KCIN Consulting Norway AS

Jo Helge Gilje

Ekstern analyse

Presentasjon på BI 30. august 2004

020904_Pre 2

Presentasjon av Bearing Point

Teoretisk perspektiv

Ekstern analyse i Bearing Point

Case: NTB

AGENDA

020904_Pre 3

SOLUTIONSFinancialServices

HighTech

Consumer & Industrial

Markets

PublicServices

INDUSTRIES

Communications& Content

Strategy & Business Processes

Customer Management Solutions

Supply Chain Solutions

Enterprise Solutions

Integration Services

Infrastructure Solutions

Emerging Technology Solutions

Managed Services

Bearing Point har et bredt solution og industrispekter

020904_Pre 4

Ekstern analyse inngår i de fleste prosjektene vi gjør, men det er særlig på strategiprosjekter vi bruker mye tid på dette området.

SOLUTIONSFinancialServices

HighTech

Consumer & Industrial

Markets

PublicServices

INDUSTRIES

Communications& Content

Strategy & Business Processes

Customer Management Solutions

Supply Chain Solutions

Enterprise Solutions

Integration Services

Infrastructure Solutions

Emerging Technology Solutions

Managed Services

020904_Pre 5

Hvorfor ekstern analyse?

Formålet med å gjøre ekstern analyser er å forstå hvilke trusler og muligheter som utvikler seg i bedriftens omgivelser, og som bedriften må forholde seg til.

Ekstern analysen definerer hvilke hovedutfordringer bedriften må adressere i sin strategi.

020904_Pre 6

• Evaluere hvor attraktive ulike industrier er mht.

muligheter for langsiktig profitt

• Forstå konkurransen i en spesifikk industri for å

identifisere

- hva som er konkurranseparameter

- hvilke muligheter som finnes for å etablere

konkurransefortrinn

Fokus for ekstern analysen avhenger av om man på konsernnivå eller forretningsenhetsnivå.

Konsernstrategi (Corporate strategy)

Forretningsstrategi (Business strategy)

Fokus for ekstern analysen

Definere hvilke industrier bedriften/konsernet skal operere i og hvordan ressurser skal fordeles mellom disse

Etablere konkurransefortrinn i en definert industri

020904_Pre 7

I strategi-litteratur blir ofte ekstern analyse brutt ned i tre hovedsteg

ANALYSE AV MAKROOMGIVELSER1

Makro-økonomiske

forhold

Politiske reguleringer

Sosial utviklingTeknologisk utvikling

Industri

2 INDUSTRIANALYSE

Konkurrentanalyse

Markedsanalyse

Kundeanalyse

3

Analysene er lite bedriftsspesifikke

Analysene er svært bedriftsspesifikke

020904_Pre 8

Klientene kommer til oss med en rekke ulike problemstillinger. Ekstern analyse er en viktig del av alle disse prosjektene, men formålet med ekstern analysen varierer.

EKSEMPEL PÅ KLIENTPROBLEMSTILLINGER

”Vi ønsker å å være en dominerende

medieaktør innenfor alle

medier”

”Vi har for lav

lønnsomhet ift. krav fra

eierne”

”Vi ønsker å etablere en ledene transportportal

på internett”

”Vi er usikre på hva den digitale utviklingen vil

bety for oss, og hvordan vi bør posisjonere oss”

020904_Pre 9

Figuren nedenfor viser en standard overordnet prosjektplan som vi bruker ved utvikling av nye forretningskonsepter.

Strategisk analyse Strategi formuleringStrategiske initiativer og

økonomisk analyse

Ekstern analyse

Intern analyse

Organisering

Teknologi

Alliansepartnere

Markedsstrategi

Økonomisk analyse

Forretnings-mulighet

Forr. ide, visjon, mål

Forr.konsept

Unik verdi for målgr.

020904_Pre 10

Denne prosjektplanen brukes ved ”Bottom Line Transformation-prosjekt”.

Pre-sales/ Sales Management

Project and information management

Plan imple-mentation

Initiate project

Refine industry

knowledge

Refine company

assessment

Refine problem definition

Develop solutions

Prioritize and measure impact of solutions

Articulate key macro, industry and company issues

Sales

Develop proposal

Produce documen-

tation

020904_Pre 11

Vi følger sjelden den teoretiske tre-stegsprosessen som ble skissert tidligere, men velger i steden ut relevante analyser for den problemstillingen vi jobber med.

EKSEMPEL PÅ KLIENTPROBLEMSTILLINGER

ANALYSE AV MAKROOMGIVELSER1

Makro-økonomiske

forhold

Politiske reguleringer

Sosial utviklingTeknologisk utvikling

Industri

2 INDUSTRIANALYSE

Konkurrentanalyse

Markedsanalyse

Kundeanalyse

3

Analysene er lite bedriftsspesifikke

Analysene er svært bedriftsspesifikke

020904_Pre 12

Nedenfor er det skissert hvilket fokus vi har hatt i ekstern analysen for ulike klientproblemstillinger vi har jobbet med

EKSEMPEL PÅ KLIENTPROBLEMSTILLINGER

Klient problemstilling Fokus i ekstern analysen

”Vi ønsker å etablere en transportportal på

internett”

”Vi har for lav lønnsomhet ift. krav fra eierne”

”Vi ønsker å være en dominerende medieaktør

innenfor alle medier”

”Vi er usikre på hva den digitale utviklingen vil bety for oss, og hvordan vi bør

posisjonere oss”

• Beskrive markedsmuligheten gjennom å forstå- industristruktur (verdikjede)- identifisere drivere i industrien- definere markedsstørrelse

• Forstå markedsutvikling for å sammenstille denne med klientens utvikling

• Utarbeide prognose for fremtidig markedsutvikling for å si noe om langsiktig lønnsomhet

• Identifisere nye vekstområder på relaterte områder

• Utvikle case fra andre geografiske markeder for å lære av deres erfaringer

• Identifisere kundebehov

• Definere markedsstørrelse

• Definere trusselbilde gjennom å forstå driverne og utfordringen i industrien

020904_Pre 13

Eksempel på forretningsplan for transportportal – innhold i ekstern analysen

020904_Pre 14

Vår måte å arbeide på er hypotesedrevet. Vi tar ofte en top-down approach isf. en bottom-up approach. Dette sparer oss for mye tid.

TOP-DOWN VS BOTTOM-UP

Bottom-up analysis

Top-down analysis

Tid

Grad av ferdigstillelse

(%)

020904_Pre 15

Et typisk analytisk prosjekt består av fire hovedfaser. Sluttleveransen i et slikt prosjekt vil være en anbefaling som siden skal implementeres.

Analyser problemetDefiner og forstå det virkelige problemet

Utvikle en løsning

Kommunisere anbefalinger

Implementer foreslåtte løsninger

Analysefase Implementering

020904_Pre 16

De fem stegene i en strukturert top-down (hypotesedrevet) analyse gjøres i begynnelsen av prosjektet

Forstå bedriften og industrien

Definer problemet

Forstå og dekompo-ner det virkelige problemet

Utvikle hypoteser og nødv. analyser

Produser analyse-

pakke

• Sikre at vi løser det riktige problemet• Sikre at både KCIN-teamaet og klienten er enige om omfanget av problemet• Sikre at vi ikke bruker tid på å analysere problemer og faktorer som er utenfor definert

omfang

Analyser problemetDefiner og forstå det virkelige problemet

Utvikle en løsning

Kommunisere anbefalinger

Implementer foreslåtte løsninger

HYPOTESEDREVET FREMGANGSMÅTE

Lag aktivitets-plan

Analysefase Implementering

020904_Pre 17

EKSEMPEL PÅ ISSUE-TRE

Medieselskap x har for lav lønnsomhet

1. Inntektsutviklingen er for svak

2. Kostnadsnivået er for høyt

3. Begrensede vekstmuligheter i

eksisterende selskaps-portefølgje

020904_Pre 18

EKSEMPEL PÅ ISSUE-TRE

1. Inntektsutviklingen er for svak

1.1 Inntekter fra det tradisjonelle

avissegmentet er fallende

1.2 Nysalg innenfor CRM er for lavt

1.1.1 Annonseinntektene er fallende

1.1.2 Opplagsutviklingen er negativ

1.1.3 Salgs- og markedsapparatet er

ikke effektivt nok

1.1.1.1Annonsering faller som følge av

nedgangskonjunktur

1.1.1.2 Økende andel av rubrikkann. til

internett

1.1.1.3 Avis taper markedsandeler til

andre medier

1.1.2.1 Avis taper markedsandeler til

andre medier

1.1.2.2 Mediebruk og medievaner endrer

seg

1.1.3.1Teknologi er ikke godt nok utnyttet

1.1.3.2 Kompetansenivå er

for lavt

1.2.1 Begrenset markedspotensial

1.2.2 Svak markedsposisjon

1.1.2.3.Abonnementspris høy

020904_Pre 19

D

E

B

C

A

F

G

Issue-tre

Issue Hypothesis Analysis etc. etc.

• Questions related to A

• Questions related to B

• Questions related to C

• etc.

Yes,…..

Yes,…..

No,…..

Issue analyse

Utfra issue-analysen definerer vi hypoteser og spesifiserer tilhørende analyser som vi må gjøre for å bevise eller motbevise hypotesen.

020904_Pre 20

• NTB har alltid vært privat eid - først av enkeltpersoner og fra 1918 som et

aksjeselskap dannet av landets aviser. NTB mottar ingen støtte fra staten, og

myndighetene har ingen direkte innflytelse over NTB.

• Fram til 1. januar 1998 var all aktivitet i NTB samlet i ett selskap, som omfattet

tekstnyheter, nyhetsfoto, fotoarkiv og en rekke spesialtjenester. Fra 1. januar 1998

ble nyhetsfoto, fotoarkiv og spesialtjenestene skilt ut i et heleid datterselskap - NTB

Pluss.

• Etter ett års virksomhet ble fotovirksomheten i NTB Pluss slått sammen med det

Schibsted-eide Scanfoto til selskapet Scanpix Norge AS. Dermed er det tre

selskaper som leverer de tjenestene som tidligere kom fra Norsk Telegrambyrå AS:

Norsk Telegrambyrå er landets største nyhetsbyrå. NTBs mål er å være den ledende leverandør av nyheter til landets aviser, radio- og TV-stasjoner, samt andre som vil være løpende orientert om det som skjer i Norge og verden.

OM NTB

020904_Pre 21

NTB driver primært med nyhetsovervåkning og tildels nyhetsproduksjon

NTBs PLASSERING I VERDIKJEDEN

Overvåkning Innholds-

produksjonPublisering

Markeds-føring

Distribusjon

NTB

020904_Pre 22

Hovedtjenesten til NTB er nyhetstjenesten. Med basis i denne leverer NTB en rekke andre relaterte tjenester

NTBs PRODUKTER

Nyhetstjenesten

Internett/Intranett-tjenester

Mobiltjenester Tekst-TV

NTB Direkte (feed )

NTB Ticker

”Selvplukk”

Radio Fax/e-post

NTB Mobil

NTB Abonnent varsling

Tekst-TV TVNorge

RadiobulletinerRadio 1

Faxavisen/Teleavisen

NYE PRODUKTER

Lyd

Påsynstjenesten

Personaliserte tjenester

Arkiv

Klar Tale

020904_Pre 23

• Avis : 65%

• TV : 73%

• Radio : 90%

Markedsandel medier

Bortsett fra de små lokalavisene og deler av A-pressen, er det øvrige medie-Norge kunder av NTB

NTBs KUNDEGRUNNLAG

Kilde:Intervjuer, Andersen analyse, Mediastatistikk

Over-våkning

Innholds-produksjon

PubliseringMarkeds-

føringDistribusjon

Dagens Næringsliv

Schibsted

Regionsavisene/Dagbladet

NRK

TV2

TVNorge

NTB

A-pressenANB

Orkla

Finansavisen

NTB leverer nyheter til de største

aktørene i Norge...

020904_Pre 24

NTB konsern har snudd et underskudd til pluss de siste årene, mye takket være tildels betydelige finansinntekter

DRIFTSINNTEKTER OG DRIFTSKOSTNADER 1998-2001, NTB KONSERN, AS og PLUSS

* Estimert basert på prognose for å 2001Kilde: Årsrapporter, Andersen analyse

Driftsresultat -5 107 -7 892 -62 485Netto finansposter -12 7 416 5 785 8 692Res. før ekstraord. poster -5 119 -476 5 723 9 177

020904_Pre 25

Som følge av endrede rammebetingelser hadde NTB et behov for en helhetlig digital mediestrategi

MANDAT FRA NTB

Ledelsen og styret følte et behov for å utvikle en mer helhetlig digitalstrategi.

Det som hittil har vært vellykkede enkelt-initiativ må settes inn i en bredere

sammenheng og bli elementer av en ny offensiv satsing

020904_Pre 26

Tidlig i prosjektet definerte vi et behov for å gjøre en industrianalyse av byråindustrien.

Resultater i en bedrift

Industri-attraktivitet

Intern kompetanse og dyktig i bedriften

Hvorfor industrianalyse?

• Forstå industristruktur

• Kartlegge hvor mye profitt det vil være i industrien

fremover

020904_Pre 27

For å strukturere industrianalysen brukte vi Porter’s Five Forces-modell

INDUSTRIANALYSE – PORTER’S FIVE FORCES

Industrikonkurrenter

Potensielle inntrengere

Substitutt

Leverandører Kunder

020904_Pre 28

NTB står overfor en rekke utfordringer

TRUSSELBILDET FOR BYRÅINDUSTRIEN

Leverandører Kunder

Nye konkurrenter

Byrå-industrien

Den direkte konkurransen i byråindustrien har økt etter

at ANB ble ”etablert”

Byråenes kunder sliter med lavere marginer

Tilgangen til gratis informasjon har økt dramatisk som følge av Internetts

fremvekst

Leverandører av informasjon har blitt mer kommersielle

Bransjeglidning fører til endringer i den digital

verdikjedenDigital ”revolusjon”

020904_Pre 29

Endring på kundesiden setter

marginer under press

Kundenes betalingsevne

svekkes

Etterspørselen etter generelle

byrånyheter synker

• Annonsemarkedet, som er medienes viktigste inntektskilde, faller

• Opplagsutviklingen har stagnert

• Mediehusene har investert mye kapital i nettsatsinger som fortsatt ikke leverer en positiv kontantstrøm

• Mediene blir mer nisjefokuserte

• Små lokale aviser har ikke behov for byrå-nyheter

MARGINPRESS

Den kanskje mest umiddelbare utfordringen er marginpress fra kundene

Kundene blir konkurrenter

• Kundene videreselger innhold i konkurranse med NTB

020904_Pre 30

Kilde: Selskapenes års- og halvårsrapporter, børsmeldinger

0

40

80

120

160

200

-80

-40

0

40

80

120

160

200

-700

-600

-500

-400

-300

-200

-100

0

Aftenposten VG BT Adresseavisen

TV2 P4 TVNorge

SOL Schibsteds nettmedier

1. Halvår 2000

1. Halvår 2001

• Aftenposten har et forventet resultat for andre halvår i år på –70 MNOK.

• TV2s resultat for tredje kvartal viser et underskudd på 25,7 MNOK.

RESULTATER UTVALGTE KUNDER, Mill. NOK

Norske mediehus leverer stadig svakere økonomiske resultater

020904_Pre 31

Mediegruppe September (endring)

Jan.-sep. (endring)

Dagspresse 174 (-8.8%) 1 559 (-3.3%)

Ukepresse/magasiner 39 (6.3%) 333 (10.3%)

Fagpresse 9 (-25.2%) 77 (-10.2)

TV 185 (18.9%) 1 264 (-2.0%)

Radio 17 (-37.2%) 180 (-16.1%)

Internett 6 (-27.4%) 60 (-7.5%)

Kino 3 (-31.3%) 30 (-29.4%)

Utendørs/plakat 11 (-16.0%) 118 (-0.1%)

Andre medier 22 (32.1%) 105 (50.9%)

Totalt 469 (0.1%) 3 730 (-1.9%)

0

4 000

8 000

12 000

16 000

1996 1997 1998 1999 2000 2001**

Avis

TV

Annet

Radio

Totalt

Vekst

’96-’00: 38%

’00-’01: -1%

*Kilde: MedieNorge og Mediebyråenes Interesseorganisasjons Mediebarometer, september 2001**Basert på årets første måneder, statistikk fra ACNielsen

UTVIKLING I ANNONSEMARKEDET*

Nominelle Mill. NOK

Annonsemarkedet har i årets ni første måneder blitt redusert med 1,9% sammenlignet med samme periode i fjor

020904_Pre 32

Opplag (millioner)

• Etter 1. og 2. kvartal 2001, rapporterer flere av de store avisene at opplaget har sunket

• Lesertallene* for første halvår viser en tilbakegang på 280 000 lesere, eller 1.7%. Blant de 17 største avisene er det bare Avis 1, Bergensavisen og Finansavisen som øker. Dagbladet og Aftenposten (morgenutgaven) taper flest lesere.

Kilde: Avisregisteret ved Institutt for Journalistikk, via MedieNorges database* Forbruker & Medias markeds- og mediaundersøkelse

I tillegg opplever avisene en reduksjon i opplag og antall lesere

OPPLAGSUTVIKLING

Gjennomsnittlig daglig opplag i millioner

020904_Pre 33

”Nettavisene er økonomisk presset”Aftenposten, 13/9/01

Ifølge siste nettmåling fra Norsk Gallup går VG og Dagbladets nettutgaver tilbake med 15.000 lesere daglig.

Dagens Næringsliv,

14/6/01

Ifølge siste nettmåling fra Norsk Gallup går VG og Dagbladets nettutgaver tilbake med 15.000 lesere daglig.

Dagens Næringsliv,

14/6/01

”Konkursflom.com”Dagens Næringsliv, 27/3/01

Det blir stadig mer viktig for de grå aktørene å kunne oppnå en positiv kontantstrøm slik at de slipper å måtte tråle et knusktørt kapitalmarked i jakt på en vitamininnsprøytning.

Finansavisen, 19/3/01

Det blir stadig mer viktig for de grå aktørene å kunne oppnå en positiv kontantstrøm slik at de slipper å måtte tråle et knusktørt kapitalmarked i jakt på en vitamininnsprøytning.

Finansavisen, 19/3/01-Vi vet det er tøft. Hvis annonsetørken i bransjen fortsetter et halvt års tid til, så vil det bli blodig.

Knut Ivar Skeid (nettavisen),

Dagens Næringsliv, 1/9/01

-Vi vet det er tøft. Hvis annonsetørken i bransjen fortsetter et halvt års tid til, så vil det bli blodig.

Knut Ivar Skeid (nettavisen),

Dagens Næringsliv, 1/9/01

LITE PENGER I MARKEDET

Satsninger på nettmedier har gitt svært liten avkastning og nettavisene har økonomiske problemer

020904_Pre 34

Aviser

UkepresseFagpresse

NRK TVNRK Radio

DMKinoBoards

1980

Monopolistisk Delvis fri konkurranse Full fri konkurranse

AviserGratisaviserUkepresseFagpresse

NRK TV (2 kanaler)NRK Radio (3 kanaler)

TV2TV3TVNP420-25 sat. KanalerLokal TVNærradio

Internett

DMKinoBoards

2000AviserFlere gratisaviserUkepresseFagpresse

NRK TV og Radio

Flere hundre andre TV-kanalerFlere radiokanaler

DigitalTVOn-demand tilbudLokalTVNærradioer

Internett

DMKinoBoards

2005

MEDIEAKTØRER

Tilbudet av nyheter og informasjon har hatt en enorm økning de siste årene som følge av dereguleringen og teknologisk utvikling

Kilde: NALs Annonseseminar 19.3.2001

020904_Pre 35

Når antallet tilgjengelige informasjonskilder stiger, må de små bli mer fokusert i sitt innhold for å overleve.

Lokalaviser vil derfor i stadig større grad skrive om hendelser relatert til eget nærområde, og i mindre grad regionale og nasjonale nyheter.

I tillegg vil det dukke opp en mengde nye nisjefokuserte informasjonskilder.

Slike nisjeaktører føler ikke at de har behov for byrånyheter.

Forklaring

”To survive, old media must reposition their current products,

dominate niche topics, and distribute across a variety of

platforms”

”Old Media’s New Role”,Forrester, Jan ’99

LOKALAVISER BLIR MER LOKALE

De ulike medieaktørene blir derfor mer nisjeorienterte og føler de i mindre grad har behov for byrånyheter

020904_Pre 36

Enkelte kunder…

…er allerede i ferd med å gå konkurs

…har allerede sagt opp kontrakten

…signaliserer at de vurderer å si opp kontrakten (spesielt mindre lokalaviser)

…kan muligens bli utsatt for ytterligere ”konsernpress”

ANDEL AV OMSETNING ETTER REFORHANDLINGSTIDSPUNKT

Prosent

NTB kan derfor risikere bortfall av kunder

100% = 95, 6 MNOK

020904_Pre 37

Antall nettsteder

ANTALL OPPDATERTE NYHETSFORMIDLERE PÅ INTERNETT

Kilde: Avisregisteret ved Institutt for Journalistikk

Tilgangen til gratis informasjon har økt dramatisk som følge av fremveksten av Internett

020904_Pre 38

Enkelte kunder legger flere NTB-meldinger ut på Internett enn avtalen tilsier.

Nettavisen betaler 800.000 kroner for hele nyhetsfeeden til NTB. Stor grad av direktepublisering har ført til at flere kunder hevder at de like godt kan hente nødvendig NTB informasjon gratis på Nettavisen

Observer betaler 136.140 NOK for hele NTBs nyhetsfeed, og representerer en annen risiko

Direkte kontraktsbrudd

Når dette kombineres med gal bruk av NTBs nyhetsfeeder vil store deler av produktet raskt være gratis tilgjengelig for alle

Risikable kontrakter

Hovedfeed

Direkte feed

Hovedfeed

Aviser

Lekkasje

020904_Pre 39

”Event-eiere” Byrå Mediehus Distributør Konsument

B2B B2C

Leverandørene blir mer bevisste på verdien av en ”event”

Teknologi har fjernet en del av de økonomiske og kompetanse-messige hindringene for distribusjon av informasjon

Strukturelle endringer

Leverandørene går selv til kundene, direkte eller via egne distributøravtaler

Informasjon som tidligere var gratis koster nå penger

Nyhetselementet av en ”event” reduseres

”Event-eiere” planter bevisst informasjon direkte hos nyhets-/ eksklusivitetssøkende journalister

Konsekvenser for NTB

TILGANG TIL INFORMASJON

Leverandører av informasjon har både blitt mer kommersielle og mer bevisste

020904_Pre 40

Innhold

DIGITAL POSISJONERING AV TELENOR

Transport Aksess

Internett (Nextra)

IdTV (Zonavi)

Canal Digital

Cee-TV

Metropol

A-pressen

Djuice

Norkring

Satelitt

Kabel (Avidi)

Transportnettet

Zalto

Mobil/UMTS

Fastlinje (ISDN,Analog, xDSL)

Innhold• Dominerer Internett leverandør markedet• Sterk satsing innenfor iDTV gjennom Zonavi• Canal Digital er nå heleid av Telenor, og en av to

dominerende leverandører av satellittfjernsyn• Kjøpt seg opp i flere innholdsleverandører

Aksess• Telenor har 65%-70% av det norske mobilmarkedet, og

er godt posisjonert for UMTS (har lisens, og er i utbyggingsfase)

• Har mer enn 70% av det norske fastlinjemarkedet• En av to dominerende aktører innenfor kabel TV (ved

siden av UPC)Transport

• Heleid av Norkring (det bakke-baserte kringkastingsnettet)

• Samarbeid med NRK og TV2 om søknad for utbygging av digitalt bakkenett

• Den dominerende aktører innenfor transportnettet (Banetele er den andre aktøren)

Fremtiden er digital og NTB må forholde seg til denne utviklingen. De største aktørene (og da særlig Telenor) er i ferd med å posisjonere seg for en digital fremtid

020904_Pre 41

NTB har ingen forutsetninger for å delta aktivt i et slikt posisjoneringsspill og bør istedenfor konsentrere seg om de mer umiddelbare utfordringene den digitale utviklingen medfører

DIGITALE UTFORDRINGER

Hvordan kan NTB bruke ny teknologi i sin egen produksjon? Produkt Kanal Kunde

Hvordan vil produktene forandres i en digital

hverdag?

Hvilke transport- plattform bør NTB selv

bruke?

Hvilke aktører må NTB forholde seg til i en

digital fremtid?

Hvilke ønsker og krav stiller sluttkunden i en

digital fremtid?

Hvilke aksess plattformer vil få størst

utbredelse?

Hvordan må produktene

konfigureres for å møte digitale krav?

020904_Pre 42

Fremtidige digitale produkter vil inneholde multimedialitet, fleksibilitet og interaktivitet

PRODUKT

Som følge av at bilde, lyd og tekst smelter sammen vil produktene i større grad bli multimediale

De ulike digitale kanalene stiller spesifikke krav til tilpasning av produktet (elastisitet)

Kvalitetsinnhold vil bli en ”mangelvare”, noe generelt innhold neppe vil bli

Produktene må lett kunne modifiseres og tilpasses kundens reelle behov (mer løsnings fokusert)

Produktene må konfigureres slik at de støtter brukerinteraktivitet

Produktkrav

Trusler

Som ”kun” tekstleverandør kan NTBs posisjon i verdikjeden marginaliseres

NTBs nåværende produkter er i ferd med å bli commodity

NTBs fokus på ”one for all” kan resultere i at selskapet ikke raskt nok responderer på nye muligheter

Muligheter

NTB er unikt posisjonert for å utvikle nye attraktive produkter (vil bli diskuterte i detalj senere)

Gamle tjenester kan repakketeres i nye kanaler

Ved å ta i bruk ny teknologi kan NTB øke verdien og kundenytten av egne tjenester

NTB har strukturert sitt innhold på en logisk måte og bør være godt posisjonert rent fleksibilitetsmessig

Utfordringer for NTB

020904_Pre 43

Økt båndbredde medfører at satellittoverføring ikke vil være et komparativt fortrinn lenger

KANAL

Transport

Utrulling av bredbånd pågår

Internett er en mer fleksibel kanal enn satelitt i forhold til fremtidige krav

Aksess

Nye aksessplattformer vil få en stor utbredelse, f.eks. Mobilt Internett og iDTV

Kanal endringer

Trusler

NTBs proprietære knytning til kundene (via parabol/satellitt) står for fall

NTBs produktfeed kan neppe sies å utnytte de mulighetene ny teknologi gir

NTB mangler nødvendig teknologisk kompetanse på et strategisk nivå, i en tid der det er den teknologiske utviklingen som skaper mulighetene

Muligheter

NTB kan nyttiggjøre seg av ny teknologi i distribusjonen av sine tjenester

Utfordringer for NTB

020904_Pre 44

Det oppstår både nye og endrede bruker- og kundekrav som følge av den digitale utviklingen

KUNDE

Nye kundegrupper vil være interessert i NTBs innhold (iDTV, mobile portaler, bedrifter)

Blant de mer tradisjonelle kundene må en være forberedt på et ønske om en mer fleksibel tilknytning, f.eks - kortere og mer fragmenterte kundeforhold (abonnement vs. ”pay per view”)

Kundene vil kreve interaktivitet og spesialsydde tjenester som i større grad løser deres spesifikke behov

Kundeendringer

Trusler

Leading edge kan fort bli bleeding edge

NTBs merkevare blir mindre verdsatt av de nye aktørene

Stor grad av kundetilpasning er ikke i samsvar med gjeldende forretningsfilosofi (samvirkelag)

Media er i større grad ”online” og NTBs tekststoff vil kunne miste verdi

Muligheter

NTB kan penetrere nye markeder

Utfordringer for NTB

020904_Pre 45

iDTV er antagelig den nye plattformen som på kort sikt vil bety mest for mediabransjen

BYGGESTEINER I EN IDTV OPERATØR

Home Screen

EPG ProgramsPortalNavigation

ConditionalAccess

Content &ResponseNetwork Advertising ProgrammingShopping

020904_Pre 46

Nyheter er en viktig tjeneste allerede ved oppstarten av nye TV-portaler

TJENESTETILBUD VED LANSERING AV NY IDTV PORTAL

Navigator

Music

Movies

News & Weather

Sports

Games

TV Guide

Customer Services

Your Money

NewsMusic Channels

PPV

NewsPPV

TV Guide

Newspaper

Sports NewsPPV

TV Guide

Games (6-12)

Gameplay games

Weather Service

Banking services

020904_Pre 47

Selv om iDTV kommer, vil det nok ta litt tid før f.eks Zonavi blir en meget lønnsom samarbeidspartner

Etterspørselen er der. Bruken av Tekst Tv indikerer helt klart at det finnes et marked for en enkel multimedial nyhetstjeneste på TV. Tekst Tv har i dag over 1 million unike brukere per uke uke og mellom 1.2 - 1.5 milloner oppslag per dag

Dagens Tekst Tv har begrenset funksjonalitet. Dagens Tekst Tv tar ikke en gang bilder

Ny teknologi lar vente på seg. Nye bredbåndsbaserte setupboxer er under uttesting, men selv på disse går sofistikerte ”Tekst Tv” for sakte. Realistisk sett må en nok regne 2-3 år før en virkelig ser noe nytte i stor skala

Begrenset betalingsvillighet. Alle kabel Tv selskapene i Norden sliter med å få økt antallet digitale kunder. Økonomien er stram og selv deres tjenesteleverandører opplever meget lave inntekter

VURDERING AV IDTV

+

-

020904_Pre 48

Andre86 %

A-pressen14 %

ANB

?

? • A-pressen var det første mediehuset som utøvde aktivt eierskap, og ”etablert” sitt eget nyhetsbyrå, ANB.

• Dette medførte at NTB mistet 17 av sine kunder.

• Foreløpig leverer byrået bare til egne konsernaviser, men på sikt kan det være en trussel at ANB også leverer til andre aviser (særlig innenfor sport)

A-PRESSEN ETABLERER SEG I BYRÅMARKEDET

A-pressens andel av totalt opplag

Aktivt eierskap blant NTBs kunder har allerede ført til kundeflukt

020904_Pre 49

Når teknologiske barrierer forsvinner, åpner mulighetene seg for at også andre etablerer nyhetsbyrå for norske medier. Vi tror denne faren er begrenset

TT eller andre nyhetsbyråer

Aviser

Radio/TV

Digitale medier

“Nye” medieaktører- Telenor- Telia

LAVERE INNGANGSBARRIERER

020904_Pre 50

På bakgrunn av industrianalysen konkluderte vi med at NTB har fire hovedutfordringer.

OPPSUMMERING AV INDUSTRIANALYSE

NTB må maksimere verdien av dagens tjeneste

NTB må realisere nye inntektskilder

NTB må aktivt ta stilling til posisjonering i en digital fremtid

NTB må søke å realisere en sunn industristruktur

HOVEDUTFORDRINGER

• Bransjeglidning

• Lavere marginer hos kundene

• Økt konkurranse i byråindustrien

• Mer kommersielle leverandører av informasjon

• Økt tilgang til gratis informasjon

TRUSLER OG MULIGHETER