El diseño organizativo como ventaja competitiva

en la era DigitalDiciembre de 2015

Este documento está en construcción.

Permanentemente.

2

Índice

01 Definición del problema: el reto ..................................................................................... 3

02 Antecedentes ....................................................................................................................... 5

03 Examen de solución de alto nivel .................................................................................. 7

04 Detalles de la solución ...................................................................................................... 8

Fase 1: Fijar las bases ....................................................................................................... 9

Fase 2: Alimentar el Sistema ........................................................................................ 10

Fase 3: Ofrecer Alto Rendimiento ................................................................................. 11

Sostenibilidad de Nuestro Ecosistema .......................................................................12

05 La vía rápida al diseño organizativo ............................................................................13

06 Cómo podemos ayudarle ................................................................................................14

“La transformación digital es más un reto de gestión que tecnológico”

Centrarse solamente en la tecnología es una perspectiva de miras cortas que provoca frustración cuando se aplican los cambios a una estructura de configuración industrial.

La tecnología y las herramientas digitales están en el epicentro de los cambios evolutivos que suceden en las experiencias de los clientes. Sin duda alguna, la im-plantación de plataformas digitales es un requisito bá-sico para ganar en el campo de las estrategias de mer-cado. Sin embargo, tendemos a pasar por alto el hecho de que, en última instancia, la transformación digital sucede, o no, en el nivel organizativo. Por así decirlo, dado que las organizaciones buscan llevar a la práctica un modelo de negocio, si dicho modelo cambia, también lo hace el diseño organizativo. Pero ¿se produce real-mente dicho cambio? La respuesta, desgraciadamente, es no.

La mayoría de las empresas tienden a heredar un orga-

nigrama que estaba bien diseñado para hacer frente a retos del pasado. El enfoque institucional, que consiste en dar por hecho que el diseño clásico es el adecuado, oculta la realidad de una organización diseñada para la era industrial en la que los procedimientos operativos standard (SOP), representados mediante casillas, es-

taban perfectamente preparados para aprovechar las oportunidades y hacer frente a los retos de forma alta-mente eficiente.

Sin embargo, tal como la producción en masa, la escala y la previsibilidad se desvanecen actualmente, también lo hace la eficiencia del diseño organizativo. Las carac-terísticas esenciales de la era digital no son captadas por un modelo lineal descendente. El empoderamiento frente a la jerarquía, las capacidades frente a la descrip-ción del puesto de trabajo, son moneda corriente en las denominadas empresas digitales. El modelo se ha roto.

El diseño organizativo es la nueva ventaja competitiva. En un modelo industrial de éxito pero rígido, introducir una nueva forma de trabajar produjo pequeños cambios graduales. Al extenderse la globalización a finales de los noventa, la subordinación múltiple y las unidades de negocio transfronterizas crecieron en industrias com-petidoras como una curiosa novedad, pero acabaron por afianzarse como el nuevo producto básico, genera-lizado en todo el mundo.

3

01 Definición del problema: el reto

Diseño organizativo de la era industrial

Empoderamiento frente a jerarquía

Fuente: DMP

Fuente: DMP

Creemos que el enfoque adecuado de la Transforma-ción Digital comienza por evaluar el impacto de la tec-nología sobre la cadena de valor de la empresa (desin-termediación). Comprender el punto de partida lleva a conformar la estrategia adecuada y medir el progreso a través de los indicadores clave del rendimiento ade-cuados. No obstante, el objetivo solamente se alcanza al nivel organizativo. Ahí radica la importancia del diseño organizativo.

El diseño organizativo según Digital Migration Partners se dirige a responder a tres preguntas básicas para fun-cionar de forma eficiente en la nueva era digital:

Con este análisis bien meditado y documentado no pre-tendemos escribir un artículo científico, sino poner las bases para una nueva metodología dirigida a guiar a las empresas a través de esta fase del proceso de transfor-mación digital. Estamos muy interesados en basar nues-

tras ideas y recomendaciones en trabajos científicos, así como en otros trabajos pertinentes, publicados desde los años setenta hasta la actualidad, pero ahondando también en el contenido científico. Y, por supuesto, nos basamos en nuestra propia experiencia y criterios.

Creemos en organizaciones que son creadas para du-rar mucho tiempo. Como dice James P. Carse, hay dos tipos de juegos: “Uno podría denominarse finito; el otro, infinito. Los juegos finitos son las contiendas de la vida diaria, se juegan para ganarlos, en cuyo momento fina-lizan. Pero los juegos infinitos son más misteriosos. El objetivo no es ganar, sino asegurarse de que el juego continúa. Las reglas, los límites, incluso los participan-tes pueden cambiar - siempre que no se permita que el juego acabe”.

“La era digital está abriendo la oportunidad de establecer el

diseño organizativo de la empresa como una ventaja competitiva

sostenible, tal como la política de precios, la calidad del producto o

la atención al cliente”.

4

Cómo dirigirCómo trabajar Cómo organizar

“El diseño organizativo, concebido como la elaboración de formas y modos de trabajo organizativos, es un tema de gran importancia en el pensamiento y práctica de la gestión. Diseñar y rediseñar

organizaciones es una actividad fundamental de los gestores que

está adquiriendo una importancia significativa a lo largo del tiempo”.

La llamada transformación digital entraña cambios asociados con la aplicación de la tecnología digital a todos los aspectos de la gestión de una organización, así como a los rápidos cambios en las costumbres que adoptan los clientes. De acuerdo con los pioneros de la transformación digital Lankshear y Knobel (2008), podemos reconocer que los individuos y las organiza-ciones pasan por un proceso de alfabetización que de-sarrolla progresivamente una utilización eficaz de las capacidades digitales y sus consecuencias. Concreta-mente, transitan por tres fases principales.

Competencia digital: Se establece la base del sistema, que toca una amplia gama de temas e incluye la dife-renciación de los diferentes niveles de habilidad, desde un reconocimiento visual básico hasta planteamientos más desarrollados, evaluadores y conceptuales.

Uso digital: Se produce un uso inteligente de las com-petencias digitales en diversas situaciones de negocios. Implica utilizar herramientas digitales para buscar, en-contrar y procesar información y desarrollar después una solución que aborde la tarea o problema.

Transformación digital: Los usos digitales que han sido desarrollados facilitan la innovación y la creatividad y es-timulan cambios significativos en el entorno de trabajo.

Alcanzar esta última fase significa que la organización, de forma intrínseca, puede gestionar cuestiones em-

presariales en una competencia concreta, a través de diferentes niveles de innovación, y no limitarse a refor-zar y apoyar los métodos tradicionales. Para consolidar una plataforma digital eficiente, los cambios organizati-vos deben incluir el progreso tecnológico. Podría decir-se que uno no puede funcionar sin el otro.

En las publicaciones científicas y profesionales sobre diseño organizativo, se han desarrollado tres pers-pectivas diferentes en el proceso de diseño: una ra-cional, una dialogal y una pragmática (Visscher y Viss-cher-Voermann, 2010).

En el enfoque racional, el diseño de organización es considerado como la construcción de un anteproyecto que recoja las características estructurales de las orga-nizaciones. Tradicionalmente, estas características es-tructurales hacían referencia a la estructura oficial de la organización (p.ej., la división del trabajo en funciones, la distribución de tareas, responsabilidades y supervi-sión de esas funciones y la creación de mecanismos jerárquicos y laterales para coordinarlas e integrarlas) (Mintzberg, 1979; Harris y Raviv, 2002).

El enfoque dialogal concibe las organizaciones como sistemas políticos; se supone que las estructuras deben servir los intereses de la gente que tiene poder sobre los recursos de los que la organización depende más (Hickson et al., 1971; Pfeffer, 1981; Mintzberg, 1983). El di-seño es primariamente un proceso de construcción de consensos o compromisos sobre una forma organizati-va dentro de una coalición dominante determinada y su proceso de toma de decisiones. En dicho proceso puede ocurrir que no se explore todo el espacio donde se en-cuentran el problema y su solución, pues los espacios que son incompatibles con los intereses de la coalición dominante son dejados de lado.

Por último, el enfoque pragmático trata de absorber la complejidad mientras que los otros dos simplemente la rechazan.

5

02 Antecedentes

Este contexto supone que las situaciones de diseño tie-nen una naturaleza compleja (Rittel, 1972; Rittel y Webber, 1973), lo que significa que son únicas, ambiguas y difíciles de definir inequívocamente. Además, abarcan más que las simples características estructurales de la organización.

En nuestra práctica empresarial, durante los últimos cin-co años hemos abordado cuestiones que encajan en di-ferentes contextos organizativos. Existe una variedad de taxonomías adicionales respecto a los procesos de toma de decisiones (análisis organizativo). Estamos dispuestos a aplicar algunos de ellos con el fin de comprender total-mente la cultura organizativa y ajustar nuestra evalua-ción y acciones en consonancia (Anarquías organizadas, Actores racionales, Dependencia de recursos, etc.).

Los enfoques racional, dialógico y pragmático del pro-ceso de diseño tienen perspectivas diferentes del objeto

y del proceso de diseño e identifican diferentes aspectos del proceso de diseño como fundamentales. No obstan-te, nuestra percepción esencial es que solamente una organización bien diseñada con todos los elementos de diseño actuando de forma coordinada puede conseguir una transformación radical.

Mientras que la tecnología ha tenido un impacto sobre la cadena de valor de gran número de empresas a tra-vés de la desintermediación, los gestores y equipos que han descuidado los cambios organizativos que debían abarcar los cambios tecnológicos han fallado en gene-ral. Nuestro objetivo es ayudar a las organizaciones a desarrollar las pasarelas adecuadas para alcanzar la fase de transformación digital de forma eficaz y con el menor número posible de interrupciones, de forma que consigan sus objetivos empresariales.

6

La revolución digital tiene un papel preeminente en el proceso de la construcción de organizaciones de alto rendimiento.

“La digitalización se ha vuelto omnipresente y representa un

proceso obligatorio que contribuye decisivamente a garantizar

la supervivencia de cualquier organización en el mercado”.

Las organizaciones de prácticamente todos los sectores de actividad económica que no incorporen satisfactoria-mente el nuevo modelo de empresa verán disminuir sig-nificativamente su eficiencia y capacidad de aprendizaje, por lo que languidecerán y acabarán por desaparecer. Todas las capacidades derivadas del nuevo ecosistema digital ayudan, por tanto, a las organizaciones e indivi-duos a ser más eficientes y competitivos y pueden ser consideradas un motor económico determinante.

Curiosamente, la tecnología es la principal portado-ra que facilita el cambio, si bien la migración digital no puede ser realizada y completada si las empresas no construyen la plataforma organizativa adecuada. Existen pruebas crecientes basadas en la experiencia empresarial y en la investigación académica que mues-tran que los avances tecnológicos, por sí mismos, no

son suficientes para generar una transición adecuada. La llamada migración digital es un producto comple-jo, resultado del despliegue de las últimas tecnologías combinado con variables organizativas fundamentales. Implica definir una buena estrategia organizativa, dise-ñar la estructura y el conjunto de procesos adecuados para apoyarla, establecer el sistema de competencias apropiado, asignar puestos significativos y contratar a los individuos adecuados para los mismos, proporcio-nando los incentivos oportunos para obtener los com-portamientos deseados. En un mercado altamente di-námico sólo sobrevivirán las estructuras más flexibles.

Según nuestra experiencia, la mayor parte de las em-presas tienden a centrarse solamente en la tecnolo-gía para justificar el proceso de migración digital. Con frecuencia descuidan o asignan un papel secundario a las variables organizativas y psicosociales que en últi-ma instancia contribuyen al éxito de la mayoría de las iniciativas empresariales. Algunas de dichas variables son, entre otras, la rapidez, transparencia, autonomía, eficiencia y esfuerzo, que funcionan como principios de acción principales. Lo que se necesita, esencialmente, es enfocar y gestionar esos cambios profundos provo-cados por las nuevas tecnologías digitales en el lugar de trabajo, aplicando teorías y principios científicos con-ductuales para hacer que las organizaciones sean más eficientes y de alto rendimiento.

7

03 Examen de solución de alto nivel

“La proliferación y adopción de tecnologías digitales por las organizaciones no es suficiente

para garantizar el éxito”.

Inspirada por el modelo del científico-profesional, nues-tra práctica empresarial se basa en dos principios fun-damentales. El primero asume que las empresas de éxito están básicamente apoyadas por organizaciones saludables y coherentes. El segundo implica que la tecnología es una parte fundamental de la actividad empresarial, cuya eficiencia y aplicabilidad están de-terminadas principalmente por la forma como la orga-nización está diseñada.

En cuanto tales, las empresas necesitan un marco orga-nizativo consistente en un conjunto de estructuras, pro-cesos, sistemas de recompensas y prácticas personales que creen un esquema de comportamiento capaz de con-sumar la estrategia empresarial y los objetivos relaciona-dos con la misma. La digitalización ha afectado profunda-mente la arquitectura organizativa y, por tanto, su diseño.

La organización no es meramente un fin en sí misma, sino un vehículo para llevar a cabo las tareas estratégi-cas de la empresa. Así pues, debemos concluir que ges-tionando y controlando expresamente políticas y pro-cesos de diseño organizativo podemos influir de forma eficaz en el comportamiento de los empleados dentro de este nuevo entorno digital.

8

04 Detalles de la solución

En esta fase preliminar, las empresas intentan sentar los elementos fundacionales que ayudan a dar paso a una transición significativa, desde el clásico entorno or-ganizativo hasta otro mucho más digitalizado.

Este proceso no suele comenzar desde cero, dado que prácticamente todas las organizaciones tienen, por de-fecto, elementos de diseño en marcha siendo conside-rados la mayoría de ellos como funcionales y bien in-tegrados porque de no ser así la organización como tal habría colapsado sin lograr sus objetivos.

En DMP tratamos de conseguir ventaja de esos elemen-tos destacados que gozan de buena salud para facili-

tar la consolidación digital a la vez que corregimos la debilidad manifiesta en otras áreas organizativas de la empresa (por ejemplo: gerentes, departamentos que no necesitan funcionar a tanta velocidad, procesos).

Basándonos en nuestra propia experiencia profesional, así como en las investigaciones académicas y cientí-ficas más actuales (se explican más ampliamente en nuestras cinco fuentes del saber), hemos definido cinco dimensiones iniciales de organización que las empre-sas deben desarrollar y vincular. Son de naturaleza di-námica y están en continua evolución; se superponen y su impacto es mutuo, pero hay que elaborarlas por separado para impulsar la eficiencia organizativa.

9

FASE 1 FIJAR LAS BASES

No se puede culminar con éxito ningún cambio organizativo sin encuadrarlo en la denominada cultura organizativa. Este concepto puede describirse como un conjunto de valores, creencias y presunciones que comparten las personas que forman parte de una organización, que dirige la interpretación y la acción definiendo lo que es

una conducta apropiada en diferentes situaciones. Se ha comprobado que la cultura organizativa influye sobre importantes resultados de organización, entre ellos el cambio y la adaptación a nuevas situaciones. Definir bien cuál es la misión/propósito y desarrollar una identidad apropiada son pilares fundamentales de esta fase.

Para apoyar las dimensiones organizativas críticas que hemos descrito, las empresas necesitan construir un contexto de capacidades que los individuos deben poseer. Llamamos a esto un modelo de competencias. Normalmente, este puente organizativo se construye en torno a un conjunto de dimensiones de conductas que constituye la base para la eficiencia laboral y para el desarrollo profesional. Son las que asientan las bases para saber cómo han de comportarse las personas en una organización para la consecución de los objetivos.

Las competencias ofrecen al menos tres beneficios fundamentales: claridad, dado que fijan expectativas claras sobre los valores y comportamientos que los individuos deben mostrar; consistencia, porque proporcionan un

marco y un lenguaje integrados y compartidos para desarrollar y ejecutar las estrategias corporativas; y, en último lugar, conectividad, pues aportan parámetros esenciales para muchos de los procesos de recursos humanos. En este contexto, la digitalización ha generado la necesidad de estar cualificado y utilizar un nuevo conjunto de competencias individuales que, en última instancia, garanticen la supervivencia de la organización. Los ya agotados conjuntos de competencias que inspiraban la forma de desempeñar el trabajo en el pasado deben ser reemplazados. Por una parte, se está desarrollando una nueva generación de capacidades fundamentales en el mercado, mientras que por otra, existen otras series de competencias avanzadas relacionadas con la industria en particular que es preciso abordar.

La adquisición sistemática de habilidades, conceptos y actitudes que tienen como resultado un mejor rendimiento se ha vuelto algo fundamental en el entorno digital. Un elevado porcentaje de personas en puestos de dirección y con funciones rutinarias, forman parte de lo que hemos denominado nativos digitales: no están totalmente versados en todas las tareas digitales necesarias para desempeñar el puesto de trabajo eficazmente. Nuestra experiencia profesional nos indica que merece la pena formar a estos individuos en las capacidades digitales porque se traduce en un aumento de las ventas netas y de la rentabilidad bruta por empleado. La formación proporciona grandes beneficios para la organización y para los empleados, pues incrementa el valor de esta. Además, incluso los individuos que conocemos como nativos digitales necesitan la actualización de la formación

continua, ya que la tecnología produce cambios profundos y rápidos en el mercado.

No obstante, la formación para el desarrollo de habilidades digitales no deja de ser una visión limitada en lo que respecta al desarrollo del talento porque el éxito en la era digital requiere un nuevo conjunto de capacidades (fundamentales y avanzadas), tales como la autonomía o el intercambio de conocimientos. Estos temas pueden y deben ser enseñados. El progreso que se evidencia junto con el desarrollo de capacidades queda patente cuando el aprendizaje es empírico, con procesos debidamente desarrollados.

Hemos sido testigos de cómo muchas organizaciones usan la formación y desarrollo con más frecuencia como una forma de atraer y retener a sus mejores empleados.

Comprender y dar forma a cultura organizativa

Construir y aplicar el sistema de competencias

Educar y formar individuos

Una vez que los elementos fundacionales han sido sen-tados, la organización tiene que dar un paso más ejecu-tando y potenciando algunos procesos sistémicos que alentarán el esfuerzo de digitalización. Esta fase impli-

ca habitualmente cambios significativos que profun-dizarán en todas las capacidades digitales que deben emerger para superar gradualmente los componentes del modelo de negocio clásico.

10

La transformación digital va directamente al núcleo de la comunicación y la toma de decisiones. Aunque estas dos dimensiones no reflejan la misma realidad, se solapan y pueden ser consideradas lados complementarios en cualquier organización. Así pues, los avances tecnológicos hacen que tanto el contacto interpersonal como las acciones para la resolución de problemas sean más ágiles y robustos. La interconectividad presenta una

forma completamente nueva de encontrar soluciones consideradas satisfactorias para alcanzar objetivos de organización. Por tanto, el uso de herramientas digitales bien adaptadas encaminadas al intercambio de datos, conocimiento o gestión de proyectos son esenciales para los equipos de rápida adaptación. Stack, Trello, Geckoboard, Evernote o Box, entre otros, son buenos ejemplos.

La forma en que las actividades se dirigen a la consecución de los objetivos y fines organizativos encarna lo que conocemos como estructura organizativa. Permite asignar responsabilidades de diferentes funciones y procesos a diferentes entidades (p.ej., sucursal, departamento, grupo de trabajo, individual). Siguiendo este enfoque, las organizaciones pueden ser estructuradas de muchas formas diferentes, dependiendo de sus objetivos. Así, la estructura determinará la forma en que funciona y realiza su trabajo.

La digitalización está cambiando radicalmente las bases sobre las que se asientan los procedimientos operativos standard. Así, las organizaciones expuestas al nuevo paradigma de negocios suelen necesitar una modificación de su estructura. Librar a las organizaciones de jerarquías innecesarias previamente centradas en el intercambio de información suele ser un primer abordaje. Articular modos más flexibles de organizar con el fin de satisfacer el ritmo del mercado se traduce en empresas de rápida transformación convertidas en organizaciones que lideran proyectos frente a las preferencias de servicios.

Establecer un flujo adecuado de comunicación y toma de decisiones

Concebir y desplegar la estructura organizativa adecuada

A la vez que se establece el conjunto de competencias necesarias para desempeñar adecuadamente un puesto de trabajo, las organizaciones necesitan adaptar sus políticas de contratación al nuevo entorno. La forma de llegar a candidatos adecuados así como las políticas y herramientas

de selección han cambiado significativamente y deben ser gestionadas de forma fluida por los profesionales. Recomendamos nuevas formas de identificar y escoger a los candidatos idóneos para cubrir los puestos creados a partir de este nuevo conjunto de competencias.

La gente con perfiles profesionales y personales diferentes que procede de entornos diferentes de trabajo no responderá de la misma forma a las recompensas tradicionales. Para obtener y mantener estos nuevos comportamientos deseables, deberán utilizarse refuerzos tanto extrínsecos como intrínsecos. Se ha demostrado de forma explícita que algunas de las recompensas

tradicionales utilizadas en el ambiente clásico de organización no sólo son ineficaces, sino que acaban por perjudicar la dinámica de trabajo. Es importante construir nuevos sistemas de recompensas que alinee los objetivos del empleado con los de la organización, en particular con políticas de regulación de salarios, ascensos, primas, reparto de beneficios, opciones sobre acciones, etc.

La evaluación del desempeño laboral cambia sustancialmente en el entorno digital. El proceso por el que se comparan las conductas y los resultados laborales de individuos o grupos con las expectativas del puesto sigue patrones diferentes. La evaluación del desempeño laboral que se concebía como una herramienta frecuentemente usada para tomar decisiones sobre ascensos y compensaciones debe ser reestructurada a la vista de las

nuevas demandas en los puestos de trabajo y del sistema de competencias Somos plenamente conscientes de la importancia que ha adquirido realizar adecuadamente una nueva generación de evaluaciones del desempeño laboral. Tal como se puede comprobar en múltiples ámbitos, no sólo eleva la moral de los empleados sino que también funciona como una herramienta de retención que permite evitar una rotación indeseada.

Introducir una política de contratación de talento

Elaborar un sistema de recompensas

Realizar una evaluación constructiva del desempeño

FASE 2 ALIMENTAR EL SISTEMA

La última fase de nuestro proceso implica la construcción de una organización digital de alto rendimiento. Para ha-cerlo, necesitaremos completar una serie de pasos que ya han sido expuestos anteriormente. En resumen, este tipo de organizaciones contará un diseño específico y bien de-finido, integrado por personas que posean una serie de ta-lentos y capacidades, vinculados y comprometidos con un propósito común, que muestren habitualmente gran voca-ción de colaborar e innovar, lo que produciría resultados superiores. Además, el liderazgo no se confiere a un solo

individuo, sino que asumen varios miembros, según la ne-cesidad de cada momento. Por último, este tipo de organi-zaciones tienen buenos métodos para resolver conflictos de forma eficaz, de forma que no se conviertan en una ba-rrera para alcanzar los objetivos del equipo. En conjunto, la organización digital de alto rendimiento es considerada como una entidad que aprovecha al máximo las capaci-dades digitales para conseguir sus objetivos. Eficiencia, transparencia, compromiso, agilidad y autonomía parecen ser conceptos esenciales para alcanzar este objetivo.

11

La satisfacción laboral refleja la valoración global que los empleados hacen sobre su trabajo, en particular sus emociones, comportamientos y actitudes hacia su experiencia de trabajo. Esta variable tiene una gran utilidad práctica para las organizaciones que planean o están llevando a cabo la transición hacia un ecosistema digital. En este sentido, la satisfacción laboral está estrechamente vinculada a los resultados laborales clave tales como el rendimiento, el absentismo o la rotación de empleados. Dando un paso adelante, el compromiso con el puesto de trabajo se define como un estado de ánimo

positivo y satisfactorio relacionado con el trabajo y que se caracteriza por la energía, la dedicación y la asimilación. En esencia, el compromiso con el puesto de trabajo capta la manera en la que los empleados perciben su trabajo. Hasta donde la investigación y nuestra propia experiencia práctica han revelado, los empleados comprometidos son sumamente enérgicos y autoeficaces e influyen sobre los acontecimientos que afectan a sus vidas y sobre otros. El compromiso se relaciona con los resultados finales tales como el rendimiento en el puesto de trabajo, la satisfacción del cliente y las rentas.

Las organizaciones, especialmente las que se hallan inmersas en un proceso de transición, deben gestionar el progreso de la carrera profesional de sus miembros y su éxito en cada fase de desarrollo. En un entorno caracterizado por cambios tecnológicos y organizativos constantes y generalizados, las empresas deben definir y gestionar las transiciones laborales para que

los individuos avancen y puedan alcanzar objetivos empresariales. Conforme la jerarquía va desapareciendo, se hace necesario diseñar y aplicar nuevas formas de recompensar. Mientras que el salario y las primas prevalecerán en el tiempo bajo formas diferentes, los empleados adoptarán nuevos indicadores clave del rendimiento para mostrar su satisfacción y éxito interior.

Las organizaciones están integradas por individuos pero también por grupos, tanto formales como informales. La interacción entre los individuos de un grupo y los procesos pertinentes, tales como formar opiniones y actitudes y establecer bucles de feedback para recibir comentarios y adaptaciones tienen un potente impacto en el funcionamiento de una organización. En nuestra práctica profesional hemos visto lo que suponen las

dinámicas de equipo, las redes de contactos sociales y los intermediarios sociales (R. Burt), que favorecen esas interacciones, para el rendimiento de una organización. Las organizaciones apoyan el uso de equipos porque los equipos pueden realizar una mayor cantidad de trabajo que los individuos aislados y porque los resultados colectivos de un grupo pueden producir resultados de mayor calidad.

Reforzar la satisfacción en el puesto de trabajo y el compromiso con el mismo

Planificar un buen desarrollo de la trayectoria profesional

Estimular dinámicas de grupo y redes de contactos positivas

El liderazgo organizativo no es un rasgo estático relacionado exclusivamente con el papel del denominado líder. Hemos observado como en las organizaciones digitales prevalece un modelo de liderazgo que incorpora cuatro variables que interactúan: líder, seguidores, tiempo y situación, cuya dinámica modela la cultura de la organización y su crecimiento sostenido del rendimiento. En un contexto de flujos rápidos de información, mayor transparencia y agendas de poder más visibles entender el poder y la política de una empresa resultan esencial

para elaborar el enfoque adecuado al transformar la organización. La misma solución no es aplicable a todas las empresas.

Es mucho más recomendable hacer la transición de un modelo de liderazgo transaccional a otro transformacional en el que los principios conductuales, tales como la autoconciencia, la ética interiorizada, el procesamiento de información equilibrado y las relaciones sociales transparentes moldeen los comportamientos tanto de los líderes como de los seguidores.

Reforzar el liderazgo positivo y gestionar el poder y la política

FASE 3 OFRECER ALTO RENDIMIENTO

Incorporar el diseño digital en su organización creará una ventaja competitiva. Hemos mostrado en detalle cómo conseguir una transformación digital significativa y sin fisuras desde un punto de vista organizativo.

Siempre que su arquitectura organizativa esté diseña-da para hacerla sostenible, contribuirá en gran medida al éxito financiero de su empresa. Según nuestra ex-periencia, el indicador clave del rendimiento definitivo para la transformación digital no es otro que el flujo de caja. La evidencia empírica, no obstante, demuestra que sólo un selecto grupo de organizaciones está dando pa-sos para incorporar la sostenibilidad en sus prácticas empresariales básicas.

“El proceso de avanzar hacia una marco digital consistente

debe desarrollarse de modo que impregne todos los elementos de

diseño organizativo y tenga la capacidad de convertirse en una

parte sustancial del mismo”.

Según lo que establecen la práctica profesional y dife-rentes líneas de investigación (nota al pie), conseguir un ecosistema funcionalmente sostenible es un producto de tres variables que podemos ayudarle a controlar du-rante y después del proceso de transición.

12

La digitalización representa un nuevo paradigma de negocio. Como tal, parece imprescindible que se integren axiomas digitales en las declaraciones de valores, finalidad y misión de la empresa. De la misma forma, debemos destacar el principio organizativo según el cual aunque sea necesario para las empresas desarrollar sus principios orgánicos de organización, no basta con

tenerlos. Deben dar fruto y llegar a ser evidentes, más que nunca, dado que la digitalización introduce nuevas normas, tales como la transparencia y la conectividad, que hacen más evidente la necesidad de interiorizarlas intensamente. Basándose en el nuevo paradigma de negocio, la inconsistencia trae habitualmente consigo efectos indeseados.

La gestión estratégica de los actores se ha convertido en esencial para el éxito de prácticamente cualquier sociedad. A las empresas funcionan mejor cuando incorporan a todos los actores en el desarrollo y aplicación de los valores esenciales y misión de la empresa para alcanzar su objetivo. El nuevo modelo asume un concepto amplio para los actores,

estableciendo que todos asumen responsabilidades en el proceso de generar beneficios para la organización y hacer posible su continuidad en el mercado. La digitalización proporciona un marco que hace necesario que todos los actores se comprometan con ella, ya sean inversores, clientes, empleados, proveedores o incluso comunidades o asociaciones gubernamentales.

Declaraciones de valores, finalidad y misión de la empresa

Gestión estratégica de los actores

Por último, los diferentes elementos de diseño organizativo resultan esenciales para cambiar la cultura de una empresa. Reconocemos que el verdadero valor de la sostenibilidad solo se reconoce cuando se incorpora a la cultura de una organización. En el entorno digital, la capacidad de identificar oportunidades e innovar nuevos procesos no sólo requiere que todos los actores entiendan qué es sostenibilidad y la pongan en práctica, también

existe la necesidad imperiosa de que los componentes fundamentales de la organización impulsen y apoyen el cambio. Para avanzar, tomamos, entre otros, los cinco elementos desarrollados por el profesor Jay Galbraith (esto es, Estrategia, Estructura, Procesos, Personas y Recompensas) y trabajamos con ellos para facilitar la transición y mantener los cambios.

Personas, procesos y estructura

La promoción de una cultura del bienestar está estrechamente relacionada con importantes resultados organizativos, tales como la productividad, la salud física y psicológica y la conservación de los empleados. Estos cambios positivos en el bienestar individual y en el compromiso de los empleados ayudan a engordar otras mejoras en el bienestar y compromiso, lo que cierra un

círculo virtuoso de la organización. Mejorar el perfil de la salud organizativa y el bienestar psicológico, en su sentido más amplio (diseño del lugar de trabajo, alimentos saludables, más vacaciones, horarios de trabajo flexibles) contribuye significativamente a aumentar la eficacia personal y, por tanto, afecta positivamente a múltiples parámetros del rendimiento laboral.

Ampliar la salud y bienestar laborales

SOSTENIBILIDAD DE NUESTRO ECOSISTEMA

Recomendamos a las empresas que establezcan las políticas y herramientas con las que sus administrado-res adquirirían habilidades con el fin de configurar las decisiones y comportamientos de sus organizaciones.

Como ya se ha dicho, las organizaciones que son intrín-secamente disfuncionales y mal planteadas no conse-guirán un rendimiento optimizado sea cual sea su nivel

de digitalización. Por el contrario, las empresas con bases organizativas sólidas asimilarán el proceso de transición de forma más fácil y rápida optimizando sus recursos, tanto humanos como financieros. Siguiendo estos criterios, hemos organizado este proceso en tres fases básicas construidas en torno a trece dimensiones fundamentales.

13

05 La vía rápida al diseño organizativo

Ayudamos a su organización a elaborar y hacer rea-lidad el diseño adecuado que pondrá las bases para hacer que la transición sea posible. Lo hacemos com-binando diferentes perspectivas que tienen una sólida base comercial y académica o científica. En otras pala-bras, respondemos a las tres preguntas fundamentales:

1 Analizamos en profundidad la configuración estruc-tural de las organizaciones. Hemos desarrollado un modelo para interpretar diferentes culturas organi-zativas aplicando diferentes marcos basados en la experiencia académica, la evolución comparativa y nuestra experiencia profesional. Esta primera fase permite adaptar recomendaciones.

2 Analizamos los patrones de liderazgo. Lo hacemos desde una perspectiva multinivel (individuos, equi-pos y departamentos clave) para determinar la posi-ble brecha hacia un liderazgo transformacional.

3 Definimos las capacidades adecuadas (no solamen-te las habilidades técnicas) que son necesarias para triunfar en la industria. Hemos estado especialmen-te activos en esta área de intervención, respondien-do a una demanda creciente en el mercado. Los ya agotados conjuntos de competencias que inspiraban el desempeño laboral en el pasado deben ser reem-plazados por una nueva generación de capacidades

que hemos definido según nuestras investigaciones y práctica profesional.

4 Hemos desarrollado programas de formación de primer nivel que abordan las necesidades organi-zativas digitales de diferentes sectores y áreas de negocio funcionales. Como era de esperar, hemos constatado que muchas empresas están usando la formación y el desarrollo como una forma de atraer y conservar a sus mejores empleados.

5 Desarrollamos y aplicamos programas de efica-cia de equipos para que las organizaciones puedan organizar de modo efectivo sus recursos humanos para alcanzar sus objetivos, particularmente en en-tornos digitales y situaciones de transición.

6 Le ayudamos a concebir, aplicar y realizar un segui-miento de este proceso para mantener a largo plazo las capacidades digitales y garantizarlas hasta el punto en que se conviertan en parte intrínseca de sus operaciones diarias.

En Digital Migration Partners trabajamos de forma efi-ciente [entregando con periodicidad semanal] y acom-pañamos a nuestros clientes aplicando diferentes metodologías y marcos. Creemos en la comunicación transparente y eficiente. Estructuramos nuestra partici-pación en tres fases (Cómo hay que trabajar; Cómo hay que organizar; Cómo hay que dirigir) y no tardamos más de 12 semanas en finalizar nuestro diseño organizativo.

Si necesita ayuda, háganoslo saber.

Alberto Díaz Javier Blanch

14

06 Cómo podemos ayudarle

Cómo dirigirCómo trabajar Cómo organizar

James P. Carse (1985), Finite and Infinite Games, a vision of life as play and possibility

Harris, M. and Raviv, A. (2002), “Organization design”, Management Science, Vol. 48 No. 7, pp. 852-65.

Hickson, D.J., Hinings, C.R., Lee, C.A., Schneck, R.E. and Pennings, J.M. (1971), “A strategic contingencies’ theory of intra organizational power”, Administrative Science Quarterly, Vol. 16 No. 2, pp. 216-29.

Lankshear, C., & Knobel, M. (2008). Digital literacies: Concepts, policies and practices (Vol. 30). Peter Lang.

Mintzberg, H. (1979), The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Frederic Laloux (2014), Reinventing organizations, A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness

Mintzberg, H. (1983), Power In and Around Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Amy C. Edmondson (2012), Teaming, how organizations learn, innovate and compete in the Knowledge economy

Pfeffer, J. (1978), Organizational Design, AHM Publishing, Arlington Heights, IL.

Brian J. Robertson (2015), Holacracy, the new management system for rapidly changing the world

Rittel, H.W.J. (1972), “On the planning crisis: systems analysis of the first and second generation”, Bedrifts Okonomen, Vol. 8, pp. 309-96.

Nathan Furr and Jeff Dyer (2014), The innovator’s method, bringing the lean start up into your organization

Rittel, H.W.J. and Webber, M.M. (1973), “Dilemmas in a general theory of planning”, Policy Sciences, Vol. 4, pp. 155-69.

Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg (2014), How Google works

Salim Ismail (2014), Exponential organizations, why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours

Visscher, K., & Visscher-Voerman, J. (2010). Organizational design approaches in management consulting. Management Decision, 48(5), 713-731.

Ahn, M. J. y Ettner, L. W. (2014). Are leadership values different across generations? A comparative leadership analysis of CEOs v. MBAs 0. Journal of Management Development, 33(10), 977-990.

Antino, M., Gil-Rodríguez, F., Rodríguez-Muñoz, A., Borzillo, S. y Black, M. (2014). Evaluating positive leadership: Pilot study on the psychometric properties of a reduced version of the positive leadership assessment scale. Revista de Psicología Social, 29(3), 589-608.

Avolio, B. J., Luthans, F. y Walumbwa, F. O. (2004). Authentic leadership: Theory building for veritable sustained performance. Lincoln: The Gallup Leadership Institute.

Bono, J.E. y Judge, T.A. (2004). Personality and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901-910.

Cameron, K. S. (2012). Positive leadership: Strategies for extraordinary performance. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.

Cameron, K. (2013). Practicing positive leadership: Tools and techniques that create extraordinary results. Berrett-Koehler Publishers.

Cameron, K. y Plews, E. (2012). Positive leadership in action: Applications of POS by Jim Mallozzi, CEO, prudential real estate and relocation. Organizational Dynamics, 41(2), 99-105.

Donaldson, S. I. y Ko, I. (2010). Positive organizational psychology, behavior, and scholarship: A review of the emerging literature and evidence base. Journal of Positive Psychology: Dedicated to Furthering Research and Promoting Good Practice, 5, 177-191.

Elshout, R., Scherp, E. y van, d. F. (2013). Understanding the link between leadership style, employee satisfaction, and absenteeism: A mixed methods design study in a mental health care institution. Neuropsychiatric Disease and Treatment, 9 

15

Referencias

Keevy, Z. y Perumal, J. (2014). Promoting transformational leadership practices of retail managers. Journal of Management Development.

Kelloway, E.K., Weigand, H. McKee, M.C. y Das, H. (2013). Positive Leadership and Employee Well-Being. Journal of Leadership & Organizational Studies, 20(1), 107-117.

Nielsen, K., Randall, R. y Christensen, K. B. (2010). Does training managers enhance the effects of implementing team-working? A longitudinal, mixed methods field study. Human Relations, 63(11), 1719-1741. 

Parris, D. L. y Peachey, J. W. (2013). A systematic literature review of servant leadership theory in organizational contexts. Journal of Business Ethics, 113(3),

Reid,Wilbur A., I.,II, West, G. R. B., Winston, B. E. y Wood, J. (2014). An instrument to measure level 5 leadership. Journal of Leadership Studies, 8(1), 17-32.

Schynsa, B. y Schilling, J. (2014). How bad are the effects of bad leaders? A meta- analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138–158.

Searle, T.P. y Barbuto, J.E., Jr. (2013) A Multilevel Framework: Expanding and Bridging Micro and Macro Levels of Positive Behavior With Leadership.

Journal of Leadership and Organizational Studies, XX(X) 1 –13.

Senge, P. M. (2014). The dance of change: The challenges to sustaining momentum in a learning organization. Crown Business.

Tafvelin, S., Armelius, K. y Westerberg, K. (2011). Toward understanding the direct and indirect effects of transformational leadership on well-being: A longitudinal

Youssef-Morgan, C.M. y Luthans, F. (2013). Positive leadership: Meaning and application across cultures. Organizational Dynamics, 42, 198-208.

16

Digital Migration Partners es una consultora de transformación digital y diseño organiza-cional que desarrolla su labor de asesoramiento y seguimiento desde el punto de vista de Negocio, Tecnología y Organización. Convencidos de que la transformación digital es una

estrategia y no un objetivo, nuestra labor es conseguir que las empresas aumenten la pro-ductividad de sus operaciones, incrementen su valor como compañía y garanticen

su supervivencia en un entorno de negocio cada vez más incierto.

Nacida en 2010 y formada por un equipo con un sólido conocimiento de gestión de negocio y digital, Digital Migration Partners está integrada en diferentes redes académicas y profesio-nales como, entre otras, Adigital e ISDI y se encuentra entre las 15 consultoras de referencia

en diseño organizacional del mundo según la consultora especializada August.

Contactowww.digitalmpartners.com

@digmigpartners

+34 91 192 40 57

Madrid C/ San Lorenzo 11

C.P. 28004

Barcelona C/ Diputació 37

C.P. 08014

Para más información office@digitalmpartners.com

Copyright © 2016 Digital Migration Partners S.L.