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5/27/2018 Edina Koerich
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA
DINA KOERICH
ELABORAO DO PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO
DE UMA FRANQUIA DA LOJA DITS EM BIGUAU
Biguau2008
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DINA KOERICH
ELABORAO DO PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAODE UMA FRANQUIA DA LOJA DITS EM BIGUAU
Trabalho de Concluso de Estgio apresentado aoCurso de Administrao do Centro de Educaoda UNIVALI Biguau, como requisito para aobteno do Ttulo de Bacharel em Administrao.
Orientador: Msc. Alexandre Magalhes
Biguau2008
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DINA KOERICH
ELABORAO DO PLANO DE NEGCIO PARA A IMPLANTAO
DE UMA FRANQUIA DA LOJA DITS EM BIGUAU
Este Trabalho de Concluso de Estgio foi considerado adequado para a obteno
do ttulo de Bacharel em Administrao e aprovado pelo Curso de Administrao, da
Universidade do Vale do Itaja, Centro de Educao de Biguau.
rea de Concentrao:
Plano de Negcio
Biguau, 10 de julho de 2008.
Prof. Msc. Alexandre MagalhesUNIVALI - CE de Biguau
Orientador
Prof. Msc. Cludia Catarina PereiraUNIVALI - CE de Biguau
Prof. Dra. Elaine FerreiraUNIVALI - CE de Biguau
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Dedico este Trabalho de Concluso de Estgio ao meu esposo
Willian e meu filho Gustavo. Foi por amor a eles que enfrentei
esta etapa de muitas dificuldades, mas com muitas conquistas e
um importante crescimento profissional e pessoal.
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AGRADECIMENTOS
Agradeo ao autor da nossa f, nosso Deus, que com seu infinito amor me
concedeu nimo e muitas bnos durante esta caminhada.
Ao Willian, que no decorrer da faculdade e deste trabalho no mediu esforos
para me ajudar e me incentivar nas horas difceis.
Aos meus familiares que contriburam com compreenso nas horas que me
ausentei deles para a execuo deste trabalho e pela ajuda com recursos
financeiros.
Ao meu orientador, Prof. Msc. Alexandre Magalhes por confiar na minha
competncia e por mostrar um jeito arrojado de ser e que me tornou mais confiante.
Ao Joaquim e a Elizabeth, pela colaborao e dedicao em cuidar doGustavo nos momentos de meus estudos.
A todos os colegas de turma, em especial a Slvia pelo companheirismo
demonstrado durante minha jornada acadmica.
Aos professores, que diretamente contriburam para o meu aprendizado e
minha formao acadmica.
Enfim, a todos que me auxiliaram na execuo deste trabalho.
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Aprender significa modificar a conduta e no,simplesmente, acumular conhecimentos.
Toms de Vilanova Monteiro Lopes
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RESUMO
KOERICH, dina. Elaborao do plano de negcio para a implantao de umafranquia da Loja DITS em Biguau.2008. 112 f. Trabalho de Concluso de Estgio(Graduao em Administrao) - Universidade do Vale do Itaja, Biguau, 2008.
O plano de negcios uma ferramenta de fundamental importncia aoempreendedor para a verificao do potencial de um negcio. Neste trabalho deconcluso de estgio foi elaborado um plano de negcio para implantao de umafranquia DITS no municpio de Biguau. Teve como principais objetivos, alm daelaborao do plano, a definio do mercado e pblico-alvo do negcio, aelaborao de um plano de marketing, a definio da localizao do
empreendimento, a elaborao de um plano de recursos humanos e operacional, averificao dos aspectos jurdico-legais do sistema de franchising e a verificao daviabilidade econmica e financeira. Para levantamento de dados foi realizada umapesquisa de mercado, atravs de um questionrio com perguntas fechadas.Tambm foram utilizadas informaes e dados fornecidos pela DITS, que servirampara nortear o desenvolvimento do estudo. Foram definidas para o negcio toda suaestrutura organizacional, assim como suas polticas administrativas, objetivos eestratgias de marketing. Foram ainda estudados os tramites legais da estrutura dosistema de franchising. Por fim, com base nos resultados financeiros obtidos foipossvel verificar a viabilidade do negcio nos trs cenrios observados: otimista,realista e pessimista. Foram utilizados como indicadores de rentabilidade a TIR, o
VPL e o Payback, alm de serem calculados o ponto de equilbrio e projetados osfluxos de caixa e as DREs. A partir do plano construdo e do potencial de mercadoanalisado espera-se pela implantao do negcio e pelo desenvolvimento domesmo.
PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo, Plano de Negcio, Franshising,Viabilidade Financeira.
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ABSTRACT
KOERICH, dina. Elaborao do plano de negcio para a implantao de umafranquia da Loja DITS em Biguau.2008. 112 f. Trabalho de Concluso de Estgio(Graduao em Administrao) - Universidade do Vale do Itaja, Biguau, 2008.
The business plan is a tool of fundamental importance to the enterprise to verify thepotential of a business. In this work of completion of probation was drafted abusiness plan for deployment of a franchise DITS in the municipality of Biguau. Hehad as main goals, apart from drawing up the plan, the definition of the market andtarget audience of business, developing a marketing plan, defining the location of theenterprise, developing a plan for human resources and operational, verification -legal aspects of the legal system of franchising and to the economic and financial
viability. For survey data has been carried out market research, through aquestionnaire with questions closed. Were also used information and data providedby DITS, which served to guide the development of the study. Have been identifiedfor business throughout its organizational structure, as well as its administrativepolicies, objectives and marketing strategies. They have also studied the legalprocedures of the structure of the system of franchising. Finally, based on thefinancial results obtained were unable to ascertain the viability of the businessobserved in the three scenarios: optimistic, pessimistic and realistic. Were used asindicators of profitability in the IRR, the VPL and Payback, as well as beingcalculated the balance and projected cash flows and the DRE's. From the plane builtand the potential for market analysis waiting for the deployment of business and thedevelopment of the same.
KEYWORDS: Entrepreneurship, Business Plan, Franshising, Financial Viability.
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Mtodo da pontuao ponderada para trs locais....................... 41Tabela 02: Taxas de abertura............................................................................ 84
Tabela 03: Investimento inicial......................................................................... 85
Tabela 04: Depreciao..................................................................................... 86
Tabela 05: DRE projetada DITS......................................................................... 87
Tabela 06: Projeo das demonstraes de resultado do exerccio............ 88
Tabela 07: Fluxo de caixa.................................................................................. 89
Tabela 08: Payback............................................................................................ 91Tabela 09: Fluxo de caixa otimista................................................................... 92
Tabela 10: Paybackcenrio otimista................................................................ 93
Tabela 11: Fluxo de caixa pessimista.............................................................. 94
Tabela 12: Paybackcenrio pessimista........................................................... 95
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Os 4 Ps do mix de marketing......................................................... 32Figura 02: Plano de marketing.......................................................................... 34
Figura 03: Estratgias deliberadas emergentes.............................................. 35
Figura 04: Os componentes de uma anlise da concorrncia...................... 39
Figura 05: Localizao pelo centro de gravidade........................................... 42
Figura 06: As diferenas entre recrutamento interno e externo.................... 45
Figura 07: As cinco categorias de tcnicas de seleo de pessoal.............. 47
Figura 08: Padro convencional de fluxo de caixa......................................... 49Figura 09: Planilha para estimativa do fluxo de caixa.................................... 50
Figura 10: Layout............................................................................................... 80
Figura 11: Organograma.................................................................................... 82
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Caractersticas dos empreendedores.......................................... 19Quadro 02: Benefcios de elaborar um plano de negcios............................ 22
Quadro 03: Viso geral de um plano de negcios.......................................... 23
Quadro 04: Estrutura do plano de negcios para pequenas empresas....... 24
Quadro 05: Vantagens e desvantagens do franchising................................. 27
Quadro 06: Vantagens e desvantagens do contrato de franquia.................. 28
Quadro 07: Tipos bsicos de estratgias........................................................ 36
Quadro 08: Clculo dos perodos de paybackpara dois projetos deinvestimento alternativos.................................................................................. 53
Quadro 09: Determinao algbrica do PEO................................................... 54
Quadro 10: Lista de produtos........................................................................... 63
Quadro 11: Anlise do ambiente interno......................................................... 73
Quadro 12: Anlise do ambiente externo........................................................ 74
Quadro 13: Objetivos e estratgias de marketing Produto......................... 75
Quadro 14: Objetivos e estratgias de marketing Preo............................ 77
Quadro 15: Objetivos e estratgias de marketing Praa............................. 78
Quadro 16: Objetivos e estratgias de marketing Promoo..................... 79
Quadro 17: Equipamentos e insumos necessrios........................................ 81
Quadro 18: Cargos e funes........................................................................... 82
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 01: Demanda por roupas de tecidos elsticos.................................. 64Grfico 02: Utilizao das roupas DITS........................................................... 66
Grfico 03: Avaliao da qualidade das roupas da marca DITS.................... 66
Grfico 04: Avaliao da variedade das roupas da marca DITS.................... 67
Grfico 05: Origem dos clientes....................................................................... 68
Grfico 06: Idade dos entrevistados................................................................ 69
Grfico 07: Freqncia de utilizao de roupas de tecidos elsticos.......... 69
Grfico 08: Gasto mensal.................................................................................. 70Grfico 09: Freqncia de compra................................................................... 71
Grfico 10: Classificao dos preos pelos consumidores.......................... 76
Grfico 11: Opes de pagamento................................................................... 76
Grfico 12: Opes de parcelamento mais utilizados.................................... 77
Grfico 13: Fatores de deciso de compra...................................................... 79
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SUMRIO
RESUMO.....................................................................................................................6
ABSTRACT.................................................................................................................7 LISTA DE TABELAS..................................................................................................8
LISTA DE FIGURAS...................................................................................................9
LISTA DE QUADROS...............................................................................................10
LISTA DE GRFICOS..............................................................................................11
1 INTRODUO .......................................................................................................14
1.1 OBJETIVOS......................................................................................................151.1.1 Objetivo geral .................................................................................................15
1.1.2 Objetivos especficos.....................................................................................151.2JUSTIFICATIVA ..................................................................................................16
2 FUNDAMENTAO TERICA.............................................................................18
2.1EMPREENDEDORISMOEOEMPREENDEDOR...............................................18 2.2PLANODENEGCIO.........................................................................................202.2.1 Etapas do plano de negcios........................................................................222.3FRANCHISING....................................................................................................24 2.3.1 Vantagens e desvantagens do Franchising.................................................272.3.2 Tipos de franchising......................................................................................282.4FUNDAMENTOSESTRATGICOS ....................................................................292.4.1 Viso................................................................................................................292.4.2 Misso .............................................................................................................302.5PLANODEMARKETING.....................................................................................31 2.5.1 Marketing ........................................................................................................312.5.2 Composto de Marketing.................................................................................322.5.3 Elaborao do Plano de Marketing...............................................................332.5.4 Estratgias de Marketing...............................................................................352.6ANLISEAMBIENTAL ........................................................................................372.6.1 Anlise do Ambiente Externo........................................................................372.6.2 Anlise do Ambiente Interno.........................................................................38
2.7PLANOOPERACIONAL......................................................................................40 2.7.1 Localizao.....................................................................................................402.7.2 Arranjo Fsico / Layout...................................................................................422.8PLANODERECURSOSHUMANOS...................................................................44 2.8.1 Recrutamento .................................................................................................442.8.2 Seleo............................................................................................................452.9ANLISEECONOMICO-FINANCEIRA ...............................................................482.9.1 Fluxo de Caixa................................................................................................482.9.2 Valor Presente Lquido ..................................................................................512.9.3 Taxa Interna de Retorno ................................................................................522.9.4 Payback...........................................................................................................53
2.9.5 Ponto de Equilbrio Operacional...................................................................543 PROCEDIMENTO METODOLGICO ...................................................................56
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4 PLANO DE NEGCIO...........................................................................................58
4.1SUMRIOEXECUTIVO ......................................................................................584.2DESCRIODAEMPRESA ...............................................................................594.3ANLISEDOSETOR ..........................................................................................604.4PRODUTOS ........................................................................................................624.4.1 Previso de Lanamento de Novos Produtos .............................................644.5ANLISEESTRATGICAEDEMERCADO .......................................................644.5.1 Anlise da Concorrncia ...............................................................................644.5.2 Diferenciais Competitivos .............................................................................654.5.3 Definio do Mercado-Alvo ...........................................................................684.6PLANODEMARKETING.....................................................................................71 4.6.1 Fundamentos Mercadolgicos......................................................................714.6.2 Fundamentos Estratgicos ...........................................................................724.6.3 Anlise Ambiental ..........................................................................................72
4.6.3.1 Anlise Interna ..............................................................................................724.6.3.2 Anlise Externa .............................................................................................734.6.4 Objetivos e Estratgias de Marketing...........................................................744.6.4.1 Produto..........................................................................................................754.6.4.2 Preo.............................................................................................................754.6.4.3 Praa.............................................................................................................784.6.4.4 Promoo......................................................................................................784.7PLANOOPERACIONAL......................................................................................80 4.7.1 Anlise das instalaes.................................................................................804.7.2 Equipamentos e Insumos Necessrios........................................................814.8PLANODERECURSOSHUMANOS...................................................................81
4.8.1 Estrutura Organizacional...............................................................................814.8.2 Assessorias Externas ....................................................................................824.8.3 Poltica de Recursos Humanos.....................................................................834.9ASPECTOSJURDICO-LEGAIS .........................................................................834.10PLANOFINANCEIRO........................................................................................84 4.10.1 Investimento Inicial ......................................................................................844.10.2 Depreciao..................................................................................................864.10.3 Demonstrao do Resultado do Exerccio DITS .......................................864.10.4 Resultados Financeiros Projetados............................................................884.10.5 Fluxo de Caixa..............................................................................................884.10.6 Ponto de Equilbrio Operacional.................................................................89
4.10.7 Indicadores de Rentabilidade......................................................................904.10.7.1 Taxa Interna de Retorno..............................................................................904.7.10.2 Valor Presente Lquido................................................................................914.10.7.3 Payback.......................................................................................................914.10.8 Cenrios Alternativos ..................................................................................924.10.8.1 Cenrio Otimista..........................................................................................924.10.8.2 Cenrio Pessimista......................................................................................94
CONSIDERAES FINAIS......................................................................................96
REFERNCIAS.........................................................................................................98
APNDICES ...........................................................................................................101ANEXOS .................................................................................................................103
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1 INTRODUO
O mercado atual impe s empresas desafios e situaes que vo exigir
preparo e capacidade para serem superados. Na implantao de um novo negcio a
necessidade ser a mesma ou ainda maior, visto que, so inmeras as empresas
dos mais diversos setores e ramos de atividades j no mercado.
Para tanto, o plano de negcio serve como um instrumento de apoio para a
inicializao de um novo empreendimento. Uma ferramenta que possibilita uma
anlise sobre a viabilidade do negcio, um maior conhecimento sobre o mercado no
qual se ir ingressar, a concorrncia, as caractersticas do consumidor, alm deestabelecer um planejamento estratgico para o empreendimento. Desta forma, o
empreendedor tem uma maior possibilidade de sucesso, estar avaliando a
viabilidade de seu negcio.
O setor txtil h tempos vem atingindo nveis expressivos no mercado
nacional. O mercado da moda vive em constante mudana, tendncias e inovaes.
um ramo que mexe com o imaginrio feminino. A cada nova estao so lanadas
tendncias que movimentam o setor e instigam o pblico na renovao de seuvesturio. Neste contexto, a competitividade do setor tambm exige das empresas
criatividade e foco num determinado segmento dentre os vrios possveis neste
setor. A credibilidade e visibilidade de uma marca so essenciais para a amplitude
de vendas e seu respectivo sucesso.
No geral, as pessoas hoje em dia do mais valor a roupas que valorizem seu
estilo, aparncia e bem estar. So diversos os produtos no mercado que despertam
o desejo do consumidor e que atraem novos consumidores de diversas classessociais, statuse nveis.
A DITS uma empresa bem segmentada e estabelecida neste setor na
regio da grande Florianpolis, com produtos voltados ao pblico feminino usurios
de roupas de tecidos elsticos. uma empresa que tem projeto para implantao de
um sistema de franchising, ou franquias. Neste sistema, o estabelecimento
franqueado responsvel pela administrao do negcio, pelas vendas, gesto de
pessoas e financeira, entre outras atividades. Enquanto a DITS como franqueadora
lhe garante exclusividade de comercializao de seus produtos, material
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promocional, tambm realiza os esforos de marketing e d o direito de utilizao da
marca ao franqueado.
Ao mesmo tempo em que se reconhece o sucesso desta empresa, que
possui clientes em toda grande Florianpolis, depara-se com a ausncia de uma de
suas unidades no municpio de Biguau, cuja populao feminina se aproxima a
20.000 (vinte mil) habitantes, conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica (IBGE, 2005). Esta unidade atenderia ainda a consumidores de Antnio
Carlos e Governador Celso Ramos. Os consumidores desta marca precisam se
deslocar at a cidade vizinha de So Jos ou Florianpolis para poder adquirir suas
roupas, o que nem sempre possvel a seus habitantes que, na falta destes
produtos acabam migrando para produtos de outras marcas comercializadas nacidade.
Diante desta ausncia, observou-se que esta pode se caracterizar como uma
oportunidade de entrada neste segmento de mercado com um empreendimento que
parece ser bastante slido e com um pblico consumidor bastante amplo.
Diante do apresentado, a pergunta norteadora deste projeto : vivel
econmico e financeiramente a implantao de uma franquia da Loja DITS no
municpio de Biguau?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Desenvolver um plano de negcio para implantao de uma franquia da Loja
DITS no municpio de Biguau, no perodo de maro de 2007 a junho de 2008.
1.1.2 Objetivos especficos
Definir o mercado e o pblico-alvo do negcio
Elaborar o plano de marketing
Elaborar um plano de recursos humanos e operacional
Definir a localizao do empreendimento
Verificar os aspectos jurdico-legais do sistema de franchising
Verificar a viabilidade econmica e financeira do negcio
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1.2 JUSTIFICATIVA
No cenrio econmico atual elevada a taxa de mortalidade de
empreendimentos ainda nos primeiros anos de existncia. Um dos motivos mais
claros para esta realidade a implantao de novas empresas sem que haja dados
e estudos suficientes para que se possa saber se o mercado esta apto a receb-lo e
como este deve configurar-se para atender a este mercado. Diversas empresas bem
estruturadas e com produtos de qualidade no do certo em virtude da falta de
informaes e estudos anteriores de custos, alm da anlise do mercado.
Diante disto, confirmou-se importncia deste estudo para a implantao da
franquia de uma Loja DITS na cidade de Biguau. Este possibilitou a realizao deuma anlise profunda sobre a capacidade do mercado desta regio e se h espao
para este empreendimento firmar-se no comrcio local.
acadmica, este estudo possibilitou um desenvolvimento profissional e
ampliao de sua capacidade e competncia, colocando em prtica os
conhecimentos adquiridos na graduao. Ainda trouxe dados concretos que lhe
permitiram analisar a viabilidade do investimento e possivelmente a autonomia
profissional.Para a comunidade de Biguau, um estudo como este tambm de grande
importncia. Primeiro, porque, foi verificado se nesta cidade h o desejo pela
implantao do empreendimento, pela comercializao das roupas da marca DITS
no municpio. Realizado o estudo e verificado sua viabilidade, ter-se-ia um
empreendimento a mais na cidade, gerador de empregos e receitas ao municpio,
atravs de impostos, o que s traz benefcios a toda a sociedade.
A oportunidade do estudo surgiu da verificao da ausncia de uma franquiada Loja DITS no municpio, que hoje conta com cerca de 19.255 (Dezenove mil,
duzentos e cinqenta e cinco) habitantes do sexo feminino e ainda atende os
municpios de Antnio Carlos e Gov. Celso Ramos. Esta oportunidade verificada
resultou no interesse pela anlise da viabilidade na implantao da franquia que
confirmada representou uma significativa opo de investimento e autonomia
profissional.
Quanto realizao do estudo, este foi considerado vivel, j que houve um
tempo compatvel para sua realizao, sem elevados custos. As informaes
necessrias foram em sua maioria colhidas em pesquisas realizadas no mercado e
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diretamente com a direo da Loja DITS. O estudo realizado demandou uma
dedicao intensiva, envolvendo diversas reas de estudo da administrao, porm
a acadmica apresentou um conhecimento suficiente sobre tais.
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2 FUNDAMENTAO TERICA
Neste captulo apresentam-se alguns conceitos e fundamentos que serviram
como base terica para o presente trabalho acadmico. Como os tpicos de:
empreendedorismo, plano de negcio, franchising, anlise de mercado e estudo de
viabilidade. Portanto estes temas serviram como alicerce no decorrer do plano de
negcio e na verificao econmico-financeira para implantao de uma franquia
DITS em Biguau.
2.1 EMPREENDEDORISMO E O EMPREENDEDOR
Empreendedorismo so atividades voltadas ao desenvolvimento de riquezas,
sejam elas voltadas criao de produtos e servios utilizando-se da transformao
de conhecimentos, ou na gerao do prprio conhecimento ou ainda em atividades
inovadoras em reas especficas como marketing, produo, organizao, entre
outras (DOLABELA, 1999, p. 43)
Para De Mori et al (1998, p. 39) empreender uma funo para pessoasinovadoras, oportunistas e que desenvolvem recursos a fim de aprimorar as
incertezas do meio. Estes autores ainda acrescentam a importncia da
personalidade do empreendedor para a estruturao e futuro de um novo negcio,
pois em virtude das decises do mesmo que a empresa obter vigor, valores e
assim construir-se a imagem e o comportamento social da empresa.
Na mesma concepo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3) caracterizam
empreendedores como criadores de empregos, inovaes e ainda estimulam ocrescimento econmico. Este conjunto de benefcios, combinados a disposio de
correr riscos, gera a cada ano uma grande quantidade de novos negcios com boa
liderana resultando num progresso econmico.
O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio
para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados (DORNELAS, 2001, p. 37).
Para Degen (1989, p. 10), o empreendedor tem a necessidade de criar coisas
novas e de concretizar suas idias, e sua personalidade, uma que, independente de
suas atividades, fazem de tudo para que seu negcio d certo e as idias
aconteam como ele projetou.
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Para De Mori et al (1998, p. 40-41) os empreendedores de sucesso
apresentam algumas caractersticas em comum. Entre estas caractersticas
principais dos empreendedores esto as necessidades, os conhecimentos, as
habilidades e os valores. Este autor ainda ressalva que estas caractersticas podem,
conforme o contexto, atuar de forma positiva ou negativa. Esta atuao depende da
dose em que foi aplicada, sendo importante sempre medi-las e aplic-las na dose
correta. Dentre estas caractersticas dos empreendedores este autor ainda
especifica detalhadamente no quadro 1, a seguir.
CARACTERISITICA ESPECIFICAO
NECESSIDADES
AprovaoIndependnciaDesenvolvimento pessoalSeguranaAuto-realizao
CONHECIMENTOS
Aspectos tcnicos relacionados com o negcioExperincia na rea comercialEscolaridadeExperincia em empresasFormao complementarVivncia com situaes novas
HABILIDADES
Identificao de novas oportunidadesValorizao de oportunidades e pensamento criativo
Comunicao persuasivaNegociaoAquisio de informaesResoluo de problemas
VALORES
ExistenciaisEstticosIntelectuaisMoraisReligiosos
Quadro 1: Caractersticas dos empreendedoresFonte: De Mori et al (1998, p. 40).
J para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 9), so caractersticas comuns
dos empreendedores:
A necessidade de realizao um desejo de ter xito, em que o
sucesso medido em relao a um padro pessoal de excelncia;
Disposio para assumir riscos preferem situaes arriscadas em
que podem exercer certo controle sobre o resultado;
Autoconfiana crena de que o sucesso de algum depende
principalmente dos seus prprios esforos.
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Dolabela (1999, p. 44-45) afirma que identificar oportunidades, comprometer-
se a estas e obter o capital necessrio para transform-las em negcios que dem
lucro so alguns dos atributos principais do empreendedor. Este autor afirma ainda
que o empreendedor deve:
Desenvolver uma viso do negcio;
Persuadir scios, colaboradores e investidores;
Ter energia, perseverana e paixo para construir algo a partir do
nada;
Superar obstculos, armadilhas e a solido;
Acreditar que pode colocar a sorte a seu favor.
No tpico a seguir conceitos e caractersticas do plano de negcio.
2.2 PLANO DE NEGCIO
Degen (1989, p. 177) conceitua o plano de negcio como a formalizao da
oportunidade identificada e do desenvolvimento do conceito do negcio, bem comodos planos de marketing, vendas, operacional e financeiro que foram formulados e
que viabilizam o empreendimento.
J Dornelas (2001, p. 96) caracteriza plano de negcios como:
O plano de negcios um documento usado para descrever umempreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa.Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e, ainda permite ao empreendedor situar-se noseu ambiente de negcios (DORNELAS, 2001, p. 96).
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 161) o plano de negcios um
documento que contm descrio de uma idia relacionada abertura de um
empreendimento considerando os aspectos mercadolgicos, operacionais e
financeiros sugerido para os primeiros trs a cinco anos do negcio. Sua elaborao
permite ao empreendedor percorrer uma trajetria mais alicerada sujeito a menos
riscos de fracassar o negcio idealizado.
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Em sua maioria, o planejamento do negcio tende a ser negligenciado, isto
porque, devido a grande vontade de implantar o negcio, os empreendedores no
verificam a importncia do plano escrito. Alm disto, em alguns casos no se dispe
de experincia e capital necessrio para conduo do estudo de viabilidade
(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 161).
O plano de negcio importante tanto para o empreendedor quanto a
investidores. Aos empreendedores ele permite a anlise de diversas facetas do
negcio, assim como a motivao, o empenho e o conhecimento do empreendedor
ou dos demais scios. Alm disto, com ele ainda possvel comprovar a viabilidade
da idia do negcio. Para os investidores, o plano de negcio possibilita a anlise do
empreendimento e a tomada de deciso de investir ou no na idia (DEGEN, 1989,p. 178).
Na mesma concepo Dornelas (2001, p. 95-96) ressalta a importncia para o
empreendedor ter um plano de negcio bem elaborado e cuidadosamente revisado,
pois esta ferramenta permite usufruir de oportunidades nicas e a conquista de
novos parceiros, fornecedores, investidores, e outros. Alm disto, um planejamento
auxilia na verificao da viabilidade tanto no aspecto financeiro, como tambm
indicadores de mercado, capacitao interna e operacional da empresa. Este autormostra ainda o que possvel com um plano:
Entender e estabelecer diretrizes para o negcio.
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas.
Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando
necessrio.
Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo,investidores, capitalistas de risco etc.
Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo
para a empresa.
Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer
o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos,
investidores, associaes etc.).
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Degen (1989, p. 178) relaciona os benefcios trazidos por um plano de
negcio ao empreendimento, que esto descritos no Quadro 2:
Rene ordenadamente todas as idias
Assim possvel ter uma viso deconjunto de todas as facetas do novonegcio, evitando a parcialidade que podeinduzir a erros.
Impe a avaliao potencial de lucro ecrescimento do novo negcio
Bem como de suas necessidadesoperacionais e financeiras.
Examina as conseqncias de diferentesestratgias competitivas de marketing
De vendas, de produo e de finanas.
Permite que todas as avaliaes e experinciassejam realizadas com base em simulaesdevidamente registradas
Assim se evita gastos e riscos de erros eacertos no inicio da operao de um novonegcio.
Constitui-se de documento bsico eindispensvel
Serve para atrair scios e investidorespara o negcio.
Torna-se apresentao do novo negcio afornecedores e clientes
Pode contribuir obteno de condiesfavorveis e de apoio para o novoempreendedor.
importante para o recrutamento deempregados
Dando-lhes a correta perspectiva do novonegcio e as possibilidades decrescimento junto com o novoempreendimento
Serve para orientar todos os empregados naexecuo das suas tarefas
De acordo com a estratgia competitivadefinida para o novo negcio.
Quadro 2: Benefcios de elaborar um plano de negciosFonte:Degen (1989, p. 178).
O plano de negcios alm de um recurso para levantar fundos, um
instrumento fundamental para a atividade dos negcios e serve como norteador do
empreendimento. Alm disso, pode expor fraquezas do negcio e possveis perigos
que este venha a ser submetido. Este instrumento tambm estabelece metas que
aps a implantao do empreendimento devem ser alcanadas e controladas. Casoa diferena entre as metas estabelecidas no plano e os resultados obtidos seja muito
grande, deve-se reavaliar o plano e fazer as modificaes necessrias
(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 163).
2.2.1 Etapas do plano de negcios
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170) cada plano de negcio nico e exclusivo a um novo negcio. Para estes autores, entretanto, algumas
etapas so comuns aos mesmos e so apresentados no Quadro 3 a seguir:
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Quadro 3: Viso geral de um plano de negcios.Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 171).
Na concepo de Degen (1989, p. 186), o plano de negcio pode ser
operacional ou ter a finalidade de obteno de recursos, dependendo ento de seu
objetivo, da sua originalidade e do tipo de negcio. Este autor considera, no entanto
que, este documento deve ser personalizado.
Na mesma perspectiva, Dornelas (2001, p. 99) afirma que cada plano tem
particularidades e semelhanas, no existindo uma metodologia que seja universal e
que se encaixe em todos os tipos de negcios. No entanto, este autor apresenta
modelos para elaborao destes planos para determinados ramos de negcio. No
Quadro 4 apresenta-se a estrutura sugerida pelo autor para planos de negcio de
pequenas empresas em geral:
Resumo executivo. Uma viso geral de uma a trs pginas do plano total de negcios.Escrito depois que as outras sees foram completadas, enfatiza seus pontosimportantes e, idealmente, cria interesse suficiente para motivar o leitor a l-lo.
Descrio geral da empresa. Descreve o tipo de empresa e fornece sua historia, se ela
j existir. Diz se um negcio de manufatura, varejo, servios ou outro tipo de negcio.Plano de servios e produtos. Descreve o produto e/ou servio e aponta quaisqueraspectos singulares. Explica porque as pessoas compraro o produto ou servio.
Plano de marketing. Mostra quem so seus clientes e que tipo de competio vocenfrentar. Esboa sua estratgia de marketing e especifica o que lhe dar vantagemcompetitiva.
Plano gerencial. Identifica os participantes-chave os investidores ativos, a equipegerencial e os diretores. Cita a experincia e competncia que possuem.
Plano operacional. Explica o tipo de manufatura ou sistema operacional que voc usar.
Apresenta projees de receitas, custos e lucros.
Plano jurdico. Mostra o tipo proposto de constituio jurdica da empresa porexemplo, empresa individual, sociedade por quotas ou sociedade annimas. Apontaconsideraes jurdicas especiais e relevantes.
Apndice. Fornece materiais suplementares ao plano.
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Quadro 4: Estrutura do plano de negcios para pequenas empresasFonte: Dornelas (2001, p. 104-105)
2.3 FRANCHISING
um sistema de marketing pelas quais duas partes, diante de um contrato
legal, conduzem um negcio. Uma das partes, o franqueado, caracteriza-se pela
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio Executivo Estendido
3.1 Declarao de Viso3.2 Declarao de Misso3.3 Propsitos Gerais e Especficos do Negcio, Objetivos e Metas3.4 Estratgia de Marketing3.5 Processo de Produo3.6 Equipe Gerencial3.7 Investimentos e Retornos Financeiros
4 Produtos e Servios
4.1 Descrio dos Produtos e Servios (caractersticas e benefcios)4.2 Previso de Lanamento de Novos Produtos e Servios
5. Anlise da Indstria5.1 Anlise do Setor5.2 Definio do Nicho de Mercado5.3 Anlise da Concorrncia5.4 Diferenciais Competitivos
6 Plano de Marketing
6.1 Estratgia de Marketing (preo, produto, praa e promoo)6.2 Canais de Venda e Distribuio6.3 Projeo de Vendas
7 Plano Operacional
7.1 Anlise das Instalaes
7.2 Equipamentos e Mquinas Necessrias7.3 Funcionrios e Insumos Necessrios7.4 Processo de Produo7.5 Terceirizao
8 Estrutura da Empresa
8.1 Estrutura Organizacional8.2 Assessorias Externas (jurdica, contbil etc.)8.3 Equipe de Gesto
9 Plano Financeiro
9.1 Balano Patrimonial9.2 Demonstrativo de Resultados9.3 Fluxo de Caixa10 Anexos
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propriedade individual do negcio, porm ele deve operacionalizar o negocio
segundo os termos e mtodos especificados pela outra parte, o franqueador
(LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 3).
Para Kotler e Armstrong (2004, p. 342), os sistemas de franquia
caracterizam-se como grupos de empresas que tem entre si uma relao bastante
estreita e possuem sistemas operacionais planejados, dirigidos e controlados pelo
franqueador. Estes autores ainda destacam para este sistema trs distintas
caractersticas:
O franqueador possui uma marca comercial ou de servio e a
licencia a franqueados em troca de pagamento de royalties. O franqueado tem que pagar pelo direito de fazer parte dosistema.
O franqueador fornece a seus franqueados um sistema demarketing e de operaes para desenvolver negcios. (KOTLER;ARMSTRONG, 2004, p. 342)
Sob aspectos jurdico-legais, pode-se considerar a Lei n. 8.955, de 15 de
dezembro de 1994, que regulamenta este tipo de sistema, informando que:
Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador cede aofranqueado o direito de uso de marca ou patente, associado aodireito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ouservios e eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia deimplantao e administrao de negcios ou sistema operacionaldesenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneraodireta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculoempregatcio (ANDRADE, 1998, p. 21).
Ainda sobre o conceito de franchising, Pamplona (1999, p. 2) afirma que este
sistema caracteriza-se como uma parceria que, atravs da mtua colaborao entrea franqueada e a franqueadora, utilizam-se mtodos e tona-se vivel, objetivando a
expanso dos negcios e a mxima eficincia economia. uma relao comercial
continua onde, sob um contrato legal, uma empresa independente oferece a outra
vantagens mercadolgicas para que esta a usufrua conforme o acordo entre as
partes.
Mauro (1994, p. 110-111) ressalta que cada empresa ter individualmente um
contrato de franquia, com suas respectivas clusulas, mas existem algumasobrigatrias que geralmente aparecem, tais como:
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Concesso de franquia e uso da marca Prazo e condies de renovao contratual Delimitao do territrio Direitos e obrigaes do franqueado
Programas de treinamento Servios prestados pelo franqueador Fornecimento de produtos e equipamentos Publicidade e marketing Controle de qualidade Taxas e verbas a serem pagas pelo franqueado Instrumentos de fiscalizao e controle Cesso de direitos e sua transferncia Modificaes no sistema Cancelamento ou resciso contratual, entre outras(MAURO,1994, p. 110-111)
Para melhor entender o sistema de franchising preciso entender o que
representam cada uma das partes. Segundo Dias (2006, p. 239) o franqueado
aquele que adquire a franquia e implanta, opera e administra o negcio. De acordo
com este mesmo autor o franqueador o proprietrio da marca e aquele que
permite a concesso da franquia.
Na perspectiva jurdico-legal, Andrade (1998, p.24-25) afirma que:
Franqueador a pessoa jurdica que contrata a franquia de suamarca, de seu produtos/e ou servios de seu nome comercial outitulo de estabelecimento, oferecendo know-how administrativo, degerenciamento, de marketing, publicidade, proporcionado para istototal assistncia e exigindo o cumprimento integral e absoluto denormas pr-estabelecidas em contrato, j que detm o negciovitorioso e quer expandi-lo sem inverso de recursos prprios.
Este mesmo autor conceitua o franqueado como sendo pessoa fsica ou jurdica queadquire a franquia, dentro das exigncias estabelecidas pelo franqueador; arca com
as despesas de instalao; efetua o pagamento de uma taxa inicial ao franqueador;
e, contribui com um percentual mensal do faturamento combinado no contrato.
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2.3.1 Vantagens e desvantagens do Franchising
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 110) uma franquia oferece ao
empreendedor diversas caractersticas atraentes sob a perspectiva de investimento,
porm estes autores apresentam trs vantagens essncias e trs desvantagens
deste sistema, que esto no Quadro 5, abaixo:
Vantagens Desvantagens Treinamento formal consiste num
apoio gerencial quanto s fraquezasdos pequenos empreendedores;
Assistncia financeira devido aos
altos custos na abertura de um novonegcio, neste sistema torna-semais facilitado o acesso afinanciamentos e auxilo financeiro;
Benefcios de marketing eadministrao reconhecimento damarca pelos clientes.
Custo de uma franquia taxa defranquia, pagamentos royalites, custode promoo, custos de estoque esuprimentos e custos de edificaes
e equipamentos; Restries no crescimento h um
limite de expanso de territrio demercado muitas vezes limitado pelocontrato;
Perda da independncia absoluta ofranqueado perde parte daindependncia no ato da assinaturado contrato, j que existe um controlepor parte do franqueador.
Quadro 5: Vantagens e desvantagens doFranchising
Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 110).
J para Mauro (1994, p. 105) este sistema apresenta mais vantagens do que
desvantagens para o empreendedor, sendo este um dos motivos do sucesso do
franchising.Algumas vantagens so:
Permite penetrao rpida e intensiva
Permite a expanso internacional com maior facilidade
Permite a ocupao de pontos comerciais estratgicos
Nmero de funcionrios menor na administrao
Divulgao da imagem e reconhecimento pblico
Reduo da carga e riscos trabalhistas
Em casos de falncia o franqueador correr menores riscos financeiros
J as desvantagens do sistema seriam:
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Menor controle sobre a rede de distribuio do que em relao a uma
rede prpria
Menor flexibilidade na operao de seus negcios
Maior limitao no uso de canais alternativos de distribuio.
Sob o aspecto legal, Andrade (1998, p. 17) apresenta vantagens e
desvantagens do contrato de franquia tanto ao franqueado quanto ao franqueador,
conforme Quadro 6, a seguir:
Vantagens Desvantagens
Franqueador Expanso acelerada a baixo custo Desenvolvimento de uma rede Consolidao territorial Maior eficincia em cada unidade Imagem corporativa Administrao descentralizada
Franqueador Administrao participativa Dono do conceito, mas no do ponto
de venda Maior esforo de liderana Lucros menores por unidade (diviso
de receita) Eficincia permanentemente testada
Franqueado Associa-se a uma marca
consolidada Desenvolve um conceito de sucesso Corre menos riscos Tem acesso a profissionalizao do
negcio Pertence a um todo coletivo Obtm melhor relao
investimento/retorno Conta com a cobertura de uma
corporao consolidada
Franqueado Menor grau de liberdade Empreendimento ligado a um
parceiro remoto Necessidade de assimilar um
conceito estabelecido do negcio Risco associado ao desempenho do
franqueador
Quadro 6: Vantagens e desvantagens do contrato de franquiaFonte: Andrade (1998, p. 17)
Este sistema possui ainda algumas variaes, conforme sub-tpico a seguir:
2.3.2 Tipos de franchising
Sob a perspectiva de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 108) existem trs
tipos de sistema de franchising que proporcionam oportunidades aos
empreendedores, como:
Sistema A: o produtor/criador concede uma franquia a umatacadista (comum no setor de refrigerantes).
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Sistema B: o atacadista o franqueador (prevalece entresupermercados e lojas de produtos gerais).
Sistema C: o produtor/criador o franqueador e o varejista ofranqueado (comum para revendedoras de automveis e de
postos de gasolina) (LONGENECKER; MOORE e PETTY, 1997,p. 108)
J Pamplona (1999, p. 16-17) caracteriza dois tipos de franquia relacionados
ao ramo de atividade da empresa, sendo estas, a franquia de indstria, na qual o
objetivo a produo e a distribuio de bens; e a franquia de varejo, cuja atividade
est voltada ao comrcio.
2.4 FUNDAMENTOS ESTRATGICOS
Neste captulo, sero abordadas teorias sobre alguns elementos interligados
a estratgia organizacional, essncias na elaborao do plano de marketing e que
permitem a orientao do negcio.
2.4.1 Viso
A viso, segundo Dias et al (2006, p. 445) o que a organizao almeja
atingir no futuro. Este autor ainda defende que a viso deve ser definida numa
percepo que venha de fora para dentro da empresa.
Uma imagem mental de um futuro estado, possvel e desejado, da
organizao. (BENNIS e NAMUS, apudMINTZBERG, AHLSTRANDE e LAMPEL,
2000, p. 107).
J para Oliveira (2001, p. 82), a viso orienta o planejamento estratgico e
caracterizada como limites organizacionais percebidos pelos empresrios num
perodo de tempo prolongado e sob uma ampla abordagem.
Quigley (apudOLIVEIRA, 2001, p. 83) sugere algumas dicas para a definio
da viso, apresentadas nos tpicos a seguir:
Estabelea sua viso de forma to clara quanto o objetivo por lucro;
Defina e respeite os direitos das pessoas;
Certifique-se de que a viso e os valores se direcionam aos focos
bsicos, ou seja, aos consumidores, funcionrios e fornecedores;
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Incremente sua participao de mercado e lucratividade pelo aumento
da percepo pelos clientes de seus produtos e servios, em relao a
seus concorrentes; e
Desenvolva uma cultura de atuao para resultados em sua empresa.
2.4.2 Misso
Oliveira (2001, p. 118) define a misso como a razo de ser da empresa.
Para que seja definida, este autor prope que seja especificado o negcio da
empresa, sua razo de ser, ou ainda suas foras concentradas em determinadas
atividades futuras.
Na mesma linha, Dias et al (2006, p. 502) caracteriza a misso como um
direcionamento claro do negcio. Esta misso deve ser baseada em fatores
econmicos e sociais, e consequentemente favorecer o desenvolvimento em longo
prazo da empresa e comprometimento dos colaboradores aos objetivos
organizacionais.
Para que a misso seja estabelecida deve-se obedecer algumas etapas. Emprimeiro lugar define-se o negcio da empresa, em seguida sua razo de ser e por
ltimo deve-se elaborar um enunciado, onde sero mencionadas as atividades que
sero desenvolvidas pela empresa (LAS CASAS, 1999, p. 86-87).
Oliveira (2001, p. 118-119) afirma que a funo da misso orientar e
delimitar a ao empresarial, representando o horizonte de atuao e possveis
novos mercados das empresas em seus diversos negcios. Para este autor, deve-se
analisar e interpretar as seguintes questes para que a misso seja estabelecida:
Qual a razo de ser da nossa empresa? Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa? Quais os tipos de atividade em que a empresa deve concentrar
seus esforos no futuro (OLIVEIRA, 2001, p. 118-119)?
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2.5 PLANO DE MARKETING
Para desenvolver o plano de marketing deste trabalho, faz-se necessrio
descrio de alguns conceitos importantes para este, tais como o marketing e o
composto mercadolgico.
2.5.1 Marketing
O marketing caracteriza-se como todas as atividades realizadas que estejam
voltadas as relaes de troca. Estas devem estar relacionadas busca da satisfao
de desejos e necessidades dos clientes e consumidores, almejando a realizao dosobjetivos da organizao, considerando o meio ambiente e as conseqncias destas
relaes sociedade (LAS CASAS, 1991, p. 12).
Sob a perspectiva de Kotler e Armstrong (2004, p. 27) o marketing um
processo que visa saciar uma necessidade ou desejo de indivduos ou grupos,
utilizando-se para isto a criao, oferta ou a troca de produtos que possuam algum
valor com os outros.
Para a American Marketing Association (apud CHURCHILL; PETER, 2000,p.4), o marketing definido da seguinte forma:
Marketing o processo de planejar e executar a concepo,estabelecimento de preos, promoo e distribuio de idias,produtos e servios a fim de criar trocas que satisfaam metasindividuais e organizacionais.
O marketing pode ser ainda caracterizado pelo desenvolvimento de trocas
envolvendo organizaes e indivduos em negociaes espontneas que tenham
como objetivo, benefcios mtuos aos envolvidos (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 4).
Cobra (1993, p. 26) complementa estas afirmaes ao destacar que este
processo, alm de buscar satisfazer necessidades e desejos humanos, tem como
alvo de estudo e desenvolvimento, a busca da qualidade de vida, a preservao dos
recursos naturais exaurveis, alm de agregar a responsabilidade social.
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2.5.2 Composto de Marketing
um conjunto de ferramentas estratgicas que combinadas auxiliam na
busca pelos objetivos traados pela organizao e na criao de valor aos clientes
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 20)
Utilizada para produzir uma resposta desejada no mercado alvo, este
composto rene ferramentas mercadolgicas tticas e que podem ser controladas
pela organizao. Este composto possui quatro variveis essncias, assim definidas
por Kotler e Amrstrong (2004, p. 47), que esto apresentadas detalhadamente na
Figura 1, a seguir:
Produto
Preo
Praa (Place, ou ponto de venda)
Promoo
Figura 1: Os 4Ps do mix de marketingFonte: Kotler e Armstrong (2004, p. 47).
Neste composto pode-se afirmar que o consumidor no esta inserido no
mesmo, isto porque, o consumidor deve ser o alvo das foras do marketing(McCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 45). Sobre as variveis do composto, estes
PRODUTOVariedadeQualidadeDesignCaractersticasNome da marcaEmbalagem
PREOLista de preosDescontosSubsdiosPrazo de pagamentoCondies de crdito
PROMOOPropaganda
Vendas pessoaisPromoo de vendasRelaes pblicas
PRAACanais
CoberturaLocaisEstoqueTransporte logstica
Clientes AlvoPosicionamento
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mesmos autores (1997) afirmam que a varivel produto caracteriza-se como um bem
fsico ou um servio que seja destinado aos consumidores do mercado alvo da
organizao.
De forma semelhante, Churchil e Peter (2000, p. 20) conceituam o produto
como as ofertas realizadas pelos profissionais de marketing a seus consumidores.
J o preo, segundo Kotler e Armstrong (2004, p. 48), a quantia de dinheiro
que os clientes tm de pagar para obter um produto. McCarthy e Perreault (1997, p.
46) complementam a afirmativa e sugerem que para que este seja estabelecido
deve-se considerar variveis como a concorrncia, o custo total do composto de
marketing, alm de analisar as possveis reaes dos clientes a determinados nveis
de preo.A praa ou ponto de distribuio o local onde os produtos da empresa esto
disponveis aos consumidores, bem como os meios que se pode utilizar para chegar
at l (SANDHUSEN, 2000, p. 4). Para Kotler e Armstrong (2004, p. 48), as
atividades desenvolvidas pelas empresas a fim de disponibilizar o produto ao
consumidor, tambm so relacionadas varivel praa.
Por fim, pode-se considerar a afirmao de Churchill e Peter (2000, p. 20)
com relao promoo, que segundo os autores a forma pelo qual os clientesso informados e lembrados sobre a oferta de produtos ou servios, ou ainda a
forma utilizada pelos profissionais do marketing para convencer os consumidores do
mercado alvo a demandar suas ofertas. Para complementar, Kotler e Armstrong
(2004, p. 48) consideram que a varivel promoo a responsvel pela
comunicao realizada pela empresa com intuito de exaltar os pontos fortes do
produto e convencer os clientes a comprar seus produtos ou servios ofertados.
2.5.3 Elaborao do Plano de Marketing
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 174) o plano de marketing
usado no meio organizacional como apoio ao plano de negcios e tem como objetivo
descrever clientes e concorrentes potencias e tambm as estratgias de marketing.
J Las Casas (1999, p. 18-19) ressalta que o plano de marketing, elaborado
sob uma mesma perspectiva do planejamento estratgico, busca definir os objetivos,
metas e estratgias do composto mercadolgico. O plano de marketing composto
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por planos operacionais, sendo estes relacionados entre si, conforme pode ser
verificado na Figura 2, a seguir:
Figura 2: Plano de MarketingFonte: Las Casas (1999, p. 19).
Para desenvolver um plano de marketing, deve-se seguir algumas etapas.
Churchill e Peter (2000, p. 101) enumeram estas etapas da seguinte maneira:
Exame do plano estratgico operacional o plano de marketing deve
seguir o direcionamento estabelecido no planejamento estratgico.
Conduo de uma anlise ambiental nesta etapa deve-se analisar os
ambientes interno e externo e avaliar os pontos fortes e fracos da
empresa e oportunidades e ameaas do ambiente.
Desenvolvimento de objetivos e estratgias de marketing a definio
dos objetivos e estratgias de marketing visam aproveitar vantagens de
oportunidades identificadas
Determinao dos custos e benefcios financeiros comparao entreos recursos financeiros necessrios a execuo do plano de marketing
e seus possveis resultados.
De forma diferente, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 204) afirmam que
cada empreendimento tem suas caractersticas exclusivas, sendo que cada negcio
deve ter desenvolvido seu prprio plano de marketing. Para os autores, na
elaborao do plano, deve-se seguir trs etapas essenciais, sendo elas:
Plano deVendas
Plano dePropaganda
Plano de NovosProdutos
Plano deMerchandising
Plano deMarketing
=
+ + +
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Anlise de mercado nesta fase, deve-se definir o mercado alvoe clientes potenciais, assim como importante incluir umapreviso das vendas.
Concorrncia faz-se necessrio o estudo das foras e
fraquezas dos concorrentes, como tambm o perfil dos mesmosdeve ser descrito. Estratgia de Marketing nesta etapa, sero elaboradas
estratgias, baseadas nas anlises anteriores, para o compostomercadolgico (LONGENECKER; MOORE e PETTY, 1997, p.204).
2.5.4 Estratgias
As estratgias visam definir os caminhos, cursos e programas de ao que asempresas podem seguir a fim de alcanar os objetivos e metas estabelecidas. Sua
definio esta relacionada com a interao da empresa e seu ambiente, deve-se
procurar a definio e implantao das mesmas de forma a maximizar os resultados
da ligao estabelecida (OLIVEIRA, 2001, p.174).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18-19) comum serem
definidas as estratgias de uma maneira e quando utilizadas serem implantadas de
outra maneira. De acordo com os autores, as estratgias realizadas nem sempre
foram as pretendidas, conforme a figura 3 abaixo:
Figura 3: Estratgias deliberadas e Emergentes.Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 19).
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Estes autores complementam afirmando que quando as estratgias
pretendidas so plenamente realizadas, estas podem ser chamadas de estratgias
deliberadas e quando as estratgias pretendidas no forem realizadas podem ser
chamadas de estratgias irrealizadas. Existem ainda as estratgias emergentes,
onde um padro de estratgia que no era pretendido realizado.
Oliveira (2001, p. 180-185) afirma que para serem determinadas as
estratgias deve-se considerar a capacitao da empresa e seus objetivos
estabelecidos. Por um determinado perodo, sero estas estratgias que
direcionaro o crescimento e desenvolvimento da empresa e necessitam estar em
sintonia com a situao atual da mesma. A combinao das estratgias deve focar
no aproveitamento das oportunidades possveis e na utilizao da estratgia corretapara cada momento. Este autor distingue 4 tipos de estratgias caracterizados no
Quadro 7, a serem adotadas conforme a necessidade da empresa:
DIAGNSTICO INTERNOPREDOMINNCIA DE
PONTOS FRACOSPREDOMINNCIA DE PONTOS
FORTESPostura Estratgica deSobrevivncia
Postura Estratgica deManuteno
PREDOMINNCIADE AMEAAS
- reduo de custos- desenvolvimento- liquidao de negcio
- estabilidade- nicho- especializao
Postura Estratgica deCrescimento
Postura Estratgica deDesenvolvimento
EXTERNO
PREDOMINNCIADEOPORTUNIDADES
- inovao- internacionalizao- join venture- expanso
- de mercado- de produtos- financeiro- de capacidades- de estabilidade
- DIVERSIFICAOhorizontal vertical
concntrica conglomerativa
Interna mista
Quadro 7: Tipos bsicos de estratgiasFonte: Oliveira (2000, p. 188).
Para Porter (1991, p. 45), as estratgias competitivas podem ser ofensivas ou
defensivas, porm visam conquista de uma posio de defesas as cinco foras
competitivas e compreende uma srie de abordagens:
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Posicionar a empresa de modo que suas capacidades
proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de
foras competitivas;
Influenciar o equilbrio de foras atravs de movimentos
estratgicos e, assim, melhorar a posio relativa da empresa;
ou
Antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e
responder a elas, explorando, assim, a mudana atravs da
escolha de uma estratgia apropriada ao novo equilbrio
competitivo antes que os rivais a identifiquem.
2.6 ANLISE AMBIENTAL
A anlise dos ambientes externo e interno so essenciais implantao de
um novo negcio, pois visa reconhecer as oportunidades e ameaas do meio e os
pontos fortes e fracos do empreendimento, e estas sero as abordagens dos
subitens a seguir.
2.6.1 Anlise do Ambiente Externo
Segundo Oliveira (2001, p. 87) esta etapa corresponde a um estudo das
diversas foras e fatores do ambiente, a relao existente entre eles a longo prazo e
os benefcios e/ou prejuzos que tendem a resultar empresa, sendo suportada pela
percepo das reas correspondentes as decises estratgicas que podero ser
implantadas.
Para Las Casas (1999, p. 56), ao se realizar a anlise ambiental faz-se
necessrio verificar a atual situao organizacional, a fim de que sejam
estabelecidas estratgias em sintonia com tendncias das variveis no curto e longo
prazo. Para sua realizao fundamental a captao de informaes atualizadas de
diversas fontes, alm de se identificar as variveis que possam afetar de alguma
forma negcio.
Tavares (2000, p. 198) considera que, para ser realizada esta anlise, a
misso e a viso definidas para a organizao sero os elementos que nortearo
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esta atividade. Atravs destes possvel ter o foco nas oportunidades e ameaas
que afetam diretamente o negcio da organizao e o seu respectivo
posicionamento de mercado, utilizando-se de habilidades e competncias de forma
que as oportunidades sejam exploradas e ameaas neutralizadas.
Para Oliveira (2001, p. 85), tanto as ameaas quanto s oportunidades se
caracterizam como variveis no controlveis e externas a organizao e as mais
problemticas. Para este autor, as variveis podem ser:
Econmica
Social
Poltica
Demogrfica
Cultural
Legal
Tecnolgica
Ecolgica
Las Casas (1999, p. 64) caracteriza as oportunidades como acontecimentos
que tragam resultados favorveis a determinada empresa. Porm, o que
corresponde uma oportunidade a uma empresa pode ser considerado ameaa a
outra empresa. J as ameaas correspondem a qualquer atividade que de alguma
forma se torne um obstculo ao desenvolvimento de uma organizao ou que
impea que seus objetivos sejam alcanados.
2.6.2 Anlise do Ambiente Interno
Esta anlise objetiva evidenciar os pontos fortes e fracos da empresa, ou
suas respectivas qualidades e as suas deficincias, com relao a posio da
mesma frente ao produto-mercado. Para que seja realizada esta anlise, deve-se
comparar empresas do mesmo setor de atuao, sejam concorrentes diretas ou
potenciais (OLIVEIRA, 2001, p. 94).
Para Las Casas (1999, p. 66), os pontos fortes caracterizam-se com fatoresque possam gerar alguma vantagem competitiva da empresa com relao a suas
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concorrentes ou no exerccio de qualquer atividade. Para este mesmo autor, os
pontos fracos correspondem as caractersticas ou procedimento da empresa que de
forma negativa interferem na capacidade da organizao.
Por identificar as vantagens competitivas da empresa e das suas
concorrentes, esta anlise deve corresponder a uma etapa bastante detalhada e
necessita de qualidade nas informaes obtidas a fim de se poder avaliar o nvel de
risco a ser adotado pela empresa (OLIVEIRA, 2001, p. 70).
Las Casas (1999, p. 70) afirma que, basicamente na anlise dos pontos fortes
e fracos da empresa e da concorrncia, realiza-se uma anlise competitiva que tem
por objetivo a identificao dos mercados onde h maior chance de competio em
relao aos principais concorrentes.Para a anlise da concorrncia tm-se quatro componentes diagnsticos que
auxiliam numa predio bem-formada do perfil de resposta do concorrente.Geralmente as empresas criam pelo menos uma intuio em relao s estratgiasatuais de suas concorrentes e aos pontos fortes e fracos. Porm, no consideram ocomportamento da concorrncia que dirige sua atuao e determina seucomportamento futuro, apesar de ser mais difcil de ser observado (PORTER, 1991,p. 62). Estes componentes esto descritos na Figura 4, a seguir.
Figura 4: Os componentes de uma anlise da concorrnciaFonte: Porter (1991, p. 62).
METAS FUTURAS
A todos os nveis da administraoe em vrias dimenses
PERFIL DE RESPOSTAS DO CONCORRENTE
O concorrente est satisfeito com a sua posio
atual?Quais os provveis movimentos ou mudanasestratgicas que o concorrente far?
Onde o concorrente vulnervel?
O que ir provocar a maior e mais efetiva retalizaopelo concorrente?
O que o concorrente estfazendo e pode fazer
ESTRGIA EM CURSO
De que forma o negcio estcompetindo no momento
HIP TESES
Sobre se mesmo e sobre aindstria
CAPACIDADES
Tanto os pontos fortes comoos pontos fracos
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2.7 PLANO OPERACIONAL
Neste tpico sero fundamentados alguns fatores que interferem nos
resultados do empreendimento e que esto relacionados produtividade e
funcionalidade organizacional, tais como: localizao, arranjo fsico e fluxograma.
2.7.1 Localizao
Segundo Gaither e Frazier (2005, p. 179) a deciso quanto a localizao das
instalaes requer tempo e custos com estudos para avaliar a melhor alternativa de
localizao. Estes autores ainda afirmam que no existe uma localizao perfeita,mas sim diversas boas localizaes. Geralmente, cada local apresenta pontos fortes
e fracos, sendo que a deciso tomada aps a ponderao das potencialidades e
fragilidades de cada opo.
H trs coisas importantes em vendas no varejo localizao, localizao,
localizao (LORD SEIF apud SLACKet al., 1996, p. 187).
Para Moreira (1998, p. 47) a localizao compreende o local onde ser a
base de operaes. Cada empresa possui caractersticas que precisam ser
consideradas no momento da deciso sobre a localizao, sendo cada caso
especfico.
Para determinar a melhor localizao Slack et al (1996, p. 194-195) prope
dois mtodos:
a) Pontuao Ponderada este procedimento identifica critrios que
podem avaliar as opes de localizao, define a importncia relativa a
cada critrio e a estes atribui fatores de ponderao. Aps isto se deve
avaliar cada opo de localizao, tendo como base os critrios
determinados, e uma determinada escala de pontuao.
Na Tabela 1 a seguir, modelo de clculo da melhor localizao pelo mtodo
da pontuao ponderada.
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Tabela 1: Mtodo da Pontuao ponderada para trs locais
Fonte: Slack et al. (1996, p. 194)
b) Mtodo do Centro de Gravidade ainda de acordo com Slack et al
(1996, p. 194-195), este mtodo utilizado para a verificao da
localizao que represente os menores custos de transportes. Neste
mtodo, cada possvel local tem um valor, que a totalidade dos
custos com transportes, onde a melhor localizao aquela
representada pelo centro de gravidade ponderado dos pontos de e
para onde os bens so transportados. As coordenadas do centro de
gravidade podem ser calculadas pelas seguintes frmulas:
Xg= xiVi e Yg= yiViVi Vi
onde,xi= a coordenada x da fonte ou destino i
yi= a coordenada y da fonte ou destino i
Vi= a quantidade a ser enviada de ou para a fonte ou destino i
Na Figura 5 a seguir, clculo da localizao pelo mtodo do centro de
gravidade.
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Figura 5: Localizao pelo centro de gravidadeFonte: Slack et al(1996, p. 195)
2.7.2 Arranjo Fsico / Lauyout
A identificao do lauyout adequado empresa compreende tempo e
avaliaes. Este interfere no somente nos custos do empreendimento mas tambm
em sua capacidade de atuao em seu mercado. Tem como objetivo principal
encadear um fluxo padro que auxilie trabalhadores e clientes (DAVIS; AQUILANO;
CHASE, 2001, p. 263-264).
Sob a mesma perspectiva, Slack et al(1996, p. 210-211) caracteriza o arranjo
fsico como a localizao fsica dos recursos de transformao, ou seja, a
distribuio das instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da empresas.
O arranjo fsico corresponde disposio das instalaes e nelas os centros
de trabalhos. No planejamento do lauyoutdeve-se dar maior importncia em facilitar
o movimento do trabalho atravs de seu respectivo sistema (MOREIRA, 1998, p.
97). Para este mesmo autor, trs princpios confirmam a importncia da deciso
sobre o arranjo fsico:
Elas afetam a capacidade da instalao e a produtividade das
operaes
Mudanas no arranjo fsico podem implicar no dispndio de
considerveis somas de dinheiro
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As mudanas podem apresentar elevados custos e/ou dificuldades
tcnicas para futuras reverses
Dentre os autores estudados, a classificao quanto aos tipos de layout se
assemelham a de Slack et al (1996, p. 214-217), que esto descritos abaixo quanto
a suas principais caracteristicas:
Arranjo Fsico Posicional - Neste tipo os recursos que sero
transformados permanecem imveis e quem se desloca so os
recursos transformadores. Em outras palavras, materiais, informaes
ou at mesmo clientes que passaro pelo processamento
permanecero estticos, enquanto isso, equipamentos, maquinrios,
instalaes e pessoas movem-se ao local do processamento sempre
que este necessite.
Arranjo Fsico por Processo - No arranjo por processo os processos
similares so reunidos em um mesmo local. A deciso sobre este tipo
de arranjo fsico incide sobre as necessidades e convenincias dosrecursos transformadores. Assim, quando os produtos, informaes ou
clientes se deslocam durante a operao, estes percorrero um roteiro
de processo a processo de acordo com suas necessidades.
Arranjo Fsico Celular - Neste arranjo fsico, os recursos que sero
transformados, ao entrar na operao so pr-selecionados ou se pr-
selecionam para deslocar-se dentre uma rea especfica, clula, ondetodos os recursos transformadores necessrios ao seu processamento
iro se encontrar ali. J dentro da clula pode-se utilizar outro arranjo
fsico por processo ou por produto para que esta seja arranjada.
Arranjo Fsico por Produto - Este arranjo fsico posiciona os recursos
transformadores em funo da melhor convenincia do recurso que
ser transformado. Os elementos transformados, ou seja, cadaproduto, elemento de informao ou cliente, seguem um seqncia
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predefinida de atividades que coincide com a seqncia de processos
arranjados fisicamente. adequado as operaes que processam
grandes volumes de fluxos que percorrem uma seqncia muito
similar.
2.8 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Neste captulo sero fundamentados alguns elementos que compe a relao
entre empresa e colaboradores. Estes elementos so importantes para a boa
relao e valorizao dos mesmos. Sero apresentadas a seguir teorias sobre:
recrutamento, seleo, treinamento e qualidade de vida no trabalho.
2.8.1 Recrutamento
Consiste na comunicao da organizao com o mercado de trabalho, a fim
de divulgar a oportunidade de emprego e atrair candidatos ao processo de seleo.
Porm, alm disto, fundamental que alm de comunicar e divulgar ele atraia
candidatos aptos a serem selecionados (CHIAVENATO, 2004, p. 112).J para Gil (1994, p. 46) o recrutamento compreende em definir o perfil do
candidato em relao funo e assim verificar no ambiente onde buscar os
profissionais mais adequados.
Antes de recorrer ao mercado de trabalho necessrio que se identifiquem
as exigncias do cargo e posteriormente iniciar o processo de pesquisa no meio
interno e externo da empresa o candidato ideal (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997,
p. 78)Gil (1994, p. 47) destaca alguns meios para que sejam recrutados os
candidatos, so eles:
Recrutamento dentro da empresa meio econmico e tm-se
indivduos j conhecidos;
Recomendao meio tambm econmico e com uma predisposio
ao aceite; Pessoal dispensado admitir candidatos outrora dispensados pode ser
vantajoso, desde que a dispensa tenha ocorrido por motivos aceitveis;
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Agncias recruta candidatos qualificados e economiza-se tempo e
dinheiro em entrevistas;
Anncios atrai muitos candidatos. Deve-se saber por que, onde,
como e quando anunciar.
Para Chiavenato (2004, p. 113), o recrutamento pode ser interno ou externo.
Na Figura 6, a seguir, so caracterizados as diferenas entre eles:
Recrutamento interno Recrutamento Externo Os cargos vagos so preenchidos por
funcionrios, que so selecionados e
promovidos dentro da organizao
Os cargos vagos so preenchidos porcandidatos externos que so selecionados
e ingressam na organizao Os candidatos so recrutados internamente
dentro dos quadros da prpria organizao Os candidatos so recrutados
externamente no mercado de recursoshumanos
Os candidatos j so conhecidos pelaorganizao, passaram por testes deseleo, passaram por programas detreinamento e foram avaliados quanto aoseu desempenho
Os candidatos so desconhecidos pelaorganizao e precisam ser destacados eavaliados pelo processo seletivo
As oportunidades de emprego melhor sooferecidas aos prprios funcionrios, quepodem subir a postos melhores edesenvolver sua carreira profissional dentroda organizao
As oportunidades de emprego sooferecidas ao mercado, cujos candidatospodem disput-las
Figura 06: As diferenas entre recrutamento interno e externo.Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p. 115)
A seguir, sero abordados fundamentos da seleo que, em conjunto com o
recrutamento, caracterizam o processo de insero de novos profissionais no quadro
pessoal da organizao.
2.8.2 Seleo
Juntamente com o processo de recrutamento de pessoas, a seleo de
pessoal apresenta-se como uma das incumbncias mais importantes do
departamento de recursos humanos. Porm, algumas empresas transferem esta
funo a pessoas sem o devido conhecimento e experincias na rea. Isto porque
comum estas atividades serem desenvolvidas pelas prprias chefias do setor ser
contratada a pessoa. Em virtude disto e de outros fatores, muitas vezes indivduos
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so admitidos, todavia no desempenham de maneira adequada as tarefas a que
lhes foram atribudas (GIL, 1994, p. 45).
Para Carvalho e Nascimento (1997, p. 114), a seleo tem a finalidade
central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais
qualificados na triagem inicial do recrutamento. Estes autores afirmam ainda que, o
recrutamento e a seleo so etapas provenientes de um mesmo processo que se
caracteriza no encaminhamento de pessoas e sua posterior admisso na empresa.
Na mesma concepo, Chiavenato (2004, p. 130-131) conceitua seleo
como parte integrante do processo de agregar pessoas na organizao. Serve
tambm como um filtro para diagnosticar e identificar indivduos com as
caractersticas mais similares ao cargo e a empresa. Envolve o capital intelectual daorganizao e tem como objetivo a manuteno ou crescimento da eficincia e
eficcia da mesma. Este autor afirma ainda que, a seleo torna-se importante j
que as pessoas tm caractersticas e condies de aprendizado diferentes e o
selecionado deve possuir perfil adequado s exigncias da organizao.
Segundo Gil (1994, p. 49-60), existem diversos mtodos para se aplicar num
processo de seleo de pessoas. So eles:
Anlise dos currculos: trazem informaes teis sobre o candidato, porm
insuficiente na formao da real viso sobre ele. Convm combinar este
mtodo a outros.
Testes escritos: importantes na seleo para cargos que exigem
conhecimentos e habilidades especficas.
Testes prticos: indicados na anlise de habilidades dos candidatos. Servem
para avaliao de cargos de natureza operacional ou relacionado produoe devem ser acompanhados por um profissional com conhecimento na
funo.
Testes psicolgicos: usados para identificao de aptides, habilidades,
personalidade e potencial intelectual do candidato. Devem ser aplicados com
grande percia e por profissionais da rea de psicologia.
Entrevista: um dos mais teis instrumentos de seleo de pessoa, pois
permite a obteno de dados mais detalhados alm de um contado diretocom o candidato a fim de identificar sua capacitao para exercer o cargo.
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Este mtodo pode ser usado de forma isolada ou em conjunto a outros
mtodos.
Dinmica de grupo: adequada na avaliao de diversas caractersticas,
como liderana, iniciativa, criatividade, argumentao, tomada de deciso,
entres outras. Trata-se da colocao, em situaes diversas, dos candidatos
em grupos, a fim de analisar suas condutas.
Chiavenato (2004, p. 138-139) lista cinco categorias de tcnicas para a
seleo de pessoal, como pode-se verificar na Figura 7 a seguir. Ele afirma que as
tcnicas para seleo de pessoas tm como objetivo a obteno de informaes
importantes na anlise e comparao dos candidatos. Para este autor as tcnicasde seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato
atravs de amostras de seu comportamento.
Figura 07: As cinco categorias de tcnicas de seleo de pessoalFonte: (CHIAVENATO, 2004, p. 139)
No tpico seguinte os fundamentos econmicos e financeiros que serviram de
alicerce para este trabalho.
Expressivos
Projetivos
Inventrios
Entrevista de Seleo
Provas deconhecimento ou decapacidade
Testespsicolgicos
Testes depersonalidade
Tcnicas desimulaao
Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) Entrevista livre (sem roteiro definido)
Gerais
Especficas
Cultura geral
Lnguas Conhecimentos tcnicos Cultura profissional
Testes de Aptides Gerais Especficos
Psicodrama Dramatizao (Role Playing)
PMK
Rorscharch
Teste da rvore TAT
De motivao De interesses
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2.9 ANLISE ECONOMICO-FINANCEIRA
Antes de qualquer deciso sobre o investimento necessria uma anlise
econmico-financeira que verifique se os benefcios futuros atravs deste seja
atraente. Tambm possvel constatar os riscos financeiros ao longo do
crescimento do empreendimento (CLEMENTE, 2002, p. 144).
Para esta anlise necessrio utilizar alguns indicadores que verifiquem a
viabilidade do novo negcio, tais como: fluxo de caixa, VPL, TIR, paybacke ponto de
equilbrio. Estes indicadores sero abordados a seguir.
2.9.1 Fluxo de Caixa
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 528) o demonstrativo
financeiro que apresenta as variaes ocorridas na posio de caixa da empresa ao
longo de um determinado perodo de tempo. Estes autores acrescentam ainda que
um demonstrativo de Fluxo de caixa de suma importncia para a empresa, sendo
necessrio interpretao do demonstrativo e seus respectivos nmeros, caso isto
no acontea, significa que no houve entendimento do fluxo de caixa. Acompreenso dos nmeros do Fluxo de caixa, atravs dos clculos efetuados
permite visualizar a relao entre os lucros da empresa e seus Fluxos de caixa.
Em Fluxos de caixa associados a projetos de investimento de capital pode-se
classific-los em convencionais ou no-convencionais. Nos Fluxos de caixa
convencionais h uma sada de caixa inicial e posteriormente um padro de sries
de entradas de caixa. Em Fluxos de caixa no-convencionais, existe tambm a
sada de caixa inicial, porm esta no seguida de uma srie de entradas, podendohaver outras sadas entre os fluxos de entradas (GITMAN, 2002, p. 292).
Para Sanvicente (1987, p. 36) existem quatro tipos bsicos de fluxos nos
caixa de uma empresa e assim os apresenta:
Despesas de investimento compreende gastos incorporados ao ativo
fixo da empresa e ficam sujeitos a depreciao ou amortizao;
Despesas operacionais custos necessrios ao funcionamento normal
do que esteja previsto no projeto em cada perodo;
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Receitas operacionais decorrentes da venda do produto ou servio
envolvido; e
Valor residual eventual valor de liquidao de investimentos.
J Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 528) afirmam que os principais tipos
de fluxo de caixa so: fluxos de caixa gerados pelas operaes, investimentos
efetuados pela empresa e fluxos de financiamento. Os fluxos de caixa gerados pelas
operaes caracterizam-se como recebimento das vendas efetuadas, deduzindo-se
deste valor os pagamentos relativos a operaes, juros e impostos. J os fluxos de
caixa gerados atravs de investimentos realizados correspondem ao desembolso de
capital destinado a investimentos em determinado projeto. Por fim, os fluxos de
financiamento incluem entradas ou sadas de capital dos investidores ou para eles,
no considerando o pagamento de juros.
Na figura 8 a seguir, apresenta-se um modelo de fluxo de caixa convencional:
Figura 08: Padro convencional de fluxo de caixaFonte: Gitman (2002, p. 292).
Clemente (2002, p. 150) apresenta um modelo de planilha onde possvel
estimar o fluxo de caixa de projetos, este apresentado a seguir, Figura 9.
$2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000
Entradas de caixa 0
- - - - - - - - - - - - - -Sadas de caixa 1 2 3 4 5 6 7 8
$10.000Tempo (anos)
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0 1 2 3 ... ... n
INVESTIMENTOSImveisInstalaes fsicas
Mquinas e equipamentosMveis e utensliosVeculosLogiciaisCapital de giro
FONTES DE FINANCIAMENTOCapital prprioCapital de terceirosENTRADAS DE CAIXAVendas a vista
Vendas a prazoReceitas no operacionaisValor residual do ativo fixoValor residual do capital de giroSADAS DE CAIXAAmortizao de financiamentosDespesas financeirasAluguisLeasing
Matria-primaMateriais auxiliares
Materiais de higiene e de limpezaUtilidades (gua, vapor, gs, energia...)Manuteno e reformaMo-de-obra do setor produtivoOutros custos de produoHonorrios da diretoriaSalrios do setor administrativoSalrios e comisses da rea comercialPublicidade e propagandaAssistncia ao clienteoutros custos de comercializaoImpostos e taxas...SALDO DE CAIXA CF0 CF1 CF2 CF3 ... ... CFn
Figura 09: Planilha para estimativa do fluxo de caixaFonte: Clemente (2002, p. 150)
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Onde,
FCt = valor presente das entradas
K = custo de capital da empresa
II = investimento inicial
2.9.3 Taxa Interna de Retorno
Segundo Sanvicente (1987, p. 51-52) a TIR a taxa de desconto que iguala
o valor atual lquido dos fluxos de caixa de um projeto a zero. Em outras palavras, a
taxa que faz com que o valor atual das entradas seja igual ao valor atual das
sadas.Na mesma concepo, Gitman (2002, p. 330) conceitua a TIR como a taxa de
de