我們一起做到了!

于卓民

政治大學企業管理學系教授

2011.6.29

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喬

•喬人事、喬事情、喬待誌

•王金平喬事情功力了得！

•「喬好」就是溝通好、打點好的意思，如同港話的「搞定」。「喬」是高度政治藝術，重點在利益均沾，擺平各方勢力。

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情境-1

業務部(氣急敗壞)：「今天中午以前必須送到A客戶的那批貨還沒到，到底是出了什麼問題？」物流部(心平氣和)：「出貨給A客戶？我沒有收到出貨單啊!是你們那邊漏了單吧!現在要出貨也沒車，每次都這樣找麻煩！」業務部(憤怒)：「開什麼玩笑，我們拚死拚活才拉到客戶，這下都泡湯了。車輛調度是小事，趕快想辦法，立刻給我出貨！」物流部(憤怒)：「不要開口閉口就是『客戶』，我是費了多少心思才降低成本的，不了解狀況還隨便答應客戶，自己的事自己負責。你就自己出貨吧，我無能為力！」

3

情境-2

一個部門為某個目標費盡千辛萬苦，做好準備，卻因為沒有趕上另一個部門的時間，一切白費；

某個單位投入大筆資源，要解決一個困擾多時的問題，卻因為另一個單位無法配合，功虧一簣；

更糟糕的是，兩個單位因此而對立。

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情境-3

•「不知開了多少次的會，溝通不下數十次，怎麼出來的結果差這麼多？他們是聽不懂嗎?」

•「我看不出來有什麼困難的，為什麼他們就是做不到？他們是存心和我們過不去嗎？」

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情境-4

為什麼跨部門溝通有這麼多的問題？

到底該怎麼做，才能順利的把工作完成，又不會傷了彼此的和氣？

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跨部門溝通主題分享

組別組別組別組別：：：：昆山廠昆山廠昆山廠昆山廠

採購

人員

外箱

廠商

嘜頭印刷約定嘜頭印刷約定嘜頭印刷約定嘜頭印刷約定：：：：

一般客戶一般客戶一般客戶一般客戶外箱側嘜上方須外箱側嘜上方須外箱側嘜上方須外箱側嘜上方須

留留留留（（（（100*100100*100100*100100*100mmmmmmmm））））的的的的貼紙貼紙貼紙貼紙

位置位置位置位置

案例說明：

昆山廠採購

紙箱廠

X

V

本次廠商最終印刷效果

不佳（整體不協調）

原因：

1，外箱尺寸較小

2，印刷內容較多

改善后之正確印刷

案例說明：

100*100

1，沒講清楚

2，沒聽清楚

3，既沒講清楚又沒聽清楚

針對此次事件，我們重新改版更新作業標準書《資材外箱麥頭製作作業標準書WI-KSPP-0007》內容：根據實際需求，明確告訴廠商所留位置大小

溝通不良原因：

V

有家公司幫他們的專業顧問印名片，結果拿到名片發現印錯了，問的下面少了個口，印成“專業顧門”，顧問馬上通知總務，指示 : 問少了個口 , 必須重印； 總務當然是馬上辦，立刻重印；新名片印好了，也多了個口；但，還是印錯了 ! 因為印成"專業顧門口"

最後再分享一個溝通不良案例：

與大家共勉之，謝謝！

跨單位(部門)協調之必要性

•組織分工(專業化)之必然結果專業分工之效益分工細，單位間存在許多無形的界線(有如銅牆鐵壁?)各單位KPI不同，立場和優先順序不同擴大單位雖減少跨單位協調，但仍須單位內協調

•「衝突並不是什麼負面的東西，只不過是在企業經營過程中，必然出現的一種產物。」

•與衝突有關之事件可大、可小策略層次之公司資源之爭完成一案之協調(專案、客訴、產銷、研銷、不同功能間)

•一個團隊的成功，除了團隊本身的努力之外，與組織內其他部門合作和協調也是關鍵。

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跨單位溝通不良的原因-1

1.對於結果的預期不同(目標不同)

•不同部門，對於事情的認知可能有落差，則對於結果或是目的的預期彼此不同。

•「吸引年輕族群」

行銷部門--媒體曝光和報導、引爆話題

製造部門--年輕族群的購買量

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跨單位溝通不良的原因-2

2.被動等待訊息•「事情怎麼會這樣，為什麼不早說？」經常等問題擴大，無法解決了，對方才緊急求救。•跨部門溝通的原則：永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會就沒事了，事後應該隨時保持聯繫，主動了解其他部門的工作進度，掌握最新的情況。•主管所表現出的積極態度，可讓其他部門感受到對這件事情的重視，間接的帶給他們壓力。勿忘關照自己部門員工的狀況，可主動詢問員工，是否需要主管出面聯繫，解決問題。

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跨單位溝通不良的原因-3

3.相互排擠的工作要求

•不同專案爭取有限資源之資源衝突

•如同本部門，其他部門都有原本既定的工作，每一位員工手中都同時有好幾項專案要完成，因此不可能將百分之百的心力投注在你部門的專案上。是否直接向這名員工提出要求？

•工作協調的問題是主管的責任，而非員工。應該與對方部門的主管相互協調，確定應該如何適當的分配人力與資源。

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跨單位溝通不良的原因-4

4.上情無法下達，下情無法上達

•部門主管之間有共識或已協調，但未告知屬下，是本部門內部的溝通出問題。

•屬下之間彼此已協調好，未告知主管。主管事後可能推翻之前的決定。

•確認主管與屬下之間的訊息流通。

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跨單位溝通不良的原因-5

5. 目標和績效指標的差異•目標差異、優先順序不同

•利潤中心和成本中心

•工作流程與銜街(相互依賴)

6.接觸外部壓力和資訊的程度

•對外部壓力之感受

•對問題嚴重性之認知

7.態度之爭

溝通不良或關係衝突

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衝突三個階段-1

•第一階段是意見之爭(我們看法不同)

•第二階段是態度之爭(你為什麼這麼大聲?)

•第三階段是面子之爭(我絕不能輸他)

•應在第一階段就解決衝突

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衝突三個階段-2

避免態度之爭:•不要將議題(問題)當作是針對個人•讓有敵意的人發洩他們的感覺•傾聽•保持眼神的接觸•記下重點•確定細節•問問題•致歉•承擔責任•盡最大能力去解決問題•信守承諾

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跨部門溝通-1

1.選擇適當的溝通方式

•口說或書面

•關於工作的目標、執行進度、完成期限等事項的溝通，應該當面討論清楚、共同決議之後，再以文字的方式作為最後的確認。

•在某些情況下，口說比起文字溝通更為有效，例如化解彼此之間的衝突或是誤會。

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跨部門溝通-2

2.運用對方的思考邏輯•要爭取其他部門的支持，就得學會運用他們的思考邏輯來溝通。每個部門都有自己的業績壓力，在思考任何問題時，難免會從自己部門的角度出發。•這項專案對於其他部門的意義是什麼？這對於他們的業績又有什麼幫助？如果換作我是對方，我會怎麼想？試著站在對方的立場、運用對方的語言，強化這項專案與其他部門之間的關聯性。•要求別人改變很難，但是可以改變自己。

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跨部門溝通-3

3.尊重他人的主導權

•主管時常以面對自己屬下的態度，與其他部門的員工溝通，因此很習慣的就直接告訴對方要怎麼做。但除非是自己的直屬主管，通常人們不願意被人指示該做哪些事情。

•部門對部門的平行關係，要尊重其他部門的主導權。經過相互的討論溝通之後，做出適度的調整。

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跨部門溝通-4

4.爭取高層的支持•主管在一天當中，有47％的時間與屬下溝通，41％的時間與團隊以外的人溝通，至於與自己的主管溝通時間僅占了12％。

•爭取更高層的支持，讓己之主管隨時了解己之工作和想法。當己與其他部門發生衝突時，己之主管就不會依據表象或是其他人單方面的訊息，而做出不公平的決定。

•若部門之間發生無法解決的衝突，需要由更高層的主管出面協調解決時，最好採取公開的方式，共同開會討論。不要自己私底下向老闆抱怨，這樣就真的讓人覺得你是想藉由上層的壓力強迫對方，反而破壞了部門之間的信任基礎。

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跨部門溝通-5

5.說到做到

•部門內之溝通，讓屬下明瞭協調結果和本部門之任務。

•部門內分派工作和確定承諾之達成。

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跨部門溝通-6

6.平時建立關係有助溝通•身為主管，不僅是管理好自己的團隊而已，未來部門之間的合作只會更趨頻繁、更為複雜，沒有任何事是單一的團隊能夠完成的。對外溝通與協調很重要。•不要只有在需要時才想到其他部門的重要性，平時就應該多與自己團隊之外的人接觸，建立廣泛的人際關係。•建立關係是主管的工作內容之一，不要只是成天坐在辦公桌前，應該盡量多走動、多接觸不同部門的人。

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跨部門衝突如何解決？

跨部門衝突的調解-1

部門衝突時，最好是透過調解與協商。可由兩邊部門主管出面，自行談判，或者由較高階主管擔任調解的第三者。

調解衝突的要領：

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跨部門衝突的調解-2

1. 保持冷靜、尊重、耐性•衝突往往帶來壓力與不悅，進行協商時，也應展現尊重與禮貌，如此可以為雙方建立信任，維持良好的部門關係，有利於爭端的化解。•當指出有待解決的衝突時，以中性、客觀的用語來加以界定，不要口出批評，或暗指錯在對方。應該把它想成是一個「我們必須解決的工作問題」。2.對事不對人•充分準備(事實、目的、方案等)•經常衝突的背後，是雙方運作、職責上的分歧，把衝突的個人情緒因素抽離，對事不對人，才能鎖定問題，客觀地交換意見。

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跨部門衝突的調解-3

3. 先聽後說

•要有效解決問題，主管必須仔細聆聽對方（或雙方）的說詞。排解衝突時，主管不能光聽，還必須讓說話的人感覺自己受到注意，有時覆述剛才聽到的內容，或偶爾總結一下對方的說法。

4.以爭取整體利益為原則

•聽過雙方的意見、說詞後，再來謀求解決之道，但有個前提：必須考慮所決定的解決方法，是否會損及公司的整體利益；絕不能以自己部門或自身的利益為優先，也不能堅持只有單方得利的解決方案。

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跨部門衝突的調解-4

5. 共同尋找可能的解決方案•多提選項，保持彈性。•讓每個人都參與，利用腦力激盪，發想各種可能的解決選項，所有的選項經過釐清、排序，最後再協商出一套雙方都能接受的解決辦法。調解工作的最後一步，就是要求所有的人都要做出承諾，能說到做到。6.對立情勢惡化時請上司裁定•當部門間的對立太過激烈，或歧見太深，必要時得請上司出面，進行裁決。

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預防部門衝突-1

1.定期召開協調會議，或建立跨部門的衝突解決機制，有助於避免部門間的紛爭。2.讓成員多了解團隊之外的資訊，幫助他們擴大視野，學習以公司整體的觀點去思考問題，不將眼光侷限於自己的團隊之內。如此在與其他部門溝通時，較不會過於本位主義。3.進行工作輪調，可以讓不同部門的員工有機會從新的角度、立場看待問題，增加掌握全局、團隊運作的能力。4.培育分享和信任的組織文化，讓下屬努力爭取公司整體的利益，而非追求自己部門的目標。

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預防部門衝突-2

5. 安排部門主管、員工接受衝突化解的訓練課程，包括學習如何有效化解爭端、有效溝通與對話，以及衝突調解技巧等。

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主管的角色-1

•跨層級(CEO、各級主管、基層成員)和跨單位之協調•個人之差異—你我就是不同!

目標不同環境認知與事實前提決策與行動創價流程能力與知識有形與無形資源

•組織中每個人都有協調的工作(協調他人或被人協調)

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主管的角色-2

•對外交涉主管扮演了發言人的角色。一方面要帶領著自己的團隊，透過有效的溝通與協商，爭取自己團隊的權益與其他部門的支持、建立良好的合作機制，達成預定的工作目標。另一方面，是團隊的公關代表，協助團隊與組織內其他部門或是相關人士，建立與維持良好的關係。•訊息傳遞主管比自己的團隊成員更了解公司整體和其他部門的運作模式，應讓團隊成員了解這些相關的訊息、其他部門的作業模式、自己的團隊與其他部門之間的權利義務關係。

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結論

•「當我們迴避衝突時，我們失去了擁抱衝突所能帶來的機會，失去知道對方覺得哪些事物重要的機會。人只會對自己覺得重要的事情跟別人發生衝突。」

•創造「合作、競爭和衝突」並存的優質組織。

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