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學校行政雙月刊 21 2002/9 3
專
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願景領導的探討吳百祿/ 正修技術學院教育學程中心助理教授
兼通識教育中心主任
摘 要
本文旨在探討願景領導(visionary leadership),首先闡述願景領導的
意義,其次說明願景領導者的四個特性,包含:1.有前膽的眼光;2.能綜觀
全局;3.有多元智慧與能力;4.與成功的領導者或效能的領導者密不可分(
interwoven)。研究者進而提出Sashkin的願景領導三角形理念,Sashkin將
願景領導形態分成魅力個人、願景思想家、組織的修補者、願景魅力者、組
織建築師、組織計劃者、不健全的經營者、胸懷大志的領導者以及自我實現
的領導者等九種,其中以自我實現的領導者最符合願景領導者。最後研究者
比較願景領導者與現況領導者的不同特性與行為。
關鍵字:願景領導;學校願景;願景。
前 言
領導(l eadership)一詞,自古以來一直是人類樂於探索的主題。早期
對領導的探討,一直堅守「領導者是天生的,而不是後天塑造的」(Leader
were born,not made),這也是所謂的「偉人領導論」(great man theory of
leadership)。偉人領導論與特質研究法(trait approach)一直支配著領導的研
究至二十世紀中葉。二十世紀中葉以後,領導的研究重心轉移到「行為」,「行
為論」因此應運而生。依據行為論的觀點,假設某人的領導行為像偉人一般,則
我們可以訓練其他的人來效法這些領導行為,但是在往後三十年的一些實證研究
卻無法得到驗證(Cringan,1997:32)。因此,一些領導研究者轉向情境因素
(situational factor),他們認為在不同的情境採取不同的領導行為應是有效的。
然而,二十世紀末葉,人類社會無論在生態環境、科技進步、經濟發展與社
會變遷等議題上都面臨相當的變革與挑戰。面對這種快速的社會變遷與多元化的
思想,人們更有惶惶不安之感覺。誠如學者葉匡時所言:這是一個期待英明領袖
的時代,卻也是領袖神話破滅的時代(鄭懷超譯,民89:3)。
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二十一世紀人類社會變動更為急劇,科特(Kotter)認為,當企業面對變動
的環境時,特別需要領導。這種新世紀的領導必須具有前瞻的想法,主動創造企
業的未來,也必須勇於破壞秩序,挑戰現況。尤其面對不確定的未來,領導者要
說服部屬跟隨他,不可能僅靠具體客觀的數字,而要靠領導者的夢想與願景。當
環境變動愈快,願景愈重要,願景領導也應運而生(鄭懷超譯,民89:4)。
願景領導的意義
願景領導(visionary leadership)係新興的語詞,其實願景與領導是彼此密
不可分的概念。因此,不同的學者對願景領導所下的定義,可謂眾說紛紜,茲舉
例說明如次:
Bennis & Nanus(1985:70)辨識願景領導的四個主題:1.透過願景產生專
注;2.透過溝通產生意義;3.透過立場表達(positioning)而形成信任;4.透過正
向的自尊和Wallenda因素,展開自我行動。
Sashkin(1986)說明願景領導的三個重要因素:1.願景領導者有認知的能力
去建構願景;2.願景領導者深信組織願景如要實現,必須考量到組織的變遷、組
織的目標以及組織的成員;3.願景領導者能採用引入注目的方法與組織成員溝通
願景,同時能激勵和授權組織成員,以便共同實現組織願景。
Powe(1992:3)很簡單的將願景領導定義為:達成教育使命的一種工具。
很顯然地,Powe是從教育的觀點出發。Sergiovanni(1990:57)從願景領導者
的角度來解釋領導,他認為願景領導者的領導猶如指南針,指出了所欲達成的方
向;同時,也激起人們的熱情,使人們共同去參與並達成學校的使命。
Sashkin(1996a:3)從三個方向來界定願景領導:1.領導者能發展長遠的組
織願景,且這個願景是組織能達成而且應該達成的;2.領導者瞭解願景的主要內
涵(key elements);3.領導者能有效的溝通願景,使組織成員瞭解並相信願景,
進而全方位的採取行動,以履行願景。
綜上所述,可知願景領導是一種歷程,在這歷程中,領導者發展著長遠的組
織願景,瞭解著組織願景的主要內涵,與組織成員溝通願景,授權組織成員從各
方面付諸行動,進而實現組織願景。
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願景領導者的特性
(一)願景領導者有前瞻的眼光(a forward look;visionary)Kouzes & Posner(1987)為瞭解高級領導者的特性,調查了超過2600個
高階領導者,結果發現:受人稱讚的領導者具有誠實、有能力、有願景(a
forward-look)和擅於激勵他人等優質特性,另有超過50/100的回答者認為願景
(a forward-look或visionary)是最受歡迎的領導特性。Kouzes & Posner更進一
步認為:不管我們稱它是願景(vision)、是夢想、是目標、是慾望(calling)、
或是個人的待辦事項(personal agenda),一個受人讚賞的領導者,必需知道他
將前往何種境地(Kouzes & Posner,1987:20)。
(二)願景領導者能綜觀全局
Koestenbaum(1991:7)認為:一般而言,願景領導者經常看到較宏觀
的遠景,因為遠景蘊涵著領導者的思緒既宏大且新穎。換句話說,願景領導者
擁有豐富的知識及理念,同時也充分的瞭解組織的信仰、價值與態度。Sashkin
(1988)也認為願景領導者會依據組織的現況與需求,透過組織成員的共識,設
計組織的未來,進而凝塑組織的願景。
(三)願景領導者有多元智慧與能力
Sashkin(1988)結合領導、情境和組織的行為等三個層面,提出願景領
導的三個重要要素,第一個要素是領導者的人格和認知技巧(personality and
cognitive skill),願景領導者不僅應有分享權力和授權給他人的人格特質,同時
也應有一套認知技巧,以便發展出願景。第二個要素是領導者發展的能力,亦即
願景領導者應該擁有良好溝通的能力,能將其願景經由領導者的言行,傳達給組
織的每一位成員。第三個要素是願景領導者應能瞭解組織願景的主要內容面向,
並將應有的內容納入該組織的願景,使組織邁向美好的未來。
Chance & Grady(1994)認為願景領導者為了發展學校願景,應具備下列的知
能:1.有政治的智慧;2.能建立共識;3.能分享作決定的程序;4.有良好的溝通技
巧;5.能有效地管理時間;6.能進行學校行政革新;7.對團體歷程有深度的瞭解。
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(四) 願景領導者與成功的領導者或有效能的領導者密不可分(
interwoven)成功的領導通常被界定為有願景的領導,Nanus(1992)以歷史人物為例,諸
如:美國第三任總統傑弗遜(Thomas Tefferson),美國第十任總統林肯(Abraham
Lincoln),美國企業家及慈善家史洛恩(Alfred P. Sloan)以及率領希伯來人擺脫埃
及人奴役之領袖摩西(Moses)等均是願景領導者。
Nanus(1992)更進一步列舉有效能的領導者所具備的四個角色,均與願景
思緒(visionary thinking)有關:1.有效能的領導者是一個方向設定者(a direction
setter),他必須考量組織未來的發展,選擇並提出組織願景;2.有效能的領導者
是一個變革帶動者(a change agent),他必須衡酌外界形勢與發展,評估內部之條
件,提出發展願景的急迫性與優先性,並授權組織成員作必要的變革;3.有效能
的領導者不僅是一位發言人(a spokes person),也是一個有技巧的傾聽者(a skilled
listener);4.有效能的領導者是一個建構團隊的教練(a coach),也是一個良師益友
(a mentor)。
Sashkin(1990a)的領景領導三角形(visionary leadership triangle)
Sashkin(1990a)為使願景領導的概念精緻化,他提出了願景領導三角形的理
念,如圖一。從圖一顯示,願景領導包含三個主要構成要素:1.願景
領導行為(visionary leadership behavior);2.願景領導特性(visionary
leadership characteristics);3.建構組織文化的願景(vision in building
organizational cultures)。這三個主要構成要素的得分總和(包含願景領導行
為得分、願景領導特性得分以及建構組織文化的願景的得分),即為「整體願景
領導分數」(total visionary leadership score或簡稱TVLS)。
願景領導行為(visionary leadership behavior)
建構組織文化的願景
(vision in building
organizational cultures)� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �
願景領導特性
(visionary leadership characteristics)
圖一:Saskin的願景領導三角形資料來源:Moye,1996:34
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Sashkin(1990a)依據整體願景領導的分數,將願景領導者分成九個類型:
(一)魅力個人(The charismatic individual)
此類型的領導者,其願景領導行為分數高,願景領導特性分數低,建構組織
文化的願景之分數亦低。Sashkin(1990b)認為此類領導者能夠從事願景領導者所
使用的特定行為,但卻沒有一個清楚的願景構想,也不能建構組織文化。
(二)願景思想家(The visionary thinker)
此類型的領導者,其願景領導特性分數高,願景領導行為分數低,建構 組
織文化的願景之分數亦低。Sashkin(1990b)認為此類領導者有很好的理念,且能
預見這些好理念能夠在組織的運作中實現;但是他們缺乏人際的和組織層級的技
巧,以致無法與組織成員互動,最後仍無法建構出願景。
(三)組織的修補者(The organizational tinker)
此類型的領導者,其建構組織文化的願景之分數高;但願景領導行為和願
景領導特性的分數均低。Sashkin(1990b)認為此類領導者可被視為一個修補者
(fixer),他們懂得組織的裡裡外外和政治關係。他們更懂得如何操弄組織環境以
達到欲完成的目標,或做小小的調整,使組織運作順利。但是他們缺乏組織願
景,更沒有實現願景的人際技巧。
(四)願景魅力者(The visionary charismatic)
此類型的領導者,其願景領導行為分數和願景領導特性分數均高;但建構組
織文化的願景之分數低。Sashkin(1990b)認為此類領導者有足夠的人際技巧,足
以溝通願景,足以號召追隨者,足以授權「忠心耿耿者」(true believer);但是他
們缺乏組織的瞭解與技巧,以致無法將願景融入組織文化中。
(五)組織建築師(The organizational architect)
此類型的領導者,其願景領導行為分數和建構組織文化的願景之分數均高;
但願景領導特性的分數低。Sashkin(1990b)認為此類領導者,無論在人際和組織
方面,均有足夠的領導行為技巧;但是缺乏發展願景的能力。此外,他們有很強
烈的個人權力慾望,且較少授權組織成員,以致無法與組織成員分享組織願景。
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(六)組織計畫者(The organizational planner)
此類型的領導者,其願景領導特性分數和建構組織文化的願景之分數均高;
但願景領導行為的分數低。Sashkin(1990b)認為此類領導者有很好的計畫,有可
實現的願景,而且能洞察到這些計畫如能透過政策、實施活動(programs)和分享
的價值,將可調和到組織中。但是他們沒有必需的人際技巧,以致無法溝通、激
勵和授權組織成員,終至無法得到分享的願景。
(七)不健全的經營者(The underdeveloped manager)
此類型的領導者,其願景領導特性分數、願景領導行為分數以及建構組織
文化的願景之分數均低。Sashkin(1990b)認為此類型領導者在願景領導三角形
的側面圖是均衡的;但是這種均衡卻是一種缺乏強烈征服感的不均衡(no strong
imbalances to overcome)。換句話說,這類領導者在三個願景領導層面的分數,
仍有待成長與發展。
(八)胸懷大志的領導者(The aspiring leader)
此類型的領導者,其願景領導特性分數、願景領導行為分數以及建構組織文
化的願景之分數都是中等。Sashkin(1990b)認為此類領導者在個人成長與發展上
處於一個很好的地位。
(九)自我實現的領導者(The self-actualizing leader)
此類型的領導者,在願景領導三角形的側面圖是非常理想的,在三個願景領
導層面的分數也極高,是一個有效能的領導者;但是他們在三個願景領導層面的
分數仍有改善的空間。
五、願景領導者與現狀領導者的比較
在一般的企業界,通常將一家企業所必須執行的工作,區分為二大類,其中
一類屬於創新,另一類屬於守成。國內學者葉匡時認為有些學者針對這兩大類所
需要的能力區分出「領導」與「管理」。換句話說,當企業面臨變動的環境時,
亟需創新與挑戰,此時特別需要一位願景領導者;反之,當企業在穩定的環境
運作時,此時的工作大多屬於管理的工作,僅需現狀領導者有效能的維持現狀即
可。
依據葉匡時的觀點,領導者(即願景領導者)有下列的特質:1.理想色彩濃
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厚;2.從事創造性工作;3.是強烈的自戀狂(narcissists),他們因為自戀,相信
自己的理想,同時也希望他人能夠追隨他的理想;4.有夢最美,用向前看的態度
追隨風險;5.講求效果,做對的事(Do right things);6.在變動的環境中找出方
向;7.勾勒組織的願景。
相反地,管理者(現狀領導者)有下列的特質:1.現實主義者;2.專注於維
持工作;3.是強烈的執著狂(obsessives),他們講求秩序,追求穩健;4.著眼已
發生的事實,用往回看的態度規避風險;5.強調效率,把事情做對(Do things
right );6.用最經濟效率的方法,穩健地執行既定政策;7.擬定組織的策略(郭
懷超譯,民89:5-6)。
Enderman(1990)檢視有關領導的文獻,發現兩種不同的領導型態,一是
傳統的領導者,也是維持現狀的有效經營者;另一種是願景領導者,願景領導
者把領導焦點放在未來,能有效的管理變遷並因應變革去發展組織。Endeman
(1990)進一步歸納兩種不同型態的領導者行為與特性,如表一
表一:兩種不同型態的領導者行為與特性願景領導者 現狀領導者
1 明確的提出哲學和決定 談論每日的問題2 論及未來的目標和產品 談論當前的業務和活動3 計畫一些重要的約定 有一個排得滿滿的行程4 與各階層的員工保持聯繫:走動管理 正式的會見所屬員工5 尋求共識地工作 遵守規範地工作6 注意並掌握優勢 重視缺點的辨認與改進7 冒險取向 尋求安穩8 是感情與精神的,帶領呼籲員工用「心」工作 是智慧與理性的,以便作正式的回應9 行動取向 計畫取向10 花時間做建立信賴的活動 花時間做發展政策和程序11 發展財政自主型態 嚴密的財政控制12 用符號來溝通 以書面資料來溝通13 容忍不確定和模糊 講求確定和澄清14 使用簡單易懂的語言簡化理念 使用複雜和技術的語言描述理念15 使用符號和儀式去強化和創造價值 使用符號和儀式來加強印象
16使用鬆緊哲學:緊緊地控制核心價值,但允許個人做事的自由
使用嚴謹或鬆弛的哲學
17 使用有效地傾聽技巧 是有效能的演講者18 使用特別結構解決問題 籌組正式的委員會解決問題19 產生變遷的能量 注意安全與平靜
資料來源:Moye, 1996:22-23
六、結語
處於二十一世紀的今天,綜觀整體教育環境,我們確實正處於一個變遷的年
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代。隨著教育環境的變遷,學校更需要變革與創新。Lezotte(1993)認為,當前學
校亟需改革,其主要理由有三:1.我們生存的社會在許多方面已改變;2.國家對
學校教育的期盼已大為不同;3.公立學校的學生數已有戲劇性的改變。
在變遷的教育環境中,國家需仰賴教育的發展與品質,以提昇國家競爭力。
而民眾更期盼學校能有較高品質的教育環境,以塑造出更優質的學生。學校教育
頓然成為各界關注的焦點。然而,為突破現狀,挑戰未來,我們亟需學校願景領
導者,而不是維持現狀的官僚體系領導者。
對於國內各級學校的校長,到底是願景領導者,或是維持現狀的領導者,我
們尚看不到這一類的實証研究。然而根據Cringan(1997)的一項調查研究,在美國
加州的Riverside和San Bernardino二個郡的447個國民小學校長中,發現願景領導
者(visionary)有51位,約佔11%。從這樣的數據,充分顯示當前學校校長屬於願景
領導者仍屬少數。
二十一世紀是變遷急遽的世紀,為符應當前教育改革,為掌握時代的變遷,
我們亟需學校願景領導者。因此,研究者認為教師的職前教育應納入發展學校
願景的觀念。而在學校主任或校長的培訓或研習課程中,應發展其願景領導的志
趣。最後,在當前的校長遴選制度中,遴選委員會更應設計一個合理的機制,使
校長候選人都有發表辦學願景之機會,遴選委員會再從其中找出一位適合的學校
願景領導者。
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