宇都宮大学経営情報工学特論スタートアップ - Utsunomiya … · 2019-07-16 ·...

宇都宮大学経営情報工学特論

リーンスタートアップ

コミヤマエレクトロン株式会社

久保博義

2019.7.22

1

実習をします

⚫ 2人～4人ぐらいでグループを作ってください

⚫ グループの中で、どんなビジネスをしたいか決めてください

2

宇都宮大学経営情報工学特論

リーンスタートアップ

コミヤマエレクトロン株式会社

久保博義

2019.7.22

3 リーン・スタートアップ=エリック・リースの商標登録した言葉です

目次

⚫ 導入

⚫ リーン・スタートアップ

⚫ ビジネスモデル・キャンバスの活用

4

目次

⚫導入



5

学習の目標

あなたが主体となってスタートアップさせたいことは？

⚫ それはどんな価値があるか

⚫ それを実行するためには◼ どんな専門知識が必要か？

◼ どんな仲間が必要か？

◼ 実行するためには、どんな計画が必要か？

◼ 人に説明し、違う視点で見直したとき、何が不足しているか？

◼ 内省し、プレゼンシング（源から観る）する

6

大失敗した

⚫ 失敗して大金を失ってしまった

⚫ ビジネスプランを磨きあげたが、それは成功しそうな妄想であった

⚫ 時間をかけて作った計画は、取らぬ狸の皮算用だった

⚫ 発想と議論ばかりに時間をつぎ込んで、顧客や関係者の反応を見ていなかった

⚫ 意見を重視して、現場の事実を見失っていた

⚫ 既存事業にとらわれすぎた

8

クレステンセンの破壊的イノベーション

9

他のメリットと引き換えに、十分でない性能でも満足す

る小規模な市場

十分でない性能が許容されない大規模な市場

高価で時間がかかり、顧客を失望させる

潜在的に破壊的なイノベーション

時間

性能

企業の性能向上曲線顧客の需要曲線

イノベーションの最終解：クレイトン・M・クリステンセンより抜粋

破壊的イノベーション

10

時間

性能

異なる性能指標

時間

企業の性能向上曲線顧客の需要曲線

イノベーションの最終解：クレイトン・M・クリステンセンより抜粋

イノベーションを生み出すモデル

11

現状に意義を唱える

リスクを取る

質問力

観察力

ネットワーク力

実験力

関連づけ思考

イノベーションに取り組む勇気

行動スキル斬新なインプットを組み

合わせる認知的スキル

斬新的なビジネスアイデア

これを実行するには、日々の学習が必要

イノベーションのDNA：クレイトン・M・クリステンセンより抜粋

三つの実験方法

12

新しい経験を積む

• いろいろなJOBを経験• 新しいスキルを身に付ける

製品・プロセス・アイデアを分解する

• 製品の機能を分解する• プロセスを視覚的に表現する• アイデアを分析する

実証実験や試作品を通じてアイデアを検証する

• すばやく試作する• 新しいアイデアを試してみる• 試作品を市場に投入する

新しいビジネスアイデアの創出に役立つ

新しいビジネスアイデアの創出に役立つ

新しいビジネスアイデアの

創出、検証し、何が有効かを確かめるのに役

立つ

イノベーションのDNA：クレイトン・M・クリステンセンより抜粋

21世紀のビジネスモデル

13

CSR CSV

PPPPure Pursuit of Profit（利益追求型）

経済価値

社会

価値

高

高

低

低

CSV経営戦略：名和高司より抜粋

これらの姿は

14

MOT軸（技術経営軸）

CS

V軸（社会的価値軸と経済的価値軸）

わが社の価値（強み）は

15

当社における

あなたの価値は

16

顧客の用事を片付ける

17

わが社の価値

あなたの価値

＝ ⇔ ≠

顧客が求める価値（用事）

18

目次

⚫ 導入


⚫ イノベーションへの旅


19

リーン・スタートアップ

価値を生み出す活動

不確実な状態の中で、新製品や新サービスを

創り出す人的組織

20リーン・スタートアップ：エリック・リースより抜粋

スタートアップは飢え死にしない。溺れ死ぬのだ

（ショーン・キャロラン）

アイデアの大半はごくわずかの差しかない

たんなる最適化

21

じゃぁどうしたらいいのだろう

スタートアップの目標は?

×

予定通りに完成できたり、予算内で完成できること。（通常の目標管理で求められていること）

〇

目標は、できるかぎり早く、作るべき物・サービスなど（顧客が欲しがり、お金を払ってくれるもの）を突きとめることである。

22

構築計測学習

断続的に・継続的に調整する

方向転換か or 辛抱か

23

仮説検証を通して、最適化

リーン・スタートアップ：エリック・リースより抜粋

24

Vision

Strategy

Product ⇒ Tuning the engine

⇒ Pivot or Persevere


起業

⚫ スタートアップする人：アントレプレナー

Entrepreneur

⚫ 企業内で起業する人：イントレプレナー

Intorepreneur

決して、政治家・評論家になるな

自らが、

破壊的なイノベーションを生み出す人となれ25

大きな差はなく起業家

Intrapreneurは社内企業家（計画通りにビジネスを立ち上げる人）


スタートアップとは何か？

とてつもなく不確実な状態で

新しい製品やサービスを

創り出さなければならない

人的組織である。


創り出すイノベーション

ボトムアップで進む

役割分担・分権から生まれない

だから、予測できないことを理解し、

その環境を整える評価するのは重役ではなく、顧客だ！！

アナリストのようなリーダーは捨てろ！！27リーン・スタートアップ：エリック・リースより抜粋

価値があるか、進化しているか、

検証による学びで評価

validated learning


検証による学び

価値を生み出している源泉を突き止めよ

◼ 製品発表・出荷を遅らせるな

◼ 顧客と話をせよ顧客の動きを観察する

顧客の視点にたつ

◼ 苦労してきたことを捨てる勇気を持て顧客の予想外の行動を例外と判断するな


従来プラン対リーンスタートアップ

ビジネスプラン検証による学び

自分たちに知識がある姿勢顧客やパートナーに知識がある

緻密なビジネスプランツールビジネスモデルキャンバス

プランの実行注力点検証と学習

過去の成功事例意思決定検証からの事実と洞察

避ける失敗学習と改善の手段となる

緻密な計画の裏に隠される不確実性検証を通して認識され、減る

仮定数字証拠に基づく


どんな価値？


顧客のメリットになること

用事やメリットを顧客に尋ねるな

本当の顧客は、何が欲しいか知らない

だから、製品・サービスを提供して、反応をみる

（ここが、検証による学びとなる）31リーン・スタートアップ：エリック・リースより抜粋

欲しいものを知るというのは

顧客の仕事ではない

スティーブ・ジョブス


イノベーションを起こす

戦略を検証する実験をする

◼ 優れている点、劣っている点を検証

◼ はじめに失敗して、成功に近づける

大きく考え、小さくスタート（実験）する

◼ シンプルに、

◼ 素早く（いまでしょ！すぐに実験せよ）


実験する製品のグランドビジョン

価値仮説

◼ 顧客が使ったとき、本当に価値を提供できるか

成長仮説

◼ 顧客が製品をどうとらえ、それを伝播するか

顧客=アーリーアダプター（early adopter）を探せ


35

2.5％ 13.5％ 34％ 34％ 16％

イノベーター（Innovators：革新者）

いち早く試してみたい

アーリーアダプター（Early Adopters：初期採用層）

先見の明がある利益も冷静に判断し、購入を決める

アーリーマジョリティ（Early Majority：前期追随層）

比較的慎重な消費者

レイトマジョリティ（Late Majority：後期追随層）比較的懐疑的な消費者

ラガード（Laggards：遅滞層）保守的な消費者マイペース

1962年に：スタンフォード大学エベレット・Ｍ・ロジャース教授イノベーション普及に関する理論

36

2.5％ 13.5％ 34％ 34％ 16％

イノベーター（Innovators：革新者）

いち早く試してみたい

アーリーアダプター（Early Adopters：初期採用層）

先見の明がある利益も冷静に判断し、購入を決める

アーリーマジョリティ（Early Majority：前期追随層）

比較的慎重な消費者

レイトマジョリティ（Late Majority：後期追随層）比較的懐疑的な消費者

ラガード（Laggards：遅滞層）保守的な消費者マイペース

1962年に：スタンフォード大学エベレット・Ｍ・ロジャース教授イノベーション普及に関する理論

Chasm

：キ

ャズ

ム

キャズム理論（容易に超えられない大きな溝）ジェフリー・Ａ・ムーア（Geoffrey A. Moore）1991年

The Valley of Death

37

研究開発事業化産業化

魔の川死の谷ダーウィンの海

Devil River The Valley of Death Darwinian Sea

その実験は用事を片付けているか

⚫ 解決しようとしている用事に消費者は気づいているか？

⚫ 解決策があれば消費者はそれを買うか？

⚫ それを我々から買ってくれるか？

⚫ その用事の解決策を我々は提供できるか？


実験のフィードバックループ

39

構築する学習する

計測する

製品データ

アイデア

一周する時間を最小にする

実用最小限の製品Minimum Viable Product

完璧ではなく、シンプルにお金は最小限

戦略：検証する仮説の選択価値仮説・成長仮説

アーリーアダプターの反応顧客行動を分析評価

革新会計による評価

学びの中間目標Learning Milestone

方向転換の意思決定

挑戦の要Leap of faith

現実・現地・現物リーン・スタートアップ：エリック・リースより抜粋

MVP：Minimum Viable Product

優れた体験を提供すれば、

顧客はこの製品を使うか、自問自答する

最小限の機能にする（苦労した部分に顧客は無関心）

（期待していない部分に顧客は反応する）

一番目の顧客を大切にする（誰が顧客かわからなければ、何が品質なのかもわからない）


バッチサイズが小さければ、すぐに問題に気が付き修正できる

短時間で学び、無駄を最小限に

抑える

巨大バッチの死のスパイラル

⚫ システムがうまく働ないと、早く解決しようと作業効率を求めるようになる。

⚫ さらに、追加作業、やり直し、割り込みが増える。これらを、まとめて解決しようと、自然にサイズが大きくなる。

⚫ 大きくなったバッチは、さらに社運を賭けるバッチに膨れ上がり、一大リリースとなり、

⚫ 最後は、危機的状況に陥り、デッドロックする。


成功と失敗のキー

成功と失敗を分けるキーは、

計画のうまくいっている部分と

誤っている部分をみつけること。

そのための先見性・能力・ツールを

アントレプレナーが持っていて、

戦略を状況に順応させている


顧客の反応に関する注意事項

⚫ 顧客の反応は、現場で顧客と接して受け取る。

⚫ 顧客の反応は、最終回答ではなく、こちらの対応に反応しているだけ（顧客も真の望みがわかっていない）。

⚫ 顧客の反応は、事実であるが、暫定的な仮説とし、持続的に反応をみて、戦略を見直す。

⚫ 自分に都合の良い分析はしていなか、適切な頻度と内容になっていることをチェックする。


完璧な製品でないと不安に思うのは

あなた自身だ

自分に勝つ

44

計測する

ここでは、いくつかの分析手法を紹介します。

◼ どれを選択すれば良いかは、製品の性格から選んでください。選ぶ基準を顧客の反応を正しく表しているかです。

◼ 自分を正当化するのに都合の良い手法・分析を選んではなりません。そうでなくても、人は無意識に自分の都合がよくなるように操作しているものです。

◼ データは、シンプルにわかりやすく、チェックしやすく


コンフォート分析

⚫ カテゴリーごとに分解して、成績を評価する


10個の指標

1. ブランド認知率◼ ブランドイメージの形成

認知率（インターネット、広告、口コミ）の調査

✓ 例最初に思いつく、商品は？企業は？

購入意思の把握

次期製品のキャンペンーンの施策の最適化

2. 比較検討率（お試し）◼ 比較マーケティング

例自動車の試乗、測定器の貸出し

サイクルが長いと効果が見えにくい

インターネット上のお試し：イケヤのIKEA Placehttps://www.ikea.com/ms/ja_JP/customer-service/about-shopping/download-ikea-apps/

47

ネットはユーザー層が偏るので要注意

データ・ドリブン・マーケティングより抜粋

10個の指標

3. 解約（離反）率

◼ ロイヤリティ・マーケティング

1年、90日、30日の単位で測定

顧客に大きな価値を感じてもらえているか

例無料サービス、ポイントカード、顧客訪問

4. 顧客満足度

◼ CAST（Customer Satisfaction）

他の人に、製品を勧めたいと思うか度

NPS（Net Promoter Score）

48データ・ドリブン・マーケティングより抜粋

マーケティングサイクルと効果測定指標

49

認知ロイヤリティ

顧客満足度

ブランド認知アクセス数クリック数

イベント参加人数

比較検討

トライアル

お試しダウンロード数製品好感度

解約率リピート購買

顧客化売上


10個の指標

5. オファー応諾率

◼ 運用効率指標

オファーに応じる顧客の比率＝応諾数/オファー数

顧客獲得単価＝オファー費用の単価/応諾率

6. 利益・売上高利益率

◼ 利益＝売上-費用

利益を犠牲に値引きして、売上を伸ばしていないか

売上高利益率＝利益/売上

一人当り利益率＝利益/従業員


10個の指標

7. NPV（Net Present Value）◼ 正味現在価値

N年間得られる利益の予測を現時点の価値に換算NPV＝Σ((売上N－投資N）/（1+r)N）

ｒ：割引率

お金の時間価値を表したもの

8. IRR（Internal Rate of Return）◼ 内部収益率＝投資利回り

NPVがゼロになる時のｒがIRRとなる

9. 投資回収期間◼ 投じた累計支出と同額の累計利益を稼ぐまでの期間


10個の指標

7. NPV（Net Present Value）◼ 正味現在価値

N年間得られる利益の予測を現時点の価値に換算NPV＝Σ((売上N－投資N）/（1+r)N）

ｒ＝割引率

お金の時間価値を表したもの

8. IRR（Internal Rate of Return）◼ 内部収益率＝投資利回り

NPVがゼロになる時のｒがIRRとなる

9. 投資回収期間◼ 投じた累計支出と同額の累計利益を稼ぐまでの期間


10個の指標

10.顧客生涯価値

◼ CLTV（Customer Lifetime Value）

重要な顧客を、重要視しているか

CLTV=－AC+Σ (( MN －CN ）ｘｐN /（1+r)N）

AC:新規顧客獲得費用

MN：ｎ期における該当顧客から得られる利益

CN：ｎ期における該当顧客にかかる費用

P: 該当顧客が取引を継続する確率

r：割引率

Nは5年ぐらいに設定し、顧客の応答性と掛け算して判断

重要な顧客は、全体の20％程度（80対20法則）53データ・ドリブン・マーケティングより抜粋

学びの中間目標

既存事業

◼ 顧客ごとの利益率、新規顧客の獲得コスト、既存顧客のリピート率

スタートアップ

◼ 顧客の定着率（離れる人が少なければ成長する）

STEP１：ベースラインの設定

STEP２：エンジンのチューニング

STEP３：方向転換するか辛抱するか


方向転換

ピボットには勇気が必要

なぜ、もっと早く決断することができないのか

◼ 評価基準から偽の認識を引きだし、変えなければならないという認識自体がなくなる。

◼ 仮説があいまいために、失敗がみえなくなり、根本的見直しをする気にならない。日和見。

◼ ビジョンが正しいか否かを証明するチャンスが与えられない恐怖。

55

戦略的仮説

ズームイン型ピボット（Zoom-in Pivot）

◼ 製品機能のひとつと考えていたものを製品全体とする。

ズームアウト型ピボット（Zoom-out Pivot）

◼ 製品全体だととらえていたものを、もっと大きな製品の一つの機能としてとらえ直す。

顧客セグメント型ピボット（Customer Segment Pivot）

◼ 開発中の製品は顧客が抱える現実の問題を解決するが、その顧客は計画していた顧客ではない場合。

顧客ニーズ型ピボット（Customer Need Pivot）

◼ 解決しようとしていた課題が顧客にとって重要性が高くない問題だったが、別の問題を別に発見する。


戦略的仮説

プラットフォーム型ピボット（Platform Pivot）◼ アプリケーションからプラットフォームへの方向転換やその逆

の方向転換を指す。

事業構造型ピボット（Business Architecture Pivot）◼ 高利益率・少量の複合システムモデル、または、低利益

率・大量の大量操業モデルにする。

価値捕捉型ピボット（Value Capture Pivot）◼ 生みだす価値をさまざまな形でとらえ、価値のとらえ方を

変える。

成長エンジン型ピボット（Engine of Growth Pivot）◼ 成長エンジン（成長モデル）を切り替える。


戦略的仮説

チャネル型ピボット（Channel Pivot）◼ 他のチャネルでソリューションを提供する。ネット販売。

技術型ピボット（Technology Pivot）◼ 同じソリューションをまったく異なる技術で実現する

◼ 大企業が得意とする漸近的イノベーション


持続的な成長をもたらすエンジン

瞬間ではなく、長期的な効果が得れるエンジン

成長をもたらす基本形式

◼ 口コミ

◼ 製品の利用に伴う宣伝効果

◼ 有料広告を通じて呼込む

◼ 利用のリピート

59

B to Cの指標だけに見えるが、B to Bも適用できる。お客様に“可愛がって頂く“と

いう。

成長エンジン

粘着型成長エンジン（Sticky engine of growth）

◼ 顧客の定着率・新規獲得率・解約率の指標に着目して製品を改良する

ウイルス型成長エンジン（Viral engine of growth）

◼ 人から人へ認知が広まるウィルス係数（友達を誘う率）に着目して改良する

支出型成長エンジン（Paid engine of growth）

◼ 顧客生涯価値（Lifetime Value、LTV、顧客が生涯に企業にもたらした利益総額から、その顧客を維持するために支払った総費用を引いた値）と顧客獲得単価に着目して製品を改良する


アイデア

⚫ 変化に順応する（先入観を捨てる）

⚫ フィードバックループ：なぜなぜ、5回で真因をつかむ

チーム内に共通理解と視点を醸成チームの成長

62

イノベーションはビジョンから始まる

63

64

Vision

Strategy

Product ⇒ Tuning the engine

⇒ Pivot or Persevere


目次

⚫ 導入



65

ターゲット顧客とニーズを絞り込み、

仮説を立て

顧客へ検証する仮説検証を通して、

早い段階で

「ぜひ買いたい」という顧客

を特定する

66

プランを文書化・会話する

見える化する

67

VPキャンバス

68

CS : Customer SegmentsVP : Value Propositions

Jobs 顧客の用事：顧客が成し遂げようとすること。業務や課題などを記述

Pains ペイン：顧客が「いやだ」と感じる要素（悩み・障害・リスク）を記述

Gains ゲイン：顧客か「うれしい」と感じる要素（期待・望ましい・予想外）を挙ける

Products andServices：提供できる価値を具体化する製品やサービスをすべてリストアップ

Pain Relievers顧客の悩み解決：「いやだ」と思うことを解決するあるいは軽減させる解決法（的を絞って）を記述

Gain Creators顧客の恩恵：「うれしい」と思うことを増やすことができる具体的な的な手段・手法を記述

バリュー・ポジション・デザインより抜粋

共感マップ

69

What does she

THINK ANDFEEL?

顧客は何を考え感じているのか大きな関心ごと、心配、願望

What does she

HEAR?

顧客は何を聞いているのか

What does she

SEE?

顧客は何を見ているのか

What does she

SAY ANDDO?

顧客はどんなことを言い、どんな行動をしているのか

PAIN GAIN

顧客に痛みを与えるもの顧客が得られるもの

XPLANE社が開発。VPのビジネスモデルがCS視点で構築できているかチェック


マインド・マップ＋ビジネスモデル・キャンバス

70宇都宮大学経営工学戦略研究会黛氏より

マインド・マップ＋ビジネスモデル・キャンバス

71宇都宮大学経営工学戦略研究会黛氏より

72

KP : Key Partners

（パートナーとの関係）

KA: Key Activities（主な活動） VP:

Value Propositions

（価値提案、顧客にもたらす価値）

CR: Customer Relationships

（顧客との関係）

CS: Customer Segments

（顧客セグメント）

KR: Key Resources(主なリソース)

CH: Key Activities（チャネル）

CS: Cost Structure（コスト構造）

RS: Revenue Streams（収入の流れ）

ビジネスモデル・キャンバス

73

課題顧客の課題の上位3件を一覧にする

1既存の代替品上記の課題が現在どのように解決されているか

ソリューション課題を解決する可能性のあるソリューションの概要を書く

4

独自の価値提案

1つの明確で説得力のあるメッセージで、気づいていない訪問者を興味のある見込み客に変えるもの

3ハイレベルコンセプト

比喩を使った説明を一覧にする

圧倒的な優位性

簡単にコピーや購入ができないもの

９

顧客セグメントターゲットとする顧客やユーザーを一覧にする

2アーリーアダプター

理想的な顧客の特徴を一覧にする

主要指標ビジネスの状況を示す重要な数値を一覧にする

8

チャネル顧客に至るまでの道筋を一覧にする

5コスト構造固定費と変動費を一覧する

7

収益の流れ収益源を一覧にする

6

リーン・キャンバス

ビジネスモデル・キャンバスとは？

74

フィールドアドベンチャー型流しそうめん

船盛の渓流下りかっぱ寿司の新幹線のような。

76

KP KA VP CR CS

KR CH

C$ R$

①地元商工会（魚屋・肉屋・酒屋）②旅行代理店③製品製作会社、船盛④建築業者・工務店⑤空間デザイナー

①渓流型料理配送システムの製品販売②“和”の雰囲気を前面に出して、海外向けに広告宣伝する。③製品を活用した屋内外飲食店のモデル店で贅沢の極みを提供。

以下の環境整備とツール提供

①自然との融和を意識させた特徴ある職の雰囲気。日本庭園・富士山の和のテイストを意識した個室。②アミューズメントを付加した日本の食文化を堪能できる。

・流しそうめん方式船盛・富士山溶岩プレート焼肉

⇒日本料亭＋遊園地

楽しい食事の提供者

【観光客】世界遺産富士山の自然に触れ、ゆったりとした贅沢のひと時を過ごそうとする家族ずれの観光客。

【観光ビジネス業界】①海外からJ富裕層の外国人旅行客をターゲットとした観光施設温泉旅館・ホテル②イベント業者夏祭り屋台、コンサート、スポーツイベント、音楽祭等

①地元料理店（店舗モデル店）②製品技術③貸出機器④店舗デザイン（デザイナ）

①食べログ②広告、チラシ③旅行雑誌（国内外）④観光施設に割引券設置

①製品開発・製作に関わる費用②製品の保守管理費用③空間デザイン＋工事費用④料理費用⑤人件費

①消費者飲食代②飲食店・観光施設デザイン、システム費用含む工事費③設備レンタル費用

渓流型料理配送システム

事業名：ぬこぬこプロジェクト⚫ 殺処分される猫やペットショップで売れ残った猫を引き取り譲渡するサー

ビスについて、独立行政法人やNPO法人ではなく、営利法人として活動できないか

⚫ YOUTUBEやニコニコ動画に動画をアップして猫をタレント化する。⚫ 関連商品の販売、猫カフェ経営、猫の譲渡、キャットウォーク施設、猫

ちぐら、猫病院、猫供養⚫ 多数の猫から統計学的データを収集し、これを活用したノウハウ本や

グッズの製作⚫ 企画を立ち上げ、クラウドファンディングで資金調達⚫ 基本的には事業収益での運営を目指すが、支援金や物資の寄付を

受け取れる仕組みを考える。（サポーター制度）⚫ ぬこぬこプロジェクトのコピーや企画をコンテスト形式で募集し、グッズの

製作販売⚫ 顧客への訴求ポイントは「自らが猫を救う活動に参加している」感覚

78

KP KA VP CR CS

KR CH

C$ R$

(1) 保健所(2) 動物愛護協会(3) ペット販売事業者(4) 撮影業者(5) 獣医(6) ペットセレモニー事業者(7) グッズ製作業者（クラウドファンディングのリワード作成含む）(8) クラウドファンディング事業者

(1) 殺処分猫の引取(2) 猫の動画アップ(3) 定期刊行物発行(4) グッズ販売(5) 猫の人気投票(6) 動物病院の経営(7) ﾍﾟｯﾄｾﾚﾓﾆｰの経営(8)各種イベント運営

(1) 推しメンとなる猫

(2) 殺処分の猫を救う活動に参加する機会

(1) 猫動画の提供者(2) ファンクラブ運営者(3) 猫譲渡者(4) 殺処分防止活動パートナー

(1) 猫を飼いたいが何らかの理由で飼えない人

(2) 猫の殺処分状況を知り何とか食い止めたいと強く感じている人

(3)これから猫を飼おうと考えている人。

(1) 収容施設(2) 猫カフェ(3) 動物病院(4) ペットセレモニー(5) 猫のプロデューススキル

(1) YOUTUBE、ニコニコ動画(2) 新聞折り込みチラシ(3) 定期刊行物(4) 猫カフェ、ふれあい施設

(1) 猫飼育費（食費、予防接種費用）(2) 収容施設運営費（人件費、地代家賃、電気代他）(3) 猫カフェ運営コスト（同上）(4) 動物病院運営コスト（同上）(5) ペットセレモニー運営コスト（同上）(6) グッズ製作コスト、猫撮影コスト(7) イベント経費、広告宣伝費

(1) ファンクラブ会費(2) グッズ売上(3) 猫売上(4) 猫カフェ運営収益(5) 動物病院収入(6) ペットセレモニー収入(7) イベント収益

ぬこぬこプロジェクト

ビジネスモデル・キャンバスを

使ってみよう

79

VPキャンバス

80









VPキャンバス

81








【注意】• 複数の顧客セグメントを入れない• 自分のバリュー・プロポジションをベースに記述しない

• ペインとゲインの中身を具体的にかく

【注意】• 顧客セグメントを配慮せずに製品やサービスを列挙してしまう。

• 顧客に関係ないゲインクリエータやゲインクリエータを記述する

• 非現実的なあげてしまうバリュー・ポジション・デザインより抜粋

VPキャンバス

82








FIT

ゲインに応えているか

ペインに応えているか


VPキャンバス

83








FIT

ゲインに応えているか

ペインに応えているか


84バリュー・ポジション・デザインより抜粋

価値提案の空白地帯を探せ

⚫ ペイン・ゲインを何度も掘り起こす◼ 顧客が本当に望んでいることを理解する

◼ 顧客の状況は、置かれている環境で変化する

⚫ 優れた価値提案◼ ペイン・ゲインに目を向けている

◼ 機能的だけでなく、感情的・社会的な対応をしている

◼ 顧客の成功基準に一致している

◼ 顧客が価値提案に高額の代金を払ってくれる

◼ 少なくとも1つ面でライバル会社と大きく差別化している

◼ 模倣が難しい


アイデアを見える化

87

1. ブレインストーミング（15分-20分）

2. ナプキンスケッチ（12分-15分）

3. プレゼン（30秒/1件）

4. スケッチの展示

5. 投票

6. VPキャンバスを肉付けする


アイデアを見える化

88

1. ブレインストーミング（15分-20分）

2. ナプキンスケッチ（12分-15分）

3. プレゼン（30秒/1件）

4. スケッチの展示

5. 投票

6. VPキャンバスを肉付けする

技術を起点するプッシュ型

価値の高いJOBを見つけるプル型


プロトタイピング

⚫ 具体的に目に見える形にする

⚫ 新鮮な目を持つ

⚫ 最初のアイデアにひとめぼれしない

⚫ 流動的な状況を受け入れる

⚫ 繰り返し戻り、アイデアを磨く

⚫ 早めに作品を披露する

⚫ 初期に、お金をかけずに失敗し、学習する

⚫ 創意工夫する

⚫ 「シュレック模型」を作る

⚫ 学習・洞察・進捗を記録する


顧客の視点を理解する

６つのテクニック◼ データ探偵

既存情報を収集し、活用する

◼ ジャーナリスト顧客に直接取材し、顧客の大切を掘り起こす

◼ 人類学者顧客の世界に飛び込み、パターンを見つける

◼ モノマネ自分自身が不満ある顧客になって、教訓を引き出す

◼ 共創パートナーアーリーアダプターを引込み、アイデアを探る

◼ 科学者顧客と一緒に実験に参加してもらい、結果から学ぶ


アイデアを評価する

91

アイデア重要である

目に見える

満たされていないことがある

お金になる評価

JOB A ★★ ★ ★★ ★★ 7点

JOB B ★ ★★★ ★★ ★★★ 9点

JOB C ★ ★ 2点


戦略キャンバス

比較する（A～Fの重要度は同じではない）

92

A

B C

D E

F

A B C D E F

ｖ

ｖ

ｖ

ｖ

ｖｖ

ｖ


他社 A

他社 B

アイデア

価値を創造する

93

企業価値を創造するには

顧客価値を

創造しなければならない

顧客価値を創造し続けるには

企業価値を

創造しなければならない


価値を創造する

94

ZoomOut

Zoom In


フィードバックループを続ける

95

計測／モニター

学習構築学習カード

テストカード顧客満足度への影響を測る

価値提案の成果(定量データ)

顧客満足度(顧客の受け止め方)

96

KP : Key Partners



Value Propositions










1. CS 顧客セグメント

企業が関わろうとする顧客グループを定義する

◼ 市場を全体として見るのではなく、消費者のニーズや価値観を軸として同質的なグループに分解する

◼ 誰のために価値を創造するのか？

◼ 最も重要な顧客は誰なのか？強いニーズを抽出し、そのニーズを

これまで満たしてこなかったものを探す。この未充足な強いニーズを欲しているユーザを記述する

97ビジネス・モデル・ジェネレーションより抜粋

2. VP 価値提案

CS顧客セグメントに向けて、価値を生む出す製品やサービスを記述する

◼ 顧客にどんな価値を提供するのか?

◼ どういった問題の解決を手助けするのか?

◼ 顧客のどういったニーズを満たすのか?

◼ どんな製品とサービスを提供するのか? CSのニーズに対応する要素

を組み合わせて価値を創造する

複数の価値の組合せや、視点を変え、多次元に価値を提供する


3. CH チャネル

CS顧客セグメントと、どのようにコミュニケーションし、価値を届けるかを記述する

◼ どのチャネルを通じて、CSにリーチするか?

◼ チャネルをどのように統合できるか?

◼ どのチャネルが最も費用対効果が高いか?

◼ チャネルを顧客の日常とどう繋げればよいか? 製品やサービスの認知度、

評価を上げる機能をもつ

顧客が購入できる

価値提案を届ける

カスタマーサービスの提供


4. CR 顧客との関係

企業がCS顧客セグメントに対して、どのような種類の関係を結ぶのかを記述する

◼ CSがどんな関係を構築、維持してほしいか?

◼ CSとの構築に、どれくらいのコストがかかるか?

◼ ビジネスモデルの他の要素とどう統合されるのか?

◼ 関係構築の動機は顧客獲得

顧客維持

販売拡大(より高価なもの）


5. R$ 収益の流れ

企業が顧客セグメントから生み出す現金の流れを記述する

◼ 収益からコストを引くと利益

◼ 顧客はどんな価値にお金を払うか?

◼ どのようにお金を払うか?

◼ 全体の収益に対して、どれくらい貢献？一見客による収益

既存顧客による収益

サポートによる継続支払


6. KR リソース

ビジネスモデルの実行に必要な資産を記述する

◼ 価値を提案するのに必要なリソースは? 物理的リソース

知的財産

人的リソース

ファイナンス


7. KA 主要活動

企業がビジネスモデルを実行する上で、必ず行わなければならない重要な活動を記述する

◼ 価値を提案するのに必要な活動は? 製造

問題解決

プラットホーム

ネットワーク


8. KP パートナー

ビジネスモデルを構築するサプライヤーとパートナーのネットワークについて記述する

◼ 主要なサプライヤー/パートナーは?

◼ どのようなパートナーシップか? リスク低減

リソース活用

規模の経済


9. C$ コスト構造

ビジネスモデルを運営するにあたって発生するすべてのコストを記述する

◼ 最も重要なコストは何?

◼ どのリソースが最も高価?

◼ どの活動が最も高価?


106

KP KA VP CR CS

KR CH

C$ R$

107

KP KA VP CR CS

KR CH

C$ R$

契約農園不動産デベロッパー

ブランド・コミュニケーションスタッフ教育・研修新規メニュー開発出店戦略市場調査

美味しいコーヒー居心地のよい空間バリエーションのある飲み物好みに合わせたカスタマイズお洒落な雰囲気にあったテーブル･椅子電源サービス分かりやすい場所リラックス･スペース禁煙スペーステイクアウト利便性世界中て同品質を提供

対面

コーヒーが飲みたい仕事・勉強をしたい待ち合わせをしたい友達と話しがしたい時間を潰したいタバコが吸いたいタバコが嫌い電源確保（携帯の充電)打ち合わせをしたい休憩したい

ロゴなどのブランド知名度レシピ、メニュースタッフ立地コーヒーコーヒーメーカー食器･家具･内装

店舗（駅前、ショッピングモール、大病院）オフィス

店舗代人件費広告費用システムのメンテナンス費用

コーヒー代食事代プリペイドカード

自宅・車内でもスタバのコーヒーが飲みたい

店舗外でスタバコーヒーを提供

コンビニ向け商品開発

コンビニチェーン

コンビニ向け商品製造

ライセンス費用製造コスト

スターバックスのビジネスモデル

ビジネス・モデル・ジェネレーションより抜粋

108

KP : Key Partners



Value Propositions










ビジネス・モデル・ジェネレーションより抜粋

109

代替品の脅威

新規参入者の脅威

買い手

の交渉

力

供給企

業の交

渉力

競合との敵対関係

マクロ経済業界のトレンド

法規制国際関係

成功へのフィードバックループ

110

構築する学習する

計測する

製品データ

アイデア

検証し、学習


リーン・キャンバスとは？

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6


誰も欲しくないものを作るな！

第１ステージ：課題⇔解決

解決に値する課題はあるか？

第２ステージ：製品⇔市場

誰かに必要とされるものを構築したか？

第３ステージ：拡大

どうやって成長を加速させるのか？

113実践リーン・スタートアップ：アッシュ・マウリャより抜粋

検証による学習

成長

ピボット辛抱

最適化

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6


１課題と２顧客セグメント

⚫ ターゲットとなる顧客セグメントに対して、解決すべき課題の上位1～3位を書く

◼ 顧客の用事の観点から課題を考える

⚫ 既存の代替品を列挙する

◼ ほとんどの場合、競合が存在する

◼ 課題にアーリーアダプターがどのように対処しているか

◼ 課題があっても“困らない”・“何もしない”も代替品

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4







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7


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3 独自の価値提案⚫ 違いが明確で、その違いが価値として重要である⚫ アーリーアダプターをターゲットする⚫ 機能より、顧客の立場で利点となる点に着目する

◼ 顧客が受けとる価値から、そんな成功体験が得られるのかを考える

◼ 価値には賞味期限があることを忘れない◼ 顧客は誰ですか？どんな製品ですか？なぜ、それは他のも

のより本当に必要ですか？

⚫ メッセージの言葉はよく選ぶ（言霊）

⚫ ハイレベルコンセプト◼ 自分の考えを伝えたり、広めたりするために使う言葉

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4 ソリューション

⚫ 課題を解決させるための主な機能を列挙する

⚫ 課題は“成功へのフィードバックループ”を回すと変化することがある。課題が変化したら、ソリューションも変化する。

⚫ スタートアップ時のソリューションはモックアップや簡単な検証機である。これを素早く顧客に見せて、反応をみる。ソリューションが適切であるかを判断する。

⚫ 価値のある製品であること。

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5 チャネル

⚫ 顧客へ価値を伝える経路・つながりである。

⚫ アーリーアダプターとの接点を持つのは難しい。初期は学習できる顧客をつかむことが重要。

⚫ 大企業の担当者は、自信のあるスタートアップの中小企業に目を向けてくれないもの。

⚫ 成長し、拡大してきたら、チャネルも変化する。事前に想定し、準備する。

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6 収益の流れ

⚫ スタートアップ時、製品の準備が不十分なことを理由に、価格の準備を遅らせてならない。

⚫ 課題を解決するソリューションは価値があるものでなければならない。だから、しっかりと収益が取れる価格にすること。

⚫ お金を払っても欲しいものなっているか、そこも含めて検証する（まずは無料にして、価格リスクを後回ししてはならない。有料したら顧客が逃げるようなら、その価値が正しか怪しい。）

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７コスト構造

⚫ コスト構造は固定費と変動費を加えたもの。これに利益を加えれば価格となる。しかし、価格は積み上げてはならない。

⚫ 価格の価値は顧客が決めるもの。

⚫ 成長した時に発生する将来コストも忘れずに。

⚫ 収益の流れとコスト構造から損益分岐点を見積もる

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８主要指標

⚫ 10個の指標◼ ブランド認知率◼ 比較検討率◼ 解約（離反）率◼ 顧客満足度◼ オファー応諾率◼ 利益・売上高利益率◼ NPV（Net Present Value）◼ IRR（Internal Rate of Return）◼ 投資回収期間◼ 顧客生涯価値

⚫ これ以外に、口コミような紹介率もある127

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９圧倒的な優位性

⚫ もっとも難しい部分である優位とあると勘違いしていないか？よく吟味すること

⚫ 簡単にコピーできないもの

⚫ 暗黙知（ノウハウ）が多いもの

⚫ ネットワークやコミュニティから生まれた信頼関係や情熱の上に成り立っているもの

129


130

END

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参考資料⚫ リーン・スタートアップ：エリック・リース

⚫ スタートアップウェイ：エリック・リース

⚫ リーン・スタートアップ成長戦略：アッシュ・マウリャ

⚫ 実践リーン・スタートアップ：アッシュ・マウリャ

⚫ データ・ドリブン・マーケティング：マーク・ジェフリー

⚫ ジョブ理論：クレイトン・M・クリステンセン

⚫ イノベーションへの解：クレイトン・M・クリステンセン

⚫ イノベーションの最終解：クレイトン・M・クリステンセン

⚫ ビジネス・モデル・ジェネレーション：アレックス・オスターワルダー他

⚫ バリュー・ポジション・デザイン：アレックス・オスターワルダー他

⚫ コトラーのマーケティング4.0：フィリップ・コトラー

⚫ CSV経営戦略：名和高司

⚫ ZERO or ONE：ピーター・ティール

⚫ クリエイティブ・マインドセット：トム・ケリー＆デイヴィッド・ケリー

⚫ U理論：Ｃ・オットー・シャーマー

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