Eduardo Bazo Mega-proyectos

Ms de 10 aos Gerenciando Proyectos en

Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador y Per.

CONFERENCIA:

Cmo gerenciar un Mega- Proyecto

Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP [email protected] / [email protected]

Miraflores, 6 de Febrero del 2013.

Eduardo Bazo Safra, PMP

2

Ing. Civil colegiado en el CIP.

Certificado PMP desde el ao 2005.

Egresado de la Maestra en Direccin de Empresas Constructoras de la Universidad Politcnica de Madrid y PUCP.

Estudios de Mega-Proyectos en Independent Project Analysis de USA, Liderazgo y Control de Proyectos en Metier Institute

de Alemania, Gestin de Riesgos en ESI International. Auditor

en normas ISO9001, ISO14001 y OHSAS18001.

Fundador de Scopes International, una empresa Registered Education Provider (REP) del PMI.

Actualmente, Gerente General en EDUBA Project Management Consulting.

Agenda

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Objetivos, introduccin y motivacin.

Qu es un Mega Proyecto?

El carcter Bipolar de los Mega Proyectos

Por qu fallan los Mega Proyectos?

Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas y cmo recuperarlo?

La Metodologa FEL o Stage-Gate Project Management Process para gestionar Mega Proyectos

Reflexin final: Deben tener los Mega Proyectos un trato especial?

Objetivos de la Conferencia

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Mostrar las caractersticas especiales de un Mega-Proyecto.

Brindar una visin general del estado del arte, as como las herramientas y tcnicas para la

direccin de Mega-Proyectos.

Identificar las competencias mnimas para el gerente de un Mega-Proyecto.

Introduccin y motivacin

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65 a 75% de los Mega-Proyectos

ejecutados en el ao 2010 fallaron*.

La mayora de los proyectos que fallaron

no produjeron ganancias.

*Adaptado del libro: Industrial Megaprojects, Edward Merrow, 2011.

Published by John Wiley & Sons, New Jersey.

LAT-AM y Mega-Proyectos

7

Amrica Latina tiene la mayor tasa de

crecimiento en Mega-Proyectos del

mundo.

No quiere decir que sea el lugar donde

hay ms Mega-Proyectos.

Es realmente indispensable el

Project Management?

8

El Project Management era considerado algo

bueno de tenerlo ahora es reconocido como una

necesidad de sobrevivencia para las empresas.

Adaptado del libro Project Management,

A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.

Seventh Edition, Harold Kerzner, Ph.D.

Autor: Desconocido, Fuente: Internet

Agenda

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Definicin de Proyecto

12

Fuente: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).

Project Management Institute, USA. 2008.

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Proyectos Pequeos,

Medianos y Grandes

Se considera un Proyecto Pequeo a aquel con menos de US$10 millones de inversin*.

Proyecto Mediano: Entre 10 y US$ 25 millones.

Gran Proyecto: Sobrepasan los US$ 25 millones de inversin .

*Tomando como referencia la industria del petrleo y del gas

Definicin de Mega-Proyecto

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Es un proyecto de inversin a escala muy

grande.

Generalmente, costo mayor US$ 1,000 millones.

Atraen la atencin del pblico por los impactos en

comunidades, medio ambiente y economa.

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Exigen grandes recursos fsicos y financieros.

Generalmente en climas hostiles.

Infraestructura bsica inadecuada.

Matrices de comunicacin complicadas.

Diversas reas funcionales.

Caractersticas de los

Mega-Proyectos

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Caractersticas de los

Mega-Proyectos

Varios contratistas.

Elevados riesgos.

Alta frecuencia de cambio de personal

(competencia por personal con experiencia).

Difcil clima regulatorio (licencias).

Agenda

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Los Mega-Proyectos

tienen personalidades

Bipolares:

O son muy buenos o

son muy malos (son

pocos los Mega-

Proyectos de

desempeo regular)

El carcter Bipolar de los

Mega Proyectos

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Comportamiento de los

Mega Proyectos

19

Se comportan con los mismos modales que un

elefante pasando a travs de una tienda de cristales. http://animals.nationalgeographic.com/animals/mammals/african-elephant/

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En un Mega-Proyecto, cuando las cosas

empiezan a ir mal, se desmoronan como una falla

frgil (no fallan de manera dctil).

Todo gerente de un Mega-Proyecto debera

entender el concepto de Fragilidad de un Mega-

Proyecto para poder gestionarlo con xito.

Los Mega Proyectos son frgiles

Agenda

21








22

Por qu fallan los Mega-

Proyectos.

1. Plazo: Lo quiero ahora.

2. No te preocupes por los datos bsicos,

seguramente son correctos

3. No te preocupes por detalles, los veremos luego.

4. Por qu gastar tanto tiempo planificando.

5. Necesitamos rebajar el presupuesto en 10%.

6. Los contratistas deben correr con el riesgo, ellos

hacen el proyecto.

7. Despide a quien diga que no vamos a terminar a

tiempo o que tendremos sobrecostos!

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Por qu fallan los Mega-Proyectos

1.- Plazo: Lo quiero ahora

La presin por el tiempo daa los Mega-Proyectos ms que cualquier otro factor.

Ningn proyecto debe hacerse deliberadamente lento, pero tomar riesgos de cronograma en un

Mega-Proyecto puede ser un engao.

Si los resultados econmicos indican que se requiere un cronograma acelerado, la conclusin

debe ser que el proyecto es antieconmico.

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Las licencias son fuente de incertidumbre en plazo.

El ambiente regulatorio para un gran proyecto ser siempre poltico.

Sera suicida continuar con un proyecto que tenga oposicin gubernamental.

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It takes one woman nine months to have a

baby.

It cannot be done in one month by

impregnating nine women.

Fuente: www.oliverlehmann.com

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2.- No te preocupes por los datos

bsicos, seguramente son correctos

Pregunta del CEO: Si no tenemos seguridad en los

datos bsicos, entonces por qu no mejor

hacemos un diseo conservador?

Respuesta: Porque podramos tener un diseo

conservador, pero igual un elefante blanco muerto.

Datos bsicos: Tipo de suelo, caractersticas del

agua, tamao del reservorio, santuarios o lugares

protegidos por ley, etc.

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2.- No te preocupes por los datos

bsicos, seguramente son correctos

If you can interpret data in several different

ways, only the most painful interpretation

will be correct.


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3.- No te preocupes por detalles,

los veremos luego.

Los detalles importantes deberan definirse desde el inicio: por ejemplo asegurarse por donde se

evacuar la produccin.

No te preocupes por las personas, las contrataremos una vez que se apruebe el

proyectopero el Valor del proyecto se alcanza durante la planificacin

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3.- No te preocupes por detalles,

los veremos luego.

Too few people on a project and they can't

solve the problems - too many, and they

create more problems than they solve.


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4.- Por qu gastar tanto tiempo

planificando.

En la fase de planificacin se gasta solo un porcentaje pequeo del presupuesto.

Algunos CEO, que solo miden avance por costos, sienten como si el proyecto no avanzara.

Tienden a iniciar trabajos para asegurar que el proyecto no ser cancelado. Ejemplo: comienza

movimiento de suelos sin planos terminados.

Existe el temor de gastar recursos en planificar y que luego el proyecto sea cancelado.

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4.- Por qu gastar tanto tiempo

planificando.

Projects happen in two ways:

a) Planned and then executed or

b) Executed, stopped, planned and then

executed.


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5.- Necesitamos rebajar el

presupuesto en 10%.

Llega la orden del Patrocinador: Reducir presupuestos en 10%.

Solo hay dos maneras: Modificar los estimados de costo, rendimientos, etc. o disminuir alcance.

Modificar estimados podra ser una forma de engaarse.

Disminuir alcance implica nueva planificacin y porque perder tiempo planificando, adems quiero el proyecto ahora y los detalles los veremos luego

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For a project manager overruns are as

certain as death and taxes.



5.- Necesitamos rebajar el

presupuesto en 10%.

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6.- Los contratistas deben correr con

el riesgo, ellos hacen el proyecto.

La mayora de los grandes proyectos se realizan a Suma Alzada (Lump-Sum).

Los banqueros y directores de empresas creen, equivocadamente, que esa es una forma de

transferir los riesgos a los contratistas.

El presupuesto de un contrato a Suma Alzada no es el VALOR MXIMO que pagar el propietario,

en realidad es el VALOR MNIMO mnimo a

pagar.

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A lump sum contract puts the buyer in the

strong position - until the first change

request is made.



6.- Los contratistas deben correr con

el riesgo, ellos hacen el proyecto.

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7.- Despide a quien diga que no vamos a

terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!

Despedir a quien advierta que no se terminar a

tiempo es una prctica

que viene desde la

construccin de las

pirmides.

Es una forma de perder personal con experiencia.

El gerente de proyecto intentar ocultar sus fallas

hasta el ltimo minuto

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If you're 6 months late on a milestone due

next week but really believe you can make

it, you're a project manager.


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Good project management is not so much

knowing what to do and when, as knowing

what excuses people give and when.





Agenda

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Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas?

40 Los sntomas sern evidentes

Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas?

41

Hitos que no se cumplen.

Sobrecostos durante ejecucin.

Fallas de calidad detectadas a destiempo.

Problemas de comunicacin en el equipo del proyecto y baja moral.

Abastecimiento inadecuado de recursos.

Reclamos de contratistas / gran cantidad de cambios.

Riesgos altos sin respuestas efectivas.

Cmo recuperar un Mega Proyecto en problemas?

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Si los problemas del Mega-Proyecto son graves,

por ejemplo sobrecostos o retrasos mayores al

20%:

Se debern re-evaluar los objetivos del Mega-

Proyecto.

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Debido a que los Mega-Proyectos son

realmente enormes, un solo proyecto

podra provocar la quiebra de una

organizacin si no se detiene a tiempo.

Continuar o no continuar!

Agenda

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Metodologa FEL: Objetivos

45

Detener proyectos en riesgo (o acelerar

proyectos rentables).

Escoger los mejores proyectos para la

organizacin.

Ayuda al director del proyecto y a la

organizacin a tomar las mejores decisiones

en el momento adecuado.

Metodologa FEL:

Principio General

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Los proyectos son complejos y se pueden dividir en fases sucesivas para facilitar su

gestin.

En los Mega-Proyectos generalmente se dividen en cuatro o cinco fases.

La mayora nombra a las tres primeras etapas como Front End Loading (FEL).

FEL: Principio General

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Fuente: 3 Congreso Latinoamericano y 1 Iberoamericano de Calidad en la Industria del Petrleo y del

Gas, Mendoza, Argentina, septiembre de 2007, organizado por el Instituto Argentino del Petrleo y del

Gas (IAPG). Presentado por Eduardo Bazo Safra, PMP

Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process

FEL: Valor para la organizacin

48

Un proyecto bien planificado, con pobre ejecucin, tendr ms

valor que un proyecto mal planificado con buena ejecucin.

SPE 139369 Integrated Project Management Applied in World-Class Gas-Field Development Projects: From Theory to Practice.

Eduardo Bazo Safra, PMP, Repsol Peru and Sergio Barrios Antelo, PMP, Repsol Bolivia..

Copyright 2010, Society of Petroleum Engineers

Planning Execution

Time

Project Value

Good Plan

and

Poor Execution

Poor Plan

and

Good Execution

Good Perfomance

Poor Perfomance

Planning Execution

Time

Project Value

Good Plan

and

Poor Execution

Poor Plan

and

Good Execution

Good Perfomance

Poor Perfomance

Las Puertas (Gates)

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Los proyectos tienen que pasar por una puerta situada al final de cada fase para

avanzar desde una fase a la siguiente.

Cada puerta es un hito e incluye un control de calidad.

Documento de Soporte de Decisin

50

La informacin desarrollada en cada fase se compila y se crea un documento denominado

Documento de Soporte de Decisin (DSD).

DSD recopila la informacin producida por el equipo de proyecto basado en un men estndar.

51

Es un equipo de expertos quienes reciben el DSD y al final de cada puerta emiten una

recomendacin acerca del proyecto.

En algunas metodologas se les llama Gatekeepers, son personas muy

experimentadas de la organizacin.

Una de sus funciones es criticar y golpear a los proyectos.

Grupos de Revisin

52

Los Gatekeepers no autorizan ni rechazan un proyecto, solamente emiten opinin.

Tambin pueden emitir recomendaciones, en base a su experiencia, para mejorar los

proyectos.

Solamente los proyectos fuertes y que logren soportar todas las crticas lograrn

atravesar las puertas.

Grupos de Revisin

Posibles salidas de las Puertas

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1. Continua a la siguiente fase:

cumple requisitos.

2. Rehacer etapa o regresar a

etapa anterior: trabajo insuficiente

para tomar decisin.

3. Detener el proyecto: Puede ser

atractivo, pero no ahora.

4. Cancelar el proyecto: No es

atractivo y no lo ser en el futuro.

Por qu usar las puertas?

54

Se asegura un proceso de toma de decisiones

que incluya todos los pasos crticos que tienen

que ser revisados.

Permite que la atencin de los directivos se

centre en las puertas.

Se logra detener proyectos riesgosos y acelerar

proyectos ventajosos.

FASE 1.-

Identificacin De Oportunidades

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Tambin llamada Visualizacin: Tiene como

objetivo identificar las alternativas que estaran

de acuerdo con la meta del proyecto.

A la primera puerta, entre la Fase 1 y Fase 2, se

le conoce como el punto Kiss or Kill.


FASE 2.-

Seleccin de Alternativas

56

Tambin llamada Fase Conceptual: Tiene como

objetivo seleccionar, de entre todas las

alternativas identificadas en la fase previa, la

alternativa que agregue ms valor para la

organizacin.


FASE 3.-

Definicin

57

Tambin llamada Fase Bsica: Tiene como

objetivo definir el Plan de Ejecucin del Proyecto

para la alternativa que ha sido seleccionada en la

fase anterior.

Al final de esta Fase es cuando se aprueban los

fondos para la inversin en el proyecto (FID).


FASE 4.-

Ejecucin

58

Tiene como objetivo llevar a cabo el Plan de

Ejecucin del Proyecto para materializar el

proyecto.

Es la Fase en la que se utilizan la mayor cantidad

de recursos humanos y materiales.


FASE 5.-

Operacin

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Tiene como objetivo arrancar el proyecto y

operar.

En algunas empresas se considera a esta fase

con una duracin de un ao desde el momento

del arranque del proyecto.


Agenda

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Reflexin FINAL

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Deben tener los Mega Proyectos un trato especial?

Rpta: Las grandes empresas dan un trato

especial a sus grandes clientesel pas debe dar especial atencin a sus

Mega-Proyectos*

*Juan Prez, Diario Gestin, 29/10/2012

Reflexin FINAL

62

Recapitulacin y preguntas

63








64

MUCHAS GRACIAS!

Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP

[email protected] / [email protected]

Eduardo Bazo Mega-proyectos

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