligación de pro-porcionar a la empresa la mejor gestión y administraciónposible. De la misma forma, la empresa debe satisfacer losintereses de sus accionistas, es decir, de los miembros de lafamilia. Esto sólo será posible bajo una máxima: si queremosque perviva y se desarrolle, la empresa debe primar sobre lafamilia. En palabras de Peter Drucker, la palabra determi-nante en empresa familiar no debe ser “familiar”, tiene queser “empresa”. Las ramas grandes, las pequeñas, las hojas,las raíces… sirven al árbol, no al revés.

Este enfoque, sin embargo, podría llevarnos a considerarla empresa familiar como empresa, sin más. No sería correc-to. La familia, tanto en el compromiso personal y patrimo-nial que proyecta en la empresa, como en el empuje catali-zador que en muchas ocasiones aporta quién actúa como“emprendedor”, ha desempeñado, desempeña y desempe-ñará un papel fundamental. Será éste el quid de la cuestión:cómo puede la familia ayudar a que la empresa sea gestio-nada de la mejor forma posible, al tiempo que dicha inter-vención no se traduce en una injerencia contraproducentepara la marcha del negocio.

El mercado exige profesionalización y en la empresa fami-liar ésta ha de ser doble: profesionalización de la empresa y pro-fesionalización de la familia. Éstas serán las claves del éxito.Esta profesionalización exigirá la existencia de órganos degobierno competentes en ambas instituciones. Y esta com-petencia implicará la necesidad de contar con las personas ade-cuadas. En las páginas siguientes presentamos dos herra-mientas que creemos que pueden ayudar en este proceso demejora del desempeño en la empresa y en la familia.

La primera herramienta, “La matriz del buen gobierno”,permitirá hacer un diagnóstico acerca de la calidad o bondaddel gobierno de la empresa. Con la segunda matriz, “El table-ro de ajedrez: sitúe sus fichas”, el empresario podrá refle-xionar acerca de la idoneidad de los distintos miembros desu familia para ocupar puestos de relevancia en los órganosde gobierno empresariales y familiares.

La profesionalización de la empresa:la matriz del buen gobiernoDefinimos el buen gobierno como “la búsqueda de una ópti-ma armonía entre la competencia profesional de los direc-tivos y un adecuado funcionamiento de los órganos degobierno de la compañía, que permitirá extraer la quin-

taesencia de los trabajadores”. Es muy importante que losempresarios puedan revisar la calidad del gobierno y admi-nistración de su empresa, sólo después podrán realizar losajustes necesarios para lograr mejoras significativas.

Pensemos en un barco donde el patrón de pesca, ademásde sus atribuciones directas, dedica parte de su tiempo a tra-bajar en la sala de máquinas. De igual manera el mecánicopasa la mitad del día en el puente. Parece evidente que lascosas no podrán funcionar como debieran, ni aún estandoante el mejor patrón de pesca de todo el litoral y el más pres-tigioso mecánico naval. Imagínese el resultado si la medio-cridad profesional fuera la característica más sobresalienteen el currículum de nuestros dos amigos…

La matriz del buen gobierno es una herramienta para eldiagnóstico de la situación en la compañía. En ella se com-binan los dos aspectos referidos: la competencia profesionalde los directivos y el adecuado funcionamiento de los órga-nos de gobierno.

Verticalmente medimos la competencia profesional denuestros directivos, es decir, su capacidad para detectar cam-bios en el mercado y aprovechar oportunidades, para innovar,para que la gente que dependa de ellos esté motivada y den lomejor de sí mismos en el trabajo, etc. El responsable de “audi-tar” su organización tendrá que hacerse las siguientes preguntaspara situar a su empresa en este eje de abscisas: ¿quiénes sonmis directivos claves?, ¿cuáles son sus puntos fuertes?, ¿y losdébiles? y ¿cuál es el balance que hago de ellos? Estas cuestio-nes giran en torno a si cada uno de ellos, considerado indivi-dualmente, es una persona capaz en el desarrollo de las tareasque tienen que acometer, es decir, ¿es capaz de cumplir con lasresponsabilidades que le hemos asignado?

Horizontalmente medimos la capacidad de la organiza-ción para aprovechar el trabajo de los directivos, para no crearproblemas (es importantísimo no crear problemas, reflexionesobre ello) y para ayudar allí donde sea necesario y en elmomento necesario. Ello incluye y muestra si tenemosconstituidos y funcionando como deben órganos como el con-sejo de administración, si tenemos una estructura organi-zativa que permita aprovechar al máximo los recursos de laempresa, si está definido quién decide sobre qué temas y aquién competen las principales responsabilidades, si existecomunicación entre las diferentes personas y departamen-tos. En definitiva, si la gente que conforma la empresa fun-ciona como un todo común.

Veamos, por tanto, las posibilidades que ofrece la com-binación de estos factores en la matriz. Son cuatro los cua-drantes posibles, tal como podemos observar en el recuadro“La matriz del buen gobierno”.

Jugando al golfEs la situación óptima; contamos con unos directivos altamentecompetentes, que saben lo que tienen que hacer y están pre-parados para ello. Además la organización de la empresa lespone las cosas fáciles o, por lo menos, no se las complica. Dis-frute, pero protéjase del sol con cremas e hidrátese con agua;

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El gob ie rno de la empresa fami l ia r : cómo jugar a l go l f y ganar a l a jedrez

Francisco Negreira del Río es profesor de Dirección de Empre-sas en la Escuela de Negocios Caixanova. Jesús Negreira del Ríoes profesor de Dirección Comercial y Márketing en la Escuela deNegocios Caixanova.

más eficaz de desperdiciar recursos?) en definitiva, tendre-mos un peligro muy grande de morirnos de sed, aunque nolo detectemos hasta que el estado de deshidratación esté, des-graciadamente, muy avanzado. Tenemos que mejorar, conla máxima urgencia, la calidad de nuestros cuadros directi-vos: ¿capacitándolos? ¿sustituyéndolos? Deberá sopesartodas las posibilidades y optar por aquélla que le proporcio-ne unos mejores resultados conjuntos.

En el corredor de la muerteSólo hay una cosa peor que estar en este cuadrante, y es noser consciente de ello. Estamos en condición de desastre segu-ro y total a no ser que de forma inmediata apliquemos reme-dios de urgencia. Si aún no nos hemos muerto como empre-sa, es porque somos el único supermercado del pueblo (y lógi-camente venderemos comida igualmente), tenemos la dis-tribución exclusiva de un producto muy fuerte en el mercado(por ejemplo, somos los únicos distribuidores de Coca-Colaen la provincia), o gozamos de las ventajas que suponen eltener un determinado monopolio. En cualquier caso tengaclaro que a poco que la “mano invisible” de Adam Smithempiece a hacer efecto, comenzarán los problemas de super-vivencia para nuestra empresa.

Esta matriz debe usarse como herramienta de diagnósti-co, el empresario debe contestar de forma sincera y meditada(lo contrario sería como mentir al médico sobre los síntomasde nuestra enfermedad; lo raro sería curarnos) a las siguien-tes preguntas:• ¿En qué cuadrante se encuentra su organización?• ¿En qué cuadrante le gustaría estar? (sólo hay una res-

puesta correcta).• ¿Qué piensa hacer al respecto?

El tablero de ajedrez: sitúe sus fichasLa familia, a igual que la empresa, necesita una estructurade gobierno con gente capaz al frente que la haga eficaz. Así

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El gob ie rno de la empresa fami l ia r : cómo jugar a l go l f y ganar a l a jedrez

está en una buena situación interna, pero el mercado, lacompetencia, está presto a complicarnos la vida. Hay que estaral acecho para que no nos cojan desprevenidos.

Descendiendo por el Amazonas en canoaSi nos encontramos en esta situación, acabaremos teniendoproblemas, si es que no los tenemos ya. Tenemos buenosremeros, pero desorganizados y en cuanto lleguemos a losrápidos del río (y llegaremos, las cosas se complicarán) laorganización no estará preparada para ello y no sabremos diri-gir la canoa por el cauce debido, no lograremos aprovecharel potencial de nuestros “marineros”. Si queremos afrontarlos tramos complejos con las máximas garantías, será obli-gado nombrar a un guía que dirija al resto y decida qué haceren cada momento, destinar a un grupo a la proa paraaumentar la maniobrabilidad, motivar al resto de remerospara que proporcionen el máximo empuje... es decir, tendráque nombrar responsables y asignar responsabilidadessobre las cuestiones vitales. Al igual que la gestión de unaempresa, el descenso del Amazonas en canoa es una activi-dad de equipo, donde todos los tripulantes de la balsa remany mueven su cuerpo de forma coordinada. Debe trabajar lacoordinación y gestión del equipo que conforma su organi-zación. Es, sin duda, la segunda mejor situación posible.

EspejismoNos encontramos subidos a lomos de nuestro camello reco-rriendo el desierto y vemos un oasis, pero éste no es más queun espejismo. Tenemos un buen funcionamiento interno,es decir, estamos bien organizados y además trabajamosmucho (damos por hecho que una baja competencia de nues-tros directivos significa que tienen un bajo nivel de desem-peño, pero que por lo menos se esfuerzan). Por ello, creemosque es suficiente y entramos en una fase de autocompla-cencia, creamos falsas expectativas. Actuaremos de espaldasal mercado, confundiremos el trabajo con los logros, nosesforzaremos duro en las cosas equivocadas (e incluso a veceslas haremos correctamente, pero ¿conoce alguna otra forma

La matriz del buen gobierno

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Funcionamiento de los órganos de gobierno

Descendiendo por el Amazonasen canoa

Jugando al golf

En el corredor de la muerte Espejismo

Deficiente Óptimo

Alta

Baja