Egyetemi prezentációs sablon

A STRATÉGIAI MENEDZSMENT GYÖNGYSZEMEI

Mészáros Tamásegyetemi tanár, rektor emeritus

[email protected]

Sopron, 2013.04.08

mailto:[email protected]

Gazdálkodástudományi Kar

Gazdálkodástudományi Kar 6


Megjegyzések a fejlődéshez:

Az egyes szakaszok nem különíthetőek el mereven egymástól, a különböző irányzatok együtt élnek– Egyrészt időben átfedik egymást– Másrészt sohasem tekinthetőek általánosnak– Harmadrészt egy cégen belül is feltételezik egymást

A változás iránya:– Formálistól – nemformális felé– Racionális folyamattól – szervezeti folyamat felé

„A múlt nem egy megbízhatatlan figura” (Strawman)

7


A tervezés és stratégia, mint kulcsszavak használatának gyakorisága („rangsora”) a LRP absztraktjaiban

8

Cummings-Daellenbach:A guide to the future of strategy, p.246

Years 1968- 1971- 1975- 1979- 1983- 1987- 1991- 1995- 1999- 2003-

Planning rank 1 1 1 1 1 2 4 6 15 40

Strategy rank - 11 5 2 2 1 1 1 1 1


Grant magyarázata: „Annak az oka, hogy a stratégiai menedzsment

különvált a hosszútávú tervezés és a vállalati tervezés kategóriáktól részben az, hogy a stratégia elkülönüljön a tervezéstől és, hogy hangsúlyt kapjon, hogy a stratégiaalkotás a menedzsment tevékenysége. Ha a stratégiaalkotást a vezetési folyamat részeként tekintjük, akkor könnyebben megérthetjük, hogy a stratégia milyen fontos szerepet játszik a szervezeten belül.”

9

GRANT – Contemporary strategy analysis

Gazdálkodástudományi Kar 10


Harvard-iskola I. A tervezés evolúciós fejlődése során a stratégia

elméletté formálódásában döntő szerepe volt a ma már önálló paradigmaként emlegetett Harvard-iskolának

Képviselői: Learned, Christensen, Andrews, Guth

11


Harvard-iskola II. Kérdés: Mitől sikeres egy vállalat? Válasz: Egy előre meghatározott folyamat

szisztematikus lépései során, megalapozó elemzések és előrejelzések igénybevételével jutunk el a stratégiai tervig, amelynek megvalósítása a siker titka.

12


Harvard-iskola III. A jól ismert racionális folyamat modell

13

Külső környezet elemzése

Belső környezet elemzése

Cégdiagnózis Vízió, misszió Stratégiai célrendszer Akciók


Harvard-iskola IV. Mit jelent a racionalitás: a jövő előrejelezhető,

megtervezhető, csak a megfelelő technikákat, elemzési módszereket kell alkalmazni.

Legjelentősebb, máig is használt módszer: SWOT analízis

Kapcsolódó elemzési módszerek: portfólió modellek, növekedési mátrix, PIMS (Profit Impacts of Marketing Strategies)

14


Harvard-iskola V.

15

Az iskola kritikája:– A stratégiaalkotás sokkal inkább szervezeti, mint

racionális folyamat– A valóságban a stratégia kialakul, nem pedig, mint egy

formalizált folyamat eredményeként kialakítják

Mintzberg et. al. (2005): Stratégiai szafari


Harvard-iskola VI.

16

Az iskola kritikája:– Mennyiben alkalmasak a javasolt elemzési módszerek a

stratégia megalapozására? – inputok megszerzése, outputok kezelése

– Pl.: SWOT:• Mennyiben őszinte a gyengeségeket illetően?• Mennyire megalapozott a lehetőségeket és veszélyeket illetően?

– A módszerek viszonylag stabil környezet elemzésére születtek, alkalmazhatók-e felgyorsult világban?


Porter-i versenystratégiák – Iparágra koncentrál (vállalat vagy divízió)– Versenyelőnyre koncentrál (stratégiai cél)– Méri a versenyelőnyt (iparág átlagos jövedelmezősége)– Elemzi a befolyásoló tényezőket (5 erőhatáson alapuló

modell, értéklánc)– Versenyelőnyt biztosító stratégiai típusokat határoz meg– Kiterjeszti modelljeit a globális piacra és az „Internet

korszakra”

Porter-i versenystratégiák (M. Porter, 1980, 1986, 2001, 2006, 2007, 2011)


Az öttényezős modell

Az iparágversenyzőiA verseny

intenzitása

A szállítók tárgyalási pozíciója

A vevők tárgyalási pozíciója

A helyettesítőkfenyegetése

Az új belépők fenyegetése


A „módosított” 5 tényezős modell(+) piac méretét növeli

(-) új helyettesítő termékekjelennek meg

(+) a hagyományos értékesítésicsatornák alkuereje csökken

(-) a vevők alkuereje megnő(-) csökkenti az átváltási

költségeket

(-) csökkenti a versenytársak

(-) a versenyt az ár irányába tereli(-) növeli a versenytársak számát(-) csökkenti a változó költségek

arányát, ezzel is ösztönözve azárversenyt

(-) csökkenti a belépés korlátait(-) új belépők árasztják el a piacot(-) közös Internetes alkalmazások

(+/ -) Internetes beszerzés(-) csökken a közvetítőkszáma(-) csökkenti a termékek

különbözőségeit(-) csökkenti a belépéskorlátait

Beszállítók

Helyettesítőtermékek

Belépési korlátok

VevőkVersenytársak

(+) piac méretét növeli(-) új helyettesítő termékek

jelennek meg

(+) a hagyományos értékesítésicsatornák alkuereje csökken

(-) a vevők alkuereje megnő(-) csökkenti az átváltási

költségeket

(-) csökkenti a versenytársak eltéréseit(-) a versenyt az ár irányába tereli(-) növeli a versenytársak számát(-) csökkenti a változó költségek

arányát, ezzel is ösztönözve azárversenyt

(-) csökkenti a belépés(-) új belépők(-) közös Internetes alkalmazások

(+/ -) Internetes beszerzés(-) csökken a közvetítőkszáma(-) csökkenti a termékek

különbözőségeit(-) csökkenti a belépéskorlátait

Beszállítók

Helyettesítő termékek

Belépési korlátok

Vevők Versenytársak


A Porter-i üzletági versenystratégiák

Differenciáló Költségdiktáló

Összpontosító

Iparág

MeghatározottszegmensStr a

t ég i

a i c

él

Alacsonyköltségpozíció

A fogy. általérzékelt

egyediség

Stratégiai előny

Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, New York, The Free Press


Stratégiai lehetőségek globális iparágakban

Nemzeti piacokra összpontosításGlobális szegmentálás

Védett piacokGlobális költség, vagy

megkülönböztető stratégia

Sok szegmens

Néhány szegmens

Globális piacok

Országközpontú stratégia

Lefe

dett

szeg

men

sek

Földrajzi fókusz


Erőforrás- és képesség alapú elmélet(ek)

22

Gyorsan változó környezet→szükséglet vagy képesség? Belső tényező stabilabb alap „war of position”↔”war of movement” Két feltevés:

– Belső erőforrások és képességek adják meg a stratégia irányvonalát

– Az erőforrások és képességek a vállalati nyereség elsődleges forrásai


Alapvető képességek

23

Alapvető képességek = szakértelem – eszközök – rendszerek – működési módok

Fókuszban a fogyasztói érték Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására Nehéz a versenytársnak megérteni és utánozni


A stratégiaalkotás legfontosabb kérdése: a járadékok (nyereség) hosszú távú maximalizálása

24

Nem elsősorban „monopolista” járadék (piaci vezető pozícióból – piaci erőfölényből származik)

Hanem inkább a „ricardói” járadék megszerzése (olyan erőforrásból származik, aminek a költsége alacsonyabb az általa realizált haszonnál)

Elértéktelenedés→járadék megszűnik


Hamel és Prahalad: „… olyan termékek lehetnek nyerők a piacon, amelyek

elébe mennek a fogyasztói igényeknek, vagyis amelyekre vonatkozóan a fogyasztói igények még meg sem jelentek”

25

Végtermékek


Alapvető képességek viszonylagossága, kifejleszthetősége (MASPED esete) Tőkeerősség – pénzügyi stabilitás Tapasztalatok – széles kapcsolatrendszer Teljeskörűség a spedícióban (mindent egy helyen) Belföldi – külföldi hálózat Tulajdonosi struktúra Márkanév


További „gyöngyszemek”

A stratégiaalkotás céljai, fókuszai– customer value, shareholder value, stakeholder value

A változás, a fejlődés mozgatórugói:– Megafolyamatok és események a világgazdaságban és/vagy a

legfejlettebb régiókban: kapacitások és kereslet, fellendülés és válság, politikai és gazdasági verseny, globalizáció, társadalmi mozgalmak

– Technológiák meghatározó szerepe– Tudásgazdaság

Köszönöm a figyelmet!

2013.03.04

Egyetemi prezentációs sablon

Documents

Transcript of Egyetemi prezentációs sablon