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El Desarrollo Organizacional en la Industria Automotriz Mexicana en el
clúster del centro occidente de México
Universidad del Valle de Atemajac
Francisco Ernesto Navarrete Báez
Tel: (33) 3134 0800 ext. 1876
Capítulo: Procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional
Durango, Durango, a 21 de abril, 2015.
Universidad Juárez del Estado de Durango.
El Desarrollo Organizacional en la Industria Automotriz Mexicana en el
clúster del centro occidente de México
Resumen
Este trabajo es la continuación del presentado hace un año sobre los distintos
procesos de adaptación sobre sus cambios organizacionales que han tenido que
hacer tres ensambladoras de automóviles ubicados en la región centro occidente
del país, debido al crecimiento exponencial que ha tenido este sector en los
últimos años. En esta ocasión se continuarán entrevistando a los directivos
encargados directos del desarrollo organizacional de dichas empresas, en la cual
se les pregunta acerca de sus prácticas para mantener en buen nivel el capital
intelectual, estructural y relacional, el tipo de liderazgo que se ejerce, y los
principales problemas actuales que tienen que afrontar como unidad de
negocios.Se destaca de manera general qué iniciativas están emprendiendo y
cómo alentar a su personal, a través de un coaching, el crecimiento y la
capacitación para seguir laborando y no incrementar la rotación de personal
debido a la alta demanda en estos puestos de trabajo.
Palabras clave: Industria automotriz, Cambio Organizacional, Reclutamiento y
Selección de Personal
Introducción
La industria automotriz ha tenido un gran crecimiento a nivel mundial en los
últimos cinco años, despuntando después de la crisis financiera vivida en el 2008,
caracterizada principalmente al colapso de la burbuja inmobiliaria, ocurrida a
finales del 2007 y que se denominó crisis de las hipotecas Subprime(Rallo, 2008),
que se define como una desconfianza crediticia, en la cual, los deudores no tienen
la posibilidad de hacer sus pagos y ponerse al corriente de los mismos (Weisbrot,
et al., 2008).
Esto llevó a que, primeramente golpeara fuertemente al sistema financiero de
Estados Unidos y después hacia todo el mundo, en especial en España,
provocando así una crisis de liquidez y alimentaria mundial.
La política monetaria fue una flexibilización de la misma, a través de la inyección
de liquidez y la baja de los tipos de interés. Por ejemplo, La Reserva Federal
Estadounidense, La Fed, Además de proveer liquidez, para reducir el impacto de
la crisis financiera sobre el crecimiento, bajó su tipo directriz de tasa, pasando del
6% a principios de 2007 al 0,5% a finales de 2008(FED, 2014).
Todo esto llevó a tener un pacto muy grande en la industria automotriz. Al no
haber liquidez, la colocación y venta de automóviles cayó drásticamente. De tener
unas ventas totales a nivel mundial de 71 mil millones de dólares (MMD) en el
2007, pasó a 65 MMD, una caída del más del 10%; elevada, si consideramos que
los años anteriores habían tenido un crecimiento sostenido. Reflejándose por
consiguiente en cuanto a volumen de vehículos totales producidos, tuvo un
decremento en el 2008 con respecto al año anterior del -3.5%, quedando con un
volumen final de 70,729,696 unidades producidas (OICA, 2014).
Cientos de miles de automóviles no pudieron ser colocados oportunamente, lo
que llevó a reducir los volúmenes de producción por parte de las ensambladoras
ubicadas alrededor del mundo, hasta que nuevamente la liquidez, y la posibilidad
de adquirir un automóvil nuevo fuera posible. Este incremento sólo se dio en el
2009-2010, apoyado fuertemente con las políticas públicas internacionales de
apoyar la venta de bienes a través de la inyección de liquidez (FED, 2014).
De esta manera se pudo empezar a recuperar la producción y venta de
automóviles a nivel mundial, y a llevar nuevamente a posicionar a este rubro como
uno de los principales motores de la economía a nivel mundial, y desde luego para
México.
A través de este contexto, y ante el crecimiento exponencial que tienen los
fabricantes de automóviles, el objetivo de esta investigación es conocer, a través
de tres entrevistas a directivos de tres grandes fabricantes de automóviles en
México, cómo es en sí el proceso del desarrollo organizacional que se de en sus
compañías, y que en cierta manera es el reflejo de la empresa automotriz
mexicana, además de conocer qué liderazgo se ejerce y qué prácticas se
desarrollan para mantener el capital intelectual y relacional en buen nivel.
Por lo tanto, se hace la siguiente pregunta de investigación: ¿cómo el desarrollo
organizacional que se impone en tres grandes fabricantes de automóviles en
México, a través del liderazgo, colabora en acrecentar el capital intelectual y
relacional de la misma, para hacer frente a los retos del mercado actual?
Industria automotriz mexicana
Actualmente la Industria automotriz mexicana ha tenido un crecimiento muy fuerte
en los últimos cinco años, de producir 2.3 millones en el 2010, a llegar a producir
3.2 millones de unidades en el 2014, un incremento de 900 mil unidades, lo que
representa un 37.4% de incremento en sólo cuatro años(OICA, 2014).
La gráfica 1 muestra el detalle de los últimos años, y en donde además se puede
apreciar el descenso en la producción del año del 2009, debido a la crisis
mundialpreviamente señalada, y el impacto en este giro (AMIA, 2015).
Gráfica 1. Producción total de vehículos automotriz en México
Fuente: Desarrollo propio basado en AMIA 2015, OICA 2014.
Actualmente este sector representa el 4% del PIB nacional, y el 20% del total de la
producción manufacturera del país (INEGI, 2015).
En cuanto al valor de la producción automotriz por estado, la gráfica 2 nos muestra
un gran avance del 2013 al 2014, lo lidera el Estado de Guanajuato con 71.9%,
esto debido a la incorporación reciente de las ensambladoras Honda y Mazda;
seguido por Aguascalientes con 36.3%, en el cual repercute los distintos
proveedores que aún se están instalando para abastecer a la nueva Nissan; San
Luis Potosí con un 4.3% y Jalisco con 1.8%, con la incorporación de nuevas
plantas de autopartes, ubicadas principalmente en Lagos de Moreno (AM, 2015).
2,167,944
1,561,052
2,342,282
2,681,050
3,001,814 3,052,395
3,219,786
1,400,000
1,900,000
2,400,000
2,900,000
3,400,000
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
También vemos algunos decrementos del mismo, principalmente en los Estados
de Sonora y Veracruz.
Gráfica 2. Valor agregado de la producción automotriz por estado. 2007-2014
Fuente: Diario AM. 2015
La exportación de vehículos ha sido un factor determinante para que esta
industria haya despuntado, se considera que más del 75% de la producción
nacional es de exportación (INEGI, 2015), la tabla 1 muestra el detalle de las
exportaciones de vehículos ligeros por región. Destacando Estados Unidos con el
68% del gran total, casi un 14% más con respecto al año 2013; le sigue, muy
lejano, la región de Latinoamérica con casi el 13%, con los principales destinos
como Brasil, Argentina, Colombia y Perú; un 18% menor al 2013, principalmente
por el tope de envíos, que impuso unilateralmente Brasil, a los automóviles hechos
en México. En tercer lugar está Canadá con el 8%, el destino que más creció
proporcionalmente con un 37%, y se destaca un buen incremento a la región de
ASIA (45% más), destino con poco crecimiento en los años anteriores y que
cuenta con alta competencia (AMIA, 2015).
Tabla 1. Destino de exportación de automóviles 2013-2014
Región de
destino
ENE – DIC Cambio Participación
2013 2014 % 2013 2014
EE.UU. 1,646,950 1,875,575 13.9% 68.0% 71.0%
Canadá 194,851 267,371 37.2% 8.0% 10.1%
Latinoamérica 307,581 249,705 -18.8% 12.7% 9.4%
Asia 87,528 127,171 45.3% 3.6% 4.8%
Europa 144,120 98,184 -31.9% 5.9% 3.7%
África 8,066 1,954 -75.8% 0.3% 0.1%
Otros 33,988 22,927 -32.5% 1.4% 0.9%
Exportación
Total 2,423,084 2,642,887 9.1% 100.0% 100.0%
Fuente: AMIA 2015.
A nivel mundial, México ascendió un lugar de los países con mayor producción de
automóviles, de ser el 8ª. En el 2013, pasó a ser el 7º. (Ver gráfica 3). Para el año
pasado. Nuevamente China es el mayor productor con más de una cuarta parte de
la producción mundial (26%), Estados Unidos se mantiene como el segundo
(13.1%). Haciendo notar que Canadá volvió a descender del 8ª. Ahora hasta el
10ª. Con 2.6%(OICA, 2014), considerándolo como socio comercial dentro del
TLCAN.
Gráfica 3. Ranking mundial de productores de automóviles 20141
Fuente: Desarrollo propio basado en OICA (2015)
En cuanto a personal ocupado, este rubro también ha tenido un gran incremento
en los últimos cinco años. Al aumentar el volumen de producción y ventas se han
necesitado, además de mayor capacidad productiva instalada, mayor personal que
lo pueda desarrollar e ir incrementando.
La gráfica 4 muestra el personal ocupado del 2007 al 2014. Estos números
incluyen a todo el personal involucrado en la producción automotriz, desde
ensambladores de automóviles, hasta proveedores del primero, segundo y tercer
nivel, del periodo comprendido del 2007 al 2014, en el cual también se observa el
decremento en el año 2009, fruto de la crisis mundial financiera (INEGI, 2015).
Según la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), se estima que
en el año 2015 se puede llegar a una cifra superior a los 700 mil empleados(AMIA,
2015).
1Datos al cierre del Q3 del 2014 (N.E.)
26.0%
13.1%
11.2%
6.8%
5.2%
4.2%
3.7%
3.5%
2.8%
2.6%
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0%
China
USA
Japan
Germany
South Korea
India
Mexico
Brazil
Spain
Canada
Gráfica 3. Personal ocupado en la Industria Automotriz Mexicana 2007-2014
Fuente: Desarrollo propio basado en AMIA e INEGI 2015
Capital Intelectual, Estructural y Relacional
Como parte fundamental del desarrollo organizacional, es fortalecer el capital
intelectual, estructural y relacional de la misma, ya que el personal es el pilar de la
misma(Guizar, 2012).
Bajo este enfoque organizacional, entendemos que el Capital Humano, donde se
estudian las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro
de la empresa aporta a ésta, llevándonos a la formación activos individuales, e
intransferibles. El Capital Estructura, de acuerdo a Malone (2004),se entiende
como todo el entramado físico de infraestructura que hace posible el desarrollo
del trabajo en la empresa, así como la integración de sus miembros en ella, y la
facilitación de sus tareas mediante las tecnologías adecuadas. Incluyendo
además a la metodología y la gestión de la organización que también forman parte
del capital estructural(Guizar, 2012). Considerados también como activos propios
474,304
403,452 387,608
445,782
500,808
550,039
614,060
669,935
300,000
350,000
400,000
450,000
500,000
550,000
600,000
650,000
700,000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
de la empresa. Finalmente, el Capital Relacional, se refiere a los posibles clientes
a los que va dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta
(cartera de clientes, listas establecidas, clientes internos indirectos, etc.), y la
relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas, acreedores, etc.); los procesos de
organización, producción o comercialización del producto, conocidas también
como estrategias de cara al logro(Malone, 2004).
Liderazgo
Por liderazgo se entiende como el proceso de influencia de líderes y seguidores
para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio (Mendoza,
2013). Toda influencia que se tenga sobre el empleado para cumplir los objetivos
así alcanzar las metas establecidas (Schlemenson, 2002).
Daft (2006) habla de una relación de influencia entre los líderes y
sus seguidores, en este caso empresarial, mediante la cual las dos partes
pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que
comparten, es decir, hay mutuo acuerdo entre ambas partes y tienen presentes
qué resultados se esperan (Daft, 2006).
De ahí se deriva el concepto de coaching. Que propone mejorar las relaciones
laborales encausadas para un mejor desarrollo del ser más que el de tener de la
persona (Vilallonga, 2005). En el cual se propicia a que el empleado aflore su
capacidad de entusiasmo, de creatividad y de adhesión libre y voluntaria a los
objetivos de la empresa.
Es por ello, que el liderazgo, a través del coaching, toma un papel fundamental
pues debe ser efectivo para lograr el propósito de influir en el personal y de esta
manera se logren los objetivos planteados (Mendoza, 2013).
La propuesta de Vilallonga (2005, p. 47), es que el buen coaching contenga una
retroalimentación sincera, un análisis de la situación compartido jefe-subordinado,
a través de un plan de acción concreto y una evaluación de resultados
previamente programados y conocidos por ambas partes, siempre enfocados en ir
buscando el bien del empleado.
Es ahí que el estilo de liderazgo deba influir fuertemente en los resultados de
cumplimientos de objetivos, ya que si no se da adecuadamente, como se señaló,
propiciará, en primera instancia malos resultados de desempeño, y que conlleva a
una fricción jefe-subordinado (Schlemenson, 2002).
La mayoría de los directivos esperan de sus empleados una promoción y
desarrollo de los mismos, una amplia experiencia laboral previa y en la empresa,
que se les dé una buena remuneración y reconocimiento, pero a la vez
proporcionen flexibilidad en su trabajo, y que a través de una constante
capacitación logren tener una buena formación personal, además de un buen
balance entre vida y trabajo (Vilallonga, 2005).
Metodología
Para la continuación de este estudio, se volvió a hacer una entrevista
semiestructurada, en la cual se proponen una serie de preguntas, pero el
entrevistado tiene la libertad de explicitarse como mejor se sienta y conozca del
tema. Fue dirigida a los directivos encargados del área de desarrollo
organizacional de estas tres ensambladoras de automóviles; basándonos en tres
preguntas abiertas: 1) qué prácticas se desarrollan para mantener el capital
intelectual, estructural y relacional en buen nivel; 2) qué tipo de liderazgo se ejerce
en la empresa; y 3) cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan
actualmente. De esta forma, la parte de plantearse como pregunta abierta, permite
la libre expresión de profundizar en las características específicas de los
entrevistados. Por lo tanto, arroja una mayor libertad y flexibilidad en la obtención
de información (Hernández-Sampieri, 2010).
Estas empresas están ubicadas en Jalisco, San Luis Potosí y Aguascalientes, en
el denominado clúster automotriz del Bajío (zona centro occidente). Si
consideramos que hay 10 fabricantes de automóviles distintos en el país (que
incluyen distintos campi), y se han entrevistado a tres de éstos, nos da una
muestra representativa del 33%, por lo que la confiabilidad de los resultados
encontrados es alta (Hernández, 2010).
Es importante hacer mención que en el 2013 se contactó por primera vez a estos
directivos con la intención de saber cómo han visto el crecimiento de su empresa a
partir de la firma del TLCAN, aprovechando que se había cumplido 20 años de su
firma, además de saber cómo estabas organizados en sí y cuáles eran las
amenazas y oportunidades que percibían en ese momento. Por lo que ahora se
ahondó más en aspectos de liderazgo y capital intelectual y relacional, y
considerar los problemas vigentes que se tienen ante un inminente crecimiento
exponencial que anteriormente se revisó.
Las entrevistas se hicieron en un solo evento, previo contacto, vía telefónica. Se
tomaron las ideas principales, y se recalcó en aquellas que se tuvieran dudas. Las
entrevistas tuvieron en promedio 15 minutos de duración.
Cabe mencionar que las empresas ubicadas en Jalisco y San Luis Potosí se
entrevistó a la misma persona de hace un año. Para el caso de la empresa
ubicada en Aguascalientes se entrevistó al nuevo director de esta área, ya que el
anterior había sido promovido a otro puesto de trabajo. Pero éste último tenía
conocimiento de lo anterior y se pudo dar cierta continuidad a este ejercicio.
Resultados
El primer entrevistado fue al directivo de la empresa ubicada en Jalisco, y nos
comentó, sobre la primera pregunta relacionada al proceso de fortalecimiento del
capital intelectual, estructural y relacional de su empresa para mantenerlos en
buen nivel,que el primer paso es de hacerse de un buen capital intelectual, lo que
es básico el reclutamiento y selección de personal.
Aunque toma más tiempo, pero es necesario para contratar a la persona idónea
en el puesto de trabajo; pero esto no se lleva a cabo si no hay una buena
organización interna, por lo que la empresa ha implementado varias herramientas
para lograrlo, como la descripción de puestos detallados. El relacional, está muy
ligado a sus clientes externos, pero que son de la misma empresa, es decir, están
muy cercanos a las necesidades que éstos requieren, como son los distribuidores
generales tanto en México, Estados Unidos y Brasil (principales clientes).
Teniendo reuniones diarias en las cuales se ven las necesidades a cubrir,
principalmente en los modelos y colores de automóviles que requieren. Manejando
varios indicadores en donde se miden principalmente niveles de entregas versus
programa.
La segunda pregunta, que se refiere al tipo de liderazgo que se maneja, nos
comentó que usan la filosofía oriental en donde no hay diferencias en la jerarquía
interna, todos en la planta se visten igual (usan un overol y cachucha), directivos,
gerentes, supervisores, obreros, pero también personal de oficina.
Aunque cada quien sabe los rangos que hay, existe mucho respeto por todos los
niveles. Se les entrena adecuadamente para saber qué actividades hay. Existen
manuales de procedimiento a detalle y constantemente actualizados que indican
qué hacer y cómo, por lo que están muy tipificados todos los puestos de trabajo. El
trabajo, en cierta forma, es muy rutinario y no hay muchas variantes.
Se hace una promoción constante a los trabajadores, cuando se crea alguna
vacante, ya sea por crecimiento o por que la persona se separó de la empresa, se
promueve internamente. Difícilmente se selecciona alguien externo para cubrirla.
Este proceso de promoción interna es una forma de motivarlos para hacer su
trabajo cada día mejor, nos corroboraron
Y por último, nos comentaron que los principales problemas que afrontan
actualmente son que el personal que tienen no está suficientemente capacitado.
Una de sus políticas es contratar a gente sin poseer una licenciatura. Muchos de
sus empleados la terminan ya laborando, pero no es requisito para ingresar, ni
para escalar puestos.
Con el propósito de equidad que antes se mencionó, pero esta situación ha
ocasionado que haya ciertas lagunas en conocimiento. Aunque el programa de
capacitación que se maneja es muy amplio, y abarca áreas muy específicas, han
notado que no es suficiente y produce ciertas fallas, principalmente
administrativas. Se calcula que se pudiera hacer el trabajo en menos tiempo si se
contara con los conocimientos y habilidades adecuados.
Lo que se está haciendo ahora es poder contratar personal con un nivel educativo
un poco más elevado, o con cierta experiencia previa para recortar el tiempo de
aprendizaje, aunque esto rompa un poco con el esquema de formación integral de
la persona a través del desarrollo laboral. Su rotación de personal es mínima, por
lo que pueden implementar esta política.
La segunda empresa nos contestó que sus prácticas sobre el capital humano, es
contratar a gente con experiencia previa. Mínimo 5 años comprobados en su área.
Esto hace que la curva de aprendizaje en el nuevo puesto de trabajo sea más
breve y puedan adaptarse fácilmente a las cambiantes demandas del mercado.
Se hace una rigurosa selección y reclutamiento del personal. Por donde está
ubicada la empresa hay mucha oferta de personal, principalmente en el área de
metal mecánica, ya que la zona cuenta con más 30 empresas muy sólidas de gran
tamaño en este giro.
Además de la experiencia previa que se necesita, el perfil del contratado está
orientado al trabajo en equipo y hacia la flexibilidad de labores, esto ha hecho que
la estructura relacional sea fuerte y duradera. Que es una característica muy
propia de esta planta ensambladora, comparada con otras hermanas ubicadas en
otros estados. Por los modelos de carros que ahí se ensamblan, necesitan de una
flexibilidad muy grande ya que compiten muy fuerte en el sector de los
subcompactos. Esto los ha podido posicionar como líderes en el mercado nacional
de ventas de los modelos que ahí se fabrican.
El liderazgo que se ejerce es muy fuerte. El ejemplo es el principal indicador de
que las cosas deben hacerse bien, a tiempo y en forma. Se basa en el
reconocimiento a la persona, tomando en cuenta principalmente la experiencia
profesional que tiene y los logros que va teniendo a través del tiempo, en base a
un programa de actividades a cumplir. El personal sabe qué hacer y cuándo debe
cumplirlo. Los directivos generan un entorno laboral propicio para que los
trabajadores puedan hacer su trabajo adecuadamente.
Por último nos respondieron que los principales problemas que actualmente
tienen son que hay mucha presión interna del corporativo, ya que en esa empresa
se produce un modelo insignia y que tiene alta competencia, como se había
mencionado, y que un objetivo es no perder el liderato de ventas a nivel nacional.
Por lo que el personal, de todos los niveles, trabaja con mucha presión, y a veces
muchas horas demás, lo que está generando fatiga corporal y principalmente
mental.
Aunque el ambiente es agradable, y se dan todas las facilidades para que se lleve
a cabo, además que los salarios que se otorgan están por arriba de la media de la
ciudad, la presión es constante y pudiera desencadenar en rotación de personal,
más ahora que muchas plantas automotrices y de autopartes se están instalado
en la región, pudiera darse una rotación de personal que afectaría
considerablemente las operaciones de la misma.
Finalmente entrevistamos a la tercera empresa. El directivo entrevistado fue
contactado por primera vez para esta segunda entrega. Pero, tanto la empresa,
como el entrevistador pudieron contextualizarlo en esta dinámica de entrevistas.
En algunos casos, mencionó los mismos puntos que la hecha el año pasado. Por
lo que se omitirán para no ser reiterativos. Expondremos sólo los puntos concretos
y los que el directivo haya recalcado.
Para la primera pregunta se resalta que tiene un personal altamente capacitado.
Que ha sido reclutado con mucho cuidado, y que está orientado a una fuerte
experiencia laboral y al trabajo flexible. Para ello reclutan gente de todas partes de
la república Mexicana para poderse hacer del mejor personal disponible. Pasan
por riguroso escrutinio para ser contratados. Después se les capacita
ampliamente, y que por lo regular es en el extranjero, para que conozcan a fondo
sus labores. La planta tiene una filosofía oriental de trabajo, que se proyecta día a
día a través de las actividades intergrupales que se desarrollan (por ejemplo,
hacen ejercicio dos veces al día, parando totalmente actividades). Esto hace que
se consolide el capital intelectual y el estructural.
En cuanto al capital relacional, han hecho crecer la planta al doble, para llegar a
hacer la planta más grande del país y de las más grandes de Latino América, y en
donde se producen uno de cada cuatros carros hechos en México.
El liderazgo que se ejerce es de tipo oriental, ejecutando el coaching empresarial,
en el cual se desarrollan las competencias laborales basadas en planes de acción
programados y bien estructurados. La experiencia de la persona es siempre
reconocida, esto hace que el trabajador sea cada día más competitivo y logre
puntualmente sus objetivos. Esto se ha venido desarrollando a través de todos los
niveles jerárquicos de la empresa.
Por último, nos describieron los principales problemas que se tienen actualmente
es que han tenido que contratar a más de tres mil empelados nuevos, aunados a
otros nueve mil que se han creado a través desus proveedores, tanto de primer y
segundo nivel, lo que les ha dificultado encontrar el perfil adecuado. La urgencia
de cubrir las vacantes le ha propiciado a no completar el perfil adecuado en todas
sus aristas.
El principal hueco es el idioma inglés. Un número considerable de ingenieros y
técnicos no tienen un suficiente inglés para realizar sus actividades diarias; como
son el leer manuales, instrucciones de operación o correos electrónicos de
proveedores y clientes, y esto ha retrasado la operación en cierta medida. Se está
trabajando con las instituciones educativas de la zona para que se refuerce este
aprendizaje en sus egresados, y que incluyan mayor contenido en sus clases
diarias sobre este rubro. A la vez, la empresa está dando cursos continuos de
inglés a todos los empleados en distintos niveles como parte de capacitación y
crecimiento, y esto ha podido ir funcionando adecuadamente.
Finalmente, se comentó que otro problema, de tipo externo, es la infraestructura
de la ciudad, que ya no está al día con respecto a las necesidades de la empresa
y de las otras instaladas en la misma. Es necesario ampliar las carreteras y
autopistas. Eficientar el transporte ferroviario, e impulsar el aeropuerto de la zona,
ya que los movimientos generados por el sector industrial en general, ha crecido
exponencialmente en los últimos cinco años, y la infraestructura está quedando
corta. Ya se ha expuesto este problema a los gobiernos locales para que se hagan
más inversión en este sector.
Discusión y Conclusiones
Hemos podido encontrar varias similitudes en las respuestas que nos
proporcionaron los directivos entrevistados de las tres empresas automotrices. En
cuanto a mantener en buen nivel el capital intelectual, los tres coincidieron que es
clave un buen reclutamiento y selección de personal (Guizar, 2012),que incluya
una buena experiencia previa y que el proceso de aprendizaje de nuevas
funciones sea pronto; por lo que el perfil adecuado podrá cubrir con mínimos
elementos adicionales el puesto requerido. Considerando un plan de capacitación
continuo, robusto y constante.
Las reuniones que se tienen en equipo fortalecen el capital estructural, ya sea
para atender la agenda diaria, o bien para la atención adecuada hacia los clientes.
La flexibilidad es parte fundamental que deben tener todos los empleados: esa
capacidad de adaptarse de forma inmediata a los cambios exigidos por el
mercado(Mendoza, 2013).
Los tres directivos entrevistados tienen en mente que los aspectos de incrementar
y fortalecer los capitales intelectual, estructural y relacional de la empresa son
determinantes para seguir creciendo y que sigan siendo atractivos para futuras
inversiones por parte de los corporativos(Malone, 2004).
En aspectos de liderazgo dos empresas, de origen oriental, coinciden en cuanto a
que las jerarquías son y existen en la organización, no deben distinguir a la
persona. Hay un gran respeto por las personas, por lo que se procura su bien, a
través de un crecimiento personal, amplia capacitación y formación y una
adecuada promoción interna, esto coinciden las tres empresas, y en las cuales se
da una fuerte influencia de sus líderes (Mendoza, 2013).
La evaluación de resultados y una retroalimentación justa es parte de sus
prácticas, en las cuales se pongan metas alcanzables y que ambas partes, tanto
jefe como supervisado, las tengan presentes y sean sinceros en sus
evaluaciones(Vilallonga, 2005).
El liderazgo que manejan es de tipo coaching, ya que está basado fuertemente en
la influencia de sus líderes; son ejemplos a seguir para alcanzar sus metas
(Mendoza, 2013), basado en sus relaciones laborales, una retroalimentación justa
sustentada en resultados, y un plan de trabajo adecuado y eficiente (Vilallonga,
2005).
Por último, analizando los principales problemas que enfrentan, se coincide que
son problemas internos, que podríamos llamar debilidades, ya que coinciden un
nivel educativo bajo. Debido principalmente a que no encuentran a las personas
adecuadas para cubrir demasiados puestos de trabajo en poco tiempo. El
crecimiento exponencial expuesto anteriormente en el cual hay que cubrir cientos
de vacantes en pocos meses, aunado a una competencia relativamente alta de
estos puestos de trabajo por otras empresa, no sólo de la industria automotriz,
hacen que el proceso de reclutamiento y selección sea limitado y no el adecuado,
y que los estándares solicitados no se cumplan al 100%. El personal de los
departamentos de recursos humanos debe trabajar a marchar forzadas para cubrir
tanta demanda en poco tiempo. El talento buscado no cubre con los
requerimientos, por lo que se debe completar con un proceso de capacitación
interna muy alto (Schlemenson, 2002).
En general, se percibe una presión interna muy fuerte, ya que dos de las
empresas entrevistadas compiten para ser la número uno en ventas nacionales, y
aportar grandes cantidades a la exportación, principalmente hacia los Estados
Unidos (AMIA, 2015). Esto hace que los empleados den su mejor esfuerzo y que
la flexibilidad de su trabajo y sus procesos estén presentes todo el tiempo; y el
desarrollo de competencias personales debe darse constantemente.
Por último, vislumbran una posible rotación de personal a mediano y largo plazo,
ya que el sector automotriz en México, como se explicó, está creciendo día a día.
En este año se esperan además las inversiones de dos plantas automotrices más:
KIA y Hyundai, ambas de origen coreano, y que han anunciado que se instalarán
en nuestro país, aunado a su cadena de proveedores. Aunque éstas se instalarán
(muy probablemente) en el estado de Nuevo León, será muy llamativo para los
trabajadores con experiencia en el sector automotriz, cambiarse a estas nuevas
empresas, más que están ubicadas en una región altamente industrial muy
atractiva en cuanto a sueldos y calidad de vida (Olvera, 2015).
Las empresas entrevistadas están trabajando, a través de sus departamentos de
personal, en lograr disminuir este impacto a través de políticas internas adecuadas
para mantener a sus trabajadores y que no afecte la dinámica de trabajo que han
venido desarrollando. Principalmente están trabajando en una remuneración
adecuada, capacitación constante y crecimiento interno ((Vilallonga, 2005).
El conocimiento adecuado del idioma inglés, que se mencionó en estas
entrevistas, es un factor muy delicado, ya que todas las negociaciones,
transacciones, manuales, acuerdos y ventas se hacen principalmente en este
idioma. Las empresas automotrices son extranjeras y para poderse comunicar
interna y externamente es sólo a través del idioma inglés.
Un dato sorprendente que publica el índice de aptitudes en Inglés (EF-EPI) en el
2014, mostró que México se encuentra en el lugar número 39 a nivel mundial, por
debajo de Argentina (15), República Dominicana (23), Perú (34), Ecuador (35), e
inclusive Brasil (38), que se consideraba un país renuente a hablar otro idioma que
no fuera el suyo(BBC-Mundo, 2015). Lo que lo pone en una posición muy débil
comparado con otros países de la misma Latino América.
Se recomienda que esto deba plantearse como política pública nacional, no sólo
dejarlo a las empresas que lo remedien a través de la capacitación, sino que el
personal técnico y universitario egrese con un buen nivel de inglés para hacer
frente a las necesidades que el mercado solicite. Esto sólo se podría dar a través
de un cambio global en la currícula académica de los distintos planes de estudio
que se ofrecen, tanto a nivel público como privado.
Como se ha observado, las empresas entrevistadas nos han mostrado que están
trabajando muy duro en mantener su liderazgo en su sector, y que el desarrollo
organizacional es clave para cumplir sus objetivos. Hoy que México se está
considerando la “China” automotriz de América, deberán reforzar para, no sólo
mantener los niveles de producción actuales, sino incrementarlos y atraer mayor
inversión que genere mayor renta y más y mejores empleos.
Este reto no es exclusivo de este sector industrial, el gobierno, en todos sus
niveles, deberá dar todo su apoyo y facilidades para cubrir la futura demanda,
trabajando muy cercano a la academia que apoye, en primera instancia con
personal altamente capacitado, y en segundo dirija y sugiera planes de estudios
acordes a alcanzar una competitividad internacional.
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