.ego - Jaargang 9 - Editie 3
-
Upload
asset-sbit -
Category
Documents
-
view
229 -
download
4
description
Transcript of .ego - Jaargang 9 - Editie 3
Magaz i ne v oo r I n f o rma t i emanagemen t
Jaa r gang 9 - E d i t i e 3 - j u n i 2 010
CUSTOMER BEHAVIOUR
.EGO WEBLOGOUD IM’ERS AAN HET WOORD
INFORMATION MANAGEMENT IN INDONESIËCOMPLIANCE ALS KANS
INHO
UDSO
PGAV
E REDACTIONEEL
JEROEN bEkkERS
NIEk MAAS
GERTJAN SCHOLTEN
bASVAN STEEN
TOMVAN EIJk
XANDER bORDEAUX
EMILE bONS
RObINMULDER
COLOFONZomer Voor u ligt de laatste editie van de .ego van het collegejaar 2009-2010. Dit jaar zijn we bij u gekomen
met verschillende interessante artikelen en columns over onderwerpen die voor u als lezer wellicht
dichtbij uw eigen kennisgebied en ervaring lagen, of die toch wel ver van uw bed lagen. Wij als redactie
proberen elk .ego magazine weer te voorzien van inhoud die voor de brede doelgroep interessant is.
Het ene onderwerp is redelijk algemeen, het andere onderwerp is weer heel specialistisch. Zo zou er
voor ieder wat wils tussen moeten zitten, zo ook in deze editie.
De zomer staat weer voor de boeg. Mijn zomervakantie zal ik voornamelijk doorbrengen in
Indonesië. Misschien kom ik daar mijn oud-professor Rommert Casimir nog wel tegen. Hij heeft in deze
.ego een column geschreven over de ‘Gordel van Smaragd’, zoals Indonesië ook wel wordt genoemd. In
het voormalig Nederlands Indië is het onderwijs sterk in ontwikkeling. Ook op IT en informatiekundig
gebied is het land in opkomst. Iemand die meer kan vertellen over werken in Indonesië is Arjanto
Verbaandert. Deze IM-student is momenteel aan het afstuderen in zijn geboorteland en vertelt in een
artikel over zijn ervaringen.
Terug naar Nederland. Bij het uitkomen van dit magazine, zijn inmiddels ook de Tweede
Kamerverkiezingen achter de rug. Het zal nog wel een roerige zomer worden om tot een coalitie te
komen. Over allerlei onderwerpen zijn breekpunten gedefinieerd door de verschillende partijen. Zullen
die behouden worden of blijken ze toch wel breekbaar te zijn – zolang er maar meegeregeerd mag
worden? Wat vaak niet zo breekbaar en veranderlijk is, is de wet- en regelgeving waar organisaties aan
moeten voldoen. De overheid legt regels op aan organisaties, maar er is ook veel regelgeving afkomstig
vanuit beroepsgroepen om bijvoorbeeld te zorgen voor standaardisatie van kwaliteit. In het artikel van
ARVIX wordt compliance – het voldoen aan wet- en regelgeving – gezien als een kans in plaats van alleen
als een kostenpost. Zij zien compliancy als een investering waar een organisatie ook haar voordelen
mee kan behalen doordat zij zelf ook meer inzicht krijgt in managementinformatie. Hier lijkt ook een
grote rol voor de informatiekundige te zijn weggelegd.
Een andere toegevoegde waarde voor een organisatie kan datamining zijn. In het artikel van KPMG
beschrijven de auteurs recente ervaringen en lessons learned bij het uitvoeren van datamining bij
verschillende organisaties.
Dataminen an sich is niet zo moeilijk maar met het juiste gebruik van tooling kan de waarde
van datamining voor de organisatie pas echt toenemen. Een organisatie kan ook besluiten om samen
met een andere organisatie tot een toegevoegde waarde te komen. Door samenwerking komen ook
innovatieve producten tot stand die een organisatie in haar eentje niet had kunnen bedenken. De
heren Oerlemans en Knoben van de UvT hebben een onderzoek uitgevoerd waarbij is nagegaan of
technologiemanagement het samenwerken tussen verschillende typen organisaties kan verbeteren om
tot een groter innovatievermogen te komen.
Als een innovatief product eenmaal op de markt gekomen is, speelt de juiste marketing een grote
rol in het verkoopsucces. Vroeger was de mond-tot-mond reclame een belangrijk ‘marketingmiddel’,
maar tegenwoordig lijkt deze vorm van reclame weer terug te komen. Consumenten hechten meer
waarde aan de mening van andere ‘objectieve’ consumenten dan aan de verkooppraatjes van de ‘niet-
zo-objectieve’ marketeers. De Net Promotor Score (NPS) is een waarde die aangeeft hoeveel procent
van de klanten van een bedrijf positief het bedrijf promoot, bijvoorbeeld door mond-op-mond reclame
op internetfora. In een interview met Merel Willemsen van TNO kunt u hier meer over lezen.
Over internet gesproken, ook wij zijn meegegaan met de hedendaagse ontwikkelingen. In deze .ego
uitgave is ook weer ruimte gemaakt voor de .ego weblog. Het voorproefje op papier zal u proberen te
verleiden om onze website met een bezoek te vereren en mee te discussiëren over actuele onderwerpen.
Naast webpresence van het magazine, hebben we ook voor het eerst een LinkedIn katern toegevoegd.
Hierin hebben we twee oud BIK-studenten aan het woord gelaten. Lees ondermeer over de carrière van
één van de oprichters van Asset | SBIT, Frits Broekema.
Namens de redactie wens ik u veel leesplezier toe bij deze derde editie van de .ego. Misschien
leest u ons magazine wel onder een parasol op het strand van Bali samen met een lekkere saté, of
misschien met een bolletje ijs in Scheveningen of met een worstenbroodje in het Brabantse land. In
ieder geval, een fijne zomer en tot in het nieuwe collegejaar!
Namens de redactie,
Xander Bordeaux
Interview: Customer behaviour 5
Emile Bons & Bas van Steen
Column: Veranderen gaat zelden volgens het boekje 8
Hans van der Werff
Compliance als kans 11
Huub de Vries & Wil Janssen
Innovatie en samenwerking met diverse partners 17
Joris Knoben & Leon Oerlemans
Agenda 20
Column: Indonesië 21
Rommert Casimir
Facts to Value: Data omzetten in toegevoegde waarde 23
Gideon Lamberiks, Quintra Rijnders & Peter van Toledo
Oud IM’ers aan het woord 28
.ego weblog 31
Auteurs
Afgestudeerden 39
Information Management in Indonesië 37
Arjanto Verbaandert
cust
omer
be
havi
our
528ouD im’ers
23
Facts to vaLue
Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.
RedactieadresAsset | SBITKamer E116t.a.v. redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 084 - 839 1373[e] [email protected][i] www.asset-sbit.nl/ego
RedactieJeroen BekkersEmile BonsXander BordeauxTom van EijkNiek MaasRobin MulderGertjan ScholtenBas van Steen
Grafisch OntwerpSBIT DsK.
VormgevingNiek MaasRodney Dekkers
DrukOffset Print, Valkenswaard
Oplage800 exemplaren
CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.
INHO
UDSO
PGAV
E REDACTIONEELJEROEN
bEkkERS
NIEk MAAS
GERTJAN SCHOLTEN
bASVAN STEEN
TOMVAN EIJk
XANDER bORDEAUX
EMILE bONS
RObINMULDER
COLOFON
Zomer Voor u ligt de laatste editie van de .ego van het collegejaar 2009-2010. Dit jaar zijn we bij u gekomen
met verschillende interessante artikelen en columns over onderwerpen die voor u als lezer wellicht
dichtbij uw eigen kennisgebied en ervaring lagen, of die toch wel ver van uw bed lagen. Wij als redactie
proberen elk .ego magazine weer te voorzien van inhoud die voor de brede doelgroep interessant is.
Het ene onderwerp is redelijk algemeen, het andere onderwerp is weer heel specialistisch. Zo zou er
voor ieder wat wils tussen moeten zitten, zo ook in deze editie.
De zomer staat weer voor de boeg. Mijn zomervakantie zal ik voornamelijk doorbrengen in
Indonesië. Misschien kom ik daar mijn oud-professor Rommert Casimir nog wel tegen. Hij heeft in deze
.ego een column geschreven over de ‘Gordel van Smaragd’, zoals Indonesië ook wel wordt genoemd. In
het voormalig Nederlands Indië is het onderwijs sterk in ontwikkeling. Ook op IT en informatiekundig
gebied is het land in opkomst. Iemand die meer kan vertellen over werken in Indonesië is Arjanto
Verbaandert. Deze IM-student is momenteel aan het afstuderen in zijn geboorteland en vertelt in een
artikel over zijn ervaringen.
Terug naar Nederland. Bij het uitkomen van dit magazine, zijn inmiddels ook de Tweede
Kamerverkiezingen achter de rug. Het zal nog wel een roerige zomer worden om tot een coalitie te
komen. Over allerlei onderwerpen zijn breekpunten gedefinieerd door de verschillende partijen. Zullen
die behouden worden of blijken ze toch wel breekbaar te zijn – zolang er maar meegeregeerd mag
worden? Wat vaak niet zo breekbaar en veranderlijk is, is de wet- en regelgeving waar organisaties aan
moeten voldoen. De overheid legt regels op aan organisaties, maar er is ook veel regelgeving afkomstig
vanuit beroepsgroepen om bijvoorbeeld te zorgen voor standaardisatie van kwaliteit. In het artikel van
ARVIX wordt compliance – het voldoen aan wet- en regelgeving – gezien als een kans in plaats van alleen
als een kostenpost. Zij zien compliancy als een investering waar een organisatie ook haar voordelen
mee kan behalen doordat zij zelf ook meer inzicht krijgt in managementinformatie. Hier lijkt ook een
grote rol voor de informatiekundige te zijn weggelegd.
Een andere toegevoegde waarde voor een organisatie kan datamining zijn. In het artikel van KPMG
beschrijven de auteurs recente ervaringen en lessons learned bij het uitvoeren van datamining bij
verschillende organisaties.
Dataminen an sich is niet zo moeilijk maar met het juiste gebruik van tooling kan de waarde
van datamining voor de organisatie pas echt toenemen. Een organisatie kan ook besluiten om samen
met een andere organisatie tot een toegevoegde waarde te komen. Door samenwerking komen ook
innovatieve producten tot stand die een organisatie in haar eentje niet had kunnen bedenken. De
heren Oerlemans en Knoben van de UvT hebben een onderzoek uitgevoerd waarbij is nagegaan of
technologiemanagement het samenwerken tussen verschillende typen organisaties kan verbeteren om
tot een groter innovatievermogen te komen.
Als een innovatief product eenmaal op de markt gekomen is, speelt de juiste marketing een grote
rol in het verkoopsucces. Vroeger was de mond-tot-mond reclame een belangrijk ‘marketingmiddel’,
maar tegenwoordig lijkt deze vorm van reclame weer terug te komen. Consumenten hechten meer
waarde aan de mening van andere ‘objectieve’ consumenten dan aan de verkooppraatjes van de ‘niet-
zo-objectieve’ marketeers. De Net Promotor Score (NPS) is een waarde die aangeeft hoeveel procent
van de klanten van een bedrijf positief het bedrijf promoot, bijvoorbeeld door mond-op-mond reclame
op internetfora. In een interview met Merel Willemsen van TNO kunt u hier meer over lezen.
Over internet gesproken, ook wij zijn meegegaan met de hedendaagse ontwikkelingen. In deze .ego
uitgave is ook weer ruimte gemaakt voor de .ego weblog. Het voorproefje op papier zal u proberen te
verleiden om onze website met een bezoek te vereren en mee te discussiëren over actuele onderwerpen.
Naast webpresence van het magazine, hebben we ook voor het eerst een LinkedIn katern toegevoegd.
Hierin hebben we twee oud BIK-studenten aan het woord gelaten. Lees ondermeer over de carrière van
één van de oprichters van Asset | SBIT, Frits Broekema.
Namens de redactie wens ik u veel leesplezier toe bij deze derde editie van de .ego. Misschien
leest u ons magazine wel onder een parasol op het strand van Bali samen met een lekkere saté, of
misschien met een bolletje ijs in Scheveningen of met een worstenbroodje in het Brabantse land. In
ieder geval, een fijne zomer en tot in het nieuwe collegejaar!
Namens de redactie,
Xander Bordeaux
Interview: Customer behaviour 5
Emile Bons & Bas van Steen
Column: Veranderen gaat zelden volgens het boekje 8
Hans van der Werff
Compliance als kans 11
Huub de Vries & Wil Janssen
Innovatie en samenwerking met diverse partners 17
Joris Knoben & Leon Oerlemans
Agenda 20
Column: Indonesië 21
Rommert Casimir
Facts to Value: Data omzetten in toegevoegde waarde 23
Gideon Lamberiks, Quintra Rijnders & Peter van Toledo
Oud IM’ers aan het woord 28
.ego weblog 31
Auteurs
Afgestudeerden 39
Information Management in Indonesië 37
Arjanto Verbaandert
cust
omer
be
havi
our
528ouD im’ers
23
Facts to vaLue
Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.
RedactieadresAsset | SBITKamer E116t.a.v. redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 084 - 839 1373[e] [email protected][i] www.asset-sbit.nl/ego
RedactieJeroen BekkersEmile BonsXander BordeauxTom van EijkNiek MaasRobin MulderGertjan ScholtenBas van Steen
Grafisch OntwerpSBIT DsK.
VormgevingNiek MaasRodney Dekkers
DrukOffset Print, Valkenswaard
Oplage800 exemplaren
CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.
ADVERTENTIE
TNO
4 5.ego.ego
CUSTOMER BEHAVIOUR: EEN INTERVIEW MET MEREL WILLEMSEN, TNO
Merel Willemsen
Door : Em i l e Bon s & Ba s van S teen
Vo o r de ja ren ‘6 0 wa s he t a l s p ro ducent / d ien s t ve r lene r re l at i e f e envoud ig om p ro duc ten te ve r kop en. D i t k wam do o rdat e r e en ze e r b ep e r k te keuze i n p ro duc ten wa s en con sumenten we in i g i n fo r mat ie to t hun b e s ch ik k ing hadden. Vanaf de ja ren ‘6 0 b egon d i t te ve r ande ren. D e ma s s ame d ia de den hun i n t re den en vanaf dat moment waren mensen ve e l mak ke l i jke r te b e re i ken. A l s je a l s b e d r ij f e en re c l ame sp ot u i t zond wa s d i t d i re c t te r ug te z ien i n de ve r kop en, con sumenten werden s te r k b e ïnv lo e d do o r re c l ame. B e dr ij ven a l s P ro c te r & Gamb le z i jn h ie r g ro ot me e geworden.
Er waren relatief weinig producten op de markt. Een
pizzabakker kwam op het idee om zijn pizza ook te verkopen
in een bevroren versie. Kraft Foods zag dat het een product
was dat veel mensen konden gebruiken, kocht het merk
en adverteerde er veel mee waardoor de pizza heel goed
verkocht. Dit was de manier waarop veel Amerikaanse
merken een product in de markt zetten, het was eenvoudig
zolang je maar budget had om te adverteren.
Tegenwoordig is het gebruik van massamedia een stuk minder
effectief. Waar populaire televisieprogramma’s in de jaren
‘60 nog ongeveer 50% van de televisie bezittende Amerikanen
bereikten, hadden de drie grootste televisiezenders in de
jaren ‘80 samen nog maar een bereik van 62%. In 2003 was
dit al teruggelopen tot een bereik van 29%. Er zijn veel
zenders bijgekomen waardoor de kijkers veel meer verspreid
zitten.
Daarbij heeft de consument de keuze gekregen uit veel meer
producten. Als een consument een diepvriespizza wil kopen,
kan hij uit veel meer pizza’s kiezen dan alleen die van Kraft
Foods. Hoe zorgt een bedrijf dus dat zijn product gekozen
wordt?
Word-of-mouthConsumenten staan door de opkomst van nieuwe
communicatiemogelijkheden zoals weblogs en social media
meer met elkaar in verbinding, ze beïnvloeden elkaar steeds
meer bij het aankopen van een nieuw product of dienst. Dit
doorgeven van ervaringen met een product of dienst heet de
word-of-mouth (WOM).
Net promoter scoreWord-of-mouth is meetbaar met de Net Promoter Score
(NPS). Dit is een waarde die aangeeft hoeveel procent van
de klanten van een bedrijf een promotor van het bedrijf
is. Een klant is een promotor als hij aangeeft dat het zeer
waarschijnlijk is dat hij het bedrijf aan een vr iend of collega
aanbeveelt. De NPS wordt uitgerekend door het percentage
klanten dat bedrijf waarschijnlijk niet aanbeveelt af te
trekken van het percentage dat dit waarschijnlijk wel zal
doen.
In figuur 1 is de NPS van vliegtuigmaatschappijen uitgezet
tegen de groei van de afgelopen drie jaar. Hier is duidelijk
in te zien dat de NPS invloed heeft op de groei van de
maatschappij. Een gemiddeld bedrijf heeft een NPS van
tussen de 5% en 10%.
OnderzoekMerel Willemsen doet voor TNO onderzoek op het gebied van
Customer Behaviour en helpt organisaties in het meten en
beïnvloeden van klantgedrag.
Wat was de aanleiding om onderzoek te doen naar Customer Behaviour?De klant heeft zelf via sociale media steeds meer
mogelijkheden om positieve of negatieve gevoelens over
een organisatie te delen met niet alleen zijn eigen sociale
netwerk, maar iedereen met toegang tot sociale media. Een
leuk voorbeeld hiervan zijn bloggers die op hun weblog of
op sociale netwerken, al dan niet betaald, reclame maken
i n t e r v i e w m e t
Merel Willemsen heeft eind 2006 haar Master of Science
opleiding afgerond in Informatiekunde, Human Centered
Computing. Sinds 1 november 2006 werkt ze bij TNO
Informatie- en Communicatietechnologie in de groep
Innovatiemanagement.
ADVERTENTIE
TNO
4 5.ego.ego
CUSTOMER BEHAVIOUR: EEN INTERVIEW MET MEREL WILLEMSEN, TNO
Merel Willemsen
Door : Em i l e Bon s & Ba s van S teen
Vo o r de ja ren ‘6 0 wa s he t a l s p ro ducent / d ien s t ve r lene r re l at i e f e envoud ig om p ro duc ten te ve r kop en. D i t k wam do o rdat e r e en ze e r b ep e r k te keuze i n p ro duc ten wa s en con sumenten we in i g i n fo r mat ie to t hun b e s ch ik k ing hadden. Vanaf de ja ren ‘6 0 b egon d i t te ve r ande ren. D e ma s s ame d ia de den hun i n t re den en vanaf dat moment waren mensen ve e l mak ke l i jke r te b e re i ken. A l s je a l s b e d r ij f e en re c l ame sp ot u i t zond wa s d i t d i re c t te r ug te z ien i n de ve r kop en, con sumenten werden s te r k b e ïnv lo e d do o r re c l ame. B e dr ij ven a l s P ro c te r & Gamb le z i jn h ie r g ro ot me e geworden.
Er waren relatief weinig producten op de markt. Een
pizzabakker kwam op het idee om zijn pizza ook te verkopen
in een bevroren versie. Kraft Foods zag dat het een product
was dat veel mensen konden gebruiken, kocht het merk
en adverteerde er veel mee waardoor de pizza heel goed
verkocht. Dit was de manier waarop veel Amerikaanse
merken een product in de markt zetten, het was eenvoudig
zolang je maar budget had om te adverteren.
Tegenwoordig is het gebruik van massamedia een stuk minder
effectief. Waar populaire televisieprogramma’s in de jaren
‘60 nog ongeveer 50% van de televisie bezittende Amerikanen
bereikten, hadden de drie grootste televisiezenders in de
jaren ‘80 samen nog maar een bereik van 62%. In 2003 was
dit al teruggelopen tot een bereik van 29%. Er zijn veel
zenders bijgekomen waardoor de kijkers veel meer verspreid
zitten.
Daarbij heeft de consument de keuze gekregen uit veel meer
producten. Als een consument een diepvriespizza wil kopen,
kan hij uit veel meer pizza’s kiezen dan alleen die van Kraft
Foods. Hoe zorgt een bedrijf dus dat zijn product gekozen
wordt?
Word-of-mouthConsumenten staan door de opkomst van nieuwe
communicatiemogelijkheden zoals weblogs en social media
meer met elkaar in verbinding, ze beïnvloeden elkaar steeds
meer bij het aankopen van een nieuw product of dienst. Dit
doorgeven van ervaringen met een product of dienst heet de
word-of-mouth (WOM).
Net promoter scoreWord-of-mouth is meetbaar met de Net Promoter Score
(NPS). Dit is een waarde die aangeeft hoeveel procent van
de klanten van een bedrijf een promotor van het bedrijf
is. Een klant is een promotor als hij aangeeft dat het zeer
waarschijnlijk is dat hij het bedrijf aan een vr iend of collega
aanbeveelt. De NPS wordt uitgerekend door het percentage
klanten dat bedrijf waarschijnlijk niet aanbeveelt af te
trekken van het percentage dat dit waarschijnlijk wel zal
doen.
In figuur 1 is de NPS van vliegtuigmaatschappijen uitgezet
tegen de groei van de afgelopen drie jaar. Hier is duidelijk
in te zien dat de NPS invloed heeft op de groei van de
maatschappij. Een gemiddeld bedrijf heeft een NPS van
tussen de 5% en 10%.
OnderzoekMerel Willemsen doet voor TNO onderzoek op het gebied van
Customer Behaviour en helpt organisaties in het meten en
beïnvloeden van klantgedrag.
Wat was de aanleiding om onderzoek te doen naar Customer Behaviour?De klant heeft zelf via sociale media steeds meer
mogelijkheden om positieve of negatieve gevoelens over
een organisatie te delen met niet alleen zijn eigen sociale
netwerk, maar iedereen met toegang tot sociale media. Een
leuk voorbeeld hiervan zijn bloggers die op hun weblog of
op sociale netwerken, al dan niet betaald, reclame maken
i n t e r v i e w m e t
Merel Willemsen heeft eind 2006 haar Master of Science
opleiding afgerond in Informatiekunde, Human Centered
Computing. Sinds 1 november 2006 werkt ze bij TNO
Informatie- en Communicatietechnologie in de groep
Innovatiemanagement.
6 7.ego.ego
voor een bepaald product wat vervolgens door een grote
groep weer opgepikt wordt en hogere verkoopcijfers van
dat product als resultaat heeft. Dit klantgedrag is daardoor
een belangrijke vorm van (anti-)reclame geworden voor
organisaties. Onderzoek naar hoe klantgedrag tot stand komt
en hoe dit positief beïnvloed kan worden is dus belangrijk.
Wat zijn jullie onderzoeksresultaten rond Customer Behaviour?Binnen het Customer Behaviour team is een model ontwikkeld
op basis van emoties. Wij hebben gevonden dat de emoties
die de klant ervaart tijdens de interactie met een organisatie
een sterke invloed heeft op zijn (promotie)gedrag, en dus
ook de NPS, en welke emoties daarbij met name van belang
zijn. Door te analyseren waar in het klantproces negatieve
emoties voorkomen kan dit proces heel gericht worden
herontworpen om positieve emoties en daarmee ook positief
klantgedrag voor de organisatie te realiseren. Onze Customer
Journey en Customer Experience Benchmark zijn op dit
model gebaseerd.
Wat is jouw rol binnen het onderzoek op het gebied van Customer Behaviour?Ik ben actief in het team procesinnovatie binnen TNO.
We houden ons bezig met onderzoek op het gebied van
procesinnovatie en organisaties helpen om hun processen te
innoveren. Ik vind daarbij vooral de interactie tussen mens
en technologie interessant, die beiden vaak een belangrijke
rol spelen in processen. Met de Customer Journey brengen
we de contactmomenten tussen de klant en de organisatie
in kaart (de klantreis) en welke emoties de klant daarbij
ervaart. Hieruit volgt een advies over hoe de klantreis zou
kunnen worden (her)ingericht zodat de klant een volledig
positieve reis doormaakt, zonder negatieve emoties.
Procesinnovatie is een belangrijk onderdeel van het opnieuw
inrichten van een proces. De contactmomenten met de klant
zijn vaak met verschillende afdelingen/personen binnen een
bedrijf en komen voort uit meerdere processen. Zo gebeurt
het aanvragen van een product vaak op een andere afdeling
en via een ander proces dan het aanmaken en versturen
van de rekening, die toch beiden weer onderdeel zijn van
het klantproces. Het herinrichten van de klantreis is dus
een procesinnovatie waarbij de contactmomenten met de
klant centraal staan. Voor ons onderzoek is het interessant
of er bepaalde implementatieprincipes voor organisaties en
processen zijn die altijd leiden tot een positieve klantreis.
Zou je een voorbeeld kunnen noemen hoe je de band met de klant kunt versterken?Uit de literatuur blijkt, en dat heeft ons onderzoek
bevestigd, dat klanten positiever zijn over een organisatie
als ze een klacht hebben die vervolgens heel goed is
opgepakt, dan wanneer ze nooit klachten hebben. Het
hebben van een klacht, maar die niet goed kwijt kunnen,
is funest. Dan blijft die negatieve emotie hangen. Het
inr ichten van een laagdrempelige, efficiënte en effectieve
klachtenbalie is een goed middel om de band met de klant te
versterken.
Wat is de Customer Experience Benchmark? Naast het analyseren van hun Customer Journey vinden
organisaties het ook belangrijk om te weten hoe zij presteren
in klantcontact ten opzichte van andere organisaties in
dezelfde branche. Bij de Customer Experience Benchmark
gebruiken we hetzelfde emotiemodel als bij de Customer
Journey, en onderzoeken hiermee verschillende bedrijven in
een branche. Doordat er per organisatie een score uitkomt,
kunnen we prestaties van bedrijven ‘benchmarken’ ten
opzichte van elkaar.
TNO doet met behulp van de Customer Experience benchmark
onderzoek voor organisaties in bijvoorbeeld de telecom-
en energiemarkt. Per branche of sector zijn specifieke
klantinteracties van belang, en meten we daarom ook
verschillende aspecten. Een organisatie kan zich daardoor
alleen volledig vergelijken met anderen binnen zijn eigen
branche. De kracht van de Customer Experience benchmark is
dat hiermee inzicht verkregen kan worden in de belangrijkste
knelpunten in de branche en dat een organisatie een globaal
overzicht heeft van hoe hij zelf scoort op die punten. Met
een Customer Journey kan een organisatie vervolgens dieper
ingaan op zijn eigen klantreis en waar daar de knelpunten
liggen. Met beide resultaten kan er dan nog prior itering
aangebracht worden in welke eigen knelpunten worden
opgelost om onderscheidend te zijn ten opzichte van de
branche.
Hoe kun je de Customer Journey gebruiken om processen vervolgens aan te passen?Waar het om gaat is dat je de informatiestromen binnen
de organisatie zo vorm geeft dat er op de momenten waar
klantcontact plaatsvindt voordeel mee bereikt kan worden.
Met de Customer Journey kan je goed aangeven waar de
knelpunten liggen en wat het belang daarvan is. Dit is
belangrijk voor de procesinnovatie, omdat het daarvoor
belangrijk is dat er draagvlak is binnen de organisatie,dat
men samen het nieuwe proces ontwerpt en ondersteunt.
Onderdeel van de procesinnovatie rond een Customer
Journey is het analyseren van de informatiestromen tussen
de klant en de organisatie. Het kan bijvoorbeeld voorkomen
dat verschillende afdelingen brieven naar dezelfde klant
sturen met vergelijkbare informatie. Dit kan irr itatie
opwekken. Het is op te lossen door de achterliggende
processen en informatiestromen beter af te stemmen op
basis van wie en wanneer welke informatie verstrekt.
Wat is de rol van IT bij deze procesinnovaties?Bij het kiezen van de knelpunten uit de Customer Journey
die als eerste worden opgepakt in de procesinnovatie speelt
de bestaande IT vaak een belangrijke rol. Aanpassingen in de
IT kosten vaak veel tijd en/of geld. Als een procesinnovatie
impact heeft op informatie technologie kan die aanpassing
minder aantrekkelijk zijn voor een organisatie. Daarnaast
kunnen organisaties gemakkelijk afgeleid worden van het
(bedrijfs)doel door de bestaande systemen. Omdat dit soort
aanpassingen vaak duur zijn, is het altijd een r isico dat
de informatie technologie het middelpunt wordt in plaats
van het originele doel: het verbeteren van de interactie.
Ondanks dat het een belangrijke component is, zou techniek
uiteindelijk alleen ondersteunend moeten zijn aan de
organisatie en processen, niet andersom.
-10
Net Promoter Score
-10
-5
0
5
-10%
Airlines
0 10 20 30 40 50 60%
Southwest
AlaskaAirlines
Continental
AmericaWest
UnitedUS Air
TWA
Northwest
DeltaAmerican
revenue
$10B(2002)
Figuur 1: NPS van vliegtuigmaatschappijen
Customer behaviour
Figuur 2: Customer Experience model van TNO: van klantervaring naar business impact
6 7.ego.ego
voor een bepaald product wat vervolgens door een grote
groep weer opgepikt wordt en hogere verkoopcijfers van
dat product als resultaat heeft. Dit klantgedrag is daardoor
een belangrijke vorm van (anti-)reclame geworden voor
organisaties. Onderzoek naar hoe klantgedrag tot stand komt
en hoe dit positief beïnvloed kan worden is dus belangrijk.
Wat zijn jullie onderzoeksresultaten rond Customer Behaviour?Binnen het Customer Behaviour team is een model ontwikkeld
op basis van emoties. Wij hebben gevonden dat de emoties
die de klant ervaart tijdens de interactie met een organisatie
een sterke invloed heeft op zijn (promotie)gedrag, en dus
ook de NPS, en welke emoties daarbij met name van belang
zijn. Door te analyseren waar in het klantproces negatieve
emoties voorkomen kan dit proces heel gericht worden
herontworpen om positieve emoties en daarmee ook positief
klantgedrag voor de organisatie te realiseren. Onze Customer
Journey en Customer Experience Benchmark zijn op dit
model gebaseerd.
Wat is jouw rol binnen het onderzoek op het gebied van Customer Behaviour?Ik ben actief in het team procesinnovatie binnen TNO.
We houden ons bezig met onderzoek op het gebied van
procesinnovatie en organisaties helpen om hun processen te
innoveren. Ik vind daarbij vooral de interactie tussen mens
en technologie interessant, die beiden vaak een belangrijke
rol spelen in processen. Met de Customer Journey brengen
we de contactmomenten tussen de klant en de organisatie
in kaart (de klantreis) en welke emoties de klant daarbij
ervaart. Hieruit volgt een advies over hoe de klantreis zou
kunnen worden (her)ingericht zodat de klant een volledig
positieve reis doormaakt, zonder negatieve emoties.
Procesinnovatie is een belangrijk onderdeel van het opnieuw
inrichten van een proces. De contactmomenten met de klant
zijn vaak met verschillende afdelingen/personen binnen een
bedrijf en komen voort uit meerdere processen. Zo gebeurt
het aanvragen van een product vaak op een andere afdeling
en via een ander proces dan het aanmaken en versturen
van de rekening, die toch beiden weer onderdeel zijn van
het klantproces. Het herinrichten van de klantreis is dus
een procesinnovatie waarbij de contactmomenten met de
klant centraal staan. Voor ons onderzoek is het interessant
of er bepaalde implementatieprincipes voor organisaties en
processen zijn die altijd leiden tot een positieve klantreis.
Zou je een voorbeeld kunnen noemen hoe je de band met de klant kunt versterken?Uit de literatuur blijkt, en dat heeft ons onderzoek
bevestigd, dat klanten positiever zijn over een organisatie
als ze een klacht hebben die vervolgens heel goed is
opgepakt, dan wanneer ze nooit klachten hebben. Het
hebben van een klacht, maar die niet goed kwijt kunnen,
is funest. Dan blijft die negatieve emotie hangen. Het
inr ichten van een laagdrempelige, efficiënte en effectieve
klachtenbalie is een goed middel om de band met de klant te
versterken.
Wat is de Customer Experience Benchmark? Naast het analyseren van hun Customer Journey vinden
organisaties het ook belangrijk om te weten hoe zij presteren
in klantcontact ten opzichte van andere organisaties in
dezelfde branche. Bij de Customer Experience Benchmark
gebruiken we hetzelfde emotiemodel als bij de Customer
Journey, en onderzoeken hiermee verschillende bedrijven in
een branche. Doordat er per organisatie een score uitkomt,
kunnen we prestaties van bedrijven ‘benchmarken’ ten
opzichte van elkaar.
TNO doet met behulp van de Customer Experience benchmark
onderzoek voor organisaties in bijvoorbeeld de telecom-
en energiemarkt. Per branche of sector zijn specifieke
klantinteracties van belang, en meten we daarom ook
verschillende aspecten. Een organisatie kan zich daardoor
alleen volledig vergelijken met anderen binnen zijn eigen
branche. De kracht van de Customer Experience benchmark is
dat hiermee inzicht verkregen kan worden in de belangrijkste
knelpunten in de branche en dat een organisatie een globaal
overzicht heeft van hoe hij zelf scoort op die punten. Met
een Customer Journey kan een organisatie vervolgens dieper
ingaan op zijn eigen klantreis en waar daar de knelpunten
liggen. Met beide resultaten kan er dan nog prior itering
aangebracht worden in welke eigen knelpunten worden
opgelost om onderscheidend te zijn ten opzichte van de
branche.
Hoe kun je de Customer Journey gebruiken om processen vervolgens aan te passen?Waar het om gaat is dat je de informatiestromen binnen
de organisatie zo vorm geeft dat er op de momenten waar
klantcontact plaatsvindt voordeel mee bereikt kan worden.
Met de Customer Journey kan je goed aangeven waar de
knelpunten liggen en wat het belang daarvan is. Dit is
belangrijk voor de procesinnovatie, omdat het daarvoor
belangrijk is dat er draagvlak is binnen de organisatie,dat
men samen het nieuwe proces ontwerpt en ondersteunt.
Onderdeel van de procesinnovatie rond een Customer
Journey is het analyseren van de informatiestromen tussen
de klant en de organisatie. Het kan bijvoorbeeld voorkomen
dat verschillende afdelingen brieven naar dezelfde klant
sturen met vergelijkbare informatie. Dit kan irr itatie
opwekken. Het is op te lossen door de achterliggende
processen en informatiestromen beter af te stemmen op
basis van wie en wanneer welke informatie verstrekt.
Wat is de rol van IT bij deze procesinnovaties?Bij het kiezen van de knelpunten uit de Customer Journey
die als eerste worden opgepakt in de procesinnovatie speelt
de bestaande IT vaak een belangrijke rol. Aanpassingen in de
IT kosten vaak veel tijd en/of geld. Als een procesinnovatie
impact heeft op informatie technologie kan die aanpassing
minder aantrekkelijk zijn voor een organisatie. Daarnaast
kunnen organisaties gemakkelijk afgeleid worden van het
(bedrijfs)doel door de bestaande systemen. Omdat dit soort
aanpassingen vaak duur zijn, is het altijd een r isico dat
de informatie technologie het middelpunt wordt in plaats
van het originele doel: het verbeteren van de interactie.
Ondanks dat het een belangrijke component is, zou techniek
uiteindelijk alleen ondersteunend moeten zijn aan de
organisatie en processen, niet andersom.
-10
Net Promoter Score
-10
-5
0
5
-10%
Airlines
0 10 20 30 40 50 60%
Southwest
AlaskaAirlines
Continental
AmericaWest
UnitedUS Air
TWA
Northwest
DeltaAmerican
revenue
$10B(2002)
Figuur 1: NPS van vliegtuigmaatschappijen
Customer behaviour
Figuur 2: Customer Experience model van TNO: van klantervaring naar business impact
COLU
MN
8 9.ego.ego.ego
Veranderen is een fenomeen. Ook voor mij. Ik ben in mijn leven hoofd, directeur, adviseur, trainer,
coach en papa geweest. In al deze rollen heb ik veel tijd besteed en vaak ook verspild aan het
veranderen van het gedrag van mijn medewerkers, teamgenoten en kinderen. Met wisselend succes,
natuurlijk. Eerlijk gezegd ben ik in bijna alle gevallen tevreden over mijn voornemens en ook wel met
mijn aanpak. Ik heb er ook altijd goede gesprekken over. Mijn dochter kan wel wat harder met de
studie. We maken samen een goed plan, doen plechtige beloften naar elkaar en stellen doelen. Intens
tevreden kan ik dan zijn. Te vaak blijkt later echter dat het net anders is gegaan dan we afgesproken
hebben en ook anders dan ik vurig gehoopt had.
Over veranderen is veel geschreven. Boekenkasten vol lezenswaardige geschriften vol met modellen,
inzichten, aanpakken en faseringen. Ook de meer psychologische benaderingen, zoals transitiedenken,
collectieve betekeniswolken en narratieven mogen zich in een warme belangstelling verheugen. Helpen
deze boeken mij succesvoller te opereren in het veranderen van het gedrag van mijn medewerkers,
mijn volleybalspelers, mijn dochters en natuurlijk ook van mijzelf ? Natuurlijk doen ze dat! Maar er is
meer! Drie aspecten wil ik graag met jullie verkennen.
Maakbaarheid van gedragsverandering is utopieAllereerst is daar de veronderstelling én de behoefte dat alles maakbaar moet zijn. Net als bij mijn
dochter wil een wethouder de gemeenteraad graag meedelen dat zijn ambtenaren vanaf 1 april 2011
klantvriendelijk zijn geworden en dat dit € 200.000 gaat kosten. Deze stoerheid wordt natuurlijk
gewaardeerd, maar is tegelijkertijd niet reëel. Een gedragswijziging is immers niet zo te plannen als
het aanleggen van een weg. Op weg naar klantgerichtheid moet je continu bijsturen en word je verrast.
In positieve en in negatieve zin. Je professionaliteit als veranderaar is om steeds koersvast flexibel in
te kunnen spelen op nieuwe situaties. Om te kunnen oogsten en benutten en tegelijkertijd krachtig te
kunnen bijsturen indien dat nodig is.
Waarom praten mensen op kantoor zo anders?Het tweede element is taal. En daar is iets geks mee aan de hand. Iets geks ook zonder dat we het met
elkaar in de gaten hebben. Managers vinden het fijn om aan veranderingen mooie kunstige namen te
geven of een reeks aan veranderingen onder te brengen onder een programma. Als het maar goed bekt
en lekker klinkt of op zijn minst slim bedacht is. Dus gaat het over “Anders Werken” of “Het Nieuwe
Werken” of “The Green Office” of “Metamorfose”. Onder deze programma’s worden dan weer een reeks
“hoera-thema’s” gehangen. Hoera-thema’s leiden altijd tot collega’s die elkaar begripvol aankijken,
knikken en een gevoel uitstralen van “ja, inderdaad!”. Het gaat daarbij om klantgerichtheid en
transparantie. Of authenticiteit en toegevoegde waarde. Heel wat directeuren hebben op de zeepkist
gestaan en verteld dat het komend jaar in het teken zal staan van klantgerichtheid en transparantie.
De directeur ziet begripvolle gezichten (wie kan hier ook op tegen zijn?) en veel geknik. Maar komt er
al snel achter dat er niets wezenlijks is veranderd. Logisch ook. De begrippen zijn zo abstract en zo
algemeen dat ze slechts bijdragen tot een vaag plezierig r ichtinggevend gevoel, dat tot geen enkele
actie leidt. Ik stel me het ook voor: ik kom ’s avonds thuis en zeg tegen mijn vrouw “ik heb er nog
eens over nagedacht, maar vind je ook niet dat we het komend jaar bij de opvoeding van onze dochters
transparantie en authenticiteit centraal moeten stellen?”. Ik denk dat haar mond openvalt en dat ze
denkt dat ik te veel gedronken heb. Natuurlijk gaat het thuis niet om transparantie. Ik wil weten wat
Marleen (mijn vrouw) tegen mijn dochters zegt en wat zij afspreekt en dat zij dat van mij weet. Het
is daarom handig om op kantoor gewone mensentaal te gebruiken en uit te leggen wat je bedoelt. Dus
klantgerichtheid betekent bijvoorbeeld dat we het komend jaar ieder telefoontje binnen twee minuten
behandelen en dat we iedere vraag via e-mail binnen 48 uur beantwoorden.
Veranderen is niet leukOp de een of andere manier laten verandergoeroes en ook communicatiedeskundigen ons geloven dat
veranderen leuk is, mits je het maar goed aanpakt. Workshops, heisessies, creatieve werkvormen tot
samen dansen en trommelen om betere samenwerking te stimuleren. En natuurlijk veel communicatie
met nieuwsbrieven, intranetsites en communities. Ik ben het in hoge mate eens met de inzet van dit
soort middelen. Het helpt namelijk om met elkaar te ontdekken waarom een verandering nodig is, hoe
het wordt aangepakt, wat het voor jou betekent en wat jij mogelijk moet doen. Het is tegelijkertijd
vaak overdadig en probeert de essentie van een verandering vaak te verdoezelen. Waar ontwikkeling,
mee ontwerpen en leren voor velen aantrekkelijk is, wordt een opgelegde verandering als vervelend
ervaren. En bijna alle veranderingen hebben elementen van opleggen. Een directie die ervaart dat er
commercieel beter gescoord moet worden en die ziet dat de kosten naar beneden moeten. Dit soort
veranderingen vragen om een noodzaak en duidelijkheid en zijn in essentie niet leuk. Wegmoffelen van
die boodschap leidt bijna altijd tot pijnlijke en moeizame eindtrajecten in veranderingen.
Tot slotVeranderen vraagt om een helder doel en een goede aanpak. Veranderen van gedrag vraagt ook om
“menselijke maat”. Om zicht op wat mensen beweegt en drijft. Om taal die wordt begrepen. Om
eerlijkheid en directheid. Om, zoals mijn dochter ooit tegen mij zei, een vader die niet alleen vr iend,
maatje en coach is, maar ook vader durft te zijn.
Publieke werken beschrijft twaalf veranderprojecten in de
publieke sector. Direct betrokkenen vertellen hoe hun kennis,
ervaringen en emoties hebben bijgedragen aan het resultaat van
de trajecten. Dit biedt een onthullende en soms onthutsende blik
achter de schermen van publieke verandering.
Auteurs: Monique Geerdink, Franka Gladon, Valérie Overmeer,
Jacco Post, Erik Sons en Hans van der Werff
ISBN 978 90 5261 698 8, Publieke Werken.
Sdu Uitgevers bv, Den Haag
vera
nDer
en ga
at ze
LDen
vo
Lgen
s het
boek
je
Hans van der Werff
Hans van der Werff is Managing Direc-
tor bij Berenschot en co-auteur van
het boek ‘Publieke werken’.
H o e r a - t h e m a ’s l e i d e n a l t i j d t o t c o l l e g a ’s d i e e l k a a r b e g r i p v o l
a a n k i j k e n , k n i k k e n e n e e n g e v o e l u i t s t r a l e n v a n ‘ j a , i n d e r d a a d ! ’ .
M a n a g e r s v i n d e n h e t f i j n o m a a n v e r a n d e r i n g e n m o o i e k u n s t i g e
n a m e n t e g e v e n o f e e n r e e k s a a n v e r a n d e r i n g e n o n d e r t e b r e n g e n
o n d e r e e n p r o g r a m m a .
COLU
MN
8 9.ego.ego.ego
Veranderen is een fenomeen. Ook voor mij. Ik ben in mijn leven hoofd, directeur, adviseur, trainer,
coach en papa geweest. In al deze rollen heb ik veel tijd besteed en vaak ook verspild aan het
veranderen van het gedrag van mijn medewerkers, teamgenoten en kinderen. Met wisselend succes,
natuurlijk. Eerlijk gezegd ben ik in bijna alle gevallen tevreden over mijn voornemens en ook wel met
mijn aanpak. Ik heb er ook altijd goede gesprekken over. Mijn dochter kan wel wat harder met de
studie. We maken samen een goed plan, doen plechtige beloften naar elkaar en stellen doelen. Intens
tevreden kan ik dan zijn. Te vaak blijkt later echter dat het net anders is gegaan dan we afgesproken
hebben en ook anders dan ik vurig gehoopt had.
Over veranderen is veel geschreven. Boekenkasten vol lezenswaardige geschriften vol met modellen,
inzichten, aanpakken en faseringen. Ook de meer psychologische benaderingen, zoals transitiedenken,
collectieve betekeniswolken en narratieven mogen zich in een warme belangstelling verheugen. Helpen
deze boeken mij succesvoller te opereren in het veranderen van het gedrag van mijn medewerkers,
mijn volleybalspelers, mijn dochters en natuurlijk ook van mijzelf ? Natuurlijk doen ze dat! Maar er is
meer! Drie aspecten wil ik graag met jullie verkennen.
Maakbaarheid van gedragsverandering is utopieAllereerst is daar de veronderstelling én de behoefte dat alles maakbaar moet zijn. Net als bij mijn
dochter wil een wethouder de gemeenteraad graag meedelen dat zijn ambtenaren vanaf 1 april 2011
klantvriendelijk zijn geworden en dat dit € 200.000 gaat kosten. Deze stoerheid wordt natuurlijk
gewaardeerd, maar is tegelijkertijd niet reëel. Een gedragswijziging is immers niet zo te plannen als
het aanleggen van een weg. Op weg naar klantgerichtheid moet je continu bijsturen en word je verrast.
In positieve en in negatieve zin. Je professionaliteit als veranderaar is om steeds koersvast flexibel in
te kunnen spelen op nieuwe situaties. Om te kunnen oogsten en benutten en tegelijkertijd krachtig te
kunnen bijsturen indien dat nodig is.
Waarom praten mensen op kantoor zo anders?Het tweede element is taal. En daar is iets geks mee aan de hand. Iets geks ook zonder dat we het met
elkaar in de gaten hebben. Managers vinden het fijn om aan veranderingen mooie kunstige namen te
geven of een reeks aan veranderingen onder te brengen onder een programma. Als het maar goed bekt
en lekker klinkt of op zijn minst slim bedacht is. Dus gaat het over “Anders Werken” of “Het Nieuwe
Werken” of “The Green Office” of “Metamorfose”. Onder deze programma’s worden dan weer een reeks
“hoera-thema’s” gehangen. Hoera-thema’s leiden altijd tot collega’s die elkaar begripvol aankijken,
knikken en een gevoel uitstralen van “ja, inderdaad!”. Het gaat daarbij om klantgerichtheid en
transparantie. Of authenticiteit en toegevoegde waarde. Heel wat directeuren hebben op de zeepkist
gestaan en verteld dat het komend jaar in het teken zal staan van klantgerichtheid en transparantie.
De directeur ziet begripvolle gezichten (wie kan hier ook op tegen zijn?) en veel geknik. Maar komt er
al snel achter dat er niets wezenlijks is veranderd. Logisch ook. De begrippen zijn zo abstract en zo
algemeen dat ze slechts bijdragen tot een vaag plezierig r ichtinggevend gevoel, dat tot geen enkele
actie leidt. Ik stel me het ook voor: ik kom ’s avonds thuis en zeg tegen mijn vrouw “ik heb er nog
eens over nagedacht, maar vind je ook niet dat we het komend jaar bij de opvoeding van onze dochters
transparantie en authenticiteit centraal moeten stellen?”. Ik denk dat haar mond openvalt en dat ze
denkt dat ik te veel gedronken heb. Natuurlijk gaat het thuis niet om transparantie. Ik wil weten wat
Marleen (mijn vrouw) tegen mijn dochters zegt en wat zij afspreekt en dat zij dat van mij weet. Het
is daarom handig om op kantoor gewone mensentaal te gebruiken en uit te leggen wat je bedoelt. Dus
klantgerichtheid betekent bijvoorbeeld dat we het komend jaar ieder telefoontje binnen twee minuten
behandelen en dat we iedere vraag via e-mail binnen 48 uur beantwoorden.
Veranderen is niet leukOp de een of andere manier laten verandergoeroes en ook communicatiedeskundigen ons geloven dat
veranderen leuk is, mits je het maar goed aanpakt. Workshops, heisessies, creatieve werkvormen tot
samen dansen en trommelen om betere samenwerking te stimuleren. En natuurlijk veel communicatie
met nieuwsbrieven, intranetsites en communities. Ik ben het in hoge mate eens met de inzet van dit
soort middelen. Het helpt namelijk om met elkaar te ontdekken waarom een verandering nodig is, hoe
het wordt aangepakt, wat het voor jou betekent en wat jij mogelijk moet doen. Het is tegelijkertijd
vaak overdadig en probeert de essentie van een verandering vaak te verdoezelen. Waar ontwikkeling,
mee ontwerpen en leren voor velen aantrekkelijk is, wordt een opgelegde verandering als vervelend
ervaren. En bijna alle veranderingen hebben elementen van opleggen. Een directie die ervaart dat er
commercieel beter gescoord moet worden en die ziet dat de kosten naar beneden moeten. Dit soort
veranderingen vragen om een noodzaak en duidelijkheid en zijn in essentie niet leuk. Wegmoffelen van
die boodschap leidt bijna altijd tot pijnlijke en moeizame eindtrajecten in veranderingen.
Tot slotVeranderen vraagt om een helder doel en een goede aanpak. Veranderen van gedrag vraagt ook om
“menselijke maat”. Om zicht op wat mensen beweegt en drijft. Om taal die wordt begrepen. Om
eerlijkheid en directheid. Om, zoals mijn dochter ooit tegen mij zei, een vader die niet alleen vr iend,
maatje en coach is, maar ook vader durft te zijn.
Publieke werken beschrijft twaalf veranderprojecten in de
publieke sector. Direct betrokkenen vertellen hoe hun kennis,
ervaringen en emoties hebben bijgedragen aan het resultaat van
de trajecten. Dit biedt een onthullende en soms onthutsende blik
achter de schermen van publieke verandering.
Auteurs: Monique Geerdink, Franka Gladon, Valérie Overmeer,
Jacco Post, Erik Sons en Hans van der Werff
ISBN 978 90 5261 698 8, Publieke Werken.
Sdu Uitgevers bv, Den Haag
vera
nDer
en ga
at ze
LDen
vo
Lgen
s het
boek
je
Hans van der Werff
Hans van der Werff is Managing Direc-
tor bij Berenschot en co-auteur van
het boek ‘Publieke werken’.
H o e r a - t h e m a ’s l e i d e n a l t i j d t o t c o l l e g a ’s d i e e l k a a r b e g r i p v o l
a a n k i j k e n , k n i k k e n e n e e n g e v o e l u i t s t r a l e n v a n ‘ j a , i n d e r d a a d ! ’ .
M a n a g e r s v i n d e n h e t f i j n o m a a n v e r a n d e r i n g e n m o o i e k u n s t i g e
n a m e n t e g e v e n o f e e n r e e k s a a n v e r a n d e r i n g e n o n d e r t e b r e n g e n
o n d e r e e n p r o g r a m m a .
ADVERTENTIE
ARVIX
10 11.ego.ego
compLiance aLs k ansDoo r : Huub de Vr i e s & Wi l J an s s en
O rgan i s at ie s mo eten aan s te e d s me er re ge l s vo ldo en. E x te r ne re ge l s d ie z i jn opge le gd do o r d i ve r s e ove r he den en non-gou ve r nemente le i n s t i tu ten, maar o ok i n te r ne re ge l s d ie do o r de o r gan i s at ie s ze lf z i jn i n ge s te ld. Vo ldo en aan deze ex te r ne en i n te r ne re ge l s he et comp liance. Vaak wo rdt d i t ge z ien a l s e en l a s t d ie met te genz in ge d ragen wo rdt . M aar comp liance i s o ok e en t r i gge r om te komen to t e en ve r b ete rd i n z i cht i n b e le id, p ro ce s s en en i n fo r mat ie s t r u c tu ren. M et d i t i n z i cht kan de o r gan i s at ie management in fo r mat ie ont w ik ke len d ie n ie t a l le en i n te r n zo rg t vo o r me er g r ip en b ete re s tu r ing, maar b ovend ien de do o r re ge l gev ing vo o rge s ch reven ex te r ne i n fo r mat ievo o r z ien ing a l s a fge le ide he e f t . Zo wo rdt comp liance e en i nve s te r ing i n p l aat s v an ko s tenp o s t!
Wat is compliance?Compliance betekent dat een organisatie voldoet aan de
regels die van buitenaf of van binnenuit zijn opgelegd.
Organisaties moeten aantonen dat ze voldoen aan de regels
door bepaalde voorgeschreven informatie te leveren inzake
hun doen en laten. In feite zijn er dus (ook) regels aangaande
die informatieverstrekking. De gevraagde informatie stelt
een overheidsorgaan, een controlerende instantie of de
organisatie zelf in staat om te sturen.
Compliance dwingt een organisatie om de informatie-
voorziening zo in te r ichten dat de gevraagde informatie kan
worden verstrekt. Compliance is urgent: de regelgeving stelt
een deadline.
Compliant: de stappenNieuwe regelgeving vraagt om actie. Eerst wordt onderzocht
wat er precies wordt verwacht. Vervolgens worden de
huidige voorzieningen in de organisatie en het gedrag in
kaart gebracht om te kunnen bepalen of aan de gestelde
eisen kan worden voldaan. Als dat niet het geval is dan
worden gedrag en / of voorzieningen bijgesteld. Tenslotte
wordt de regelgever of toezichthouder overtuigd dat de
organisatie zich aan de regels houdt. Dat is overigens geen
afzonderlijke stap als de regelgeving ook vorm en inhoud van
de verantwoordingsinformatie voorschrijft.
VeranderingstrajectCompliant worden is dus een veranderingstraject. Als de
impact van de verandering groot genoeg is, dan zal het
compliance-traject ingericht worden als een project. Dit
project zal een schat aan informatie inwinnen en produceren.
Vragen die gesteld kunnen worden zijn bijvoorbeeld:
Wat houden de nieuwe regels in en waarom zijn ze zo
belangrijk?
Waar in de organisatie zijn de regels van toepassing?
Welke processen en informatie zijn belangrijk om
compliant te zijn en aan welke cr iteria moeten deze
voldoen?
Hoe komen deze processen en informatie tot stand?
Welke voorzieningen zijn al aanwezig en welke moeten
nog worden ingericht?
Aan de hand van de antwoorden op deze vragen wordt de
verandering tot stand gebracht die tot compliance leidt.
Veel van deze antwoorden vormen meta-informatie, ofwel
informatie over de informatievoorziening.
ADVERTENTIE
ARVIX
10 11.ego.ego
compLiance aLs k ansDoo r : Huub de Vr i e s & Wi l J an s s en
O rgan i s at ie s mo eten aan s te e d s me er re ge l s vo ldo en. E x te r ne re ge l s d ie z i jn opge le gd do o r d i ve r s e ove r he den en non-gou ve r nemente le i n s t i tu ten, maar o ok i n te r ne re ge l s d ie do o r de o r gan i s at ie s ze lf z i jn i n ge s te ld. Vo ldo en aan deze ex te r ne en i n te r ne re ge l s he et comp liance. Vaak wo rdt d i t ge z ien a l s e en l a s t d ie met te genz in ge d ragen wo rdt . M aar comp liance i s o ok e en t r i gge r om te komen to t e en ve r b ete rd i n z i cht i n b e le id, p ro ce s s en en i n fo r mat ie s t r u c tu ren. M et d i t i n z i cht kan de o r gan i s at ie management in fo r mat ie ont w ik ke len d ie n ie t a l le en i n te r n zo rg t vo o r me er g r ip en b ete re s tu r ing, maar b ovend ien de do o r re ge l gev ing vo o rge s ch reven ex te r ne i n fo r mat ievo o r z ien ing a l s a fge le ide he e f t . Zo wo rdt comp liance e en i nve s te r ing i n p l aat s v an ko s tenp o s t!
Wat is compliance?Compliance betekent dat een organisatie voldoet aan de
regels die van buitenaf of van binnenuit zijn opgelegd.
Organisaties moeten aantonen dat ze voldoen aan de regels
door bepaalde voorgeschreven informatie te leveren inzake
hun doen en laten. In feite zijn er dus (ook) regels aangaande
die informatieverstrekking. De gevraagde informatie stelt
een overheidsorgaan, een controlerende instantie of de
organisatie zelf in staat om te sturen.
Compliance dwingt een organisatie om de informatie-
voorziening zo in te r ichten dat de gevraagde informatie kan
worden verstrekt. Compliance is urgent: de regelgeving stelt
een deadline.
Compliant: de stappenNieuwe regelgeving vraagt om actie. Eerst wordt onderzocht
wat er precies wordt verwacht. Vervolgens worden de
huidige voorzieningen in de organisatie en het gedrag in
kaart gebracht om te kunnen bepalen of aan de gestelde
eisen kan worden voldaan. Als dat niet het geval is dan
worden gedrag en / of voorzieningen bijgesteld. Tenslotte
wordt de regelgever of toezichthouder overtuigd dat de
organisatie zich aan de regels houdt. Dat is overigens geen
afzonderlijke stap als de regelgeving ook vorm en inhoud van
de verantwoordingsinformatie voorschrijft.
VeranderingstrajectCompliant worden is dus een veranderingstraject. Als de
impact van de verandering groot genoeg is, dan zal het
compliance-traject ingericht worden als een project. Dit
project zal een schat aan informatie inwinnen en produceren.
Vragen die gesteld kunnen worden zijn bijvoorbeeld:
Wat houden de nieuwe regels in en waarom zijn ze zo
belangrijk?
Waar in de organisatie zijn de regels van toepassing?
Welke processen en informatie zijn belangrijk om
compliant te zijn en aan welke cr iteria moeten deze
voldoen?
Hoe komen deze processen en informatie tot stand?
Welke voorzieningen zijn al aanwezig en welke moeten
nog worden ingericht?
Aan de hand van de antwoorden op deze vragen wordt de
verandering tot stand gebracht die tot compliance leidt.
Veel van deze antwoorden vormen meta-informatie, ofwel
informatie over de informatievoorziening.
12 13.ego.ego
Zien van kansenDeze meta-informatie brengt niet alleen het
compliance-traject in kaart, maar wijst ook de weg
naar nieuwe mogelijkheden voor procesverbetering en
managementinformatie. Natuurlijk vergt het tot stand
brengen van compliance een behoorlijke investering in tijd,
mensen en middelen. Maar die investering leidt ook tot de
opbouw van een enorm kapitaal aan waardevolle informatie
voor de organisatie.
Spiegel voor de organisatieVeel regelgeving is bedoeld om een organisatie goed te laten
functioneren vanuit het gezichtspunt van de regelgever.
Dat kan betekenen dat de organisatie zijn functie in de
maatschappij goed uitvoert (en kan blijven uitvoeren) en
daarbij geen onnodige schade of vervuiling veroorzaakt.
Dit goede functioneren is natuurlijk een onderdeel van
de organisatiedoelstellingen en het is noodzakelijk voor
de continuïteit van de organisatie. In die zin wijzen
nieuwe regels op maatschappelijke of bedrijfseconomische
omstandigheden of ontwikkelingen die van belang zijn
voor de toekomst van de organisatie: input voor het
strategische beleid. Als de actuele thema’s bekend zijn kan
de organisatie beter anticiperen op toekomstige vereisten
en de informatiestructuur daar al op voorbereiden. Regels
die voorschrijven hoe de organisatie compliance moet
aantonen geven r ichting aan het zoeken naar eigen meet- en
stuurinstrumenten. Daarnaast kan de marketingstrategie
beter worden afgestemd op de heersende trends door de
relevante kwaliteiten van de organisatie te benadrukken.
De organisatie kan dus inspelen op onontgonnen markten of
andere kansen die in beeld komen.
De Sarbanes-Oxley Act (SOX) wijst op een vergrote behoefte
aan transparantie en control.
In de bancaire sector vragen de Basel-II akkoorden om meer
aandacht voor risicobeheersing.
Compliance dwingt de organisatie tot inzicht in haar missie
en kernactiviteiten: wat zijn hoofdzaken en wat zijn bijzaken
met betrekking tot de gestelde regels. In de loop van de
tijd kan dit inzicht zijn vertroebeld door bijvoorbeeld
beleidswijzigingen, groei, fusies en specialisatie van
medewerkers. Het herwinnen van inzicht stelt de organisatie
in staat haar inspanningen te evalueren en opnieuw in te
r ichten ten voordele van de hoofdzaken.
Compliance is als een spiegel die de organisatie een
gelegenheid biedt om de eigen bedrijfsvoering eens kr itisch
te bekijken. Zijn de bestaande processen en infrastructuren
effectief en efficiënt genoeg om de taken naar tevredenheid
uit te voeren?
De ISO 9001 norm is ontstaan uit de behoefte aan een
internationale kwaliteitsstandaard in een tijd van sterk
toenemende internationale handel.
De boekhoudschandalen van 2002 hebben geleid tot
aangescherpte regels omtrent financiële verslaggeving (IFRS)
en interne controle (SOX).
De kredietcrisis van dit moment zal ongetwijfeld leiden tot
nieuwe regels die de kans op een toekomstige crisis moeten
verkleinen.
Enkel jaren geleden is in de Nederlandse pensioenwereld
een convenant bereikt om te komen tot uniforme
pensioenoverzichten (UPO, inmiddels wettelijk
voorgeschreven). Voor een pensioenuitvoerder kan dit
een extra trigger zijn om ook intern administraties
te uniformeren. Een UPO-traject kan aan het licht
brengen dat gegevens bij verschillende fondsen niet
altijd hetzelfde betekenen en dat ook de actualiteit
van gegevens van hetzelfde type sterk uiteenloopt. Dit
kan een aanleiding zijn om meer aandacht te geven aan
gegevenskwaliteitsmanagement en bijvoorbeeld een
gegevenskwaliteitsmeting uit te voeren (Verreck c.s.,
Janssen).
Verhogen van de proceskwaliteitEen compliance-traject kan ertoe leiden dat een vorm
van kwaliteitsbewaking wordt toegevoegd aan de primaire
processen van een organisatie. Regelgeving kan hiertoe
verplichten of de haalbaarheid ervan verbeteren.
De verplichting om verstrekte kredieten te melden aan het
Bureau Krediet Registratie gaat gepaard met de mogelijkheid
om bij die instantie gegevens over potentiële klanten op te
vragen, gegevens die grotendeels door andere organisaties
verzameld en geleverd zijn. De ontvangen gegevens maken
het mogelijk om de kredietwaardigheid van de nieuwe klant
beter te beoordelen. Deze informatie verandert zelf niets
aan de lening of de daaruit voortkomende geldstromen, maar
kan wel leiden tot een beslissing om de voorwaarden van de
lening aan te passen, of zelfs de lening niet te verstrekken,
naar aanleiding van een verhoogd risicoprofiel van de klant.
Voor nieuwe klanten van (onder andere) banken geldt een
identificatieplicht. Het doel hiervan is het voorkomen van
terroristische activiteiten en witwaspraktijken. De bank
wordt verplicht om klanten te vragen zich te identificeren.
De bank moet identificerende gegevens en bewijsmateriaal
uit het identificatieproces vastleggen. De bank mag de
bewijsgegevens niet voor andere doeleinden gebruiken, maar
zij krijgt door het identificatieproces wel de kans om het
klantenbestand te ontdubbelen.
ManagementinformatieDe regelgever geeft doorgaans r ichtlijnen voor het aantonen
van compliance. De aanvankelijk str ikt voor compliance
ingerichte informatie-infrastructuur kan, eenmaal aanwezig,
door de organisatie ook naar eigen inzicht worden gebruikt.
Het beoogde resultaat is dat de organisatie op de langere
termijn beter functioneert. Dat resultaat hoeft inhoudelijk
geen relatie te hebben met de regelgeving die geleid heeft
tot het tot stand brengen van de nieuwe infrastructuur.
In het voorbeeld van het risicoprofiel van bankklanten kan
het voorgeschreven profiel vrijwillig en proactief worden
aangevuld en verfijnd op basis van eigen ervaringen. Het
doel is om de risico´s rondom de klant te herkennen en
af te dekken. Zo kan het volume van niet inbare schulden
geminimaliseerd worden.
De door regels voorgeschreven rapportage dwingt een
organisatie er meestal toe om de geleverde informatie
te beperken tot een aantal kerncijfers. Uit de massa
beschikbare gegevens wordt alleen de cruciale informatie
gebruikt. Het selectieproces dwingt af dat de relevante
gegevens worden herkend en dat bij dubbele administraties
een keuze wordt gemaakt voor leidende bronnen. Het
selectieproces maakt de herkomst van de kerncijfers en de
onderliggende informatiestromen duidelijk. Dit inzicht maakt
het mogelijk om organisatiebreed consistente informatie af
te leveren en om control mechanismen op die stromen in te
r ichten.
Kwalitatief hoogwaardige gegevens gecombineerd
met meta-informatie maken kwalitatief hoogwaardige
managementinformatie mogelijk. De keuze voor invulling van
een dergelijke informatievoorziening dient zich aan bij het
begin van een compliance traject.
Twee scenario’s voor een compliance-trajectBij het invullen van een compliance-traject is het cruciaal
wat er gedaan wordt met de kansen die de verandering met
zich mee brengt. Er zijn twee scenario’s:
Scenario 1: Quick and Dirty
Er kan worden gekozen voor een oplossing die met een
minimale inspanning wordt opgetuigd. Deze oplossingen
worden ook wel tactische oplossingen (of “quick and dirty”)
genoemd. Ze hebben als kenmerk dat het doel zo direct
mogelijk en daarmee vaak zo lokaal en geïsoleerd mogelijk,
wordt bereikt. De keuze voor een dergelijke oplossing kan
noodzakelijk zijn om een kritieke deadline te halen.
Scenario 2: Strategisch
Een strategische oplossing daarentegen wordt zoveel
mogelijk geïntegreerd in de rest van de organisatie.
Daarnaast zal die oplossing zoveel mogelijk voorzieningen
treffen om transparantie te verhogen, de operationele
taken te faciliteren, hergebruik door de organisatie aan te
InformatiesoortenOperationele informatie is informatie die nodig is voor de uitvoering van de primaire processen. Bij operationele
informatie worden vooraf bepaalde bedrijfsregels (validaties) toegepast die het proces correct moeten laten
verlopen. Managementinformatie wordt gebruikt voor de sturing en planning van de primaire processen. Als bijproduct
worden soms bestaande bedrijfsregels aangepast. Sommige gegevens kunnen voor beide doeleinden worden gebruikt.
Voorbeeld: De kredietwaardigheid van een klant kan worden vastgelegd in een r isicocategorie, waarbij aan elke
r isicocategorie een specifieke kredietlimiet is toegewezen.
De r isicocategorie is een operationeel gegeven bij de behandeling van een kredietaanvraag: als de aanvraag de
voor de r isicocategorie ingestelde kredietlimiet overschrijdt, zal de aanvraag worden afgewezen. Hierbij wordt een
bedrijfsregel toegepast. De r isicocategorie wordt managementinformatie als het management per r isicocategorie
wil weten wat het aflossingsgedrag van die categorie klanten is. Als de klanten van een bepaalde r isicocategorie
onvoldoende aflossen kan men besluiten voor deze categorie de kredietlimiet te verlagen. Dat stuurt de toekomstige
uitvoering van het primaire proces en is te beschouwen als een aanpassing van de bedrijfsregels.
Compliance als kans
12 13.ego.ego
Zien van kansenDeze meta-informatie brengt niet alleen het
compliance-traject in kaart, maar wijst ook de weg
naar nieuwe mogelijkheden voor procesverbetering en
managementinformatie. Natuurlijk vergt het tot stand
brengen van compliance een behoorlijke investering in tijd,
mensen en middelen. Maar die investering leidt ook tot de
opbouw van een enorm kapitaal aan waardevolle informatie
voor de organisatie.
Spiegel voor de organisatieVeel regelgeving is bedoeld om een organisatie goed te laten
functioneren vanuit het gezichtspunt van de regelgever.
Dat kan betekenen dat de organisatie zijn functie in de
maatschappij goed uitvoert (en kan blijven uitvoeren) en
daarbij geen onnodige schade of vervuiling veroorzaakt.
Dit goede functioneren is natuurlijk een onderdeel van
de organisatiedoelstellingen en het is noodzakelijk voor
de continuïteit van de organisatie. In die zin wijzen
nieuwe regels op maatschappelijke of bedrijfseconomische
omstandigheden of ontwikkelingen die van belang zijn
voor de toekomst van de organisatie: input voor het
strategische beleid. Als de actuele thema’s bekend zijn kan
de organisatie beter anticiperen op toekomstige vereisten
en de informatiestructuur daar al op voorbereiden. Regels
die voorschrijven hoe de organisatie compliance moet
aantonen geven r ichting aan het zoeken naar eigen meet- en
stuurinstrumenten. Daarnaast kan de marketingstrategie
beter worden afgestemd op de heersende trends door de
relevante kwaliteiten van de organisatie te benadrukken.
De organisatie kan dus inspelen op onontgonnen markten of
andere kansen die in beeld komen.
De Sarbanes-Oxley Act (SOX) wijst op een vergrote behoefte
aan transparantie en control.
In de bancaire sector vragen de Basel-II akkoorden om meer
aandacht voor risicobeheersing.
Compliance dwingt de organisatie tot inzicht in haar missie
en kernactiviteiten: wat zijn hoofdzaken en wat zijn bijzaken
met betrekking tot de gestelde regels. In de loop van de
tijd kan dit inzicht zijn vertroebeld door bijvoorbeeld
beleidswijzigingen, groei, fusies en specialisatie van
medewerkers. Het herwinnen van inzicht stelt de organisatie
in staat haar inspanningen te evalueren en opnieuw in te
r ichten ten voordele van de hoofdzaken.
Compliance is als een spiegel die de organisatie een
gelegenheid biedt om de eigen bedrijfsvoering eens kr itisch
te bekijken. Zijn de bestaande processen en infrastructuren
effectief en efficiënt genoeg om de taken naar tevredenheid
uit te voeren?
De ISO 9001 norm is ontstaan uit de behoefte aan een
internationale kwaliteitsstandaard in een tijd van sterk
toenemende internationale handel.
De boekhoudschandalen van 2002 hebben geleid tot
aangescherpte regels omtrent financiële verslaggeving (IFRS)
en interne controle (SOX).
De kredietcrisis van dit moment zal ongetwijfeld leiden tot
nieuwe regels die de kans op een toekomstige crisis moeten
verkleinen.
Enkel jaren geleden is in de Nederlandse pensioenwereld
een convenant bereikt om te komen tot uniforme
pensioenoverzichten (UPO, inmiddels wettelijk
voorgeschreven). Voor een pensioenuitvoerder kan dit
een extra trigger zijn om ook intern administraties
te uniformeren. Een UPO-traject kan aan het licht
brengen dat gegevens bij verschillende fondsen niet
altijd hetzelfde betekenen en dat ook de actualiteit
van gegevens van hetzelfde type sterk uiteenloopt. Dit
kan een aanleiding zijn om meer aandacht te geven aan
gegevenskwaliteitsmanagement en bijvoorbeeld een
gegevenskwaliteitsmeting uit te voeren (Verreck c.s.,
Janssen).
Verhogen van de proceskwaliteitEen compliance-traject kan ertoe leiden dat een vorm
van kwaliteitsbewaking wordt toegevoegd aan de primaire
processen van een organisatie. Regelgeving kan hiertoe
verplichten of de haalbaarheid ervan verbeteren.
De verplichting om verstrekte kredieten te melden aan het
Bureau Krediet Registratie gaat gepaard met de mogelijkheid
om bij die instantie gegevens over potentiële klanten op te
vragen, gegevens die grotendeels door andere organisaties
verzameld en geleverd zijn. De ontvangen gegevens maken
het mogelijk om de kredietwaardigheid van de nieuwe klant
beter te beoordelen. Deze informatie verandert zelf niets
aan de lening of de daaruit voortkomende geldstromen, maar
kan wel leiden tot een beslissing om de voorwaarden van de
lening aan te passen, of zelfs de lening niet te verstrekken,
naar aanleiding van een verhoogd risicoprofiel van de klant.
Voor nieuwe klanten van (onder andere) banken geldt een
identificatieplicht. Het doel hiervan is het voorkomen van
terroristische activiteiten en witwaspraktijken. De bank
wordt verplicht om klanten te vragen zich te identificeren.
De bank moet identificerende gegevens en bewijsmateriaal
uit het identificatieproces vastleggen. De bank mag de
bewijsgegevens niet voor andere doeleinden gebruiken, maar
zij krijgt door het identificatieproces wel de kans om het
klantenbestand te ontdubbelen.
ManagementinformatieDe regelgever geeft doorgaans r ichtlijnen voor het aantonen
van compliance. De aanvankelijk str ikt voor compliance
ingerichte informatie-infrastructuur kan, eenmaal aanwezig,
door de organisatie ook naar eigen inzicht worden gebruikt.
Het beoogde resultaat is dat de organisatie op de langere
termijn beter functioneert. Dat resultaat hoeft inhoudelijk
geen relatie te hebben met de regelgeving die geleid heeft
tot het tot stand brengen van de nieuwe infrastructuur.
In het voorbeeld van het risicoprofiel van bankklanten kan
het voorgeschreven profiel vrijwillig en proactief worden
aangevuld en verfijnd op basis van eigen ervaringen. Het
doel is om de risico´s rondom de klant te herkennen en
af te dekken. Zo kan het volume van niet inbare schulden
geminimaliseerd worden.
De door regels voorgeschreven rapportage dwingt een
organisatie er meestal toe om de geleverde informatie
te beperken tot een aantal kerncijfers. Uit de massa
beschikbare gegevens wordt alleen de cruciale informatie
gebruikt. Het selectieproces dwingt af dat de relevante
gegevens worden herkend en dat bij dubbele administraties
een keuze wordt gemaakt voor leidende bronnen. Het
selectieproces maakt de herkomst van de kerncijfers en de
onderliggende informatiestromen duidelijk. Dit inzicht maakt
het mogelijk om organisatiebreed consistente informatie af
te leveren en om control mechanismen op die stromen in te
r ichten.
Kwalitatief hoogwaardige gegevens gecombineerd
met meta-informatie maken kwalitatief hoogwaardige
managementinformatie mogelijk. De keuze voor invulling van
een dergelijke informatievoorziening dient zich aan bij het
begin van een compliance traject.
Twee scenario’s voor een compliance-trajectBij het invullen van een compliance-traject is het cruciaal
wat er gedaan wordt met de kansen die de verandering met
zich mee brengt. Er zijn twee scenario’s:
Scenario 1: Quick and Dirty
Er kan worden gekozen voor een oplossing die met een
minimale inspanning wordt opgetuigd. Deze oplossingen
worden ook wel tactische oplossingen (of “quick and dirty”)
genoemd. Ze hebben als kenmerk dat het doel zo direct
mogelijk en daarmee vaak zo lokaal en geïsoleerd mogelijk,
wordt bereikt. De keuze voor een dergelijke oplossing kan
noodzakelijk zijn om een kritieke deadline te halen.
Scenario 2: Strategisch
Een strategische oplossing daarentegen wordt zoveel
mogelijk geïntegreerd in de rest van de organisatie.
Daarnaast zal die oplossing zoveel mogelijk voorzieningen
treffen om transparantie te verhogen, de operationele
taken te faciliteren, hergebruik door de organisatie aan te
InformatiesoortenOperationele informatie is informatie die nodig is voor de uitvoering van de primaire processen. Bij operationele
informatie worden vooraf bepaalde bedrijfsregels (validaties) toegepast die het proces correct moeten laten
verlopen. Managementinformatie wordt gebruikt voor de sturing en planning van de primaire processen. Als bijproduct
worden soms bestaande bedrijfsregels aangepast. Sommige gegevens kunnen voor beide doeleinden worden gebruikt.
Voorbeeld: De kredietwaardigheid van een klant kan worden vastgelegd in een r isicocategorie, waarbij aan elke
r isicocategorie een specifieke kredietlimiet is toegewezen.
De r isicocategorie is een operationeel gegeven bij de behandeling van een kredietaanvraag: als de aanvraag de
voor de r isicocategorie ingestelde kredietlimiet overschrijdt, zal de aanvraag worden afgewezen. Hierbij wordt een
bedrijfsregel toegepast. De r isicocategorie wordt managementinformatie als het management per r isicocategorie
wil weten wat het aflossingsgedrag van die categorie klanten is. Als de klanten van een bepaalde r isicocategorie
onvoldoende aflossen kan men besluiten voor deze categorie de kredietlimiet te verlagen. Dat stuurt de toekomstige
uitvoering van het primaire proces en is te beschouwen als een aanpassing van de bedrijfsregels.
Compliance als kans
15.ego
Vergeleken met het simpelweg voldoen aan de formele
vereisten van de regelgeving zal het benutten van de kansen
die geboden worden door het veranderingstraject dus een
grotere inspanning vergen in tijd, inzet en geld.
Draagvlak: nadruk op kosten of opbrengsten?Het is duidelijk dat onze voorkeur uitgaat naar een
strategische oplossing waarbij kansen gezien en benut
worden. De grote uitdaging is om genoeg draagvlak te
creëren en te behouden om deze inspanning te kunnen
uitvoeren. Een bijzonder effectief instrument daarvoor is
het in een vroeg stadium tastbaar maken van de geboden
mogelijkheden voor commercie en sturing door presentatie
van de gerealiseerde managementinformatie. Actuele en
relevante managementinformatie van hoge kwaliteit spreekt
de organisatie in alle gelederen aan, zeker als die informatie
beknopt en begrijpelijk wordt gepresenteerd.
Als een nieuwe regel verplicht om risicoprofielen van klanten
op te stellen, dan kunnen die profielen (of meer generieke
klantprofielen) ook worden gebruikt voor commerciële
doeleinden zoals cross-selling.
Het zoeken naar de brongegevens voor een
voorgeschreven rapportage kan leiden tot extra
inzicht in de informatiestructuur waardoor een
dagelijkse kwaliteitscontrole mogelijk wordt. Door die
kwaliteitscontrole kan een operationele manager problemen
vroegtijdig signaleren en oplossen, zodat de behoefte aan
noodmaatregelen afneemt en de werkdruk door de daaruit
voortkomende piekbelasting afneemt.
Auditors zullen onder de indruk zijn als alle informatievragen
snel en correct beantwoord kunnen worden.
Kijk ook eens buiten de grenzen van het compliance project
naar de mogelijkheden binnen de organisatie en naar de
kansen voor de organisatie. Overal in de organisatie leven
informatiebehoeften die misschien nu vervuld kunnen
worden. Vertaal deze wensen in voorbeeldrapporten die
aantonen wat de toegevoegde waarde van een strategische
aanpak kan zijn. Op deze manier wordt organisatiebreed
het draagvlak gecreëerd en behouden dat nodig is bij een
ingrijpend traject.
Bottom lineCompliance eist van een organisatie vaak een aanzienlijke
investering in de informatievoorziening. De organisatie
kan van de nood een deugd maken door de resulterende
extra voorzieningen ook aan te wenden voor eigen gebruik,
bijvoorbeeld in managementinformatie. Daarnaast kan het
doorlopen van het compliance-traject een beter inzicht
geven in herkomst, betekenis, samenhang, belang en
kwaliteit van de beschikbare informatie (meta-informatie).
Visie en een strategische aanpak maken het mogelijk om
de kansen te benutten die een compliance-traject biedt:
ondernemen met informatie!
moedigen en te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen.
De kosten van het veranderingstraject zijn doorgaans hoger,
maar het resultaat levert meer op.
Inspanning minimaliserenAls het mandaat van het project is dat compliance bereikt
wordt tegen minimale kosten, dan zal het project nieuwe
processen en informatiestructuren opleveren waarmee wordt
voldaan aan de gestelde regels en niets meer.
Dergelijke projecten realiseren veranderingen voornamelijk
lokaal. Om de beheersbaarheid van het project zo hoog
mogelijk te houden wordt weinig gekeken naar ervaringen
of bestaande infrastructuren bij andere afdelingen. Kennis
wordt ingevuld door de in het project werkzame analisten.
Om het r isico van verdwalen in en misinterpretatie van
bestaande infrastructuren tot een minimum te beperken
worden infrastructuren zoveel mogelijk door het project
zelf opgebouwd. Daarmee wordt eveneens eventuele
administratieve rompslomp beperkt die gepaard kan gaan met
wijziging in omringende faciliteiten.
In deze aanpak schuilt het gevaar dat bij andere afdelingen
aanwezige kennis en faciliteiten onvoldoende worden
onderkend, met als r isico de herontwikkeling van reeds
bestaande concepten en de ontwikkeling van overlappende
oplossingen. In het ergste geval kunnen er zelfs
tegenstr ijdige of asynchrone voorzieningen ontstaan.
Typerend voor een tactische oplossing is dat er weinig
wordt geïnvesteerd in het uitdragen en borgen van kennis.
Kennis wordt niet goed uitgedragen naar de rest van de
organisatie. Daarnaast gaat veel van de opgedane kennis
snel na afloop van het project verloren met de uitstroom van
extern personeel en in de loop van de tijd met de interne
mobiliteit van eigen personeel en door verwatering van
kennis. Zelfs gedocumenteerde kennis verliest zijn waarde
als de documentatie niet up-to-date wordt gehouden, in een
ondoorzichtige documentstructuur wordt gearchiveerd of
gewoonweg wordt vergeten.
Opbrengsten maximaliserenEen project dat kansen wil benutten sluit zoveel mogelijk
aan bij parallelle ontwikkelingen in andere delen van de
organisatie en bij de bestaande informatiestructuren. Die
structuren worden zo nodig uitgebreid, waarbij rekening
gehouden wordt met gesignaleerde kansen, ook elders in
de organisatie. Het botsen van nieuwe oplossingen met
bestaande voorzieningen wordt vermeden.
Er wordt gebruik gemaakt van eerder verworven kennis
en ervaring, eventueel bij andere afdelingen. Het wiel
hoeft niet telkens opnieuw uitgevonden te worden. Nieuw
verworven kennis wordt geborgd en uitgedragen. Dat
betekent ook dat deze kennis na het compliance-traject
up-to-date en toegankelijk gehouden wordt. Ook daarvoor
kunnen nieuwe informatievoorzieningen nodig zijn.
Deze ambitieuze doelstellingen kunnen het moeilijker maken
om het project te beheersen. Aansluiten op bestaande
structuren beperkt immers de vr ijheid. Verder ontstaan er
onderlinge afhankelijkheden tussen het compliance-traject
en andere organisatieonderdelen en projecten.
● B
ank
for
Inte
rnat
iona
l Set
tlem
ents
, Ba
sel I
I: In
tern
atio
nal C
onve
rgen
ce o
f C
apit
al M
easu
rem
ent
and
Cap
ital
Sta
ndar
ds:
a Re
vise
d Fr
amew
ork,
Com
preh
ensi
ve V
ersi
on (
BCBS
) (J
une
2006
Rev
isio
n) ●
Inte
rnat
iona
l Ac
coun
ting
Sta
ndar
ds B
oard
, In
tern
atio
nal F
inan
cial
Rep
orti
ng S
tand
ards
● N
EN,
NEN
-EN
-ISO
900
1:20
08 n
l, N
EN,
2008
● V
erre
ck,
De
Gra
af e
n Va
n de
r Sa
nden
, M
eten
en
verb
eter
en v
an g
egev
ensk
wal
itei
t, T
iem
, au
gust
us 2
005
● S
arba
nes-
Oxl
ey A
ct o
f 20
02,
US
Prin
ting
Off
ice
● V
eelg
este
lde
vrag
en U
PO,
ww
w.u
nifo
rmpe
nsio
enov
erzi
cht.
nl ●
Jan
ssen
, W
erke
n aa
n ge
geve
nskw
alit
eit?
Met
en!
in D
icht
er b
ij D
ata,
DD
MA
2009
, 28
-35
Over de auteursDrs. Huub de Vr ies studeerde Amer ikanist iek aan de Univers iteit Ni jmegen. Hi j heeft deelgenomen aan diverse compl iance trajecten in het bankwezen. Huub is binnen ARVIX werk zaam als business consultant met als aandachtsgebied t ransit ion control.
Dr. Wi l Janssen studeerde Wiskunde aan de Univers iteit Ni jmegen waar hi j ook z i jn promotieonderzoek succesvol heeft afgerond. Wi l i s binnen ARVIX werk zaam als management consultant met als aandachtsgebied gegevenskwal iteitsmanagement.
Compliance als kans
K i j k o o k e e n s b u i t e n d e g r e n z e n v a n h e t c o m p l i a n c e p r o j e c t n a a r d e m o g e l i j k h e d e n b i n n e n d e o r g a n i s a t i e
e n n a a r d e k a n s e n v o o r d e o r g a n i s a t i e
.ego14
15.ego
Vergeleken met het simpelweg voldoen aan de formele
vereisten van de regelgeving zal het benutten van de kansen
die geboden worden door het veranderingstraject dus een
grotere inspanning vergen in tijd, inzet en geld.
Draagvlak: nadruk op kosten of opbrengsten?Het is duidelijk dat onze voorkeur uitgaat naar een
strategische oplossing waarbij kansen gezien en benut
worden. De grote uitdaging is om genoeg draagvlak te
creëren en te behouden om deze inspanning te kunnen
uitvoeren. Een bijzonder effectief instrument daarvoor is
het in een vroeg stadium tastbaar maken van de geboden
mogelijkheden voor commercie en sturing door presentatie
van de gerealiseerde managementinformatie. Actuele en
relevante managementinformatie van hoge kwaliteit spreekt
de organisatie in alle gelederen aan, zeker als die informatie
beknopt en begrijpelijk wordt gepresenteerd.
Als een nieuwe regel verplicht om risicoprofielen van klanten
op te stellen, dan kunnen die profielen (of meer generieke
klantprofielen) ook worden gebruikt voor commerciële
doeleinden zoals cross-selling.
Het zoeken naar de brongegevens voor een
voorgeschreven rapportage kan leiden tot extra
inzicht in de informatiestructuur waardoor een
dagelijkse kwaliteitscontrole mogelijk wordt. Door die
kwaliteitscontrole kan een operationele manager problemen
vroegtijdig signaleren en oplossen, zodat de behoefte aan
noodmaatregelen afneemt en de werkdruk door de daaruit
voortkomende piekbelasting afneemt.
Auditors zullen onder de indruk zijn als alle informatievragen
snel en correct beantwoord kunnen worden.
Kijk ook eens buiten de grenzen van het compliance project
naar de mogelijkheden binnen de organisatie en naar de
kansen voor de organisatie. Overal in de organisatie leven
informatiebehoeften die misschien nu vervuld kunnen
worden. Vertaal deze wensen in voorbeeldrapporten die
aantonen wat de toegevoegde waarde van een strategische
aanpak kan zijn. Op deze manier wordt organisatiebreed
het draagvlak gecreëerd en behouden dat nodig is bij een
ingrijpend traject.
Bottom lineCompliance eist van een organisatie vaak een aanzienlijke
investering in de informatievoorziening. De organisatie
kan van de nood een deugd maken door de resulterende
extra voorzieningen ook aan te wenden voor eigen gebruik,
bijvoorbeeld in managementinformatie. Daarnaast kan het
doorlopen van het compliance-traject een beter inzicht
geven in herkomst, betekenis, samenhang, belang en
kwaliteit van de beschikbare informatie (meta-informatie).
Visie en een strategische aanpak maken het mogelijk om
de kansen te benutten die een compliance-traject biedt:
ondernemen met informatie!
moedigen en te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen.
De kosten van het veranderingstraject zijn doorgaans hoger,
maar het resultaat levert meer op.
Inspanning minimaliserenAls het mandaat van het project is dat compliance bereikt
wordt tegen minimale kosten, dan zal het project nieuwe
processen en informatiestructuren opleveren waarmee wordt
voldaan aan de gestelde regels en niets meer.
Dergelijke projecten realiseren veranderingen voornamelijk
lokaal. Om de beheersbaarheid van het project zo hoog
mogelijk te houden wordt weinig gekeken naar ervaringen
of bestaande infrastructuren bij andere afdelingen. Kennis
wordt ingevuld door de in het project werkzame analisten.
Om het r isico van verdwalen in en misinterpretatie van
bestaande infrastructuren tot een minimum te beperken
worden infrastructuren zoveel mogelijk door het project
zelf opgebouwd. Daarmee wordt eveneens eventuele
administratieve rompslomp beperkt die gepaard kan gaan met
wijziging in omringende faciliteiten.
In deze aanpak schuilt het gevaar dat bij andere afdelingen
aanwezige kennis en faciliteiten onvoldoende worden
onderkend, met als r isico de herontwikkeling van reeds
bestaande concepten en de ontwikkeling van overlappende
oplossingen. In het ergste geval kunnen er zelfs
tegenstr ijdige of asynchrone voorzieningen ontstaan.
Typerend voor een tactische oplossing is dat er weinig
wordt geïnvesteerd in het uitdragen en borgen van kennis.
Kennis wordt niet goed uitgedragen naar de rest van de
organisatie. Daarnaast gaat veel van de opgedane kennis
snel na afloop van het project verloren met de uitstroom van
extern personeel en in de loop van de tijd met de interne
mobiliteit van eigen personeel en door verwatering van
kennis. Zelfs gedocumenteerde kennis verliest zijn waarde
als de documentatie niet up-to-date wordt gehouden, in een
ondoorzichtige documentstructuur wordt gearchiveerd of
gewoonweg wordt vergeten.
Opbrengsten maximaliserenEen project dat kansen wil benutten sluit zoveel mogelijk
aan bij parallelle ontwikkelingen in andere delen van de
organisatie en bij de bestaande informatiestructuren. Die
structuren worden zo nodig uitgebreid, waarbij rekening
gehouden wordt met gesignaleerde kansen, ook elders in
de organisatie. Het botsen van nieuwe oplossingen met
bestaande voorzieningen wordt vermeden.
Er wordt gebruik gemaakt van eerder verworven kennis
en ervaring, eventueel bij andere afdelingen. Het wiel
hoeft niet telkens opnieuw uitgevonden te worden. Nieuw
verworven kennis wordt geborgd en uitgedragen. Dat
betekent ook dat deze kennis na het compliance-traject
up-to-date en toegankelijk gehouden wordt. Ook daarvoor
kunnen nieuwe informatievoorzieningen nodig zijn.
Deze ambitieuze doelstellingen kunnen het moeilijker maken
om het project te beheersen. Aansluiten op bestaande
structuren beperkt immers de vr ijheid. Verder ontstaan er
onderlinge afhankelijkheden tussen het compliance-traject
en andere organisatieonderdelen en projecten.
● B
ank
for
Inte
rnat
iona
l Set
tlem
ents
, Ba
sel I
I: In
tern
atio
nal C
onve
rgen
ce o
f C
apit
al M
easu
rem
ent
and
Cap
ital
Sta
ndar
ds:
a Re
vise
d Fr
amew
ork,
Com
preh
ensi
ve V
ersi
on (
BCBS
) (J
une
2006
Rev
isio
n) ●
Inte
rnat
iona
l Ac
coun
ting
Sta
ndar
ds B
oard
, In
tern
atio
nal F
inan
cial
Rep
orti
ng S
tand
ards
● N
EN,
NEN
-EN
-ISO
900
1:20
08 n
l, N
EN,
2008
● V
erre
ck,
De
Gra
af e
n Va
n de
r Sa
nden
, M
eten
en
verb
eter
en v
an g
egev
ensk
wal
itei
t, T
iem
, au
gust
us 2
005
● S
arba
nes-
Oxl
ey A
ct o
f 20
02,
US
Prin
ting
Off
ice
● V
eelg
este
lde
vrag
en U
PO,
ww
w.u
nifo
rmpe
nsio
enov
erzi
cht.
nl ●
Jan
ssen
, W
erke
n aa
n ge
geve
nskw
alit
eit?
Met
en!
in D
icht
er b
ij D
ata,
DD
MA
2009
, 28
-35
Over de auteursDrs. Huub de Vr ies studeerde Amer ikanist iek aan de Univers iteit Ni jmegen. Hi j heeft deelgenomen aan diverse compl iance trajecten in het bankwezen. Huub is binnen ARVIX werk zaam als business consultant met als aandachtsgebied t ransit ion control.
Dr. Wi l Janssen studeerde Wiskunde aan de Univers iteit Ni jmegen waar hi j ook z i jn promotieonderzoek succesvol heeft afgerond. Wi l i s binnen ARVIX werk zaam als management consultant met als aandachtsgebied gegevenskwal iteitsmanagement.
Compliance als kans
K i j k o o k e e n s b u i t e n d e g r e n z e n v a n h e t c o m p l i a n c e p r o j e c t n a a r d e m o g e l i j k h e d e n b i n n e n d e o r g a n i s a t i e
e n n a a r d e k a n s e n v o o r d e o r g a n i s a t i e
.ego14
ADVERTENTIE
AEGON
16 17.ego.ego
Samenwerken en innovatieVeel innovatieve producten en diensten komen tot stand
doordat bedrijven samenwerken. In het oog springende
voorbeelden zijn de Senseo Crema (Philips en Douwe
Egberts), de BeerTender (Heineken en Krups) en de Nike+iPod
(Nike en Apple). Uit onderzoek weten we dan ook al lange
tijd dat bedrijven die samenwerken met andere organisaties
gemiddeld genomen innovatiever zijn dan bedrijven die
solistisch opereren.
Tot voor kort r ichtte onderzoek zich vooral op dit soort
individuele samenwerkingsverbanden. De onderzoeksagenda
is echter langzaam maar zeker verschoven naar kenmerken
van het geheel aan samenwerkingsverbanden dat een
bedrijf onderhoudt; de zogenaamde alliantie portfolio.
Een van de ideeën hierachter is dat verschillende typen
partners verschillende typen kennis in kunnen brengen in
een innovatieproces. Universiteiten bezitten bijvoorbeeld
fundamentele technologische kennis, afnemers kunnen
belangrijke marktkennis en productfeedback verzorgen
en consultants kunnen zeer waardevol zijn bij het
commercialisatie-proces. Het aanhouden van een portfolio
waarin allianties met veel verschillende typen partners
vertegenwoordigd zijn, een divers portfolio derhalve, heeft
dan ook synergie effecten die niet opgespoord worden
wanneer alleen individuele allianties onderzocht worden.
Echter, het adagium ‘hoe diverser hoe beter’ blijkt echter
ook niet op te gaan voor de diversiteit van een alliantie
portfolio (Laursen & Salter, 2006).
Het probleem van diversiteitUit recent onderzoek komt naar voren dat de mate van
diversiteit van samenwerkingspartners als een omgekeerde
U samenhangt met de innovatieve prestaties van een
bedrijf (Duysters & Lokshin, forthcoming). Voor de vorm
van dit verband zijn er diverse redenen aan te voeren. Meer
verschillende typen partners geven weliswaar toegang tot
verschillende typen kennis wat allerlei synergievoordelen
biedt (het stijgende deel van de omgekeerde U), maar
leidt na het overschrijden van een bepaald punt ook tot:
1) problemen bij de kennisverwerking en 2) management
en coördinatieproblemen (het dalende deel van de U).
Kennisverwerkingsproblemen zijn in een notendop te
omschrijven als ‘door de bomen het bos niet meer zien’. Een
bedrijf kan zo veel verschillende (tegenstr ijdige) kennis en
ideeën op zich af zien komen dat het deze niet meer zinvol
kan verwerken. Management en coördinatieproblemen treden
op wanneer managers hun aandacht moeten spreiden over
veel verschillende samenwerkingspartners met verschillende
(soms tegengestelde) belangen.
Het bestaande onderzoek op dit gebied laat echter geen
ruimte voor verschillen tussen bedrijven. Het gaat er,
met andere woorden, vanuit dat het optimale niveau van
partnerdiversiteit voor ieder bedrijf hetzelfde is. Wij
vroegen ons af of het voor een bedrijf mogelijk is om de
negatieve effecten van hoge niveaus van diversiteit in
samenwerkingspartners om te buigen in positieve effecten.
Technologiemanagement als oplossing?De kernhypothese van ons onderzoek is dat het zeer
onwaarschijnlijk is dat alle bedrijven even goed in staat
zijn om allianties te managen en de kennis die in allianties
beschikbaar is te filteren en te verwerken. De vaardigheid
van bedrijven hiermee wordt weerspiegelt door de mate
waarin technologiemanagement wordt toegepast, zeker
met betrekking tot innovatie. Technologiemanagement
bestaat onder andere het identificeren, selecteren en
managen van kennis die relevant is voor de organisatie, het
verzekeren van toegang tot deze kennis en het exploiteren
innovatie en samenwerking met Diverse partnersSp e e lt te chno lo g iemanagement e en ro l ?B e dr ij ven d ie s amenwer ken met ve r s ch i l lende t yp en ande re o r gan i s at ie s b l i jken i nnovat ieve r dan hun s o l i s t i s che co l le ga’s . S amenwer ken met ve r s ch i l lende t yp en par tne r s , zoa l s a fnemer s , leve r anc ie r s en un i ve r s i te i ten, b l i jk t e chte r vo o r ve e l b e d r ij ven e en mo e i l i jke opgave. Co ö rd inat iep rob lemen en geb rek aan kenn i s ve r wer k ing s capac i te i t l i g gen s te e d s op de lo e r. I n d i t onde r zo ek i s nagegaan o f te chno lo g iemanagement de rge l i jke p rob lemen kan op lo s s en.
Doo r : J o r i s Knoben & Leon Oe r l eman s
ADVERTENTIE
AEGON
16 17.ego.ego
Samenwerken en innovatieVeel innovatieve producten en diensten komen tot stand
doordat bedrijven samenwerken. In het oog springende
voorbeelden zijn de Senseo Crema (Philips en Douwe
Egberts), de BeerTender (Heineken en Krups) en de Nike+iPod
(Nike en Apple). Uit onderzoek weten we dan ook al lange
tijd dat bedrijven die samenwerken met andere organisaties
gemiddeld genomen innovatiever zijn dan bedrijven die
solistisch opereren.
Tot voor kort r ichtte onderzoek zich vooral op dit soort
individuele samenwerkingsverbanden. De onderzoeksagenda
is echter langzaam maar zeker verschoven naar kenmerken
van het geheel aan samenwerkingsverbanden dat een
bedrijf onderhoudt; de zogenaamde alliantie portfolio.
Een van de ideeën hierachter is dat verschillende typen
partners verschillende typen kennis in kunnen brengen in
een innovatieproces. Universiteiten bezitten bijvoorbeeld
fundamentele technologische kennis, afnemers kunnen
belangrijke marktkennis en productfeedback verzorgen
en consultants kunnen zeer waardevol zijn bij het
commercialisatie-proces. Het aanhouden van een portfolio
waarin allianties met veel verschillende typen partners
vertegenwoordigd zijn, een divers portfolio derhalve, heeft
dan ook synergie effecten die niet opgespoord worden
wanneer alleen individuele allianties onderzocht worden.
Echter, het adagium ‘hoe diverser hoe beter’ blijkt echter
ook niet op te gaan voor de diversiteit van een alliantie
portfolio (Laursen & Salter, 2006).
Het probleem van diversiteitUit recent onderzoek komt naar voren dat de mate van
diversiteit van samenwerkingspartners als een omgekeerde
U samenhangt met de innovatieve prestaties van een
bedrijf (Duysters & Lokshin, forthcoming). Voor de vorm
van dit verband zijn er diverse redenen aan te voeren. Meer
verschillende typen partners geven weliswaar toegang tot
verschillende typen kennis wat allerlei synergievoordelen
biedt (het stijgende deel van de omgekeerde U), maar
leidt na het overschrijden van een bepaald punt ook tot:
1) problemen bij de kennisverwerking en 2) management
en coördinatieproblemen (het dalende deel van de U).
Kennisverwerkingsproblemen zijn in een notendop te
omschrijven als ‘door de bomen het bos niet meer zien’. Een
bedrijf kan zo veel verschillende (tegenstr ijdige) kennis en
ideeën op zich af zien komen dat het deze niet meer zinvol
kan verwerken. Management en coördinatieproblemen treden
op wanneer managers hun aandacht moeten spreiden over
veel verschillende samenwerkingspartners met verschillende
(soms tegengestelde) belangen.
Het bestaande onderzoek op dit gebied laat echter geen
ruimte voor verschillen tussen bedrijven. Het gaat er,
met andere woorden, vanuit dat het optimale niveau van
partnerdiversiteit voor ieder bedrijf hetzelfde is. Wij
vroegen ons af of het voor een bedrijf mogelijk is om de
negatieve effecten van hoge niveaus van diversiteit in
samenwerkingspartners om te buigen in positieve effecten.
Technologiemanagement als oplossing?De kernhypothese van ons onderzoek is dat het zeer
onwaarschijnlijk is dat alle bedrijven even goed in staat
zijn om allianties te managen en de kennis die in allianties
beschikbaar is te filteren en te verwerken. De vaardigheid
van bedrijven hiermee wordt weerspiegelt door de mate
waarin technologiemanagement wordt toegepast, zeker
met betrekking tot innovatie. Technologiemanagement
bestaat onder andere het identificeren, selecteren en
managen van kennis die relevant is voor de organisatie, het
verzekeren van toegang tot deze kennis en het exploiteren
innovatie en samenwerking met Diverse partnersSp e e lt te chno lo g iemanagement e en ro l ?B e dr ij ven d ie s amenwer ken met ve r s ch i l lende t yp en ande re o r gan i s at ie s b l i jken i nnovat ieve r dan hun s o l i s t i s che co l le ga’s . S amenwer ken met ve r s ch i l lende t yp en par tne r s , zoa l s a fnemer s , leve r anc ie r s en un i ve r s i te i ten, b l i jk t e chte r vo o r ve e l b e d r ij ven e en mo e i l i jke opgave. Co ö rd inat iep rob lemen en geb rek aan kenn i s ve r wer k ing s capac i te i t l i g gen s te e d s op de lo e r. I n d i t onde r zo ek i s nagegaan o f te chno lo g iemanagement de rge l i jke p rob lemen kan op lo s s en.
Doo r : J o r i s Knoben & Leon Oe r l eman s
18 19.ego.ego
van deze kennis (Gregory, 1985). Meer concreet bestaat
technologiemanagement uit dr ie typen activiteiten: 1) het
in kaart brengen en waarderen van de intern aanwezige
kennis en technologie, 2) het analyseren van de kennis of
technologie die door concurrenten wordt gebruikt en 3)
het bijhouden van nieuwe technologische ontwikkelingen
(Frishammar & Hörte, 2005).
Bedrijven die deze activiteiten ontplooien zouden beter
in staat moeten zijn om relevante, diverse externe kennis
te identificeren, de waarde ervan in te schatten en
deze te exploiteren in synergie met intern beschikbare
kennis. Met andere woorden: voor bedrijven die veel aan
technologiemanagement doen zou je verwachten dat het
negatieve effect van een zeer divers alliantie portfolio
minder sterk of zelfs afwezig is in vergelijking met bedrijven
die weinig aan technologiemanagement doen. Deze
verwachtingen hebben wij empir isch onderzocht.
Onderzoeksaanpak Het overgrote deel van het onderzoek naar de relatie
tussen samenwerking tussen bedrijven en innovatie heeft
gekeken naar enkele high-tech sectoren (zoals de biotech of
semiconductors) in westerse economieën. Omdat innovatie
en samenwerking in vr ijwel alle sectoren in alle typen
economieën voorkomen hebben wij ons onderzoek uitgevoerd
in Zuid-Afr ika en hebben we gekeken naar bedrijven uit
verschillende sectoren.
Deze keuze resulteert weliswaar in een extra waarde van
het onderzoek, maar brengt ook enkele grote uitdagingen
met zich mee. Gegevens over strategische allianties en
innovativiteit zijn voor grote, westerse, beursgenoteerde
bedrijven vaak beschikbaar in bestaande datasets. Voor
Zuid-Afr ikaanse bedrijven is dit echter nauwelijks het
geval. Een andere grote uitdaging was het verkrijgen van
data over de mate waarin bedrijven verschillende vormen
van technologiemanagement toepassen. Uiteindelijk is
ervoor gekozen om zelf data te verzamelen door middel
van het uitzetten van een enquête. Dit artikel biedt
niet de ruimte om de gevolgde procedure uitgebreid te
bespreken. Geïnteresseerden verwijzen we daarom naar het
boekhoofdstuk van Oerlemans et al. (2006).
Wat we hier wel graag willen vermelden is dat de diversiteit
van de samenwerkingspartners van een bedrijf uiteindelijk
gemeten is op een schaal die loopt van 0 (volledig homogene
groep partners) tot 1 (maximale diversiteit in de groep
partners). Bij het meten van technologiemanagement is
onderscheid gemaakt tussen tien concrete activiteiten die
bedrijven kunnen ontplooien. De tien activiteiten samen
dekken alle drie de eerder genoemde typen activiteiten
af. Innovatie is gemeten door middel van het percentage
van de omzet dat een bedrijf haalt uit producten/diensten
die geheel of gedeeltelijk nieuw of aangepast zijn. De
relatie tussen deze verschillende variabelen is uiteindelijk
in kaart gebracht met geavanceerde varianten van een
regressieanalyse.
ResultatenAllereerst hebben we onderzocht of het omgekeerde U-
verband tussen de diversiteit van de samenwerkingspartners
van een bedrijf de innovatieve prestaties van dat bedrijf ook
uit onze data naar voren komt. Het verband dat wij vinden
is grafisch weergegeven in figuur 1. Uit deze figuur blijkt
dat, in overeenstemming met eerder onderzoek, ook wij een
omgekeerd U-verband vinden. Dit impliceert dat dit effect
generaliseerbaar is naar niet-westerse bedrijven uit diverse
verschillende sectoren.
De top van de omgekeerde U ligt ongeveer op een niveau
van partnerdiversiteit van 0,3, terwijl het maximale niveau
dat voorkomt in onze dataset 0,85 bedraagt. Bedrijven
doen er dus goed aan om de diversiteit binnen hun groep
samenwerkingspartners vr ij sterk te beperken. Vertaald naar
een concreet getal ligt het optimale niveau van diversiteit
rond de zeven verschillende typen partners.
De belangrijkste vraag die we wilden beantwoorden is echter
of de vorm van de curve, en daarmee het niveau van het
optimum, verschilt voor bedrijven die in verschillende mate
technologiemanagement toepassen. Het antwoord op deze
vraag is af te leiden uit figuur 2.
In figuur 2 is dezelfde relatie weergegeven als in
figuur 1, maar nu afzonderlijk voor bedrijven die niets
aan technologiemanagement doen en voor bedrijven
die alle tien de onderscheiden instrumenten voor
technologiemanagement inzetten. Alle tussenliggende
niveaus van technologiemanagement zijn voor de
leesbaarheid weggelaten. Het verschil tussen beide
curves is duidelijk zichtbaar. Voor bedrijven die niets
aan technologiemanagement doen geldt nog steeds het
omgekeerde U-verband. Het rechter deel van de curve
ziet er echter drastisch anders uit voor bedrijven die
veel aan technologiemanagement doen. In plaats van
een dalende curve voor hoge niveaus van diversiteit van
samenwerkingspartners geldt voor dit soort bedrijven
Technologiemanagement
O v e r d e a u t e u r sDr. Jor is Knoben en Prof. Dr. Leon Oer lemans werken al lebei voor zowel het depar tement Organisat iewetenschappen (FSW) en het Center for Innovation Research van de UvT. Leon Oer lemans i s tevens buitengewoon hoogleraar aan de Univers iteit van Pretor ia (Zuid Afr ika). Ze doen onderzoek naar en geven col leges over (technologische) samenwerk ingsverbanden tussen bedr i jven. In het bi j zonder k i jken ze naar de gevolgen van deze samenwerk ingsverbanden voor innovativiteit van de deelnemende bedr i jven.
Figuur 1: Diversiteit van samenwerkingspartners en innovatieve prestaties
8
Diversiteit van samenwerkingspartners
4
0
-12
-8
-4
12
Maximaal gebruik van technologiemanagementGeen gebruik van technologiemanagement
Figuur 2: De rol van technologiemanagement
1
Diversiteit van samenwerkingspartners
0,5
0
-1,5
-1
-0,5
-2
18 19.ego.ego
van deze kennis (Gregory, 1985). Meer concreet bestaat
technologiemanagement uit dr ie typen activiteiten: 1) het
in kaart brengen en waarderen van de intern aanwezige
kennis en technologie, 2) het analyseren van de kennis of
technologie die door concurrenten wordt gebruikt en 3)
het bijhouden van nieuwe technologische ontwikkelingen
(Frishammar & Hörte, 2005).
Bedrijven die deze activiteiten ontplooien zouden beter
in staat moeten zijn om relevante, diverse externe kennis
te identificeren, de waarde ervan in te schatten en
deze te exploiteren in synergie met intern beschikbare
kennis. Met andere woorden: voor bedrijven die veel aan
technologiemanagement doen zou je verwachten dat het
negatieve effect van een zeer divers alliantie portfolio
minder sterk of zelfs afwezig is in vergelijking met bedrijven
die weinig aan technologiemanagement doen. Deze
verwachtingen hebben wij empir isch onderzocht.
Onderzoeksaanpak Het overgrote deel van het onderzoek naar de relatie
tussen samenwerking tussen bedrijven en innovatie heeft
gekeken naar enkele high-tech sectoren (zoals de biotech of
semiconductors) in westerse economieën. Omdat innovatie
en samenwerking in vr ijwel alle sectoren in alle typen
economieën voorkomen hebben wij ons onderzoek uitgevoerd
in Zuid-Afr ika en hebben we gekeken naar bedrijven uit
verschillende sectoren.
Deze keuze resulteert weliswaar in een extra waarde van
het onderzoek, maar brengt ook enkele grote uitdagingen
met zich mee. Gegevens over strategische allianties en
innovativiteit zijn voor grote, westerse, beursgenoteerde
bedrijven vaak beschikbaar in bestaande datasets. Voor
Zuid-Afr ikaanse bedrijven is dit echter nauwelijks het
geval. Een andere grote uitdaging was het verkrijgen van
data over de mate waarin bedrijven verschillende vormen
van technologiemanagement toepassen. Uiteindelijk is
ervoor gekozen om zelf data te verzamelen door middel
van het uitzetten van een enquête. Dit artikel biedt
niet de ruimte om de gevolgde procedure uitgebreid te
bespreken. Geïnteresseerden verwijzen we daarom naar het
boekhoofdstuk van Oerlemans et al. (2006).
Wat we hier wel graag willen vermelden is dat de diversiteit
van de samenwerkingspartners van een bedrijf uiteindelijk
gemeten is op een schaal die loopt van 0 (volledig homogene
groep partners) tot 1 (maximale diversiteit in de groep
partners). Bij het meten van technologiemanagement is
onderscheid gemaakt tussen tien concrete activiteiten die
bedrijven kunnen ontplooien. De tien activiteiten samen
dekken alle drie de eerder genoemde typen activiteiten
af. Innovatie is gemeten door middel van het percentage
van de omzet dat een bedrijf haalt uit producten/diensten
die geheel of gedeeltelijk nieuw of aangepast zijn. De
relatie tussen deze verschillende variabelen is uiteindelijk
in kaart gebracht met geavanceerde varianten van een
regressieanalyse.
ResultatenAllereerst hebben we onderzocht of het omgekeerde U-
verband tussen de diversiteit van de samenwerkingspartners
van een bedrijf de innovatieve prestaties van dat bedrijf ook
uit onze data naar voren komt. Het verband dat wij vinden
is grafisch weergegeven in figuur 1. Uit deze figuur blijkt
dat, in overeenstemming met eerder onderzoek, ook wij een
omgekeerd U-verband vinden. Dit impliceert dat dit effect
generaliseerbaar is naar niet-westerse bedrijven uit diverse
verschillende sectoren.
De top van de omgekeerde U ligt ongeveer op een niveau
van partnerdiversiteit van 0,3, terwijl het maximale niveau
dat voorkomt in onze dataset 0,85 bedraagt. Bedrijven
doen er dus goed aan om de diversiteit binnen hun groep
samenwerkingspartners vr ij sterk te beperken. Vertaald naar
een concreet getal ligt het optimale niveau van diversiteit
rond de zeven verschillende typen partners.
De belangrijkste vraag die we wilden beantwoorden is echter
of de vorm van de curve, en daarmee het niveau van het
optimum, verschilt voor bedrijven die in verschillende mate
technologiemanagement toepassen. Het antwoord op deze
vraag is af te leiden uit figuur 2.
In figuur 2 is dezelfde relatie weergegeven als in
figuur 1, maar nu afzonderlijk voor bedrijven die niets
aan technologiemanagement doen en voor bedrijven
die alle tien de onderscheiden instrumenten voor
technologiemanagement inzetten. Alle tussenliggende
niveaus van technologiemanagement zijn voor de
leesbaarheid weggelaten. Het verschil tussen beide
curves is duidelijk zichtbaar. Voor bedrijven die niets
aan technologiemanagement doen geldt nog steeds het
omgekeerde U-verband. Het rechter deel van de curve
ziet er echter drastisch anders uit voor bedrijven die
veel aan technologiemanagement doen. In plaats van
een dalende curve voor hoge niveaus van diversiteit van
samenwerkingspartners geldt voor dit soort bedrijven
Technologiemanagement
O v e r d e a u t e u r sDr. Jor is Knoben en Prof. Dr. Leon Oer lemans werken al lebei voor zowel het depar tement Organisat iewetenschappen (FSW) en het Center for Innovation Research van de UvT. Leon Oer lemans i s tevens buitengewoon hoogleraar aan de Univers iteit van Pretor ia (Zuid Afr ika). Ze doen onderzoek naar en geven col leges over (technologische) samenwerk ingsverbanden tussen bedr i jven. In het bi j zonder k i jken ze naar de gevolgen van deze samenwerk ingsverbanden voor innovativiteit van de deelnemende bedr i jven.
Figuur 1: Diversiteit van samenwerkingspartners en innovatieve prestaties
8
Diversiteit van samenwerkingspartners
4
0
-12
-8
-4
12
Maximaal gebruik van technologiemanagementGeen gebruik van technologiemanagement
Figuur 2: De rol van technologiemanagement
1
Diversiteit van samenwerkingspartners
0,5
0
-1,5
-1
-0,5
-2
COLUMN
21.ego
AGEN
DA
20 .ego
een positief verband. Met andere woorden, intensief
gebruik van technologiemanagement stelt een bedrijf
in staat om de negatieve effecten van hoge diversiteit
van samenwerkingspartners, zoals problemen met de
kennisverwerking, management en coördinatie, weg
te nemen. Het positieve effect van een hoge mate van
partnerdiversiteit, namelijk de toegang tot een breed
scala aan kennisbronnen, wordt juist versterkt doordat
bedrijven die veel aan technologiemanagement doen de
relevante kennis weten te identificeren en aan te wenden.
Wat resulteert, is een sterk positief verband tussen
partnerdiversiteit en innovatie voor bedrijven die veel aan
technologiemanagement doen.
ConclusieOnze onderzoeksresultaten laten duidelijk zien dat niet alle
bedrijven in dezelfde mate profiteren van (de diversiteit
van) hun portfolio van samenwerkingspartners. Zeer diverse
portfolio’s zijn alleen heilzaam voor bedrijven die veel aan
technologiemanagement doen. Bedrijven die dat niet doen
zijn beter af met een minder divers portfolio. Interessant
om hierbij op te merken is dat het negatieve effect van een
hoge mate van partnerdiversiteit pas omslaat in een positief
effect voor bedrijven die vr ijwel alle tien de instrumenten
voor kennismanagement gebruiken. Om optimaal te
profiteren van partnerdiversiteit moeten bedrijven dus zowel
hun interne kennishouding goed op orde hebben, weten
wat hun concurrenten doen en een goed oog hebben op
(mogelijke) toekomstige technologische ontwikkelingen.
Technologiemanagement
● Duysters, G., & Lokshin, B. forthcoming. Determinants of Alliance Portfolio Complexity and Its Effect on Innovative Performance of Companies. Journal of Product Innovation Management. ● Frishammar, J., & Hörte, S. A. 2005. Managing External Information in Manufacturing Firms: The
Impact on Innovation Performance. Journal of Product Innovation Management, 22(3): 251-266. ● Gregory, M. J. 1985. Technology Management: A Process Approach. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, 209(5): 347-356. ● Laursen, K., & Salter, A. 2006. Open for Innovation:
The Role of Openness in Explaining Innovative Performance among U.K. Manufacturing Firms. Strategic management journal, 27: 131-150. ● Oerlemans, L. A. G., Buys, A., & Pretorius, M. W. 2006. Research Design for the South African Innovation Survey 2001. In W. Blankley, M. Scerri, N.
Molotja and I. Saloojee (Eds.), Measuring Innovation in Oecd and Non-Oecd Countries. Cape Town: Human Sciences Research Council Press.
inDonesië
Indonesië is meer dan driehonderd jaar een Nederlandse kolonie geweest en nog steeds bekend
om zijn keuken en als vakantieland, maar verder weten we er eigenlijk weinig van af. Wat de keuken
betreft: als Nederlander hoef je in Indonesië geen honger te lijden, want ieder restaurant heeft een in
ons schrift gedrukte menukaart waarop gerechten als nasi goreng en saté staan. De prijzen beginnen
bij 15.000 rupiah. Daar kun je uit opmaken hoe hard de inflatie heeft toegeslagen, want dat is maar
iets meer dan één euro. Het minimumloon ligt rond een miljoen per maand en academici verdienen vijf
tot tien miljoen. Diensten zoals taxi’s en restaurants zijn dus spotgoedkoop, maar aan de buitenkant
van de miljoenenstad Jakarta zetten projectontwikkelaars hele wijken met moderne winkelcentra en
westers ogende huizen neer. De winkels staan er vol met de nieuwste Chinese elektronica en daar zijn,
ondanks de relatief hoge prijzen, kennelijk kopers voor.
De menukaart maakt ook duidelijk dat de opeenvolgende regeringen er voor gezorgd hebben dat
bijna iedereen het Indonesisch kan lezen en schrijven. Die gemeenschappelijke taal is maar voor een
klein deel van de bevolking de moedertaal, maar ze wordt wel algemeen gebruikt. Het Indonesisch is
eigenlijk een soort Esperanto, dus een kunstmatige taal, maar wel één die leeft en zich voortdurend
ontwikkelt. Omdat niet alle studenten het even goed beheersen is het aan alle universiteiten een
verplicht vak. Door de gemeenschappelijke taal heeft Indonesië een flinke voorsprong op andere
ontwikkelingslanden waar een felle taalstr ijd woedt, een apart schrift wordt gebruikt of de taal van de
vroegere kolonisator overgenomen moest worden.
Dat niet alle landen dezelfde ontwikkeling door hoeven te maken blijkt uit de opmars van de
mobiele telefoon. Indonesië heeft wel een vast telefoonnet, maar de meeste Indonesiërs hebben
meteen een mobieltje aangeschaft. Ik heb een lokale simkaart in mijn mobieltje laten zetten en
telefoneerde voor 20 eurocent per minuut naar Nederland. Als je je saldo opvraagt zie je dat in cijfers
op het scherm, wat een stuk handiger is dan het aanhoren van opgelezen getallen. Omdat lang niet
iedereen een laptop of PC kan betalen zijn begrippen als M-commerce en M-banking voor een land als
Indonesië veel belangrijker dan voor Nederland.
De belangstelling voor onderwijs blijkt ook uit de voortdurende groei van het aantal universiteiten.
Waar het vooroorlogse Nederlands Indië slechts enkele instellingen van hoger onderwijs kende
zijn er nu al tegen de honderd staatsuniversiteiten, waarvan bijna de helft na 1980 is opgericht.
Daarnaast bestaat er een groot aantal Christelijke, Islamitische en andere particuliere universiteiten.
De universiteit die ik heb bezocht, de Universitas Multimedia Nusantara, is daar een voorbeeld
van. Zij telt vier faculteiten die opleidingen verzorgen in management en accounting, informatica
en informatiekunde, communicatie en design. De universiteit startte in 2007 met 125 eerstejaars.
Dit aantal bedroeg in 2009 al 1.100 en dit jaar hoopt men 1.500 eerstejaars aan te trekken. Een
geweldige prestatie omdat de universiteit niet gesubsidieerd wordt en dus hoge collegegelden moet
vragen terwijl de eerste studenten pas in 2011 de vierjarige opleiding tot bachelor afronden. Met
opleidingen tot master kan de universiteit pas daarna beginnen. Intussen werd een gloednieuw gebouw
neergezet dat de nodige groei toelaat. Het spreekt vanzelf dat de grootste aandacht in zo’n nieuwe
universiteit uitgaat naar het opzetten van het curr iculum, het aannemen van docenten en het werven
van studenten. Bij het trekken van studenten bestaat een felle concurrentie, want in de taxi naar
de universiteit passeerde ik een andere universiteit die de opening van een nieuwe studierichting
groots aankondigde. Bovendien moeten alle Indonesische universiteiten opboksen tegen het idee dat
buitenlandse universiteiten beter zijn. Het ligt dan ook voor de hand dat er voorlopig niet veel tijd
overblijft voor onderzoek, hoewel er toch veel mogelijkheden voor empir isch onderzoek zijn. Voor de
informatiekunde zijn bijvoorbeeld M-commerce en M-banking en de nog in de kinderschoenen staande
automatisering in het MKB aantrekkelijke onderwerpen.
Het curr iculum van de studierichting informatiekunde, waar ik natuurlijk speciaal naar heb
gekeken, lijkt sterk op dat van soortgelijke studierichtingen in Nederland. Er worden hoofdzakelijk
Amerikaanse studieboeken gebruikt en dat levert een extra probleem op: de boeken die in Nederland
al niet goedkoop zijn, zijn voor Indonesische begrippen echt heel duur. Van de verplichte literatuur
zijn dan ook verschillende exemplaren in de bibliotheek aanwezig, maar dat slokt weer zo’n groot deel
van het budget op dat de rest van de collectie erg beperkt blijft. Men denkt er dan ook over om meer
elektronische en minder papieren media te gebruiken. Voor tijdschriften is dat geen probleem, maar
boeken kunnen niet zo gemakkelijk gemist worden.
Voorlopig zien studenten en docenten de toekomst vol vertrouwen tegemoet, maar een
buitenstaander kan zich afvragen of er wel genoeg zinvol werk voor al die afgestudeerden zal zijn.
Volgens mij zijn er in de Indonesische economie echter nog zoveel mogelijkheden om te automatiseren
dat er eerder een tekort dan een overschot aan ICT’ers zal zijn, zelfs als men de bij ons zo talr ijke
mislukkingen weet te vermijden.
Rommert ([email protected])
begon zijn studie economie aan de
Universiteit van Amsterdam, was van
1963 tot 1968 programmeur bij
Electrologica en studeerde in 1970
af aan de Erasmus Universiteit. Daar
doceerde hij vervolgens tot 1985
informatica. Van 1985 tot 2003 was hij
docent informatiekunde aan de Uni-
versiteit van Tilburg, waar hij in 1995
promoveerde op Gaming in
Information Systems Development.
Rommert Casimir
Asset | SBIT Symposium:IT Governance 2.0Universiteit van Tilburg
10 oktober 2010www.itgovernance20.nl
Op 10 oktober 2010 vindt het jaarlijkse symposium van Asset | SBIT plaats. Het thema van dit jaar is ‘IT Governance 2.0: Risicomijdend gedrag of toonbeeld van visie en innovatie?’.
In 2006 heeft Asset | SBIT reeds een Symposium over IT-governance georganiseerd. Inmiddels kunnen we terugkijken en beoordelen of met alle inspanningen de doelen zijn bereikt. Daarnaast kijken we naar de effecten van IT-governance op recente ontwikkelingen zoals services. Ook zal het Nieuwe Werken aan bod komen op deze dag.
Met het symposium IT Governance 2.0 wordt getracht de opvatting van de wetenschap, het bedrijfsleven maar ook zeker die van de student bijeen te brengen om tot nieuwe inzichten te komen.
Wacht u af of komt u uitzoeken wat u te wachten staat?
Workshop: SecureTOUR10: Sterkere user authenticatieNootdorp
9 september 2010www.automatiseringsgids.nl
Congres: Application & Desktop DeliveryDe Kuip, Rotterdam
9 september 2010www.heliview.nl
Seminar: Enterprise Content ManagementKantoor Caesar Groep, Utrecht
15 september 2010www.ictevenementen.nl
Masterclass Strategie & ICTAmserstam of Groningen
16 september 2010www.automatiseringsgids.nl
Congres: Innovate IT - Creating innovation in the CloudDe Doelen Rotterdam
28 september 2010www.ictevenementen.nl
Seminar: Service Oriented ArchitecturesNBC, Nieuwegein
14 oktober 2010www.automatiseringsgids.nl
De Klantgerichte Overheid 2010World Trade Center, Rotterdam
6 oktober 2010www.heliview.nl
Conferentie Burger Bewust De Doelen, Rotterdam
14 oktober 2010www.e-overheid.nl
Business Process ManagementFigi, Zeist
27 oktober 2010www.heliview.nl
Cloud Forum 2010Intres, Hoevelaken
30 november 2010www.heliview.nl
COLUMN
21.ego
AGEN
DA
20 .ego
een positief verband. Met andere woorden, intensief
gebruik van technologiemanagement stelt een bedrijf
in staat om de negatieve effecten van hoge diversiteit
van samenwerkingspartners, zoals problemen met de
kennisverwerking, management en coördinatie, weg
te nemen. Het positieve effect van een hoge mate van
partnerdiversiteit, namelijk de toegang tot een breed
scala aan kennisbronnen, wordt juist versterkt doordat
bedrijven die veel aan technologiemanagement doen de
relevante kennis weten te identificeren en aan te wenden.
Wat resulteert, is een sterk positief verband tussen
partnerdiversiteit en innovatie voor bedrijven die veel aan
technologiemanagement doen.
ConclusieOnze onderzoeksresultaten laten duidelijk zien dat niet alle
bedrijven in dezelfde mate profiteren van (de diversiteit
van) hun portfolio van samenwerkingspartners. Zeer diverse
portfolio’s zijn alleen heilzaam voor bedrijven die veel aan
technologiemanagement doen. Bedrijven die dat niet doen
zijn beter af met een minder divers portfolio. Interessant
om hierbij op te merken is dat het negatieve effect van een
hoge mate van partnerdiversiteit pas omslaat in een positief
effect voor bedrijven die vr ijwel alle tien de instrumenten
voor kennismanagement gebruiken. Om optimaal te
profiteren van partnerdiversiteit moeten bedrijven dus zowel
hun interne kennishouding goed op orde hebben, weten
wat hun concurrenten doen en een goed oog hebben op
(mogelijke) toekomstige technologische ontwikkelingen.
Technologiemanagement
● Duysters, G., & Lokshin, B. forthcoming. Determinants of Alliance Portfolio Complexity and Its Effect on Innovative Performance of Companies. Journal of Product Innovation Management. ● Frishammar, J., & Hörte, S. A. 2005. Managing External Information in Manufacturing Firms: The
Impact on Innovation Performance. Journal of Product Innovation Management, 22(3): 251-266. ● Gregory, M. J. 1985. Technology Management: A Process Approach. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, 209(5): 347-356. ● Laursen, K., & Salter, A. 2006. Open for Innovation:
The Role of Openness in Explaining Innovative Performance among U.K. Manufacturing Firms. Strategic management journal, 27: 131-150. ● Oerlemans, L. A. G., Buys, A., & Pretorius, M. W. 2006. Research Design for the South African Innovation Survey 2001. In W. Blankley, M. Scerri, N.
Molotja and I. Saloojee (Eds.), Measuring Innovation in Oecd and Non-Oecd Countries. Cape Town: Human Sciences Research Council Press.
inDonesiëIndonesië is meer dan driehonderd jaar een Nederlandse kolonie geweest en nog steeds bekend
om zijn keuken en als vakantieland, maar verder weten we er eigenlijk weinig van af. Wat de keuken
betreft: als Nederlander hoef je in Indonesië geen honger te lijden, want ieder restaurant heeft een in
ons schrift gedrukte menukaart waarop gerechten als nasi goreng en saté staan. De prijzen beginnen
bij 15.000 rupiah. Daar kun je uit opmaken hoe hard de inflatie heeft toegeslagen, want dat is maar
iets meer dan één euro. Het minimumloon ligt rond een miljoen per maand en academici verdienen vijf
tot tien miljoen. Diensten zoals taxi’s en restaurants zijn dus spotgoedkoop, maar aan de buitenkant
van de miljoenenstad Jakarta zetten projectontwikkelaars hele wijken met moderne winkelcentra en
westers ogende huizen neer. De winkels staan er vol met de nieuwste Chinese elektronica en daar zijn,
ondanks de relatief hoge prijzen, kennelijk kopers voor.
De menukaart maakt ook duidelijk dat de opeenvolgende regeringen er voor gezorgd hebben dat
bijna iedereen het Indonesisch kan lezen en schrijven. Die gemeenschappelijke taal is maar voor een
klein deel van de bevolking de moedertaal, maar ze wordt wel algemeen gebruikt. Het Indonesisch is
eigenlijk een soort Esperanto, dus een kunstmatige taal, maar wel één die leeft en zich voortdurend
ontwikkelt. Omdat niet alle studenten het even goed beheersen is het aan alle universiteiten een
verplicht vak. Door de gemeenschappelijke taal heeft Indonesië een flinke voorsprong op andere
ontwikkelingslanden waar een felle taalstr ijd woedt, een apart schrift wordt gebruikt of de taal van de
vroegere kolonisator overgenomen moest worden.
Dat niet alle landen dezelfde ontwikkeling door hoeven te maken blijkt uit de opmars van de
mobiele telefoon. Indonesië heeft wel een vast telefoonnet, maar de meeste Indonesiërs hebben
meteen een mobieltje aangeschaft. Ik heb een lokale simkaart in mijn mobieltje laten zetten en
telefoneerde voor 20 eurocent per minuut naar Nederland. Als je je saldo opvraagt zie je dat in cijfers
op het scherm, wat een stuk handiger is dan het aanhoren van opgelezen getallen. Omdat lang niet
iedereen een laptop of PC kan betalen zijn begrippen als M-commerce en M-banking voor een land als
Indonesië veel belangrijker dan voor Nederland.
De belangstelling voor onderwijs blijkt ook uit de voortdurende groei van het aantal universiteiten.
Waar het vooroorlogse Nederlands Indië slechts enkele instellingen van hoger onderwijs kende
zijn er nu al tegen de honderd staatsuniversiteiten, waarvan bijna de helft na 1980 is opgericht.
Daarnaast bestaat er een groot aantal Christelijke, Islamitische en andere particuliere universiteiten.
De universiteit die ik heb bezocht, de Universitas Multimedia Nusantara, is daar een voorbeeld
van. Zij telt vier faculteiten die opleidingen verzorgen in management en accounting, informatica
en informatiekunde, communicatie en design. De universiteit startte in 2007 met 125 eerstejaars.
Dit aantal bedroeg in 2009 al 1.100 en dit jaar hoopt men 1.500 eerstejaars aan te trekken. Een
geweldige prestatie omdat de universiteit niet gesubsidieerd wordt en dus hoge collegegelden moet
vragen terwijl de eerste studenten pas in 2011 de vierjarige opleiding tot bachelor afronden. Met
opleidingen tot master kan de universiteit pas daarna beginnen. Intussen werd een gloednieuw gebouw
neergezet dat de nodige groei toelaat. Het spreekt vanzelf dat de grootste aandacht in zo’n nieuwe
universiteit uitgaat naar het opzetten van het curr iculum, het aannemen van docenten en het werven
van studenten. Bij het trekken van studenten bestaat een felle concurrentie, want in de taxi naar
de universiteit passeerde ik een andere universiteit die de opening van een nieuwe studierichting
groots aankondigde. Bovendien moeten alle Indonesische universiteiten opboksen tegen het idee dat
buitenlandse universiteiten beter zijn. Het ligt dan ook voor de hand dat er voorlopig niet veel tijd
overblijft voor onderzoek, hoewel er toch veel mogelijkheden voor empir isch onderzoek zijn. Voor de
informatiekunde zijn bijvoorbeeld M-commerce en M-banking en de nog in de kinderschoenen staande
automatisering in het MKB aantrekkelijke onderwerpen.
Het curr iculum van de studierichting informatiekunde, waar ik natuurlijk speciaal naar heb
gekeken, lijkt sterk op dat van soortgelijke studierichtingen in Nederland. Er worden hoofdzakelijk
Amerikaanse studieboeken gebruikt en dat levert een extra probleem op: de boeken die in Nederland
al niet goedkoop zijn, zijn voor Indonesische begrippen echt heel duur. Van de verplichte literatuur
zijn dan ook verschillende exemplaren in de bibliotheek aanwezig, maar dat slokt weer zo’n groot deel
van het budget op dat de rest van de collectie erg beperkt blijft. Men denkt er dan ook over om meer
elektronische en minder papieren media te gebruiken. Voor tijdschriften is dat geen probleem, maar
boeken kunnen niet zo gemakkelijk gemist worden.
Voorlopig zien studenten en docenten de toekomst vol vertrouwen tegemoet, maar een
buitenstaander kan zich afvragen of er wel genoeg zinvol werk voor al die afgestudeerden zal zijn.
Volgens mij zijn er in de Indonesische economie echter nog zoveel mogelijkheden om te automatiseren
dat er eerder een tekort dan een overschot aan ICT’ers zal zijn, zelfs als men de bij ons zo talr ijke
mislukkingen weet te vermijden.
Rommert ([email protected])
begon zijn studie economie aan de
Universiteit van Amsterdam, was van
1963 tot 1968 programmeur bij
Electrologica en studeerde in 1970
af aan de Erasmus Universiteit. Daar
doceerde hij vervolgens tot 1985
informatica. Van 1985 tot 2003 was hij
docent informatiekunde aan de Uni-
versiteit van Tilburg, waar hij in 1995
promoveerde op Gaming in
Information Systems Development.
Rommert Casimir
Asset | SBIT Symposium:IT Governance 2.0Universiteit van Tilburg
10 oktober 2010www.itgovernance20.nl
Op 10 oktober 2010 vindt het jaarlijkse symposium van Asset | SBIT plaats. Het thema van dit jaar is ‘IT Governance 2.0: Risicomijdend gedrag of toonbeeld van visie en innovatie?’.
In 2006 heeft Asset | SBIT reeds een Symposium over IT-governance georganiseerd. Inmiddels kunnen we terugkijken en beoordelen of met alle inspanningen de doelen zijn bereikt. Daarnaast kijken we naar de effecten van IT-governance op recente ontwikkelingen zoals services. Ook zal het Nieuwe Werken aan bod komen op deze dag.
Met het symposium IT Governance 2.0 wordt getracht de opvatting van de wetenschap, het bedrijfsleven maar ook zeker die van de student bijeen te brengen om tot nieuwe inzichten te komen.
Wacht u af of komt u uitzoeken wat u te wachten staat?
Workshop: SecureTOUR10: Sterkere user authenticatieNootdorp
9 september 2010www.automatiseringsgids.nl
Congres: Application & Desktop DeliveryDe Kuip, Rotterdam
9 september 2010www.heliview.nl
Seminar: Enterprise Content ManagementKantoor Caesar Groep, Utrecht
15 september 2010www.ictevenementen.nl
Masterclass Strategie & ICTAmserstam of Groningen
16 september 2010www.automatiseringsgids.nl
Congres: Innovate IT - Creating innovation in the CloudDe Doelen Rotterdam
28 september 2010www.ictevenementen.nl
Seminar: Service Oriented ArchitecturesNBC, Nieuwegein
14 oktober 2010www.automatiseringsgids.nl
De Klantgerichte Overheid 2010World Trade Center, Rotterdam
6 oktober 2010www.heliview.nl
Conferentie Burger Bewust De Doelen, Rotterdam
14 oktober 2010www.e-overheid.nl
Business Process ManagementFigi, Zeist
27 oktober 2010www.heliview.nl
Cloud Forum 2010Intres, Hoevelaken
30 november 2010www.heliview.nl
ADVERTENTIE
ING
22 23.ego.ego
InleidingDatamining is eigenlijk niets nieuws. Het wordt al
jaren gebruikt om invulling te geven aan uiteenlopende
informatievraagstukken, een mooi voorbeeld hiervan is
marktonderzoek. Met de opkomst van dataminingoplossingen,
vaak bekend onder de naam Business Intelligence (BI)
oplossingen, is ook het inzetten van datamining door
overheid en bedrijfsleven een populair onderwerp geworden.
Een eerder gepubliceerd onderzoek van KPMG ([KPMG09])
wijst erop dat het bedrijfsleven het potentiële nut en
misschien ook wel de noodzaak van datamining begint in
te zien. Toonaangevende systeemleveranciers zoals SAP en
ook gespecialiseerde adviesbedrijven bieden steeds meer
kant-en-klare oplossingen aan, waarmee bedrijven door
middel van plug en play allerlei analyses kunnen maken.
Uit voornoemd onderzoek van KPMG blijkt dat ongeveer
dertig procent van de onderzochte bedrijven BI-oplossingen
gebruikt. Daarnaast is het merendeel van de bedrijven die
nog geen Business Intelligence-oplossing gebruiken, van plan
een dergelijke oplossing te implementeren binnen drie jaar.
Wel valt op dat de volwassenheid van de toepassing van BI
nog in de kinderschoenen staat. BI is voornamelijk nog het
domein van een paar (IT-) specialisten en het ontbreekt
veelal aan een gestructureerde aanpak.
Het gebruik van ERP-systemen, met een groei naar
‘single instance’, geeft bedrijven toegang tot enorme
volumes aan data. Daarmee is een analyse op voornoemde
bedrijfsdata uitermate geschikt om inzicht te bieden in hoe
bedrijfsprocessen feitelijk verlopen en om de performance
te verbeteren. De data kunnen voor meerdere doeleinden
worden gebruikt, zoals:
het verbeteren van business performance;
het verbeteren van de datakwaliteit en -integriteit;
het optimaliseren van werkkapitaal (zie kader voor de
casus);
fraudedetectie;
het verbeteren van supply chain management en
voorraadbeheer;
het standaardiseren en optimaliseren van het gebruik
van het ERP-systeem;
het verbeteren van r isk management door het bieden
van inzicht in de r isico’s die een bedrijf loopt.
Ook de overheid heeft de mogelijkheden van data-analyse
ontdekt. Recentelijk is door de staatssecretaris van
Onderwijs een brief naar de Tweede Kamer gestuurd waarin
zij aangeeft een controle te willen gaan uitvoeren op fraude
bij subsidie op kinderopvangkosten. De controle behelst het
uitvoeren van een aansluiting tussen twee administraties,
de administratie van de Belastingdienst en de administratie
van het UWV. Door gebruik te maken van datamining kan
op een zeer efficiënte en effectieve wijze de informatie
worden verkregen die ten behoeve van het uitvoeren van een
controle nodig is.
Datamining is daarnaast ook een veelbelovende en
efficiënte manier voor bedrijven en auditors om
mogelijk ongeautoriseerde transacties, die buiten vooraf
gedefinieerde cr iteria vallen te detecteren, hetgeen in
de huidige markt ook wel aangeduid wordt als continuous
monitoring / continuous auditing. Hierbij kan gedacht
worden aan het overschrijden van kredietlimieten en
kortingspercentages bij verkooporders, het niet tijdig
B e s lu i t vo r ming geb eu r t te genwo o rd i g s te e d s me er op ba s i s v an e en k want i t at ie f onde r b ou wde bu s ine s s ca s e, i n p l aat s v an k wal i t at i eve a sp e c ten en aannames. I n de p r ak t i jk z i en de au teu r s ve e l waarde r ing vo o r e en fac t-ba s e d (b ot tom-up) b enade r ing vo o r he t c re ë ren van i n z i cht en waarde: Fac t s to Va lue. Datamin ing to o l s , te genwo o rd i g b e te r b ekend a l s Bu s ine s s I n te l l i gence -to o l s , b ie den h ie r to e s te e d s me er moge l i jk he den. D e s leu te l to t su cce s l i g t i n he t ana ly s e ren van data, he t combine ren van data en he t daar u i t c re ë ren van to egevo egde waarde. Datamin ing wo rdt vo o r s te e d s me er do e le inden geb r u i k t , b ij vo o r b e e ld vo o r he t ana ly s e ren van het b e taa l ge d rag van deb i teu ren, ko opge drag van k l anten, f r audeana ly s e s , dubb e le b e ta l i n gen, en p ro ce s ana ly s e s .
Facts to vaLue:Data omzetten in toegevoegDe wa arDe
Doo r : G i deon L ambe r i k s , Qu i n t r a R i j nde r s & Pe te r v an To l edo
ADVERTENTIE
ING
22 23.ego.ego
InleidingDatamining is eigenlijk niets nieuws. Het wordt al
jaren gebruikt om invulling te geven aan uiteenlopende
informatievraagstukken, een mooi voorbeeld hiervan is
marktonderzoek. Met de opkomst van dataminingoplossingen,
vaak bekend onder de naam Business Intelligence (BI)
oplossingen, is ook het inzetten van datamining door
overheid en bedrijfsleven een populair onderwerp geworden.
Een eerder gepubliceerd onderzoek van KPMG ([KPMG09])
wijst erop dat het bedrijfsleven het potentiële nut en
misschien ook wel de noodzaak van datamining begint in
te zien. Toonaangevende systeemleveranciers zoals SAP en
ook gespecialiseerde adviesbedrijven bieden steeds meer
kant-en-klare oplossingen aan, waarmee bedrijven door
middel van plug en play allerlei analyses kunnen maken.
Uit voornoemd onderzoek van KPMG blijkt dat ongeveer
dertig procent van de onderzochte bedrijven BI-oplossingen
gebruikt. Daarnaast is het merendeel van de bedrijven die
nog geen Business Intelligence-oplossing gebruiken, van plan
een dergelijke oplossing te implementeren binnen drie jaar.
Wel valt op dat de volwassenheid van de toepassing van BI
nog in de kinderschoenen staat. BI is voornamelijk nog het
domein van een paar (IT-) specialisten en het ontbreekt
veelal aan een gestructureerde aanpak.
Het gebruik van ERP-systemen, met een groei naar
‘single instance’, geeft bedrijven toegang tot enorme
volumes aan data. Daarmee is een analyse op voornoemde
bedrijfsdata uitermate geschikt om inzicht te bieden in hoe
bedrijfsprocessen feitelijk verlopen en om de performance
te verbeteren. De data kunnen voor meerdere doeleinden
worden gebruikt, zoals:
het verbeteren van business performance;
het verbeteren van de datakwaliteit en -integriteit;
het optimaliseren van werkkapitaal (zie kader voor de
casus);
fraudedetectie;
het verbeteren van supply chain management en
voorraadbeheer;
het standaardiseren en optimaliseren van het gebruik
van het ERP-systeem;
het verbeteren van r isk management door het bieden
van inzicht in de r isico’s die een bedrijf loopt.
Ook de overheid heeft de mogelijkheden van data-analyse
ontdekt. Recentelijk is door de staatssecretaris van
Onderwijs een brief naar de Tweede Kamer gestuurd waarin
zij aangeeft een controle te willen gaan uitvoeren op fraude
bij subsidie op kinderopvangkosten. De controle behelst het
uitvoeren van een aansluiting tussen twee administraties,
de administratie van de Belastingdienst en de administratie
van het UWV. Door gebruik te maken van datamining kan
op een zeer efficiënte en effectieve wijze de informatie
worden verkregen die ten behoeve van het uitvoeren van een
controle nodig is.
Datamining is daarnaast ook een veelbelovende en
efficiënte manier voor bedrijven en auditors om
mogelijk ongeautoriseerde transacties, die buiten vooraf
gedefinieerde cr iteria vallen te detecteren, hetgeen in
de huidige markt ook wel aangeduid wordt als continuous
monitoring / continuous auditing. Hierbij kan gedacht
worden aan het overschrijden van kredietlimieten en
kortingspercentages bij verkooporders, het niet tijdig
B e s lu i t vo r ming geb eu r t te genwo o rd i g s te e d s me er op ba s i s v an e en k want i t at ie f onde r b ou wde bu s ine s s ca s e, i n p l aat s v an k wal i t at i eve a sp e c ten en aannames. I n de p r ak t i jk z i en de au teu r s ve e l waarde r ing vo o r e en fac t-ba s e d (b ot tom-up) b enade r ing vo o r he t c re ë ren van i n z i cht en waarde: Fac t s to Va lue. Datamin ing to o l s , te genwo o rd i g b e te r b ekend a l s Bu s ine s s I n te l l i gence -to o l s , b ie den h ie r to e s te e d s me er moge l i jk he den. D e s leu te l to t su cce s l i g t i n he t ana ly s e ren van data, he t combine ren van data en he t daar u i t c re ë ren van to egevo egde waarde. Datamin ing wo rdt vo o r s te e d s me er do e le inden geb r u i k t , b ij vo o r b e e ld vo o r he t ana ly s e ren van het b e taa l ge d rag van deb i teu ren, ko opge drag van k l anten, f r audeana ly s e s , dubb e le b e ta l i n gen, en p ro ce s ana ly s e s .
Facts to vaLue:Data omzetten in toegevoegDe wa arDe
Doo r : G i deon L ambe r i k s , Qu i n t r a R i j nde r s & Pe te r v an To l edo
24 25.ego.ego
uitleveren van orders en het aantal creditnota’s per dag. Ook
auditors beginnen deze mogelijkheden meer en meer te zien
en laten in sommige gevallen al software (plug-ins) meelopen
in de transactiesystemen van hun klanten of downloaden
periodiek data om voor een bepaalde periode de data op
onregelmatigheden te detecteren. De auditor verkrijgt
hiermee zekerheid voor de jaarrekeningcontrole voor
bijvoorbeeld de auditcycles ‘Order to Cash’ en ‘Purchase to
Pay’ en de bijbehorende balansposten.
Figuur 1 toont een voorbeeld van een rapportage voor de
externe accountant. Uit de rapportage blijkt in hoeverre
inkooporders leiden tot goederenontvangst en betaling.
Tevens blijken hieruit de uitzonderingen en niet-afgeronde
inkooporders.
Het extractie- en analyseproces Het definiëren van de analyses gebeurt vaak in een overleg
of workshop met verschillende stakeholders, bijvoorbeeld
internal audit, proceseigenaren, procesmanagers, externe
accountant enzovoort. De uitkomst van een dergelijke
bijeenkomst is vaak een lijst van eisen en wensen die
r ichting geeft aan de dataextractie, de analyse en
rapportage.
De dataminingoplossing bestaat uit dr ie stappen (zie figuur
2):
dataextractie (downloads);
data-analyse;
rapportage en opvolging.
Bij het analyseren van de targetomgeving (core system)
dienen de applicatie(s) en database(s) verkend te worden.
Daarbij wordt onder meer geïdentificeerd welke tabellen en
velden worden gebruikt, in welke valuta bepaalde velden
worden weergegeven en of velden in- of exclusief BTW zijn.
De data-analyse kan met veel verschillende standaard
oplossingen voor eindgebruikers worden uitgevoerd, van
Microsoft Office tot geavanceerde Business Intelligence-
oplossingen en monitoringtools. Los van de gekozen
technologie zal de gebruiker van de dataminingoplossing
de uit te voeren analyses vooraf moeten definiëren en
de targetomgeving moeten analyseren. Op basis hiervan
wordt een data request gedefinieerd, ofwel een selectie
van tabellen en velden die in de dataextractie moeten
worden betrokken. Van belang hierbij is dat naast de
velden die direct in de rapportage genoemd worden, ook
velden nodig zijn om de analyse op te bouwen, bijvoorbeeld
factuurnummers of klantnummers, zodat verschillende
tabellen aan elkaar kunnen worden gekoppeld.
De dataextractie kan op verschillende manieren
plaatsvinden:
Het uitvoeren van een SQL-statement op de database.
Met SQL-software of een databasemanagementsysteem
kan een SQL-statement worden geschreven waarmee
direct op de database een selectie wordt gedaan.
Het maken van een dataextractie via de applicatie. De
meeste applicaties hebben wel een optie om vanuit de
applicatie een dataextractie te doen.
Het installeren van speciale software. Diverse
softwareleveranciers hebben specifiek voor
dataextractie op ERP-systemen speciale software
geschreven om het extractieproces te vereenvoudigen.
Elk van deze alternatieven heeft zijn voor- en nadelen. Het is
dan ook goed om vooraf te bepalen welke extractiemethode
het meest geschikt is per analyse. Een SQL-statement kan
heel goed werken bij een eenmalige analyse, werkt vaak
snel, maar vergt ook gedetailleerde kennis van de SQL-taal
en de databaseomgeving. Een dataextractie via de applicatie
werkt goed bij een eenmalige analyse, vergt vaak minder
kennis van SQL en database, maar de extractie wordt vaak
op de voorgrond van de applicatie gestart. Dit kan van
invloed zijn op de performance van het systeem, zeker bij
grote analyses. Het installeren van speciale software en het
gebruik van extractieprofielen bieden een oplossing voor het
herhaaldelijk uitvoeren van standaardqueries. De extractie
vindt vaak plaats op de achtergrond met lage rechten zodat
de performance van het systeem niet wordt beïnvloed.
Na de extractie van data kan worden gestart met het inlezen
en analyseren van data. Het vaststellen van de juistheid
en volledigheid van de dataextractie en het inlezen van de
data is een stap die nog wel eens wordt overgeslagen met
als gevolg dat mogelijk met onjuiste of onvolledige data
wordt gewerkt. In theorie bestaan er verschillende manieren
om de juistheid en volledigheid van de ingelezen data vast
te stellen. De beste controle is het aansluiten van een
hashtotaal. In de praktijk is een hashtotaal vaak echter niet
beschikbaar en dient een aansluiting te worden gemaakt
met standaardrapportages, bijvoorbeeld een proef- of
saldibalans.
Nadat de queries zijn uitgevoerd op de data van de
organisatie kan worden gestart met het analyseren van
de data. Al snel zal blijken hoe goed de voorbereiding
is geweest bij het uitvoeren van de data-analyse en de
validatie van de eerste resultaten. In de analyse worden vaak
verbanden gelegd tussen verschillende tabellen en tellingen
of waarden gesommeerd. Indien euro’s, Britse ponden en
Amerikaanse dollars bij elkaar worden opgeteld, of geen
onderscheid gemaakt wordt tussen de datums van data in
Amerikaanse conventie en Europese conventie, kunnen er
onverwachte resultaten uit de analyse komen. Als niet alle
sleutelvelden zijn onderkend tijdens de verkenning van het
systeem zal het koppelen van verschillende tabellen niet
lukken, of tot vreemde resultaten leiden.
De uitdaging is vervolgens om de data zodanig te analyseren
en verbanden te leggen dat data informatie wordt. Gedegen
kennis van de organisatie, systemen en boekingsgangen
is een must om tot een goede analyse te koen. Het blijft
mensenwerk en opletten. Een voorbeeld dat het dit
illustreert, is het verhaal van een overijverige assistent
die vanuit fraudeperspectief een analyse maakte van alle
boekingen op zondag. Dit leverde een enorme waslijst aan
boekingen op. De assistent bracht deze naar zijn manager,
die vervolgens deze lijsten moest afwerken (aanwijzing van
fraude). Wat bleek uiteindelijk? In het weekend draaiden veel
batches, die boekingen genereerden. De lijst van de assistent
bleek louter uit voornoemde batches te bestaan. Er was dus
niets aan de hand.
Inmiddels is er ruime ervaring opgedaan met het
presenteren van data. Het management van een organisatie
is vaak geconfronteerd met een overload aan informatie,
waardoor het moeilijk is om hoofdlijnen van details te
onderscheiden. Indien de auditor het management voorziet
van een visuele weergave van de resultaten van de data-
analyse, zoals grafieken en overzichtelijke tabellen, zijn
de hoofdlijnen per definitie goed zichtbaar. Op het moment
dat de auditor grafieken presenteert aan het management
van bijvoorbeeld de aantallen handmatige boekingen
per vestiging, creditfacturen zonder goederenontvangst,
goederenuitlevering aan klanten die hun kredietlimiet
hebben overschreden, heb je hun aandacht. Er loopt
namelijk geld de deur uit. Van de externe accountant
vergen deze verstoringen van de geld- en goederenbeweging
veel controletijd die gereduceerd kan worden door data-
analyse. Door data-analyse toe te passen op voornoemde
verstoringen, slaat de auditor dus twee vliegen in één klap.
Het is duidelijk dat iedere belanghebbende een andere
behoefte heeft, maar uiteindelijk altijd de feitelijk
onderliggende data tot zijn beschikking wil hebben, ofwel
een management dashboard met drill-down functionaliteit.
Gelukkig is een drill-down functionaliteit tegenwoordig
technisch ook mogelijk, maar wordt deze nog niet in alle
gevallen toegepast. Een tussenoplossing die de auteurs in
Suppliermasterdata
Mandatory fieldsDual control on bank account
Completeness of VAT data
Configuration controls
Tolerance limitsfor matching
Authorizations andsegregation of duties
Purchase order <> ReceiptReceipt <> Invoice
Master data <> Payments
IV3: Currently blockedInvoices
€ 0
GR1: Receipts€ 0
AP1: Open Items€ 0
AP2: Regular Payments€ 0
IV4: 2/3-way match withintolerance limit
€ 0
IV5: 2/3-way matchoutside tolerance limit
€ 0
PO3: Created purchaseorders (without receipt)
€ 0
AP3: Manual Paymentpostings
€ 0
IV6: Direct Invoices€ 0
Criticalexceptions
Open/parkeditems
Manually supportedprocess
System supportedprocess
Risks mitigated withautomated (SAP) control
Risk mitigatedwith manual control
Risk not sufficientlymitigated
IV1: Parked Invoices€ 0
IV2: GR/IR reconciliation account€ 0
IV2: GR/IR reconciliation account€ 0
PO2: Created purchaseorders (with receipt)
€ 0
Purchase order Receipt Invoice Accounts payable
Figuur 1: Voorbeeld van een rapportage aan de externe accountant
Raw datafrom
system
Files,CAATsMemoData analysis
environment
Coresystem
Further proceduresData Analysis
Downloads Data transfer
Reconciliation
Figuur 2: Data-extractieproces
Facts to Value
24 25.ego.ego
uitleveren van orders en het aantal creditnota’s per dag. Ook
auditors beginnen deze mogelijkheden meer en meer te zien
en laten in sommige gevallen al software (plug-ins) meelopen
in de transactiesystemen van hun klanten of downloaden
periodiek data om voor een bepaalde periode de data op
onregelmatigheden te detecteren. De auditor verkrijgt
hiermee zekerheid voor de jaarrekeningcontrole voor
bijvoorbeeld de auditcycles ‘Order to Cash’ en ‘Purchase to
Pay’ en de bijbehorende balansposten.
Figuur 1 toont een voorbeeld van een rapportage voor de
externe accountant. Uit de rapportage blijkt in hoeverre
inkooporders leiden tot goederenontvangst en betaling.
Tevens blijken hieruit de uitzonderingen en niet-afgeronde
inkooporders.
Het extractie- en analyseproces Het definiëren van de analyses gebeurt vaak in een overleg
of workshop met verschillende stakeholders, bijvoorbeeld
internal audit, proceseigenaren, procesmanagers, externe
accountant enzovoort. De uitkomst van een dergelijke
bijeenkomst is vaak een lijst van eisen en wensen die
r ichting geeft aan de dataextractie, de analyse en
rapportage.
De dataminingoplossing bestaat uit dr ie stappen (zie figuur
2):
dataextractie (downloads);
data-analyse;
rapportage en opvolging.
Bij het analyseren van de targetomgeving (core system)
dienen de applicatie(s) en database(s) verkend te worden.
Daarbij wordt onder meer geïdentificeerd welke tabellen en
velden worden gebruikt, in welke valuta bepaalde velden
worden weergegeven en of velden in- of exclusief BTW zijn.
De data-analyse kan met veel verschillende standaard
oplossingen voor eindgebruikers worden uitgevoerd, van
Microsoft Office tot geavanceerde Business Intelligence-
oplossingen en monitoringtools. Los van de gekozen
technologie zal de gebruiker van de dataminingoplossing
de uit te voeren analyses vooraf moeten definiëren en
de targetomgeving moeten analyseren. Op basis hiervan
wordt een data request gedefinieerd, ofwel een selectie
van tabellen en velden die in de dataextractie moeten
worden betrokken. Van belang hierbij is dat naast de
velden die direct in de rapportage genoemd worden, ook
velden nodig zijn om de analyse op te bouwen, bijvoorbeeld
factuurnummers of klantnummers, zodat verschillende
tabellen aan elkaar kunnen worden gekoppeld.
De dataextractie kan op verschillende manieren
plaatsvinden:
Het uitvoeren van een SQL-statement op de database.
Met SQL-software of een databasemanagementsysteem
kan een SQL-statement worden geschreven waarmee
direct op de database een selectie wordt gedaan.
Het maken van een dataextractie via de applicatie. De
meeste applicaties hebben wel een optie om vanuit de
applicatie een dataextractie te doen.
Het installeren van speciale software. Diverse
softwareleveranciers hebben specifiek voor
dataextractie op ERP-systemen speciale software
geschreven om het extractieproces te vereenvoudigen.
Elk van deze alternatieven heeft zijn voor- en nadelen. Het is
dan ook goed om vooraf te bepalen welke extractiemethode
het meest geschikt is per analyse. Een SQL-statement kan
heel goed werken bij een eenmalige analyse, werkt vaak
snel, maar vergt ook gedetailleerde kennis van de SQL-taal
en de databaseomgeving. Een dataextractie via de applicatie
werkt goed bij een eenmalige analyse, vergt vaak minder
kennis van SQL en database, maar de extractie wordt vaak
op de voorgrond van de applicatie gestart. Dit kan van
invloed zijn op de performance van het systeem, zeker bij
grote analyses. Het installeren van speciale software en het
gebruik van extractieprofielen bieden een oplossing voor het
herhaaldelijk uitvoeren van standaardqueries. De extractie
vindt vaak plaats op de achtergrond met lage rechten zodat
de performance van het systeem niet wordt beïnvloed.
Na de extractie van data kan worden gestart met het inlezen
en analyseren van data. Het vaststellen van de juistheid
en volledigheid van de dataextractie en het inlezen van de
data is een stap die nog wel eens wordt overgeslagen met
als gevolg dat mogelijk met onjuiste of onvolledige data
wordt gewerkt. In theorie bestaan er verschillende manieren
om de juistheid en volledigheid van de ingelezen data vast
te stellen. De beste controle is het aansluiten van een
hashtotaal. In de praktijk is een hashtotaal vaak echter niet
beschikbaar en dient een aansluiting te worden gemaakt
met standaardrapportages, bijvoorbeeld een proef- of
saldibalans.
Nadat de queries zijn uitgevoerd op de data van de
organisatie kan worden gestart met het analyseren van
de data. Al snel zal blijken hoe goed de voorbereiding
is geweest bij het uitvoeren van de data-analyse en de
validatie van de eerste resultaten. In de analyse worden vaak
verbanden gelegd tussen verschillende tabellen en tellingen
of waarden gesommeerd. Indien euro’s, Britse ponden en
Amerikaanse dollars bij elkaar worden opgeteld, of geen
onderscheid gemaakt wordt tussen de datums van data in
Amerikaanse conventie en Europese conventie, kunnen er
onverwachte resultaten uit de analyse komen. Als niet alle
sleutelvelden zijn onderkend tijdens de verkenning van het
systeem zal het koppelen van verschillende tabellen niet
lukken, of tot vreemde resultaten leiden.
De uitdaging is vervolgens om de data zodanig te analyseren
en verbanden te leggen dat data informatie wordt. Gedegen
kennis van de organisatie, systemen en boekingsgangen
is een must om tot een goede analyse te koen. Het blijft
mensenwerk en opletten. Een voorbeeld dat het dit
illustreert, is het verhaal van een overijverige assistent
die vanuit fraudeperspectief een analyse maakte van alle
boekingen op zondag. Dit leverde een enorme waslijst aan
boekingen op. De assistent bracht deze naar zijn manager,
die vervolgens deze lijsten moest afwerken (aanwijzing van
fraude). Wat bleek uiteindelijk? In het weekend draaiden veel
batches, die boekingen genereerden. De lijst van de assistent
bleek louter uit voornoemde batches te bestaan. Er was dus
niets aan de hand.
Inmiddels is er ruime ervaring opgedaan met het
presenteren van data. Het management van een organisatie
is vaak geconfronteerd met een overload aan informatie,
waardoor het moeilijk is om hoofdlijnen van details te
onderscheiden. Indien de auditor het management voorziet
van een visuele weergave van de resultaten van de data-
analyse, zoals grafieken en overzichtelijke tabellen, zijn
de hoofdlijnen per definitie goed zichtbaar. Op het moment
dat de auditor grafieken presenteert aan het management
van bijvoorbeeld de aantallen handmatige boekingen
per vestiging, creditfacturen zonder goederenontvangst,
goederenuitlevering aan klanten die hun kredietlimiet
hebben overschreden, heb je hun aandacht. Er loopt
namelijk geld de deur uit. Van de externe accountant
vergen deze verstoringen van de geld- en goederenbeweging
veel controletijd die gereduceerd kan worden door data-
analyse. Door data-analyse toe te passen op voornoemde
verstoringen, slaat de auditor dus twee vliegen in één klap.
Het is duidelijk dat iedere belanghebbende een andere
behoefte heeft, maar uiteindelijk altijd de feitelijk
onderliggende data tot zijn beschikking wil hebben, ofwel
een management dashboard met drill-down functionaliteit.
Gelukkig is een drill-down functionaliteit tegenwoordig
technisch ook mogelijk, maar wordt deze nog niet in alle
gevallen toegepast. Een tussenoplossing die de auteurs in
Suppliermasterdata
Mandatory fieldsDual control on bank account
Completeness of VAT data
Configuration controls
Tolerance limitsfor matching
Authorizations andsegregation of duties
Purchase order <> ReceiptReceipt <> Invoice
Master data <> Payments
IV3: Currently blockedInvoices
€ 0
GR1: Receipts€ 0
AP1: Open Items€ 0
AP2: Regular Payments€ 0
IV4: 2/3-way match withintolerance limit
€ 0
IV5: 2/3-way matchoutside tolerance limit
€ 0
PO3: Created purchaseorders (without receipt)
€ 0
AP3: Manual Paymentpostings
€ 0
IV6: Direct Invoices€ 0
Criticalexceptions
Open/parkeditems
Manually supportedprocess
System supportedprocess
Risks mitigated withautomated (SAP) control
Risk mitigatedwith manual control
Risk not sufficientlymitigated
IV1: Parked Invoices€ 0
IV2: GR/IR reconciliation account€ 0
IV2: GR/IR reconciliation account€ 0
PO2: Created purchaseorders (with receipt)
€ 0
Purchase order Receipt Invoice Accounts payable
Figuur 1: Voorbeeld van een rapportage aan de externe accountant
Raw datafrom
system
Files,CAATsMemoData analysis
environment
Coresystem
Further proceduresData Analysis
Downloads Data transfer
Reconciliation
Figuur 2: Data-extractieproces
Facts to Value
26 27.ego.ego
● [
Brou
w07
] D
rs.
P.P.
M.G
.G.
Brou
wer
s R
E R
A, m
w.
B. B
euge
laar
RE
RA
en d
rs.
M.
Berg
huij
s, F
act-
find
ing
en d
ata-
anal
yse,
toe
pass
inge
n in
de
prak
tijk
, Co
mpa
ct 2
007/
3 ●
[KP
MG
09]
KPM
G 2
009,
Tur
ning
Dat
a in
to
Valu
e: A
KPM
G S
urve
y of
Bus
ines
s In
telli
genc
e an
d D
ata
War
ehou
sing
, 20
09
praktijk zien zijn drielaagsrapportages: 1) totaal dashboard,
2) weergave per proces en processtap en ten slotte 3) lijsten
met details.
Voor een internationale organisatie heeft de auditor de
processen bij de verschillende dochtermaatschappijen
vergeleken. Het management was zich absoluut niet
bewust van de verschillen tussen de verschillende
dochtermaatschappijen, wat tot interessante discussies
heeft geleid. In figuur 4 is een voorbeeld opgenomen hoe
de uitkomsten te presenteren aan de bedrijfsleiding van een
onderneming.
Lessons learnedDe kracht van datamining zit niet alleen in het naar boven
halen van data, maar ook in het kunnen interpreteren en
presenteren van data. De sleutel tot een succesvolle data-
analyse:
De data-analist heeft grondige kennis van systemen en
boekingsgangen bij de klant en genereert een query
waarmee data geanalyseerd wordt die werkelijk van
belang zijn.
De resultaten worden op een overzichtelijke manier
gepresenteerd passend op de informatiebehoefte van de
gebruiker.
Naadloze samenwerking tussen de persoon die kennis
heeft van het systeem, de data-analysespecialist en
de gebruiker, die kennis heeft van auditing en de
boekingsgangen bij de klant.
De controle van de geïmporteerde data. In de praktijk
is enkele malen geconstateerd dat werk was verr icht
op onvolledige data. Sindsdien behoren uitgebreide
validatieslagen tot de standaardwerkwijze.
Analyse werkkapitaalIn het huidige economische klimaat besteden bedrijven
aandacht aan het beheersen van de werkkapitaalpositie.
Vaak beheersen bedrijven hun werkkapitaalpositie op
basis van cijfers in de managementinformatie-overzichten.
Veelvoorkomende kengetallen voor de werkkapitaalpositie
zijn:
Days Payable Outstanding (DPO): het gewogen
gemiddelde van het verschil tussen de feitelijke
betalingsdatum en de factuurdatum;
Days Inventory Outstanding (DIO): het gewogen
gemiddelde tussen de waarde van de voorraad en de
omloopsnelheid (gemiddeld dagelijks gebruik) van die
voorraad;
Days Sales Outstanding (DSO): het gewogen gemiddelde
van de feitelijke ontvangst van de betaling en de
factuurdatum.
Wat nu de drijvende factoren, ofwel de proces performance
indicatoren, zijn die het werkkapitaal beïnvloeden,
is vaak onduidelijk door onvoldoende gedetailleerde
managementinformatie. Door gebruik te maken van de
beschikbare details in ERP-systemen is het mogelijk deze
DPO, DIO en DSO vanuit de systeeminrichting en feitelijke
transacties op te bouwen, waarbij voor alle processtappen de
relevante elementen worden meegenomen.
Typische bevindingen bij het uitvoeren van een detailanalyse
op werkkapitaal zijn:
De feitelijke betaaldatum voor ontvangen facturen
wijkt af van de afgesproken betalingstermijn en het
bedrijfsbeleid inzake betalingstermijnen. Zo worden
ontvangen facturen soms, of in enkele gevallen vaak,
eerder betaald dan de uiterste betaaldatum en komt
het voor dat kortingen voor vroeg betalen niet of niet
volledig worden geïnd.
Bestellingen vinden plaats zonder dat hiervoor gebruik
wordt gemaakt van de voorkeursleveranciers en van
de tarieven en betalingstermijnen zoals deze zijn
overeengekomen in raamovereenkomsten.
De feitelijke ontvangst van betalingen wijkt af van
de met de afnemer gemaakte afspraken. Hoewel
ERP-systemen vaak de mogelijkheid hebben om een
automatische escalatie te doen op facturen die lang
openstaan, wordt follow-up van een openstaande
factuur in veel gevallen te laat en soms niet opgestart.
Aan de frequentie van factureren ligt vaak geen analyse
ten grondslag. Met een betalingstermijn van dertig
dagen vanaf het eind van de maand, maakt het voor
de timing van de betaling niet uit of aan het begin of
aan het einde van de maand wordt gefactureerd. U
kunt zich voorstellen dat bij een betalingstermijn van
dertig dagen na levering het belangrijk is om direct bij
levering de factuur mee te sturen.
Bij het bepalen van de aan te houden minimumvoorraden
wordt niet of onvoldoende rekening gehouden met
karakteristieken van afnemers of leveranciers. De
kennis dat een leverancier de neiging heeft om een
inkooporder eerder, later of niet volledig af te leveren,
wordt bijvoorbeeld niet gebruikt bij het bepalen van
de aan te houden minimumvoorraad. Of er worden hoge
minimumvoorraden eindproduct aangehouden voor
afnemersgroepen met een lage afzet.
Het uitvoeren van deze in eerste instantie technische
analyses geeft al de nodige ‘food for thought’. U kunt zich
wellicht voorstellen dat het bespreken van deze resultaten
met de proceseigenaren en uitvoerenden confronterend
kan zijn. Hoe dan ook, het bespreken van de resultaten
brengt het resultaat van de analyse verder door oorzaken en
concrete verbeteracties te identificeren. Het uiteindelijke
doel is het werkkapitaal (en de daarbij behorende ‘cash-
to-cash cycle time’) te optimaliseren, om daarmee de
rentekosten te minimaliseren.
–50.000
–100
–80
–60
–40
–20
20
40
60
80
100
50.000 100.000 150.000 250.000 300.0000
Aantal dagen te vroeg/te laat
Gefactureerd bedrag
200.000
Figuur 3: Voorbeeld van een grafische weergave van betaalgedrag
Facts to Value
Over de auteursDrs. G.J.L. Lamber iks RE i s werk zaam bi j KPMG Advisor y. S inds 2003 voer t h i j dataminingopdrachten uit in diverse omgevingen en voor verschi l lende doeleinden, onder andere operational excel lence, jaar rekeningcontrole, work ing capital, convers ies en inter facecontroles. Z i jn special i sat ies z i jn daarnaast informatiebevei l ig ing en assurancerappor tage bi j serviceorganisat ies.
Q. Ri jnders MSc RA is als manager werk zaam bi j KPMG Forensic Technology. Z i j houdt z ich bez ig met de inzet van data-analyse bi j onderzoeken naar mogel i jke onregelmatigheden en audits.
Drs. P.C.J. van Toledo RE RA is di rector KPMG Advisor y. H i j i s z i jn car r ière gestar t bi j KPMG Accountants en heeft eind jaren negentig de overstap gemaakt naar KPMG Advisor y. B innen KPMG heeft h i j d iverse opdrachten uitgevoerd, waaronder IT-audit ing in het kader van de jaar rekeningcontrole, SAS 70 -onderzoeken, due di l igence-onderzoeken en Qual ity Assurance bi j implementatietrajecten.
Order to Cash
Entity
Process controls
Safeguarding Customer Master Data
Efficient Outbound Logistic
Completeness of Sales
Purchase to Pay
Safeguarding Vendor Master Data
Efficient Production Planning
Effectiveness Three Way Match
Working Capital
Receivables
Payments
Stock turnover
General
Minimum set Segregations of Duties
Need improvementSatisfactory,improvements possible Satisfactory Not applicable
Company XYZ
Loca
l ent
ity
Net
herl
ands
Loca
l ent
ity
Ger
man
yLo
cal e
ntit
y U
K
Loca
l ent
ity
US
Loca
l ent
ity
Fra
nce
Loca
l ent
ity
Spa
in
Loca
l ent
ity
Chi
na…
.
Figuur 4: Voorbeeld voor rapportage aan management en de externe accountant
Dit artikel is eerder verschenen in Compact, uitgave januari 2010
26 27.ego.ego
● [
Brou
w07
] D
rs.
P.P.
M.G
.G.
Brou
wer
s R
E R
A, m
w.
B. B
euge
laar
RE
RA
en d
rs.
M.
Berg
huij
s, F
act-
find
ing
en d
ata-
anal
yse,
toe
pass
inge
n in
de
prak
tijk
, Co
mpa
ct 2
007/
3 ●
[KP
MG
09]
KPM
G 2
009,
Tur
ning
Dat
a in
to
Valu
e: A
KPM
G S
urve
y of
Bus
ines
s In
telli
genc
e an
d D
ata
War
ehou
sing
, 20
09
praktijk zien zijn drielaagsrapportages: 1) totaal dashboard,
2) weergave per proces en processtap en ten slotte 3) lijsten
met details.
Voor een internationale organisatie heeft de auditor de
processen bij de verschillende dochtermaatschappijen
vergeleken. Het management was zich absoluut niet
bewust van de verschillen tussen de verschillende
dochtermaatschappijen, wat tot interessante discussies
heeft geleid. In figuur 4 is een voorbeeld opgenomen hoe
de uitkomsten te presenteren aan de bedrijfsleiding van een
onderneming.
Lessons learnedDe kracht van datamining zit niet alleen in het naar boven
halen van data, maar ook in het kunnen interpreteren en
presenteren van data. De sleutel tot een succesvolle data-
analyse:
De data-analist heeft grondige kennis van systemen en
boekingsgangen bij de klant en genereert een query
waarmee data geanalyseerd wordt die werkelijk van
belang zijn.
De resultaten worden op een overzichtelijke manier
gepresenteerd passend op de informatiebehoefte van de
gebruiker.
Naadloze samenwerking tussen de persoon die kennis
heeft van het systeem, de data-analysespecialist en
de gebruiker, die kennis heeft van auditing en de
boekingsgangen bij de klant.
De controle van de geïmporteerde data. In de praktijk
is enkele malen geconstateerd dat werk was verr icht
op onvolledige data. Sindsdien behoren uitgebreide
validatieslagen tot de standaardwerkwijze.
Analyse werkkapitaalIn het huidige economische klimaat besteden bedrijven
aandacht aan het beheersen van de werkkapitaalpositie.
Vaak beheersen bedrijven hun werkkapitaalpositie op
basis van cijfers in de managementinformatie-overzichten.
Veelvoorkomende kengetallen voor de werkkapitaalpositie
zijn:
Days Payable Outstanding (DPO): het gewogen
gemiddelde van het verschil tussen de feitelijke
betalingsdatum en de factuurdatum;
Days Inventory Outstanding (DIO): het gewogen
gemiddelde tussen de waarde van de voorraad en de
omloopsnelheid (gemiddeld dagelijks gebruik) van die
voorraad;
Days Sales Outstanding (DSO): het gewogen gemiddelde
van de feitelijke ontvangst van de betaling en de
factuurdatum.
Wat nu de drijvende factoren, ofwel de proces performance
indicatoren, zijn die het werkkapitaal beïnvloeden,
is vaak onduidelijk door onvoldoende gedetailleerde
managementinformatie. Door gebruik te maken van de
beschikbare details in ERP-systemen is het mogelijk deze
DPO, DIO en DSO vanuit de systeeminrichting en feitelijke
transacties op te bouwen, waarbij voor alle processtappen de
relevante elementen worden meegenomen.
Typische bevindingen bij het uitvoeren van een detailanalyse
op werkkapitaal zijn:
De feitelijke betaaldatum voor ontvangen facturen
wijkt af van de afgesproken betalingstermijn en het
bedrijfsbeleid inzake betalingstermijnen. Zo worden
ontvangen facturen soms, of in enkele gevallen vaak,
eerder betaald dan de uiterste betaaldatum en komt
het voor dat kortingen voor vroeg betalen niet of niet
volledig worden geïnd.
Bestellingen vinden plaats zonder dat hiervoor gebruik
wordt gemaakt van de voorkeursleveranciers en van
de tarieven en betalingstermijnen zoals deze zijn
overeengekomen in raamovereenkomsten.
De feitelijke ontvangst van betalingen wijkt af van
de met de afnemer gemaakte afspraken. Hoewel
ERP-systemen vaak de mogelijkheid hebben om een
automatische escalatie te doen op facturen die lang
openstaan, wordt follow-up van een openstaande
factuur in veel gevallen te laat en soms niet opgestart.
Aan de frequentie van factureren ligt vaak geen analyse
ten grondslag. Met een betalingstermijn van dertig
dagen vanaf het eind van de maand, maakt het voor
de timing van de betaling niet uit of aan het begin of
aan het einde van de maand wordt gefactureerd. U
kunt zich voorstellen dat bij een betalingstermijn van
dertig dagen na levering het belangrijk is om direct bij
levering de factuur mee te sturen.
Bij het bepalen van de aan te houden minimumvoorraden
wordt niet of onvoldoende rekening gehouden met
karakteristieken van afnemers of leveranciers. De
kennis dat een leverancier de neiging heeft om een
inkooporder eerder, later of niet volledig af te leveren,
wordt bijvoorbeeld niet gebruikt bij het bepalen van
de aan te houden minimumvoorraad. Of er worden hoge
minimumvoorraden eindproduct aangehouden voor
afnemersgroepen met een lage afzet.
Het uitvoeren van deze in eerste instantie technische
analyses geeft al de nodige ‘food for thought’. U kunt zich
wellicht voorstellen dat het bespreken van deze resultaten
met de proceseigenaren en uitvoerenden confronterend
kan zijn. Hoe dan ook, het bespreken van de resultaten
brengt het resultaat van de analyse verder door oorzaken en
concrete verbeteracties te identificeren. Het uiteindelijke
doel is het werkkapitaal (en de daarbij behorende ‘cash-
to-cash cycle time’) te optimaliseren, om daarmee de
rentekosten te minimaliseren.
–50.000
–100
–80
–60
–40
–20
20
40
60
80
100
50.000 100.000 150.000 250.000 300.0000
Aantal dagen te vroeg/te laat
Gefactureerd bedrag
200.000
Figuur 3: Voorbeeld van een grafische weergave van betaalgedrag
Facts to Value
Over de auteursDrs. G.J.L. Lamber iks RE i s werk zaam bi j KPMG Advisor y. S inds 2003 voer t h i j dataminingopdrachten uit in diverse omgevingen en voor verschi l lende doeleinden, onder andere operational excel lence, jaar rekeningcontrole, work ing capital, convers ies en inter facecontroles. Z i jn special i sat ies z i jn daarnaast informatiebevei l ig ing en assurancerappor tage bi j serviceorganisat ies.
Q. Ri jnders MSc RA is als manager werk zaam bi j KPMG Forensic Technology. Z i j houdt z ich bez ig met de inzet van data-analyse bi j onderzoeken naar mogel i jke onregelmatigheden en audits.
Drs. P.C.J. van Toledo RE RA is di rector KPMG Advisor y. H i j i s z i jn car r ière gestar t bi j KPMG Accountants en heeft eind jaren negentig de overstap gemaakt naar KPMG Advisor y. B innen KPMG heeft h i j d iverse opdrachten uitgevoerd, waaronder IT-audit ing in het kader van de jaar rekeningcontrole, SAS 70 -onderzoeken, due di l igence-onderzoeken en Qual ity Assurance bi j implementatietrajecten.
Order to Cash
Entity
Process controls
Safeguarding Customer Master Data
Efficient Outbound Logistic
Completeness of Sales
Purchase to Pay
Safeguarding Vendor Master Data
Efficient Production Planning
Effectiveness Three Way Match
Working Capital
Receivables
Payments
Stock turnover
General
Minimum set Segregations of Duties
Need improvementSatisfactory,improvements possible Satisfactory Not applicable
Company XYZ
Loca
l ent
ity
Net
herl
ands
Loca
l ent
ity
Ger
man
yLo
cal e
ntit
y U
K
Loca
l ent
ity
US
Loca
l ent
ity
Fra
nce
Loca
l ent
ity
Spa
in
Loca
l ent
ity
Chi
na…
.
Figuur 4: Voorbeeld voor rapportage aan management en de externe accountant
Dit artikel is eerder verschenen in Compact, uitgave januari 2010
Oud IM’ers aan het woordOud IM’ers aan het woord
28 .ego .ego 29
OpleidingStudieperiode: 1978-1983: Economie
1983-1986: Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)
Universiteit: Katholieke Hogeschool Tilburg (nu Universiteit van Tilburg)
Activiteiten SBIT: In 1983, toen BIK als een experimentele studierichting startte, heb ik samen met negen
medestudenten SBIT opgericht. De doelstelling van SBIT was in die tijd tweeledig: 1. het
fungeren als gesprekspartner voor het faculteitsbestuur en 2. het opzetten en organiseren van
activiteiten voor studenten, zoals het organiseren van studiereizen en het opzetten van een
stage database. Ik heb een jaar mogen fungeren als de eerste voorzitter van SBIT.
Belang Studie: Het belang van de studie BIK voor mij is erg groot geweest, vooral in het begin van mijn
loopbaan. Het kr ijgen van een goede en uitdagende baan was geen enkel probleem. Ook
bleek dat de studie een zeer goede basis vormde voor mijn verdere vakmatige ontwikkeling.
Vooral de vakken die gericht waren op de vorming van conceptueel denken, zoals systeemleer,
informatiekunde en filosofie, bleken zeer waardevol.
Mooiste Herinnering: De mooiste herinnering bewaar ik aan het opzetten van SBIT. Uiteraard ging dat gepaard
met veel plezier. Het geeft veel voldoening om te zien dat een vereniging, die je mede
hebt opgezet, al een behoorlijke tijd bestaat (nu al bijna 30 jaar) en is uitgegroeid tot zeer
volwassen studievereniging.
Huidige situatieHuidige baan &
werkzaamheden:
Momenteel ben ik werkzaam bij NATO Consultation, Command and Control Agency (NATO C3
Agency) als Pr incipal Scientist/Enterprise Architect. In die hoedanigheid houd ik mij bezig
met het managen en ontwikkelen van Enterprise Architecturen voor de NATO ten behoeve
van Consultation, Command, Control, Communications, Intelligence, Surveillance and
Reconnaissance (C4ISR) systemen. Daarnaast houd ik mij ook bezig met het ontwikkelen en
onderhouden van architectuur methodologie en technieken zoals die worden gebruikt binnen
NATO.
Carrièrepad: Na mijn studie ben ik bij DSM Limburg aan de slag gegaan als informatieadviseur. Na twee
jaar heb ik de overstap gemaakt naar Brainforce (eem dochter van het toemalige Volmac) en
heb daar als business- en informatiearchitect gewerkt. Als gevolg van overnames en fusies
heb ik 18 jaar voor Capgemini-bedrijven gewerkt (waaronder Brainforce, Volmac, Bolesian,
Capgemini). Ik heb daar gewerkt als business consultant, business- en informatiearchitect,
docent en als enterprise architect. In 2006 heb ik de overstap gemaakt naar NATO C3 Agency.
Specifieke
expertise:
Mijn primaire expertise is het managen en ontwikkelen van enterprise architecturen voor grote
organisaties. Daarbij gaat mijn aandacht vooral uit naar Business & IT alignement. Daarnaast
houd ik mij bezig met het ontwikkelen van architectuurmethoden en het verzorgen van de
corresponderende trainingen.
ConnectiesVolgende oud-BIKer: Als volgende oud-BIKer zou ik Tim Berkelaar willen voorstellen. Ik heb tijdens mijn studie veel
met Tim samengewerkt. Het lijkt me erg leuk zijn loopbaan in deze rubriek te zien.
Huidige functie: Principal Scientist/Enterprise Architect bij NATO Consultation, Command and Control Agency
Opleiding: Economie
Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)
Frits BroekemaLeeftijd: 51
Woont in: Minderhout-Hoogstraten, België
Checkt elke dag: Portal NATO C3 Agency (Intranet)
www.nu.nl
Cathy Verboom-TukLeeftijd: 38
Woont in: Rotterdam
Checkt elke dag: www.insite.inholland.nl (intranet hogeschool INHolland)
www.comics.com
OpleidingStudieperiode: 1989-1996: Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)
Universiteit: Katholieke Universiteit Brabant (KUB)
Activiteiten SBIT: Ik ben lid geweest van de studiereiscommissie, die in 1990 een studiereis heeft geprobeerd
te organiseren naar de VS. Deze is helaas niet doorgegaan omdat we geen sponsors konden
vinden. Verder ben ik lid geweest van de voorlichtingscommissie, die voorlichting gaf aan
middelbare scholieren over de studie BIK, zowel op de KUB als op de middelbare scholen zelf.
Belang Studie: Een mooie tijd waarin ik me heb kunnen ontwikkelen van een teruggetrokken meisje tot een
zelfstandige jonge vrouw met een kleine maar hechte groep vr ienden, die ik nog steeds met
enige regelmaat zie. Verder heb ik leren presenteren en zonder al te grote zenuwen voor een
groep staan, wat erg prettig is in mijn huidige beroep. Ook belangrijk is nog steeds het inzicht
dat verschillende mensen met een verschillende bril naar informatietechnologie kijken en dat
je daarom altijd moet achterhalen wat iemands belang is als je iets wilt bereiken. Dat laatste
geldt niet alleen voor informatietechnologie.
Mooiste Herinnering: Het walking dinner van studentenbudosportvereniging Chikara van oktober 1991, waar ik mijn
vr iend - nu mijn man - heb leren kennen. We zijn ruim 13 jaar gelukkig getrouwd.
Huidige situatieHuidige baan &
werkzaamheden:
Ik ben HBO-docent bij Hogeschool INHolland en geef lessen op het gebied van onderzoek
en op het gebied van management en organisatie aan studenten communicatie en
media- en entertainmentmanagement (locaties Rotterdam en Den Haag). Naast het
verzorgen van lessen begeleid ik ook studenten individueel (derdejaarsstages, afstuderen
en studieloopbaanbegeleiding) en ben ik ook lid van allerlei commissies, zoals de
examencommissie, de opleidingscommissie en de toetscommissie. Daarnaast werk ik mee aan
onderwijsontwikkeling, zowel op moduleniveau als op curr iculumniveau.
Carrièrepad: 1995-1996: docent automatisering aan de NHTV (Nationale Hogeschool voor Toerisme en
Verkeer)
1996- tot nu: HBO docent Ichthus Hogeschool, Rotterdam; vanaf 2002 Hogeschool INHolland
(door fusie). In 1996 heette mijn functie docent informatiekunde. Binnen mijn baan zijn zoveel
mogelijkheden om je te ontwikkelen en te veranderen - wat ik nu doe lijkt niet op wat ik deed
toen ik net docent werd. Ik heb in het verleden onder andere de opleiding IDM (HBO-versie
van Informatiemanagement) mee mogen opzetten en vorm geven. Helaas trokken we te weinig
studenten waardoor we met de opleiding moesten stoppen.
Specifieke
expertise:
Didactiek met nadruk op toetsen en toegepast onderzoek (voornamelijk kwantitatief
onderzoek).
ConnectiesVolgende oud-BIKer: Martin Fr idael, omdat hij een unieke persoonlijkheid is.
Huidige functie: HBO docent onderzoek en management & organisatie op Hogeschool INHolland
Opleiding: Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)
Benieuwd naar profielen van andere Eksbitters? Contact leggen met oud-studiegenoten? Check dan de Eksbit-group op LinkedIn!
Oud IM’ers aan het woordOud IM’ers aan het woord
28 .ego .ego 29
OpleidingStudieperiode: 1978-1983: Economie
1983-1986: Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)
Universiteit: Katholieke Hogeschool Tilburg (nu Universiteit van Tilburg)
Activiteiten SBIT: In 1983, toen BIK als een experimentele studierichting startte, heb ik samen met negen
medestudenten SBIT opgericht. De doelstelling van SBIT was in die tijd tweeledig: 1. het
fungeren als gesprekspartner voor het faculteitsbestuur en 2. het opzetten en organiseren van
activiteiten voor studenten, zoals het organiseren van studiereizen en het opzetten van een
stage database. Ik heb een jaar mogen fungeren als de eerste voorzitter van SBIT.
Belang Studie: Het belang van de studie BIK voor mij is erg groot geweest, vooral in het begin van mijn
loopbaan. Het kr ijgen van een goede en uitdagende baan was geen enkel probleem. Ook
bleek dat de studie een zeer goede basis vormde voor mijn verdere vakmatige ontwikkeling.
Vooral de vakken die gericht waren op de vorming van conceptueel denken, zoals systeemleer,
informatiekunde en filosofie, bleken zeer waardevol.
Mooiste Herinnering: De mooiste herinnering bewaar ik aan het opzetten van SBIT. Uiteraard ging dat gepaard
met veel plezier. Het geeft veel voldoening om te zien dat een vereniging, die je mede
hebt opgezet, al een behoorlijke tijd bestaat (nu al bijna 30 jaar) en is uitgegroeid tot zeer
volwassen studievereniging.
Huidige situatieHuidige baan &
werkzaamheden:
Momenteel ben ik werkzaam bij NATO Consultation, Command and Control Agency (NATO C3
Agency) als Pr incipal Scientist/Enterprise Architect. In die hoedanigheid houd ik mij bezig
met het managen en ontwikkelen van Enterprise Architecturen voor de NATO ten behoeve
van Consultation, Command, Control, Communications, Intelligence, Surveillance and
Reconnaissance (C4ISR) systemen. Daarnaast houd ik mij ook bezig met het ontwikkelen en
onderhouden van architectuur methodologie en technieken zoals die worden gebruikt binnen
NATO.
Carrièrepad: Na mijn studie ben ik bij DSM Limburg aan de slag gegaan als informatieadviseur. Na twee
jaar heb ik de overstap gemaakt naar Brainforce (eem dochter van het toemalige Volmac) en
heb daar als business- en informatiearchitect gewerkt. Als gevolg van overnames en fusies
heb ik 18 jaar voor Capgemini-bedrijven gewerkt (waaronder Brainforce, Volmac, Bolesian,
Capgemini). Ik heb daar gewerkt als business consultant, business- en informatiearchitect,
docent en als enterprise architect. In 2006 heb ik de overstap gemaakt naar NATO C3 Agency.
Specifieke
expertise:
Mijn primaire expertise is het managen en ontwikkelen van enterprise architecturen voor grote
organisaties. Daarbij gaat mijn aandacht vooral uit naar Business & IT alignement. Daarnaast
houd ik mij bezig met het ontwikkelen van architectuurmethoden en het verzorgen van de
corresponderende trainingen.
ConnectiesVolgende oud-BIKer: Als volgende oud-BIKer zou ik Tim Berkelaar willen voorstellen. Ik heb tijdens mijn studie veel
met Tim samengewerkt. Het lijkt me erg leuk zijn loopbaan in deze rubriek te zien.
Huidige functie: Principal Scientist/Enterprise Architect bij NATO Consultation, Command and Control Agency
Opleiding: Economie
Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)
Frits BroekemaLeeftijd: 51
Woont in: Minderhout-Hoogstraten, België
Checkt elke dag: Portal NATO C3 Agency (Intranet)
www.nu.nl
Cathy Verboom-TukLeeftijd: 38
Woont in: Rotterdam
Checkt elke dag: www.insite.inholland.nl (intranet hogeschool INHolland)
www.comics.com
OpleidingStudieperiode: 1989-1996: Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)
Universiteit: Katholieke Universiteit Brabant (KUB)
Activiteiten SBIT: Ik ben lid geweest van de studiereiscommissie, die in 1990 een studiereis heeft geprobeerd
te organiseren naar de VS. Deze is helaas niet doorgegaan omdat we geen sponsors konden
vinden. Verder ben ik lid geweest van de voorlichtingscommissie, die voorlichting gaf aan
middelbare scholieren over de studie BIK, zowel op de KUB als op de middelbare scholen zelf.
Belang Studie: Een mooie tijd waarin ik me heb kunnen ontwikkelen van een teruggetrokken meisje tot een
zelfstandige jonge vrouw met een kleine maar hechte groep vr ienden, die ik nog steeds met
enige regelmaat zie. Verder heb ik leren presenteren en zonder al te grote zenuwen voor een
groep staan, wat erg prettig is in mijn huidige beroep. Ook belangrijk is nog steeds het inzicht
dat verschillende mensen met een verschillende bril naar informatietechnologie kijken en dat
je daarom altijd moet achterhalen wat iemands belang is als je iets wilt bereiken. Dat laatste
geldt niet alleen voor informatietechnologie.
Mooiste Herinnering: Het walking dinner van studentenbudosportvereniging Chikara van oktober 1991, waar ik mijn
vr iend - nu mijn man - heb leren kennen. We zijn ruim 13 jaar gelukkig getrouwd.
Huidige situatieHuidige baan &
werkzaamheden:
Ik ben HBO-docent bij Hogeschool INHolland en geef lessen op het gebied van onderzoek
en op het gebied van management en organisatie aan studenten communicatie en
media- en entertainmentmanagement (locaties Rotterdam en Den Haag). Naast het
verzorgen van lessen begeleid ik ook studenten individueel (derdejaarsstages, afstuderen
en studieloopbaanbegeleiding) en ben ik ook lid van allerlei commissies, zoals de
examencommissie, de opleidingscommissie en de toetscommissie. Daarnaast werk ik mee aan
onderwijsontwikkeling, zowel op moduleniveau als op curr iculumniveau.
Carrièrepad: 1995-1996: docent automatisering aan de NHTV (Nationale Hogeschool voor Toerisme en
Verkeer)
1996- tot nu: HBO docent Ichthus Hogeschool, Rotterdam; vanaf 2002 Hogeschool INHolland
(door fusie). In 1996 heette mijn functie docent informatiekunde. Binnen mijn baan zijn zoveel
mogelijkheden om je te ontwikkelen en te veranderen - wat ik nu doe lijkt niet op wat ik deed
toen ik net docent werd. Ik heb in het verleden onder andere de opleiding IDM (HBO-versie
van Informatiemanagement) mee mogen opzetten en vorm geven. Helaas trokken we te weinig
studenten waardoor we met de opleiding moesten stoppen.
Specifieke
expertise:
Didactiek met nadruk op toetsen en toegepast onderzoek (voornamelijk kwantitatief
onderzoek).
ConnectiesVolgende oud-BIKer: Martin Fr idael, omdat hij een unieke persoonlijkheid is.
Huidige functie: HBO docent onderzoek en management & organisatie op Hogeschool INHolland
Opleiding: Bestuurlijke Informatiekunde (BIK)
Benieuwd naar profielen van andere Eksbitters? Contact leggen met oud-studiegenoten? Check dan de Eksbit-group op LinkedIn!
ADVERTENTIE
PWC
30 .ego
.ego weblog
.ego 31
Gepubliceerd: 26 mei 2010
Neelie Kroes heeft vandaag in het Financieel dagblad laten
weten dat de concurrentie in de telecom markt nog te
gebrekkig is. Met de .ego weblog commissie hadden we het
er laatst over: Waarom is een SMS in verhouding tot een data
bundel zo duur? Ter vergelijking, er vanuit gaande dat één
sms €0,01 kost (1 sms bevat maximaal 140 bytes aan data)
als je daarmee een speelfilm zou kijken op je mobiel (650 –
700mb) kost dat € 48.000 alleen al aan datakosten. Dit is vier
keer zo duur als data versturen naar de Hubble telescoop.
Sinds dit jaar wordt er mobiel meer data verbruikt voor
mobiel internet dan voor telefoongesprekken. De vraag
die ontstaat is: waarom wordt er onderscheid gemaakt
tussen dataverbruik en telefoon- en smsverkeer? Momenteel
verbieden veel mobiele telecom providers VoIP. Hierdoor
wordt de indruk gewekt dat de providers bang zijn om
‘telefoontikken’ mis te lopen. Zijn de belminuten en de
sms berichten te duur, of zijn de data-abonnementen te
goedkoop? Als je naar de winsten van de bedrijven kijkt
vermoed je het eerste.
ToekomstNu Ziggo en UPC aanstalten maken om zich op de markt
voor mobiele telefonie te gaan begeven kan het mobiele
telefonielandschap weleens drastisch gaan veranderen. De
tijd dat je betaalt voor losse minuten en berichten lijkt voor
het grootste deel voorbij te zijn. Het is niet ondenkbaar
dat je straks een vast bedrag per maand betaald voor een
mobiele internet verbinding en dat je geen telefoonnummer
meer hebt. VoIP en een variant op ‘pingen’ zullen dan
populairder worden.
Het nadeel daarvan is dat er nieuwe standaarden zullen
moeten worden gekozen. Welke standaard komt er voor VoIP?
Een gratis Google dienst? Als er maar niet gebeurd wat je nu
ziet bij ‘pingen’, dat mensen met een Blackberry benaderd
moeten worden via Ping en Nokia gebruikers weer via een
ander netwerk.
Misschien ligt hier wel een enorme kans voor sociale
netwerken als Facebook en Hyves. Hierin heb je al je
contacten zitten. Via een app op je mobiel kan je ze
eenvoudig benaderen. De app neemt dan alle communicatie
voor zijn rekening. Er is geen verschil meer tussen een
berichtje via telefoon, computer en iPad. Linkedin berichten
hebben overdag een hogere prior iteit dan Facebook
berichten. Apple heeft er waarschijnlijk al over nagedacht,
ze hebben een patent om Facebook diep te integreren in de
iPhone.
Reactie: Gertjan (26 mei 2010)
In de VS kennen ze al voor een groot deel een flat fee-
model. Ik denk dat we daar ook naartoe gaan in Nederland.
Het is alleen even afwachten op basis van welke techniek en
hoe het geïmplementeerd wordt.
Het businessmodel van de telecom-boeren is gebaseerd op
dat prijsverschil, ze zullen hier niet snel van afstappen.
Reactie: Richard (26 mei 2010)
Het is eigenlijk toch ook te bizar voor woorden dat die
smsjes zo veel kosten. En dat terwijl het een bijkomstigheid
was van het GSM-netwerk. Ze dachten vroeger dat er geen
behoefte aan zou zijn, maar dat blijkt dus flink onderschat.
Overigens dachten ze vroeger ook dat je meer dan genoeg
zou hebben aan een harde schijf van 20 MB.
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
De toekomst van mobieLe teLeFonieDoo r : B a s v an S t een
ADVERTENTIE
PWC
30 .ego
.ego weblog
.ego 31
Gepubliceerd: 26 mei 2010
Neelie Kroes heeft vandaag in het Financieel dagblad laten
weten dat de concurrentie in de telecom markt nog te
gebrekkig is. Met de .ego weblog commissie hadden we het
er laatst over: Waarom is een SMS in verhouding tot een data
bundel zo duur? Ter vergelijking, er vanuit gaande dat één
sms €0,01 kost (1 sms bevat maximaal 140 bytes aan data)
als je daarmee een speelfilm zou kijken op je mobiel (650 –
700mb) kost dat € 48.000 alleen al aan datakosten. Dit is vier
keer zo duur als data versturen naar de Hubble telescoop.
Sinds dit jaar wordt er mobiel meer data verbruikt voor
mobiel internet dan voor telefoongesprekken. De vraag
die ontstaat is: waarom wordt er onderscheid gemaakt
tussen dataverbruik en telefoon- en smsverkeer? Momenteel
verbieden veel mobiele telecom providers VoIP. Hierdoor
wordt de indruk gewekt dat de providers bang zijn om
‘telefoontikken’ mis te lopen. Zijn de belminuten en de
sms berichten te duur, of zijn de data-abonnementen te
goedkoop? Als je naar de winsten van de bedrijven kijkt
vermoed je het eerste.
ToekomstNu Ziggo en UPC aanstalten maken om zich op de markt
voor mobiele telefonie te gaan begeven kan het mobiele
telefonielandschap weleens drastisch gaan veranderen. De
tijd dat je betaalt voor losse minuten en berichten lijkt voor
het grootste deel voorbij te zijn. Het is niet ondenkbaar
dat je straks een vast bedrag per maand betaald voor een
mobiele internet verbinding en dat je geen telefoonnummer
meer hebt. VoIP en een variant op ‘pingen’ zullen dan
populairder worden.
Het nadeel daarvan is dat er nieuwe standaarden zullen
moeten worden gekozen. Welke standaard komt er voor VoIP?
Een gratis Google dienst? Als er maar niet gebeurd wat je nu
ziet bij ‘pingen’, dat mensen met een Blackberry benaderd
moeten worden via Ping en Nokia gebruikers weer via een
ander netwerk.
Misschien ligt hier wel een enorme kans voor sociale
netwerken als Facebook en Hyves. Hierin heb je al je
contacten zitten. Via een app op je mobiel kan je ze
eenvoudig benaderen. De app neemt dan alle communicatie
voor zijn rekening. Er is geen verschil meer tussen een
berichtje via telefoon, computer en iPad. Linkedin berichten
hebben overdag een hogere prior iteit dan Facebook
berichten. Apple heeft er waarschijnlijk al over nagedacht,
ze hebben een patent om Facebook diep te integreren in de
iPhone.
Reactie: Gertjan (26 mei 2010)
In de VS kennen ze al voor een groot deel een flat fee-
model. Ik denk dat we daar ook naartoe gaan in Nederland.
Het is alleen even afwachten op basis van welke techniek en
hoe het geïmplementeerd wordt.
Het businessmodel van de telecom-boeren is gebaseerd op
dat prijsverschil, ze zullen hier niet snel van afstappen.
Reactie: Richard (26 mei 2010)
Het is eigenlijk toch ook te bizar voor woorden dat die
smsjes zo veel kosten. En dat terwijl het een bijkomstigheid
was van het GSM-netwerk. Ze dachten vroeger dat er geen
behoefte aan zou zijn, maar dat blijkt dus flink onderschat.
Overigens dachten ze vroeger ook dat je meer dan genoeg
zou hebben aan een harde schijf van 20 MB.
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
De toekomst van mobieLe teLeFonieDoo r : B a s v an S t een
.ego weblog
.ego 3332 .ego
Gepubliceerd: 8 juni 2010
Een van de belangrijkste topics van de tweede kamer
verkiezingen in Nederland? De miljarden bezuinigingen! Voor
iedere stemmer in Nederland zijn er belangrijke vragen
zoals: Hoeveel wordt er bespaard? Waar wordt het geld
vandaan gehaald? Waar wordt absoluut niet op bezuinigd?
Maar vooral, hoe raken deze bezuinigingen mij?
Elke partij heeft wel een bepaalde post waar volgens hen
niet op bezuinigd mag worden. Paradepaardjes zijn, zoals
altijd, de zorg, de WW en de hypotheekrenteaftrek. Niets
mis mee natuurlijk, maar de miljarden die bezuinigd moeten
worden, moeten ergens vandaan komen. We kunnen niet ons
kop in het zand steken en denken dat we zomaar een grote
zak geld vinden. Het leven is geen sprookje.
Tegenover de posten waar niet op bezuinigd mag worden,
vinden veel partijen dat het snijden in het ambtelijk
apparaat één van de opties is om de benodigde miljarden bij
elkaar te bezuinigen. Waarschijnlijk hebben ze daar groot
gelijk in. Optimaliseren die processen en vooral effectief en
efficiënt te werk gaan! Maar op papier is dit zo eenvoudig te
schrijven. In de praktijk is het echter veel lastiger om een
verandering te realiseren die waarde toevoegt of in dit geval
geld bespaart.
Een ding is vanzelfsprekend: als er bezuinigd gaat worden
dan zullen de ambtenaren met minder mensen de zelfde
hoeveelheid werk moeten gaan verzetten. Om deze
verandering te kunnen faciliteren zal er extra druk komen
te staan op de ICT-diensten van de overheid. Immers
een verhoging van de werkdruk en een verlaging van de
werk capaciteit vereist meer onderlinge afstemming en
communicatie. Laat ICT nu uitermate geschikt zijn voor het
faciliteren van communicatie en onderlinge afstemming.
Naast deze extra druk zal de gebruikersorganisatie meer
en meer van haar ICT-dienstverlener gaan vragen. Maar in
het kader van bezuinigen zullen de ICT-diensten ook minder
budget toebedeeld kr ijgen. Als CIO bij de overheid kom je
dan uiteindelijk voor de uitdaging te staan. Hoe ga ik om met
de groeiende vraag en het afnemend budget?
Mijn inziens is er nog een weg die naar Rome gaat. Kan de
overheid niet eenvoudiger direct besparen door huidige
ICT-projecten wat slimmer aan te pakken? Laten we eens
gegevens bekijken. In 2007 kwam er een advies van de
Algemene Rekenkamer uit waarin er lessen (en deel II) uit
de ICT-projecten van de overheid getrokken werden. Hier
wordt in gesteld dat de totale uitgaven aan ICT door de
overheid ongeveer 500 miljoen zouden zijn. De media in 2007
sprak echter over een uitgave van 18 miljard. Feit is dat per
jaar de gegevens lastig in te schatten zijn omdat deze op
zo veel vlakken verweven zijn met andere disciplines. De
indirecte kosten van de in uitvoer zijnde projecten zijn lastig
zichtbaar en daarom moeilijk toe te kennen aan ICT-uitgaven.
Interessant is echter om te zien dat hetzelfde document een
bijlage bevat waarin grootschalige ICT-projecten opgesomd
zijn. Een optelsom van de bedragen die hier vermeld zijn
geef 7.766. Dit is echter wel in miljoenen euro’s. Totale
investering in deze projecten is dus 7.766.000.000. Dat is een
bedrag waar we u tegen zeggen.
Nu moet ik deze cijfers relativeren. Veel projecten zijn niet
100% ICT gerelateerde projecten. Tussen de 50% en 100% van
het budget gaat per project naar ICT. Daarnaast hebben veel
projecten looptijden van meerdere jaren. Dus per jaar zullen
de uitgaven lager uitvallen. Maar aan het eind van al deze
projecten zal dat immense bedrag van 7 miljard wel zijn
uitgegeven.
Het document van de Algemene Rekenkamer schrijft ook
dat de media anno 2007 spraken over een verhouding van
30-50-20. Dit houdt in dat 30% van de ICT-projecten faalt,
50% beland in een niet effectief midden gebied en 20%
resulteert uiteindelijk in wat het zou moeten zijn. De
Algemene Rekenkamer verwerpt deze indeling en gebruikt
een recentere indeling van 15:50:35. Maar laten we de cijfers
eens omzetten naar euro’s. Als we op puur specalutieve basis
de 7.766.000.000 invullen in de verhouding dan wordt het
beeld als volgt:
⹅ 1.164.900.000 euro is weggegooid (15%)
⹅ 3.883.000.000 euro belandt in een grijs gebied en
levert niet wat het moet doen (50%)
⹅ 2.718.100.000 euro levert value for money (35%)
Deze opsomming laat een schrikbarend hoog bedrag zien wat
we weggooien zonder dat het ooit zijn ROI bereikt. Zie hier,
een besparing van minstens 1,1 miljard euro zonder dat we
daar veel ambtenaren voor moeten ontslaan. Misschien is de
baan van MP toch iets voor mij?
it’s aLL about greenGepubliceerd: 1 juni 2010
Om het onderwerp Green IT meer aandacht te geven is
het deze week officieel ‘Green IT Awareness week’. Een
week vol online conferenties op het gebied van groene
ICT. Groene ICT (‘Green IT’) is een term die in het leven
is geroepen om het energieverbruik van ICT te reduceren,
Groene IT wil zoveel zeggen als het bewust omgaan met
het energieverbruik van ICT. Uit een onderzoek dat vorig
jaar is uitgevoerd onder 1050 senior ICT beslissers blijkt
dat, omdat de energierekening veelal wordt ontvangen en
betaald door facilitair management, slechts 40 procent van
de ICT beslissers zich druk maakt om het reduceren van het
energieverbruik van ICT.
Dit betekent dat er nog veel te overwinnen is voor we
kunnen spreken van ‘Global Green IT’ , niet op de laatste
plaats een mentaliteitsverandering en een verandering
van verantwoordelijkheden. Bovenstaande verontrustende
resultaten zouden op te vangen zijn door simpelweg
intern door te belasten op basis van een verdeelsleutel.
Voorbeeld: uit onderzoek blijkt dat bij organisatie X, 25%
van het energieverbruik te wijten is aan de inzet van ICT.
Door consequent 25% van de energienota door te belasten
aan de ICT verantwoordelijke wordt het verbruik van ICT
zichtbaar en te bewaken. Uiteraard zou inzet van Green IT
maatregelen moeten leiden tot het opnieuw vaststellen van
de verdeelsleutel.
Uit Brits onderzoek blijkt dat het energieverbruik van ICT
30% is van het totale Britse energieverbruik, een stijging
van 20% ten opzicht van 2005. Als we dat afzetten tegen het
streven van de EU om 20% van de op te wekken energie te
laten bestaan uit groene energie in 2020, blijkt dit streven
alleen maar goed om de stijging in het energieverbruik van
ICT op te vangen.
En het zou soms zo eenvoudig kunnen zijn… Vraag je eens
af waarom het bijvoorbeeld in veel rekencentra zo koud
moet zijn dat men nauwelijks zonder winterjas naar binnen
kan gaan? Waarom er met elke outsourcingsklus vaak een
nieuwe server wordt geplaatst voor veelal kleine applicaties?
Waarom die complete infrastructuur ook ’s avonds en ’s
nachts redundant moet zijn?
Doo r : Em i l e Bon s
Reactie: Robin (2 juni 2010)
Ik denk inderdaad dat er ook nog veel winst te behalen moet
zijn. Ook kan de warmte die opgewekt wordt volgens mij nog
vaak hergebruikt worden. Denk maar aan stadsverwarming of
een datacenter naast een kas zetten, enz. Redelijk simpele
oplossingen die veel kunnen bijdragen aan het besparen van
energie.
Reactie: Maarten (4 juni 2010)
Persoonlijk denk ik niet dat er echt significante
kostenvoordelen te behalen zijn door zuiniger om te gaan
met verbruik door IT. Het is meer de trend van duurzaam
ondernemen (blabla) die ervoor zorgt dat bedrijven vanuit
moreel oogpunt aan Green IT gaan doen. Waar ik dan wel
weer in geloof is dat dit echt een hot topic gaat worden!
Maar eigenlijk beschrijf je de meest interessante kant
van Green IT niet; IT inzetten om daarmee duurzamer te
ondernemen.
k abinet moet miLjarDen bezuinigen! Dan ook op ict bezuinigen?
Doo r : N i e k J an se
.ego weblog
.ego 3332 .ego
Gepubliceerd: 8 juni 2010
Een van de belangrijkste topics van de tweede kamer
verkiezingen in Nederland? De miljarden bezuinigingen! Voor
iedere stemmer in Nederland zijn er belangrijke vragen
zoals: Hoeveel wordt er bespaard? Waar wordt het geld
vandaan gehaald? Waar wordt absoluut niet op bezuinigd?
Maar vooral, hoe raken deze bezuinigingen mij?
Elke partij heeft wel een bepaalde post waar volgens hen
niet op bezuinigd mag worden. Paradepaardjes zijn, zoals
altijd, de zorg, de WW en de hypotheekrenteaftrek. Niets
mis mee natuurlijk, maar de miljarden die bezuinigd moeten
worden, moeten ergens vandaan komen. We kunnen niet ons
kop in het zand steken en denken dat we zomaar een grote
zak geld vinden. Het leven is geen sprookje.
Tegenover de posten waar niet op bezuinigd mag worden,
vinden veel partijen dat het snijden in het ambtelijk
apparaat één van de opties is om de benodigde miljarden bij
elkaar te bezuinigen. Waarschijnlijk hebben ze daar groot
gelijk in. Optimaliseren die processen en vooral effectief en
efficiënt te werk gaan! Maar op papier is dit zo eenvoudig te
schrijven. In de praktijk is het echter veel lastiger om een
verandering te realiseren die waarde toevoegt of in dit geval
geld bespaart.
Een ding is vanzelfsprekend: als er bezuinigd gaat worden
dan zullen de ambtenaren met minder mensen de zelfde
hoeveelheid werk moeten gaan verzetten. Om deze
verandering te kunnen faciliteren zal er extra druk komen
te staan op de ICT-diensten van de overheid. Immers
een verhoging van de werkdruk en een verlaging van de
werk capaciteit vereist meer onderlinge afstemming en
communicatie. Laat ICT nu uitermate geschikt zijn voor het
faciliteren van communicatie en onderlinge afstemming.
Naast deze extra druk zal de gebruikersorganisatie meer
en meer van haar ICT-dienstverlener gaan vragen. Maar in
het kader van bezuinigen zullen de ICT-diensten ook minder
budget toebedeeld kr ijgen. Als CIO bij de overheid kom je
dan uiteindelijk voor de uitdaging te staan. Hoe ga ik om met
de groeiende vraag en het afnemend budget?
Mijn inziens is er nog een weg die naar Rome gaat. Kan de
overheid niet eenvoudiger direct besparen door huidige
ICT-projecten wat slimmer aan te pakken? Laten we eens
gegevens bekijken. In 2007 kwam er een advies van de
Algemene Rekenkamer uit waarin er lessen (en deel II) uit
de ICT-projecten van de overheid getrokken werden. Hier
wordt in gesteld dat de totale uitgaven aan ICT door de
overheid ongeveer 500 miljoen zouden zijn. De media in 2007
sprak echter over een uitgave van 18 miljard. Feit is dat per
jaar de gegevens lastig in te schatten zijn omdat deze op
zo veel vlakken verweven zijn met andere disciplines. De
indirecte kosten van de in uitvoer zijnde projecten zijn lastig
zichtbaar en daarom moeilijk toe te kennen aan ICT-uitgaven.
Interessant is echter om te zien dat hetzelfde document een
bijlage bevat waarin grootschalige ICT-projecten opgesomd
zijn. Een optelsom van de bedragen die hier vermeld zijn
geef 7.766. Dit is echter wel in miljoenen euro’s. Totale
investering in deze projecten is dus 7.766.000.000. Dat is een
bedrag waar we u tegen zeggen.
Nu moet ik deze cijfers relativeren. Veel projecten zijn niet
100% ICT gerelateerde projecten. Tussen de 50% en 100% van
het budget gaat per project naar ICT. Daarnaast hebben veel
projecten looptijden van meerdere jaren. Dus per jaar zullen
de uitgaven lager uitvallen. Maar aan het eind van al deze
projecten zal dat immense bedrag van 7 miljard wel zijn
uitgegeven.
Het document van de Algemene Rekenkamer schrijft ook
dat de media anno 2007 spraken over een verhouding van
30-50-20. Dit houdt in dat 30% van de ICT-projecten faalt,
50% beland in een niet effectief midden gebied en 20%
resulteert uiteindelijk in wat het zou moeten zijn. De
Algemene Rekenkamer verwerpt deze indeling en gebruikt
een recentere indeling van 15:50:35. Maar laten we de cijfers
eens omzetten naar euro’s. Als we op puur specalutieve basis
de 7.766.000.000 invullen in de verhouding dan wordt het
beeld als volgt:
⹅ 1.164.900.000 euro is weggegooid (15%)
⹅ 3.883.000.000 euro belandt in een grijs gebied en
levert niet wat het moet doen (50%)
⹅ 2.718.100.000 euro levert value for money (35%)
Deze opsomming laat een schrikbarend hoog bedrag zien wat
we weggooien zonder dat het ooit zijn ROI bereikt. Zie hier,
een besparing van minstens 1,1 miljard euro zonder dat we
daar veel ambtenaren voor moeten ontslaan. Misschien is de
baan van MP toch iets voor mij?
it’s aLL about greenGepubliceerd: 1 juni 2010
Om het onderwerp Green IT meer aandacht te geven is
het deze week officieel ‘Green IT Awareness week’. Een
week vol online conferenties op het gebied van groene
ICT. Groene ICT (‘Green IT’) is een term die in het leven
is geroepen om het energieverbruik van ICT te reduceren,
Groene IT wil zoveel zeggen als het bewust omgaan met
het energieverbruik van ICT. Uit een onderzoek dat vorig
jaar is uitgevoerd onder 1050 senior ICT beslissers blijkt
dat, omdat de energierekening veelal wordt ontvangen en
betaald door facilitair management, slechts 40 procent van
de ICT beslissers zich druk maakt om het reduceren van het
energieverbruik van ICT.
Dit betekent dat er nog veel te overwinnen is voor we
kunnen spreken van ‘Global Green IT’ , niet op de laatste
plaats een mentaliteitsverandering en een verandering
van verantwoordelijkheden. Bovenstaande verontrustende
resultaten zouden op te vangen zijn door simpelweg
intern door te belasten op basis van een verdeelsleutel.
Voorbeeld: uit onderzoek blijkt dat bij organisatie X, 25%
van het energieverbruik te wijten is aan de inzet van ICT.
Door consequent 25% van de energienota door te belasten
aan de ICT verantwoordelijke wordt het verbruik van ICT
zichtbaar en te bewaken. Uiteraard zou inzet van Green IT
maatregelen moeten leiden tot het opnieuw vaststellen van
de verdeelsleutel.
Uit Brits onderzoek blijkt dat het energieverbruik van ICT
30% is van het totale Britse energieverbruik, een stijging
van 20% ten opzicht van 2005. Als we dat afzetten tegen het
streven van de EU om 20% van de op te wekken energie te
laten bestaan uit groene energie in 2020, blijkt dit streven
alleen maar goed om de stijging in het energieverbruik van
ICT op te vangen.
En het zou soms zo eenvoudig kunnen zijn… Vraag je eens
af waarom het bijvoorbeeld in veel rekencentra zo koud
moet zijn dat men nauwelijks zonder winterjas naar binnen
kan gaan? Waarom er met elke outsourcingsklus vaak een
nieuwe server wordt geplaatst voor veelal kleine applicaties?
Waarom die complete infrastructuur ook ’s avonds en ’s
nachts redundant moet zijn?
Doo r : Em i l e Bon s
Reactie: Robin (2 juni 2010)
Ik denk inderdaad dat er ook nog veel winst te behalen moet
zijn. Ook kan de warmte die opgewekt wordt volgens mij nog
vaak hergebruikt worden. Denk maar aan stadsverwarming of
een datacenter naast een kas zetten, enz. Redelijk simpele
oplossingen die veel kunnen bijdragen aan het besparen van
energie.
Reactie: Maarten (4 juni 2010)
Persoonlijk denk ik niet dat er echt significante
kostenvoordelen te behalen zijn door zuiniger om te gaan
met verbruik door IT. Het is meer de trend van duurzaam
ondernemen (blabla) die ervoor zorgt dat bedrijven vanuit
moreel oogpunt aan Green IT gaan doen. Waar ik dan wel
weer in geloof is dat dit echt een hot topic gaat worden!
Maar eigenlijk beschrijf je de meest interessante kant
van Green IT niet; IT inzetten om daarmee duurzamer te
ondernemen.
k abinet moet miLjarDen bezuinigen! Dan ook op ict bezuinigen?
Doo r : N i e k J an se
ADVERTENTIE
ERNST & YOUNG
34 .ego
.ego weblog
.ego 35
tabLetont wikkeL a ars gooien het bijLtje er bij neer
Doo r : An t hony Bok s l a g
Gepubliceerd: 7 mei 2010
Dat de iPad een daverend succes is zullen maar weinig
mensen durven te ontkennen. Het was dan ook niet
verwonderlijk dat meer ontwikkelaars aankondigden met een
Tablet te komen. De meest bekende potentiële concurrent
van de iPad is de Microsoft Courier. Hoewel het apparaat
nooit officieel is aangekondigd staan er op internet meerdere
filmpjes die conceptontwerpen van de Courier tonen. Vorige
week werd echter bekend dat Microsoft heeft besloten het
project niet langer te zullen ontwikkelen. Vrij opvallend,
als je bedenkt dat het apparaat door veel fans werd
binnengehaald als ‘dé iPadkiller’. Maar wat heeft de Courier
uiteindelijk de kop gekost? Kwam het door het succes
van de iPad of bleek Windows 7 toch niet zo’n geschikt
besturingssysteem?
Computergigant Hewlett-Packard was in ieder geval niet
tevreden met Windows 7 op hun ‘HP Slate‘. Deze tablet zou
later dit jaar het levenslicht zien maar ook dit project is
voorlopig in de ijskast gezet. De HP Slate zou draaien op
Windows 7, maar dit besturingssysteem zou de batterij van
het apparaat in vijf uur volledig leeg trekken.
Maar hoe komt het dat de iPad wel zo succesvol is?
Komt het door de zorgvuldig opgebouwde hype rond het
apparaat, de media-aandacht of door het gebruiksgemak?
Hebben Microsoft en HP zich niet teveel gericht op de
technologische factoren van hun tablets in plaats van de
gebruiksvriendelijkheid van de apparaten?
Dit artikel is eerder verschenen op: http://www.onemorething.nl/
Reactie: Roland (10 mei 2010)
Het verbaast me niks dat Windows 7 geen succes is op een
tablet. Dit besturingssysteem is in tegenstelling tot het
OS van Apple niet speciaal ontwikkeld voor smartphones/
tablets. Echter zie ik juist dat in de laatste weken er steeds
meer aankondigingen komen van grote partijen die inzetten
op tablets. Dell heeft bijvoorbeeld aangekondigd om een
tablet te gaan ontwikkelen met daarop het Android- of
Moblin-besturingssysteem.
Reactie: Wouter (10 mei 2010)
Windows 7 is wel meer ontwikkeld voor touchscreen
bediening. Het draait op de gemiddelde netbook/tablet niet
omdat die Atom processortjes niet krachtig genoeg zijn.
Ik kan me wel grandioos verbazen over het ’succes’ van
de iPad. Ik begrijp niet dat je tussen de 499 euro en 799
neerlegt voor een netbook zonder toetsenbord.
Wat heeft een iPad nou voor meerwaarde in je leven?
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
ADVERTENTIE
ERNST & YOUNG
34 .ego
.ego weblog
.ego 35
tabLetont wikkeL a ars gooien het bijLtje er bij neer
Doo r : An t hony Bok s l a g
Gepubliceerd: 7 mei 2010
Dat de iPad een daverend succes is zullen maar weinig
mensen durven te ontkennen. Het was dan ook niet
verwonderlijk dat meer ontwikkelaars aankondigden met een
Tablet te komen. De meest bekende potentiële concurrent
van de iPad is de Microsoft Courier. Hoewel het apparaat
nooit officieel is aangekondigd staan er op internet meerdere
filmpjes die conceptontwerpen van de Courier tonen. Vorige
week werd echter bekend dat Microsoft heeft besloten het
project niet langer te zullen ontwikkelen. Vrij opvallend,
als je bedenkt dat het apparaat door veel fans werd
binnengehaald als ‘dé iPadkiller’. Maar wat heeft de Courier
uiteindelijk de kop gekost? Kwam het door het succes
van de iPad of bleek Windows 7 toch niet zo’n geschikt
besturingssysteem?
Computergigant Hewlett-Packard was in ieder geval niet
tevreden met Windows 7 op hun ‘HP Slate‘. Deze tablet zou
later dit jaar het levenslicht zien maar ook dit project is
voorlopig in de ijskast gezet. De HP Slate zou draaien op
Windows 7, maar dit besturingssysteem zou de batterij van
het apparaat in vijf uur volledig leeg trekken.
Maar hoe komt het dat de iPad wel zo succesvol is?
Komt het door de zorgvuldig opgebouwde hype rond het
apparaat, de media-aandacht of door het gebruiksgemak?
Hebben Microsoft en HP zich niet teveel gericht op de
technologische factoren van hun tablets in plaats van de
gebruiksvriendelijkheid van de apparaten?
Dit artikel is eerder verschenen op: http://www.onemorething.nl/
Reactie: Roland (10 mei 2010)
Het verbaast me niks dat Windows 7 geen succes is op een
tablet. Dit besturingssysteem is in tegenstelling tot het
OS van Apple niet speciaal ontwikkeld voor smartphones/
tablets. Echter zie ik juist dat in de laatste weken er steeds
meer aankondigingen komen van grote partijen die inzetten
op tablets. Dell heeft bijvoorbeeld aangekondigd om een
tablet te gaan ontwikkelen met daarop het Android- of
Moblin-besturingssysteem.
Reactie: Wouter (10 mei 2010)
Windows 7 is wel meer ontwikkeld voor touchscreen
bediening. Het draait op de gemiddelde netbook/tablet niet
omdat die Atom processortjes niet krachtig genoeg zijn.
Ik kan me wel grandioos verbazen over het ’succes’ van
de iPad. Ik begrijp niet dat je tussen de 499 euro en 799
neerlegt voor een netbook zonder toetsenbord.
Wat heeft een iPad nou voor meerwaarde in je leven?
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
.ego weblog
.ego 3736 .ego
alleen nog maar toenemen. Kip Cassino, consultant bij Borrel
Associates, beweerd dat er in 2015 ongeveer $4,1 miljard
aan advertenties in location based services uitgegeven gaat
worden. Dit heeft dan niet alleen betrekking op Foursquare,
maar op de gehele markt. Applicaties als HootSuite
bevestigen ondertussen dat Foursquare interessant is door de
dienst in hun Twitter applicatie te integreren.
Zo lek als een mandje?Overigens blijkt het dat de dienst heel makkelijk voor de
gek te houden is. Je kunt namelijk op simpele wijze een
plek invoeren waar je nog nooit geweest bent. Aangezien
je punten krijg voor de reisafstanden die je maakt, is een
tr ipje naar de Noordpool zo gemaakt. En dat terwijl deze
plek toch echt niet op de noordpool ligt. Of dit erg is blijft
de vraag. Zo lang locatiebepalings diensten zoals GPS geen
exacte adresvermelding kunnen geven kun je niet controleren
of iemand echt op de betreffende locatie aanwezig is. Vaak
bevinden zich daarnaast ook meerdere spots op één locatie.
Persoonlijk zie ik hier een mooie functie weggelegd voor QR-
codes en/of NFC-chips.
OvernamekandidaadFoursquare staat op de Top 10 most-wanted lijst van
technologiegebied Silicon Valley. Yahoo heeft midden April
een bod van ongeveer 100 miljoen dollar op Foursquare
gedaan. Ook Microsoft en Facebook schijnen in gesprek te
zijn met Foursquare. De vergelijkbare dienst Dodgeball werd
in 2005 door Google overgenomen en staat nu bekend als
Google Latitude. Of Foursquare ingaat op het bod is nog
niet bekend. Zo lang er zo’n extreme groei in de gebruikers
aantallen zit geef ik ze groot gelijk om voor zichzelf door te
gaan.
Gepubliceerd: 19 mei 2010
De ‘game’ Foursquare is een sociale netwerk dienst die
zich als een combinatie tussen Facebook en Twitter op
de markt wil plaatsen. Op Facebook hebben veel locaties
en festiviteiten hun eigen pagina. Bij een Twitter bericht
worden vaak geolocaties meegestuurd. Op Foursquare kun je
je op een locaties inchecken en er een berichtje of tip over
achterlaten voor vr ienden of bekenden.
Hoe gaat het in zijn werkFoursquare wordt een game genoemd omdat het mogelijk
is om badges te behalen. Deze badges zijn nergens voor
inwisselbaar, maar tonen aan of je veel van de dienst
gebruikt maakt. Veel bedrijven sponsoren te behalen
badges en gebruiken dus Foursquare als marketing middel.
Ondertussen zijn er al meer dan 150 badges te behalen!
Deze lijst bevat badges van bedrijven zoals The Wall Street
Journal, History Channel, Facebook en Toyota. De badges zijn
voor veel gebruikers een reden om van de dienst gebruik te
blijven maken.
Een tweede manier waarop Foursquare het aantal
terugkerende gebruikers hoog houdt en welke wellicht
nog interessanter is dan bovenstaande badges, is door het
toekennen van ‘Mayors’ (lees: burgemeesters). Iemand kan
een Mayor worden door zich het meeste bij een locatie aan
te melden en door veel tips aan die locatie toe te voegen.
Elke locatie die op Foursquare staat heeft naar verloop van
tijd een Mayor toegekend gekregen. Marketing technisch is
dit daarnaast ook interessant. Veel restaurants geven de
huidige Mayor graag kosteloos een VIP treatment als beloning
op de positieve reacties die hij heeft achter gelaten op
Foursquare.
PopulariteitHet is voor de bedrijven een goede reden om te blijven
adverteren. Recentelijk hebben ze hun één miljoenste
bezoeker verwelkomd. Op dit moment groeit het aantal leden
met 50% per maand. Daardoor verwacht Foursquare drie
miljoen gebruikers te hebben tegen het einde van de zomer.
Location based services worden steeds populairder en
met de toenemende populariteit van smartphones, zal dit
is Foursquare een speL oF goeDe marketing?
Doo r : R i c ha rd v an L aak
Behaalde Foursquare badges
Harvard op Foursquare
Reactie: Lars (19 mei 2010)
De mogelijkheden van smartphones maken het steeds
gemakkelijker om spellen in ‘real life’ te bedenken.
Applicaties als deze had je vijf jaar geleden echt niet
verwacht!
Ik ben benieuwd wat de toekomst ons brengt, met name ook
in Nederland! Wat denk je? Waait Foursquare over? Of komt
er een alternatief binnen een dienst als Hyves of pakken we
toch eerder Latitude op?
Reactie: Max (20 mei 2010)
Ik merk wel na verloop van tijd dat ik alleen nog maar
incheck op locatie’s waar ik of mayor ben, mayor wil worden
of nog nooit ben geweest. Aangezien ik niet overal mayor
hoef te worden of te blijven check ik wel wat minder in dan
op het begin. Merk om me heen dat de meesten van mijn
vr ienden die meedoen na verloop van tijd minder inchecken.
Het klopt dat foursquare last heeft van cheaters. Maar er
wordt aangewerkt doormiddel van:
⹅ GPS: als ik wil inchecken bij een kroeg terwijl ik
thuis zit kr ijg ik de melding dat ik op een te grote
afstand van de kroeg zit en worden er geen punten
toegekend.
⹅ Tijd/afstand: het moet zo zijn dat je niet op het één
moment in Maastr icht kan inchecken en 5 minuten
later in Groningen. Dan zou je ook een melding
moeten krijgen. Echter dit zit volgens mij nog in een
concept fase.
Dubbele locaties kunnen tegenwoordig in de app worden
aangemerkt, zodat deze worden samengevoegd / verwijderd.
Alleen nu de vraag, wanneer gaat horeca Nederland hierop
inspelen? In Amsterdam zijn er al verschillende hotels waar
je als mayor korting kr ijgt, maar de rest van Nederland..
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
.ego weblog
.ego 3736 .ego
alleen nog maar toenemen. Kip Cassino, consultant bij Borrel
Associates, beweerd dat er in 2015 ongeveer $4,1 miljard
aan advertenties in location based services uitgegeven gaat
worden. Dit heeft dan niet alleen betrekking op Foursquare,
maar op de gehele markt. Applicaties als HootSuite
bevestigen ondertussen dat Foursquare interessant is door de
dienst in hun Twitter applicatie te integreren.
Zo lek als een mandje?Overigens blijkt het dat de dienst heel makkelijk voor de
gek te houden is. Je kunt namelijk op simpele wijze een
plek invoeren waar je nog nooit geweest bent. Aangezien
je punten krijg voor de reisafstanden die je maakt, is een
tr ipje naar de Noordpool zo gemaakt. En dat terwijl deze
plek toch echt niet op de noordpool ligt. Of dit erg is blijft
de vraag. Zo lang locatiebepalings diensten zoals GPS geen
exacte adresvermelding kunnen geven kun je niet controleren
of iemand echt op de betreffende locatie aanwezig is. Vaak
bevinden zich daarnaast ook meerdere spots op één locatie.
Persoonlijk zie ik hier een mooie functie weggelegd voor QR-
codes en/of NFC-chips.
OvernamekandidaadFoursquare staat op de Top 10 most-wanted lijst van
technologiegebied Silicon Valley. Yahoo heeft midden April
een bod van ongeveer 100 miljoen dollar op Foursquare
gedaan. Ook Microsoft en Facebook schijnen in gesprek te
zijn met Foursquare. De vergelijkbare dienst Dodgeball werd
in 2005 door Google overgenomen en staat nu bekend als
Google Latitude. Of Foursquare ingaat op het bod is nog
niet bekend. Zo lang er zo’n extreme groei in de gebruikers
aantallen zit geef ik ze groot gelijk om voor zichzelf door te
gaan.
Gepubliceerd: 19 mei 2010
De ‘game’ Foursquare is een sociale netwerk dienst die
zich als een combinatie tussen Facebook en Twitter op
de markt wil plaatsen. Op Facebook hebben veel locaties
en festiviteiten hun eigen pagina. Bij een Twitter bericht
worden vaak geolocaties meegestuurd. Op Foursquare kun je
je op een locaties inchecken en er een berichtje of tip over
achterlaten voor vr ienden of bekenden.
Hoe gaat het in zijn werkFoursquare wordt een game genoemd omdat het mogelijk
is om badges te behalen. Deze badges zijn nergens voor
inwisselbaar, maar tonen aan of je veel van de dienst
gebruikt maakt. Veel bedrijven sponsoren te behalen
badges en gebruiken dus Foursquare als marketing middel.
Ondertussen zijn er al meer dan 150 badges te behalen!
Deze lijst bevat badges van bedrijven zoals The Wall Street
Journal, History Channel, Facebook en Toyota. De badges zijn
voor veel gebruikers een reden om van de dienst gebruik te
blijven maken.
Een tweede manier waarop Foursquare het aantal
terugkerende gebruikers hoog houdt en welke wellicht
nog interessanter is dan bovenstaande badges, is door het
toekennen van ‘Mayors’ (lees: burgemeesters). Iemand kan
een Mayor worden door zich het meeste bij een locatie aan
te melden en door veel tips aan die locatie toe te voegen.
Elke locatie die op Foursquare staat heeft naar verloop van
tijd een Mayor toegekend gekregen. Marketing technisch is
dit daarnaast ook interessant. Veel restaurants geven de
huidige Mayor graag kosteloos een VIP treatment als beloning
op de positieve reacties die hij heeft achter gelaten op
Foursquare.
PopulariteitHet is voor de bedrijven een goede reden om te blijven
adverteren. Recentelijk hebben ze hun één miljoenste
bezoeker verwelkomd. Op dit moment groeit het aantal leden
met 50% per maand. Daardoor verwacht Foursquare drie
miljoen gebruikers te hebben tegen het einde van de zomer.
Location based services worden steeds populairder en
met de toenemende populariteit van smartphones, zal dit
is Foursquare een speL oF goeDe marketing?
Doo r : R i c ha rd v an L aak
Behaalde Foursquare badges
Harvard op Foursquare
Reactie: Lars (19 mei 2010)
De mogelijkheden van smartphones maken het steeds
gemakkelijker om spellen in ‘real life’ te bedenken.
Applicaties als deze had je vijf jaar geleden echt niet
verwacht!
Ik ben benieuwd wat de toekomst ons brengt, met name ook
in Nederland! Wat denk je? Waait Foursquare over? Of komt
er een alternatief binnen een dienst als Hyves of pakken we
toch eerder Latitude op?
Reactie: Max (20 mei 2010)
Ik merk wel na verloop van tijd dat ik alleen nog maar
incheck op locatie’s waar ik of mayor ben, mayor wil worden
of nog nooit ben geweest. Aangezien ik niet overal mayor
hoef te worden of te blijven check ik wel wat minder in dan
op het begin. Merk om me heen dat de meesten van mijn
vr ienden die meedoen na verloop van tijd minder inchecken.
Het klopt dat foursquare last heeft van cheaters. Maar er
wordt aangewerkt doormiddel van:
⹅ GPS: als ik wil inchecken bij een kroeg terwijl ik
thuis zit kr ijg ik de melding dat ik op een te grote
afstand van de kroeg zit en worden er geen punten
toegekend.
⹅ Tijd/afstand: het moet zo zijn dat je niet op het één
moment in Maastr icht kan inchecken en 5 minuten
later in Groningen. Dan zou je ook een melding
moeten krijgen. Echter dit zit volgens mij nog in een
concept fase.
Dubbele locaties kunnen tegenwoordig in de app worden
aangemerkt, zodat deze worden samengevoegd / verwijderd.
Alleen nu de vraag, wanneer gaat horeca Nederland hierop
inspelen? In Amsterdam zijn er al verschillende hotels waar
je als mayor korting kr ijgt, maar de rest van Nederland..
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
AFGESTUDEERDEN
ADVERTENTIE
ACHMEA
38 39.ego.ego
M.M.J.F.M. Jansen 11-03-2010Realtime Solutions BV
Real-time performance evaluation for warehouse processes
Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal
D. Durbic 22-03-2010Universiteit van Tilburg
The effects of communication mode on information sharing and sensemaking in humanitatian disaster response teams: an
experimental pilot
Dr. B.A. van der Walle
A.C. Colijn 26-03-2010Modint Academy
Designing an effective / realistic and attractive virtual learning environmentdr. A.F. Rutkowski
R. Stikkers 30-03-2010Universiteit van Tilburg
Factors contributing tot the success of business process outsourcing relations: a case study analysis of the pearl projectProf. dr. E.J.J. Beulen
M.W.H. Vaes 31-03-2010De Graaf Logistics
Risicoanalyse: in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst
Drs. A.L.W. Hexspoor
J.L. Brand van den 10-05-2010VVA Informatisering
Samenwerking tussen woningcorporaties en zorginstellingen: Onderzoek naar de gevolgen van samenwerking tussen
woningcorporaties en zorginstellingenProf. dr. P.M.A. Ribbers
F.C. Loonen 21-05-2010Universiteit van Tilburg
Virtual Communities and Web 2.0 an ISCRAM case study
Dr. B.A. van der Walle
S.J.L.T. Hornes 31-05-2010PricewaterhouseCoopers
Governance, Riskmanagement and Compliance: work in progress?Prof. dr. W.J.A.M. van den Heuvel
Sta je niet in de lijst, maar ben je deze periode wel afgestudeerd? Mail dan naar [email protected].
maart - mei 2010
AFGESTUDEERDENADVERTENTIE
ACHMEA
38 39.ego.ego
M.M.J.F.M. Jansen 11-03-2010Realtime Solutions BV
Real-time performance evaluation for warehouse processes
Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal
D. Durbic 22-03-2010Universiteit van Tilburg
The effects of communication mode on information sharing and sensemaking in humanitatian disaster response teams: an
experimental pilot
Dr. B.A. van der Walle
A.C. Colijn 26-03-2010Modint Academy
Designing an effective / realistic and attractive virtual learning environmentdr. A.F. Rutkowski
R. Stikkers 30-03-2010Universiteit van Tilburg
Factors contributing tot the success of business process outsourcing relations: a case study analysis of the pearl projectProf. dr. E.J.J. Beulen
M.W.H. Vaes 31-03-2010De Graaf Logistics
Risicoanalyse: in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst
Drs. A.L.W. Hexspoor
J.L. Brand van den 10-05-2010VVA Informatisering
Samenwerking tussen woningcorporaties en zorginstellingen: Onderzoek naar de gevolgen van samenwerking tussen
woningcorporaties en zorginstellingenProf. dr. P.M.A. Ribbers
F.C. Loonen 21-05-2010Universiteit van Tilburg
Virtual Communities and Web 2.0 an ISCRAM case study
Dr. B.A. van der Walle
S.J.L.T. Hornes 31-05-2010PricewaterhouseCoopers
Governance, Riskmanagement and Compliance: work in progress?Prof. dr. W.J.A.M. van den Heuvel
Sta je niet in de lijst, maar ben je deze periode wel afgestudeerd? Mail dan naar [email protected].
maart - mei 2010
ADVERTENTIE
OFFSET
40 41.ego.ego
inFormation management in inDonesië
A l s I n fo r mat ion M anagement s tudent b en i k momente e l aan het af s tude ren i n I ndone s ië. I k b en sp e c iaa l ge ïnte re s s e e rd i n I ndone s ië omdat d i t mijn geb o o r te l and i s en ze lf no g n ie t b en te r uggeke e rd naar he t l and. Het i s e en un ieke kan s om inte r nat i ona le wer ke r va r ing op te do en en om e inde l i jk mijn vade r l and te b ezo eken. Zo ho op i k e en b e e ld te k r i jgen van de I ndone s i s che b e dr ij f s cu ltuu r en hun denk w ijze omt rent p rob lemen b innen b e dr ij ven en he t zo eken naar e en pa s s ende op lo s s i n g.
Het contact met het stagebedrijf is verlopen via het
stagebemiddelingsbureau `StageIndonesië’ dat ik aanraad
als je in Indonesië wilt afstuderen. Ze bieden je een goed
pakket, zodat je zorgeloos aan je onderzoek kan gaan
beginnen.
Na mijn aankomst op 2 maart heb ik een paar dagen verlof
gehad om eerst te wennen aan de temperatuur en om
de omgeving te kunnen verkennen. Ik blijf ongeveer zes
maanden, waarvan ik de laatste drie weken ga rondtrekken
over het eiland Java om bezienswaardigheden en de
schoonheid van het land te bewonderen. Op het moment van
schrijven ben ik nog steeds in Jakarta.
De voorbereidingenVoordat je kunt gaan afstuderen in Indonesië moet het
een en ander worden geregeld. Natuurlijk is het van
belang dat je de nodige vaccinaties op tijd hebt gehad en
indien nodig de malaria pillen hebt besteld. Niet overal
in Indonesië heb je last van malariamuggen, bij de GGD
kunnen ze je precies vertellen waar dit is. Ondanks het
feit dat je hoogstwaarschijnlijk niet betaald wordt voor
je onderzoek, dien je wel over een visum te beschikken
als je hier langer dan twee maanden verblijft. Dit moet
zowel bij de Indonesische ambassade in Den Haag als in
Jakarta op tijd geregeld zijn. ‘StageIndonesië’ kan je hierbij
eventueel assisteren zodat het visum op tijd geregeld is.
Mijn visum, een zogeheten multiple business entry, is maar
twee maanden geldig en dient daarom telkens vernieuwd te
worden door Indonesië te verlaten en bij terugkomst een
stempel te ontvangen bij de Indonesische immigratiedienst
op Soekarno-Hatta Airport.
Het onderzoekHet bedrijf waar mijn onderzoek plaatsvindt heet IRIS
Sistem Inforindo en is gevestigd in Cempaka Putih. Met
de motor is dit 25 minuten vanaf mijn appartement in
Setiabudi. De visie van IRIS is om business value te creëren
door innovatieve business oplossingen aan te bieden aan
haar klanten. Aandachtsgebieden hierbij zijn Customer
Relationship Management, Business Intelligence enterprise
Asset Management, Business Process Management en
Enterprise Resource Planning. Het grootste deel hiervan is de
implementatie van ERP met betrekking tot QAD Applications
(het vroegere MFG/PRO) bij ongeveer vijftig klanten in
Indonesië en tien klanten in Singapore. Er is binnen het
bedrijf een ontspannen sfeer en iedereen is er elke dag
vrolijk en vr iendelijk. Omdat de managers ook de begeleiders
zijn voor mijn onderzoek moet je ze er soms op attenderen
dat ze afspraken niet vergeten. Ze hebben het druk, maar
zien het belang van het onderzoek wel in.
De kennis van de consultants over de QAD-applicatie en
het uitvoeren van een implementatieproject is boven
verwachting goed. Medewerkers kr ijgen periodieke trainingen
om hun kennis en hun vaardigheden continu te verbeteren.
Doo r : A r j an t o Ve rbaande r t
ADVERTENTIE
OFFSET
40 41.ego.ego
inFormation management in inDonesië
A l s I n fo r mat ion M anagement s tudent b en i k momente e l aan het af s tude ren i n I ndone s ië. I k b en sp e c iaa l ge ïnte re s s e e rd i n I ndone s ië omdat d i t mijn geb o o r te l and i s en ze lf no g n ie t b en te r uggeke e rd naar he t l and. Het i s e en un ieke kan s om inte r nat i ona le wer ke r va r ing op te do en en om e inde l i jk mijn vade r l and te b ezo eken. Zo ho op i k e en b e e ld te k r i jgen van de I ndone s i s che b e dr ij f s cu ltuu r en hun denk w ijze omt rent p rob lemen b innen b e dr ij ven en he t zo eken naar e en pa s s ende op lo s s i n g.
Het contact met het stagebedrijf is verlopen via het
stagebemiddelingsbureau `StageIndonesië’ dat ik aanraad
als je in Indonesië wilt afstuderen. Ze bieden je een goed
pakket, zodat je zorgeloos aan je onderzoek kan gaan
beginnen.
Na mijn aankomst op 2 maart heb ik een paar dagen verlof
gehad om eerst te wennen aan de temperatuur en om
de omgeving te kunnen verkennen. Ik blijf ongeveer zes
maanden, waarvan ik de laatste drie weken ga rondtrekken
over het eiland Java om bezienswaardigheden en de
schoonheid van het land te bewonderen. Op het moment van
schrijven ben ik nog steeds in Jakarta.
De voorbereidingenVoordat je kunt gaan afstuderen in Indonesië moet het
een en ander worden geregeld. Natuurlijk is het van
belang dat je de nodige vaccinaties op tijd hebt gehad en
indien nodig de malaria pillen hebt besteld. Niet overal
in Indonesië heb je last van malariamuggen, bij de GGD
kunnen ze je precies vertellen waar dit is. Ondanks het
feit dat je hoogstwaarschijnlijk niet betaald wordt voor
je onderzoek, dien je wel over een visum te beschikken
als je hier langer dan twee maanden verblijft. Dit moet
zowel bij de Indonesische ambassade in Den Haag als in
Jakarta op tijd geregeld zijn. ‘StageIndonesië’ kan je hierbij
eventueel assisteren zodat het visum op tijd geregeld is.
Mijn visum, een zogeheten multiple business entry, is maar
twee maanden geldig en dient daarom telkens vernieuwd te
worden door Indonesië te verlaten en bij terugkomst een
stempel te ontvangen bij de Indonesische immigratiedienst
op Soekarno-Hatta Airport.
Het onderzoekHet bedrijf waar mijn onderzoek plaatsvindt heet IRIS
Sistem Inforindo en is gevestigd in Cempaka Putih. Met
de motor is dit 25 minuten vanaf mijn appartement in
Setiabudi. De visie van IRIS is om business value te creëren
door innovatieve business oplossingen aan te bieden aan
haar klanten. Aandachtsgebieden hierbij zijn Customer
Relationship Management, Business Intelligence enterprise
Asset Management, Business Process Management en
Enterprise Resource Planning. Het grootste deel hiervan is de
implementatie van ERP met betrekking tot QAD Applications
(het vroegere MFG/PRO) bij ongeveer vijftig klanten in
Indonesië en tien klanten in Singapore. Er is binnen het
bedrijf een ontspannen sfeer en iedereen is er elke dag
vrolijk en vr iendelijk. Omdat de managers ook de begeleiders
zijn voor mijn onderzoek moet je ze er soms op attenderen
dat ze afspraken niet vergeten. Ze hebben het druk, maar
zien het belang van het onderzoek wel in.
De kennis van de consultants over de QAD-applicatie en
het uitvoeren van een implementatieproject is boven
verwachting goed. Medewerkers kr ijgen periodieke trainingen
om hun kennis en hun vaardigheden continu te verbeteren.
Doo r : A r j an t o Ve rbaande r t
43.ego
Mogelijkheden voor NederlandersHet is lastig, maar niet onmogelijk om als Nederlander in
Indonesië een baan te vinden. Bedrijven moeten van tevoren
een aanzienlijk bedrag betalen aan de overheid voordat ze
een expat kunnen aannemen. Westerse bedrijven nemen
vooral ervaren mensen in dienst die van toegevoegde waarde
zijn vanwege hun kennis en ervaring, een afgestudeerde
heeft dit voordeel helaas niet. De integratie verloopt zeer
goed in Indonesië. Bij de gemiddelde Indonesiër ben je altijd
welkom zonder afspraak en men is altijd in voor een goed
gesprek. Als westerling ben je er te gast en word je met open
armen ontvangen.
Het leven in JakartaNaast het afstuderen geniet ik met volle teugen van het
prachtige leven in Jakarta. Naast de vele discotheken en
bars is er nog genoeg ander entertainment om je verblijf
hier te veraangenamen. Enkele voorbeelden zijn het pretpark
Dunia Fantasi (de Indonesische Efteling), safaripark `Taman
Safari’, aquariumpark `Sea World’, cultuurpark `Taman
Mini Indonesia’ (waar Indonesië wordt tentoongesteld in
miniatuur), de `Thousand Islands’ (waar je kunt duiken en
snorkelen). Verder is hier het jaarlijkse Java Jazz Festival
waar dit jaar namen als John Legend en Tony Braxton
aanwezig waren. Voor shopaholics zijn er meerdere flinke
shoppingmalls in allerlei soorten. In Indonesië is echt van
alles te koop: van Gucci namaakartikelen tot peperdure
tassen van Louis Vuitton. Qua grootte is onze V&D of
Bijenkorf er niks bij.
Met betrekking tot het uitgaan in Jakarta hoef je je hier
niet druk te maken want er zijn legio mogelijkheden: van
het grote ‘Stadium’ met enkele verdiepingen die dag en
nacht open is tot kleinere bars en discotheken. Verder is er
in de stad zelf, ook wel de ‘kota’ genoemd, 24/7 leven in de
brouwerij. Er zijn altijd allerlei activiteiten, tot diep in de
nacht. Al met al hoef je je niet te vervelen.
VervoerHet verkeer in Jakarta is een grote chaos, of zo lijkt het als
je dit voor de eerste keer meemaakt. Eigenlijk is het meer
een georganiseerde chaos omdat de politie het toch wel
redelijk in de hand heeft. Men gebruikt de weg efficiënt door
te r ijden waar plaats is. Het meest gebruikte vervoersmiddel
is de scooter en heel af en toe zie je een fietser. Het nemen
van een taxi is goedkoop. Men raadt hier wel de Blue Bird
taxi aan omdat deze meestal veiliger is voor toeristen.
Eten en drinkenIndonesië staat bekend om haar lekkere eten. Heel de dag
door wordt er overal eten bereid en geconsumeerd. Het
is het veiligste voor je maag en darmen om te eten bij de
betere restaurants. Als je r isico durft te nemen kun je eten
bij de lokale eettentjes of bij de zogeheten ‘kaki limas’
aan de straatkant. Dit zijn een soort mobiele keukens waar
ze ter plekke voor je kokkerellen. Grappig om te zien en
ook ontzettend lekker, vooral de geur en de smaak van die
overheerlijke satés!
Waarom gaan afstuderen in Indonesië?Indonesië heeft alles wat je van een Aziatisch land mag
verwachten. De lach van de lokale mensen, de variatie
van culturen en de flora en fauna. Iedere dag 30 graden
Celsius maakt een verblijf hier aangenaam. Christenen en
Moslims leven hier hand in hand naast elkaar. De leefwijze
van Indonesiërs is door een 350-jaar lange connectie
onlosmakelijk met Nederland verbonden. Niet alleen bevat de
taal meer dan 20.000 Nederlandse leenwoorden, maar ook het
straatbeeld wordt in veel steden bepaald door het koloniale
verleden. Iedere buitenlandse gast wordt vol trots en met
open armen ontvangen. Afstuderen in Indonesië biedt alles
voor een prima stagetijd. Op het werk creëer je een win-win
situatie door het delen van kennis met collega’s en kr ijg je
een andere kijk op zakendoen in Azië. Naast de leerzame
stagetijd leer je om te relativeren. Salam hangat.
O v e r d e a u t e u rAr janto Verbaander t i s master student Information Management aan de Univers iteit van T i lburg. H i j schreef dit vers lag op ver zoek van Asset | SBIT naar aanleiding van z i jn stage in Indonesië.
Voor vragen kunt u mai len naar: ar i@amverbaander t.n l
IM in Indonesië
Het Engels is voor de meesten nog een barr ière. Dit kan een
probleem worden omdat IRIS bezig is met Japanse business
partners. Men werkt hier vooral met een persoonlijke laptop,
maar de internetsnelheid doet me denken aan het inbellen
via een modem.
In de twintig jaar dat IRIS nu bestaat, zijn nog nooit de
bedrijfsprestaties van klanten na het live gaan gemeten.
Het is mijn opdracht om dit te onderzoeken met case
studies en key performance indicators (KPI). Data over de
prestaties van een jaar voor implementatie tot twee jaar
erna zal verzameld worden middels een online enquête en
vervolginterviews bij klanten. Hieruit kunnen conclusies
getrokken worden over de impact van het invoeren van de
software.
Klanten die ondervraagd worden bevinden zich in
verschillende sectoren van de Manufacturing industr ie,
zoals in onder andere de farmaceutische, automobiele en
chemische sector. Door mijn onderzoek hoop ik IRIS te helpen
meer inzicht te kr ijgen in hoe hun ERP-pakket de business
performance van haar klanten beïnvloedt. Hiermee kan zij
in haar services en haar marketing strategie verbeteren,
waarmee de concurrentiepositie in manufacturing industr ie
verbeterd kan worden.
De rol van ITVanuit IRIS bezien is IT niet louter meer als een
ondersteunende ruggengraat om de business up en running te
houden. Het beeld dat men in Nederland heeft van Indonesië
als ontwikkelingsland gaat niet op voor IT. Ze gebruiken
hier geen state-of-the-art technologie, maar erkennen IT
als contr ibutie van business value. IRIS heeft haar strategie
aangepast: men profileert zich niet alleen als een IT-bedrijf,
maar als ook een leverancier van business management
solutions. Hiermee wil zij haar klanten bewust maken van de
strategische impact van IT op bedrijfsprestaties.
Niveau van opleidingen in IndonesiëHet onderwijsniveau in Indonesië is lager dan in Nederland.
Mensen met kennis vluchten dus naar het buitenland om
werk te zoeken en/of om te studeren. Natuurlijk is dit een
flinke kostenpost en alleen weggelegd voor diegenen die het
kunnen veroorloven. Ze komen echter vroeg of laat weer
terug vanwege familieredenen of omdat ze het land missen.
De toekomst van de gemiddelde IndonesiërDe meeste Indonesiërs willen naar het buitenland voor
een beter bestaan en zijn daarom overtuigd dat het gras
ergens anders groener is. Talenten kunnen deelnemen
aan traineeships na hun studie, maar de markt voor
afgestudeerden is moeilijk. Het vinden van een nieuwe baan
is lastig en je moet onderscheidend zijn om in aanmerking
te komen. Je afkomst en het milieu waar je vandaan komt
kunnen hierbij in je voordeel zijn. Verder is het relevant om
de juiste mensen te kennen en van het juiste niveau, want
zonder netwerk maak je geen kans.
42 .ego
43.ego
Mogelijkheden voor NederlandersHet is lastig, maar niet onmogelijk om als Nederlander in
Indonesië een baan te vinden. Bedrijven moeten van tevoren
een aanzienlijk bedrag betalen aan de overheid voordat ze
een expat kunnen aannemen. Westerse bedrijven nemen
vooral ervaren mensen in dienst die van toegevoegde waarde
zijn vanwege hun kennis en ervaring, een afgestudeerde
heeft dit voordeel helaas niet. De integratie verloopt zeer
goed in Indonesië. Bij de gemiddelde Indonesiër ben je altijd
welkom zonder afspraak en men is altijd in voor een goed
gesprek. Als westerling ben je er te gast en word je met open
armen ontvangen.
Het leven in JakartaNaast het afstuderen geniet ik met volle teugen van het
prachtige leven in Jakarta. Naast de vele discotheken en
bars is er nog genoeg ander entertainment om je verblijf
hier te veraangenamen. Enkele voorbeelden zijn het pretpark
Dunia Fantasi (de Indonesische Efteling), safaripark `Taman
Safari’, aquariumpark `Sea World’, cultuurpark `Taman
Mini Indonesia’ (waar Indonesië wordt tentoongesteld in
miniatuur), de `Thousand Islands’ (waar je kunt duiken en
snorkelen). Verder is hier het jaarlijkse Java Jazz Festival
waar dit jaar namen als John Legend en Tony Braxton
aanwezig waren. Voor shopaholics zijn er meerdere flinke
shoppingmalls in allerlei soorten. In Indonesië is echt van
alles te koop: van Gucci namaakartikelen tot peperdure
tassen van Louis Vuitton. Qua grootte is onze V&D of
Bijenkorf er niks bij.
Met betrekking tot het uitgaan in Jakarta hoef je je hier
niet druk te maken want er zijn legio mogelijkheden: van
het grote ‘Stadium’ met enkele verdiepingen die dag en
nacht open is tot kleinere bars en discotheken. Verder is er
in de stad zelf, ook wel de ‘kota’ genoemd, 24/7 leven in de
brouwerij. Er zijn altijd allerlei activiteiten, tot diep in de
nacht. Al met al hoef je je niet te vervelen.
VervoerHet verkeer in Jakarta is een grote chaos, of zo lijkt het als
je dit voor de eerste keer meemaakt. Eigenlijk is het meer
een georganiseerde chaos omdat de politie het toch wel
redelijk in de hand heeft. Men gebruikt de weg efficiënt door
te r ijden waar plaats is. Het meest gebruikte vervoersmiddel
is de scooter en heel af en toe zie je een fietser. Het nemen
van een taxi is goedkoop. Men raadt hier wel de Blue Bird
taxi aan omdat deze meestal veiliger is voor toeristen.
Eten en drinkenIndonesië staat bekend om haar lekkere eten. Heel de dag
door wordt er overal eten bereid en geconsumeerd. Het
is het veiligste voor je maag en darmen om te eten bij de
betere restaurants. Als je r isico durft te nemen kun je eten
bij de lokale eettentjes of bij de zogeheten ‘kaki limas’
aan de straatkant. Dit zijn een soort mobiele keukens waar
ze ter plekke voor je kokkerellen. Grappig om te zien en
ook ontzettend lekker, vooral de geur en de smaak van die
overheerlijke satés!
Waarom gaan afstuderen in Indonesië?Indonesië heeft alles wat je van een Aziatisch land mag
verwachten. De lach van de lokale mensen, de variatie
van culturen en de flora en fauna. Iedere dag 30 graden
Celsius maakt een verblijf hier aangenaam. Christenen en
Moslims leven hier hand in hand naast elkaar. De leefwijze
van Indonesiërs is door een 350-jaar lange connectie
onlosmakelijk met Nederland verbonden. Niet alleen bevat de
taal meer dan 20.000 Nederlandse leenwoorden, maar ook het
straatbeeld wordt in veel steden bepaald door het koloniale
verleden. Iedere buitenlandse gast wordt vol trots en met
open armen ontvangen. Afstuderen in Indonesië biedt alles
voor een prima stagetijd. Op het werk creëer je een win-win
situatie door het delen van kennis met collega’s en kr ijg je
een andere kijk op zakendoen in Azië. Naast de leerzame
stagetijd leer je om te relativeren. Salam hangat.
O v e r d e a u t e u rAr janto Verbaander t i s master student Information Management aan de Univers iteit van T i lburg. H i j schreef dit vers lag op ver zoek van Asset | SBIT naar aanleiding van z i jn stage in Indonesië.
Voor vragen kunt u mai len naar: ar i@amverbaander t.n l
IM in Indonesië
Het Engels is voor de meesten nog een barr ière. Dit kan een
probleem worden omdat IRIS bezig is met Japanse business
partners. Men werkt hier vooral met een persoonlijke laptop,
maar de internetsnelheid doet me denken aan het inbellen
via een modem.
In de twintig jaar dat IRIS nu bestaat, zijn nog nooit de
bedrijfsprestaties van klanten na het live gaan gemeten.
Het is mijn opdracht om dit te onderzoeken met case
studies en key performance indicators (KPI). Data over de
prestaties van een jaar voor implementatie tot twee jaar
erna zal verzameld worden middels een online enquête en
vervolginterviews bij klanten. Hieruit kunnen conclusies
getrokken worden over de impact van het invoeren van de
software.
Klanten die ondervraagd worden bevinden zich in
verschillende sectoren van de Manufacturing industr ie,
zoals in onder andere de farmaceutische, automobiele en
chemische sector. Door mijn onderzoek hoop ik IRIS te helpen
meer inzicht te kr ijgen in hoe hun ERP-pakket de business
performance van haar klanten beïnvloedt. Hiermee kan zij
in haar services en haar marketing strategie verbeteren,
waarmee de concurrentiepositie in manufacturing industr ie
verbeterd kan worden.
De rol van ITVanuit IRIS bezien is IT niet louter meer als een
ondersteunende ruggengraat om de business up en running te
houden. Het beeld dat men in Nederland heeft van Indonesië
als ontwikkelingsland gaat niet op voor IT. Ze gebruiken
hier geen state-of-the-art technologie, maar erkennen IT
als contr ibutie van business value. IRIS heeft haar strategie
aangepast: men profileert zich niet alleen als een IT-bedrijf,
maar als ook een leverancier van business management
solutions. Hiermee wil zij haar klanten bewust maken van de
strategische impact van IT op bedrijfsprestaties.
Niveau van opleidingen in IndonesiëHet onderwijsniveau in Indonesië is lager dan in Nederland.
Mensen met kennis vluchten dus naar het buitenland om
werk te zoeken en/of om te studeren. Natuurlijk is dit een
flinke kostenpost en alleen weggelegd voor diegenen die het
kunnen veroorloven. Ze komen echter vroeg of laat weer
terug vanwege familieredenen of omdat ze het land missen.
De toekomst van de gemiddelde IndonesiërDe meeste Indonesiërs willen naar het buitenland voor
een beter bestaan en zijn daarom overtuigd dat het gras
ergens anders groener is. Talenten kunnen deelnemen
aan traineeships na hun studie, maar de markt voor
afgestudeerden is moeilijk. Het vinden van een nieuwe baan
is lastig en je moet onderscheidend zijn om in aanmerking
te komen. Je afkomst en het milieu waar je vandaan komt
kunnen hierbij in je voordeel zijn. Verder is het relevant om
de juiste mensen te kennen en van het juiste niveau, want
zonder netwerk maak je geen kans.
42 .ego
ADVERTENTIE
KPMG
44 .ego