EDICIÓN ESPECIAL - BOLETÍN DIGITAL DE DISTRIBUCIÓN GRATUITA - AGOSTO DE 2012

ABOGADOS

e d i t o r i a l

Cien

— 3 —

Hace siete años iniciamos este contacto periódico para compartir experiencias y buenas prácticas de

gestión del negocio legal.

En nuestros sucesivos envíos entrevistamos a referentes del mercado jurídico, dimos cuenta de

tendencias en materia de gestión del capital humano, administración de la organización, conforma-

ción de redes de estudios, aprovechamiento de los recursos digitales, gestión de la marca-estudio y

responsabilidad social de los despachos de abogados, entre otros.

Acompañamos con nuestra difusión y cobertura decenas de eventos y actividades de capacitación, y

dimos respuesta a los pedidos que nos hicieron llegar solicitando que profundicemos en algún tema

específico.

Hoy les acercamos nuestro boletín número cien, con una recopilación de lo más destacado de lo que

generamos a lo largo de este tiempo.

Esperamos que le sea de utilidad.

Bájelo. Léalo. Difúndalo. Compártalo.

Gracias por acompañarnos.

ARTÍCULO UNO – AUNO ABOGADOS

ABOGADOS

— 4 —

í n d i c e

Contenidos

¿Con quiénes competimos? _______________________________________________________________ Pág 6

Facilitarles la elección ____________________________________________________________________ Pág 8

Puntocom modelo 94, sin uso ______________________________________________________________ Pág 10

Tips para aprovechar LinkedIn _____________________________________________________________ Pág 12

¿Qué miran las gerencias de legales? _________________________________________________________ Pág 14

Responsabilidad social de los estudios _______________________________________________________ Pág 16

Sin estrategia, nada ______________________________________________________________________ Pág 18

¿Qué hace grande a un estudio? ____________________________________________________________ Pág 20

Reclutamiento y postulación de abogados ____________________________________________________ Pág 22

Publicidad de abogados ___________________________________________________________________ Pág 24

Los abogados se van _____________________________________________________________________ Pág 25

Cómo distintguir entre inversión y gasto _____________________________________________________ Pág 26

¿Dónde estás? Te busco... __________________________________________________________________ Pág 27

Posicionarse a través de Internet ____________________________________________________________ Pág 28

Abogados generación Y ___________________________________________________________________ Pág 29

Entre lo que se ve y lo que se hace ___________________________________________________________ Pág 30

Variantes para segmentar _________________________________________________________________ Pág 31

A no pecar por exceso… ni por defecto _______________________________________________________ Pág 32

Novedades jurídicas por e-mail _____________________________________________________________ Pág 33

Qué se valora y qué se hace ________________________________________________________________ Pág 34

ABOGADOS

M e r c a d o

¿Con quiénescompetimos?

— 6 —

CONOCER A LOS COmPETIDORES PERmITE DESARROLLAR SINERGIAS

Saber con quiénes se disputan clientes y porciones de mercado

es clave para plantear una estrategia de negocios, de acerca-

miento, posicionamiento y diferenciación.

No todos los abogados compiten entre sí. Tampoco los estudios

jurídicos. No es cierto que la firma que más clientes o factura-

ción tiene le esté sacando trabajo a las otras. Tampoco

que el abogado independiente deba disputarle

terreno al mega-despacho. Es más: muchas veces

los competidores ni siquiera forman parte del

mercado jurídico.

El alcance de las incumbencias de otros profe-

sionales es un clásico al momento de hablar

de este tema. Escribanos y contadores suelen ser

quienes más claramente se distinguen en el amplio

abanico de oferentes. Sin embargo, tampoco son los únicos.

Un cadete bien entrenado puede competir duramente cuando

se trata de hacer tribunales y, por más extraño que parezca, un

ex cliente puede oficiar de competidor serio para la firma.

Y es que así como existe la recomendación de medicamentos

en un boca a boca bajo la creencia de que “como a uno le hizo

efecto, al otro también se lo hará”, así también existe quien da

consejo legal por la experiencia pasada.

Se trata, es cierto, de una primera aproximación al tema; de un

pantallazo muchas veces desordenado, desdibujado y hasta

errado, pero que en no pocos casos termina por ser considera-

do ‘verdadero’ y ‘definitivo’ por parte del receptor.

En esta línea, Internet aparece como el principal compe-

tidor de cualquier profesión y oficio. Todo el mundo

‘googlea’ su problema en busca de una primera

solución o respuesta.

Pero incluso en este escenario existe la posi-

bilidad de desarrollar un sistema por el cual

esas primeras consultas las evacue su estudio.

Un esquema sencillo puede consistir en habilitar

una pestaña con preguntas frecuentes en el sitio web

de la propia firma, abordando problemáticas comunes. Los

blogs de contenido jurídico también son útiles a tal efecto.

Se trata de un trabajo que puede realizar cualquier abogado o

estudiante de abogacía, atrayendo al internauta a un espacio

institucional.

Se trata, sin ir demasiado lejos, de convertir a los competidores

en aliados y sacar el mejor provecho de la relación.

— 8 —ABOGADOS

c l i e n t e s

Facilitarlesla elección

Si nos paramos frente a una vidriera en la que se exhiben dos

productos de igual calidad y precio, seguramente nos incline-

mos por el de marca conocida.

El mercado jurídico no escapa a esta regla.

Es más: posiblemente en él ocupe un rol mucho más impor-

tante para la contratación que en otros sectores.

Uno de los propósitos de la marca es el de trascender al

producto o servicio. Esto es sinónimo de haber incor-

porado un enorme valor, tanto en la percepción de los

clientes como en lo económico. La recordación, en este

sentido, cobra un rol fundamental. Lo que no puede

recordarse no existe o existe de otra forma.

Una marca fuerte es un arma competitiva alta-

mente eficaz, ya que genera un activo intangible muy impor-

tante que se deriva de la lealtad de los clientes y la percepción y

prestigio que todos tienen de ella.

La marca representa uno de los principales activos de la organi-

zación. Este activo se relaciona con los siguiente factores: cono-

cimiento, calidad y lealtad.

Por eso, cuando llegue el momento de encargar el diseño de

la marca será necesario tener algunos conceptos básicos para

trasladar a quién realice el trabajo.

El primero es pensar que lo que estamos por hacer nos va a

representar por mucho tiempo, por lo que merece recibir la

atención y la convicción necesarias.

Un segundo lugar ocupa el hecho de saber que cada uno de los

elementos de la marca comunica: la tipografía, el

color, el isotipo.

El tercer punto es que si bien nuestra marca es

nuestra, estamos trabajando para los demás (clien-

tes y público en general).

Hecha la marca, su gestión debería ser parte de la

estrategia corporativa del estudio.

Distintos factores son los que involucran al proce-

so de gestión y tienen como primer paso la aplicación de la

marca en las diferentes piezas: web, brochure, papelería, news-

letter, libros y medios técnicos, presencias y/o auspicios en

eventos, cartelería y señálética. El principal propósito es lograr

una coherencia absoluta en la manera de mostrar la marca, sin

importar el posible grado de importancia de estas piezas.

Allí aparece el manual de marca, algo que no siempre se toma

en cuenta en el mercado jurídico regional.

ES LO QUE HACE UNA BUENA mARCA

ABOGADOS

i n t e r n e t

Puntocom modelo 94,sin uso

— 10 —

LA ImPORTANCIA DE mANTENERSE ACTUALIzADO EN LA wEB

Saber qué está diciendo la jurisprudencia en tal o cual tema,

leer a diario la nueva normativa y estar al corriente de lo que

opina la doctrina forma parte de la actualización periódica que

deben hacer los abogados.

Lo propio ocurre con su vestuario, sus herra-

mientas de trabajo y de comunicación: el telé-

fono a disco dejó paso al de botonera y de allí se

abrieron camino los omnipresentes celulares.

Con los sitios web debería pasar lo mismo y, sin

embargo, no siempre ocurre.

En el universo de páginas de estudios jurídicos

es frecuente encontrar diseños modelo 1994,

con imágenes, tipografías y fotografías de

época y textos pensados para una Internet que

oficiaba de vidriera y no de espacio de interacción.

A la pérdida de posicionamiento en buscadores, la falta de

actualización del sitio corporativo puede, además, implicar

más de un dolor de cabeza (es común encontrar entre los que

conforman la firma el nombre de profesionales que la dejaron

hace años), y el proyectar una imagen que no se condice con lo

que el despacho es en la actualidad.

Sacarle provecho institucional a Internet implica, al menos,

crear un perfil de la marca en redes sociales populares y espe-

cializadas; tener un blog institucional que oficie de víncu-

lo activo con clientes y usuarios; integrar diseño, imagen y

mensajes del sitio web principal, las redes y

el blog, y optimizar los contenidos para su

indexación en buscadores.

Los abogados todavía piensan en papel, cuan-

do muchos de sus clientes tienden a hacerlo en

formato digital.

Que la papelería del estudio se actualice antes

que el sitio web, cuando los tiempos que

demandan lo uno y lo otro son bien distintos,

no es un dato menor.

Antes o después de una entrevista, el ‘otro’ se fija con quien

tratará o trató. Lo que encuentre en el buscador será una parte

sustancial de la imagen que se haga no sólo del profesional,

sino también de la organización a la que representa.

De allí, también, la importancia de dimensionar lo que se dice

en foros de opinión, lo que se comparte en redes sociales o lo

que se muestra (o no) en el sitio institucional del estudio.

Los abogados piensan en papel, cuando muchos de sus clientes

tienden a hacerlo en formato digital.

ABOGADOS

e s t r a t e g i a s 2 . 0

Tips para aprovecharLinkedIn

CómO POTENCIAR EL PERFIL PROFESIONAL

LinkedIn, la red profesional más importante del mundo, es un

espacio ideal para relacionarse, capacitarse y posicionarse en el

mercado. Desde Estados Unidos, Danielle Restivo, responsable de

Relaciones Públicas para América Latina de esa empresa, brindó

una serie de consejos especiales para abogados, en exclusiva para

la revista AUNO Abogados. Aquí, algunos de ellos:

1. Complete su perfil. Incluya las posiciones que ha

ocupado anteriormente en toda su carrera y no sólo

su puesto más reciente.

Incluya palabras clave por las cuales desea ser encontra-

do. Si se especializa en la ley Sarbanes-Oxley, por ejem-

plo, asegúrese de que esas palabras estén en su perfil.

Idealmente, coloque un título específico en su headli-

ne (i.e.: abogado especializado en...), para que sus

contactos sepan exactamente lo que está haciendo.

2. Coloque una foto en su perfil. Las personas tienden

a recordar mejor las caras. Esto es especialmente

importante si usted contacta a gente con la que no ha

trabajado o hablado durante mucho tiempo.

3. Conéctese con sus personas de confianza. Pueden ser

antiguos colegas, clientes o socios. Simplemente impor-

te sus contactos de la libreta de direcciones para comen-

zar a encontrar a los de primer, segundo o tercer grado.

Puede que trabajen en lugares que sean de su interés.

4. Sea proactivo y únase a los grupos de la industria a la

que pertenece.

Involucrarse en estos grupos le permitirá conocer a

nuevos profesionales y ampliar su red de contactos.

Responder consultas en LinkedIn Answers le permitirá,

además, mostrar su expertise a potenciales contactos.

5. Actualice su estado para compartir artículos o traba-

jos publicados recientemente. También puede publi-

car artículos que haya leído, que se relacionen con el

tipo de derecho que practica, y añadir su experiencia.

6. Las recomendaciones profesionales se ‘viralizan’ rápi-

damente. También brindan una mejor idea de quién

es como profesional.

— 12 —

ABOGADOS

t e r c e r i z a c i ó n

¿Qué miran las gerencias de legales?

— 14 —

VARIABLES A TENER EN CUENTA PARA VENDER SERVICIOS jURÍDICOS.

Precio, calidad y la relación entre ambas variables; recomenda-

ción, conocimiento pleno del negocio o industria de la empre-

sa, capacidad de respuesta, trato personal, prestigio, ‘llegada’

dentro de la compañía, actitud proactiva y, nuevamente,

precio, precio y más precio, son las variables que, según los

abogados, miran las gerencias de legales

al momento de tercerizar su trabajo, de

acuerdo con los resultados de un debate

administrado desde el grupo marketing

de Abogados en la red LinkedIn.

Se trata de un cuadro de situación que

alimenta una competencia cada vez más

dura entre los oferentes de servicios jurídi-

cos por alcanzar a la demanda y convencerla de que son ellos

los mejores disponibles en el mercado para satisfacer ese reque-

rimiento puntual.

justamente, la multiplicidad de firmas asesoras es uno de los

fenómenos denunciados por los participantes del debate,

como fuente de inestabilidad en la estructura de trabajo, acom-

pañada de la compulsa de precios y el consabido dumping de

honorarios que suele existir en el mundillo jurídico.

Así las cosas, las estrategias para ganar espacios son diferentes de

acuerdo con cuál se crea que es la variable o el conjunto de varia-

bles para llegar al escritorio del Gerente o Director de Legales.

Abogados en esas posiciones, consultados por AUNO Aboga-

dos, reconocieron que “estar cubiertos” es fundamental cuan-

do hay que reportar a superiores jerár-

quicos ajenos al mercado legal o, incluso,

cuando hay reporte a abogados de otras

jurisdicciones.

En los casos en los que esto no ocurre, la

variable precio para cuestiones de rutina

saca varios cuerpos de ventaja, y para

temas sensibles el prestigio, la recomen-

dación y la capacidad de respuesta ganan posiciones.

Por otra parte, de acuerdo al Barómetro Iberoamericano del

marketing jurídico y a la Encuesta a Directores y Gerentes de

Legales realizadas por Artículo Uno, se advierte que en materia

de marketing y posicionamiento, oferentes y demandantes de

servicios jurídicos valoran cosas diferentes.

En ese sentido, tener en cuenta lo que contempla el cliente

vuelve a ser fundamental

ABOGADOS

r s e

Responsabilidad socialde los estudios

— 16 —

QUé PUEDEN HACER LOS ABOGADOS POR EL BIEN DE LA COmUNIDAD

La RSE se hizo conocida como responsabilidad social empre-

saria. Sin embargo, esa misma sigla aplica a la perfección a la

responsabilidad social de los estudios jurídicos.

¿Por qué las empresas jurídicas deben limitar su contribución

a la comunidad al trabajo pro bono? ¿Cada cuánto cambian

las computadoras en su estudio? ¿Qué hacen con el papel

triturado? ¿Colaboran con alguna entidad de bien

público, una escuela, un hospital? ¿Hay en

su firma actores, músicos, cantantes o

bailarines agazapados?

Que conste: contar con un programa

formalizado de responsabilidad social no

sólo implica ayudar a quien lo necesita.

Internamente genera espíritu de compromiso

y pertenencia con la firma. Externamente, bien

gestionado, colabora a mejorar la imagen e, incluso, a

que potenciales clientes se acerquen a la firma.

Se dijo, durante un tiempo, que las grandes multinacionales

comenzarían a exigirle a sus proveedores que tuvieran compor-

tamientos socialmente responsables, atendiendo no sólo al bien-

estar de su personal y de la comunidad en la que operan, sino

también en relación con el medio ambiente en su conjunto.

Eso apenas si pasó a medias y, en lo que hace a estudios jurí-

dicos, aún falta un largo trecho para que ocurra. No obstante,

alrededor del mundo es creciente la cantidad de firmas que van

adoptando voluntariamente esta modalidad de trabajo como

parte de su rutina diaria.

El caso de Garrigués, en España, es emblemático: su

reporte social está on-line.

¿Qué se puede hacer en esta materia? Progra-

mas de voluntariado de todo tipo, de inser-

ción laboral, cuidado del medio ambiente,

capacitación, apoyo a microemprendedo-

res y a empresas sociales. Lo que vale es la

acción organizada, no espasmódica ni pendien-

te de un posible rédito que una cobertura en los

medios pueda tener.

La gestión profesional de este trabajo es lo que hace que un

programa de RSE sea solamente eso o se transforme en un

punto de inflexión para el desarrollo de la firma.

Para avanzar en este sentido habrá que tener el compromiso de

los socios y el consenso de los integrantes de la organización.

ABOGADOS

M a r k e t i n g j u r í d i c o

Sin estrategia,nada

— 18 —

mETAS Y OBjETIVOS ANTES DE ECHARSE A ANDAR

Aviso en el diario, viaje a Dubai, armado de la web, envío de

currículum, alquiler de oficina, definición del nombre, impre-

sión de papelería, asistencia a un evento, clases en la facultad,

aparecer en un ranking o en guía, elección del socio, hacer un

posgrado, repartir tarjetas, imprimir volantes,

armar un brochure.

No importa en qué etapa de la carrera ni qué tipo de

abogado sea. Hacer cualquiera de las cosas enume-

radas sin un motivo claro no tiene mucho sentido.

Trazar una estrategia, saber quién es y, funda-

mentalmente, quién o qué quiere ser, es esencial

antes de echarse a andar.

Tiempo y/o dinero se van en cualquier cosa que

uno haga. Y tiempo y dinero son, a no dudarlo,

recursos siempre escasos.

Todas las acciones de marketing jurídico de una organización (por

más que sea unipersonal), deben estar alineadas con un objetivo

no sólo de corto plazo, sino también de mediano y largo.

Es cierto que esos objetivos pueden ir variando en función

del contexto, de los deseos y necesidades de cada quien, pero

tenerlos continuamente en claro ayudará a reorganizar rápida-

mente los recursos y orientarlos de la manera más provechosa

posible cuando las circunstancias lo ameriten.

La estrategia debe atravesar todas las instancias de la organi-

zación. Los recursos humanos, las finanzas, la comunicación

interna y externa, la relación con los clientes,

las políticas de Internet y los vínculos con los

medios deben pensarse a la luz de los objetivos

fijados.

Esos objetivos, además, estarán siempre surca-

dos por normas de ética profesional, así como

por los condicionamientos socioeconómicos y

culturales que les quepan.

En ese punto, no es ocioso decir que no es lo

mismo hacer marketing jurídico en el Valle de

Calamuchita, que estando en el cruce de las avenidas Córdoba

y Alem, o que en Talcahuano y Viamonte, en las ciudades de

Lima, montevideo, madrid o Nueva York.

Cada estrategia es única y deberá pensarse en función de la

cultura (en el sentido más amplio que acepta el término) de

cada organización y, fundamentalmente, de las necesidades

del cliente al que se pretenda tratar.

ABOGADOS

— 20 —

e s t u d i o s

¿Qué hace grande a un estudio?

CUESTIóN DE PESO

¿Qué hace que un estudio deje de ser chico para convertirse en

mediano, o mediano para transformarse en grande?

La respuesta que primero viene a la cabeza pasa por la cantidad

de abogados. A ella le siguen facturación, tipo de clientes, áreas

de práctica, metros cuadrados. Sin embargo, de

nada sirven si la desarticulación es plena.

La comunicación interna es esencial para que

un estudio proyecte en el mercado una imagen

de solidez, para que sus clientes reciban el servi-

cio que precisan e, incluso, un plus inesperado.

Lo contrario, sin embargo, es lo usual. Estructu-

ras chicas en las que nadie sabe nada del otro, ni

en el aspecto personal ni en lo que refiere estric-

tamente al trabajo profesional.

¿Por qué un cliente pagaría de más (en razón de la estructura

que se debe sostener, por ejemplo) a un estudio que le brinda el

servicio de un único abogado, si puede obtener el mismo bene-

ficio contratando a quien trabaja solo?

Cada vez más, el anterior es un planteo que se hacen los tomado-

res de decisión en las empresas al momento de evaluar su opción

de compra.

Al fin de cuentas, si se decide trabajar con alguien de mayor porte

es porque se espera recibir una respuesta mucho más abarcativa

que la que podría dar una estructura menor. Si eso no sucede, el

motivo pasa a no tener razón de ser.

Así las cosas, que un estudio sea más o menos

grande depende, en realidad, de la forma en

que se encare el proceso para lograr que no

sea simplemente la agregación de partes. Para

ello debe lograr, con la incorporación de cada

abogado, un Leviatán que sea mayor a la suma-

toria de todas ellas.

La comunicación interna, en este sentido,

juega un rol fundamental.

No se trata sólo de carteleras coloridas para

motivar a los empleados, sino también de una estrategia de

posicionamiento a los ojos de la demanda.

Es común, en los tiempos que corren, que los clientes busquen

tratos personalizados. Esa forma de ofrecer el servicio encuen-

tra muchas más chances de ser recibida de una estructura que

trabaja como un todo uniforme, que de aquella en la que las

individualidades tiran, cada una, para un lado distinto.

La comunicación interna es esencial

para que un estudio proyecte

en el mercado una imagen de solidez.

ABOGADOS

c a p i t a l h u M a n o

Reclutamiento y postulaciónde abogados

— 22 —

QUé BUSCAN Y QUé OFRECEN LOS PROFESIONALES DEL DERECHO

Para algunos, el perfil digital es esencial. Para otros todavía no.

Unos dicen que las empresas son mejores ambientes para traba-

jar. Otros que los estudios son grandes escuelas. Para unos se paga

equis. Para los otros, equis más o menos zeta. Hay quienes sostie-

nen que amigos y contactos son claves para conseguir un

trabajo. Otros, que la creatividad, el ingenio y la proac-

tividad son hermanas del éxito.

Así de dispares son las opiniones que los

distintos especialistas en reclutamiento de

abogados tienen sobre la realidad del merca-

do jurídico o, dicho de otro modo, de la oferta

y demanda de profesionales del derecho.

Si bien es claro y hasta unánime que existen cier-

tas tendencias vinculadas a la coyuntura que invi-

tan a profundizar tal o cual rama de la profesión para ingresar

a tal o cual organización, lo cierto es que no hay parámetros

uniformes a seguir para conseguir una posición en un estudio

jurídico o en una empresa.

¿Por qué contratar a una consultora para tomar personal? En

principio, un aviso buscando a un procurador puede tener

unos 600 CVs como respuesta. Un profesional entrenado tarda-

rá unos tres minutos para leer cada uno. Uno que no lo esté,

entre siete y ocho.

En otro orden, el perfil online es una herramienta crucial para

todos los profesionales que quieran estar dentro del mercado

laboral. En este sentido, cuando un candidato comienza a

buscar trabajo, lo que se encuentra o no en Internet

puede desequilibrar la balanza.

De todas formas, los estudios jurídicos todavía

no revisan la actividad de los postulantes en

las redes sociales al momento de definir

una contratación. Por el contrario,

consultoras y empresas

grandes y media-

nas sí tienen

en cuenta la

actividad 2.0

del abogado a incorporar.

En cuanto a salarios y escalas, suelen ser mejores y más estables

en empresas que en estudios, aunque en los últimos tiempos,

las ofertas que llegan desde el sector público pueden superar a

las otras dos.

Suscríbase a las publicaciones de AUNO ABOGADOS

ABOGADOS

Boletín digital mensual(Gratuito)

Revista papel.Trimestral.

SUSCRÍBASE SUSCRÍBASE

INFORME ESPECIALINFORME ESPECIAL

Diferenciarse

de la competencia.

Herramientas

de marketing

jurídico

ABOGADOS INTERNOS

NETWORKING

POR LOS COLEGIOS

Abogados en el GBA.Entrevista al presidente del Colegiode San Isidro

Año 1 Nro. 4 Diciembre 2011

$ 20.- en toda la Argentina

ABOGADOS

FranciscoBarreto

cuenta cómotrabajaLegales

enDirecTV

Un nuevoespacio deinteracción

Abogadosen equipo

Claves para construir un estudio jurídico sólido.

Rattagan, Macchiavello, Arocena & Peña Robirosa

cuentan su experiencia.

ABOGADOSGENERACIÓN Y

ABOGADOSGENERACIÓN YCómo piensan y qué quieren los nuevos profesionales.

Alfredo O’Farrell y Santiago Carregal cuentan las claves.

ABOGADOS INTERNOS

MERCADO

PRESIDENTE DEL CPACFEugenio Cozzi analizael futuro de la abogacía.

Año 1 Nro. 1 Abril 2011

$ 20.- en toda la Argentina

ABOGADOS

Marval, O’Farrell & Mairal

Cómo se gestiona

¿Qué buscan los Directores de Legales?Fernando Hofmanncuenta cómotrabajanen Kimberly-Clark.

INFORME ESPECIALINFORME ESPECIAL

Reclutamiento y postulación de abogados ¿Qué buscan los que contratan? ¿Qué quieren los contratados? La fotografía del mercado laboral legal

ABOGADOS DE EMPRESAPOR LOS COLEGIOS TRIBUNALES

Graciela Medina analiza losdesafíos degestionar en el Poder Judicial

Año 2 Nro. 6 Junio 2012 $ 25.- en toda la ArgentinaABOGADOS

Víctor Roldáncuenta cómoes el trabajo

del árealegal en el

grupoTurner

Jorge Rizzo vuelve a la presidencia del Colegio Público de Abogados de la Capital Federal. Claves de su gestión

Brons & SalasLas claves para gestionar en equipo.

ABOGADOS

d i f u s i ó n

Publicidadde abogados

— 24 —

QUé SE HACE Y QUé SE PUEDE HACER

Pocos temas hay tan ríspidos en materia de

marketing de abogados como el de la publi-

cidad.

Por principio, en todos los países de Améri-

ca Latina hay, al menos, un código de

ética profesional o una ley de ejercicio de

la abogacía que regula ciertas acciones y

conductas vinculadas a la comunicación,

la competencia, la organización del estudio

jurídico y el acercamiento a nuevos clientes.

La unanimidad de estas normas estable-

ce como prioridad la construcción de

una reputación en base a la trayectoria de

honradez y probidad, limitando su difusión.

Cualidades como éstas, junto a otros tantos indicadores como

la reputación, la calidad técnica y la seriedad del trabajo profe-

sional, son relativamente fáciles de observar en comunidades

pequeñas, pero flaquean en lo que refiere a su conocimiento

público cuando se está ante poblaciones de millones de perso-

nas con cientos de miles de oferentes de servicios legales.

“En los códigos de ética de los abogados de los países de tradición

romano-germánica, el principio en materia de

publicidad de los servicios es la prohibición, o

al menos, la limitación de la misma”, dicen las

conclusiones de un estudio de los investiga-

dores cordobeses Santiago Amietta, Sebastián

Viqueira y juan martín Camusso, publicado a

fines de 2006.

Por el contrario, las normas deontológicas de los

países anglosajones buscan el objetivo opuesto

a las del derecho continental y privilegian las

necesidades de información que tienen los

clientes, se dice en el libro marketing de Aboga-

dos - Qué hacen y qué podrían hacer.

En los países del common law, se agrega, el

principio es de permisión de la publicidad, y sólo se prohíbe lo

expresamente previsto, vedas que, por lo general, sólo tienden

a evitar publicidades engañosas.

Lo cierto es que alcanza con repasar algunas de las publicida-

des que pueblan las publicaciones anglosajonas, para ver que

la creatividad también puede estar al servicio de la difusión de

la oferta de servicios de abogados y estudios jurídicos

ABOGADOS

c a p i t a l h u M a n o

Los abogadosse van

— 25 —

LA ROTACIóN DE PERSONAL SIGUE SIENDO ALTA. RAzONES Y SINRAzONES

Por ciento cincuenta pesos, por proyección de carrera, por

nombre del estudio, por agotamiento, por fastidio, por falta de

rumbo, porque es una gran empresa, por un sinfín de motivos,

los abogados se van.

Los niveles de rotación en los estudios jurídicos

mantienen el ritmo de todos los años en una

curva ascendente que parece no tener conten-

ción ni políticas tendientes a ponerles freno.

Falta de paciencia, querer crecer ya, ausencia de

compromiso y una serie de otras razones esgri-

men los que se quedan.

Lo cierto es que las estrategias de retención,

parece, siguen estando ausentes.

¿Por qué ciertas empresas pueden mantener casi en cero sus nive-

les de alejamiento? ¿Qué hace que un empleado o un ex empleado

de Coca Cola se levante y se vaya sin comer de un restaurant que

trabaja con la línea de bebidas de la competencia? ¿Por qué en los

estudios eso no pasa?

Si el problema fuese de personalidades, de franjas etarias, de

experiencia, de ansiedades, de formación, lo mismo debería

estar pasando en todo el universo de la economía. Tampoco

tiene que ver el índice de desempleo y, ni siquiera, que la plani-

ficación que se puede hacer de una carrera dentro de un estu-

dio esté condicionada hacia arriba dependiendo de los flujos de

trabajo y el crecimiento de toda la estructura.

No. El problema de fondo no es ese.

¿Qué, entonces?

Dependiendo del tipo de estudio se advierte un

sesgo al momento de incorporar personal. Se

trata, muchas veces, de sumar a alguien que ya

viene formado como para calzarse uno o dos

talles más, en lugar de incorporar a quien preci-

sa ser enseñado para ocupar el puesto para el

que se lo contrata.

Aquello de los abogados con experiencia en empresas o estu-

dios de primera línea o, mismo, con un paso por el exterior para

hacer trabajos de paralegal, es más común de lo que muchos

creen. ¿Cuánto puede rendir esa incorporación? Poco y nada.

Por otra parte, plan de carrera, incentivos, guías, transmisión de

experiencia y formación es lo que muchas veces espera quien

ingresa en una organización. Si no recibe nada de eso, a la corta

se levanta y se va.

La rotación en los estudios jurídicos mantiene el ritmo de todos los años,

con pocas políticas tendientes a

ponerle freno

ABOGADOS

c o M u n i c a c i ó n

Cómo distinguir entre inversión y gasto

— 26 —

ES LA DIFERENCIA ENTRE CONTAR O NO CON UNA VISIóN ESTRATéGICA

Todo comunica. Por acción u omisión. Lo que se dice y lo que se

calla, los gestos, los modos, las estéticas.

En tiempos en que los estudios jurídicos comienzan a poner

sumas crecientes en esta área de su organización, cabe

preguntarse qué es gasto y qué inversión.

Comunicar sin estrategia, casi una constan-

te en el mercado, es claramente un gasto y,

más claramente aún, un gasto mal hecho.

Dentro de este abanico aparecen páginas

web que no logran transmitir lo que el

internauta quiere saber; brochures que

terminan en la basura; newsletters que

ofician de spam; presencia en ciertos ámbitos

mal o poco explotadas; organización de eventos

inconducentes; exposiciones en los medios sin planifi-

cación, y una larga lista de ejemplos que caen dentro de esta

mega-categoría.

La famosa bolsa con fondo roto es la que llevan muchos de los

estudios a cuestas, poniendo esfuerzos en su comunicación y

sacando a cambio prácticamente nada.

La idea de inversión, se sabe, no garantiza resultados, pero en

materia de comunicación sí da la chance de construir sobre

bases sólidas, alimentando el buen nombre de la marca-estu-

dio que será, en definitiva, uno de los mayores diferenciales

extrajurídicos que puedan presentar los estudios.

El hilo conductor que agrupe a todas las herra-

mientas que los abogados hoy utilizan para

comunicar (y, por qué no, a todas aquellas

que no utilizan y que son muchas más)

debe estar enfocado hacia un determi-

nado objetivo, con una cierta estabilidad

temporal, pero lo suficientemente flexible

como para adaptarse a las necesidades de la

coyuntura.

Estrategia es la palabra clave y se enlaza con la

idea de plan y de proyección.

El secreto está en encontrar esa característica diferencial y en

saber cómo explorarla y explotarla.

mirarse al espejo y despojarse de todos los mitos de los que nos

rodeamos y describirnos tal cual somos es la mejor forma de

empezar a lograrlo. Incluso, en muchos casos, un tercero podrá

oficiar de crítico certero.

ABOGADOS

c o M u n i c a c i ó n i n t e r n a

¿Dónde estás?Te busco…

— 27 —

VENTAjAS DE CONOCER LOS mOVImIENTOS DE LOS ABOGADOS

Dar con alguien en el estudio puede ser una odisea. Que se

tomó vacaciones, que se fue a almorzar, que está en un congre-

so o internado por un par de días. Pocas veces se sabe y, como

si fuese a propósito, la información precisa y la

voz autorizada suelen escasear.

Sin llegar a los niveles de seguimiento que

se manejan en las grandes firmas de la Gran

manzana, donde una breve escapada al baño

obliga a cargar con la BlackBerry previo aviso

a la secretaria, conocer los movimientos de los

integrantes de la firma beneficia el funciona-

miento interno de la organización.

Se trata, no sólo, de no desatender los temas que

maneja el profesional ausente, sino también de

maximizar el potencial que ese vacío supone.

En otras palabras, es reconvertir la situación

“vendiendo” la ausencia en el estudio como presencia en otros

ámbitos. Esto es: difundiendo la participación en determina-

dos encuentros técnicos o profesionales o empresariales en los

que los abogados del estudio estén implicados.

Por si fuera poco, evita situaciones tan comunes como nocivas

para la imagen del estudio como aquellas en las que un clien-

te felicita a un integrante de la firma por la participación que

alguno de sus colegas tuvo en algún panel, o comenta el auspi-

cio que se hizo de un seminario u otra activi-

dad, sin que el receptor esté al tanto, siquiera,

de semejante acción.

Casos conocidos hay, también, de profesio-

nales que son vistos caminando por la calle o

jugando al golf, y que en el estudio han dejado

dicho que están de cama, consiguiendo que

justamente ése sea el recado que dan secreta-

rias y recepcionistas a quienes pregunten por

él.

En el fondo, de lo que se trata es de operar como

unidad, con un discurso institucional cohesio-

nado y único, que acote los márgenes de error

y capitalice toda aquella información que sume algún tipo de

valor a la organización.

Al fin de cuentas, un estudio jurídico no deja de ser una perso-

na y, como tal, los mensajes contradictorios no hacen más que

desorientar a los públicos con los que interactúa.

un estudio jurídico no deja de ser una

persona y, como tal, los mensajes contradictorios no hacen más que desorientar a los públicos con los que interactúa.

ABOGADOS

e s t u d i o s e n l a w e b

Posicionarse a travésde Internet

— 28 —

LA FUNCIóN DE LA PáGINA wEB

Si alguna vez se fue de vacaciones reservando por Internet,

seguro que le habrá pasado: la casita con vista al mar, la pileta

o el parque que usted creyó alquilar no eran, en realidad, más

que reflejo de un póster pegado en el galponcito que le tocó en

suerte.

Llevado al mundo jurídico, son decenas los estu-

dios que presentan las mismas páginas institucio-

nales, cuando todos ellos son distintos entre sí.

Con un mismo modelo, copiado del estudio

X-Y-z & Asociados, agrupaciones de tres o

cuatro profesionales intentan mostrarse con la

misma solidez y el mismo tipo de clientes y trabajo

exitosamente realizado que otros con decenas de años de

experiencia y planteles estructurados como verdaderas

empresas jurídicas.

Ni hablar de las oficinas. Fotos de frentes de edificios de

Los ángeles y Nueva York acompañados de direcciones

bien porteñas no faltan en el pack de websites monito-

reados por Artículo Uno.

En ese juego de imitación, sin embargo, incluso las firmas

más grandes encuentran comunes denominadores en su

presentación: todos describen sus cualidades al modo en

que las personas físicas nos presentamos con nuestros

currículums vitae.

Distinguir estudios a través de las páginas de Internet

es, al menos, dificultoso. Ocurre, según distintos releva-

mientos, en todo el ovalado mundo.

“Tenemos 10, 20, 30, 100 años de experiencia, nues-

tros estándares de calidad son internacionales,

ética y profesionalismo, experiencia local e inter-

nacional, abogados experimentados, estamos

comprometidos con el éxito de nuestros clientes,

somos expertos en x especialidades”, no es una

descripción que diga mucho cuando se repite su lectura en

buena parte de los sitios.

Claramente, Internet para una estudio es una vía de comu-

nicación tendiente bien a dar cuenta de su existencia insti-

tucional, bien a oficiar de espacio comercial.

En ambos casos, además de un diseño acorde a la reali-

dad propia del estudio, el contenido debe buscar claridad

haciendo eje sobre el diferencial del estudio aplicado a la

necesidad del cliente.

ABOGADOS

t e n d e n c i a s

Abogados generación Y

— 29 —

CómO GESTIONAR EL DESAFÍO QUE PLANTEAN

Que los jóvenes profesionales tienen un vínculo particular con

el trabajo es una verdad difícil de falsear.

Podrá dudarse sobre cuál es mejor, más sana, más comprome-

tida o valorada, pero no que es, en términos generales, radical-

mente distinta a la que tienen sus mayores, sus jefes y los jefes

de sus jefes de sus jefes.

Las conductas de los abogados

generación Y en el mercado jurídi-

co fueron tratadas primero como

anomalías aisladas y luego como

un problema generacional, “resca-

tando a las excepciones”.

Seguir viendo así a un fenómeno que no es argentino, sino

global; que no se da sólo en el mercado jurídico, sino que se

experimenta en todas las áreas de la economía, equivale a

condenar el crecimiento del despacho a mediano plazo.

Si la rotación de abogados crece con el paso de los años, pensar

que el problema es achacable exclusivamente a los nóveles

colegas no es más que cerrar los ojos y comprarse un problema

mayor a futuro.

Dentro de tres, cinco años, el semisenior o el senior querrán

ocupar puestos de mayor jerarquía dentro o fuera de la organi-

zación. ¿Quién ocupará entonces su lugar?

En el primer número de la revista AUNO Abogados dedica-

mos una extensa nota para entender el problema y, fundamen-

talmente, para acercar soluciones. Comprender el fenómeno

es el primer paso, se dice.

Luego, por lo que se viene experi-

mentando en otras organizacio-

nes de la actividad privada, habrá

que dialogar empáticamente

comprendiendo la situación y

deseos del otro. Se presenta esta segunda etapa como una de

los más complejas en un mundo en el que las generaciones que

hoy están llamadas a gobernar a los Y debieron hacerse a capa

y espada.

Sin embargo, de acuerdo con los especialistas, no todo joven de

entre 25 y 30 años es un exponente de la generación Y. Genera-

ción Y es el que puede, no el que quiere.

En este contexto, las decisiones deberían tomarse más aprisa

de lo que normalmente se acostumbra. La generación z está

llegando al mercado laboral.

ABOGADOS

g e s t i ó n d e M a r c a

Entre lo que se ve y lo que se hace

— 30 —

PARámETROS DE LA ESENCIA DE LA mARCA

Aunque a veces se olvide, el nombre de su estudio y el suyo

propio son marcas. Registradas o no, más o menos notables, estos

sellos distintivos lo diferencian en el mercado y no pocas veces

hacen que un cliente decida la contratación de un servicio jurí-

dico u otro. El suyo o el de la competencia.

En lo que refiere estrictamente al branding

jurídico, se puede hablar básicamente de dos

corrientes en gestión de marca que, sin dudas,

deben ir enlazadas.

Por un lado está la visual. Así, por ejemplo,

cuestiones tan básicas como la coherencia de

los logotipos o isotipos del estudio en todas sus

piezas de comunicación encuentran excepcio-

nes aún en firmas reconocidas. Tonalidades

cambiadas, dimensiones alteradas, conteni-

dos desactualizados, falta de unidad, son una

imagen repetida desde el punto de vista visual.

Esta ausencia de uniformidad, obviamente, conspira contra la

recordación de la marca.

más grave aún, aunque mucho más sutil, la gestión de marca

a través de las acciones de los integrantes de la firma son las

que, en última instancia, impactarán con mayor potencia en

competidores y clientes.

Ejemplos hay sobrados y van desde el auspicio de eventos y

congresos ajenos por completo a la actividad y deseos de acción

del estudio; pasando por declaraciones incondu-

centes o faltas de sustento a los medios; compor-

tamiento en ámbitos de interacción representan-

do al estudio (y esto va desde cómo un profesor

se para frente a una clase, hasta cómo repercute

una patada en un partido de fútbol o un chiste

de gusto discutible en una reunión); hasta la

respuesta a la pregunta: ¿Dónde trabajás?

Son pocos los que logran que sus abogados den

como primera respuesta el nombre de la firma,

para aclarar, luego, que se trata de un estudio

jurídico. En general, la respuesta es seca: “en un

estudio”. ¿Cualquiera?

Podría decirse que poco tiene que ver esto con el posiciona-

miento y la gestión de la marca. Pero no. justamente es en la

alineación de los empleados de una organización donde el

externo advierte solidez y unidad.

Cuestiones tan básicas como la

coherencia de los logotipos o isotipos

del estudio en todas sus piezas de comunicación

encuentran excepciones.

ABOGADOS

s e g M e n t a c i ó n

Variantespara segmentar

— 31 —

PERmITE FOCALIzAR LA ESTRATEGIA Y LA ORGANIzACIóN DEL TRABAjO

ABC1, C2, C3, D, E, son las combinaciones de letras y núme-

ros que hizo famosas el marketing para segmentar mercados

en función de su nivel socioeconómico. Sin embargo, para los

abogados, la segmentación podría ser mucho

mayor.

No se trata de cuestiones de símbolos y varia-

bles, sino más bien de mercados jurídicos a los

que se les puede ofrecer soluciones que hoy

otros no están brindando.

En esa línea, más allá del target adquisitivo al

que se apunte, es claro que las necesidades de

una gran empresa multirubro no son las mismas que las de

una PymE; las de un exportador que las de quien se centra en

el mercado interno; las de un inversor extranjero que las de un

inversor local.

A su vez, dentro de las mil y una categorías de clientes que se

pueden establecer habrá que distinguir el tipo específico de

actividad y la aplicación que sobre ella exista del derecho.

En otras palabras, tener en cuenta las especificidades del

mercado al que se apunta. más se conoce al público objetivo,

mejor le puedo servir.

Esto viene a cuenta no sólo de qué información, conocimien-

tos y actualización necesitan los clientes actuales o potencia-

les, sino también en cuanto al tipo de mensajes, relatos e idio-

ma a emplear con cada quien.

Así, por ejemplo, es claro que la forma de expli-

car una situación jurídica no debería ser igual

cuando el interlocutor es un abogado que

cuando no lo es.

Digamos que esta segmentación (ser o no ser

abogado) es clave en los casos en que se busca

satisfacer la demanda de un cliente.

Se habla hoy en los diarios de aumentos a las retenciones, y en

el frigorífico exportador harán una búsqueda en Internet para

ver a qué estudio consultar. ¿Al que hace administrativo, adua-

nero, tributario, comercio exterior, comercial o al que se dedica

a todo?

El ejemplo muestra hasta qué punto existe un segmento volu-

minoso del mercado que no encuentra respuesta en el ámbito

jurídico. Es que alinear los recursos en función de determina-

dos fines es algo que no abunda. Son, creer o reventar, contados

los que saben a dónde apuntan.

siempre hay que Tener en cuenta

las especificidades del mercado al que

se apunta.

ABOGADOS

r e c u r s o s h u M a n o s

A no pecar por exceso… ni por defecto

— 32 —

ES PARA EVITAR LA ROTACIóN DE PERSONAL

“Busco abogado bilingüe con LL.m. para hacer Tribunales e

IGj”.

“¿Para qué con LL.m?”, le pregunté al socio de la firma que esta-

ba con ganas de incorporar a un junior.

“Porque así mantengo el nivel de los CV que

hay en la página web y los clientes saben que

somos un estudio de primera línea”, respondió.

¿Cuánto le aporta la experiencia en el exterior

a un abogado que va a hacer trámites y colas

en la administración pública? ¿Cuánto puede

durar en un estudio una persona que se preparó para hacer un

tipo de trabajo y termina haciendo otro? ¿Suma o resta equivo-

car el perfil deseado?

Son preguntas que, por lo general, los estudios jurídicos no se

plantean o no responden al momento de expandir sus plantas

o mantenerlas estables.

Porque hay un fenómeno que es innegable: si bien los medios

dan cuenta sólo de las grandes escisiones, aquellas que involu-

cran a los name partners o a los socios senior de las firmas más

conocidas, lo cierto es que prácticamente a diario hay movi-

mientos de profesionales de un estudio a otro o de un estudio

a una empresa.

Los abogados cambian de trabajo por muchísimas razones. En

lo que aquí importa, la falta de un futuro más o menos previsi-

ble en lo que refiere a la potencialidad de una

carrera es uno de los principales factores.

No se pretende discutir una tendencia cierta

de la que dan cuenta los abogados más experi-

mentados sobre la aceleración de los tiempos

y de las expectativas de los recién recibidos en

cuanto a su crecimiento inmediato, sino más

bien la falta de horizontes o reglas claras (seguridad jurídica,

podríamos llamarla) en cuanto a qué requisitos son necesarios

o qué cualidades son deseables para ir creciendo dentro de la

organización.

De hecho, son contados los bufetes argentinos que tienen un

plan de carrera y desarrollo profesional para los jóvenes aboga-

dos. De ellos, a su vez, no todos lo cumplen.

En el mundo corporativo, la retención de talentos es una de

las tareas en las que se pone mayor celo. En los estudios, en

cambio, la política suele ser la de cuestionar la decisión del que

se va y no la de analizar los motivos que hacen que se vayan.

se debe Planificar estratégicamente

el armado del staff.

ABOGADOS

n e w s l e t t e r s

Novedades jurídicas por e-mail

— 33 —

A CADA QUIEN, LO QUE PRECISE O LE INTERESE

¿Le interesará a todos sus clientes la última información

sobre regulación minera?

¿Estarán pendientes de hacia dónde se dirigen las norma-

tivas del ministerio de Agricultura?

¿Los afectará de igual forma la reciente resolución del

Banco Central o un fallo de la Cámara Comer-

cial?

Si bien el derecho encuentra cada vez

más temas trasversales (laboral, propie-

dad intelectual, societario, tributario),

que alcanzan a todas sus ramas, lo cier-

to es que la complejidad y especializa-

ción han permitido germinar una varie-

dad de especies jurídicas que no suelen ser

de consumo masivo.

En este escenario, segmentar el universo de destinata-

rios de las novedades que suelen difundir los estudios

jurídicos es de gran ayuda. Saber qué temas le interesa

a un grupo y cuáles a otro fortalece las relaciones que se

tienen o se quieren construir.

Hoy, en Nueva York, el 60% de los estudios recurre a la

comunicación con sus clientes vía newsletters, índice que

trepa a 90% en las firmas con más de 200 profesionales.

En Buenos Aires, el porcentaje es bastante más bajo, pero

también crece de la mano de una demanda de servicios

jurídicos cada vez más exigente al momento de definir a

sus asesores legales.

En ese contexto, los e-mails surcan los

cielos de la Reina del Plata con informa-

ciones de todo tipo, muchas veces sin

clasificar o depurar como para hacerlas

accesibles a los verdaderos interesados

y no solamente a colegas ocupados en

otros asuntos.

Otras veces, en tanto, llegan con informa-

ción que ya es públicamente conocida, en lugar

de proveer de conocimiento o recursos que permitan

prever determinadas situaciones.

La producción de contenidos y su distribución están

logrando una relevancia pocas veces vistas. La clave pasa

por apuntarlos a las casillas adecuadas, para evitar que el

anti-spam bloquee sus mensajes.

BARómETRO IBEROAmERICANO

— 34 —ABOGADOS

M a r k e t i n g j u r í d i c o

Qué se valoray qué se hace

Con 560 participantes cerró la “Segunda encuesta iberoame-

ricana sobre comportamiento de los abogados y firmas lega-

les en materia de marketing jurídico” (segundo Barómetro

del marketing jurídico) que marcó, nuevamente, una fuerte

distancia entre el deber ser y el ser de esta práctica tendiente a

posicionarse y diferenciarse en el mercado de abogados.

Puestos a enumerar las acciones de marke-

ting que debería desplegar una firma de

abogados, aparecieron: página web (94%),

presencia y participación académica

(74%), presencia institucional en redes

sociales (70%), publicaciones técnicas

(artículos, libros) (64%), newsletter (51%),

brochure (47%), publicidad (45%), realización de even-

tos jurídicos (45%), acciones vinculadas con el trabajo

pro bono y su difusión (40%).

Ahora bien: de este deber ser al ser se encuentran caídas de

hasta el 300%.

El 62% de las firmas que respondieron a la consulta

nunca hizo una encuesta de satisfacción a clientes. El

23% lo hace a veces, el 13% casi nunca y sólo para el

2% es una práctica instalada.

Preguntados sobre las redes virtuales utilizadas con fines profe-

sionales, el 94% respondió que recurría a LinkedIn, el 49% a

Facebook y 30% a Twitter.

Para trabajar en un estudio de los alcanzados por

la encuesta, resulta primordial contar

con altos valores morales (8,8 sobre 10

puntos posibles), la adaptabilidad del

candidato (8,4) y la velocidad en las

respuestas (7,7).

La autonomía también es valorada (7,7), inclu-

so más que la experiencia laboral previa en un

estudio jurídico (6,6) y que el buen promedio universitario

(6,4). El género es la menos importante de las cualidades de un

candidato.

Temas vinculados con nivel de honorarios, valoración por

parte de la demanda de servicios jurídicos y estrategias de

ventas también fueron respondidos por los participantes de

esta edición de la encuesta.

en los estudios, Del deber ser al ser se encuentran caídas de hasta el 300%.