ENTREPRENEURSHIP · Leadership skills Build a winning team Negotiation skills Human resources...

UniversitUniversitàà degli studi di Bergamodegli studi di BergamoAnno accademico 2004 – 2005

Corso di laurea in ingegneria gestionale

Docente: Prof. Massimo Merlino

Esercitatore: Dott. Michael Fattore

ENTREPRENEURSHIPENTREPRENEURSHIP

Corso di laurea in ingegneria gestionale Entrepreneurship

2 Prof. Massimo Merlino

Oggi, ancor più rispetto al passato, si rende necessario sostenere gli individui con idee e iniziativa — gli imprenditori — in quanto sono gli agenti del cambiamento e la nostra speranza per il futuro.

L’esperienza dimostra che le aziende di successo sono quelle che hanno dato avvio al cambiamento nella tecnologia, nel marketing o nell’organizzazione e cercato di mantenere un vantaggio in tal senso sui concorrenti.

Perciò, gli imprenditori sono necessari non solo per avviare nuove business venture su piccola scala, ma anche per rinnovare strutture esistenti, soprattutto se grandi.

Perché un corso sull’imprenditorilità ?



Numerosi studiosi di discipline economiche e aziendali hanno messo in luce la rilevanza della funzione imprenditoriale nello spiegare la crescita economica e lo sviluppo delle imprese.

L ‘imprenditorialità — e il connesso processo di apprendimento imprenditoriale — è spesso una funzione diffusa che si estrinseca in numerose manifestazioni: sviluppo di nuove imprese portatrici di contenuti innovativi, avvio di nuove aree d’affari all’interno di imprese già esistenti, rinnovamento di attivitàtradizionali e così via.

Uno dei momenti in cui l’imprenditorialità emerge e si manifesta con grande rilevanza è rappresentato dalla formazione di nuove imprese portatrici di un paradigma strategico innovativo.




In questi casi, la funzione imprenditoriale può inizialmente essere con piùfacilità ricondotta all’attività di un ristretto gruppo di persone.

Per avviare nuove imprese di successo, colui o coloro che svolgono la funzione imprenditoriale devono riuscire a mettere a punto una formula imprenditoriale innovativa (ossia basata sul combinarsi innovativo e coerente di tutti gli elementi che la costituiscono) e a sviluppare un valido orientamento strategico di fondo, capace di trasmettersi dall’imprenditore al personale tutto e di permeare l’impresa nel suo complesso.


AZIENDAAZIENDAIMPRENDITOREIMPRENDITORE Orientamento strategico

Vision

Valori e competenze



Solo alcune persone presentano tali capacità e sono perciò in grado di avviare imprese votate all’eccellenza.

•• Chi sono queste persone? Chi sono queste persone?

•• Quali tratti le accomunano e quali quelli che invece le differeQuali tratti le accomunano e quali quelli che invece le differenziano nziano dalle numerosissime persone che avviano imprese mediocri o di dalle numerosissime persone che avviano imprese mediocri o di insuccesso? insuccesso?

•• Quali le loro Quali le loro «« matrici matrici »» lavorative, familiari, territoriali e sociali? lavorative, familiari, territoriali e sociali?

•• Come si sono potuti formare questa loro superiore capacitCome si sono potuti formare questa loro superiore capacitàà di di sviluppare valide innovazioni imprenditoriali e il loro orientamsviluppare valide innovazioni imprenditoriali e il loro orientamento ento strategico di fondo?strategico di fondo?




Il corso si pone come obiettivo primario quello di rispondere a questi interrogativi in maniera esaustiva e stimolante per promuovere una nuova concezione imprenditoriale

Con questo corso si intende fornire una practice-based experience nel processo di definizione dei nuovi prodotti. Si parte col processo di generazione di un’idea per arrivare alla definizione dettagliata dei piani di produzione e commercializzazione dei nuovi prodotti.

Gli studenti che intendono frequentare questo corso dovranno essere in grado al termine dello stesso di apprezzare il ruolo cruciale dell’imprenditorilitànell’economia moderna.




Questo corso si focalizza sul processo di avviamento, finanziamento e gestione di un business nuovo o consolidato. Il corso include topicsriguardanti:

Market analysis

Product design specification (PDS)

Proposal preparations

Strategic management

Manufacturing facilities design

Business plan


ENTREPRENEURSHIP:

Il corso

ENTREPRENEURSHIP:

Il corso



Presentazione del corso (1)

Scopi e finalità: il corso è volto a fornire una preparazione di base per poter affrontare le principali tematiche connesse all’ imprenditorialità non solo sul piano teorico, ma soprattutto grazie all’applicazione pratica dei concetti appresi. Attraverso la presentazione di casi concreti di successo e fallimento imprenditoriali, il corso intende decifrare il “codice genetico” dell’entrepreneur, illustrando quelle qualità che gli consentono di superare gli ostacoli e muovere con esito positivo verso il futuro. Il corso aspira, in ultima istanza, a coniugare sapere accademico e capacità imprenditoriali per giungere a creare un graduate entrepreneur, guidandolo verso sentieri inesplorati, spesso propositori di successi.

Articolazione del corso e contenuti: il corso, che ha valore di 5 CFU, prevede 32 ore di lezioni teoriche e 16 di esercitazioni con la possibilità di avere interventi e testimonianze dirette da parte del mondo imprenditoriale bergamasco (in accordo con l’ Unione Industriali) ed extraprovinciale.




Metodologia di indagine e percorso espositivo: le lezioni sono a carattere tematico e descrittivo con approfondimento delle componenti “costruttive” e “fortificatorie” dell’attività imprenditoriale quali: aspetti psicologici e comportamentali dell’ entrepreneur; nuovi ambiti di ricerca e nuove frontiere lungo le quali operare (biotecnologie, nanotecnologie, etc.); tecniche per tradurre in business l’idea; modalità di finanziamento.




Programma d’esame

Gli argomenti affrontati sono così organizzati:Strumenti operativi per la

realizzazione di una Business idea:

Risorse per lo start-up e l’innovazione; il ruolo del finanziamento; modelli di crescita e di sviluppo delle piccole e medie imprese; il

Business plan per il reperimento delle risorse e

per l’affinamento del pensiero strategico

L’imprenditore: competenze per lo

sviluppo imprenditoriale, componente umana, fattori di successo

Analisi della funzione sociale dell’imprenditore e presentazione dei casi di studio più significativi

EntrepreneurSkills

StartupTools

Social role



FONTE: University of Tampere


Il corso è stato “disegnato” in modo da fornire il necessario management background relativo a ciò che è direttamente coinvolto nella creazione di una nuova impresa, ed è realizzato in modo da fornire un itinerario interpretativo idoneo a rappresentare la figura dell’imprenditore come individuo , in rapporto all’organizzazione che ha fondato e alla societànella quale vive e opera.




ENTREPRENEUR SKILLS

Leadership skills

Build a winning team

Negotiation skills

Human resources skills

Personal effectiveness

Discover your strenghths and weaknesses




START-UP TOOLS

Start-up strategy

Competitive intelligence

Marketing

New product development

Legal & fiscal

Develop an intellectual property strategy

Recognize innovation opportunities




SOCIAL ROLE

Social network

Coaching

The leveraging of interfirm relationship

Interorganizational collaboration and the locus of innovation

Organizations and environments




Legenda

Informazioni disponibili sul web (vengono indicati i siti internet da visitare come approfondimento per l’argomento in discussione)

Presentazione di casi aziendali

Appunti, pubblicazioni, dispense del corso da procurarsi e consultare

Lavoro di gruppo su alcuni casi aziendali

Interventi esterni da parte di manager e imprenditori




Modalità d’esame: l’esame consiste in una prova scritta

Testi:

“ENTREPRENEURSHIP” – Autore: David A. Kirby; Editore: McGraw-Hill (In lingua inglese)

“AUDACI VISIONARI” – Autore: Ray Smilor; Editore: Guerini e associati (Consigliato)

“DIVENTARE IMPRENDITORI” – Autore: Cinzia Parolini; Editore: Il sole 24 ore (Consigliato)

Esercitazioni: sono intese a sviluppare l’applicazione delle principali discipline esposte durante le lezioni e comportano la stesura di un elaborato per lo sviluppo di un’attivitàimprenditoriale. Il loro insieme, giudicato sia per il livello di approfondimento sia come indice di partecipazione, costituirà base di valutazione per la prova scritta.

Prof. Massimo Merlino

- e-mail: [email protected]

- Telefono: 035 – 2052352

- Orario di ricevimento:

OBIETTIVO PRIMARIO OBIETTIVO PRIMARIO DEL CORSO EDEL CORSO E’’ QUELLO DI QUELLO DI

FORNIRE LE BASI FORNIRE LE BASI TEORICHE PER LA TEORICHE PER LA FUTURA CLASSE FUTURA CLASSE

IMPRENDITORIALEIMPRENDITORIALE

ENTREPRENEURSHIP:INTRODUZIONE

ENTREPRENEURSHIP:INTRODUZIONE



Introduzione

Uno tra i primi corsi di Entrepreneurship fu avviato dalla Harvard Business School nel 1947. Da allora numerosi altri corsi su tale tema sono stati istituiti non soltanto negli Stati Uniti ma in tutto il resto del mondo.

E’ tuttora in corso di svolgimento un dibattito sull’opportunità o meno di insegnare certe pratiche imprenditoriali in ambito accademico, infatti, i programmi educativi avviati in merito a tale disciplina hanno tutti sofferto dell’ambiguità tra insegnare:

““ABOUTABOUT”” ENTREPRENEURSHIPENTREPRENEURSHIP

““FORFOR”” ENTREPRENEURSHIPENTREPRENEURSHIP

Molti hanno fallito perché si sono limitati alla sola fase descrittiva, sacrificando l’opportunitàdi stimolare e sviluppare:

-skills;

-attributes;

-behaviours

dell’imprenditore di successo.

Le università e le business school devono sempre ricordare che per ottenere risultati positivi in questa disciplina è necessario:

“a radical change in intellectual and educational priorities”.



Introduzione

Tale corso si pone nell’alveo di questo cambiamento, declinando accanto agli argomenti classici:

lo sviluppo di un nuovo sistema di apprendimento che vada a completare quello tradizionale e che sia votato all’azione e al cambiamento. Lo studente è chiamato quindi ad applicare nel “real world” gli strumenti che ha acquisito durante le lezioni.

“The unique contribution university business schools can make to the business community isnot through the vocationalising of business/management education programmes. Rather it isthrough a deliberate educational strategy which privileges the “weakening” of thoughtprocesses so as to encourage and stimulate the entrepreneurial imagination”. [Chia, 1996]

Opportunity recognition

Entry strategies

Creating a successfulbusiness plan

Forms of financing

External assistence forstart-ups

Intellectual property

ENTREPRENEURSHIPENTREPRENEURSHIP



Introduzione

L'esperienza in una piccola ditta può aiutare lo sviluppo di individui più intraprendenti, tuttavia l’entrepreneurship non dovrebbe essere equiparato esclusivamente con la creazione di una nuova intrapresa, con la gestione di una piccola e media impresa, con l’owner-management e con il lavoro autonomo come così spesso avviene. Questo è una semplificazione del concetto.

Il termine è molto più ampio di quanto questi concetti possano suggerire. Non tutti gli owner-managers sono imprenditori, né tutti i piccoli e medi business sono imprenditoriali per definizione. Sempre più imprenditori devono essere trovati in grandi organizzazioni, come pure nei settori pubblici e nel volontariato. Anche quelli che collegano il termine entrepreneurship con le imprese commerciali hanno osservato che solo quelli che rinnovano e sviluppano nuove combinazioni di prodotti e processi sono imprenditori.

ENTREPRENEURSHIP

MAKING A CHANGEAPPLYING THEORY TO PRACTICE

ACTION-ORIENTATIONIMMAGINATION



Introduzione

Kolb (1984) ha definito un learning cycle che partendo dall’esperienza concreta e dalla riflessione di quanto osservato passando poi alla generalizzazione dei concetti appresi e alla loro verifica in nuove situazioni evidenzia come un entrepreneur apprende e traduce in azione quanto assimilato ( cfr. FIG. 1).

Concrete experience

Observations and reflections

Formation of abstract conceptsand generalization

Testing implications of concepts in new situations

Gran parte dei sistemi di istruzione si sono concentrati principalmente sulla riflessione teorica ed è proprio questo il motivo alla base dell’esiguo numero di imprenditori che provengono dall’ambiente universitario e accademico. Questi, infatti, sembrano essere più portati per l’esperienza “sul campo” e la verifica in nuove situazioni.

FIG.1



Introduzione

negli ultimi anni il numero di persone che avvia nuove aziende negli Stati Uniti è maggiore di quanto non sia mai stato in passato, nella storia americana;

le imprese nuove ed emergenti sono la fonte di tutti i nuovi posti di lavoro;

le donne fondano nuove società a un ritmo più veloce degli uomini;

le minoranze etniche avviano aziende in numero da record;

sempre più college e università insegnano imprenditoria a classi piene di studenti;

in tutta la nazione, le comunità creano organizzazioni di sostegno imprenditoriale, mentre società più grandi, di stampo maggiormente tradizionale, si sforzano di diventare più imprenditoriali.

Le statistiche mostrano che:

LL’’imprenditoria imprenditoria èè diventata il fenomeno sociale diventata il fenomeno sociale ed economico dei nostri tempied economico dei nostri tempi



Introduzione

• La dottrina anglosassone distingue la funzione imprenditoriale (entrepreneural role), da quella amministrativa (administrative role).

• Secondo Williamson, l’imprenditorialità consiste nel creare valore e la managerialità consiste nell’impedire e nel limitare le perdite



Introduzione

GliGli imprenditoriimprenditori produconoproducono ilil 67% 67% delledelle invenzioniinvenzioni e e ilil 95% 95% delledelle innovazioniinnovazioni radicaliradicali

GliGli imprenditoriimprenditori americaniamericani cheche dannodanno inizioinizio a a nuovenuove attivitattivitààproduttiveproduttive creanocreano in media 600.000 in media 600.000 postiposti didi lavorolavoro ll’’annoanno

SonoSono sempresempre pipiùù spessospesso le le piccolepiccole e e mediemedie impreseimprese a a contribuirecontribuire in in manieramaniera sempresempre pipiùù significativasignificativa al al PilPil nazionalenazionale

e e allaalla creazionecreazione didi nuovinuovi postiposti didi lavorolavoro

Le Le piccolepiccole e e mediemedie impreseimprese sonosono ancheanche ilil principaleprincipale interpreteinterpretenellanella generazionegenerazione e e nellonello svilupposviluppo didi nuovenuove competenzecompetenze e e

conoscenzeconoscenze

FONTE: ANSIFONTE: ANSI



Introduzione

L’ era dell’imprenditoria

Ci troviamo in questi anni nel mezzo della più grande era imprenditoriale della storia. Il numero di imprenditori che oggi lanciano e costruiscono società è senza precedenti.

Perfino le grandi società stanno cercando di diventare più snelle e imprenditoriali.

Le nuove imprese a rapida crescita costituiscono la forza trainante del processo di creazione di lavoro e ricchezza.

L’abbondanza, la diversità e la portata delle opportunità imprenditoriali sono veramente stupefacenti. Abbiamo raggiunto un vertice di creatività, innovazione e iniziativa che ha alterato il panorama della società e dell’economia.



Introduzione

L’ era dell’imprenditoria

Malcolm Gladwell , nel suo libro “Il punto critico”, sostiene che una tendenza di rilievo si diffonde come un’epidemia e che idee e comportamenti si possono propagare proprio come fanno i virus. Egli indica 3 caratteristiche tipiche di questo tipo di epidemie:

1 – le persone si “infettano” con un certo comportamento e poi lo riproducono, infettando altre persone in una sorta di contagio collettivo;

2 – cambiamenti anche piccoli possono avere grandi conseguenze; modifiche incrementali possono portare a variazioni enormi;

3 – il cambiamento si realizza all’improvviso spesso con radicali cesure rispetto al passato.



Introduzione

Abbiamo raggiunto il “punto critico” dell’attività imprenditoriale per alcune ragioni molto concrete. Un insieme di spinte e attrazioni stanno stimolando molti individui a tentare la via dell’imprenditoria.

L’imprenditorialità sta dimostrandosi per molti la vera via egualitaria verso l’autosufficienza e una vita migliore.

EntrepreneurSPINTE ATTRAZIONI

un’opportunità di mercato;

il desiderio di raggiungere clienti tramite Internet;

la disponibilità di capitale;

il desiderio di indipendenza;

l’influenza esercitata dai modelli delle persone che hanno avuto successo.

la perdita del posto di lavoro;

l’insoddisfazione per l’impiego attuale;

una sensazione di “ora o mai più”;

la volontà di mettersi alla prova.

Le spinte possono essere: Le attrazioni possono essere:



Reasons

– ICT revolution• Incremento nell’accesso alla knowledge - destabilizing• Increased information: more innovation

– Globalization and Political Change• Possibilità di accedere a risorse prima vincolate• Apertura di mercati che prima erano formalmente

inaccessibili (liberalizzazione)

– Ipercompetizione– Crescente rilevanza degli asset intangibles

Perchè tanto interesse attorno al concetto di imprenditorialità?

ENTREPRENEURSHIP:DEFINIZIONI E CONCETTI

INTRODUTTIVI

ENTREPRENEURSHIP:DEFINIZIONI E CONCETTI

INTRODUTTIVI



DEFINIZIONE DI IMPRESA

LL’’organizzazione economica che, mediante organizzazione economica che, mediante ll’’impiego di un complesso differenziato di impiego di un complesso differenziato di

risorse (INPUT), svolge processi di risorse (INPUT), svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi acquisizione e di produzione di beni o servizi (OUTPUT), da scambiare con entit(OUTPUT), da scambiare con entitàà esterne al esterne al

fine di conseguire un redditofine di conseguire un reddito

• L’impresa è un sistema in quanto costituita da un insieme di parti, ciascuna delle quali deputata a svolgere una determinata funzione per il raggiungimento di un comune risultato

• Le varie parti formano un tutto organico• A una specializzazione delle funzioni, s’accompagna uno stretto

coordinamento dell’attività nel suo complesso, secondo un disegno unitariamente rivolto al fine economico da conseguire



IMPRESA

Amm. e cont.Commerciale

Marketing

Progr. e contr.

Finanziaria

Tecnico-produttiva

R&D

Gest. Ris. umane

LegaleICT

Altre

Le funzioni aziendali



Catena del valore

Logisticain entrata

Operations Gestionescorte e distribuzione

Marketinge vendite

Supporto airivenditori

Attività infrastrutturali:

Ricerca, sviluppo e progettazione

Sviluppo delle risorse umane

Vantaggio competitivo

• Vantaggio di costo

• Differenziazione



Different functional time orientation

Different functional language and interpersonal orientation

Different goal orientation

Formality of structure

Long time line: R&D

Different functional time orientation

Short time line: Production

Qualitative:HRM

Different functional language and interpersonal orientation

Quantitative:Accounting

Customer satisfaction:

Sales

Different goal orientation

Cost reduction: Production

Informal:R&D

Formality of structure

Formal:Manufacturing

Differenti orientamenti all’interno di una azienda



Beni e servizi

Mezzi monetari atitolo di capitale e di prestito

IMPRESA

Finanziatori

Aziende di erogazione

Imprese Soggetto singolo

Agentidiversi

Istituti di credito

Pubblica Amministrazione

Aziende miste

Stato eRegioni

Enti locali territoriali

Istituti diprev. e ass.

Clienti

Imprese

Aziende di erogazione

Fornitori

Aziende di erogazione Imprese

Beni e servizi

Mezzi monetari misuratidai prezzi di acquisto

Mezzi monetari misuratidai prezzi di vendita

Servizi

Mezzi monetari a titoloImposte, tasse e contributi

Mezzi monetari per dividendi ed interessi

Il ruolo dell’impresa e i suoi rapporti con l’esterno

IMPRESAIMPRESAIMPRESA

Concorrenti



Le forme istituzionali d’impresa

• L’impresa capitalistica classica

È caratterizzata dalla presenza dell’imprenditore-capitalista, proprietario dei mezzi di produzione e gestore diretto dell’attivitàproduttiva

• L’impresa manageriale

E’ caratterizzata dalla scissione tra la proprietà e il governo dell’impresa stessa a causa dell’eccessivo frazionamento della prima e dell’affidamento del secondo a manager professionisti

imprenditore/capitalista scissione proprietà/controllo



I modelli di governo dell’impresa

In base alla natura del soggetto imprenditoriale:

q Imprenditore individuale

q Imprenditore familiare

q Imprenditore delegato

q Imprenditore di gruppo

In base al grado di concentrazione della proprietà:

q Proprietà concentrata [socio di maggioranza]

q Proprietà presente [pacchetto di comando]

q Proprietà assente/diffusa [public company]



Il grado di controllo e la natura della proprietà, molto spesso, variano al variare del ciclo di vita dell’impresa e definiscono i modelli di governo delle aziende:

• Controllo assoluto

• Controllo famigliare

• Controllo di coalizione

• Controllo a supervisione finanziaria

• Public Company

• Controllo cooperativo

• Controllo statale

Proprietà e controllo



Classificazione dimensionale delle imprese

La definizione di piccola, media e grande impresa dovrebbe essere fornita valutando l’ampiezza e la struttura del mercato di riferimento

La dimensione varia da settore a settore e da paese a paese adeguandosi alle caratteristiche del mercato

E’ difficile tradurre queste definizioni in termini applicativi, in quanto è difficile misurare la forza di mercato di un’impresa



Classificazione dimensionale delle imprese

Grande impresa– Impresa che con il suo comportamento è in grado di influenzare il

comportamento delle altre imprese e indirizzare la domanda dei consumatori o utilizzatori dei suoi prodotti (solitamente è un’impresa di tipo price maker)

Piccola impresa– Impresa che con il suo comportamento non riesce a influenzare le

variabili di mercato e che è esposta al variare della domanda e dell’offerta solitamente; è un’mpresa di tipo price taker

Media impresa– Impresa che si trova in una situazione intermedia difficile da definire e

collocare, spesso assimilata alla piccola impresa



Modelli di capitalismo

Modello Anglosassone:

• Market oriented

• Outsider model

Modello Renano:

• Bank oriented

• Insider model



Il modello Market oriented

Caratteristiche

• Prevalenza mercati diretti • Mercato borsisitico efficiente• Sistemi di tutela effettiva degli azionisti• Ampia distribuzione di utili

SVANTAGGI VANTAGGI

Obiettivi divergenti tra proprietà e management Enorme capitalizzazione

Rischio di take-over ostili Suddivisione dei rischi

Attenzione ai risultati di breve termine Maggiore libertà ed indipendenza del management



SVANTAGGI VANTAGGI

Possibili collusioni tra manager interni e rappresentanti delle banche

Stabilità delle relazioni sociali e del capitale di rischio

Forte inerzia e poca dinamicità nella gestione dell’impresa

Forte influenza dei dipendenti (sindacati tedeschi o commitment

giapponese)

Scarsa contendibilità imprese Approfondita conoscenza dei finanziatori

Il modello Bank-oriented

Caratteristiche principali

• Scarso ruolo del mercato borsistico• Forti strutture di controllo• Stretti rapporti con le banche



Entrepreneurial Turbulence

Idea Development

Resource Development and Acquisition

Business Plan

Capitalization

Launched Ventures

Come nasce una nuova attività imprenditoriale



EquilibriumConditions

Average Conditions

Dis-equilibrium Conditions

Come nasce una nuova attività imprenditoriale

Anche dopo esser stata costituita un’azienda

deve “rivedere” i propri “confini operativi” in relazione ai continui

mutamenti del mercato esterno che possono

incrementare o ridurre notevolmente le prospettive di

espansione futura



Questi continui mutamenti a cui l’impresa nel suo complesso è soggetta impongono all’imprenditore, in prima istanza, e a tutti i suoi collaboratori, nonché a tutti i dipendenti, un continuo ripensamento del ruolo dell’azienda e quindi del ruolo imprenditoriale all’interno della società.

La rappresentazione che possiamo dare di questo continuo adattamento è quella di una spirale che, partendo dall’osservazione dei dati sensibili giunge a rielaborare nuovi e più complessi paradigmi organizzativi, in grado di rispondere adeguatamente agli stimoli esterni.

L’impresa come adattamento continuo





In questa suggestiva immagine vediamo riportato il ciclo di vita di un’azienda il

cui concepimento avviene nella mente di un

imprenditore (Business Idea). Nei primi anni di vita notiamo un assorbimento di risorse per la realizzazione dell’idea che sfocia nello

start-up.

Da questo punto in poi l’azienda, generalmente,

conosce una fase di rapida espansione che termina con un’inesorabile fase di declino

Il ciclo di vita di un’azienda



FONTE: “Fact finding” – Jmac Consiel

BUSINESSA

BUSINESSC

BUSINESSD

BUSINESSB

SV

ILU

PP

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INCR

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CO

MPE

TIT

IVIT

A’

VENDIBILITA’

SVILUPPO CRESCITA MATURITA’ DECLINOLIM

ITA

TA

BA

SS

AM

ED

IAELEV

ATA

Analisi del business mix



DominantDominantBusinessBusiness

RelatedRelatedConstrainedConstrained

UnrelatedUnrelatedBusinessBusiness

Per

form

ance

Per

form

ance

Diversification and Firm PerformanceDiversification and Firm Performance



Imprinting organizzativo

VISION

PERCHE’ MISSION (scopo/finalità: perché l’azienda esiste)

CHE COSA VISION ( lo stato futuro desiderato del business )

COME OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI ( misurano il raggiungimento della vision attesa )

IMPRENDITORE

OBIETTIVIMISSION



DefiningEntrepreneurship

TheEntrepreneur

Innovation

Organization Creation

CreatingValue

Profit orNonprofit

Growth

Uniqueness

Process

Tematiche presenti nella definizione di Entrepreneurship



DATI

1 . 4 %

1 . 6 %

1 . 8 %

2 . 0 %

2 . 2 %

3 . 3 %

3 . 4 %

5 . 4 %

6 . 8 %

8 . 5 %

0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0%

Percent

Finland

Japan

France

Denmark

Germany

Great Britain

It aly

Israel

Canada

United States

Co

un

try

Percentage of Adult Population Working to Start a New Business

0 % 2 % 4 % 6 % 8 % 10 %

United StatesCanadaIsraele

ItaliaUK

GermaniaDanimarca

FranciaGiapponeFinlandia

FONTE: Global Entrepreneurship monitor 1999PERCENTUALE

PAESI



Gli “ingredienti”chiave per l’imprenditorialità

Personal characteristics

Technical know-how

Marketable idea

Contacts for assistance

Financial resources

Potential customers

Supportive lifestyle

Leadership experience

Personal motivation



Rapporto EU / US sull’attitudine all’imprenditorialità

FONTE: EUROBAROMETER 2003



Entrepreneurship Theory

18° SECOLO

Richard Cantillon: conia il termine

entrepreneur

Viene consideratoimprenditore colui che si

assume tutto il rischiodell’attività, la pianifica,

la supervisiona, la organizza e possiede i

fattori produttivi

TIME LINE




19° SECOLO

Jean Baptiste Say:

Propose la distinzionetra profitti derivanti

dall’attivitàimprenditoriale e quelliderivanti dal possessodel capital ownership

Ulteriori distinzionivengono proposte tra

chi ottiene profittiinvestendo il capitale e chi li ottiene avviando

un’attivitàimprenditoriale

TIME LINE



20° SECOLO

Joseph Schumpeter:

Descrive l’imprenditorecome un innovatore e colui che “creatively

destructs”

Peter Drucker:

Descrive l’imprenditorecome colui che

maximizes opportunity


TIME LINE



Il livello attuale di imprenditorialità in Italia

Ogni anno, a partire dal 1993 al 2001 (FONTE: Movimprese), vengono costituite in Italia circa 350.000 nuove aziende. Dopo un periodo di flessione all’inizio degli anni Novanta, il saldo fra imprese iscritte e imprese cessate èsempre stato positivo e crescente. La diffusione di un forte spirito imprenditoriale in Italia è dimostrato dal numero complessivo di imprese: nel nostro paese operano quasi 5 milioni di imprese, ovvero circa un’impresa ogni 11 abitanti.

La maggior parte delle aziende operanti in Italia è rappresentata da ditte individuali (69,3%), mentre le società di persone e di capitali rappresentano rispettivamente il 18 e il 10% circa del totale.Tuttavia, nell’ultimo decennio il saldo fra cessazioni e iscrizioni delle società è sempre stato considerevolmente superiore al saldo delle ditte individuali. L’incidenza delle ditte individuali va quindi gradualmente riducendosi.

FONTE: “Diventare imprenditori”



Il tasso di fallimento

Il tasso di fallimento delle imprese di nuova costituzione è infatti molto elevato e si calcola che la maggior parte delle nuove imprese cessi l’attività prima di aver raggiunto i cinque anni di vita. Ogni nuova impresa rappresenta una battaglia a lungo termine e richiede ai suoi fondatori un impegno duro e costante, comporta una serie lunghissima di rischi e di sfide alla competenza e alle capacitàdell’imprenditore.

La maggior parte delle nuove imprese fallisce nei primissimi anni di vita. Tuttavia se si indaga un po’ più a fondo si scopre come la maggior parte di questi fallimenti sia dovuta:

• all’inadeguatezza del management,

• alla mancanza di finanziamenti,

• al fatto che l’azienda non si sarebbe nemmeno dovuta avviare, mancando completamente di un valido progetto imprenditoriale.




Gli Stati Uniti (1)

Un paese all’avanguardia su questo fronte è rappresentato dagli Stati Uniti, una nazione che — come l’Italia — è, da sempre, caratterizzata da un diffuso spirito imprenditoriale. Abbandonare la sicurezza di un posto di lavoro per lanciare la propria impresa costituisce, in effetti, una parte fondamentale del “grande sogno americano”.

Non stupisce quindi il grande numero di iniziative di vario genere volte a supportare gli imprenditori nell’avvio delle nuove imprese. Esiste anzitutto la U.S. Small Business Administration, un’agenzia federale con oltre novanta uffici in tutto il paese che offre servizi e finanziamenti sia ai piccoli che agli aspiranti imprenditori. Molte università statunitensi comprendono nei propri piani di studi corsi di imprenditorialità, così come molto diffusi sono i corsi per piccoli e nuovi imprenditori presso le Business School.




Gli Stati Uniti (2)

Dal punto di vista delle opportunità di finanziamento, infine, sono numerosissime le società di venture capital, specializzate nel finanziamento di nuove imprese.

Sebbene in Italia la situazione non sia così rosea e non esista un organo governativo esclusivamente dedicato alle piccole imprese, anche nel nostro paese negli ultimi anni si è assistito a un miglior coordinamento delle iniziative pubbliche, è andata aumentando l’offerta di corsi di imprenditorialità ed è cresciuto il numero di pubblicazioni in tema di avvio delle nuove imprese scritte appositamente per il nostro paese.




Italia e spirito imprenditoriale

Se c’è un’area nella quale le imprese e le nuove imprese Italia ne devono ancora far fronte a limiti e vincoli superiori rispetto a quanto avviene in altre nazioni industrializzate, questo è rappresentato dal carico burocratico, fiscale e amministrativo che, nonostante qualche recente miglioramento, continua a essere elevato.

Per quanto riguarda le possibilità di finanziamento, sebbene il venture capital non sia ancora così sviluppato come nei paesi anglosassoni, anche in Italia il numero di società di venture capital è andato aumentando negli ultimi anni.





Nonostante questo, l’asfitticità del mercato borsistico italiano rende molto difficile per le nostre imprese raccogliere direttamente capitale di rischio.

Un’analisi delle modalità di finanziamento delle piccole imprese italiane dal dopoguerra a oggi evidenzia da un lato un elevato ricorso all’autofinanziamento e dall’altro un notevole ricorso all’indebitamento e quindi, in sostanza, al sistema bancario.


AZIENDAAUTOFINANZIAMETOFINANZIAMENTO

ESTERNO(Capitale di debito)




E’ ovvio che tali soluzioni sono spesso insufficienti per le imprese di recente costituzione, in quanto per esse il flusso di cassa è, nella maggior parte dei casi, negativo, e il loro credito nei confronti del sistema bancario è, salvo garanzie personali, praticamente inesistente.





La situazione descritta comporta grossi problemi non solo nel a fase di avvio delle imprese, ma anche nella successiva fase di sviluppo.

L’autofinanziamento e l’indebitamento, infatti, se non sono accompagnati dalla possibilità di raccogliere direttamente o indirettamente capitale di rischio, limitano considerevolmente il tasso di sviluppo mediamente sostenibile dalle imprese.





La situazione descritta comporta grossi problemi non solo nel a fase di avvio delle imprese, ma anche nella successiva fase di sviluppo.L’autofinanziamento e l’indebitamento, infatti, se non sono accompagnati dalla possibilità di raccogliere direttamente o indirettamente capitale di rischio, limitano considerevolmente il tasso di sviluppo mediamente sostenibile dalle imprese.

In effetti il sistema industriale italiano è sì caratterizzato da una notevole vitalità delle imprese minori e dalla nascita di molte nuove iniziative imprenditoriali, ma anche dalla difficoltà di queste a trasformarsi in imprese di medie e grandi dimensioni.

Tutto ciò è alquanto preoccupante, viste le tendenze verso l’internalizzazione e la concentrazione attualmente presenti in molti settori.





Quanto detto sopra non deve tuttavia scoraggiare chi ha deciso di lanciarsi in un’iniziativa imprenditoriale. Nonostante le difficoltà, molte imprese italiane sono infatti riuscite a superare gli ostacoli descritti e a crescere fino a dimensioni soddisfacenti.

Altre ancora, pur rimanendo di piccole dimensioni, hanno garantito ai loro fondatori alti ritorni, sia in termini di soddisfazione personale e di autorealizzazione, sia in termini di redditività.





Rimanendo in tema di finanziamenti, voglio infine ricordare come, tutto sommato, sia molto più difficile trovare una buona idea che i fondi per finanziarla. L’esperienza fatta assistendo nuovi imprenditori nell’avvio della loro impresa mi ha confermato come, dove c’erano imprenditori e idee valide, lo scoglio dei finanziamenti si è potuto, in un modo o nell’altro, superare. Dove mancano le idee, invece, nessun finanziamento può dare all’impresa una chance di successo.




La nuova economia tra PMI e grandi imprese consolidate

Nella nuova economia dell’informazione e dello reti, il ruolo della piccola impresa emerge con forza. Alcuni fatti hanno impresso un’accelerazione alla gestione imprenditoriale dei processi di sviluppo delle organizzazioni:

PMIPMI

Processi innovativiProcessi innovativiProcessi innovativi

NU

OV

O R

UO

LO

DELLE P

MI

il ruolo attivo delle piccole e medie imprese nei processi innovativi tipici di alcuni settori industriali e - più recentemente - le ottime performance ottenute da alcune nuove imprese nei settori dell’alta tecnologia;

FONTE: “Imprenditori e imprese”- Il Mulino




PMIPMI

Processi innovativiProcessi innovativiN

UO

VO

RU

OLO

DELLE P

MI

Dinamismo occupazionale Dinamismo occupazionale Dinamismo occupazionale

il dinamismo delle piccole imprese in termini di occupazione e sviluppo economico, a fronte di un consistente ridimensionamento delle imprese di maggiori dimensioni;





PMIPMI


UO

VO

RU

OLO

DELLE P

MI

Dinamismo occupazionaleDinamismo occupazionale

il ruolo di supporto delle piccole imprese nei confronti di committenti interessati, in misura sempre piùsignificativa, da cambiamenti strutturali quali il ridimensionamento degli organici (ad es. pratiche di downsizing), la riorganizzazione delle attività (ad es. interventi di re-ingegnerizzazione), ed il diffondersi delle pratiche di outsourcing;

Nuovo ruolo di supportoNuovo ruolo di supportoNuovo ruolo di supporto




PMIPMI

GRANDI IMPRESE CONSOLIDATE

GRANDI IMPRESE CONSOLIDATE

OUTSOURCINGBUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING

JUST IN TIME

DOWNSIZING

LEAN PRODUCTION

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Le ristrutturazioni in atto da parte delle imprese di

maggiori dimensioni portano ad allentare il concetto di

confine organizzativo.

Attivitàesternalizzate

Apporto di conoscenze e competenze

complementari





PMIPMI


UO

VO

RU

OLO

DELLE P

MI

Dinamismo occupazionaleDinamismo occupazionale

Nuovo ruolo di supportoNuovo ruolo di supporto

Valenza strategica delle competenzeValenza strategica delle competenzeValenza strategica delle competenzela valenza strategica delle competenze delle piccole imprese all’interno di assetti relazionali ad intelligenza distribuita, ed il ruolo attivo all’interno dei processi di innovazione tecnologica del committente;





L’esperienza degli attori consolidati è certamente un fattore importante, ma le competenze-chiave possono tradursi in fattori di rigidità che inibiscono il cambiamento.

Non è un caso che miglioramenti significativi nei risultati (ad es. nelle telecomunicazioni, nelle biotecnologie, ma anche nella distribuzione) siano prevalentemente da ascrivere a nuove imprese con nuove competenze.

Le imprese consolidate affrontano spesso un sfida: quella di saper selezionare le nuove iniziative verso cui riorientare la propria attività.

La creazione di nuove imprese apporta dinamicità al contesto competitivo e l’avvento delle nuove tecnologie esalta le doti di flessibilità e creatività dei comportamenti imprenditoriali.


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