Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien

Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien

Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades

„Master of Science (MSc)“

im Universitätslehrgang Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement

von Werner F. Sommer

Sandleitengasse 20/3

1160 Wien

Department für Weiterbildungsforschung und Bildungsmanagement

an der Donau‐Universität Krems

Betreuer: Univ.‐Doz. Dr. Tobias Scheytt

Tag der mündlichen Prüfung: 25. September 2009

Krems, 1. August 2009

ii

Eidesstattliche Erklärung

Ich, Werner F. Sommer, geboren am 6. Jänner 1968 in Bregenz erkläre,

1. dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen

Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten

Hilfen bedient habe,

2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In‐ noch im Ausland in irgendeiner

Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,

3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meinen Arbeitgeber über

Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein Einverständnis

eingeholt habe.

Wien, 27. Juli 2009

iii

Kurzbeschreibung

Durch das Universitätsgesetz 2002 wurde, quasi von „außen“, ein New Public

Management‐Ansatz im Universitätssystem eingeführt, der Strategieformulierung

(Entwicklungsplan), Contracting (3jährige Leitungsvereinbarung zwischen Ministerium und

Universität) und Reporting (Rechnungsabschluss, Wissensbilanz, Leistungsbericht) vorsieht.

Nach anfänglicher Ablehnung dieses Ansatzes gehen die Universitäten verstärkt dazu über,

die Instrumente – über die Erfüllung der gesetzlichen Pflicht hinaus – auch für ihre eigenen

Zwecke zu adaptieren und zu nutzen.

Ziel der vorliegenden Arbeit war es aufzuzeigen, wie eine betriebswirtschaftliche

Methode – namentlich die Balanced Scorecard – erfolgreich auf eine Universität –

namentlich die Technische Universität (TU) Wien – appliziert werden kann. Hierzu wurde –

weitgehend auf der Basis von vorhandenem Datenmaterial – eine Strategy Map und eine

Balanced Scorecard für die TU Wien entworfen. Dieser Entwurf versteht sich als

Diskussionsbeitrag für einen breiter angelegten Prozess, der zu einer adäquaten Methode

zur Beurteilung des Strategieimplementierungsfortschritts führen soll.

Abstract

The Austrian Universities Act of 2002 introduced a new public management approach to

universities. The bill compromises of strategy formulation (development plan), of

contracting (a three‐year performance agreement between the Federal Ministry of Science

and Research and universities) and of reporting (financial statement, intellectual capital

report, performance report). As it has been brought upon from outside, this new approach

was strongly repudiated in the beginning. But by now universities tend to use these

managment tools for their own purposes, thus more than fulfilling their legal obligations.

This paper aims at showing how a management method, that of balanced scorecard, can

successfully be applied to a university, the Vienna University of Technology that is. For this

purpose I devised a strategy map and a balanced scorecard for the Vienna University of

Technology mostly based on available data. This draft needs to be understood as a

contribution to a broader discussion which should result in a method to adequately evaluate

the progress of implementing such a strategy.

iv

Inhalt

Eidesstattliche Erklärung ................................................................................................... ii

Kurzbeschreibung ............................................................................................................. iii

Abstract ............................................................................................................................. iii

Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................vii

Tabellenverzeichnis.......................................................................................................... viii

Danksagung ....................................................................................................................... ix

Ablauf ................................................................................................................................ ix

Abkürzungen ...................................................................................................................... x

1 Einführung ................................................................................................................... 1

1.1 Kontext ..................................................................................................................... 1

1.2 Aufgabenstellung ..................................................................................................... 1

1.3 Aufbau der Arbeit .................................................................................................... 2

2 Institutionelles Setting ................................................................................................. 3

2.1 Jüngste Reformen im postsekundären Bildungssektor ........................................... 3

2.2 Elemente des New Public Management für Hochschulen ...................................... 3

2.3 Kritik am Prozess ...................................................................................................... 4

2.4 Hochschulpolitik ....................................................................................................... 5

2.5 Exkurs: Hochschulen und Leistungsmessung .......................................................... 5

3 Der Ansatz von Kaplan und Norton .............................................................................. 8

3.1 Genese ..................................................................................................................... 9

3.2 Modell und Elemente ............................................................................................ 10

3.3 Implementierung ................................................................................................... 11

3.4 Strategy Map .......................................................................................................... 13

3.5 Leistungsfähigkeit .................................................................................................. 13

3.6 BSC im Hochschulmanagement ............................................................................. 15

4 Datenbasis ................................................................................................................. 17

4.1 Reporting an das BMWF ........................................................................................ 17

4.1.1 Formelbudget ..................................................................................................... 17

v

4.1.2 Wissensbilanz ..................................................................................................... 18

4.1.3 Rechnungsabschluss ........................................................................................... 19

4.1.4 Datenlieferungen ............................................................................................... 19

4.1.5 Novellierung ....................................................................................................... 19

4.2 uni:data, ULA und sonstige Quellen ...................................................................... 20

4.2.1 uni:data .............................................................................................................. 20

4.2.2 ULA – Universitätsleistungsanalyse.................................................................... 20

4.2.3 Sonstige Quellen................................................................................................. 20

4.3 TU‐Systeme ............................................................................................................ 21

4.3.1 TUWIS, TUWIS++ und TISS ................................................................................. 21

4.3.2 Projektdatenbank ............................................................................................... 22

4.3.3 Publikationsdatenbank ....................................................................................... 22

4.3.4 Sonstiges ............................................................................................................. 23

5 TU‐Strategie ............................................................................................................... 24

5.1 TU Wien .................................................................................................................. 24

5.2 Genese des Entwicklungsplans .............................................................................. 24

5.3 Leitbild, Vision und Werte ..................................................................................... 25

5.4 Strategische Ziele ................................................................................................... 26

6 Konzeption ................................................................................................................ 28

6.1 Exkurs: Wirtschaft vs. Wissenschaft ...................................................................... 28

6.2 Perspektiven .......................................................................................................... 28

6.3 Strategy Map .......................................................................................................... 29

6.4 Indikatoren ............................................................................................................. 30

6.4.1 Ressourcen ......................................................................................................... 31

6.4.2 Entwicklung ........................................................................................................ 32

6.4.3 Prozesse .............................................................................................................. 34

6.4.4 Leistungen .......................................................................................................... 37

6.4.5 Wirkungen .......................................................................................................... 37

6.5 Implementierung ................................................................................................... 39

7 Resümee .................................................................................................................... 41

vi

8 Anhang ...................................................................................................................... 43

8.1 Quellen ................................................................................................................... 43

8.1.1 Literatur .............................................................................................................. 43

8.1.2 Rechtsquellen ..................................................................................................... 44

8.1.3 Weitere Quellen ................................................................................................. 44

8.1.4 Links .................................................................................................................... 45

8.2 Dokumentation ...................................................................................................... 46

8.2.1 TUW‐BSC‐Indikatoren ........................................................................................ 46

8.2.2 ULA‐Indikatoren ................................................................................................. 48

8.3 Index ....................................................................................................................... 50

8.4 Lebenslauf .............................................................................................................. 51

vii

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Österreichs Hochschulsystem in "Clark's Triangle" ......................................... 4

Abbildung 2: Management‐Zyklus nach Kaplan/Norton ....................................................... 8

Abbildung 3: Normmodell der Balanced Scorecard (BSC) ................................................... 11

Abbildung 4: Schema der BSC‐Implementierung ................................................................ 12

Abbildung 5: Normmodell der Strategy Map ...................................................................... 13

Abbildung 6: Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen am Beispiel „Studium“ ............... 14

Abbildung 7: Migration der bestehenden IT‐Systeme in TISS ............................................. 22

Abbildung 8: Werte der TU Wien ........................................................................................ 26

Abbildung 9: Spezifika des Strategieprozesses in der Wissenschaft ................................... 28

Abbildung 10: Vorschlag für eine Strategy Map der TU Wien ............................................ 30

viii

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Platzierungen der TU Wien in globalen Rankings ................................................. 6

Tabelle 2: Ablauf der BSC‐Implementierung ....................................................................... 12

ix

Danksagung

Mein besonderer Dank gilt Bettina Neunteufl für ihre Unterstützung und ihre kritische

Durchsicht der Arbeit. Weiters gilt mein Dank:

BMWF: Harald Titz, Erich Mayer und Christian Durstberger;

Wissenschaftsrat: Rainer Stowasser;

Contrast: Franz Schwarenthorer;

TU Wien: Martin Kolassa, Harald Kleiner, Peter Skalicky und Sabine Seidler;

Donau‐Universität Krems: Attila Pausits und Tobias Scheytt;

meinen KommilitonInnen und den Vortragenden des Lehrgangs sowie

Robert Redford, Brad Pitt und Marc Eulert für die Inspiration!

Ablauf

27.02.2009: Themenvorschlag an die Lehrgangsleitung.

30.03.2009: Präsentation des „Universitäts‐Leitungsanalyse“ (ULA) im BMWF.

07.04.2009: Fixierung des Betreuers.

13.04.2009: Exposé an den Betreuer.

15.05.2009: Interview mit Franz Schwarenthorer (Contrast).

26.05.2009: Präsentation des Vorhabens im Rektorat der TU Wien.

28.05.2009 bzw. 02.06.2009: Interviews mit der Vizerektorin für Forschung, Sabine

Seidler, bzw. dem Vizerektor für Lehre, Adalbert Prechtl, der TU Wien.

19.07.2009: Versand der Rohfassung an die Mitglieder des Rektorats der TU Wien.

27.07.2009: Einarbeitung des Feedbacks und Durchführung der letzten Korrekturen.

x

Abkürzungen

AMS: Arbeitsmarktservice Österreich

BidokVUni:

Bildungsdokumentationsverordnung

Universitäten

BMWF: Bundesministerium für Wissenschaft

und Forschung

BSC: Balanced Scorecard

CMS: Content Management System

ESFRI: European Strategy Forum on Research

Infrastructures

EU: Europäische Union

FBV: Formelbudget‐Verordnung

FHG: Fachhochschulgesetz

FoDok: Forschungsdokumentation

GuV: Gewinn‐ und Verlustrechnung

HISTU: Hypermediales Informationssystem der

TU Wien

LAMB: Linux/Apache/MySQL/PHP

LZK: Lehrzielkatalog

OECD: Organisation for Economic Co‐

operation and Development

RH: Rechnungshof

SIDES: Sicheres Internetbasiertes

Datenerfassungssystem für

Lehrveranstaltungsdaten

TISS: TU Wien Informations‐Systeme und ‐

Services

TU(W): Technische Universität (Wien)

TUWIS: TU Wien‐Informationssystem

UG: Universitätsgesetz

UGB: Unternehmensgesetzbuch

ULA: Universitätsleistungsanalyse

UniAkkG: Universitäts‐Akkreditierungsgesetz

UniKo: Österreichische Universitätenkonferenz

UOG: Universitätsorganisationsgesetz

WBV: Wissensbilanz‐Verordnung

Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien

1

1 Einführung

1.1 Kontext Das Österreichische Universitätssystem hat mit der vollen Implementierung des

Universitätsgesetzes 2002 (UG 2002) am 1. Jänner 2004 einen Paradigmenwechsel erlebt,

der sich als Wandel von einer „nachgeordneten Dienstelle“ – des Bundesministeriums für

Wissenschaft und Forschung (BMWF) – zu einer autonomen Universität beschreiben lässt.

Der New Public Mangement‐Ansatz des Gesetzes spiegelt sich umfassend vom

Contracting (Leistungsvereinbarung) über die Governance (Rektorat als Vorstand und

Universitätsrat als Aufrichtsrat) bis Reporting (Leistungsbericht, Wissensbilanz und

Rechnungsabschluss) wider.

Der Druck zur Darstellung der effizienten Mittelverwendung steigt spürbar, wiewohl an

den Universitäten große Skepsis gegenüber dem betriebswirtschaftlichen Bias der neuen

Methoden vorherrscht.1 Strategien wurden in Form von Entwicklungsplänen geschmiedet

und eine Unzahl an Indikatoren zur Leistungsfeststellung wird produziert. Allein ein

kohärentes System zur Beurteilung des Fortschritts bei der Strategieimplementierung hat

sich (noch) nicht durchgesetzt. Das Phänomen beschreibt man landläufig mit „den Wald vor

lauter Bäumen nicht mehr sehen“.

1.2 Aufgabenstellung Zweimal wurde das Rektorat der Technischen Universität (TU) Wien nachweislich

aufgefordert, sich über jene Größen, mit denen es die Universität steuert, Gedanken zu

machen:

Im Oktober 2003 ersuchte der Vorsitzende des Universitätsrates um Information

über „die wesentlichen […] gewünschten Kennzahlen zur Führung der gesamten TU

Wien“.2

Im Februar 2009 ließ der zuständige Sektionschef3 wissen, „dass ein Abschluss der

Leistungsvereinbarungen nur dann möglich ist, wenn eine Einigkeit [dar]über […]

besteht […], mit welchen Kennziffern die universitätsinterne Steuerung erfolgt“.4

1 Erschwerend kommt hinzu, dass diese Methoden nicht erst seit der aktuellen Finanz‐ und Wirtschaftskrise selbst in der Kritik stehen und sich an einer technischen Universität das Top‐Management traditionell aus gelernten Ingenieur‐ und Naturwissenschaftlern (in der Regel Männer) rekrutiert, denen in aller Regel ebenfalls eine Skepsis gegen „weiche“ Wissenschaften anhaftet. 2 Protokoll der 6. Sitzung des Universitätsrates vom 18. Oktober 2009. TUW‐ 30002.03/0017/03.


2

Daher soll mit der vorliegenden Arbeit am Beispiel der TU Wien demonstiert werden, dass

mit wenig Aufwand aus der Fülle an (weitgehend vorhandenen) Daten ein System hergestellt

werden kann, das intern und extern auf hohe Akzeptanz stößt. Es soll quasi ein deduktiver

Schluss aus den Daten gefolgert werden. Dazu wird die „Balanced Scorecard“ (BSC) als

analytischer Rahmen herangezogen und versucht, diese organisationsadäquat auf die TU

Wien zu applizieren; gemäß dem Postulat des Vaters des aktuellen Regimes, Ex‐Sektionschef

Sigurd HÖLLINGER: „Keinesfalls soll die Organisation eines Wirtschaftsbetriebes mit ihren

eigenen Fehlern nachgeahmt werden. Aber lernen von dieser soll man schon.“5 Die

vorgeschlagene BSC versteht sich dabei nicht als Kardinallösung aller Probleme, sondern als

weitgehend konkretisierter Diskussionsbeitrag, der die notwendige interne Diskussion über

den Nutzen einer solchen Herangehensweise ankurbeln soll.

Der Zeitpunkt für ein solches Vorhaben ist sehr günstig: Der überarbeitete

Entwicklungsplan wurde am 17. April 2009 vom Universitätsrat genehmigt und die

Verhandlungen zwischen TU Wien und BMWF für die zweite Leistungsvereinbarung (2010 –

2012) beginnen am 2. Juli 2009.

1.3 Aufbau der Arbeit Nach der Einführung (1), einer ausführlicheren Beschreibung des institutionellen Settings

(2) und des zu applizierenden betriebswirtschaftlichen Instrumentariums sowie dessen

Applikation für Hochschulen (3) wird die vorhandene Datenbasis beschrieben (4). Im zweiten

Schritt wird der Entwicklungsplan als zentrales Strategiedokument der TU Wien dargestellt

(5) und in eine „Strategy Map“ übersetzt, sodann mit Indikatoren beaufschlagt und so zu

einer Balanced Scorecard ausgebaut (6). Schlussendlich wird ein abschließendes Resümee

gezogen, indem auch der Grad der Akzeptanz des Lösungsansatzes durch das

Universitätsmanagement beleuchtet wird (7).

3 Ein „Sektionschef“ ist in Österreich der höchste Beamte in einem Ministerium und direkt der Ministerin bzw. dem Minister unterstellt. 4 BMWF‐23.406/0001‐I/2/2009 vom 20. Februar 2009. 5 HÖLLINGER, 1992, 12.


3

2 Institutionelles Setting

2.1 Jüngste Reformen im postsekundären Bildungssektor In Österreich wurde der Hochschulsektor mit Beginn der 1990er Jahre drastisch moderni‐

siert. 1993 wurde nicht nur die gesetzliche Grundlage für Fachhochschulen geschaffen (FHG),

sondern es wurde auch das Universitätsorganisationsgesetz (UOG) 1975 durch einen weni‐

ger partizipativen Nachfolger abgelöst. 1999 folgte mit dem Universitäts‐Akkreditierungs‐

gesetz (UniAkkG) die legistische Grundlage für Privatuniversitäten. Nach der überfallsartigen

Einführung von Studiengebühren (2001) folgte schlussendlich das Universitätsgesetz (UG)

2002, mit dem die Gruppenuniversität ab‐ und die Managementuniversität auftrat. Das

Humboldt‘sche Universitätsideal hatte damit praktisch ausgedient.6

2.2 Elemente des New Public Management für Hochschulen Das neue Regime im Hochschulbereich folgt klar dem Konzept des New Public

Management. Die Universitäten sind nicht mehr länger „nachgeordnete Dienststellen“,

sondern haben weitgehende Autonomie, was sich in Weisungs‐ und Satzungsfreiheit (§ 5 UG

2002) ausdrückt. Das Wissenschaftsministerium (BMWF) „bestellt“ im Zuge des Contractings

quasi auf Angebot der Universitäten deren Leistungen (Leistungsvereinbarung) und bezahlt

diese innerhalb von dreijährigen Leistungsperioden (erstmals 2007 – 2009). Basis für das

Leistungsangebot der einzelnen Universität ist das zentrale Strategiepapier, der

Entwicklungsplan. 20 Prozent des Budgets werden via Formel auf Basis von

Leistungsindikatoren zugeteilt (Formelbudget). Im Zuge des Reportings haben die

Universitäten jährlich über die Fortschritte zu berichten (Wissensbilanz, Leistungsbericht und

Rechnungsabschluss). Das Rechnungswesen wurde von der Kameralistik auf die in der

Privatwirtschaft übliche doppelte Buchhaltung umgestellt. Auch die Governance ähnelt jener

von Kapitalgesellschaften: das Rektorat entspricht einem Vorstand, der Universitätsrat

einem Aufsichtsrat. Der Senat wurde weitgehend entmachtet und hat nur im Bereich der

Lehre maßgebliche Kompetenzen.

Nimmt man „Triangle of Coordination” von Burton Clark als Referenzmodell, könnte man

die Entwicklung des österreichischen Hochschulsystems wie folgt darstellen:7

6 Vgl. HÖLLINGER, 1992, 65ff. 7 Vgl. CLARK, 1983, 143.


4

Abbildung 1: Österreichs Hochschulsystem in "Clark's Triangle"

2.3 Kritik am Prozess Sowohl der Wissenschaftsrat als auch der Rechnungshof (RH) übten Kritik am ersten

Durchlauf der Leistungsvereinbarungen. Die vom Wissenschaftsrat geäußerten Kritikpunkte:

„Bei einem Gesamtrahmen von EUR 4,46 Mrd. (1,12 Mrd. Formelbudget) waren von

vornherein nur etwa EUR 200 Mio. für zu vereinbarende Initiativen in Aussicht

genommen; daraus wurden aber letztlich weniger als EUR 100 Mio. […]

Nicht förderlich für die Ernsthaftigkeit der Verhandlungen war auch die frühe

Nachricht aus dem Ministerium, dass es in diesem ersten Verfahren nur Gewinner

geben werde. […]

Die meisten eingereichten Entwicklungspläne verdienen diese Bezeichnung nicht.“8

Auf der Homepage des Rechnungshofs kann man unter der Überschrift „Steuerung und

Monitoring der Leistungserbringung der österreichischen Universitäten („Universitäts‐

controlling“) als Kurzfassung lesen: „Dem BMWF fehlte eine Gesamtstrategie für die

Steuerung der Leistungsangebote aller Universitäten. Dennoch schloss es mit jeder

8 Wissenschaftsrat: Stellungnahme zum Prozess und zum Ergebnis der Leistungsvereinbarung. http://www.wissenschaftsrat.ac.at/news/Stellungnahme_LV_2007‐02‐15_Endversion.pdf (14.04.2009).


5

Universität Leistungsvereinbarungen ab. Die Kosten der Leistungserbringung durch die

Universitäten wurden im bisherigen Prozess kaum berücksichtigt.“9

2.4 Hochschulpolitik Einige jüngere Entwicklungen aus der Hochschulpolitik:

Im Nationalrat wurde am 7. November 2007 ein Entschließungsantrag mit den

Stimmen der Regierungsparteien angenommen, in dem es u. a. heißt: „Ziel sollte es

sein, durch öffentliche und private Investitionen die Budgets für den tertiären

Bildungssektor bis spätestens 2020 auf 2 Prozent des BIP zu erhöhen.“10

Am 13. Juni 2008 wurde der Entwurf eines Universitätsrechts‐Änderungsgesetzes zur

Novellierung des Universitätsgesetzes 2002 in die Begutachtung geschickt, fiel

kurzfristig den Neuwahlen am 28. Oktober 2008 zum Opfer11 und wurde schließlich

am 9. Juli 2009 im Nationalrat beschlossen.12

Am 21. August 2008 präsentierte Wissenschaftsminister HAHN am Rande der

Alpbacher Technologiegespräche die „Frontrunner‐Strategie 2020“ als Ergebnis des

im Vorfeld durchgeführten „Forschungsdialogs“.13

Mit dem Regierungsprogramm 2008 wurde u. a. ein „Österreichischer

Hochschulplan“ angekündigt, für den der Wissenschaftsrat Empfehlungen erstellt

soll.

Mit der Budgetrede des Finanzministers am 21. April 2009 wurde bekanntgegeben,

dass den Universitäten für die zweite Leistungsperiode (2010 – 2012) jährlich –

bereinigt um die praktisch wieder abgeschafften Studiengebühren – zwischen 355

und 391 Millionen Euro mehr als bisher zur Verfügung stünden.14

2.5 Exkurs: Hochschulen und Leistungsmessung Ein Aspekt der Reformdebatte widmete sich der Leistungsmessung. Frühzeitig wurde

thematisiert, was denn die Leistungen der Universität sind, wie diese gemessen werden

9 http://www.rechnungshof.gv.at/berichte/ansicht/detail/steuerung‐und‐monitoring‐der‐leistungserbringung‐der‐oesterreichischen‐universitaeten‐universitaetsco.html (14.04.2009). 10 http://www.parlament.gv.at/pd/steno/PG/DE/XXIII/NRSITZ/NRSITZ_00037/SEITE_0059.html (14.07.2009) 11 Vgl. http://www.parlinkom.gv.at/PG/DE/XXIII/ME/ME_00206/pmh.shtml (14.07.2009). 12 Vgl. http://www.parlinkom.gv.at/PG/DE/XXIV/I/I_00225/pmh.shtml (14.07.2009). 13 Vgl. BMWF, 2008. 14 Presseaussendung „Zweistelliges Plus für Wissenschafts‐ und Forschungsministerium“ des BMWF vom 21. April 2009.


6

können und ob diese effizient erbracht werden.15 „Die Diskussion um Performance

Indicators ist inzwischen beendet!“ ließ FRACKMANN bereits 1997 wissen.16 Freilich dauerte es

noch acht Jahre, bis die Universität für Bodenkultur die erste Wissensbilanz der

Öffentlichkeit präsentierte.17

International ist die Debatte älter. So entstand in den 1960er Jahren die Bibliometrie mit

ihren sehr populären Zitationsanalysen, weil für die Scientific Community Publikationen nach

wie vor das zentralen Element der Kommunikation sind. Unterstellt wird, dass die Anzahl der

Zitationen eines wissenschaftlichen Werks und seine Qualität korrelieren.18 Überspitzt

mündet diese Sichtweise in einer „Erfolgsformel“ für WissenschafterInnen: „Publish or

perish!“.

Da sich die Qualität von Wissenschaft naturgemäß konventionellen Maßstäben entzieht,

wird zur Evaluation oft das Peer Review‐Verfahren herangezogen, indem GutachterInnen aus

derselben Disziplin die Leistungen von WissenschafterInnen beurteilen. Der Einsatz von

FachkollegInnen trägt dazu bei, dass die Akzeptanz der Ergebnisse bei den Evaluierten steigt.

Immer größerer Popularität erfreuen sich Rankings, in denen Universitäten anhand

verschiedener Kriterien in eine Rangreihung gebracht werden. Global bekannt sind das

„Shanghai‐Ranking“19 und das „World University Ranking” des Times Higher Education

Supplement gemeinsam mit Quacquarelli Symonds Limiteds.20 Die TU Wien ist in beiden

Rankings zurückgefallen, obwohl ein objektiver Rückgang der Leistungen nicht feststellbar

ist. Ergo muss es sich um methodische Unschärfen handeln und/oder die Konkurrenz ist

entsprechend besser geworden.

Jahr Shanghai-Ranking THES-Ranking

2003 251 – 300 -

2004 302 – 403 77

2005 301 – 400 86

2006 301 – 400 138

2007 403 – 510 166

2008 402 – 503 244

Tabelle 1: Platzierungen der TU Wien in globalen Rankings

15 Vgl. u. a. GERLICH, 1993. 16 FRACKMANN, 1997, 197. 17 Siehe http://www.boku.ac.at/wissensbilanz04.html (07.07.2008). 18 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Zitationsanalyse (22.04.2009). 19 „Academic Ranking of World Universities”, durchgeführt von der Graduate School of Education der Shanghai Jiao Tong University. Siehe http://www.arwu.org/ (16.07.2009). 20 Siehe http://www.topuniversities.com/ (16.07.2009).


7

Im deutschsprachigen Raum ist auch das CHE‐Ranking bekannt.21 Rankings sind aufgrund

der Vergleichbarkeit der Daten und der Auswahl der Indikatoren methodisch – jedenfalls bei

denen, die schlecht gerankt sind – umstritten. Die ambivalente Debatte hat zum Versuch der

Definition von Standards geführt.22

21 Siehe http://www.che‐ranking.de/ (16.07.2009). 22 Siehe http://www.che.de/downloads/Berlin_Principles_IREG_534.pdf.


8

3 Der Ansatz von Kaplan und Norton

Robert S. KAPLAN und David P. NORTON haben seit den frühen 1990er Jahren ein

umfangreiches System zur operativen Umsetzung von Strategien entwickelt (und verkauft):

Beginnend mit der „Balanced Scorecard“23 über die „Strategy Map“24 und das „Alignment“25

bis hin zum „6‐Phasen‐System“ (in der Abbildung in seiner Vorform mit fünf Schritten)26:

Abbildung 2: Management-Zyklus nach Kaplan/Norton27

23 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1992, 1993, 1996 und 1997. 24 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2000 und 2004. 25 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2006. 26 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2008a und 2008b. 27 Quelle: KAPLAN/NORTON, 2008a, 65.


9

Der Focus dieser Arbeit liegt auf Phase 2 („translate the Strategy“) mit der Balanced

Scorecard als ausgewogenes „performance measurement system“ und der flankierenden

Strategy Map zur Visualisierung der Ursachen‐Wirkungsbeziehungen in der Organisation.

3.1 Genese28 Die „Balanced Scorecard“ (BSC) von KAPLAN/NORTON hat ihren Ursprung in einer Studie, die

1990 mit 12 Unternehmen durchgeführt wurde. Die Ergebnisse wurden in einem ersten

Artikel publiziert29 und führten zur zentralen Erkenntnis, dass rein finanzielle Leistungskenn‐

zahlen für die Wettbewerbssituation im Informationszeitalter30 kein ausreichendes Bild lie‐

fern: „Mangers want a balanced presentation of both financial and operational measures.“ 31

Die Erkenntnisse einer zweiten Runde mit weiteren Unternehmen mündeten in einem weite‐

ren Artikel.32 Schließlich wurde die BSC von einem Kennzahlen‐ zu einem Führungsinstru‐

ment „ausgebaut“. Wiederum wurden die Erkenntnisse in einem Artikel und schlussendlich

einem Buch publiziert.33

Konventionelle Kennzahlensysteme sind so elaboriert, dass auf dem Weg von der

Strategie zur Operation oft die strategischen Prämissen auf der Strecke bleiben. Aufgrund

der Komplexität sinkt auch die Anwendung der Systeme. Des Weiteren trägt die

Überbetonung monetärer Indikatoren in konventionellen Systemen dazu bei, „dass die Basis

zur Erreichung finanziellen Erfolgs zunehmend erodiert.“34 Die Innovation am Ansatz von

KAPLAN/NORTON ist hingegen die Ausgewogenheit des Designs:

„‚Balanced‘ steht für Ausgewogenheit, die sich ausdrückt durch die

Einbeziehung und Vernetzung kurz‐ und langfristiger Ziele, die interne und

externe Fokussierung, die Verwendung von Ergebniskennzahlen als auch

Leistungstreibern, die monetäre sowie nicht monetäre Kennzahlen integrieren,

auf sorgsam gewichteten Perspektiven.“35

28 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1997, VII – X. 29 KAPLAN/NORTON, 1992. 30 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1997, 2f. 31 KAPLAN/NORTON, 1992, 71. 32 KAPLAN/NORTON, 1993. 33 KAPLAN/NORTON, 1996 und 1997. 34 SCHEYTT, 2007, 17. 35 ARNOLD, 2005, 265.


10

3.2 Modell und Elemente Das ursprüngliche Modell der BSC umfasst vier Perspektiven, die eine ausgewogene

(„balanced“) Sicht auf Ziele und Leistungen gewährleisten sollen:

Lern‐ und Entwicklungsperspektive (Innovation and Learning Perspective),

Interne Perspektive (Internal Business Perspective),

Kundenperspektive (Customer Perspective) und

Finanzielle Perspektive (Financial Perspective).36

Für jede Perspektive werden Ziele (Objectives), Kennzahlen (Measures), Vorgaben

(Targets) und Aktionsprogramme (Initatives) bestimmt.37 Wichtig ist dabei der

Kausalzusammenhang: „Jede für eine Balanced Scorecard ausgewählte Maßgröße sollte in

ein Element der Kette von Ursache‐ und Wirkungsbeziehungen sein …“.38 Wichtig ist auch

„eine gesunde Mischung aus Ergebnissen (‚lagging indicators‘) und Leistungstreibern

(‚leading indicators‘) …“39, oder mit anderen Worten, aus Früh‐ und Spätindikatoren.

Modellhaft ergibt sich folgender Zusammenhang:40

36 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1992, 72ff; die deutschen Übersetzungen richten sich nach KAPLAN/NORTON, 1997, 9 bzw. 176. 37 Vgl. SCHEYTT, 2006, 180; die deutschen Übersetzungen richten sich nach KAPLAN/NORTON, 1997, 235. 38 KAPLAN/NORTON, 1997, 30. 39 KAPLAN/NORTON, 1997, 30. 40 Quelle: KAPLAN/NORTON, 1996, 76 (eigene Darstellung).


11

Abbildung 3: Normmodell der Balanced Scorecard (BSC)

Die BSC ist kein fixes Konzept, sondern ein System und eine Methode, die je

Unternehmen bzw. Organisation selbst mit Leben zu erfüllen sind.41 Außerdem ist das

System dynamisch, d. h. Erkenntnisse aus der Operation fließen in Form von

Strategieadaptionen ein.

3.3 Implementierung Die Implementierung einer BSC ist ein zeitintensiver Prozess. KAPLAN/NORTON skizzieren

anhand eines Beispiels einen Prozess mit 26 Monaten Dauer,42 wobei vier Stufen zyklisch

durchlaufen werden:43

Translating the Vision,

Communicating and Linking,

Business Planning sowie

Feedback and Learning.

41 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1997, 33f; ARNOLD, 2005, 266f und FLEISHER/MAHAFFY, 1997, 136. 42 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1996, 78f; KAPLAN/NORTON, 1997, 268f. 43 KAPLAN/NORTON, 1996, 77ff.


12

Modellhaft ergibt sich folgender Prozess:44

Abbildung 4: Schema der BSC-Implementierung

Für das erwähnte Beispiel ergeben sich folgende Aufgaben und Zeiträume:45

Monat Nr. Aktion Stufe ab 0 1 Clarify the Vision Translating the Vision 4 – 5 2a Communicate to Middle Managers Communicating and Linking 6 3a Eliminate Nonstrategic Investments Business Planning 6 3b Launch Corporate Change Programms Business Planning 6 – 9 2b Develop Business Unit Scorecards Communicating and Linking 9 – 11 4 Review Business Unit Scorecards Feedback and Learning 12 5 Refine the Vision Translating the Vision ab 12 6a Communicate the BSC to the Entire Company Communicating and Linking 13 – 14 6b Establish individual Performance Objectives Communicating and Linking 15 – 17 7 Update Long-Range Plan and Budget Business Planning ab 18 8 Conduct Monthly and Quarterly Reviews Feedback and Learning 25 – 26 9 Conduct Annual Strategy Review Translating the Vision 25 – 26 10 Link Everyone’s Performance to BSC Communicating and Linking

Tabelle 2: Ablauf der BSC-Implementierung

44 Quelle: KAPLAN/NORTON, 1996, 79 (eigene Darstellung). 45 Quelle: KAPLAN/NORTON, 1996, 77ff (eigene Darstellung).


13

3.4 Strategy Map Zur Visualisierung der Ursachen‐Wirkungsbeziehungen haben KAPLAN/NORTON die

„Strategy Map“ als Erweiterung für die BSC entwickelt.46

Abbildung 5: Normmodell der Strategy Map

Bemerkenswert ist, dass für Non Profit‐Organisationen, und eine solche ist eine

Universität, die Finanzperspektive nicht als Ziel, sondern als Befähiger („enabler“) für die

Zielerreichung erachtet wird: „Diese Organisationen streben danach, Ergebnisse ihrer

Mission zu liefern und nicht überlegene finanzielle Performance.“47 Demzufolge rückt die

Finanzperspektive von der Spitze an die Basis.

3.5 Leistungsfähigkeit „Bei der Gestaltung und Verwendung solcher Indikatorensysteme ist aber jedenfalls zu

beachten, dass Kennzahlen immer nur Proxies sind, die gleichsam als Platzhalter für etwas

stehen, was sie eigentlich nicht sind.“48 Ein Indikator ist „eine beschränkte Stichprobe aus

der Menge der empirisch prüfbaren Sachverhalte.“49 Diese Reduktion der Realität erfolgt aus

Gründen der Erhebbarkeit und Verarbeitbarkeit der Daten.50 Dies muss bei der

Interpretation stets bedacht werden.

46 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2000 und KAPLAN/NORTON, 2004. Quelle: http://www.jp‐kom.de/news‐service/0704/Strategy_Map.jpg (30.11.2008) auf Basis von KAPLAN/NORTON, 2004, 10. 47 KAPLAN/NORTON, 2004, 405. 48 SCHEYTT, 2006, 175. 49 http://de.wikipedia.org/wiki/Indikator_%28Sozialwissenschaften%29 (08.07.2008). 50 Vgl. SCHEYTT, 2006, 176.


14

Weiters besteht – insbesondere dann, wenn die Zielerreichung mit der

Ressourcenverteilung gekoppelt wird – die Gefahr, dass nicht mehr Leistungen erbracht,

sondern Indikatoren bedient werden. An einem konkreten Beispiel demonstriert: Das

politische Ziel „Erhöhung der AkademikerInnenquote“ könnte sehr leicht durch das

Absenken der Prüfungsanforderungen an die Studierenden „erreicht“ werden.

Hinzu kommt bei universitären Leistungen, dass diese oft das Ergebnis mehrjähriger

Prozesse darstellen. Dies gilt unter anderem für absolvierte Studien, Forschungsprojekte,

Patentierungen und Publikationen. Am Beispiel „Studium“ sind in Abbildung 6 mögliche

Indikatoren angeführt. Bei den kursiv gesetzten („Drop Out“ und „AbsolventInnen“) handelt

es sich um eindeutige Ergebniskennzahlen (lagging indicators), bei denen eine Beeinflussung

aufgrund des späten Zeitpunkts im Prozess kaum mehr möglich ist. Die anderen Indikatoren

sind – jedenfalls tendentiell – „Leistungstreiber“ (leading indicators) mit höherem

Beeinflussungspotential:

Abbildung 6: Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen am Beispiel „Studium“51

KRÜCKEN stellt ganz grundsätzlich die Frage: „Lässt sich Wissenschaft managen?“ und

beantwortet diese positiv.52 Allerdings ist der Prozess aufgrund systemimmanenter

„Instabilitäten, Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten“ nicht trivial: „Diese Systemdynamik

lässt sich nicht mit ein paar methodischen Kniffen, einem Arsenal von Kennzahlen und

Planungskalendern in den Zustand der Stabilität zurückbeordern.“53

51 „Mathematikkenntnisse“ steht hier stellvertretend für die Vorkenntnisse von neuen Studierenden. 52 KRÜCKEN, 2008, 349. 53 SCHREYÖGG, Georg: Funktionswandel im Management. Problemaufriß und Thesen. In: SCHREYÖGG, Georg (Hg.): Funktionswandel im Management. Wege jenseits der Ordnung. Berlin: 2000. 22. Zit. n. KRÜCKEN, 2008, 356f.


15

3.6 BSC im Hochschulmanagement SCHEYTT skizziert die zunehmende Notwendigkeit für „akademisches Controlling“.54 Als

Instrument zum Schluss der „Strategielücke“ propagiert er die BSC, die ihm aus mehrerlei

Sicht für die Applikation an Hochschulen geeignet scheint. Er sieht mehrere Vorteile und

kommt zu dem Schluss: „Angesichts des ‚weißen Rauschens‘ (…), das die derzeitige Reform‐

Lawine im Hochschulsektor verursacht, lässt (…) die Nutzung der BSC als integriertes

Steuerungskonzept für das Hochschulmanagement vorteilhaft erscheinen.“55 Konkret sind

diese Vorteile v. a.:

Die BSC gewährleistet – bei korrekter Anwendung – den Zusammenhang zwischen

Strategie und Operation.

Die BSC ist auch für Laien – und bezüglich ihrer Managementfähigkeiten zählen viele,

aus den Reihen der ProfessorInnen rekrutierte, RektorInnen dazu – leicht zu

interpretieren.

Die BSC erfordert wenig Zeit, weil sie alle wichtigen Informationen auf einen Blick

bietet. Dadurch wird sie auch häufiger verwendet.

Auch ESCHENBACH et al. sehen die BSC als geeignetes Werkzeug zur

Strategieimplementierung: „Die BSC kann die Universitätsleitung bei der Umsetzung und

Kommunikation der Strategie, die einerseits aus den gesetzlich vorgegebenen Aufgaben und

Zielen und andererseits aus den selbst definierten Zielen resultiert, unterstützen.“56 Auch sie

sehen in der Komplexitätsreduktion eine wichtige Funktion: „Um dieser Datenflut zu

begegnen, werden Instrumente wie die BSC benötigt, die die vorhandenen Informationen

den jeweiligen Bedürfnissen der Informationsadressaten entsprechend strukturieren und

verdichten.“57

HAINDL dokumentiert einige Beispiele für BSC‐Applikationen im Hochschulbereich.58

Tatsächlich gibt es nicht viele zugängliche Applikationen. Eine rühmliche Ausnahme bildet

jene der University of Edinburgh.59 Auch in der übrigen Literatur finden sich nur wenige

Beispiele, wie jenes von RÖBKE beschriebene der Reykjavik University.60 Auch die

54 Vgl. SCHEYTT, 2006. 55 SCHEYTT, 2007, 20. 56 ESCHENBACH/FIGL/KRAFT, 2005, 164. 57 ESCHENBACH/FIGL/KRAFT, 2005, 165. 58 Vgl. HAINDL, 2005, 73ff und 121. 59 Siehe http://www.planning.ed.ac.uk/Strategic_Planning/BSC/0607BSC.htm (06.07.2008). 60 Vgl. RÖBKE, 2003.


16

Montanuniversität Leoben hat in ihrem ersten Entwicklungsplan auf die BSC Bezug

genommen.61

61 Erwähnt im Vorwort des Rektors im „Annual Report 2005“ der Montanuniversität Leoben. Vgl. http://www.unileoben.ac.at/component/option,com_docman/task,doc_view/gid,66/Itemid,392/lang,de/


17

4 Datenbasis

4.1 Reporting an das BMWF Das weiter oben beschriebene New Public Management‐Setting (vgl. 2.2) bringt ein

umfangreiches Reporting der Universitäten an das BMWF mit sich, im Zuge dessen eine

Vielzahl an Daten produziert wird.

4.1.1 Formelbudget

Über das formelgebundene Budget (kurz: Formelbudget) werden 20 Prozent der Mittel an

die Universitäten verteilt. Es ist in der Formelbudget‐Verordnung (FBV) geregelt, die für die

ersten beiden Leistungsperioden (2007 – 2009 und 2010 – 2012) gilt.62 Ins Formelbudget

fließen elf Indikatoren – vier aus der Lehre, drei aus der Forschung und je zwei aus

Frauenförderung und Studierendenmobilität – ein:63

1. Anzahl der prüfungsaktiven ordentlichen Studierenden innerhalb der vorgesehenen

Studiendauer laut Curriculum zuzüglich Toleranzsemester in Bakkalaureats‐,

Magister‐ und Diplomstudien mit Gewichtung nach Gruppen von Studien.

2. Anzahl der Studienabschlüsse von Bakkalaureats‐, Magister‐ und Diplomstudien mit

Gewichtung nach Art der abgeschlossenen Studien.

3. Anteil der Abschlüsse von Bakkalaureats‐, Magister‐ und Diplomstudien innerhalb der

vorgesehenen Studiendauer laut Curriculum zuzüglich Toleranzsemester an allen

gleichartigen Studienabschlüssen.

4. Erfolgsquote ordentlicher Studierender in Bakkalaureats‐, Magister‐ und

Diplomstudien.

5. Anzahl der Abschlüsse von Doktoratsstudien mit Gewichtung nach Art des

Doktoratsstudiums.

6. Einnahmen aus Projekten der Forschung und Entwicklung sowie der Entwicklung und

Erschließung der Künste gemäß § 26 Abs. 1 und § 27 Abs. 1 Z 2 und 3 des

Universitätsgesetzes 2002, die vom Fonds zur Förderung der wissenschaftlichen

Forschung (FWF) oder von der Europäischen Union finanziert werden, in Euro.

62 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/fbv.pdf (14.04.2009). 63 Vgl. § 4 FBV.


18

7. Andere Einnahmen aus Projekten der Forschung und Entwicklung sowie der

Entwicklung und Erschließung der Künste gemäß § 26 Abs. 1 und § 27 Abs. 1 Z 2 und

3 des Universitätsgesetzes 2002 in Euro.

8. Frauenanteil in der Personalkategorie der Universitätsprofessorinnen und

Universitätsprofessoren.

9. Anzahl der Studienabschlüsse von Frauen in Doktoratsstudien mit Gewichtung nach

Art des Doktoratsstudiums.

10. Anzahl der ordentlichen Studierenden mit Teilnahme an internationalen

Mobilitätsprogrammen (outgoing).

11. Anzahl der zu einem Magister‐ oder Doktoratsstudium zugelassenen Studierenden

ohne österreichischen Bakkalaureats‐, Magister‐ oder Diplomabschluss.

Berücksichtigt wird die Veränderung der Indikatoren zwischen einer Referenz‐ und einer

Ist‐Periode in der Vergangenheit (sprich vor der Leistungsperiode). Die Berechnung erfolgt

einmalig für die Leistungsperiode.

Hier – wie auch bei der Wissensbilanz (vgl. 4.1.2) zeigt sich ein grundsätzliches Problem:

Die Politik tendiert dazu, alle 21 Universitäten über einen Kamm zu scheren. So sind in der

politischen Diskussion zwischen BMWF und Österreichischer Universitätenkonferenz (UniKo)

über das Formelbudget die Publikationen als höchst relevanter Indikator für die Leistung

wissenschaftlicher Universitäten mit dem Argument eliminiert worden, für

Kunstuniversitäten wäre dieser Indikator nicht relevant.

4.1.2 Wissensbilanz

Auch die Wissensbilanz ist per Verordnung geregelt (Wissensbilanz‐Verordnung – WBV).64

Es werden 53 (!) Indikatoren des intellektuellen Vermögens, der Kernprozesse und derer

Wirkungen gemessen. Die Struktur der Wissensbilanz (in Klammer die Anzahl der

Indikatoren):

II. Intellektuelles Vermögen

1. Humankapital (7)

2. Strukturkapital (11)

3. Beziehungskapital (6)

III. Kernprozesse

1. Lehre und Weiterbildung (12)

64 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/wbv.pdf (14.07.2009).


19

2. Forschung und Entwicklung (8)

IV. Output und Wirkungen der Kernprozesse

1. Lehre und Weiterbildung (4)

2. Forschung und Entwicklung (5)

V. Resümee und Ausblick

4.1.3 Rechnungsabschluss

Mit der Implementierung des Universitätsgesetzes wurde auch das Rechnungswesen von

der Kameralistik auf die doppelte Buchhaltung umgestellt. Im Wesentlichen haben damit die

Universitäten jährlich analog zum Unternehmensgesetzbuch (UGB) eine Bilanz sowie eine

Gewinn‐ und Verlustrechnung (GuV) zu erstellen. Aus Bilanz und GuV können die klassischen

Finanzkennzahlen ermittelt werden. Geregelt ist das in einer Verordnung

(Univ.RechnungsabschlussVO).65 Mit dieser Systemumstellung erfolgte auch die Ablösung

der Haushaltsverrechnung (HV) des Bundes durch SAP/R3.66

4.1.4 Datenlieferungen

Über die Wissensbilanz und den Rechnungsabschluss hinaus haben die Universitäten

weitere Daten strukturiert an das BMWF zu liefern. Erwähnenswert sind insbesondere die

Bildungsdokumentationsverordnung Universitäten (BidokVUni)67 sowie die Universitäts‐

Studienevidenzverordnung (UniStEV).68

4.1.5 Novellierung

Sowohl im BMWF als auch in der UniKo wurden – als Reaktion auf die Kritik am

überbordenden Reporting – Arbeitsgruppen eingerichtet, die dem Einvernehmen nach an

einer Fusion von Wissensbilanz und Leistungsbericht arbeiten.

65 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/rechnungsabschluss_vo.pdf (14.04.2009). 66 Details über den Ablauf des Rechnungswesens finden sich im Organisationshandbuch online: http://www.tuwien.ac.at/typo3conf/ext/user_tuwien_links/download.php?cuid=2907&file=fileadmin%2Ft%2Fquaest%2Fdoc%2FOrganisationshandbuch05.06.2008‐5.pdf (16.04.2009). Zur Implementierung vgl. KLEINERT, 2003. 67 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/bidokvuni.pdf (14.04.2009). 68 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/UniStEV.pdf (14.04.2009).


20

4.2 uni:data, ULA und sonstige Quellen

4.2.1 uni:data

Am 25. September 2007 wurde der Öffentlichkeit „uni:data“ zugänglich gemacht.69

„Hauptaufgabe von uni:data ist die Bereitstellung von aktuellen Zahlen und Fakten über den

österreichischen Hochschulbereich auf Knopfdruck. […] uni:data wurde im Zeitraum

Dezember 2004 bis Dezember 2006 im bm.wf umgesetzt und ist seit Dezember 2006 im

bm.wf im Echteinsatz.“70 uni:data liefert tatsächlich wertvolle Informationen zum

Benchmarking mit anderen nationalen Universitäten und leistet damit einen nicht zu

unterschätzenden Beitrag zur Transparenz des Hochschulsystems.

4.2.2 ULA – Universitätsleistungsanalyse

2008 hat das BMWF die eigenen Datenbestände analysieren lassen, um die Performance

der Universitäten vergleichen zu können. Hierzu wurden durch die Fachabteilungen in sechs

Dimensionen – Finanzen (FI), Personal (PE), Infrastruktur (IN), Lehre (LE), Forschung (FO) und

politische Ziele (PZ) – Indikatoren erhoben.

Die Werte wurden extern analysiert und redundante Kennziffern eliminiert. Übrig blieben

zwischen drei und sechs Indikatoren pro Dimension, in Summe 26 (siehe 8.2.2). Durch

Clusterung ergaben sich drei Gruppen an Universitäten: Kunstuniversitäten, Medizinische

Universitäten und alle anderen.

Das BMWF verwendet die teilweise rückwirkend bis 2003 erhobenen Werte zum

Vergleich der Universitäten und teilt diese in eine Spitzen‐, eine mittlere und eine

Schlussgruppe ein.

Anhand von BMWF (uni:data) bzw. den einzelnen Universitäten publizierten Daten

(Wissensbilanzen und Rechnungsabschlüsse) lassen sich fast alle Indikatoren nachvollziehen.

Lediglich bei den Indikatoren „PE 5“ (Promovierte am nicht‐habilitierten wissenschaftlichen

Personal) und „PZ 4“ (über 50jährige ProfessorInnen) ist das nicht möglich.

4.2.3 Sonstige Quellen

Darüber hinaus sind die Statistik Austria, die OECD (z. B. mit der jährlich Publikation

„Education at a Glance“), die EU und ähnliche Institutionen wichtige Quellen für Daten.

69 http://www.bmwf.gv.at/unidata. 70 BMWF‐31.250/0024‐I/9c/2007.


21

4.3 TUSysteme

4.3.1 TUWIS, TUWIS++ und TISS

Die TU Wien hat bereits 1968 mit der IT‐gestützten Datenerfassung, ‐verarbeitung und

Unterstützung der Verwaltung begonnen. Unter Federführung der TU Wien und in

Kooperation mit anderen Wiener Universitäten wurde TUWIS (TU Wien‐Informationssystem)

entwickelt. In die ursprüngliche COBOL‐Applikation wurde später eine Oracle‐Datenbank

integriert. Das von der ADV‐Abteilung entwickelte und betreute System stand lange Zeit nur

den Fachabteilungen der Verwaltung zur Verfügung. 1994 erfolgte durch HISTU

(Hypermediales Informationssystem der TU Wien) quasi eine Publikation der TUWIS‐Daten

im World Wide Web. Es folgten – mit Datenaustausch zu TUWIS – 1996 SIDES (später

Weiterentwickelt zu „sides4mi“) als Webapplikationen im Bereich der Lehre.71 Die

Informationen zu Lehrveranstaltungen wurden seit 1999 über den Lehrzielkatalog (LZK) im

Web publiziert.72 2003 erfolgte ein schlussendlich gescheiterter Versuch der Modernisierung

unter der Bezeichnung „TUWIS++“.73 Auf Basis von Zope erfolgte die Webanbindung von

Applikationen. Einige ältere Systeme (HISTU, LZK, Sides4mi) wurden intergriert/substituiert

bzw. neu aufgesetzt, so die Forschungsdokumentation in Form von Projekt‐ (vgl. 4.3.2) und

Publikationsdatenbank (vgl. 4.3.3). Schließlich wurde 2007 (nach 2003 bereits zum zweiten

Mal) der Ankauf von CAMPUSonline, einer kommerzialisierten Entwicklung der TU Graz,

erwogen.74 Schlussendlich entschied man sich jedoch für eine Neuentwicklung unter der

Bezeichnung „TISS“ (TU Wien Informations‐Systeme und ‐Services).75 TISS sieht die

Integration zahlreicher Einzelapplikationen vor:

71 Vgl. http://info.tuwien.ac.at/pipeline/p23/sides.html (20.04.2009). 72 Vgl. http://www.tuwien.ac.at/aktuelles/news_detail/article/3029/ (20.04.2009). 73 Vgl. DVORAK, 2003. 74 Die Entwicklung begann 1998 als „TUGOnline“ und wurde ab 2004 auch an anderen Universitäten implementiert. Vgl. https://online.tu‐graz.ac.at/tug_online/webnav.ini (16.04.2009). 75 Vgl. KLEINERT et al., 2008 bzw. SUPPERSBERGER et al., 2008 bzw. https://tiss.tuwien.ac.at/ (16.04.2009).


22

Abbildung 7: Migration der bestehenden IT-Systeme in TISS

4.3.2 Projektdatenbank

Die online verfügbare Projektdatenbank der TU Wien wurde 2005 in Betrieb

genommen.76 Sie „bietet eine gemeinsame Anlaufstelle für alle Phasen der

Projektverwaltung. Die Projektdatenbank deckt im Wesentlichen folgende Punkte ab:

Eingabe der Projektstammdaten

Einholen der Genehmigung zur Durchführung des Projektes

Zuordnung von Drittmittelpersonal zu Projekten

Abschluss von Projekten

Erfassen der jährlich notwendigen Bilanzdaten

Unterstützung zur Kalkulation von Projekten (geplant)

Ablage für Dokumente zum Projekt

Erfassung und Auswertung der Daten zur Wissensbilanz und Forschungsevaluierung

Erfassung der Bevollmächtigungen für Projektleiter“77

4.3.3 Publikationsdatenbank

Die Entwicklung der Publikationsdatenbank der TU Wien begann 1999 auf der Fakultät für

Elektrotechnik und Informationstechnik und wurde 2002 für die gesamte TU Wien

adaptiert.78 2001 erfolgte die Umstellung von Microsoft Access auf eine webbasierte

Applikation („LAMB“: Linux/Apache/MySQL/PHP). Die Applikation dient zur Erfassung sowie

76 http://tuwis.tuwien.ac.at/ora/tuwis/bokudok/search_project.projektliste. Vgl. TU WIEN, 2007, 3. 77 TU WIEN, 2007, 4. 78 Vgl. http://publik.tuwien.ac.at/files/PubGlobal_info_37.pdf.


23

teilweise auch zur Dokumentation und Präsentation der Publikationsleistungen von TU‐

WissenschafterInnen.

An der Publikationsdatenbank zeigt sich auch ein universitätsspezifisches Problem bei der

Datenerfassung. Nachdem in der Regel nicht klar ist, wozu die Daten verwendet werden, ist

die Motivation der WissenschafterInnen zur Erfassung ihrer Publikationen beschränkt. Dies

hat – jedenfalls bei einer Fakultät – dazu geführt, dass das Eintragen finanziell honoriert

wird, um somit die Chancen bei der internen Mittelvergabe zu erhöhen.79

4.3.4 Sonstiges

Beispielhaft weitere Systeme und Prozesse, bei denen u. U. für die BSC relevante Daten

anfallen, sind:

Die Lehrveranstaltungsbewertung durch Studierende. Hier wird einmal im Semester

elektronisch per Fragebogen die Zufriedenheit der Studierenden mit den

Lehrveranstaltungen erfasst.80

Die Universitätsbibliothek der TU Wien verwendet die Software Aleph des

israelischen Unternehmens Ex Libris für die Erfassung und Erschließung ihrer

Bestände.81

TUWEL, die E‐Learning‐Plattform der TU Wien zur Abwicklung von

Lehrveranstaltungen online oder als blended learning‐Angebot, basiert auf Moodle.82

Die Website der TU Wien wird mit dem Content Management System (CMS) Typo3

betrieben.

79 Auch Sabine SEIDLER merkte im Gespräch am 28. Mai an, dass Daten erst dann gewissenhaft erfasst würden, wenn die – zumindest mittelbare – Verbindung zu Ressourcen transparent gemacht wird. 80 Vgl. http://tuwis.tuwien.ac.at/zope/tpp/lvbew_handbuch/html/index_html (16.04.2009). 81 Vgl. http://aleph.ub.tuwien.ac.at/ALEPH (16.04.2009). 82 https://tuwel.tuwien.ac.at/ (16.04.2009).


24

5 TUStrategie

5.1 TU Wien Die TU Wien wurde 1815 gegründet. 21 Bachelor‐, 43 Master‐, 5 Lehramts‐ und 3

Doktoratsstudien sowie 22 Universitätslehrgänge83 werden für über 20.000 Studierende84

angeboten. Die TU Wien beschäftigt gut 2.800 MitarbeiterInnen (Vollzeitäquivalente). Der

Anteil des wissenschaftlichen Personals beträgt über 70 Prozent.85 Die Bilanzsumme der TU

Wien beläuft sich auf über 220, die Umsatzerlöse auf über 230 Millionen Euro.86 Die TU Wien

ist in 8 Fakultäten mit 56 Instituten gegliedert.87

5.2 Genese des Entwicklungsplans Die Gremien der TU Wien haben im Mai 2006 einen Entwicklungsplan verabschiedet, der

auf 93 Seiten zahlreiche Ziele (exakt 43), Maßnahmen und Indikatoren vorsieht.88 Aufgrund

des hohen Zeitdrucks war kein breit angelegter Strategieprozess möglich. Vor allem deshalb

und aufgrund der heterogenen Entwicklungspläne der Fakultäten stellte dieser erste

Entwicklungsplan noch keine elaborierte Strategie dar: die Ziele waren nicht

operationalisiert (im Sinne von Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug) und die kaskadenförmige

Weitergabe innerhalb der Universität (Zielvereinbarung) wurde nicht durchgeführt. 2008

wurde ein wesentlich breiter angelegter TU‐interner Prozess zur Überarbeitung des

Entwicklungsplans gestartet. Die Fakultäten erhielten top down Vorgaben für die Erstellung

ihrer Entwicklungspläne, die den wesentlichen bottom up Input darstellten. Ergebnis ist der

neue Entwicklungsplan, der am 17. April 2009 vom Universitätsrat beschlossen wurde.89

Dieser – mittlerweile auf 173 Seiten und 111 Ziele90 angewachsene – neue Entwicklungsplan

bildet – so wie sein Vorgänger – die Grundlage für die Leistungsvereinbarung mit dem

BMWF für die zweite Leistungsperiode 2010 – 2012. Inhaltlich zeigt der Entwicklungsplan

eine recht hohe Konsistenz mit den Zielsetzungen des Vorgängers.

83 TU WIEN, 2009a, 44 (Wissensbilanz‐Kennzahl III.1.2). 84 TU WIEN, 2009a, 47 (Wissensbilanz‐Kennzahl III.1.5). 85 TU WIEN, 2009a, 27 (Wissensbilanz‐Kennzahl II.1.1). 86 TU WIEN, 2009b, 3 bzw. 5. 87 Vgl. http://whitepages.tuwien.ac.at/ (14.07.2009) 88 Vgl. TU WIEN, 2006a. 89 Vgl. TU WIEN, 2009d. 90 10 gesellschaftliche, 18 strategische und 83 operative Ziele. Vgl. TU WIEN, 2009d 68 – 117.


25

5.3 Leitbild, Vision und Werte Der Entwicklungsplan der TU Wien beinhaltet „Technik für Menschen – Wissenschaftliche

Exzellenz entwickeln und umfassende Kompetenz vermitteln“ als Mission Statement.91 Dies

bringt die gesellschaftliche Verantwortung zum Ausdruck („Technik für Menschen“) und

beschreibt die Kernprozesse Forschung („Wissenschaftliche Exzellenz entwickeln“) und Lehre

(„umfassende Kompetenz vermitteln“). Eine Vision im herkömmlichen Sinn fehlt im

Entwicklungsplan.92 Allerdings findet sich eine in den Unterlagen der gemeinsam von

Universitätsrat und Rektorat 2003 durchgeführten Strategie‐Workshops:

Top‐Universität in Europa mit erstklassiger Forschung und ausgezeichneter Lehre

Unsere Absolventen sollen von Wirtschaft und Gesellschaft gesuchte und anerkannte

Persönlichkeiten sein93

Die Werte sind praktisch im Universitätsgesetz (§ 2, leitende Grundsätze) vorgeschrieben:

1. Freiheit der Wissenschaften und ihrer Lehre (Art. 17 des Staatsgrundgesetzes über

die allgemeinen Rechte der Staatsbürger, RGBl. Nr. 142/1867) und Freiheit des

wissenschaftlichen und des künstlerischen Schaffens, der Vermittlung von Kunst und

ihrer Lehre (Art. 17a des Staatsgrundgesetzes über die allgemeinen Rechte der

Staatsbürger);

2. Verbindung von Forschung und Lehre, Verbindung der Entwicklung und Erschließung

der Künste und ihrer Lehre sowie Verbindung von Wissenschaft und Kunst;

3. Vielfalt wissenschaftlicher und künstlerischer Theorien, Methoden und

Lehrmeinungen;

4. Lernfreiheit;

5. Berücksichtigung der Erfordernisse der Berufszugänge;

6. Mitsprache der Studierenden, insbesondere bei Studienangelegenheiten, bei der

Qualitätssicherung der Lehre und der Verwendung der Studienbeiträge;

91 TU WIEN, 2006a, 5ff. „Ein Leitbild ist eine kurze Aussage (üblicherweise ein oder zwei Sätze), die den Grund für die Existenz des Unternehmens angibt. Das Leitbild sollte kurz den Zweck der Organisation nennen, insbesondere, was sie Kunden (oder, falls es sich um öffentliche beziehungsweise gemeinnützige Organisationen handelt, den Bürgern, Nutznießern und Begünstigten) bieten will. Das Leitbild sollte Führungskräften und Mitarbeitern das übergeordnete Ziel vor Augen führen, das sie gemeinsam verfolgen wollen.“ KAPLAN/NORTON, 2008b, 56f. 92 „Die Unternehmensvision definiert die mittel‐ bis langfristigen (drei bis zehn Jahre) Ziele der Organisation. Sie sollte marktorientiert sein und – häufig in kühner Formulierung – ausdrücken, wie das Unternehmen von der Welt gesehen werden möchte.“ KAPLAN/NORTON, 2008b, 57. 93 Quelle: A. T. KEARNEY, Erarbeitung einer Strategie für die TU Wien. Ergebniszusammenfassung. Wien, 30. Juli 2003. Seite 11.


26

7. nationale und internationale Mobilität der Studierenden, der Absolventinnen und

Absolventen sowie des wissenschaftlichen und künstlerischen Universitätspersonals;

8. Zusammenwirken der Universitätsangehörigen;

9. Gleichstellung von Frauen und Männern;

10. soziale Chancengleichheit;

11. besondere Berücksichtigung der Erfordernisse von behinderten Menschen;

12. Wirtschaftlichkeit, Sparsamkeit und Zweckmäßigkeit der Gebarung.

Etwas anders aufbereitet lesen sich die Werte – aufbereitet nach der „planets & moons“‐

Methode94 – als Ergebnis eines Workshops zur Erstellung des Corporate Designs für das

Projekt „TU Univercity 2015“:

Abbildung 8: Werte der TU Wien

5.4 Strategische Ziele Die 18 strategischen Ziele des Entwicklungsplans 2010+ hinsichtlich Forschung (1 – 7),

Lehre (8 – 13) sowie Supportprozesse und Serviceeinrichtungen (14 – 18) lauten:95

1. Profilbildung der Forschung an der Technischen Universität Wien

94 Siehe http://www.redspiderglobal.com spider tools planets & moons (22.04.2009). 95 Vgl. TU WIEN, 2009d 71 – 79


27

2. Stärkung fakultätsübergreifender Forschungskooperationen

3. Ausbau und Verstärkung der Kooperation mit österreichischen Universitäten

4. Schaffung einer strategischen Allianz der technischen Universitäten in Österreich

5. Ausbau der Kooperation mit Wirtschaft und Körperschaften

6. Internationalisierung der Forschung bzw. Erschließung der Künste

7. Bereitstellung einer zeitgemäßen Standards entsprechenden technisch‐

apparativen Infrastruktur

8. Profilierung des Studienangebotes

9. Verbesserung der Studienbedingungen

10. Effizientere Gestaltung des Studienbetriebs

11. Unterstützung des lebensbegleitenden Wissenserwerbs

12. Heranbildung des wissenschaftlich / künstlerischen Nachwuchses

13. Steigerung der Internationalität der Ausbildung

14. Gestaltung und Weiterentwicklung der Strukturen, Prozesse und der Kultur zur

Sicherstellung exzellenter Forschung und Lehre

15. Budgetgestaltung

16. Weiterentwicklung der IT‐Infrastruktur und Systeme

17. Neustrukturierung des räumlichen und baulichen Environments der TU Wien zur

Erleichterung der Forschungs‐ und Lehrtätigkeit

18. Sicherung und Steigerung der Qualität der Leistungen der TU Wien in Forschung,

Erschließung der Künste und Lehre


28

6 Konzeption

6.1 Exkurs: Wirtschaft vs. Wissenschaft Vor Beginn der Applikation des betriebswissenschaftlichen Instrumentariums sei

nochmals beispielhaft auf die Differenzen zwischen Wirtschaftsunternehmen und

Wissenschaftsorganisationen aufmerksam gemacht:

Abbildung 9: Spezifika des Strategieprozesses in der Wissenschaft96

6.2 Perspektiven Die vier Perspektiven des Normmodells (vgl. 3.2 und Abbildung 3) der BSC werden

abgeändert. Die Finanzperspektive wird unter „Ressourcen“ breiter gefasst und

entsprechend der Erkenntnisse von KAPLAN/NORTON an die Basis gestellt. Es folgen – wie im

Normmodell vorgesehen – die Lern‐ und Entwicklungsperspektive („Entwicklung“) sowie die

interne Perspektive („Prozesse“). Entgegen dem Normmodell werden die Leistungen als

eigene Perspektive dargestellt und in der Folge die Kundenperspektive– entsprechend des

Charakters von Universitäten als Non Profit‐Organisationen – aus Sicht der Stakeholder

beleuchtet („Wirkungen“).

Die Darstellung folgt somit in ihrer Logik dem „Input‐Throughput‐Output‐Outcome‐

System“: „Unter Input werden hierbei die Ressourcen, Erwartungen, Ideen verstanden, der

Throughput stellt den Verarbeitungsprozess mit seinen Akteuren, Prozessen, Strukturen,

96 BOTTI, 2005, 10.


29

Handlungen und Ereignissen dar, während der Output das konkrete Leistungsergebnis ist,

mit dem eine gewisse Wirkung (Outcome) erzielt wird.“97

6.3 Strategy Map Entsprechend wird nachfolgend eine auf die TU Wien zugeschnittene Strategy Map

entwickelt, welche die strategischen und gesellschaftlichen Ziele in die Struktur der

definierten Perspektiven und in einen groben Ursachen‐Wirkungs‐Zusammenhang bringt.

Trotz dieser – im Sinne der „Erfinder“ – durchgeführten Realitätsreduktion erscheint das

Modell angemessen. Ein Erklärungsmodell für eine Universität gibt es aufgrund der

Komplexität und der Wechselwirkungen der Prozesse auch bei höherem Detailgrad nicht.

Kontradiktorische Wechselwirkungen wurden in diesem ersten Schritt nicht systematisch

berücksichtigt. Dies sollte im Zuge der kritischen Diskussion des Vorschlags nachgeholt

werden.98 Um das Bild abzurunden, wurden Punkte ergänzt, die im Entwicklungsplan nicht

unmittelbar angesprochen sind (beispielsweise die Perspektiven „Leistungen“ und

„Wirkungen“):

97 KEGELMANN, 2007, 40. 98 Ein offensichtlicher Widerspruch ist der nachfolgend für die Lehre (P3) vorgeschlagene Indikator „Betreuungsverhältnis“ zu jenem für AbsolventInnen (L2), nämlich Erstabschlüsse/WissenschafterIn.


30

Abbildung 10: Vorschlag für eine Strategy Map der TU Wien

Mit Ausnahme der geplanten strategischen Allianz mit der Technischen Universität Graz

und der Montanuniversität Leoben unter dem Label „TU Austria“ (Ziel S4 „Schaffung einer

strategischen Allianz der technischen Universitäten in Österreich“) sind in dieser Strategy

Map alle strategischen Ziele aus dem Entwicklungsplan berücksichtigt.

Somit ergeben sich 23 Bereiche (je Perspektive zwischen zwei und acht), denen in der

Folge (vgl. 6.4) Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Aktionsprogramme zugeordnet werden (vgl.

3.2).

Zwangsläufig stellt die Strategy Map einen snap shot dar. Relevante Änderungen der

Rahmenbedingungen – wie etwa die jüngst beschlossene UG‐Novelle – sowie essentielle

Fortschritte in der Strategieimplementierung (beispielsweise Abschluss größerer Projekte)

müssen hier gegebenenfalls nachgezogen werden.

6.4 Indikatoren Die Ist‐Werte für jene Indikatoren, für die aus der Vergangenheit schon Werte vorliegen,

finden sich im Anhang (siehe 8.2.1).


31

6.4.1 Ressourcen

Eine essentielle Erhöhung der Finanzierung durch den Bund ist nur im Rahmen der

Leistungsvereinbarung alle drei Jahre möglich. Das Ziel S15 „Budgetgestaltung“ aus dem

Entwicklungsplan liefert wenig konkrete Anhaltspunkte. Daher könnte für den Bereich

„Budget“ (R1) die Mobilisierung von internen Reserven angestrebt werden, was dem

operativen Ziel O68 „Zielkonformer Einsatz der Liquiditätsreserven aus der

Drittmittelgebarung“ entspräche. Als Indikator würde sich der Anteil der liquiden Mittel an

der Bilanzsumme eignen, weil dort die „gebundenen“ Drittmittelreserven ins Spiel kommen.

Dieser hat sich in der Vergangenheit erfreulich entwickelt, weil er von 41,6 (2004) auf

20,2 Prozent (2008) sank. Als Vorgabe könnte eine weitere Reduktion auf 18 % angesetzt

werden.

„Partner“ (R2) als Ressource sind im Ziel S3 „Ausbau und Verstärkung der Kooperation

mit österreichischen Universitäten“ sowie im Ziel S5 „Ausbau der Kooperation mit Wirtschaft

und Körperschaften“ adressiert. Bei S3 ist das Programm „Initiierung von und Beteiligung an

Kooperationsprojekten“ (O6) festgehalten: „… Nutzung von inhaltlichen Synergien,

gemeinsame Nutzung experimenteller Infrastruktur und der Schaffung ‚kritischer Massen‘

zur Akquisition und Bearbeitung von Forschungsprojekten.“99 Bei S4 ist die Beteiligung an

einschlägigen Kooperationsprogrammen, Halten/Ausbau der Auftragsforschung und die

Forcierung des Technologietransfers angeführt. Als Indikator (zumindest für S4) könnte die

Anzahl der Projekte von Unternehmen, Gebietskörperschaften und Interessensvertretungen

pro WissenschafterIn herangezogen werden. Dies ist eine Teilmenge des Wissensbilanz‐

Indikators VI.2.2. Der Wert hat sich kontinuierlich gesteigert (von 0,26 in 2006 auf 0,40

Projekte/WissenschafterIn in 2008). Vorgabe könnte daher zumindest ein Halten des hohen

Niveaus sein.

Für den Input an „SchülerInnen“ (R3) ist im Entwicklungsplan lediglich das Ziel O21

„Verbesserung der Studienberatung“ zu finden. Als Programm ist die Entwicklung von Self

Assessment Tests angegeben. Als Indikator wird der „Marktanteil“ an den MaturantInnen

vorgeschlagen. Dieser ist in der Vergangenheit kontinuierlich gestiegen (von 7,3 % in 2004

auf 8,6 % in 2007). Als Vorgabe könnte ein halten des Wertes aus 2007 angesetzt werden.

99 TU WIEN, 2009d, 92.


32

6.4.2 Entwicklung

Die „Profilbildung“ (E1) ist im Ziel S1 „Profilbildung der Forschung an der TU Wien“

proklamiert.100 Sie findet ihren Ausdruck vor allem in den dort fixierten fünf TU‐

Forschungsschwerpunkten. Als Programm können vor allem die internen Förderprogramme

(vgl. Ziel O2) und die Berufungspolitik (vgl. Ziel O3) angesehen werden. Als Indikator wäre

der Anteil der Projekte und/oder Publikationen in den TU‐Forschungsschwerpunkten im

Verhältnis zu allen Projekten/Publikationen möglich. Da hier naturgemäß noch keine

Nullmessung erfolgt ist, kann keine Vorgabe vorgeschlagen werden.

Die Forcierung der „Interdisziplinarität“ (E2) ist im Ziel S2 „Stärkung

fakultätsübergreifender Forschungskooperationen“ festgehalten. Als Programm dienen

gegenseitige Information (z. B. Gerätedatenbank, Veranstaltungsreihen),

Kooperationszentren und die Schaffung neuer Organisations‐ und Kooperationsformen (vgl.

Ziel O5). Ein geeigneter Indikator wäre die Anzahl der von mehreren Instituten (mindestens

zwei) gemeinsam durchgeführten Projekte. Dieser Wert lässt sich (noch) nicht aus der

Projektdatenbank ermitteln. Daher kann auch keine Vorgabe gemacht werden.

„Nachwuchsförderung“ (E3) ist als Ziel S12 „Heranbildung des wissenschaftlich /

künstlerischen Nachwuchses“ im Entwicklungsplan angeführt. Als Programm ist, neben der

vermehrten Bindung an die Institute durch TutorInnenstellen und die Einbindung in

Forschungsgruppen, vor allem die Einrichtung von Doktoratskollegs anzusehen.101 Als

Indikator bieten sich die Doktoratsabschlüsse pro Habilitiertem bzw. Habilitierter an. Diese

haben sich unstet entwickelt, sind aber tendentiell steigend (von 0,59 im Studienjahr

2004/05 auf 0.64 in 2007/08). Anstelle dieser Ergebniskennzahl könnte man auch die Zahl

der Doktoratsstudien heranziehen. Aufgrund der Studienbeiträge und der nicht unbedingt

erforderlichen Zulassung zum Doktoratsstudium sind diese aber nur beschränkt

aussagekräftig. Als Vorgabe könnte die Stabilisierung auf dem erreichten hohen Niveau

angesetzt werden.

Systematisches „Qualitätsmanagement“ (E4) ist an der TU Wien ein sehr junges Thema.

Lanciert wurde es durch eine 2008 tätige Arbeitsgruppe. § 14 Abs. 1 des UG 2002 besagt:

„Die Universitäten haben zur Qualitäts‐ und Leistungssicherung ein eigenes

Qualitätsmanagementsystem aufzubauen.“ Eine Zeitangabe fehlt. Als Ziel ist im

100 Aus dem Selbstverständnis der TU Wien als „Forschungsuniversität“ heraus erfolgt die Profilbildung exklusiv in der Forschung. Das Lehrangebot ist aus den Stärken in der Forschung abgeleitet. Vgl. TU WIEN, 2009d, 35. 101 Vgl. TU WIEN, 2009d, 100f.


33

Entwicklungsplan S18 „Sicherung und Steigerung der Qualität der Leistungen der TU Wien in

Forschung, Erschließung der Künste und Lehre“ formuliert. Dem Thema ist im

Entwicklungsplan ein eigenes Kapitel mit drei operativen Zielen gewidmet.102 Als Indikator

könnte für die Implementierungsphase der „Abdeckungsgrad“ herangezogen werden, d. h.

der Anteil jener Prozesse, die schon vom Qualitätsmanagementsystem erfasst sind.

Konsequent müsste die Vorgabe in Richtung einer kompletten Abdeckung gehen.

Die „Geräteinfrastruktur“ (E5) wird im Ziel SO7 „Bereitstellung einer zeitgemäßen

Standards entsprechenden technisch‐apparativen Infrastruktur“ adressiert. Es geht darum,

einen Investitionsstau abzubauen. Neben externen (vor allem Uni‐Infrastruktur I bis IV) gibt

es hier auch interne Programme (LI:ON, Innovative Projekte). Als Indikator wird das

Verhältnis von Investitionen zu Abschreibungen in der Sachanlagenklasse „Technische

Anlagen und Maschinen“ gewählt. Alternativ wäre es möglich, den Anlagenabnutzungsgrad

zu verwenden. Allerdings „reagiert“ dieser verzögert. Quelle für beide Indikatoren ist der

Anlagenspiegel des Rechnungsabschlusses. Beide Indikatoren werden auch in der ULA des

BMWF verwendet (IN 4 und IN 6). Nachdem sich das Verhältnis Investitionen zu

Abschreibungen sehr dynamisch entwickelt hat (von 0,77 im Jahr 2005 auf 1,59 in 2008)

wäre ein Vorgabe > 1 angebracht.

Hinsichtlich der „Rauminfrastruktur“ (E6) wurde das Programm „TU Univercity 2015“

definiert, das alle TU‐Standorte bis zur 200‐Jahr‐Feier (2015) auf einen zeitgemäßen Stand

bringen soll. Es ist im Ziel S17 „Neustrukturierung des räumlichen und baulichen

Environments der TU Wien zur Erleichterung der Forschungs‐ und Lehrtätigkeit“

festgeschrieben. Die Nutzfläche (ULA IN 1 bzw. Wissensbilanz II.2.11) ist hier als Indikator

nicht geeignet, weil die Qualität und nicht die Quantität eingeschätzt werden soll. Ergo

müsste eine – zumindest grobe – Klassifikation in beispielsweise „gut“ (= dem

Projektstandard entsprechend), „durchschnittlich“ und „mangelhaft“ erfolgen. Nach der

Nullmessung sollte die Vorgabe so gestaltet werden, dass bis 2015 alle Flächen „gut“ sind.

Im Bereich der „IKT‐Infrastruktur“ (E7) stehen zwei große Programme an: einerseits der

Ersatz der Telefonanlage (TUPhone), andererseits die Eigenentwicklung eines IT‐Systems,

also einer Campus‐Softwarelösung (TISS; siehe 4.3.1). Beide Projekte sind unter dem Ziel S16

„Weiterentwicklung der IT‐Infrastruktur und Systeme“ subsumiert. Zwar ist TUphone das

teurere von beiden, allerdings ist die Wirkung von TISS umfassender: alle MitarbeiterInnen

102 Vgl. TU WIEN, 2009d, 116f.


34

und Studierenden sind davon betroffen. Daher sollte als Indikator das Verhältnis der

implementierten zu den erforderlichen Programmfeatures herangezogen werden. Laut

Projektleiter sind etwa 800 Features bis 2012 zu realisieren. Die Vorgabe bis dahin lautet 500

in 2010, 650 in 2011.103

Der für die TU Wien recht neue Komplex104 „Organisations‐/Personalentwicklung“ (E8)

ist im Ziel S14 „Gestaltung und Weiterentwicklung der Strukturen, Prozesse und der Kultur

zur Sicherstellung exzellenter Forschung und Lehre“ angesprochen. Deutlicher wird das in

O37 „Institutionalisierung von Organisations‐ und Personalentwicklung“. Ein Programm

wurde noch nicht konkretisiert. Als Indikator könnte einerseits die Anzahl der überarbeiteten

Stellenbeschreibungen in Folge von durchgeführten OE‐Projekten dienen, andererseits die

Schulungsdauer pro Vollzeitäquivalent. Allerdings wäre hierfür eine valide Datensammlung

zu gewährleisten.105 Eine Vorgabe kann hier nicht vorgeschlagen werden, weil der interne

Diskussionsprozess noch nicht weit genug vorangeschritten ist.

6.4.3 Prozesse

Mit der UG‐Novelle wurde den Universitäten auch die Möglichkeiten zur „Verwertung“

(P1) von geistigem Eigentum eingeräumt (§ 106 UG 2002). Als Programm sind die

Neuausrichtung des Dienstleisters Technologietransfer, die Bewusstseinsbildung an der TU

und die Unterstützung durch die uni:invent‐Förderung anzusehen. Hierzu gibt es kein

strategisches, aber ein operatives Ziel: O10 „Forcierung des Technologietransfers“. Als

einziges (!) Ziel ist es auch mit einem Indikator und einer Vorgabe operationalisiert „... eine

kontinuierliche jährliche Steigerung von Patentanmeldungen pro 1000 Mitarbeiter um 10 %

...“106 Der Indikator wurde nicht zuletzt deshalb gewählt, weil ihn auch der Rechnungshof in

einer Prüfung der TU Wien und der TU Graz herangezogen hat.

Der Prozess „Forschung“ (P2) ist im Entwicklungsplan zwar omnipräsent, die

Prozessqualität aber selbst nicht als Ziel formuliert. Dementsprechend gibt es auch kein

explizites Programm, weil natürlich ein Gutteil der Maßnahmen der Forschung direkt und

indirekt zu Gute kommen. Als Indikator könnte der TU‐Anteil an den FWF‐Bewilligungen

103 E‐Mail von Wolfgang Kleinert vom 31. März 2009. 104 Für beide Bereiche waren Arbeitsgruppen eingesetzt. Die erarbeiteten Konzepte wurden im Juni bzw. Juli 2009 im Rektorat präsentiert. 105 Der einschlägige Wissensbilanz‐Indikator (II.1.7 Anzahl der Personen, die an Weiterbildungs‐ und Personalentwicklungsprogrammen teilnehmen) weist starke Schwankungen auf. Hier wurde von der Erhebung bei den internen Weiterbildungsanbietern auf self reporting durch die MitarbeiterInnen gewechselt. Vgl. TU

WIEN, 2009a, 30. 106 TU WIEN, 2009d, 93f.


35

herhalten. Durch das FWF‐Bewilligungsverfahren ist die Qualität gewährleistet. Allerdings

gibt es, vor allem mit der Europäischen Union, auch einen potenten alternativen

Forschungsförderer im Bereich der Grundlagenforschung. Dort können die österreichischen

Anteile aber nicht so einfach eruiert werden. Die TU‐Anteile an der FWF‐Bewilligungssumme

schwanken 2004 bis 2008 um die 10 % (mit einem Ausreißer nach unten in 2007). Als

Vorgabe könnte eine jährliche Steigerung um 0,2 %‐Punkte angesetzt werden.

Ähnliches wie für die Forschung gilt auch für die „Lehre“ (P3). Sie ist als Prozess meist nur

indirekt adressiert. Allerdings sind das Ziel S9 „Verbesserungen der Studienbedingungen“

und S10 „Effizientere Gestaltung des Studienbetriebs“ auch explizit formuliert. Als

Programm können Studienberatung, Brückenkurse, Studieneingangsphase,

Hochschuldidaktik, E‐Learning, ECTS und optimierte Ablauforganisation angesehen

werden.107 Als klassischer Indikator könnte das Betreuungsverhältnis (beispielsweise in der

Form Studierende zu Habilitierte) herangezogen werden. Aufgrund der

Personaleinsparungen und der steigenden Bildungsbeteiligung hat sich dieses in jüngster

Vergangenheit kontinuierlich verschlechtert. Vorgabe könnte die Stabilisierung des aktuellen

Niveaus sein.

Mit „Weiterbildung“ (P4) ist die (kommerzielle) Nutzung des Know how aus der Lehre

gemeint (analog der Verwertung bei der Forschung). Als Ziel ist dies in S11 „Unterstützung

des lebensbegleitenden Wissenserwerbs“ festgehalten. Das Programm hierfür ist quasi das

2004 eingerichtete Weiterbildungszentrum, das Universitätslehrgänge (zumindest)

kostendeckend anbieten soll. Nach einer Aufbauphase soll hier eine Konsolidierung

eintreten. Es scheint angebracht, einen klassischen Indikator in Form der Produktivität

(Umsatz/MitarbeiterIn) anzusetzen. Die Ist‐Werte sind rapide gesunken (von 223 Tsd. Euro

pro Vollzeitäquivalent in 2005 auf 86 Tsd. Euro in 2008). Als Vorgabe sollte ein Wert

angesetzt werden, der bei Vollkostenbetrachtung mittelfristig ein zumindest ausgeglichenes

Ergebnis garantiert.

„Support“ (P5) steht für die zentral und dezentral organisierte

Dienstleistungsunterstützung der Kernprozesse Forschung und Lehre. Das Ziel ist in S14

„Gestaltung und Weiterentwicklung der Strukturen, Prozesse und der Kultur zur

Sicherstellung exzellenter Forschung und Lehre“ subsumiert. Es ist kein Programm im

engeren Sinn definiert, weil von den Dienstleistungseinrichtungen zwar Beiträge zum

107 Vgl. TU WIEN, 2009d, 97ff.


36

Entwicklungsplan eingefordert wurden, diese aber keinen konkreten Niederschlag gefunden

haben. Da die Supportprozesse sehr vielfältig sind, könnte als Indikator die allgemeine

Zufriedenheit im Zuge der 2009 erstmals projektierten MitarbeiterInnenbefragung erhoben

werden. Dies könnte in Form einer absoluten („Wie zufrieden sind Sie mit der Unterstützung

durch die internen Dienstleister?“, Bewertung mit Schulnoten) und/oder relativen („Hat sich

die Unterstützung durch die internen Dienstleister verbessert oder verschlechtert?“) Frage

erfolgen. Die Vorgabe bei der relativen Frage könnte eine Verbesserung sein.

Im Bereich „Internationalisierung“ (P6) finden sich, in Folge der Struktur des

Entwicklungsplans, sowohl ein Ziel für die Forschung (S6 „Internationalisierung der

Forschung bzw. Erschließung der Künste“) als auch eines für die Lehre (S13 „Steigerung der

Internationalität der Ausbildung“). Als Programm sind bei der Forschung

ForscherInnenmobilität, ESFRI‐Nutzung108, Partnerschaften, Tempus‐Beteiligung109 und EU‐

Rahmenprogramm110 angeführt.111 Im Bereich der Lehre ist es die Erhöhung der

Studierendenmobilität (incoming/outgoing).112 Als Indikator könnte in der Lehre zielkonform

der „Umsatz“ an incoming/outgoing students im Rahmen von Mobilitätsprogrammen

herangezogen werden. Dieser ist gegenüber dem Studienjahr 2001/02 (866) um 49 Prozent

auf 1.290 (2007/08) gestiegen. Es bietet sich aber auch der Wissensbilanz‐Indikator IV.1.2

„Studienabschlüsse mit Auslandsaufenthalt“ an. Auch dieser ist gestiegen (von einem

13,6prozentigen Anteil an allen Studienabschlüssen im Studienjahr 2004/05 auf 15,7 Prozent

in 2007/08). Bei der Forschung könnte die Beteiligung an den EU‐Rahmenprogrammen

herangezogen werden. Erfolgsparameter hier sind die Anzahl der KoordinatorInnen, der

Projekte bzw. der Mittelrückfluss. Als Vorgabe könnte bei der Studierendenmobilität eine

Steigerung in Richtung der politischen Vorgabe „50% der Studierenden sollen bis 2020

Auslandserfahrung sammeln“ erfolgen.113 Bei der Forschung könnte im siebten EU‐

Rahmenprogramm ein ähnlich hoher Anteil an KoordinatorInnen, Projekten und

Mittelrückfluss wie im sechsten angesetzt werden.

108 „European Strategy Forum on Research Infrastructures”, vgl. http://cordis.europa.eu/esfri/ (19.07.2009). 109 Vgl. http://ec.europa.eu/education/external‐relation‐programmes/doc70_de.htm (19.07.2009). 110 Vgl. http://cordis.europa.eu/fp7/ (19.07.2009). 111 Vgl. TU WIEN, 2009d, 94f. 112 Vgl. TU WIEN, 2009d, 101. 113 Vgl. BMWF, 2008, 6.


37

6.4.4 Leistungen

Die Perspektive „Leistungen“ ist ein Beispiel dafür, dass „Selbstverständlichkeiten“ im

Entwicklungsplan keinen expliziten Eingang gefunden haben.114 Die Beschränkung auf zwei

Themen im Bereich der Leistungen analog der Kernprozesse Forschung und Lehre folgt

einem Stehsatz von Peter SKALICKY.

„Erkenntnisse“ (L1) meint den Wissenszugewinn aus der Forschung. Als Ziel ist dieser im

Entwicklungsplan nicht explizit formuliert. Programm im engeren Sinn ist an dieser Stelle

auch keines zu benennen, wiewohl natürlich alle Supportprozesse, Förderprogramme usw.

auf die Unterstützung der Forschung hinauslaufen. Entsprechend des Stellenwerts von

Publikationen im Wissenschaftssystem werden diese als Indikator vorgeschlagen. Sie

werden für die Wissensbilanz (IV.2.2) erhoben. Sinnvoll scheint eine Beschränkung auf die

Erstveröffentlichungen. Diese haben sich, relativiert auf den/die einzelne WissenschafterIn,

in jüngster Vergangenheit leicht erhöht (von 1,05 Erstveröffentlichungen/WissenschafterIn

in 2006 auf 1,09 in 2008). Als Vorgabe könnte eine moderate sukzessive Steigerung

angesetzt werden.

Das „Produkt“ in der Lehre sind „AbsolventInnen“ (L2). Auch das Ziel, AbsolventInnen

hervorzubringen, wird im Entwicklungsplan zwar implizit, aber nicht explizit

angesprochen.115 Als Programm sind hier natürlich die Studienangebote zu sehen. Als

Indikator wird die Anzahl der Erstabschlüsse bezogen auf die Habilitierten vorgeschlagen.

Aufgrund der Einsparungen beim wissenschaftlichen Personal und der steigenden

Studierendenzahlen hat sich dieser Indikator im Sinne der Effizienz „positiv“ entwickelt (von

3,05 Erstabschlüssen pro Habilitiertem bzw. Habilitierter im Studienjahr 2004/05 auf 3,40 in

2007/08). Als Vorgabe könnte auch hier eine moderate sukzessive Steigerung angesetzt

werden.

6.4.5 Wirkungen

Auch die Perspektive „Wirkungen“ im Sinne der Stakeholder ist im Entwicklungsplan nicht

systematisch beleuchtet. Zwar finden sich Teile in den gesellschaftlichen Zielsetzungen, aber

114 Eine weitere Interpretationsmöglichkeit ist die Vermeidung von „Vorschriften“ mit Rücksicht auf die grundgesetzlich geregelte Freiheit von Forschung und Lehre. 115 Beispielsweise unter „AkademikerInnenquote“ und „Technikermangel“ im Analyseteil. Vgl. TU WIEN, 2009d, 12.


38

m. E. nicht in der wünschenswerten Ausgewogenheit.116 Auf die Darstellung von Zielen und

Programmen wird daher in diesem Abschnitt verzichtet.

Die „Gesellschaft“ (W1) erwartet sich – im Gegenzug über die Basisfinanzierung durch

Steuermittel – nicht weniger als einen Beitrag zur Lösung von gesellschaftlichen Problemen

und zum Fortschritt. Dieser umfassende Anspruch entzieht sich freilich einer

Operationalisierung in Form eines jährlich messbaren Indikators. An Stelle dessen könnte die

Rückkoppelung von Informationen aus der Universität in die Gesellschaft herangezogen

werden. Daher wird als Indikator die Medienberichterstattung über die TU Wien

herangezogen. Als Vorgabe kann eine Steigerung der Effizienz (Medienberichte/‐

aussendung) angesetzt werden.

Die „Politik“ (W2) in Gestalt des Wissenschaftsministeriums ist der Hauptfinanzier der

Universitäten. Hier stehen die österreichischen Universitäten in unmittelbarer Konkurrenz.

Legitimer Wunsch ist – über die Leistungen in Forschung und Lehre hinaus – die Erfüllung

politischer Vorgaben. Diese manifestieren sich in der jeweiligen dreijährigen

Leistungsvereinbarung mit der Universität. Daher wird vorgeschlagen, den Umsetzungsgrad

der Leistungsvereinbarung als Indikator heranzuziehen. Dokumentiert ist dieser in den

jährlichen Leistungsberichten, die auch pro Ziel/Vorhaben Ist‐ und Sollwerte liefern. Als

Vorgabe ist die komplette Umsetzung der vereinbarten Ziele/Vorhaben bis zum Ende der

Leistungsperiode heranzuziehen.

Das gesellschaftliche Subsystem „Wirtschaft“ (W3) profitiert von den Leistungen der

Universitäten einerseits durch ihre AbsolventInnen als potentielle MitarbeiterInnen,

andererseits durch die Umsetzung von Forschungserkenntnissen in Innovationen, die sich in

besseren Produkten und Dienstleistungen niederschlagen. Da sich der Erfolg von

AbsolventInnen am Arbeitsmarkt leichter messen lässt, wird als Indikator die

Arbeitslosenquote von TU‐AbsolventInnen vorgeschlagen. Daten hierfür liefern die

Statistiken des Arbeitsmarktservice Austria (AMS).117 Alternativ könnten dies auch

Einstiegsgehälter sein. Beides müsste in Relation zum gesamten Arbeitsmarkt gesetzt

werden. Wollte man den Indikator auf internationaler Ebene ansiedeln, könnte man das

116 Vgl. TU WIEN, 2009d, 68ff. 117 Die vorgemerkten Arbeitslosen in den Universitätsstudien aus den Bereichen Architektur und Technik sind von knapp unter 1.000 (2004 und 2005) auf etwa 780 (2007 und 2008) gesunken. Diese Zahlen müssten in Relation zur Gesamtzahl der AbsolventInnen und in der Folge zur Arbeitslosenquote gesetzt werden. Eine Bereinigung nach Anbietern (neben der TU Wien sind natürlich auch vor allem die AbsolventInnen der TU Graz inkludiert) ist nicht einfach möglich. Quelle: E‐Mail von Veronika Murauer (AMS) vom 4. Juni 2009.


39

„Employer Review“ des World University Rankings heranziehen.118 Hier stiegen die auf 100

normalisierten Werte für die TU Wien seit der Einführung 2005 kontinuierlich.119 Als

Vorgabe wäre eine sukzessive Verbesserung (höhere Gehälter, niedrigere

Arbeitslosenquote) möglich.

Bei „Wissenschaft“ (W4) geht es darum, wie sehr die ForscherInnen der TU Wien mit

ihren Forschungsergebnissen innerhalb der Scientific Community relevant sind. Als Indikator

könnte hier – in Analogie zu „Erkenntnisse“ (L1) – die Zitationen der TU‐Publikationen

Verwendung finden.120 Weiters wäre möglich, die Vernetzung innerhalb der EU‐

Rahmenprogramme zu eruieren oder wieder das „Academic Peer Review“ des World

University Rankings“ heranzuziehen.121 Da keine konsistenten Basiswerte vorliegen, kann

keine Vorgabe vorgeschlagen werden.

6.5 Implementierung Vor einer elaborierten Implementierung der BSC in einem eigenen IT‐System122 wird

bewusst gewarnt. Das würde Ressourcen binden und die Gefahr implizieren, dass die BSC im

operativen Ghetto endet und aus dem Focus des Universitätsmanagements gerät. Hingegen

scheint es angebracht, die BSC‐Implementierung als Chance für die Integration des

Reportings, insbesondere der Wissensbilanz, zu nutzen. Einschlägige Überlegungen hierzu

sind vorhanden.123

Die vorliegende Arbeit kann als „Reibefläche“ für die Diskussion über die Ursachen‐

Wirkungsketten, die Auswahl der „richtigen“ Indikatoren und die notwendigen

Vorgabewerte dienen. Operativ sollte die Datensammlung und ‐aufbereitung bei der

Controlling‐Abteilung angesiedelt werden, deren Aufgabengebiet damit – über das operative

Controlling hinaus – um strategisches Controlling erweitert würde.

Gemäß den Vorschlägen von KAPLAN/NORTON124 sollten die „operational reviews“ im

Rahmen der wöchentlich stattfindenden Rektoratsbesprechungen Platz finden. Die „strategy

118 Dies ist das Urteil von über 2.000 ArbeitgeberInnen weltweit. Es trägt 10 % zum Gesamtergebnis bei. Vgl. http://www.topuniversities.com/worlduniversityrankings/methodology/employer_review/ (19.07.2009). 119 2005: 7, 2006: 17, 2007: 44, 2008: 48. 120 Vgl. z. B. http://isiwebofknowledge.com/about/facts/ (19.07.2009). 121 Dies ist das Urteil von über 6.000 WissenschafterInnen weltweit. Es trägt 40 % zum Gesamtergebnis bei. Vgl. http://www.topuniversities.com/worlduniversityrankings/methodology/peer_review/ (19.07.2009). 122 Vgl. z. B. LICHKA, 2006, 217ff. 123 Vgl. KARAGIANNIS/LICHKA/RIEGER, 2006. 124 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2008, 73.


40

reviews“ sollten quartalsweise und das „strategy testing and adapting“ sollte jährlich im

Rahmen einer Klausur stattfinden.

Bei entsprechend zügiger Vorbereitung könnte der Prozess bereits Anfang 2010 gestartet

werden.


41

7 Resümee

Die Präsentation des Projekts im Rektorat125 hat den grundsätzlichen Wunsch nach einer

Möglichkeit zur Beurteilung des Strategieimplementierungsfortschritts bestätigt. Als

problematisch adressiert wurden strukturelle Unterschiede in den Kernprozessen. So ist in

weiten Teilen der Architektur Kunst und nicht Wissenschaft (wie in den Ingenieur‐ und

Naturwissenschaften) das Erkenntnisprinzip. Auch in der Lehre bestehen massive

Unterschiede zwischen den Massenfächern Architektur und Informatik und den anderen

Studienrichtungen. Weiters wurden die zeitlichen Verzögerungen zwischen Input und

Output angesprochen. Investitionen schlagen sich erst nach Jahren in positiven Ergebnissen

nieder. Außerdem gibt es bedeutende non‐monetäre Effekte, die sich einer Messung

entziehen (beispielsweise die erhöhte Kooperationsbereitschaft zwischen

Forschungsgruppen aus unterschiedlichen Bereichen).

Die Einwände zeigen, dass die Entwicklung und Applikation eines Instruments wie der BSC

entsprechend Raum für Diskussionen benötigt um Akzeptanz zu finden. Andererseits zeigt

die positive Grundstimmung auch, dass der Widerstand gegen betriebswirtschaftliche

Methoden kein grundsätzlicher (mehr) ist. Die Universitätsleitung ist merklich in der Rolle als

Top‐Management „angekommen“ und hinterfragt methodische Angebote zur Unterstützung

der Steuerung primär auf der Sachebene, ohne sie von vornherein auf der Metaebene

abzulehnen.

Vorteilhaft ist hierbei die Grundkonzeption der BSC. Sie ist kein sakrosanktes

geschlossenen System, sondern von vornherein drauf angelegt, auf den entsprechenden

Kontext systemadäquat zugeschnitten zu werden. Außerdem ist die sachliche

Herausforderung eine intrinsisch motivierte, nämlich die eigene Strategie zu kommunizieren

und den Implementierungsfortschritt selbst beurteilen zu können. Sicherlich wäre die

Akzeptanz geringer, wenn es um die Erfüllung einer Anforderung von außen ginge

(beispielsweise wie bei der Wissensbilanz).

Persönlich bin ich davon überzeugt, dass das amtierende Rektorat der Technischen

Universität Wien noch vor dem Ende seiner Funktionsperiode 2011 eine Möglichkeit finden

wird, den Erfolg der Strategieimplementierung zu beurteilen. Diese Möglichkeit wird aber

125 26. Mai 2009, vertieft in zwei Gesprächen mit der Vizerektorin für Forschung, Sabine SEIDLER, am 28. Mai bzw. dem Vizerektor für Lehre, Adalbert PRECHTL, am 2. Juni 2009.


42

nicht zwangsläufig eine BSC sein. Aus Gründen der Akzeptanz spricht Einiges dafür, dass

entsprechende Methoden – die BSC ist hier eine, aber sicher nicht die einzige – analysiert,

dekonstruiert und für die TU Wien adäquat wieder reassembliert werden.


43

8 Anhang

8.1 Quellen

8.1.1 Literatur ARNOLD, Sabine: Moderne Ansätze der PR‐Evaluation. Potenziale der Balanced Scorecard. In: Klewes,

Joachim (Hg.): Unternehmenskommunikation auf dem Prüfstand. Aktuelle empirische Ergebnisse zum Reputation Marketing. Deutscher Universitätsverlag: Wiesbaden 2005, S. 251 – 296. <http://www.lautenbachsass.de/files/arnold_moderne_ans_tze_der_pr_evaluation.pdf>

BOTTI, Jörg: Was können Hochschulen von den Erfahrungen mit der BSC in der Privatwirtschaft lernen? Präsentation im Rahmen des 2. Osnabrücker Kolloquiums zum Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement „Balanced Scorecard als Instrument der Hochschulentwicklung“ am 8. März 2005. http://www.wiso.fh‐osnabrueck.de/uploads/media/Vortrag_Botti.BSC‐Tagung.08.03.05.pdf

CLARK, Burton R.: The Higher Education System. Academic Organization in Cross‐National Perspective. Berkeley, Los Angeles und London: University of California Press, 1983.

DVORAK, Edmund: Das Informationssystem TUWIS++. In: ZIDline 9, 2003, S. 6 – 9. ESCHENBACH, Rolf; FIGL, Ernst; KRAFT, Ingeborg: Handbuch für Universitätsmanager. Controlling,

Finanzmanagement, Rechnungswesen, Berichtswesen, Qualitätsmanagement, Evaluierung. Wien: Linde, 2005.

FRACKMANN, Edgar: Leistungsindikatoren. Das Ende der Debatte. In: Altrichter, Herbert; Schratz, Michael; Pechar, Hans (Hg.): Hochschulen auf dem Prüfstand. Was bringt Evaluation für die Entwicklung von Universitäten und Fachhochschulen? Innsbruck und Wien: Studienverlag, 1997. S. 197 – 221.

GERLICH, Peter: Hochschule und Effizienz. Anstöße zur universitären Selbstreflexion. Wien: Passagen 1993.

HAINDL, Oliver: Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard im akademischen Bereich. Diplomarbeit Universität Innsbruck 2005.

HÖLLINGER, Sigurd: Universitäten ohne Heiligenschein. Aus dem 19. ins 21. Jahrhundert. Wien: Passagen 1992.

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KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schöffer‐Poeschl, 1997.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Having Trouble with Your Strategy? Then Map it. In: Harvard Business Review September – October 2000, 78. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. S. 167 – 176.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Strateg Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg. Stuttgart: Schöffer‐Poeschl, 2004.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Aligment. Mit der Balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart: Schöffer‐Poeschl, 2006.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Mastering the Management System. In: Harvard Business Review January 2008, 86. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 2008a. S. 63 – 77.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Der effektive Strategie‐Prozess. Erfolgreich mit dem 6‐Phasen‐System. Frankfurt/Main, New York: Campus, 2008b.


44

KARAGIANNIS, Dimitris; LICHKA, Christian; RIEGER, Bodo: Von der Balanced Scorecard zu universitären Wissensbilanzen. In: KARAGIANNIS, Dimitris; RIEGER, Bodo (Hg.): Herausforderungen in der Wirtschaftsinformatik. Berlin, Heidelberg: Springer, 2006. S. 209 – 220.

KEGELMANN, Jürgen: New Public Management. Möglichkeiten und Grenzen des Neuen Steuerungsmodells. Wiesbaden: VS Verlag, 2007.

KLEINERT, Wolfgang: SAP‐Einführung an der TU Wien. In: ZIDline 9, 2003, S. 11 – 18. KLEINERT, Wolfgang; GRECHENIG, Thomas; KÖLTRINGER, Thomas; BERNHART, Mario; KNAREK, Andreas;

SCHÖNBAUER, Franz: The Making of TISS: Juni 2008. In: ZIDline 18, 2008, S. 3 – 8. KRÜCKEN, Georg: Lässt sich Wissenschaft managen? In: Wissenschaftsrecht 4/2008, Band 41, Mohr

Siebeck, 2008. S. 345 – 358. LICHKA, Andreas: Der modellbasierte „Business Scorecarding“‐Ansatz zur

Strategieoperationalisierung. Dissertation Universität Wien 2006. RÖBKE, Heinke: Balanced Scorecard als Instrument der Hochschulentwicklung. Projektergebnisse an

der Reykjavik University. In: Beiträge zur Hochschulforschung, Heft 1, 25. Jahrgang, München: Bayerisches Staatsinstitut für Hochschulforschung und Hochschulplanung (IHF), 2003. S. 102 – 120.

SCHEYTT, Tobias: Prozessmanagement. In: Pellert, Ada (Hg.): Einführung in das Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement. Ein Leitfaden für Theorie und Praxis. Bonn: Lemmens, 2006. S. 166 – 182.

SCHEYTT, Tobias: Strategieorientiertes Performance Management in Hochschulen. Das Konzept der Balanced Scorecard. In: Hochschulmanagement 1/2007, 2. Jahrgang, Bielefeld: UVW, 2007. S. 15 – 21.

SUPPERSBERGER, Monika; BACHL, Stefan; STAUD, Philip; KNAREK, Andreas; KLEINERT, Wolfgang: TISS – Planen der Straßen und Roden im Dickicht. In: ZIDline 19, 2008. S. 3 – 7.

8.1.2 Rechtsquellen Bildungsdokumentationsverordnung Universitäten:

http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/bidokvuni.pdf Formelbudget‐Verordnung: http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/fbv.pdf Rechnungsabschluss‐Verordnung:

http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/rechnungsabschluss_vo.pdf Universitätsgesetz:

http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/UG_2002_Stand_1._Jaenner_2009.pdf Universitäts‐Studienevidenzverordnung:

http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/UniStEV.pdf Wissensbilanz‐Verordnung: http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/wbv.pdf

8.1.3 Weitere Quellen BUNDESMINISTERIUM FÜR WISSENSCHAFT UND FORSCHUNG (BMWF): Zukunftsbotschaften des Forschungs‐

ministers. Strategische Handlungsfelder für Österreichs Frontrunner Strategie 2020. Wien 2008. <http://www.bmwf.gv.at/fileadmin/user_upload/forschung/forschungsdialog/ZUKUNFTSbotschaften_des_FORSCHUNGSministers_0808bmwf.pdf>

BUNDESREGIERUNG: Regierungsprogramm. Wien 2008. <http://www.unipr.ac.at/sommer/thesis2/doc/bundesregierung_programm_2008.pdf>

TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Entwicklungsplan. Wien, 2006. <http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/ep.pdf>

TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Leitfaden zur Projektdatenbank. Wien, 2007. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/ce/Materialien/Projektdatenbank_Dokumentation.pdf>

TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Leistungsvereinbarung 2007 – 2009. Wien, 2007. <http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/lv07‐09.pdf>

TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Wissensbilanz 2008. Wien, 2009a. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/wb08.pdf>

TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Rechnungsabschluss 2008. Wien, 2009b. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/Rechnungsabschluss_2008.pdf>

TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Leistungsbericht 2008. Wien, 2009c. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/lb08.pdf>

TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Entwicklungsplan 2010+. Wien, 2009d. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/EP09_NEU_20090525.pdf>


45

8.1.4 Links BALANCED SCORECARD ALS INSTRUMENT DER HOCHSCHULENTWICKLUNG, Dokumentation des 2. Osnabrücker

Kolloquiums zum Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement am 08. März 2005:

<http://www.wiso.fh‐osnabrueck.de/index.php?id=10634>

DATAWAREHOUSE HOCHSCHULBEREICH des BMWF: <http://www.bmwf.gv.at/unidata>


46

8.2 Dokumentation

8.2.1 TUWBSCIndikatoren

R1 Budget: Liquide Mittel/Bilanzsumme

Jahr Liquide Mittel(€)

Bilanzsumme(€)

Kennzahl

2008 44,983.622 223,094.863 20,2% 2007 64,648.128 200,399.438 32,3% 2006 48,839.313 187,616.530 26,0% 2005 69,886.402 172,118.708 40,6% 2004 64,283.717 154,650.666 41,6%

R2 Partner: einschlägige Projekte pro WissenschafterIn

Jahr Projekte WissenschafterInnen(WB II.1.1, VZÄ)

Kennzahl

2008 667 1.649,1 0,40 2007 593 1.575,0 0,38 2006 391 1.491,1 0,26

R3 SchülerInnen: „Marktanteil“ bei den MaturantInnen

Jahr Neuzugelassene MaturantInnen Kennzahl 2007 3.498 40.488 8,6% 2006 3.186 39.035 8,2% 2005 2.972 37.790 7,9% 2004 2.764 37.608 7,3%

E3 Nachwuchsförderung: Doktoratsabschlüsse pro Habilitierter/Habilitiertem

(Studien)Jahr Doktoratsabschlüsse(WB IV.1.1)

Habilitierte(WB II.1.1 11 – 14 VZÄ)

Kennzahl

2007/08 242 375,3 0,642006/07 203 380,8 0,532005/06 243 389,1 0,622004/05 237 400,8 0,59

E5 Geräteinfrastruktur: Investitionen/Abschreibungen

Jahr Investitionen (€) Abschreibungen (€) Kennzahl 2008 11,467.254 7,221.948 1,59 2007 9,184.504 6,201.088 1,48 2006 6,530.209 5,356.849 1,22 2005 4,029.652 5,260.464 0,77 2004 3,898.138 4,661.070 0,84

P1 Verwertung: Patentanmeldungen pro 1000 WissenschafterInnen

Jahr Patentanmeldungen WissenschafterInnen(WB II.1.1, VZÄ)

Kennzahl

2008 42 1.649,1 25,5 2007 48 1.575,0 30,5 2006 36 1.491,1 24,1 2005 20 1.466,4 13,6 2004 14 1.385,3 10,1


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P2 Forschung: TU‐Anteil an der FWF‐Bewilligungssumme

Jahr FWF‐Bewilligungssumme (Jahresbericht, Tsd. €)

TU‐Anteil(Tsd. €)

Kennzahl

2008 164.350 16.180 9,8% 2007 150.460 11.100 7,4% 2006 136.540 13.640 10,0% 2005 107.880 10.020 9,3% 2004 106.620 11.450 10,7%

P3 Lehre: Betreuungsverhältnis

Jahr Studierende(WB II.1.1)


Kennzahl

2008 20.283 375,3 54,0 2007 19.454 380,8 51,1 2006 18.134 389,1 46,6 2005 17.015 400,8 42,5

P4 Weiterbildung: Produktivität Weiterbildungszentrum (WBZ)

Jahr Erlöse aus Weiterbildung(€)

MitarbeiterInnen im WBZ (VZÄ)

Kennzahl

2008 2,379.243 27,59 86.236 2007 2,793.611 22,42 124.604 2006 2,124.248 13,76 154.379 2005 1,744.221 7,81 223.332

P6 Internationalisierung: Studienabschlüsse mit Auslandsaufenthalt

Studienjahr Aufenthalt(WB IV.1.2)

Studienabschlüsse(WB IV.1.1)

Kennzahl

2007/08 304 1.937 15,7% 2006/07 254 1.764 14,4% 2005/06 234 1.609 14,5% 2004/05 209 1.534 13,6%

P6 Internationalisierung (alternativ): Incoming/Outgoing

Studienjahr Outgoing Incoming Kennzahl 2007/08 478 812 1.290 2006/07 410 746 1.156 2005/06 450 671 1.121 2004/05 460 538 998 2003/04 435 582 1.017 2002/03 439 491 930 2001/02 414 452 866

L1 Forschung: Erstveröffentlichte Beiträge pro WissenschafterIn

Jahr Erstveröffentlichte Beiträge (WB VI.2.2)

WissenschafterInnen(WB II.1.1, VZÄ)

Kennzahl

2008 1.803 1.649,1 1,09 2007 1.672 1.575,0 1,06 2006 1.562 1.491,1 1,05


48

L2 AbsolventInnen: Erstabschlüsse pro Habilitierter/Habilitiertem

(Studien)Jahr Erstabschlüsse(WB IV.1.1)


Kennzahl

2007/08 1.275 375,3 3,402006/07 1.231 380,8 3,232005/06 1.183 389,1 3,042004/05 1.221 400,8 3,05

W1 Gesellschaft: Medienberichte/‐aussendung

Jahr Medienberichte(Clippings)

Medienaussendungen Kennzahl

2008 892 80 11,2 2007 950 66 14,4 2006 821 52 15,8 2005 763 54 14,1 2004 707 58 12,2

8.2.2 ULAIndikatoren

Legende (Dimensionen): FI = Finanzen, FO = Forschung, IN = Infrastruktur, LE = Lehre, PE =

Personal, PZ = politische Ziele

# Indikator Messgröße Beschreibung Quelle

FI 1 Bilanzsumme Euro Summe Anlage- und Umlaufvermögen bzw. Eigen- und Fremdkapital

Rechnungs-abschlüsse

FI 2 Eigenmittelquote Prozent Verhältnis Eigenmittel zur Bilanzsumme


FI 6 Jahresergebnis zu Betriebsleistung

Prozent Verhältnis Ergebnis der gewöhnlichen Universitätstätigkeit zur Betriebsleistung


FO 1 Projekteinnahmen Euro Einnahmen aus F&E-Projekten Wissensbilanz

FO 2 Drittmittel- zu Stammpersonal

Prozent Über Projekte angestelltes zum hauptberuflichen wissenschaftlichen Personal

BiDokVUni

FO 3 Doktoratsabschlüsse Prozent Anzahl der Doktorats- an allen Studienabschlüssen

UniStEV bzw. Wissensbilanz

FO 4 Publikationen Anzahl Anzahl der wissenschaftlichen Veröffentlichungen

Wissensbilanz

FO 5 Publikationen pro ProfessorIn

Verhältnis-zahl

Anzahl der wissenschaftlichen Veröffentlichungen pro ProfessorIn

Wissensbilanz und BiDokVUni

FO 6 Förder- an Drittmitteln Prozent Einnahmen von den wichtigsten Forschungsförderern (EU, FWF, FFG) an den Drittmitteln

Wissensbilanz

IN 1 Nutzfläche Quadrat-meter

Flächen der Nutzungsarten 1 bis 7

BiDokVUni

IN 2 Raumaufwand Euro pro Quadrat-meter

Raumaufwand (Mieten, Betriebskosten) zu Nutzfläche

Rechnungs-abschlüsse und BiDokVUni

IN 4 Investitionsdynamik Prozent Verhältnis der Zugänge im Rechnungs-


49

Anlagevermögen zu den Abschreibungen

abschlüsse

IN 5 Anlagenintensität Prozent Anlagevermögen zur Bilanzsumme


IN 6 Anlagenabnutzungsgrad Prozent Kumulierte Abschreibungen zu Anschaffungs-/Herstellkosten


LE 1 Studierende Anzahl Studierende im Wintersemester UniStEV

LE 2 Neuzugelassene zu Studierende

Prozent Anteil der Neuzugelassenen an allen Studierenden

UniStEV

LE 3 Betreuungsverhältnis Verhältnis-zahl

Studierende zum hauptberuflichen wissenschaftlichen Personal

UniStEV bzw. BiDokVUni

LE 4 AbsolventInnen zu Studierende

Verhältnis-zahl

Anzahl der AbsolventInnen ordentlicher Studien zu den ordentlichen Studierenden

UniStEV

PE 1 Personal Vollzeit-äquivalente

Haupt- und nebenberufliches Personal

BiDokVUni

PE 2 Habilitierte am wissenschaftlichen Personal

Prozent Anteil der ProfessorInnen und DozentInnen am wissenschaftlichen Personal

BiDokVUni

PE 3 Allgemeines am gesamten Personal

Prozent Anteil des allgemeinen am gesamten Personal

BiDokVUni

PE 4 Personalaufwand Euro Personalaufwand pro Vollzeitäquivalent

Rechnungs-abschlüsse bzw. BiDokVUni

PE 5 Promovierte am wissenschaftlichen Personal

Prozent Anteil der DoktorInnen am nicht-habilitierten wissenschaftlichen Personal

BiDokVUni

PZ 2 Ausländische Studierende

Prozent Anteil der ausländischen an allen ordentlichen Studierenden

BiDokVUni bzw. Wissensbilanz

PZ 3 Mobile Studierende Prozent Anteil der „outgoing“ Studierenden im Rahmen von Mobilitätsprogrammen zu allen Studierenden

BiDokVUni bzw. Wissensbilanz

PZ 4 „alte“ ProfessorInnen Prozent Anteil der über 50jährigen ProfessorInnen an allen

BiDokVUni


50

8.3 Index Instrumentarium Balanced Scorecard2, 9, 10, 11, 13, 15, 23, 28

Perspektiven .................................. 10, 28 Strategy Map ............................. 2, 13, 29

Leistungsmessung Bibliometrie ........................................... 6 Peer‐Review .......................................... 6 Rankings ................................................ 6 Zitationsanalyse ..................................... 6

New Public Management Autonomie ............................................. 3 Contracting ........................................ 1, 3 Governance ....................................... 1, 3 Reporting ..................................... 1, 3, 17

Organisationen Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung ....... 1, 3, 17, 18, 19, 24

Montanuniversität Leoben ............ 16, 30 Technische Universität Graz ................30 Technischen Universität Wien ........ 1, 24

Universität für Bodenkultur .................. 6 Universitätenkonferenz ................ 18, 19 Wissenschaftsrat ................................... 5

Personen Höllinger Sigurd .................................... 2 Prechtl Adalbert .............................. ix, 41 Seidler Sabine ........................... ix, 23, 41 Skalicky Peter ...................................... 37

Rechtsquellen Bildungsdokumentationsverordnung Universitäten .................................. 19

Fachhochschulgesetz 1993 ................... 3 Formelbudget‐Verordnung ................. 17 Universitäts‐Akkreditierungsgesetz 1999 .................................................. 3

Universitätsgesetz 2002 iii, 1, 3, 5, 19, 32 Universitätsorganisationsgesetz 1975 .. 3 Universitäts‐Studienevidenzverordnung

........................................................ 19 Unternehmensgesetzbuch.................. 19 Wissensbilanz‐Verordnung ................. 18


51

8.4 Lebenslauf Mag. Werner F. Sommer, MAS

Sandleitengasse 20/3, 1160 Wien

Tel. +43 699 10254817

Mail [email protected]

LEBENSLAUF

Persönliche Angaben

geboren am 6. Jänner 1968 in Bregenz Familienstand: geschieden Staatsbürgerschaft: Österreich Religionsbekenntnis: konfessionslos

Familie

Kinder: Maximilan S. Mair (*1993), David N. Sommer (*1997) Eltern: Franz Sommer (*1935 – †2005) und Maria Sommer (*1935) Geschwister: Erika Wakolbinger (*1954) und Renate Bihlmayer (*1962)

Schulausbildung

Beginn Ende Schultyp Ort

1974 1978 Volksschule Lauterach (Vbg.)

1978 1982 Hauptschule Lauterach (Vbg.)

1982 1987 Bundeshandelsakademie Bregenz

Studien

Beginn Ende Studium Institution Abschluss

1991 1993 ULG angewandte BWL (Vertiefung Marketing)

Universität Innsbruck

akad. gepr. Betriebsökonom

1993 1999 Diplomstudium Publizistik- und Kommunikationswissenschaft sowie Politikwissenschaft

Universität Wien Mag. phil.

2002 2004 ULG Öffentlichkeitsarbeit Universität Wien MAS

2007 2009 ULG Hochschul- und Wissenschaftsmanagement

Donau-Universität Krems

MSc


52

Berufserfahrung

Beginn Ende Funktion Firma/Organisation Ort

1987 1988 Buchhalter Josef Rupp Ges.m.b.H. Lochau (Vbg.)

1989 1993 Leiter der Administration Alpenhof Käsewerk GmbH Hergatz (DE)

1997 1998 Marketingassistenz WUV Universitätsverlag Wien

1999 2000 Referent für Kostenrechnung TU Wien Wien

2000 2001 Leiter Öffentlichkeitsarbeit TU Wien Wien

2001 - Pressesprecher TU Wien Wien

2004 - Persönlicher Referent des Rektor(at)s

TU Wien Wien

2006 2007 Leiter Öffentlichkeitsarbeit TU Wien Wien

2009 - Leiter Öffentlichkeitsarbeit TU Wien Wien

Ehrenamtliches Engagement

Studentisches Engagement: Studienrichtungsvertreter (1995 – 1999), Wirtschaftsreferent der ÖH Uni Wien (1995 – 1997), Aufsichtsratsmitglied der ÖMBG (1996 – 1997), Ersatzmandatar im Zentralausschuss der ÖH (1995 bzw. 1997/1998).

Akademische Funktionen (Auszug): stv. Studienkommissionsvorsitzender am Institut für Publizistik‐ und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien (1995 – 1999), Mitglied der Studienkommission und der Institutskonferenz ebenda (1994 – 1999), Mitglied in diversen Gremien der Grund‐ und Integrativwissenschaftlichen Fakultät der Universität Wien (1995 – 1999), Mitglied in diversen Gremien (u. a. Senat) der Universität Wien (1996 – 1999).

Mitglied des Betriebsrats für das allgemeine Personal an der TU Wien (2004/2005) Vorstandsmitglied von Uni.PR – Verein zur Förderung der Öffentlichkeitsarbeit an

den österreichischen Universitäten (seit 2000).

Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien

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