El Buen Gobierno en la pyme familiar

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DERECHOS RESERVADOS Primera Edición. Santiago de Compostela, 2011

EDITA: Andavira Editora, S. L. GESTIÓN EDITORIAL: Andavira Editora, S. L. Praza de Mazarelos, 14 - 15701 Santiago de Compostela info@andavira.com

Impreso en: Tórculo Artes Gráficas, S. A.

ISBN: 978– Depósito Legal:

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Índice

Introducción ......................................................... 7

¿Qué es el Gobierno Corporativo? ........................ 7

La Política de Gobierno Corporativo desde una perspectiva académica y su aplicación a las em-presas familiares.................................................... 10

Desventajas de la participación de la propiedad en la gestión del negocio ....................................... 14

Pautas a seguir en el desarrollo del Buen Go-bierno en la pequeña y mediana empresa fami-liar............................................................................ 17

Capítulo 1. Montesquieu y la separación de poderes.................................................................. 21

Capítulo 2. Las claves del Buen Gobierno ......... 35

Cómo conformar un Consejo de Administración activo: estructura, composición y responsabili-dades ...................................................................... 39

¿Cómo dirigir al Director General? La relación entre el Consejo de Administración y la Gerencia 42

Capítulo 3. La protección del accionista............ 55

Los que mandan y los que no están ..................... 56

¿Cómo usar la matriz para tomar decisiones?..... 61

¿Cómo se puede aumentar la implicación emo-cional del accionista?............................................. 63

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¿Cómo se puede aumentar la capacitación ge-rencial? ................................................................... 64

El papel del Consejero Independiente .................. 65

La necesidad de la comunicación y las reunio-nes del Consejo ...................................................... 68

La convocatoria de reunión del Consejo............... 68

¿Con qué periodicidad debe reunirse?................. 69

¿Orden del día? ...................................................... 70

¿Qué información previa hay que dar? ¿Cuándo? 72

¿Cuánto debe durar? ............................................. 72

¿Qué información hay que dar después? ¿A quién? ..................................................................... 73

Capítulo 4. Las obligaciones del accionista en la empresa familiar ............................................... 79

El cliente primero, el accionista después o el jue-go de las máscaras ................................................ 81

La formación en el directivo como exigencia ética 84

Los miembros de la familia propietaria y el tra-bajo en la empresa................................................. 86

¿Qué necesidades tiene la empresa familiar?..... 87

¿Cómo es vista la empresa por parte de la fami-lia?........................................................................... 88

¿Podemos contar con miembros de la familia en nuestras filas? ........................................................ 88

¿Deben tener el mismo tratamiento los familia-res de sangre y los familiares políticos?............... 89

¿Podemos hacer distinción entre generaciones? 89

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¿Debemos limitar las condiciones de acceso exigiendo un determinado currículum vítae? ....... 90

Los salarios de la familia ....................................... 90

La participación de miembros de la familia en otras actividades empresariales ........................... 93

Conclusiones........................................................ 99

Bibliografía ........................................................... 105

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Introducción

¿Qué es el Gobierno Corporativo?

¿Pertenecen las empresas a sus dueños? Sí, por su-puesto. Lo contrario sería negar el motor principal del desarrollo económico en el mundo libre. Existen empresas porque ha habido personas que han arriesgado su patrimonio y puesto todo su empeño en lograr llevar al éxito un proyecto, una idea, un sueño. Sin embargo, una vez convertida esta ilusión en una compañía que da trabajo a decenas, cente-nas de personas y es el sustento de sus familias, que ha llegado a constituir parte misma de la socie-dad en la que opera, que trabaja en simbiosis de in-tereses compartidos con sus proveedores y clien-tes… ¿hasta qué punto estos agentes, los stakehol-ders, no son ya acreedores, junto con los legítimos propietarios, del destino de aquella compañía?

Son acreedores del derecho pero no titulares del mismo. Por ello es necesario armonizar y hacer compatibles la libertad del propietario para actuar, para decidir sobre su empresa, al tiempo que se ga-rantiza que este poder no genera perjuicio y daño en los afectados. De modo paralelo, será necesario promover y asegurar que los empleados y colabora-dores de la empresa no actuarán movidos por sus propios intereses y beneficio personal, sino que lo harán dirigidos por el bien común y el éxito de la

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empresa. En el caso de las empresas familiares un tercer elemento interrelaciona al solaparse con la propiedad y la gestión y caracterizar así la naturaleza propia de esta particular forma de organización em-presarial: la familia. La empresa es para la familia sostén económico, seguridad patrimonial actual y futura, canal de desarrollo profesional y fuente de reconocimiento de los miembros de la familia ante su entorno social y personal. Demasiados intereses cruzados para permitir que el simple devenir de los acontecimientos diarios garantice la cohesión de un ecosistema tan complejo y en continuo cambio.

Gallo (1997) identifica cinco trampas en la empresa familiar: la confusión entre el hecho de ser propie-tario y el de tener capacidad para dirigir, el no se-guir las leyes del mercado, el confundir los lazos de afecto -propios de la familia- con los lazos contrac-tuales -propios de la empresa-, el retrasar la suce-sión y, finalmente, la más peligrosa de todas: el creerse inmunizado ante las trampas anteriores. In-cluso es posible identificar problemas éticos en las empresas familiares relacionados con estas situa-ciones. Es falta de ética el retrasar la sucesión, por el daño que se hace a los sucesores, a otros miem-bros de la familia y de la organización, y por el riesgo en el que se pone la continuidad de la empresa. Es asimismo falta de ética, en la misma línea de razo-namiento, el entregar responsabilidades directivas a personas que no están suficientemente capacitadas, por el daño que con sus incapacidades pueden oca-sionar al bien de los demás. Incluso es posible ir más allá y llevar la exigencia de comportamiento éti-co a quien participa simultáneamente de la doble

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condición de propietario y directivo, pues al no tener que rendir cuentas ante nadie podría caer en situa-ciones de abuso de poder, a las que únicamente su propia conciencia pondrá límite.

Decisiones equivocadas asumidas desde una pro-piedad que no responde ante nada ni ante nadie son reprobables en nuestra cultura. Como lo son actua-ciones por parte de un empleado que obedecen a su propio beneficio e interés individual aún cuando éste es contrario con el objetivo colectivo. Conflicto laten-te entre un propietario, que ha invertido un capital y espera un retorno del mismo, y un gestor, agente en cuyas manos los accionistas han confiado la direc-ción del negocio. En la medida en que los gestores actúan movidos por su propio beneficio individual y dado que tienen acceso a la información y autoridad en las decisiones, éstas pueden obedecer más a su propio interés que al del accionista. Es por ello por lo que los propietarios buscan establecer medidas ten-dentes a reequilibrar la situación. Estas actuaciones se corresponden básicamente con incentivos eco-nómicos a los gestores que buscan alinear sus obje-tivos con los del accionista y medidas de supervisión y monitorización de las decisiones de los directivos. En las grandes empresas toman la forma de estruc-turas y órganos de gobierno de la sociedad, protoco-los de delegación de la autoridad, diferentes comités y comisiones supervisoras (de nombramientos, de remuneración, supervisión y control, etc.). Ha nacido la Política de Gobierno Corporativo.

Sin embargo, posiblemente la mayoría de nosotros pensemos inmediatamente que dichas cuestiones

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no se aplican a las pequeñas y medianas empresas que constituyen la mayor parte de nuestro tejido empresarial. Es verdad, al menos en su sentido más literal y en la aplicación de su aspecto más formal referido a las distintas comisiones que contemplan o la disposición pública de sus actuaciones. Sin em-bargo, creemos que las pequeñas empresas familia-res no sólo pueden sino que deben llevar a cabo el espíritu de esta política de Buen Gobierno.

En la pequeña y mediana empresa familiar es posi-ble realizar la transición desde un estilo directo auto-ritario del fundador, que dirige y supervisa perso-nalmente la marcha del negocio, hacia un estilo in-tegrado en el que al tiempo que existe delegación de la autoridad en directivos profesionales, se garantiza que se atienden de forma ética y efectiva los inte-reses del conjunto de accionistas, empleados y so-ciedad en general.

El Gobierno Corporativo representa esta coordina-ción, y lo hace a través de las estructuras y procesos encargados de relacionar la propiedad y la dirección del negocio. Es objeto de este manual presentarles un camino, hemos pretendido que sencillo, para conseguirlo.

La Política de Gobierno Corporativo desde una perspectiva académica y su aplicación a las empresas familiares

La literatura académica ha desarrollado de manera extensa este enfoque a partir del planteamiento co-

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nocido como Teoría de la Agencia (Jensen y Mec-kling, 1976). La necesidad de supervisión del direc-tivo se convierte en el eje que explica el desarrollo del gobierno corporativo. A fin de evitar el compor-tamiento “oportunista” del manager las compañías recurren a la herramienta más útil que les es dispo-nible: el Consejo de Administración. Éste supervisa el comportamiento del CEO (Chief Executive Officer: Jefe Ejecutivo Principal, Consejero Delegado o Direc-tor General según la terminología que nos es propia) a fin de asegurar que su actuación esté siempre comprometida con los intereses de la propiedad. La base psicológica que explica este comportamiento de los directivos en su papel en la empresa tiene sustento en la interpretación de la persona como un actor “autointeresado” que de manera racional bus-cará la maximización de su propio beneficio econó-mico.

Un esquema diferente, el conocido como modelo “stewardship” (Donaldson, 1990; Barney, 1990) sostiene por el contrario que el primer ejecutivo, lejos de actuar oportunistamente, esencialmente desea hacer un buen trabajo, quiere ser un buen adminis-trador y colaborar a los beneficios de la organización. Es decir, no existe un problema inherente o general de motivación en el directivo. El “top manager” (ste-ward) simplemente percibe que los resultados al-canzados al desarrollar una estrategia cooperativa con la organización serán superiores a los que ob-tendría de una conducta individualista, el beneficio corporativo retroalimentará su propio desarrollo y beneficio personal y profesional. El directivo está en-tonces motivado para maximizar el rendimiento de la

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organización, y así satisfacer los intereses de los ac-cionistas.

Ambas teorías, el planteamiento de agencia y la teo-ría del stewardship, orientan de esta manera distin-tos modelos de liderazgo organizativo y supervisión de la gestión. Diferentes filosofías de entendimiento de la situación que se traducirán en recomendacio-nes diferentes en los modelos de relación entre pro-pietarios y gestores, distinta percepción en suma de lo que ha de ser una adecuada Política de Gobierno Corporativo.

Para el planteamiento de agencia ésta ha de des-cansar básicamente en un Consejo de Administra-ción orientado a supervisar el comportamiento del CEO a fin de asegurar que su actuación esté siempre comprometida con los intereses de la propiedad. Es-te control imparcial será más eficaz si el Presidente del Consejo es persona independiente del CEO. Si ambas funciones confluyesen en la misma persona, la imparcialidad del Consejo en su función supervi-sora se vería comprometida. La teoría de la agencia y los planteamientos organizativos economicistas predicen que cuando el CEO externo asume al mis-mo tiempo la Presidencia del Consejo de Administra-ción los intereses de los propietarios se verían rele-gados en beneficio de los intereses de la gestión -las antes comentadas conductas “oportunistas” del manager y los costes de agencia-. Esta situación po-dría ser evitada si el propietario asumiese al tiempo el papel de CEO, pues se produce la alineación au-tomática de intereses potencialmente divergentes y se evitarían las pérdidas de agencia. Esta situación

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es precisamente el caso particular de muchas em-presas familiares, y es uno de los argumentos que llevan a postular ventajas en este tipo de organiza-ciones desde una perspectiva de agencia.

Bajo esta premisa, el propietario que asume la di-rección del negocio evitará a la empresa los costo-sos mecanismos de monitorización y supervisión ne-cesarios cuando la gestión descansa en un directivo externo. Al mismo tiempo se reduce también la ne-cesidad de cuantiosos incentivos económicos que alineen los intereses de ese directivo con los de la propiedad, pues estos coinciden en el caso del pro-pietario-gestor.

En el planteamiento stewardship, y sobre la base de que el desarrollo del directivo requiere una estructura organizativa que le permita actuar con eficacia, la ló-gica es que en la medida en que el CEO disponga de una autoridad reconocida, sin ambigüedad en su rol y en su liderazgo, existirá una correlación positiva entre esta capacidad sin restricciones para dirigir la com-pañía y el retorno al accionista. Se ha encontrado evi-dencia empírica a este razonamiento al comparar los resultados de compañías con CEO diferente al Presi-dente del Consejo de Administración (soportado por la teoría de la agencia) con los rendimientos obtenidos por organizaciones lideradas por un CEO-Presidente (bajo la perspectiva stewarship ya no son necesarias la monitorización y los incentivos particulares).

Al igual que ocurría en el esquema de agencia en el que las empresas familiares podían verse beneficia-das de la participación del propietario en la gestión, el modelo stewardship también predice ventajas pa-

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ra este particular tipo de organización empresarial. Miller y Le Breton-Miller (2006) sostienen que las empresas familiares podrían obtener ventajas ste-wardship si mantienen un CEO familiar: aquellos lí-deres que pertenecen a la familia (su apellido está en el negocio por generaciones) pueden actuar como stewards positivo: existe un compromiso a largo pla-zo, mejor gestión de los recursos de la empresa y una gestión óptima de las capacidades de la com-pañía en la proyección de inversiones. Tal y como ponen de manifiesto los autores, el hecho de que el CEO familiar tenga una permanencia prolongada en el puesto directivo genera entonces un crecimiento acumulativo de las capacidades, inalcanzable para ejecutivos fugaces en el puesto.

Desventajas de la participación de la propie-dad en la gestión del negocio

Sin embargo, las cosas no son tan sencillas ni los problemas presentan siempre fácil solución. No todo son ventajas para las empresas familiares en sus alternativas de gobierno. Es posible encontrar tam-bién visiones negativas respecto a las consecuen-cias que de la estructura del capital en manos de una o varias familias y de la participación de éstas en la dirección del negocio se pueden derivar sobre el Buen Gobierno de este tipo de organizaciones.

Schulze et al. (2001) en esta línea de argumentación sostienen que la titularidad privada de la propiedad y la gestión por la familia sí expone a la empresa a

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riesgos de agencia. Entre estos riesgos los autores enumeran varios:

la propiedad privada libera a la empresa de la disciplina impuesta por el mercado al control corporativo, por ejemplo la obligada comuni-cación periódica pública de resultados y hechos relevantes, al tiempo que se pierde el sencillo mecanismo de monitorización del rendimiento de la empresa proporcionado por el valor de la acción en un mercado público abierto;

el no existir ese mercado impide que el ac-cionista pueda hacer líquida su propiedad en el momento en que perciba que el retorno que obtiene de su capital no se corresponde por el deseado, y en este caso accionistas con control de voto y que participan en la ges-tión podrían llegar a expropiar intereses de los minoritarios en función de los suyos pro-pios (por ejemplo un propietario gestor podría decidir no llevar adelante un proyecto de in-versión porque amenaza su statu quo, le re-quiere mucho esfuerzo, o no coincide con sus intereses financieros particulares);

las empresas también afrontan una amenaza incrementada de “selección adversa” pues se reduce su capacidad de atraer y retener a los mejores empleados (aquellos motivados por oportunidades de desarrollo profesional y alta remuneración en forma de bonus),

y la familia es una fuente cada vez más redu-cida de ellos y finalmente, el altruismo, ele-

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mento que altera la estructura de incentivos de empresas gestionadas por familias, de modo que los beneficios de agencia ganados son neutralizados por problemas de autocon-trol y riesgos morales (el propietario-gestor puede tomar decisiones contraproducentes para la propia empresa en un intento de pro-teger y beneficiar a sus hijos en su trabajo en la empresa).

Dado que estos problemas de agencia pueden evitar el alineamiento de los intereses de la propiedad, la gestión por la propiedad no minimiza los costes de agencia de una empresa familiar gestionada por la familia.

Del mismo modo, la perspectiva stewardship permite vislumbrar desventajas en una empresa de propie-dad familiar. No todos los tipos de empresas de pro-piedad familiar presentarán stewardship en sus pro-pietarios o agentes, no todos compartirán la misión de la compañía, atenderán sus empleados y accio-nistas, y se sentirán motivados a actuar de la mejor manera para la familia propietaria y la organización. Incluso empresas familiares bajo determinadas con-diciones de gobierno se convierten en miopes, por ejemplo un propietario que es gestor pero con con-trol total del voto, y percibe la empresa como suya, puede actuar obviando cualquier opinión diferente del Consejo de Administración o del Comité de Di-rección. Al hacerlo así puede tomar decisiones de-masiado arriesgadas o producirse incluso la situa-ción contraria, que su larga permanencia en el pues-to y sus referencias basadas en experiencias ante-

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riores le lleven a retrasar actuaciones estratégicas obligadas por un mercado cambiante.

Pautas a seguir en el desarrollo del Buen Go-bierno en la pequeña y mediana empresa fa-miliar

¿Cuál es entonces el camino a seguir de cara a des-arrollar una Política de Buen Gobierno en la empresa familiar? ¿Debe ser el propietario al tiempo gerente del negocio o debe buscar a un externo para el pues-to? ¿Qué papel le corresponde al Consejo de Admi-nistración en una empresa familiar? ¿Cómo atender a los intereses de los propietarios, todos, los mayori-tarios y los minoritarios al tiempo que se atienden los intereses de la empresa, de sus trabajadores, clientes y proveedores?

Estas son las preguntas a las que trataremos de hallar respuesta en los próximos capítulos. En el primero de ellos “Montesquieu y la separación de poderes” presentaremos una solución a las limita-ciones a la libertad del accionista de empresa fami-liar derivadas de frecuentes actuaciones preventivas de carácter societario dirigidas a evitar conductas individuales potencialmente dañinas para el resto de propietarios y familiares. En el segundo capítulo: “Las claves del Buen Gobierno”, presentaremos una guía para la conformación del principal órgano en-cargado de asegurar la necesaria separación entre propiedad y gestión, el Consejo de Administración, así como una solución práctica al conflicto de auto-ridad y responsabilidad entre dicho órgano y el prin-

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cipal ejecutivo y su equipo directivo. En “La protec-ción del accionista” justificaremos la necesidad de incorporar Consejeros Independientes al Consejo de Administración de la pyme familiar, así como el im-portante papel que una correcta y fluida comunica-ción juega en la cohesión del compromiso de todos los accionistas para con el negocio. En el penúltimo capítulo, “Las obligaciones del accionista en la em-presa familiar”, reflexionaremos sobre cuestiones éticas ligadas al ejercicio del poder, sobre las impli-caciones que de dicha autoridad se pueden derivar en el trabajo de los familiares en la empresa y sobre la política de dividendos encaminada a alinear los intereses de la propiedad con las necesidades del negocio. Finalmente, y bajo el epígrafe “Conclusio-nes”, intentaremos presentar una síntesis de las principales actuaciones a llevar a cabo en la peque-ña y mediana empresa familiar de cara a lograr el objetivo buscado: una Política de Buen Gobierno.