반도체 A-Project 사례

1. 프로젝트의 개요

1.1 현장 전경

1.2 공사 개요

공 사 명 반도체 A-Project

현 장 위 치 충청북도 청주시 흥덕구

발 주 처 ㈜00 반도체

CM/감리사 한미파슨스㈜

시 공 자 H 건설㈜

CM 용역 기간 2007.5.4 ~ 2008.5.31

CM 용역 형태 CM+CS

공 사 기 간 2007.4.26 ~ 2008.6.30

대 지 면 적 108,697.00 m2

주 차 대 수 1,348 대 (법정주차대수 : 1,340 대)

1.3 고객의 Needs 분석

2. 고객만족사례

2.1 초기단계–발주처, 시공사와의 갈등 극복

<문제점>

∙ 발주처

- CM 단 인원투입을 계약일자에 맞추지 못하여 초기 단계부터 발주처의 신뢰가 손상된

상태로 CM 단을 개설하였고, 발주처 내부적으로 처음 CM 용역을 적용하는 경우라 냉소적

반발이나 거부감 표시.

- 50 여 명의 발주처 인원 현장상주 및 발주처 인원의 일부 중 CM 단을 파트너로 인식하는

수평적 관계 부재.

- 발주처 업무가 현장 조직과 본사(구매부서)로 이원화되어 각기 다른 내용의 자료 요청.

∙ 시공사

- CM 역할에 대해 업무협력자가 아닌 간섭자로 인식하는 경향이 저변에 존재.

- 사업 초기 CM 단의 의견이나 제안에 비협조적인 반응 일색

- 현장 인력구성과 안전, 품질은 도외시한 시공으로 CM 단과의 사이에 어려움 발생.

<문제해결>

∙ 발주처

- 전체적인 물량(BOQ)산출과 도급 공사금액 분석에서 확정까지의 과정은 어려웠으나

반복된 자료제출과 무리한 요구사항에도 긍정적 사고로 대처하여 발주처와의 관계 개선.

- CM 단과 수평적 동반자의 조직임을 인식시키고, 서로 다른 문화차이를 솔선수범과 정직,

윤리경영을 바탕으로 조직간 갈등을 해소, 신뢰를 굳건히 함으로써 기술력과 책임감

높은 CM 사라는 이미지가 확고하게 자리함.

- 짧은 공기의 대단위 프로젝트를 주야 없는 초돌관공사 수행, 경이적인 9 개월 24 일

만에 공사현장을 마무리하고 건축 준공필증을 받음.

∙ 시공사

- CM 단의 요구에 대해 거부반응을 보이기도 하였으나, CM 단 구성원 전원은 일심동체의

마음과 행동으로 시공사를 설득하여 상호간 동반자라는 신뢰와 유대관계를 형성함.

- 초기엔 저항하던 시공사도 CM 단이 요구하는 양식과 절차서 및 모든 시스템에

적응하였고, 도급액 분석 및 확정시 시공사에서는 도저히 공사를 수행할 수 없으니

한미에서 공사를 수행하라는 상황까지 이르렀으나, CM 단의 엄정한 근거에 인정하고,

CM 단의 결정 안으로 도급계약을 체결하였으며, 안전 분야도 안전요원 충원 및

안전감시반 대폭 증원 등 발주처, CM, 시공사가 한 방향으로 가는 현장으로 변신함.

2.2 시공단계–공정관리 Process 의 갈등을 기회로

<문제점>

∙ 반도체 A-Project 는 공기적인 측면과 원가절감(VE)이라는 두마리 토끼를 잡기위한

발주자의 의지가 초기부터 대두되었고, 특히 공정관리 부분에 있어서는 CM 계약서상

공정관리를 P3(Primavera)로 한다는 큰 틀과 공정관리를 함에 따라 얻어지는 성과물과

필요성에 대하여 상당한 기대를 갖고 있는 상황이었음.

∙ 이러한 발주자 & CM 단의 의지에 견주어 시공사의 반응은 상당히 미온적이었으며, CM 단

공정관리자가 처음 부임한 때가 공사가 착공된 지 이미 2.5 개월 정도 지난 시점(전체

공기: 10 개월)에서 정식 승인되어 관리되는 공정표도 없고, 공정회의시 시공사에서

보고되는 객관성이 떨어지는 Data(Excel Sheet 상 Updating)와 지연 발생 시 전체 계획

일정을 수정하여 이상 없이 끝날 수 있다는 것을 말로만 반복하는 상당히 혼란스러운

상황이었음.

<문제해결>

∙ 반도체 현장의 특성상 주야 돌관작업으로 인하여 공사의 속도가 빠르기 때문에 상기의

문제로 시간을 계속 허비하고 지체할 여유가 없음을 알기에 공정표 작성의 범위 및

프로그램 선정 등 시공사와의 갈등을 가능한 빨리 해결하여 공정관리 업무를 정상

진행하는 것만이 최선의 방법이라 판단, 초기 Master Schedule 의 검토 후 시공사가

사용코자 하는 neoPlan 으로 공정표를 작성, CM 단에 neoPlan 으로 Issue 하고,

CM 단에서는 P3 로 다시 작성 관리 및 별도로 발주처에 보고하는 방법으로 최종 결정.

∙ 향후 Schedule 상 부족한 부분은 진행하면서 보완한다는 CM 단 내부 협의와 공정관리

부분에 있어서 한미파슨스의 주 고객인 발주자를 비롯하여 시공사도 우리의 고객이라는

관점에서 시공사의 요구사항도 만족시키면서 발주처의 요구에도 부응하는 방법을

취함으로써 서로 WIN-WIN 의 상태를 도출함.

∙ 충분치 않은 시간을 만회키 위하여 CM 단에서 Critical Path 위주의 공정분석과

객관적이고 알아보기 쉬운 Data 설명 및 지연공정의 발췌를 통한 작업 등 시공사와

차별화된 Report 로 시공사에서 공정관리를 하는 부분과 어떤 면에서는 분명하게

비교함으로써 발주처의 신뢰를 이끌어 내고 CM 단은 공정관리의 성과를 분명히 함.

2.3 종결단계–화합과 단결의 단계

∙ CM 보고서와 발주처가 요청한 COST 표준화, 그리고 공사 매뉴얼을 성과물로 작성

이제까지 모든 어려움을 극복함으로써 발주처로부터 고마움과 함께 추후 프로젝트

시에도 파트너로써 함께 공사를 수행하자는 구두 약속을 하였음.

∙ 발주처의 제안으로, 발주처 사업본부장(상무)을 비롯한 팀장급 및 반도체 직원과 CM 단

단장을 위시한 CM 단 직원 간 친선 당구시합이 있었으며, 이를 통하여 그 동안 서로의

노고를 위로하고 발주처와 한층 더 발전한 관계를 형성하는 기회가 되었음.

3. 교훈사례

3.1 향후 문제점 및 대책

<문제점>

1. 계약상 초기 인원 투입시점을 실기함으로써 발주처의 신뢰를 잃고, 이를 극복하느라 더

많은 노력과 소모전이 벌어짐.

2. CM 단 투입이 시공시점에 이뤄지다 보니, 특히나 돌관성 공사(Fast Track)의 특성상

설계 변경할 시간적 여유가 없어 많은 부분의 VE 할 수 있는 기회를 놓침.

3. 설계변경이나 VE 와 관련하여 CM 단이 제안한 항목에 대하여 발주처의 빠른 판단과

결정이 아쉬움.

4. 시공사의 특성을 처음 접하게 됨으로써 괴리감으로 인해 적절한 초기 대응이 적기에

이뤄지지 않은 점이 아쉬움으로 남음.

<대책>

1. CM 단의 적기 미투입, 또는 무리한 진행에 따른 발주처와의 보이지 않는 손실들을

방지하기 위해서는, 상황에 따라 발주처의 양해와 이해를 구하는 별도 방침이 필요하며-

인원의 적기투입이 어려운 문제라는 점을 십분 감안하더라도- 무리한 인력운영이 결국

당사에게 부메랑이 된다는 점을 경영에 반영하여야 할 것으로 판단됨.

2. 당 현장의 경우 당초 CM 단이 제안한 VE 항목이 전량 채택되지 못한 부분은 시기적으로

제안이 늦어진 이유인 부분이 상당한 만큼 향후 프로젝트 시 이런 점을 발주처에

인식시킴으로써 CM 단이 초기에 투입될 수 있도록 유도하는 대응 필요.

3. 발주처의 신속한 결정이 필요하나 CM 단 임의적으로 발주처를 압박할 수는 없으므로

최대한 이해와 설득이 필요.

4. 시공사의 다양한 시공문화를 향후 전사적인 Work Shop 진행 시 하나의 안건으로 토의해

보는 것도 하나의 대안이 될 것으로 사료됨.