EERSTE HULP BIJ WERKSTRESS - Office Rescue€¦ · In 2019 wordt de 6de Week van de Werkstress...
Transcript of EERSTE HULP BIJ WERKSTRESS - Office Rescue€¦ · In 2019 wordt de 6de Week van de Werkstress...
1
1
EERSTE HULP BIJ WERKSTRESS De leidinggevende als EHBW-er in de organisatie.
Office Rescue E-Book: versie 1.0 – 11 november 2019
Auteur: Ester Braat – Eigenaar Office Rescue
Redactie: Diana Braat – Bureau NEMETON
Illustraties: Rudi Jonker – Red Cat Art Productions
Vormgeving: Thijs Postma – Office Rescue
© Office Rescue, 2019
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd
gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,
opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Ondanks alle aan de
samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de uitgever noch de auteur aansprakelijk worden gesteld voor eventuele
schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.
Voor overnames kunt u contact opnemen met Office Rescue:
Postbus 1145, 1500 AC Zaandam, 085 – 303 2780 of [email protected]
2
Inhoud
Can words, a single word,
save me or anyone?
I hold one to my ear,
a roaring shell that says
neither yes nor no.
I listen. Elizabeth Spires
3
Inhoudsopgave
- Beste leidinggevende 4
- Wie levert ‘Eerste Hulp Bij werkstress’ in de organisatie? 7
- Weten wat werkstress is 18
- Eerste Hulp bij Werkstress: vier startpunten voor de leidinggevende 31
- Startpunt 1: Doorbreek de vicieuze cirkel van werkstress 39
- Startpunt 2: Stress en de Magische Cirkel van Tijd 52
- Startpunt 3: Zorg voor aandacht en concentratie 69
- Startpunt 4: Relaxt samenwerken 84
- #Toegift: Als je denkt dat jij je team niet kan helpen met al die werkstress 95
- Woord van dank 103
- Over Ester Braat 105
Leeswijzer
Overal waar in dit e-book ‘hij’ of ‘zij’ staat, hopen we dat je als lezer ‘hij of zij’ leest. Voor de
leesbaarheid hebben we hier meestal gekozen voor de ‘hij’-vorm.
4
Beste leidinggevende, …
5
Wij schrijven dit voor jou in je rol als leidinggevende. Misschien is jouw functie die van
‘coördinator’, ‘teamleider’ of ‘teammanager’. Je geeft leiding aan mensen die zich (als team)
inspannen om bepaalde doelen te bereiken, binnen het speelveld van een organisatie.
De mensen waarmee jij werkt weten dat ze rechtstreeks naar jou toe zouden kunnen komen
met hun vragen over werkstress, werkdruk en werkplezier. Dat doen ze misschien niet, of niet
allemaal. Tja, misschien weten ze eigenlijk ook niet precies bij wie ze met die vragen terecht
kunnen. Daar komen we nog op terug! Wat inmiddels wél bij iedereen duidelijk zal zijn, is dat
we in een economie en cultuur leven waarin het gezond omgaan werkstress van groot belang
is.
Voor wie nog denkt dat het aan die ene collega ligt, of aan
dat ene zware project: echt niet. Er is méér aan de hand.
Nederlandse werknemers verzuimen per jaar in totaal meer dan 9 miljoen werkdagen wegens
werkstress. Er bestaan nationale campagnes over werkstress. Debatten, tv-avonden, series in
de glossy tijdschriften. In 2019 wordt de 6de Week van de Werkstress georganiseerd door het
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Burn-out is beroepsziekte nummer één. Er
wordt in de media gesproken over een ‘burn-out-epidemie’, een ‘burn-out-maatschappij’. In de
kabinetsdossiers ‘Gezond en veilig werken’ en ‘Arbovisie 2030’ heeft burn-out een prominente
6
plek. Voor de psychologische kant van de burn-
out-preventie door bedrijven komt de term in
zwang: ‘Corporate Psychological Responsibility’.
De Arbo Unie luidt inmiddels de noodklok: de
afgelopen twintig jaar is het aantal werknemers
met een burn-out verdubbeld, en als we niet snel
iets doen, zal over tien jaar een kwart van de
beroepsbevolking thuiszitten of minder kunnen
werken door stress en overbelasting.
Point taken? Dan toch nog een extra puntje: 21%
van de werknemers ervaart dat de leidinggevende
geen oog heeft voor het welzijn van de
medewerkers (TNO, Monitor Arbeid / Nationale
Enquête Arbeidsomstandigheden 2018). Dat is 1
op de 5 medewerkers. Hoe zou dat in jouw team(s)
zijn?
7
Wie levert ‘Eerste Hulp Bij Werkstress’ in de organisatie?
8
Waarom jij
De direct leidinggevende is de aangewezen persoon om medewerkers te begeleiden op het
gebied van doelgericht, gezond en efficiënt werken. Je wilt namelijk met jouw team(s) zo goed
mogelijk de doelen halen die jullie hebben opgesteld, of die van hogerhand voor jullie
opgesteld zijn. Binnen de menselijke maat. Jij begeleidt de teamleden individueel en als team
zo, dat ieder zijn bijdrage kan leveren aan het behalen van die doelen.
Dat wil zeggen: jij geeft sturing op
maat aan de teamleden, om hun
talenten, vaardigheden en
creativiteit gezamenlijk doelgericht
te benutten op het werk.
Dit is simpelweg de belangrijkste reden voor jou om
uit eerste hand te horen hoe het staat met ieders
werkstress, want werkstress heeft een grote invloed
op de productiviteit, de sfeer en de slagvaardigheid
die jij probeert te bewerkstelligen.
9
Dit is in ieder team zo, gewoon omdat elk teamlid een mens is, met een menselijk stress-
reguleringssysteem.
Het maakt ook niet uit of je als leidinggevende mensgericht
of taakgericht bent ingesteld, of dat je van nature ‘directief’
of juist ‘coachend’ bent, ‘extravert’ of ‘introvert’… Jij zit op de
beste positie om de juiste strategieën in te zetten die leiden
tot werkplezier.
Als leidinggevende merk je het meteen: positieve werkstress, die goed begrenst is en wordt
afgewisseld met ontspanning en plezier, zorgt voor een verhoging van de productiviteit. Het
voelt goed als er gezamenlijk hard gewerkt is, en je samen tevreden kunt zijn over het
resultaat. Het vijfgangen-menu staat op tafel, de herinrichting van het park is voltooid, de
nieuwe productlijn is klaar voor presentatie, of het nieuwe informatiesysteem gaat live.
Champagne! Applaus. Weekend. Het team wint aan daadkracht en veerkracht. De onderlinge
contacten worden sterker, het gezamenlijk zelfvertrouwen neemt toe. Hierdoor ontstaat er
meer creativiteit en wendbaarheid. Het team heeft na een paar van deze klussen zelfs zin in
een nóg complexere opdracht.
10
Maar……
Langdurige werkstress die te weinig wordt afgewisseld met
ontspanning en plezier, vermindert de productiviteit.
Bij een té langdurige té hoge werklast gaat de productiviteit (per persoon) ineens omlaag, in
plaats van omhoog. Ook dat merk je als leidinggevende meteen. Een extra klus wordt
plotseling ervaren als ‘een heel karwei’. Je ziet minder enthousiasme dan je had verwacht. Bij
de brainstorm blijft het stiller. Een nieuwe uitdaging wordt zuchtend en steunend ontvangen
als ‘een last’. De aandacht blijft uitgaan naar de wachtrij die maar niet kan worden weggewerkt,
of naar de nog onvoltooide reorganisatie die al door de volgende wordt doorkruist.
Men gaat mopperen over het dagelijks ontbreken van
een geschikte werkplek in de kantoortuin. Daar ligt de
een van wakker, de ander krijgt hoofdpijn. Teamleden
gaan elkaar foutjes verwijten. Als je pech hebt loopt de
onderlinge communicatie vast, de creativiteit verdwijnt,
en er wordt minder veiligheid ervaren binnen het team.
11
Als eerste aanspreekpunt van de medewerkers kun jij dit
gelukkig vroeg signaleren: heeft de werkstress een negatief
effect? Bovendien kun jij vanuit jouw positie een aantal
zaken vroegtijdig beïnvloeden. Niet alles. Lang niet alles!
Maar wel veel.
De vier belangrijkste redenen waarom medewerkers niet aan de bel trekken
Ideaal gezien zouden medewerkers zeer tijdig met hun werkstress-dilemma’s naar jou
toekomen. In de praktijk voelen medewerkers zich echter vaak bezwaard om dat te doen. Het
effect kan zijn dat je de dilemma’s dan te laat opgemerkt.
Vier redenen waarom medewerkers niet naar je toe komen bij werkstress:
1. De leidinggevende heeft zelf een (te) hoge werkdruk
De direct leidinggevende heeft zelf een te hoge werkdruk; hij of zij heeft een te volle agenda en
is daardoor ofwel onbereikbaar ofwel onbenaderbaar. Teamleden zien dat de leidinggevende
12
zelf de klussen op zich neemt die niet door het team kunnen worden opgepakt. Het is hen
duidelijk dat de langste, meest complexe to do list op het bureau van de leidinggevende ligt.
Wie is het teamlid dan om te komen ‘klagen’?
2. De leidinggevende heeft zelf last van werkstress
Een andere reden om niet bij de leidinggevende aan te durven komen met vragen over
werkstress, is als die leidinggevende zélf (ernstig) last heeft van werkstress. De teamleden
weten dat er praktische, financiële, of personele problemen spelen, of dat er sprake is van
stress in de privésfeer. Ze hopen vooral dat de leidinggevende
het volhoudt! Leidinggevenden zijn ook maar mensen, en
teamleden houden daar rekening mee: een leidinggevende die
nét is gestart in de functie, of juist (waarschijnlijk) binnenkort
weggaat, of die weinig ervaring heeft in de sector… het kunnen
allemaal aanleidingen zijn om het gesprek over werkstress nog
even uit te stellen.
3. De leidinggevende doet z’n zaken zonder efficiency
Teamleden kunnen ook de indruk hebben dat de leidinggevende gewoon geen affiniteit heeft
met efficiënt werken. Ze merken dat hij zelf chaotisch werkt, geen knopen doorhakt, afspraken
13
niet nakomt, en de vergaderingen eindeloos laat uitlopen. Hoe zal deze leidinggevende hen
kunnen begrijpen, laat staan hélpen bij het aanpakken van werkstress?
4. Het is binnen het team lastig om je uit te spreken over werkstress
In sommige teams is er sprake van een lastige team-dynamiek. Het is lastig om je kwetsbaar op
te stellen tegenover je leidinggevende of je collega’s als je vermoedt dat werkstress
gebagatelliseerd wordt. Of als je vermoedt dat er al collega’s over jouw werk hebben geklaagd.
Of als je bang bent dat je je collega’s extra belast zodra er werk van jouw bord wordt
afgehaald. Soms verwijten teamleden dat elkaar zelfs openlijk; dat degene die omvalt van de
stress, de anderen of de leidinggevende belast.
Natuurlijk hoeft het team niet voor jou te denken. Iedere werknemer heeft zijn eigen
verantwoordelijkheid om met problemen naar jou toe te komen, toch? Dat zijn we helemaal
met je eens. In de begeleiding van teamleden en teams besteden we daar uitgebreid aandacht
aan.
Maar in de praktijk komen wij al de bovenstaande redenen regelmatig tegen als
belemmerende factoren in de communicatie. Handig om je daarvan bewust te zijn!
14
Wacht niet tot je team volledig zelfsturend is en bestaat uit
autonoom, spontaan, verstandig en integer handelende
teamleden. Maak
eventuele werkstress
vroegtijdig
bespreekbaar.
15
Vraag je teamleden regelmatig (individueel of gezamenlijk):
✓ Hoe het staat met hun werkplezier.
✓ Hoe het staat met hun werkstress.
✓ Wat ze nodig hebben om hun veerkracht verder te vergroten.
✓ Terugkoppeling over wat ze merken van jouw werkplezier en werkstress.
Laat je teamleden weten (individueel én gezamenlijk):
✓ dat het ervaren van (werk)stress een normale zaak is;
✓ dat het handig is om daar samen zo goed mogelijk mee om te gaan;
✓ dat ze met vragen naar jou kunnen toekomen:
o ook als (zij vermoeden dat) jij zelf stress hebt – geef aan dat dat eigenlijk losstaat
van wat jij voor teamleden kan betekenen.
o ook als ze vermoeden dat jij geen rol kunt spelen in het ‘oplossen’ van de stress –
geef aan dat je graag meedenkt over een geschikte aanpak.
o en ongeacht wat anderen in de organisatie daarvan vinden – geef aan dat oordelen
en twijfels niet in de weg mogen staan van een gezonde, ontspannen en efficiënte
wegwijze.
16
Andere collega’s van betekenis
In sommige organisaties kunnen werknemers ook terecht bij een collega die zich
gespecialiseerd heeft in stressmanagement of (intercollegiale) coaching. Dit zijn specialisten die
medewerkers helpen bij het onderzoeken, terugdringen en beheersbaar houden van
werkstress. Voor de medewerkers kan dit de drempel om werkstress te bespreken zowel lager
als hoger maken. Of de medewerkers uit zichzelf te raden zullen gaan bij een intern specialist,
is afhankelijk van de organisatiecultuur, en van de positie en de deskundigheid van de collega-
specialist.
Het is fijn als je als leidinggevende de mogelijkheid hebt om
door te verwijzen naar specialisten, zowel binnen als buiten
de organisatie. Maar ons advies is om hoe dan ook zelf met
je teamleden in gesprek te zijn over werkstress.
Ook als één of meerdere teamleden al in gesprek zijn met een (intern) specialist.
17
Schuif het onderwerp niet van je af. Weet wat je kunt bieden. Het is geen ‘extra’ onderwerp om
over in contact te blijven; werkstress en werkplezier zijn centrale thema’s op de eigentijdse
werkvloer. Nodig die specialist uit bij een teamoverleg. Vraag de teamleden die met de
specialist in gesprek zijn naar wat zij leren en ontwikkelen in het omgaan met werkstress. Wat
draagt voor hen bij aan voldoening op het werk? Praat over je eigen ervaringen en inzichten.
Zo raakt iedereen betrokken bij het vergroten van het werkplezier!
18
Weten wat werkstress is
19
Zouden mensen in jouw organisatie last hebben van werkstress?
Uit het laatste tweejaarlijkse onderzoek van TNO (Arbobalans
2018) blijkt dat 16% van de werkenden op dit moment te maken
heeft met burn-out-klachten, en dat 40% worstelt met te hoge
taakeisen (voor de beschikbare werktijd). Deze percentages
stegen de afgelopen 10 jaar gestaag. Misschien herken je dit in
jouw organisatie: steeds meer werknemers geven aan zich
overspoeld te voelen door de vele taken, voortdurende
veranderingen en verstoringen/afleidingen. Zij hebben continu
een gevoel van gejaagdheid en irritatie.
Inmiddels ervaart bijna de helft van alle werkenden in Nederland
een gebrek aan autonomie (45%, volgens diezelfde Arbobalans
2018). Zij moeten werken volgens de instructies van hun baas of
de organisatie. Dit reduceert de kans op bepaalde fouten, en
reguleert de minimale kwaliteit en veiligheid. Dat heeft zeker
voordelen. Maar bijkomstig is dat deze werknemers hun unieke
talent, eigen inzichten en ervaring, hun creativiteit en wijsheid
minder inzetten dan ze zouden kunnen en willen. En dat gaat
dus om bijna de helft van werkend Nederland!
20
Hoge taak-eisen gecombineerd met het ervaren van een lage autonomie, is een zekere bron
van werkstress. Hoe minder mogelijkheid om zelf beslissingen te nemen, hoe meer de
werkdruk je tot last wordt. Simpel: véél moeten en weinig mogen, betekent een grote kans op
stress. Hoe is dat bij jullie?
Vraag je teamleden regelmatig :
✓ Waar zij vrijheid en autonomie ervaren in hun werk.
✓ Of ze zich storen aan bepaalde regels en procedures.
✓ Of ze het gevoel hebben dat ze ‘vastzitten’ in of aan onzinnige kanten van het werk.
Onderzoek vervolgens (samen) of er ruimte is voor meer (keuze) vrijheid en autonomie.
✓ Wat ze nodig hebben om zo ontspannen mogelijk met deze regels en procedures
om te gaan.
21
Het proces van werkstress tot burn-out
Niet iedereen die werkstress ervaart, heeft daar ook last van. Als je voldoende rust, ontspant
en geniet, dan is werkstress niet ziekmakend. Wij zijn als mens, en dus ook als werknemer,
prima in staat om fysiek, mentaal en emotioneel te herstellen van werkstress. De éne mens
heeft wel meer veerkracht dan de ander, en de meeste mensen hebben het ene moment
meer veerkracht dan het andere moment. Er bestaan dus verschillende reacties op
verschillende maten van werkstress. Samen kun je op zoek naar de beste aanpak.
22
Een beetje stress kan toch geen kwaad?
Een beetje acute stress kan geen kwaad. Het is een normale, gezonde reactie
op een spannende, veel eisende situatie. Acute stress is nodig om de situatie
op dat moment het hoofd te bieden, om je snel aan te passen of een
topprestatie neer te zetten. Als je daarna voldoende uitrust, herstel je weer.
Daar is ons ‘stress-systeem’ uitermate geschikt voor: hormonen, zenuwstelsel
en hersenactiviteit hervinden snel de balans. Eventuele schade in het lichaam
wordt hersteld.
Maar een beetje chronische stress kan wel kwaad! Chronische stress ontstaat als er geen
eindpunt is in de periode van stress. Bijvoorbeeld bij aanhoudende dreiging of overbelasting.
Of vanuit negatieve gedachten en gevoelens, die we maar niet ‘uit’ kunnen zetten, of niet
oplossen. Onze hersens kunnen lang bezig zijn met de narigheid van gisteren, en de zorgen
voor morgen. Dat maakt ons als mens en als medewerker vatbaar voor chronische stress. Als
ons stress-systeem een chronische stress-respons geeft, verandert dat bijna alles in ons
lichaam – wat betreft hormonen, zenuwstelsel, immuunsysteem, stofwisseling, emoties,
gedachten en gevoelens. We moeten dan actief en bewust inzetten op herstel!
23
Er is echter (zoals hierboven beschreven) wel een steeds grotere groep mensen die zich door
de aanhoudende drukte en hectiek op de werkvloer minder gemotiveerd voelt en met minder
voldoening werkt. Deze mensen hebben last van stressklachten, en komen in hun werk en
leven onvoldoende toe aan het herstellen van de stress. Zij hebben hun vrije tijd nodig om bij
te komen, wat natuurlijk lastig wordt als de privé-verplichtingen ook steeds verder toenemen.
Echte vrije tijd wordt dan schaarser en schaarser. De spanning – lichamelijk, mentaal of
emotioneel – loopt steeds hoger op. Werkstress is dan een probleem geworden. Dát is dus wat
je wilt voorkomen.
Signaleer als leidinggevende (vroegtijdig) de effecten van
werkstress en maak deze bespreekbaar. Daarna kun je
samen aan de slag om de werkstress zo veel mogelijk te
verminderen, en het werkplezier weer terug te krijgen.
24
Vóór je eerste hulp gaat bieden, is het belangrijk om in te schatten of de medewerker (veel) last
heeft van werkstress, of dat er misschien sprake is van overspannenheid of burn-out. ‘Last
hebben van werkstress’, in méér of mindere mate, is namelijk wél iets anders dan het ervaren
van burn-out-klachten. Een grove schets van deze toestanden is voldoende om te snappen wat
het verschil is.
Werkstress kun je zoals gezegd ervaren in een op zich staande werksituatie, bij bepaalde
taken, of rondom een specifieke gebeurtenis op het werk. Het levert je spanning op,
lichamelijk, mentaal of gevoelsmatig. Als je je vervolgens ontspant, sport, slaapt en lacht voel je
je al snel weer fit genoeg om je werk te verzetten. Maar wat gebeurt er als je niet de ruimte
neemt om te herstellen van werkstress? Dan kan er een proces starten waarin je langzaam
maar zeker het plezier in je werk verliest.
De opeenstapeling van (werk)stress over een langere
periode, waarin je te weinig ruimte neemt voor ontspanning
en concentratie, kan tot klachten leiden die worden
beschreven als ‘overspannen zijn’.
25
Ben je overspannen, dan merk je dat je je slecht kunt concentreren. Je merkt dat je niet
openstaat voor nieuwe ideeën, je slaapt slechter, ligt te piekeren, hebt (vaker) last van
hoofdpijn of andere lichamelijke klachten. Je verliest je plezier; uitstapjes en gezelligheid staan
je tegen, je bent sneller boos, verdrietig of bang, achterdochtig of eenzaam. Je kunt je als het
ware steeds slechter ontspannen, terwijl je dat juist nodig hebt. Als je deze klachten ervaart, en
de periode van overbelasting is nog relatief kort geweest, dan is er
officieel sprake van ‘overspannenheid’. Neem je ruimte voor herstel,
dan hervind je binnen een week of zes, zeven je balans.
Als de periode van overbelasting relatief lang duurt, dan kun je te
maken krijgen met burn-out. Bijvoorbeeld als je je stressklachten
verbijt of ontkent, géén tijd ‘voor jezelf’ vrijmaakt, en je de
waarschuwingen van collega’s, vrienden en familie blijft negeren.
Je raakt uiteindelijk ‘opgebrand’.
Je voelt je verward, agressief of depressief. Je reageert verbeten, of juist helemaal niet – alsof je
bent lamgeslagen. Je hebt te maken met een ernstige uitputting, die je fysiek, emotioneel,
mentaal en persoonlijk raakt. Herstel van een burn-out duurt langer dan een paar maanden…
Je hormonale systeem voor stress-verwerking, ontspanning en concentratie moet weer op
26
orde komen. Je maakt een persoonlijke crisis door, die in veel gevallen leidt tot persoonlijke én
professionele groei.
Je kunt burn-out raken door (een reactie op) omstandigheden op het werk, in je privé-leven, of
door een combinatie daarvan. Wat uiteindelijk de doorslag geeft in dit langdurige proces, is in
de praktijk eigenlijk niet zo interessant. Waarom niet? Omdat het complexe, steeds unieke
levenspad naar burn-out, uiteindelijk niet veel zegt over hoe dit pad weer verder gaat richting
herstel. Als mens wil je misschien wel weten wát je nu precies meemaakt, om daarvan te leren
en wijzer te worden.
Voor de leidinggevende geldt: alles wat je op de werkvloer aan stressreductie kunt realiseren,
levert een waardevolle bijdrage voor teamleden om weer ontspannen en met vertrouwen het
werk te hervatten. Zelfs al was een bepaalde stress-situatie geen directe aanleiding voor de
burn-out van één specifieke medewerker.
Een gezonde werkomgeving is heilzaam om in verder te
werken, en reduceert de stress voor álle teamleden.
27
Ontstressen op het werk
Gezonder en efficiënter werken, levert minder werkstress en méér
werkplezier. Jij zit als leidinggevende op de aangewezen plek om dat eens
goed te organiseren. In dit e-book vind je vier startpunten waarmee je
serieus aan de slag kunt.
Maar laten we eens gek doen: je verhoogt werkplezier ook als je het oeroude ‘feel-good-
systeem’ benut. Dat is net zo goed ingebakken in de mens als het ‘stress-systeem’. We hebben
een heel profiel van hersenactiviteiten, hormonen en neurotransmitters die die tegenwicht
kunnen geven aan de stress. Wel eens van oxitocine, dopanine, serotinine en endorfinen
gehoord? Ja toch?! Deze stoffen maak je vrij met meditatie (in stilte of met muziek), wandelen,
sport, dans, yoga, vriendelijk oogcontact, een schouderklopje, een knuffel, een glimlach,
schoonheid en natuur, diep ademen… Er wordt steeds meer bekend over hoe krachtig dit alles
is als medicijn tegen stress, en over hoe dit precies werkt.
Je bent er als leidinggevende natuurlijk niet om ontspanningsmassages te geven, of samen
met je teamleden in child-pose te liggen. Maar wat let je om eens een schaal lekkere appels
neer te zetten, dat oude stroomschema te verwisselen voor een poster van een waterval, te
wandelen tijdens een overleg, je team na een gezamenlijke inspanning te verrassen met live
muziek?
28
Wijk op tijd van de route af!
Voor alle duidelijkheid: van werkstress naar
burn-out is géén vaste route. Het is ook niet
nodig om deze route te nemen, of om op
deze route te blijven als je er nu delen van
herkent! Rechtsomkeert. Gun jezelf méér
ontspanning, minder stress en meer
werkplezier. En gun dat als leidinggevende
ook je teamleden, je team en de organisatie.
Werknemers die minder stress ervaren en
meer werkplezier hebben, leveren betere
kwaliteit en voelen zich meer betrokken bij
het team en bij het bedrijf. Ze kunnen
zichzelf beter ‘sturen’. Ze werken gezonder,
energieker en productiever. En mensen die
meer werkplezier hebben, ervaren vaak
meer levensgeluk. Dat is ook op de
werkvloer heel aangenaam.
29
Bij vermoedens van overspannenheid of burn-out, adviseer je je medewerker de huisarts of
bedrijfsarts te raadplegen. Als de medewerker daar na herhaald verzoek niet op ingaat, kun je
als leidinggevende zelf contact opnemen met de bedrijfsarts, of met de
personeelsconsulent(en) in je organisatie.
Is er sprake van werkstress, dan ben jij als leidinggevende
aan zet!
Wil je werkplezier en werkstress heel precies en mindfull kunnen waarnemen? Let dan op de
signalen in de checklist hieronder.
30
Signalen Bij werkplezier en ontspanning Bij werkstress kun je (tijdelijk) last krijgen van
Alarmsignalen! Bij té lang té veel werkstress kun je last krijgen van
Fysiek
Ontspannen spieren, open lichaamshouding
Warme handen
Diepe, regelmatige ademhaling
Alerte waarneming (gehoor, zicht, reuk, tast)
Diepe slaap, goede nachtrust, heldere dromen
Goede spijsvertering
Voelen wat je fysiek nodig hebt (slaap, eten,
contact)
Spierspanning, gesloten lichaamshouding
Koude handen
Droge mond
Snelle, oppervlakkige ademhaling
Misselijkheid
Extra transpireren
Verscherpte waarneming (gehoor, zicht, reuk,
tast)
Onrustige slaap, onrustige dromen.
Verstoorde spijsvertering, gespannen buik.
Focus op de omgeving
Kramp, verstarde lichaamshouding
Beven
Hartkloppingen
Pijn (bijvoorbeeld rugpijn, hoofdpijn)
Vermoeidheid
Spierpijn
Huidaandoeningen
Slechte waarneming (zicht, gehoor,
reuk, tast)
Slaapproblemen
Buik- en darmklachten
Onvoldoende lichaamsbewustzijn
Mentaal
Flexibiliteit
Creativiteit
Nieuwsgierigheid
Belangstellend
Aandacht
Concentratie
Samenhangende gedachten
Lerende houding
Humor
Gemoedsrust
Verstrooidheid
Vergeetachtigheid
Vasthoudendheid, dwarse houding
Ongeïnteresseerdheid
Versnipperde gedachten
Weerstand tegen nieuwe dingen
Onredelijkheid
Chaotisch denken
Verward denken
Obsessie
Geheugenverlies
Concentratie-problemen
Mentale onrust, opgejaagdheid,
schrikreacties
Emotioneel
Empathie, betrokkenheid
Emotionele stabiliteit
Vrolijk zijn, opgewekt, makkelijk lachen
Vriendelijkheid
Openheid
Spontaniteit
Zelfvertrouwen
Genieten
Overprikkeld zijn
Geërgerd zijn
Emotionele labiliteit
Teruggetrokken zijn
Onvriendelijk doen
Shock, trage reacties tonen
Heftige reacties tonen
Ontevreden gevoel
Onbestemd gevoel
Agressie, frustratie
Cynisme
Paniek
Angst
Achterdocht
Depressie
Snel, vaak huilen
Onzekerheid
31
Eerste Hulp Bij Werkstress: vier startpunten voor de leidinggevende
32
Dit stond niet in de boekjes
De leidinggevende, dat ben jij dus. En je had van harte
opgeleid willen zijn voor deze tijden vol stress, continue
veranderingen, omwentelingen en verrassingen. De tijd
waarin het werk van een half jaar ‘gewoon’ in drie weken
wordt gedaan. Maar de situaties die je tegenkomt in de
praktijk, herken je niet (precies) uit de cursussen en de
boekjes.
Verandermanagement, oké, maar onder deze hoogspanning? Wendbare teams, dat vormt
sowieso een uitdaging, maar is dat te doen met dit enorme ziekteverzuim? Coachend
leidinggeven, dat zou je toch nog eens moeten nalezen – maar wanneer?
Al doende leren
Een team ontspannen én efficiënt leren werken en ondertussen de al hoog opgelopen
werkstress beteugelen, dat krijg je niet in de vingers tijdens de gangbare opleidingen voor
leidinggevenden. Voorheen leerden startende leidinggevenden dit ‘on the job’, tijdens het
33
bekleden van hun eerste functies, met af en toe een piekbelasting, en een behapbare
reorganisatie.
Maar door de toenemende informatiestroom van de afgelopen 10
jaar, de versnelling en de ad-hoc werkcultuur, komen ook
leidinggevenden zelf steeds minder toe aan hun professionele
ontwikkeling.
Ze ervaren te weinig ruimte om klassieke en nieuwe kennis te
verwerken in hun (dagelijks) leiderschap. Je bent niet de enige die
op een management-site een aanpak zoekt, scant, en er het fijne
niet van snapt. Toch zal ook jij als leidinggevende slagvaardig
worden ‘on the job’. Wat dacht je! Je zult al doende leren, reflecteren
en zo de opleidingen vóór zijn.
Dat is een kenmerk van deze tijd: de
praktijk verandert sneller dan de scholing.
34
Een voorbeeld van klassieke informatie die je misschien mist, of lastig toepasbaar vindt, is de
theorie over de vier ontwikkelingsniveaus van teams, of van het klassieke ‘time management’.
Voorbeelden van nieuwe informatie die je misschien mist zijn strategieën voor efficiënte e-
mailcommunicatie in teams en collega-etiquette op de flex-werkplek. En dan zou het ook nog
echt handig zijn als je het gedrag van je teamleden en resultaat het van je team(s) weet te
beïnvloeden door het inzetten van verschillende leiderschapsstijlen (situationeel leiderschap).
We raden je natuurlijk aan om je hierin gaandeweg te verdiepen. Maar ondertussen…
Ondertussen kun je in jouw team de (snel oplopende) stress
op eenvoudige manieren aanpakken.
35
36
Klaar voor de start?
We presenteren hier vier startpunten. Elk startpunt leidt naar een checklist met zaken die je
eenvoudig kunt toepassen. Terwijl je een aanpak doorleest, krijg je vanzelf ideeën over met
welke werknemer je dit verder wilt bespreken om stress te reduceren en werkplezier te
verhogen. Of pas de aanpak preventief toe, met je hele team.
De startpunten zijn:
1. Doorbreek de vicieuze cirkel van werkstress. Creëer een gezonde werkcultuur.
2. Stress en de magische Cirkel van Tijd. Wat doet de medewerker met zijn tijd?
3. Zorg voor aandacht en concentratie. Maak verschil tussen beschikbaar zijn en bereikbaar
zijn.
4. Relaxt samenwerken. Eerste hulp bij teamleden die ‘stress krijgen van elkaar’.
37
Voel je vrij om te starten waar je wilt. Jij bent
immers de leidinggevende.
Je kunt overleggen met de ondersteunende
afdelingen, een collega-leidinggevende, een
studiegenoot, een senior-teamlid, een
junior-teamlid, je intervisieclubje, of je neef
die toevallig héél goed kan luisteren en
meedenken. Haal je niet te veel werk op de
hals. En als je met vragen blijft zitten, neem
dan gerust contact op met ons.
38
Als je je verder wilt verdiepen op gebied van efficiënt werken met ontspanning en plezier, dan
kun je denken aan deze praktische vervolgstappen:
• Inschatten welke leiderschapsstijl nodig is om de medewerker en / of het team naar de
volgende ontwikkelingsfase te helpen.
• Efficiencyvraagstukken op tijd herkennen en signaleren. Daarmee speel je een actieve rol
in de preventie van werkstress en het bespreekbaar maken van werkstress in de
organisatie.
• Uitval of verminderde productiviteit te voorkomen door het aanreiken van geschikte
technieken voor tijdbeheer en aandachtsmanagement.
• Een nieuwe werkstructuur introduceren bij de medewerker. Deze werkstructuur
ondersteunt het zelfsturend vermogen, en biedt houvast bij hoge taakbelasting in een
dynamische omgeving.
39
Startpunt 1: Doorbreek de vicieuze cirkel van werkstress Creëer een gezonde werkcultuur
40
Natuurlijk begonnen de mensen in jouw team ooit onbevangen, leergierig en bruisend van
talent aan hun loopbaan. Ze kwamen via doelbewuste keuzes in jouw team terecht, of
misschien nam hun loopbaan een scherpe bocht, en begonnen ze in jouw team aan een
nieuwe ronde, met nieuwe kansen. Ze hebben hoe dan ook meegemaakt dat het werk nieuw
en onbekend was.
Ze moesten nog ontdekken welk gedrag succes opleverde. En ze wilden hun werk
waarschijnlijk doen met plezier, ontspanning en goed resultaat. Na verloop van tijd raakten ze
echter verstrikt in al bestaande patronen. Patronen van ongeschreven regels, aannames over
goede en foute prestaties, ideeën over naar wie je wel en niet luistert, redenen om wel of niet
over je grens gaan, allerlei onuitgesproken verwachtingen, de gangbare werkdruk, het
spoedoverleg, de steeds terugkerende ad-hoc-klusjes, het achter de zaken aanlopen.
Die wirwar van patronen noemen we ook wel de
‘werkcultuur’.
41
42
Mensen in organisaties raken makkelijk vast in deze wirwar. Er lijkt geen andere manier van
werken mogelijk te zijn, dan de manier die nu eenmaal gangbaar is op de werkvloer. Hoe graag
je het werk ook anders zou willen aanpakken.
Wie deelneemt aan een ongezonde werkcultuur zoals een
vergadercultuur, e-mailcultuur of ad-hoc werkcultuur, heeft
de neiging om flink door te werken en zo het hoofd boven
water te houden.
Een cultuur-doorbrekend idee van een enkel teamlid, om efficiënter en ontspannen te gaan
werken, wordt vaak niet op prijs gesteld. De anderen vrezen dat dit nieuwe idee juist nóg meer
werk oplevert. Nog meer tijd kost. En niemand hééft tijd. Een teamlid dat met een eigen plan
komt om werkstress te verminderen, heeft weinig kans van slagen, want het is net of alles om
hem heen de bestaande werkcultuur in stand houdt. Het nieuwe, efficiëntere en gezondere
gedrag dooft snel uit; alles draait mee in een vicieuze cirkel.
Kun je van iemand die last heeft van de werkstress vragen om in z’n eentje een andere werkstijl
toe te passen? Ja. Maar dat is voor die uitverkorene wél een enorme - extra - klus. Het is veel
43
makkelijker om gezamenlijk een gezonde werkcultuur te creëren. Doe het samen, ook uit
voorzorg – hoe minder werkstress, hoe beter het teamresultaat.
Herken de vicieuze cirkel van de ongezonde werkcultuur
Is er in jouw organisatie sprake van een ongezonde, niet-efficiënte werkcultuur? En hoe ziet de
vicieuze cirkel eruit waarin je samen die ongezonde werkcultuur in stand houdt?
Een belangrijke aanwijzing voor een niet-efficiënte
werkcultuur is dat veel taken ad hoc worden opgepakt. Last
minute is de standaard is geworden. Je bepaalt op eigen
houtje om iets even snel anders te doen. Anders dan
afgesproken, maar ja, dan is het maar gedaan. Belangrijke
beslissingen worden de volgende dag bij de koffieautomaat
tóch weer gewijzigd. Teamleden weten dus eigenlijk nooit
waar ze aan toe zijn. Ze hollen van deadline naar deadline,
en door het voortdurende schakelen verliest iedereen heel
veel tijd. Teamleden voelen de taakdruk steeds meer
toenemen.
44
Als leidinggevende snap je niet meteen hoe dat kan. De hoeveelheid taken blijft toch hetzelfde?
Maar omdat iedereen veel tijd verliest, neemt de druk toch toe.
Wij zien dat mensen dan soms gaan overwerken, het werk tóch maar gedaan te krijgen. Maar
niet iedereen wil of kan overwerken. Diegenen die in dezelfde uren tóch het werk gedaan
moeten krijgen, ervaren tijdnood en voelen de druk oplopen. Medewerkers die regelmatig
overwerken en/of snel, goed werk willen leveren, op een vriendelijke manier, krijgen
werkstress.
Onder werkstress (kort of langdurig) worden twee
elementen het eerst opgeofferd: de
kwaliteit van aandacht én het
onderhouden van werkrelaties. Het
lukt de medewerker nauwelijks om op
een prettige en collegiale manier
goed werk af te leveren.
45
Het blijft niet bij taakdruk en werkstress alleen
Nu hebben de teamleden dus én tijdnood, én taakdruk, én werkstress. Alles komt onder druk
te staan, voornamelijk de te leveren kwaliteit en de werkrelatie. Het begint klein; het dagelijkse
koffiekwartiertje en het halfuurtje teamoverleg komen te vervallen. Maar dan zijn het opeens
ook die klantvragen waarin iemand zich had willen verdiepen, en die nu half-half worden
afgehandeld.
Voor je het weet verwerken de teamleden tijdens hun pauze snel de mail en gaat iemand tot
zijn spijt voorbij aan een zaak waarbij hij écht het verschil had kunnen maken. De presentatie
over ‘Het lerende team’ wordt vooruitgeschoven en staat vervolgens voor eeuwig op de
actielijst, inmiddels zonder een extra woord eraan vuil te maken.
Iedereen denkt: “Het kan ook even niet anders.”
Uiteindelijk schrappen jij en je teamleden zelfs de belangrijkste rituelen uit je agenda, zoals het
vieren van een gezamenlijk succes of het zorgvuldig inwerken van je nieuwe collega. Vreemd
eigenlijk; iedereen doet steeds mínder en toch lijkt het steeds méér.
46
De communicatie stagneert en verslechtert
Waar te lang werkstress ervaren wordt, verliezen collega’s verbinding. Er ontstaan eilandjes en
misverstanden. En die misverstanden stapelen zich op. E-mails worden te snel verstuurd met
foutieve informatie of pijnlijke vergissingen. Collega’s roepen elkaar halve opdrachten toe, in
het voorbijgaan op de gang. Iedereen heeft het druk, reageert kort af en raakt geïrriteerd als
iets niet lekker loopt. Zo verslechtert de communicatie.
Nu gebeurt er iets bijzonders. Omdat de communicatie verslechtert, verliezen collega’s
vertrouwen in elkaar. In ieder geval het vertrouwen dat ze díe dingen doen die ze beloofd
hebben. Het klinkt logisch en je kunt het bijna zien gebeuren op de werkvloer. Collega’s gaan
onnodig monitoren, of ze wel op tijd de documenten weer terug hebben, of dat de klant écht is
teruggebeld. Een projectleider weet best dat vrijdag pas de deadline is voor een project, maar
gaat woensdag en donderdag toch al even polsen om er zeker van te zijn of iedereen wel bezig
is. Er ontstaat een soort paniekvoetbal waarbij alles ‘nu’ opgepakt wordt. Iedereen is bang dat
als je het ‘nu’ niet direct gaat vragen aan een collega of zelf oppakt (dan dus maar even op je
eigen manier…), het later niet meer gedaan wordt. En zo zijn we terug bij ad-hoc-werken.
47
Voilà. De vicieuze cirkel van ad-hoc-werken, taakdruk,
werkstress en verslechterde communicatie is een feit.
Als een afdeling of organisatie een tijd lang met
zo’n vicieuze cirkel te maken heeft, vormt zich
een ongezonde werkcultuur. De gehaaste,
geprikkelde en vermoeide communicatie zorgt
ervoor dat informatie foutief, onvolledig of
gewoon helemaal niet wordt overgedragen. Het
gezamenlijke, goedbedoelde geploeter van de
éne naar de andere ad-hoc-klus heeft nu een
cultuur opgeleverd waarbij mensen met nieuwe
ideeën er wel zijn, maar nauwelijks nog van zich
laten horen. Want nieuwe, ongewone ideeën
kosten tijd en aandacht, en die is er niet. Dus
waarom zou je je nek uitsteken?
Om nieuwe ideeën te durven ventileren, je talent te mogen ontwikkelen, ontspannen te
kunnen werken en fouten te durven maken, heb je juist een veilige werkcultuur nodig. Wil je
efficiënter werken, dan kun je het best gezamenlijk de cultuuromslag maken.
48
Begin eenvoudig: elimineer ad-hoc-werken
Het aanpakken en zoveel mogelijk terugdringen van ad-hoc-werken is de beste ingang om de
vicieuze cirkel te doorbreken. Oké, neurowetenschappers zoals Theo Compernolle adviseert
het compleet elimineren van onderbrekingen, maar dat is volgens ons onhaalbaar op de
werkplek. In ieder geval tijdens de normale werkuren.
Het terugdringen van ad-hoc-werken is echter eenvoudig en verbazingwekkend effectief. Je
kunt als leidinggevende zo een heel grote bijdrage leveren aan relaxt en gezond werken in je
organisatie. Neem het initiatief om met alle teamleden samen-en-tegelijk de werkzaamheden
in een andere vorm te gieten.
Laat je team elke ochtend starten met een echte
Powerstart, zodat het meeste werk in de ochtend al gedaan
is en je de beste energie van de dag niet aan een
vergadering verspilt.
49
De Powerstart staat uitgebreid beschreven in ons e-book ‘Elke dag een Topdag’ (ook gratis te
downloaden!).
Als leidinggevende kun je deze bijdrage leveren:
✓ Vergader nooit voor 10:00 uur. Laat mensen in die eerste uren van de dag hun
planning bekijken en aan hun belangrijkste projecten werken.
✓ Creëer een werkruimte waarin mensen elkaar niet onderbreken.
✓ Spreek samen een tijd af waarin iedereen of een groep collega’s niet onderbroken
wordt, bijvoorbeeld van 09:00 tot 10:00 uur (lees meer over dit gouden uur in ons e-
book ‘Elke Dag een Topdag’). Als dat bevalt, blok dan een tweede ‘ongestoord-werken’
uur in de middag (het zilveren uur).
✓ Spreek af dat je elkaar alleen onderbreekt als je iemand bij wijze van spreken ook uit
een vergadering zou halen om een antwoord te krijgen op je vraag. In alle andere
gevallen bewaar je je vraag tot het moment dat afgesproken is (wekelijks overleg /
dagstart / projectvergadering) om de bepaalde taak of het bepaalde project te
bespreken.
50
Investeer teruggewonnen tijd in persoonlijk contact
Een gezonde, veilige werkcultuur bouw je verder op door het investeren van tijd. Méér tijd.
Bijvoorbeeld de eerste de beste tijd die vrij komt als jullie een bepaalde taak efficiënter gaan
uitvoeren. Deze tijd besteed je niet aan het uitvoeren van andere taken, maar aan persoonlijk
contact: leer elkaar eerst weer beter kennen als collega’s, luister naar elkaar en probeer elkaar
écht te begrijpen.
Opbouwen van vertrouwen
Een derde manier om de werkcultuur gezond en veilig te krijgen, is door daadwerkelijk te doen
wat je hebt beloofd. Als leidinggevende én als teamlid. Voer uit wat je toezegt. Kom je
afspraken na. Als je zegt dat je iets zou doen en als je dat vervolgens ook op tijd doet, dan
bouw je een betrouwbare samenwerking op.
Maak dus ook alleen beloftes die je kunt nakomen.
En maak ook met je teamleden alleen afspraken die zij redelijkerwijs kunnen nakomen. Check
bij het maken van de afspraak al, of het inderdaad een realistische en haalbare afspraak is. Zo
simpel is het.
51
Zonder veilige werkcultuur geen werkplezier!
Het gezamenlijk ontwikkelen van een veilige, efficiënte,
ontspannen werkcultuur is een essentiële stap in het
terugdringen van werkstress. Zet als leidinggevende in op
een werkcultuur die is gericht op méér werkplezier.
Wordt er dan nog wel voldoende gewerkt? Ja! Want
medewerkers die plezier hebben, benutten veel
makkelijker hun creativiteit en lossen sneller problemen
en conflicten op. Bovendien zijn energieke, gelukkige
medewerkers minder ziek en… ze doén ook gewoon
meer. Zo lever je met meer gemak meer resultaat, meer
kwaliteit, en meer innovatieve ideeën voor de toekomst.
52
Startpunt 2: Stress en de ‘Magische Cirkel van Tijd’ Wat doet de werknemer met zijn tijd?
53
Op zoek naar tijd
In veel eigentijdse teams is er regelmatig tijdgebrek en een hoge taakdruk. In combinatie met
een inefficiënte werkcultuur kan dit leiden tot werkstress, en afhankelijk van ieders vaardigheid
om daarmee om te gaan, levert dit de teamleden stressklachten op.
Buiten het werk gebeurt veel
mensen hetzelfde. De
medewerkers in jouw team
hebben waarschijnlijk ook een
privéleven waarin ze te veel
‘moeten’ en ze te maken krijgen
met tijdgebrek. Thuis bijkomen
van de werkstress zou niet
nodig moeten zijn. Alleen al om
het feit dat het helemaal niet
vanzelfsprekend is dat ‘thuis
uitrusten’ inderdaad lukt.
Als je medewerker eenmaal ‘in
de stress’ zit, wordt het voor
hem of haar lastiger om eens te
54
onderzoeken hoe het eigenlijk zit met dat gevoel van tijdgebrek. Hoe kaart je dat respectvol
aan? Je wilt als leidinggevende niet de indruk wekken dat je de beleving van de teamleden in
twijfel trekt. Je wéét ook dat ze het razend druk hebben… Ja, er is tijdgebrek, en ja, dat levert
stress op.
Ons advies is om toch in kaart te brengen waar de tijd blijft.
En doe dat op een stress-verlagende manier. Een leuke
manier.
Niet om te controleren óf er inderdaad een aanwijsbare reden is om taakdruk en werkstress te
ervaren, maar om de ruimte te zoeken. De beleving van tijd is magisch. Het is mogelijk om zelfs
in een overvolle agenda ruimte en tijd te creëren. Als je maar op de juiste manier kijkt. Bied je
teamleden daarom de kans om hun tijdbesteding te onderzoeken. Ga er niet met je neus
bovenop staan. Vertrouw erop dat dit onderzoek henzelf informatie oplevert die bijdraagt aan
ontspannen en gezond werken.
55
Het mooist zou zijn om dit met elkaar te doen vóórdat de werkstress een grote rol gaat
spelen… maar lees je dit nét te laat, geen paniek: het onderzoek naar de magische cirkel van
tijd is geschikt om op elk moment te starten. Ook op momenten dat je computer is
vastgelopen, de stoom uit je oren komt, je thuisfront omvalt, er geen schone T-shirts meer in je
kast liggen, de stapel op je bureau ineens twee keer zo hoog is geworden en er in de hele
vergadering maar één van de twaalf agendapunten aan bod is gekomen.
Begin bij jezelf
Het is wel even omschakelen. Doe deze oefening daarom eerst eens
zelf. Dan weet je waarover je het hebt als je het je teamleden
voorstelt. Jouw onderzoeksuitkomst zegt weliswaar niets over de
ontdekkingen die een ander zal doen, maar je voelt zo wel alvast dat
‘magische’ aspect. De kans op tijd en ruimte. We praten je er
doorheen. Neem een pen en een papiertje bij de hand. Het mag ook
een sticky-note zijn of een oude envelop, niemand die het ziet.
56
Een week overzien
Breng je aandacht naar de periode van een week. Hoezo ‘een week’?
De week is een oeroude tijdseenheid, die in veel culturen als aangrijpingspunt wordt genomen
om werk en leven in te delen. Er bestaan biologische, lichamelijke weekritmes in
hormoonhuishouding en stofwisseling van de mens. Dick Swaab beschrijft een aantal
wetenschappelijke bewijzen hiervan in ‘Wij zijn ons brein’(2010). Daaruit blijkt dat het
weekritme niet alleen fysieke consequenties heeft voor de hedendaagse hardwerkende mens
met een weekplanner, maar ook voor mensen die bij wijze van wetenschappelijk experiment
100 dagen onder constante omstandigheden leefden, in een grot. Hun hormoonhuishouding
en stofwisseling bleef het weekritme volgen. In een 1,6 miljoen jaar oud compleet skelet zijn
microscopisch kleine ‘groeiringen’ gevonden in het tandglazuur, met het ritme van een week:
het tand-emaille groeide elk zevende dag iets meer dan de zes dagen ervoor. En dit blijkt ook
te gelden bij andere primaten. De week zit diep in onze wortels.
Sinds het invoeren van de zonnekalender - en wie weet ook door het vierweekse maanritme -
zijn we gewend aan het leven en denken in weken. Je hebt in ieder geval zelf al je hele leven te
maken met de ‘schoolweek’ en de ‘werkweek’. De week van maandagochtend tot zondagavond.
57
En elke maandagochtend gebeurt er iets magisch.
Elke maandagochtend ben je de trotse bezitter
van honderd eenheden van het meest kostbare
ingrediënt van het universum: tijd. Er is niemand
die meer of minder krijgt en het is helemaal aan
jou wat je er mee doet.
Reken maar uit: van de 24 uur per dag besteed je
ongeveer 10 uur aan slaap en dagelijkse
verzorging zoals douchen en eten. Dan blijft er 14
uur per dag over om te besteden aan alle andere
dingen. Zeven dagen maal 14 uur… dat is 98 uur,
of ongeveer 100 wakende uren.
Honderd uur? Het lijkt wel een sprookje
Het lijkt wel een sprookje: 100 uur. Met 100 uur kun je zo veel doen! Lekker naar buiten, naar
het chocolade-museum, je band plakken, dat leuke boek lezen, of beter nog… een boek
schrijven! Of een lied. En dan nóg is er tijd over: neem een bad, doe ademhalingsoefeningen,
58
zoek je tante in Den Bosch op, ga fietsen met je beste vriend. Leer je nichtje rolschaatsen in
het park. Kijk die documentaire die je hebt klaarstaan. Maak een taart van drie lagen met je
naam erop.
Maar wat raar is: hoe rijk je ook bent met die 100 uur op
maandagochtend, vaak zit je zondagavond op de bank en
denk je ‘hè, waar is die tijd naartoe gegaan’? Poef, weg
honderd uur.
Wie heeft die uren weggetoverd?
De uren zijn niet zomaar verdwenen. Je hebt ze zelf besteed, gelukkig. Van die 100 wakende
levensuren heb je namelijk een aanzienlijk aantal uren per week geruild voor geld. Sommige
tijd wordt zo ‘werktijd’. En alhoewel de meeste mensen in Nederland werken bij een bedrijf
naar eigen keus, vergeten ze dat soms. Na het tekenen van het arbeidscontract en een korte
periode van euforie, raakt die vreugde in vergetelheid en overvalt veel werknemers een ander
gevoel. Het gevoel van géén keus hebben, hoe leuk het werk inhoudelijk ook is. Van moeten
werken, moeten presteren, regels moeten volgen, op tijd moeten zijn, moeten vergaderen.
59
Moeten, moeten, moeten. Dit gevoel kan zo sterk zijn dat de hele week, dus ook de nog-
steeds-vrije-tijd, in het teken staat van werk.
100 uur terugtoveren
Pak nu je pen en papier erbij. Het is tijd om 100 uur terug te toveren.
Teken een grote cirkel, als een taart van de bovenkant gezien. Schrijf boven de cirkel ‘100 uur’.
De cirkel staat gelijk aan jouw 100 wakende uren per week. Deel de cirkel als een taart in
vieren, zodat elk taartpunt voor 25 uur staat.
Geef nu met dikke lijnen aan, hoe groot het deel van de taart is dat je aan je werk besteedt in
een gemiddelde werkweek (je vakantieweken laat je buiten beschouwing). Neem je overwerk en
reistijd wel mee in dit deel van de taart en schrijf naast dit stuk taart ‘Werk’. Naast het andere
deel schrijf je ‘Vrije Tijd’.
Werk je hypermodern, digitaal, veel, vaak, versnippert of ‘nieuw’? Prima, neem al je werktijd
mee in je berekening: ook die Skype-vergadering op je vrije dag, die uurtjes achter de laptop
op het strand, die mailtjes die je ’s ochtends om zeven uur al verwerkt.
60
Dus als je 36 uur in de week werkt (al dan niet op
kantoor), ongeveer 6 uur per week hier en daar
overwerkt en je 8 uur reistijd hebt per week, dan kom
je uit op (36+6+8=) gemiddeld 50 uur. Je taart ziet er
dan zo uit.
Oké, wat valt direct op als je naar je taart kijkt?
Ja, inderdaad! Zie je ook ineens hoeveel tijd je
‘overhoudt’?!
Eh… valt je juist op hoeveel van de taart je ‘niet
overhoudt’? Een leuke gedachte om te ontwikkelen is dat
ál deze 100 uur van jou zijn, of je nu op je werk bent of niet, maar die gedachte kun je ook voor later
bewaren. Voor nu: als je het grootste deel van je wakende uren besteedt aan je werk, dan kun je
maar beter superleuk werk hebben…? Zo niet, dan is deze oefening misschien een mooie aanleiding
om iets anders te gaan doen of minder te gaan (over-) werken?
Hoe je taart er nu ook uitziet, je hebt een gedeelte waar ‘Werk’ bij staat. Dit zal ongeveer 30, 40
of 50 uur in de week zijn. De andere uren waar ‘Vrije Tijd’ bij staat kun je elke week naar eigen
inzicht besteden.
61
Minder met het werk bezig blijven
Zou je in de uren die buiten je taartdeel ‘Werk’ vallen, willen stoppen om met je werk bezig te
zijn? Niet voorbereiden, piekeren, peinzen, ergens tegenop zien, zorgen maken, druk maken.
Niet bellen, mailen, appen buiten de uren die je gekozen hebt te werken…
Dit kan je helpen: je hebt hoogstwaarschijnlijk afgesproken dat je je hersens, handigheid en
talenten inzet tijdens je werk. Het talent waarvoor je bent aangenomen. Dat heeft met je
creativiteit, aandacht en energie, punctualiteit, doortastendheid, flexibiliteit en innovatiekracht
te maken. Soms ben je zelfs geselecteerd op je humor, vriendelijkheid, je evenwichtigheid en
frisse blik. Dit alles kun je tijdens je werkuren veel beter tot zijn recht laten komen als je in je
vrije tijd écht goed uitgerust, oplaadt, plezier hebt en helemaal los bent van je werk.
Goed, nooit meer met je werk bezig zijn dus in je vrije tijd. Jij
blij, je team blij en jouw eigen leidinggevende blij!
62
Besteden van je vrije tijd
Schat nu in hoeveel tijd je gemiddeld per week besteedt aan de drie dingen waar je het liefst je
vrije tijd mee vult. Je mag dit ‘levensdoelen’ noemen, maar als dat te groot aanvoelt, noem je ze
anders. Energiebronnen bijvoorbeeld. Datgene waar je blij van wordt en waar je graag mee
bezig bent.
Houd het voor deze oefening even klein. Waar heb je lol in? Waar voel je je top bij? Puzzelen,
wandelen, met je gezin iets leuks doen? Vrienden zien, Netflix kijken, niets doen? Bijen kweken,
misdaden oplossen, bierbrouwen? Alles is goed, zolang je er maar energie van krijgt en er
niemand mee in gevaar brengt.
Teken in het taartvlak ‘Vrije Tijd’ nu de drie taartpuntjes die deze drie geweldige
vrijetijdsbestedingen representeren. Schrijf met een steekwoord je doel of bezigheid erbij. Dus
als je elke dag een uur gitaar speelt, teken je een taartpuntje van 7 uur met ‘Gitaar’ of ‘Muziek’.
En als je twee keer per week uitgebreid kookt, in totaal wel 6 uur, teken je een taartpuntje van
6 uur met ‘Koken’. De rest van het taartdeel ‘Vrije Tijd’ noem je ‘Rest’.
63
Kijk naar de hele taart.
Wat valt nu op?
Staan er drie lekker grote taartpunten
in je taartdeel ‘Vrije Tijd’ met je leukste
levensdoelen? Blokken van elk wel 5
uur of meer per week met al die dingen
die het leven leuk maken?
Jij beslist
Ai, kijk je naar drie magere stukjes
taart? Oh, even huilen mag hoor.
Niemand wordt blij van kleine stukjes
taart. Gelukkig is het jouw taart en
bepaal je zelf hoe groot je de stukken
snijdt.
64
Hoe pak je dit aan? Besef dat jij degene bent die beslist waar je je tijd aan besteedt. Hoe
gelukkiger jij bent, hoe beter je weer voor anderen kunt zorgen, toch? Dat geldt voor al die
mensen waar jij dat tegen zegt, en het geldt ook voor jouzelf.
Dus kies om te beginnen één activiteit
waar je het allerliefst meer tijd aan wilt
besteden. Schets dat direct erbij in je
taart- of cirkeldiagram. Plan het in voor
de komende week én ga het doen!
Als je de dingen die jij belangrijk en waardevol vindt niet
inplant en doet, dan kom je er gewoon niet meer aan toe. Het
leven is inmiddels zo vol geworden, dat je niet meer kunt
wachten tot het rustiger wordt. Een andere strategie is nodig,
een strategie van wél-doen, hoe-dan-ook-doen. Als je gaat
doen wat je het liefste doet, past de puzzel van tijd daar
gewoon omheen.
65
Al die kleine klusjes
Natuurlijk zijn er taken waar je niet omheen kunt. Administratie, luiers verschonen, naar
zwemles met je jongste, de verzekeraar bellen, wassen draaien, ontbijt klaarzetten, je ouders
helpen met het huishouden, naar de garage, tandartscontrole. Neem al die kleine klusjes
onder de loep en onderzoek of ze tóch onderdeel zijn van grotere levensdoelen. Je weet wel,
die doelen waar je energie van krijgt. Bijvoorbeeld luiers verschonen. Ik neem aan dat je dat
voor je eigen kind of kinderen doet. Hoort je gezin bij één van je levensdoelen? Hoopte je
stiekem op een kindje dat niet zou eh… geen luiers zou volmaken?
Dan is dit klusje dus eigenlijk onderdeel van één van je levensdoelen?
Het gaat hierom: dat je geen energie meer verliest aan
datgene waarmee je bezig bent.
Ja, ja, deze oefening vergt enig doorzettingsvermogen. Maar stel je toch eens voor dat je geen
energie meer verliest aan ‘al die’ bezigheden, omdat ze verbonden zijn met dat grotere doel?
66
Intrinsiek gemotiveerd handelen begint bij
bewustwording van je grotere doelen. Een
gelukkig gezin, gezondheid, vrijheid, buiten
zijn, een maatschappelijke bijdrage leveren.
Voor je het weet doe je deze taken
makkelijker, handiger, relaxter.
Niet alles kunnen doen
Doordat je elke taak onder de loep gaat
nemen, kom je ook taken tegen waar je
toevallig ingerold bent en waar je afscheid van
kunt nemen. Ze leiden niet (meer) naar je
doelen.
Sommige taken kun je anders gaan
organiseren. Je kunt ze delegeren (zoals je
verjaardagsfeest organiseren), slimmer doen
(online winkelen), uitbesteden (de fotoboeken
maken), automatiseren (alle administratie) of
combineren (samen met je vrienden sporten).
67
Je kunt taken ook gewoon helemaal-niet-meer-doen (sleutelhangers verzamelen, en
sleutelhangers afstoffen). Kom je al op ideeën? Pas er deze week nog een paar toe! Oefening
baart kunst.
En ja, als je gaat doen wat je het liefste doet, houd je voor andere zaken minder tijd over.
Misschien kijk je iets minder tv, of haal je Facebook van je telefoon. Misschien kook je niet meer
iedere dag, maar drie keer in de week en koop je een grote vriezer. Je helpt één keer per
maand mee in het buurthuis, in plaats van elke week.
Misschien ga je niet altijd meer mee naar élke borrel, élk
feestje, élke receptie, élke verjaardag. Het zou immers
zonde zijn om aan het einde van het jaar (of je leven) niet
toe te zijn gekomen aan je eigen feestje.
Neem de ruimte
Dit is het onder de loep nemen van de tijd. Jouw tijd! Met het onderzoeken van je vrije tijd
maak je je week leuker. Waardevoller. En dit is nog maar het begin. Met het onderzoeken van
68
je werktijd kun je ook betoverende resultaten boeken. Dan zit je aan het einde van de week
lekker op de bank en heb je niet zomaar een leuke week gehad, maar een tópweek.
Hoe je deze strategie verder toepast op je werktijd staat beschreven in ons gratis e-book ‘Elke
dag een Topdag’. Daarin vind je een krachtig weekprogramma om in 5 werkdagen je werktijd
efficiënt te besteden. Zonder stress.
Geef de ruimte
Je snapt wel dat het bij oplopende stress handig is om eerst ruimte te voelen. Het is jouw tijd,
en jouw keuzevrijheid. En je hébt ook tijd: 100 uur per week. Als je bij oplopende werkstress
eerst probeert méér werk te verzetten om zo van de ‘werkdruk’ af te raken, is de kans groot
dat je jezelf juist verder vastdraait in de stress. Dat geldt ook voor medewerkers.
Gun daarom ook je medewerkers eerst de ruimte. Vraag ze
eens achterover te leunen en een week te overzien…
69
Startpunt 3: Zorg voor aandacht en concentratie Maak verschil tussen ‘beschikbaar’ zijn en ‘bereikbaar’ zijn.
70
Drukte op de (flex-) werkplek
Die alledaagse drukte op de werkvloer… hoe kunnen medewerkers daarin nog ontspannen
werken? Op gedeelde werkplekken is er altijd zichtbare afleiding; de zichtbare acties van
collega’s op naast elkaar gelegen werkstations, aan half-verborgen vergadertafels of op de
looproutes dwars door de werkruimte heen. En hoe vaak is er een interne verhuizing gaande?
De drukte kan ook bestaan uit hoorbaar rumoer en overleg, piepjes en alarmpjes, gesprekken
aan de telefoon, privé-telefoontjes, zelfs hoorbaar gemopper en gezucht. Ook als het je lukt
om strak voor je uit te kijken naar je scherm of je papieren, kun je last hebben van geluid. En
dan zijn er al die stille, zogenaamd subtiel zichtbare aandachtstrekkers op de eigen werkplek.
Er komt mail binnen, app-verkeer, foto’s, filmpjes, opdrachten, vragen, verzoeken,
herinneringen, aanbiedingen.
Nooit meer rustig
Helaas, tegenwoordig wordt het op ‘de werkvloer’ nooit meer vanzelf rustig. De werkvloer is
een stressbron op zich. Door de talloze onderbrekingen op (flex-) werkplek kunnen de meeste
werknemers complexe taken niet meer goed uitvoeren op jawel… de werkplek.
71
72
Als je als leidinggevende een eigen werkruimte hebt, herken je deze situatie misschien niet op
alle punten, maar we zijn er helaas vrijwel zeker van dat de verstoringen ook tot jouw werkplek
doordringen. Je teamleden kaarten het misschien zelfs wel regelmatig aan: ze komen gewoon
niet meer aan hun werk toe. Heb je geen eigen werkplek? Tja, daar ben je niet alleen in. Veel
leidinggevenden werken tegenwoordig ook op flex-plekken, om het ‘goede voorbeeld’ te
geven...
Als we er nu eens van uitgaan dat je zelfs als leidinggevende niets kunt doen aan de huidige
informatiestroom, de hippe kantoortuin, het ruimtegebrek, en aan het meeste rumoer, en dat
je toch de rust zou willen vergroten op de werkplek, dan hebben we hier een prima
aangrijpingspunt; help de medewerkers hun concentratievermogen te herwinnen.
Concentratie
Je teamleden kunnen zich vast nog herinneren hoe ze sneller en beter werkten toen ze hun
aandacht een tijd lang konden richten op één opdracht. Het is ook snel te ervaren: als je de tijd
krijgt om je langer dan een half uur op één ding te concentreren, focus je je aandacht en
ervaar je rust in je hoofd en in je lijf. Het voelt prettig, omdat je in een soort ‘flow’ terechtkomt.
In die flow lijkt de tijd trager te gaan en kun je je denkvermogen optimaal benutten.
73
Maar o wee, als je elke vijf of elke tien minuten onderbroken wordt. Dan zal je dus nooit in
deze flow terechtkomen. In plaats daarvan verspil je tijd en energie aan het continu schakelen
tussen opdrachten, gedachtes en informatie.
Weet je zelf nog hoe het was om met één ding bezig te zijn? Om concentratie hooguit af te
wisselen met mijmeren, dagdromen of even niets doen en dan terug te keren naar dezelfde
taak. Zonder dat je tussendoor iets anders hebt gedaan, of iemand anders hebt gesproken. Je
denkt rustig en ontspannen door op hetzelfde spoor. En dan opeens heb je die ongelofelijk
sublieme oplossing te pakken. Je doorziet ineens de samenhang tussen belangrijke aspecten.
Verbanden. Logica. Visie. Je zit in de flow! Daar heeft je hoofd iets voor nodig: rust.
Een uurtje vakantie; uit de hectiek
Een medewerker die werkstress ervaart, compleet met
concentratieproblemen, minder werkplezier en meer irritaties, kun je
adviseren om rust te creëren op het werk. Tijd waarin hij écht weer aan het
werk kan toekomen. Aan de inhoud, aan verdieping en kwaliteit. De
concentratie die dan ontstaat is als een massage voor de geest. Een korte
vakantie van de hectiek.
74
Onderzoek hoe je samen met de werknemer tijd kunt creëren, tijdens de werkdag, waarop de
werknemer niet gestoord mag worden. Collega’s moeten dan weten dat de medewerker
bijvoorbeeld een uur niet gestoord mag worden. Wie weet is er een ruimte beschikbaar waar
de medewerker kan werken zonder geluidsoverlast, bijvoorbeeld in een spreekkamer of een
vergaderzaal. Gewoon reserveren en het schuifje op ‘bezet’ zetten. Nee, niet omdat hij in
vergadering zit of met de klant belt. Maar omdat hij zijn werk wil
doen en daar concentratie voor nodig heeft. De medewerker
neemt één van zijn belangrijke taken mee, om zich daar een uur
mee te kunnen bezighouden. Na drie keer wennen en verrast
worden door het resultaat, wordt dit een zeer waardevolle
gewoonte om stress te verminderen en méér kwaliteit te
leveren. Een bijkomend effect is dat de werknemer zich ná een
(paar) uur geconcentreerd werken minder zal storen aan
geluiden, afleiding en drukte.
Concentratie schept een tevreden gevoel, en méér
ontspanning. Het vooruitzicht op zo’n rustig moment en de
afwisseling tussen spanning en ontspanning, verhogen de
veerkracht.
75
Structuur in de bereikbaarheid en beschikbaarheid
Je kunt ook meer structureel rust creëren in de werkweek. Organiseer de bereikbaarheid van
de medewerker en beperk zijn beschikbaarheid.
“O nee, dat kan bij ons niet, wij moeten altijd bereikbaar blijven!”, horen we vaak. Maar wacht
even, dat is ook ons voorstel: wél bereikbaar. Maar niet beschikbaar.
Een medewerker zit toch ook wel eens in een vergadering, in een training of bij een klant op
een andere locatie? Of neemt hij dan dwars door alles heen tóch de telefoon op? Hij is hopelijk
op z’n minst niet beschikbaar als op de WC zit. Zie je wel! En het komt nog veel vaker voor: als
hij ziek, vrij of op vakantie is. Dan mist iedereen hem natuurlijk verschrikkelijk, maar toch
kunnen ze op één of andere manier verder met hun werk.
Het blijkt dus mogelijk, en bovendien sociaal én professioneel geaccepteerd om niet altijd
paraat te staan.
Leg het hele team het verschil uit tussen bereikbaarheid en
beschikbaarheid, en nog beter: organiseer voor je hele team
een betere bereikbaarheid en beperkte beschikbaarheid.
76
77
Wat betekent het om beschikbaar te zijn?
Beschikbaar zijn houdt in dat je direct fysiek, verbaal of per mail beschikbaar bent om direct te
antwoorden, het probleem op te lossen, de krant te halen, vriendelijk te knikken, de deur open
te houden, het gat te dichten, wat dan ook.
Als je beschikbaar bent sta je ‘aan’ of op ‘stand-by’: gereed en paraat om de actie uit te voeren
in de altijd dynamische kantoorjungle. Je blust het éne brandje na het andere, rent van hot
naar her, slaat je koffie achterover en ondertussen neem je ook nog de telefoon op. Een
zekere aanjager van werkstress.
Wat betekent het om bereikbaar te blijven?
Bereikbaar blijven is slimmer. Bereikbaar blijven houdt in dat de klant of collega een verzoek of
informatie netjes bij je kan achterlaten. Op je bureau, in je inbox of op je voicemail, zodat jij
ermee aan de slag kan gaan op het best geschikte moment. Dat moment kun je heel goed zelf
bepalen, al is het ook handig als de ander aangeeft vóór wanneer jouw reactie nodig is. Dus of
je nu wel of niet aanwezig bent, het verzoek bereikt je via memo, voicemail of per e-mail. En je
reageert op het best mogelijke moment.
78
Zo kan de medewerker een aantal uren per week uit de stand-by-modus stappen. Elke
ochtend een uur tijdens de Powerstart bijvoorbeeld (zie ook Startpunt 1 en ons e-book ‘Elke
Dag een Topdag’). Misschien daarnaast wel twee dagdelen per week, of twee aaneengesloten
werkdagen dagen per maand. In deze tijd is de medeweker wel bereikbaar, maar niet
beschikbaar. Hij staat dus niet paraat en ervaart zeeën van tijd.
Let wel op: als collega’s een verzoek bij een teamlid
achterlaten, maar er geen vertrouwen in hebben
dat hij er daadwerkelijk iets mee gaat doen,
ontstaat er een probleem. Dan blijft bij de collega’s
het gevoel van onbereikbaarheid bestaan, hoe
beschikbaar het betreffende teamlid ook is en zelfs
ongeacht hoeveel aanwezig hij is. Als de collega’s of
klanten geen vertrouwen hebben dat iemand doet
wat hij beloofd heeft, zullen de doorzetters hem
bovendien blijven achtervolgen en controleren.
Appjes sturen. Voicemails inspreken. E-mails
sturen. In zijn pauze vragen ‘ben je er al aan
toegekomen?’.
79
Dat achtervolgen en controleren kost heel veel extra tijd,
aandacht en frustratie. Vertrouwen en betrouwbaarheid is
dus heilig.
Elk uurtje rust verbetert je concentratie
Inspireer een medewerker met (lichte) werkstress om één of twee keer per werkdag zelf ook
zijn e-mail-alarm, het pop-up-envelopje van nieuwe de e-mail, en alle geluidjes van zijn mobiel
een uur uit te zetten. Dan zal ook die medewerker misschien weer denken: “Hela, ben ik dan
wel bereikbaar?” Ja, zeker wel! De boodschappen kunnen hem prima bereiken en raken niet
verloren. Na een uur kan hij de boodschappen checken en erop reageren. In de tussentijd is er
ruimte voor concentratie, flow, diepgang en kwaliteit van aandacht.
Omdat hij wéét dat hij een uur niet hoeft te reageren op signalen van zijn eigen mobieltjes en
computer(s), zal hij ook minder worden gestoord door geluiden en alarmpjes om hem heen.
En in sommige teams werken alle medewerkers ’s morgens een paar uur zonder e-mail en
social media. Ze beginnen de dag met hun belangrijkste taken. Fris, ontspannen en gefocust.
80
Wees bereikbaar en betrouwbaar
Ja, we weten het; dit klinkt allemaal wel logisch, maar het is inmiddels griezelig ongewoon.
Waarschijnlijk bevind je je als leidinggevende met je team(s) midden in een ‘ad-hoc- & e-mail-
werkcultuur’ en bestaat er behoorlijke verwarring over bereikbaarheid. Reageren we als
organisatie wel snel genoeg, goed genoeg, afdoende genoeg, op de impulsen van buitenaf?
Heeft de klant nog het vertrouwen dat de juiste informatie wordt doorgegeven en dat er
iemand in het bedrijf met de achtergelaten boodschap aan de slag gaat?
Dergelijk vertrouwen, tussen collega’s onderling en in de
klantrelaties, is uitermate belangrijk in welke organisatie dan
ook.
De consequentie daarvan zou echter niet moeten zijn dat medewerkers (gebukt onder stress)
continu, goedbedoelde maar onrealistische beloftes doen aan de klant – maar dat ze binnen
een afgesproken tijd goed gefundeerde, realistische beloftes maken, waarnaar ze ook kunnen
handelen. Op een ontspannen manier. Als leidinggevende ondersteun je de medewerkers om
de klus inderdaad te doen, daadwerkelijk terug te bellen of te mailen, mét aandacht en
concentratie, op het geplande moment. Dan ben je als team en organisatie bereikbaar én
betrouwbaar.
81
Niet beschikbaar zijn is dus heel functioneel en stress-reducerend. Maar misschien wel even
wennen. Bespreek daarom met je teamleden deze punten:
1. Wat verstaan wij in dit bedrijf (of om te beginnen in dit team) onder beschikbaar zijn en
bereikbaar blijven?
2. Welke nieuwe (gezonde!) afspraken kunnen er gemaakt worden, zodat elk teamlid elke
werkdag één of twee keer een uur ononderbroken kan werken?
3. Is er onderling vertrouwen dat de opdrachten en verzoeken op de juiste manier
worden afgehandeld? Wat is er voor nodig om het vertrouwen te versterken?
4. Wat zou de eerste stap zijn naar een excellente afhandeling van de binnenkomende
verzoeken? (telefoontjes en e-mail) zodat de vertrouwensband tussen collega’s en
klanten verder verbetert, en de stress hierover verder afneemt?
82
Laat je teamleden wennen aan niet-beschikbaar zijn
Nu de million dollar question: wie kan jou het verslag van het klantbezoek op tijd leveren? De
persoon die altijd maar beschikbaar is, of de persoon die altijd bereikbaar blijft? Juist: de
persoon die altijd bereikbaar blijft maar niet altijd beschikbaar is, krijgt het meest gedaan.
Als je ervoor kiest om medewerkers wél bereikbaar te
houden, maar niet altijd beschikbaar, blijven ze productief,
fris en efficiënt functioneren.
Spreek uit ervaring
En ja, het helpt als je uit ervaring spreekt. Als je zelf
enthousiast kunt vertellen hoe heerlijk je hebt gewerkt
vanochtend, gewoon achter je bureau. Hoe je merkte dat je
zo geconcentreerd bezig was, dat je geen last hebt gehad van
de verbouwing voor de deur. Het werkt als je het team een
stevig nieuw voorstel kunt doen, over een lastige situatie van
gisteren waarover je je gedachten hebt laten gaan.
83
Ga het experiment aan zodat je uit ervaring kunt spreken over het effect! Zet vandaag 45
minuten je telefoon op stil (leg hem ergens waar je geen lampje ziet branden als er een bericht
binnenkomt). Schakel ook de pop-up en het alarm van je e-mail op je computer of tablet uit.
Werk aan iets waar je echt even je hersens bij nodig hebt. Komt er niets in je op? Doe dan ook
even helemaal niets.
Je ervaart direct effect: je kunt weer nadenken. Niet gewóón denken dus – zoals we de hele
dag ‘gedachten’ hebben die we ’s avonds ook weer lastig kunnen uitzetten, maar écht
nadenken. De kennis en expertise benutten waar je voor aangenomen bent. Laat je creativiteit
de vrije loop. Werk aan een team-vraag of complexe taak. Wellicht komen je hersens
ondertussen ‘zomaar’ met iets op de proppen waardoor dit project leuker en makkelijker
wordt?
Als dit je bevalt, breid je dit na verloop van tijd uit en ga je twee keer per dag een uur
ongestoord werken. Nee, niet na sluitingstijd, maar gewoon
tijdens de werkdag.
Wil je meer leren over ononderbroken werken op kantoor,
aandacht en focus? Lees dan ons gratis e-book ‘Elke dag een
Topdag’.
84
Startpunt 4: Relaxt samenwerken Eerste hulp bij teamleden die ‘stress krijgen van elkaar’.
85
“Ik krijg stress van haar.”
Ook teamleden zijn net mensen. Sommige van hen klagen, mopperen of
leveren gewoon geen positieve bijdrage. Ze blijven een ander maar
onderbreken, zijn te laat, te traag of te snel, te saai of te dynamisch, te
aanwezig of niet aanwezig genoeg… ze roeren te hard in hun kopje, zijn
te verlegen of te luidruchtig. Of je hebt van die teamleden die altijd zo
bizar optimistisch zijn. Onuitstaanbaar!
Tenminste, dat vind jij natuurlijk niet, dat vinden ze van elkaar. Jij
beoefent trouw je helikopterperspectief. Je houdt van mensen, en van
het leiding geven aan mensen. Dus. Maar teamleden verliezen op de
werkplek wel vaak veel energie aan hun collega’s. Of aan die éne
speciale collega. Heel, heel veel energie – het werkplezier neemt af, de
werkstress loopt op. Zowel bij henzelf als in het team.
Op de team-dag bespreken jullie een nieuw communicatiemodel met
als boodschap: waardeer elkaars verschillen! Alle teamleden knikken
welwillend. Maar maandag staan ze weer aan je bureau met de
vertrouwde boodschap: “Ik krijg stress van haar.” Want het wordt pas
écht lastig als ze het model in praktijk moeten brengen bij je weet wel,
die éne collega.
86
Drie strategieën bij onderlinge spanning
Staat de medewerker aan je bureau, omdat zijn nekharen overeind gaan staan bij ‘die ene
collega’, voelt hij zich geïrriteerd, of is hij er héél moe van? Kost dit hem energie en werkplezier?
Leg hem dan rustig de volgende drie strategieën voor. Laat hem kiezen wat op dit moment de
beste optie voor hem is, om de stress te reduceren en het werkplezier te behouden.
Laat duidelijk weten dat je deze drie opties altijd voorlegt als er onderlinge spanning is. Het ligt
dus niet aan het teamlid, of aan zijn specifieke gevoel. Het is de manier waarop jij graag wilt
omgaan met dit soort stress.
Let wel: niet alle onderlinge-stress-situaties die teamleden bij jou melden, zijn op deze manier
te bespreken. Je luistert natuurlijk eerst naar wat er aan de hand is. Stel een paar
verhelderende vragen, toon je belangstelling. Wanneer je de indruk krijgt dat het teamlid
opzettelijk gekwetst wordt, of dat de werksituatie niet veilig is, zal je professioneel moeten
ingrijpen. Wat is wijsheid? Reageer op vroege signalen, bespreek je interventie altijd vooraf
door met iemand in de organisatie (jouw eigen leidinggevende of iemand van
personeelszaken), en voer lastige gesprekken bij voorkeur met een derde - neutrale - persoon
erbij. In onverkwikkelijke zaken is véél aandacht nodig voor de communicatie.
87
88
Schat je in dat de onderlinge spanning voortkomt uit het simpel botsen van karakters, het
elkaar onbedoeld in de weg lopen of een hardnekkig misverstand, dan ga je er eens goed voor
zitten en geef je je teamlid de ruimte om hier op een gezonde, volwassen manier mee om te
gaan.
Laatste check: hebben jij en de werknemer hetzelfde doel voor ogen, namelijk dat hij zich weer
kan focussen op alles waar hij blij van wordt en wat hij écht te doen heeft: zijn werk? Check en
dubbelcheck. Zo ja, dan kan hij de onderstaande strategieën uitproberen. Voor hij het weet
kan hij makkelijker omgaan met onderlinge spanning en irritaties.
Optie 1: Weggaan, vermijden.
Deze strategie komt vaak als eerste in ons op. Help, ik moet hier weg! Weggaan kan op veel
manieren. Je zou een collega kunnen vermijden door in een ander project te gaan werken, of
op een andere verdieping te flexwerken. Dit lijkt voor de hand liggend, maar soms lijkt juist het
tegenovergestelde waar: alsof de botsende collega’s elkaar opzoeken. Elkaar vermijden kan
écht een opluchting zijn. Leven en laten leven.
Omdat die irritante collega waarschijnlijk niet zal weggaan uit het team of de organisatie, zou
een volgende rigoureuze stap voor het gestreste teamlid kunnen zijn om zelf weg te gaan.
89
Naar een ander bedrijf? Ja, dat lijkt onrechtvaardig. Bovendien schiet hij er waarschijnlijk niet
veel mee op, want helaas en gelukkig neem je jezelf altijd mee naar een volgende situatie, en
daar zijn weer allemaal nieuwe collega’s waarmee hij zal moeten samenwerken. Mensen
waaraan je je irriteert kunnen overal opduiken!
Kortom: het is handig om deze optie te overwegen, en binnen de bestaande mogelijkheden
toe te passen om stress te verminderen, maar niet te zien als werkelijke langetermijnoplossing.
Optie 2: Veranderen.
Wat kan er veranderen? Wijs het gestreste teamlid
erop dat het erg moeilijk is om een ander te
veranderen, zo niet onmogelijk. Nog meer slecht
nieuws: hoe meer je ervan overtuigd bent dat het
probleem bij de ander ligt, hoe minder makkelijk de
ander (zijn gedrag) verandert. Hoe welwillend zou dit
teamlid zelf zijn eigen gedrag veranderen op verzoek
van een geïrriteerde collega?
90
Een mening over het gedrag van de ander (‘het ligt niet aan mij, maar aan jou!’) is altijd
zichtbaar en sijpelt door alles heen: je woorden, je toon, je houding, je gezichtsuitdrukking. De
ander ‘laten veranderen’ is dan Mission Impossible.
Kan het teamlid de irritatie loslaten en de situatie veranderen? Soms helpt het om samen een
ruimer kader te plaatsen om het teamlid en zijn waardige opponent. De zogenaamde
tegenstander is die ochtend vast niet opgestaan met het doel om wie dan ook dwars te zitten.
Wat is dan zijn of haar intentie? Wat zit er achter zijn of haar gedrag? Wat speelt er nog meer in
de situatie? Welke factoren houden de irritatie nu in stand? Wie weet helpt dit onderzoek om
de situatie vanaf een afstandje te zien. Maak samen het blikveld ruimer, zonder met
oplossingen te komen!
Het teamlid zou de situatie ook kunnen veranderen door in gesprek te gaan met de lastige
collega, om er zo achter te komen wat hij of zij belangrijk vindt of wat zijn of haar doelen zijn.
Leg deze optie voor, als een mogelijkheid. Soms hebben leidinggevenden het idee dat een
klagend teamlid dit zou moeten doen; het gesprek aangaan met de ander. “Heb je dit al met
haarzelf besproken? Je moet niet bij mij zijn, ik ga er niets mee doen.”
Maar je teamlid komt juist wél naar jou
91
92
Jij bent de leidinggevende en kan je teamlid ondersteunen in zijn reflectie en stressreductie.
Leg uit dat er, door de ander beter te leren kennen en te investeren in contact, een betere
verstandhouding kan ontstaan of ten minste een minder vijandige houding.
Contact maken is één van de belangrijkste vaardigheden waarin je je kunt bekwamen. Soms
komt het er in deze optie op neer dat de collega’s onderling uitspreken dat ze elkaar niet
liggen. Ze tonen wel professioneel respect voor de ander, maar er is geen klik. Ze zitten in
elkaars allergie. Oké. Leg je teamlid uit dat het mogelijk is om daarmee vrede te hebben.
Het omgaan met onderlinge spanning kun je zien als een oefening van de ‘School van het
Leven’. Wat is de betekenis van deze botsing? Zo’n waardering van een stressvolle situatie, is
op zich al stress-reducerend. Ja, sommige oefeningen op de werkvloer voelen aan als een
onbetaalde stage waar geen eind aan komt. Moedig je teamlid aan om te blijven onderzoeken
en experimenteren hoe hij zijn energie het best kan besteden.
Na een aantal dagen, weken of maanden zijn beste beentje te hebben voorgezet, kan het
moment aanbreken dat het teamlid tot de conclusie komt dat de situatie niet verandert. Ook
de conclusie: ‘goh, wij liggen elkaar niet, maar professioneel hebben we daar geen last van’, blijkt
tóch niet te werken. Dus terug naar de eerste optie – weggaan, vermijden? Of de derde
uitproberen: acceptatie.
93
Optie 3: Accepteren.
De derde strategie lijkt misschien voor zweverige softies, maar is de lastigste van alle drie. Niet
voor watjes dus, deze ninja-optie: accepteren Het kan een zwarte-band spinjitzu ninja van je
maken, maar misschien valt het mee en is een beetje acceptatie gewoon een mooi geschenk
voor jezelf. Inderdaad, accepteren doe je niet voor de ander, maar voor jezelf. Je wordt er
rustiger van, wijzer, vrijer en autonomer.
Iemands gedrag en houding accepteren, houdt in dat je
daarna dus geen energie meer verliest aan deze persoon.
Logisch. Misschien is het in de loop van de tijd nodig om
je teamlid erop te wijzen dat accepteren niet betekent
dat je toch nog over deze ene collega loopt te klagen of
dat je je gelijk probeert te halen. Als je roddelt of slecht
spreekt over je collega geeft dat eigenlijk alleen maar
aan hoeveel energie je nog verliest aan deze persoon.
De keuze is steeds om je energie op een ander manier
te besteden!
94
Blijft het accepteren moeilijk? Dan kan je teamlid baat hebben bij verder onderzoek van zijn
eigen emoties en reacties. Misschien kun je daar als leidinggevende een rol in spelen, door
prikkelende vragen te stellen…
• Wat zegt deze botsing of spanning over jou?
• Herinnert deze collega je aan een andere situatie die je nog niet hebt opgelost of nog niet hebt
kunnen parkeren?
• Als deze collega wordt overgeplaatst of er niet meer zou zijn, wat dient zich dan aan?
• Waarmee zou je bezig zijn, als je je energie niet op deze collega zou richten? Wat is je hogere
doel? En als je een groter doel zou hebben - iets ervaren, bereiken, opzetten, rondmaken,
verhuizen, herstellen, onderzoeken - zou je dan nog tijd en energie aan deze collega besteden?
Samen reflecteren op de spanning en de situatie, is op zich
al stress-reducerend.
En de inzichten die erdoor ontstaan, kunnen bijdragen aan de onderlinge ontspanning. Ook
zonder dat je precies de vinger hebt gelegd op de zere plek. Zoek de ruimte.
95
# Toegift: Als je denkt dat jij je team niet kunt helpen met al die werkstress
De menselijke maat
96
Soms weet je het als leidinggevende ook niet meer. Wat een stress! Dan ben je altijd nog
gewoon mens, en een goede collega. Wist je dat een belangrijk middel voor gezamenlijke
stressreductie en -preventie op het werk gewoon ‘sociale ondersteuning’ is? Werknemers die
het gevoel hebben dat ze bij iemand terecht kunnen, dat er een vriendelijk vangnet is, dat ze
hun hart kunnen luchten, dat ze gewaardeerd
worden, zijn meer ontspannen. Ze tonen meer
veerkracht dan medewerkers die zich ongezien
aan hun lot voelen overgelaten. Je hebt daarom
nog een aantal zeer waardevolle troeven in
handen.
Emotionele ondersteuning: dit is het luisterend
oor dat je kunt bieden. Jij biedt de plek waar
iemand zijn verhaal kwijt kan. Zelfs een heftige
crisis wordt dragelijker als we erover praten, al
verandert er niets aan de situatie. Als luisteraar
kun je medeleven tonen: “Wat een toestand, dit lijkt me zo vervelend voor je.” Je kunt ook
helpen de situatie te verhelderen: “Ik hoor dat er eigenlijk twee zaken door elkaar spelen.” En
zelfs een open, nieuwsgierige confrontatie kan emotioneel ondersteunend zijn: “Je zegt dat je
overbelast bent, maar vanochtend heb je wel een extra klus aangenomen. Hoe zit dat dan?”
Degene die steun zoekt, staat er niet alleen voor.
97
Praktische ondersteuning: het werkt, iemand
gewoon even praktisch ondersteunen. Werk
kan bijna altijd worden gedeeld. Het kan
beginnen met de vraag: kan ik praktisch iets
voor je doen? Misschien een lunch halen, een
telefoontje overnemen, een stuk gereedschap
zoeken, de deur dichtdoen…
Wij maken regelmatig mee dat het
onwaarschijnlijk goed werkt als
leidinggevenden iets kleins, concreets in orde
maken. Materialen, een budget, apparatuur.
En dan hebben we het over een stekker, of
een plantenbak hé. En er kan een wonder
gebeuren als er instrumentele ondersteuning
plaatsvindt in de vorm van een vaktechnische
opleiding, oefenruimte, kinderopvang,
vervoersmogelijkheden, catering of een
geluidsscherm. Door het gebaar kunnen
stress en negatieve emoties verdwijnen als
sneeuw voor de zon.
98
Informatieondersteuning: dit is het verstrekken van relevante informatie naar elkaar. En vergis
je niet, teamleden krijgen echt vaak te laat, te weinig informatie. Vooral te weinig ‘officiële’,
betrouwbare informatie.
Bekwaam je in het tijdig delen van genoeg en relevante
informatie. Je wordt een held.
Het nieuws waarvan de managementlagen denken dat het nog niet bekend is in de organisatie,
zingt al weken rond. Daar merk je als leidinggevende dan weer net niks van als je te ver van de
werkvloer staat, of als iedereen in stille spanning afwacht wat er komen gaat. Speculaties
ontstaan, de geruchtenstroom neemt toe. Met ‘halve waarheden’ reduceren medewerkers
namelijk de stress die onzekerheid met zich meebrengt. Maar ‘halve waarheden’ dragen
natuurlijk niet bij aan ontspanning en werkplezier.
99
Twijfel je over wat relevante informatie is? Dat is het antwoord op bijvoorbeeld:
• Wie heeft de verantwoordelijkheid?
• Waar vind je wat je nodig hebt?
• Wat is het gezamenlijke doel?
• Waarom gaan we linksaf?
• Wanneer kunnen we de volgende stap verwachten?
• Waarom hebben we als organisatie voor oranje en groen gekozen?
• Waarom is die collega weg?
• Waar komt die naam vandaan?
• Wat betekent dit precies voor ons team?
• Wat betekent dit precies voor mijn functie?
100
Waarderingsondersteuning: dit is de erkenning die we elkaar geven voor wie we zijn en wat we
doen. Een welgemeend compliment werkt vaak enorm ontspannend: “Wat fijn dat je er bent!”,
“Je hebt fantastisch werk geleverd!”, “Ik ben gewoon zo trots op dat we dit als team voor elkaar
hebben gekregen!”.
Maar ook oog voor minder goede prestaties
geeft waarderingsondersteuning. De waardering
van iemand die altijd alleen maar complimenten
geeft, devalueert namelijk. Dus ook onze
vriendelijk kritische waarnemingen (“Je was er
niet helemaal bij vandaag…”), zijn van betekenis.
Waardering kan ook worden vertaald in een
passende bonus, een cadeautje, een traktatie,
een mooie quote of gedicht als opening van het
teamoverleg.
101
Werkplezier, lekker belangrijk?
Heb je nog argumenten nodig als leidinggevende om met je team te investeren in
werkplezier? Je vindt ze zeker in de positieve psychologie, de moderne neurowetenschap,
de moleculaire biologie, en ook in de nieuwste leiderschapstheorieën.
Werkplezier is geen luxe, maar een positieve emotie die leidt tot beter, slimmer, creatiever
en duurzamer werken.
Steeds meer wetenschappelijk onderzoek toont dat aan. Ontspannen, vrolijke mensen zien
meer mogelijkheden en oplossingen, ze leren sneller en meer, ze verbinden informatie
beter, werken beter samen, maken samen betere beslissingen en hebben daardoor al met
al een beter beeld van wat er werkelijk speelt in een situatie.
Echt iets voor jouw team!
102
Hoe nu verder?
Heb je de vier startpunten gelezen? Kon je met één van de startpunten de werkstress of
werkdrukbeleving binnen je team aanpakken? Of bespreekbaar maken? Vergeet vooral niet om
na een paar weken eens te polsen hoe het nu staat met de werkstress en… met het
werkplezier.
Wie werkstress heeft, moet niet alleen op zoek gaan naar ontspanning, maar ook naar
werkplezier!
Als je meer wilt weten over de coaching en training van Office Rescue, bijvoorbeeld over de
training Eerste Hulp Bij Werkstress, neem dan gerust contact met ons op:
www.officerescue.nl
085 – 303 - 2780
103
Woord van dank
Werk ís intrinsiek interessant, vooral vandaag de dag. Het probleem is alleen:
als geld, status of roem de voornaamste redenen en drijfveren zijn bij al onze
beslissingen, verandert spel in werk. Als deze omslag plaatsvindt, lopen we kans
dat we een groot deel van de dag besteden aan geestdodende bezigheden. Dat
kunnen we toch geen succes noemen? Het gaat goed met ons als we houden
van ons werk, van ons leven en van onze dierbaren. Dat is succes.
Tony Crabbe (Nooit meer te druk)
104
Van mijn vader en moeder heb ik meegekregen dat er op iedere straathoek werk is. Van mijn
grootmoeder en grootvader het vertrouwen: ‘als je goed bent voor je klanten, zijn je klanten
goed voor jou’. Zo ervaar ik dat al 16 jaar. Mijn klanten zijn altijd mijn grootste inspiratiebron
geweest om verder te leren en te ontwikkelen. En zo te ontdekken hoe ik ze weer verder kan
helpen.
Al meer dan 25 jaar inspireren de inzichten van Stephan Covey, Ken Blanchard, David Allen en
Martha Beck mij.
Sinds een paar jaar geniet ik ook van de ervaring en wijsheid van:
• Brené Brown (Durf te leiden)
• Sir Ken Blanchard (Finding your Element)
• Tony Crabbe (Nooit meer te druk)
Een speciaal dank voor mijn zus Diana, met wie ik niet alleen graag samenwerk bij onze
klanten, maar die ook de redactie van dit e-book op zich heeft genomen. Afgelopen jaar ben je
meester geworden in het laveren tussen de kleine en grote rampen door. Je hebt het woord
‘veerkracht’ voor mij een nieuwe betekenis gegeven.
PS: vind je die illustraties óók zo leuk? Wij zijn erg blij met onze geweldige illustrator Rudi
Jonker. Kijk maar eens op zijn site: www.rudijonker.nl
105
Over Ester Braat
Ik geloof dat coaching het krachtigste instrument is op weg naar groei en
ontwikkeling. Bij elke grote stap in mijn leven zijn het mijn coaches geweest
die me ondersteunden bij het omgaan met de verandering en stress. En nog
steeds. Zij zijn het die mij helpen te focussen op mijn doel.
106
Ester Braat - eigenaar, executive coach & trainer
Sinds 1997 heeft Ester Braat (1971) zich gespecialiseerd in het trainen van groepen en
individuen in efficiënt functioneren op de werkplek en het behalen van levensdoelen. Ze heeft
de driejarige opleiding tot coach in de Transactionele Analyse (TA) gevolgd bij de TA-Academie.
In 2003 richtte ze Office Rescue op.
De laatste jaren ervaren steeds meer werknemers hun werk én werkomgeving als ‘extreem’
veeleisend. Ester Braat ontwikkelde daarom ‘De Route naar Werkplezier’, een trainingsmodel dat
mindmanagement combineert met het neerzetten van een nieuwe werkstructuur.
Het team van Office Rescue ondersteunt met passie en plezier leidinggevenden en hun teams
anders om te gaan met werkstress, om zo burn-out te voorkomen.
107