e-Business ── BPR 流程模式和企業再造 (Business Process Reengineering)

范錚強mailto: [email protected]

http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn

2012.05 updated

5e-Business──

BPR 流程模式和企業再造(Business Process Reengineering)

中央大學。范錚強 2

簡單的再工程例子

哪一條隊比較短？


排隊


新的程序

主要觀念：• 多服務點、單一隊伍• 每一服務點，多種服務


有沒有比虛擬排隊更好的辦法

虛擬排隊網路服務

取消申辦的要求入境免簽證台鐵接受使用悠游卡（高鐵呢）需要戶籍謄本嗎？


例子：如何簡化？

Q: 退除役官士子女教育補助費發放如何申領？對象：國軍支領退休俸（不含大陸半俸、遺族改支半俸）、贍養金、生活補助費人員子女。辦理方式：就近向縣（市）後備指揮部（服務中心）親辦或掛號郵寄申請皆可。檢附證件：請填具申請表（須簽名或蓋章）、俸金支領憑證正、反面影本、戶口名簿影本、學校繳費收據正本（如係繳交影本者，請申請人書明「與正本相符」並簽名，以示負責；另轉帳繳費者，應併附原繳費通知單及轉帳證明）。子女就讀國民中、小學者，僅需填具申請表及檢附俸金支領憑證正、反面影本即可辦理。上列第一項（二）所應檢附戶口名簿，係指凡於各縣（市）後備指揮部（服務中心）第 1 次申請時，須繳驗戶口名簿以確認親子關係，爾後除申請人親子關係變更外，無須繳驗。


流程模式 (Process Model)

事情如何達成？IT 帶來改變

現有：“ as-is process model”

未來：“ to-be process model”

差別何在依樣畫葫蘆？加快原有流程的速度？

不如不做！！


流程模式 2

企業如何進行所要做的事情採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動

工作的內容、方法工作與工作之間的關係執行每一工作的人、人與人所構成的組織組織與組織之間的關係

決定執行加值活動的成本、品質、速度、彈性等等重要之競爭要素，是企業短期成敗之關鍵因應環境的變遷與技術的發展而改變


從 As-is 到 To-be Model

對現有營運流程的分析基於現有模式的分析，找出改善機會需要追究：這項流程的目標

希望達成什麼？同時思考：過去不做的事

有一些步驟是為了防弊、監控而設的排除這些步驟，抽象化為 As-is 邏輯流程

衍生 To-be 邏輯流程增加新的防弊、監控，形成新的 To-be Model


銀行臨櫃提款

邏輯流程資訊需求何時？何地？何人？你是不是你？要做啥？多少？錢夠嗎？

填表需要填表嗎？


流程模式 3

因領域不同，可分為生產模式運籌模式收費模式補貨模式…


流程模式 4

一些問題：如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？）如何付錢？（現金？信用？賒帳？預付？）如何交付貨物或服務？（ BTS? BTO? CTO? ）如何得知顧客需求？（消費者？中間商？）...


企業電子化特點

跨公司工作流程與組織再造重新定義各企業所執行之加值活動改變流程模式也常改變商業模式跨企業最高決策層次多贏之策略創意與智慧


現行的企業程序大多不合時宜

程序的設計，必然和環境需求、科技條件相關組織結構通常設計來配合程序科技環境改變，程序之改變一般皆為片面之改進，缺乏整體檢討必須善加利用環境需求、科技條件改變所帶來的機會，檢討營運模式、流程和組織


組織中的資訊流

企業中的基本運作受限於設計程序當時的需求和科技條件科技條件、競爭條件皆已改變

資訊流

實物流


受限於科技條件：減省資訊流

資訊不予流通

資訊流

實物流


受限於科技條件：利用實物載具

表單的目的在承載資訊

資訊流

實物流


降低溝通須要：分工分權


過分分工：對程序、結構的影響

零碎化

複雜化

子系統最佳化


保守的「電腦化」

顧客為何需要知道你們如何分工，才有資格做你們的顧客？


資訊科技下的可行方案

顧客面對單一服務窗口


企業程序再工程的定義

針對核心企業程序，進行根本的檢討和激烈的重新設計，來達成包含品質、成本和週期等方面突破性的改進The fundamental rethinking and radical redesign of core busin

ess processes to achieve dramatic improvements in critical per

formance measures such as quality, cost, and cycle time.

Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993


企業程序

程序是一組有結構的、可以衡量的活動，替顧客或市場產生特定的產出，來達成特定目的


企業程序通常都跨越組織單位

行銷、業務採購 ¥ Í² £ 配送 · | p

執行長

供應商

顧客、市場需求

給顧客提供價值

經營工作：管理好組織架構圖中的空白地區


程序的特性

一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟有清楚的開始和結束點有明確定義的輸入和產出顧客導向的有清楚的工作描述有明確的「主管」具有有意義而可衡量的績效指標


程序觀念的演進

組織功能之中的程序連續性的程序改進

組織功能之間的程序企業程序再造

跨組織程序供應鍊管理（企業間電子商務）

知識工作程序知識管理

福特汽車公司的應付帳款處理（舊）

Accounts Payable

Accounts Payable

VendorVendor

GoodsReceivingReceiving

Payment

Invoice

Receiving document

PurchasingPurchasingPurchase order

Copy ofpurchase order

*Source: Adapted from Hammer and Champy, 1993

福特汽車公司的採購作業（新）

AccountsPayable

AccountsPayable

VendorVendor

GoodsReceivingReceiving

Payment

Goods received

PurchasingPurchasingPurchase order

Purchase order

Data base

訂單號貫穿全程去除對帳


資訊科技和 BPR 的思考

資訊科技的特徵：突破時空侷限實物和資訊分流平行作業檢討先後順序和先後限制

如何利用科技帶來的新條件？？？


IT 應用的特性

速度快、反應迅速打破時間侷限

Accessibility 涵蓋面廣、存取範圍遠打破距離限制

Visibility 能見度高、看得遠過去看不到的事務，得以掌握水平能見度？垂直能見度？

創新應用的可能


電子化企業的變革基礎

速度提高能見度提高

水平能見度垂直能見度

So What?


幾個電子化應用觀念

資訊取得、參與──提早能偷看、偷跑例：預測資料取得、工程設計參與

決策──延遲

電子化科技帶來創新經營方法的機會


短跑

100米短跑世界紀錄？大約 9.8 秒四個 100 米世界紀錄相加： 39.2 秒

400米接力賽世界紀錄？大約 36 秒

為何？


延緩：減少風險

兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？

為何？

前提：出手速度要快！

情勢不明朗，絕不貿然出手

延緩在供應鏈中的意義何在？


延緩決策─ Postponement

產品延遲標籤延遲包裝延遲組裝延遲設計製造延遲

地點延遲最後才從集中倉庫出貨

時間延遲


滾動預測

+0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7 +8

W1

W2

W3

W4

W5

100 110 80 75 120 120

假設：預測 5 週，對後一週凍結黃底色：訂單、藍底色：凍結預測

110 90 80 100 110 110

90 95 110 115 100 120

95 100 110 100 110 120

100 110 120 100 110


環境日趨需求嚴苛以台灣資訊業的 OEM/ODM 業務為例

零件價格不斷下降OEM 代工生產： Original Equipment ManufacturingODM 代工設計生產： Original Design and Manufacturing

20年前的買方需求：訂單 3-6個月交貨1999年的買方需求

955 ： 95% 的訂單在 5 天內交貨應變： VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地點設立倉儲中心

成品折舊、庫存成本大幅提高

目前的買方需求擴大委外、成本再壓低983 (2003) 982 (2004) 1002 !!


台灣大批量生產的生產模式改變

機會提前獲得資訊──偷看、偷跑資訊處理傳遞快──延遲決策

顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（ BTO—build to order ）還有 CTO, VMI 補貨等模式


流程重疊、偷看偷跑（甲公司實例）

如何做到 955 ？

18 週

生產

6 週

原物料採購

1985 年

正式訂單

12~26 週

1999 年滾動預測預先備料

1週

5天

快速組裝


傳統循序送貨作業作業

倉庫

交付載運清單

去程檢附清單


傳統循序送貨作業作業

倉庫

揀貨、上貨

回程


電傳載運清單

去程

揀貨

平行作業

倉庫

DockA

DockB

DockC

DockD

上貨回程


循序作業平行作業去程和揀貨同時進行揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高

績效比較

去程揀貨上貨回程

時間

去程揀貨

上貨回程

傳遞


績效比較 2

循序作業時間去程時間＋揀貨時間＋上貨時間＋回程時間

平行作業時間去程時間＋上貨時間＋回程時間

貨車、司機使用率的改進績效來源：

資訊傳遞＋作業流程變革缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效


BPR 主要原則

以結果為思考中心，而不是以單一任務為主讓結果的使用者來設計程序將資訊處理（蒐集）的工作，涵括到工作活動中將散在各處的資源，想像成集中的資源將可平行處理的活動加以整合，而非簡單的串接將決策點放在工作活動中，並在程序中納入控制資訊就源擷取，只收集一次

中央大學。范錚強

如何進行 BPR

聚焦在核心的程序上利用資訊科技來促成新的程序，而不僅是將現有程序自動化打破框框，從零開始想起考慮程序的各個層面採用一個 BPR 方法使用成熟的工具來進行分析從頭開始列管


再來一些例子：之一

公家機關在臨櫃受理民眾申辦案子，申辦人需要出示身份證明

為了防止櫃臺人員在申辦人沒有身份證明、或沒有人申辦下，辦理手續需要留下證據：申辦人來過，出示過身份證過去：請申辦人身份證明提供影印本

如何改善？


身份證明

機關一在櫃臺上裝設數位攝影機，鏡頭朝下，在下方劃上格線，櫃臺人員把身份證放在格線內，攝影正反面存證

機關二在電腦加裝雙面掃描器，櫃臺人員把身份證放入掃描器，掃瞄正反面存證

有沒有更好的方法？保存其他證據？


再來一些例子：之二

監獄接受受刑人家屬探監。某監獄在偏遠地區，家屬探監需花費大量交通費用，並需住宿一天如何改善？遠距探監家屬就近到其他監獄，進行探視

企業再工程週期定義企業遠景和目標

選擇待改變的核心程序

分析和衡量現有程序

尋找可用的科技進行各種設計方案

評估和選擇最佳方案

導入新的程序

持續加以改善

擬定大方向擬定大方向

選定核心程序選定核心程序

進行分析進行分析

重新設計重新設計

評估設計方案評估設計方案

建置、導入建置、導入

改善程序改善程序

管理變革過程、追求相關者的利益

BPR-LCBPR-LC


BPR 的目標，範例

改善顧客滿意度縮短週期提升品質降低成本增進競爭力維持領先地位


甲公司的設計和製造

進行手機的機殼、機構件的設計和製作模具射出成型表面加工：電鍍、貼皮等

過去手機大廠設計完畢，委外製作從開始到量產 161 天


原有流程

概念發想手機設計

製造設計驗證、試做量產

手機品牌商甲公司

協同作業廠商


新流程

概念發想手機設計

製造設計驗證、試做量產

手機品牌商甲公司

協同作業廠商


時間安排

過去

改善

製造設計模具設計驗證、試做量產

計畫開始至量產，前後需 161 天

協同設計模具設計驗證、試做量產

計畫開始至量產，前後縮短為 88 天模具製作從 28 天改進為 7 天

流程設計以一單到底為原則

客戶需求資材需求客戶經營現況新經營模式

非常備、非計畫性需求( 需求請購開單 )

供應商

常備計畫性需求—不隨料號變化( 採購點開單 )

常備計畫性需求—隨料號變化(MRP開單 )

本公司

補貨倉Model 2 Push

寄存倉Model 3

Pull

現行模式 e化

Model 1

Collaborate

乙公司採購作業的現況與未來


我和一些生產主管的討論

為何不能取消「請購作業」？我們需要檢視MRP 產生的物料需求，加以調整

為何需要調整？BOM經常不能反映需要

為何不是調整 BOM?BOM 不完整？成品無法反映客制化需求？

其他問題：為何需要每一次都議價？…

Ａ廠商 ● Ｂ廠商 ● Ｃ廠商 ● D廠商 ● Ｅ廠商 ● Ｆ廠商 ● Ｇ廠商 ●

1 、單據多 2 、處理次數多 3 、管理成本高

廠商乙

Ａ廠商 ●Ｂ廠商 ● Ｃ廠商 ● Ｄ廠商 ● Ｅ廠商 ● Ｆ廠商 ● Ｇ廠商 ●

改善前

1 、減少單據 2 、減少協力廠管理 3 、整合後成本降低

廠商甲

改善後

丙公司品保

入庫

現場

組裝

成品

丙公司入現場

組裝

成品

料件類型：五金、鈑金、油電零組

件

丙公司發包合理化 -台份化案例

派工搬運品檢請款




中心廠

（丙公司）

A廠商 --鑄造

B廠商 --車加

C廠商 --銑加 D廠商—研磨

F廠商—噴漆



E廠商—鈑金

製程管理整合•培養主力衛星廠，提高其製程能力、附加價值，並注重製程經驗傳承。

• 管理流程縮短，提高交期準確率。•配合流程檢討及資訊電子化推動，將可縮短交期 30% 。

甲廠商下單類型由派工令 (M 單 ) 轉為訂單 (P 單 ) 。

丙公司直接入現場組裝

料件類型：鑄件、鈑金、另

件改善前

改善後

丙公司製程合理化 -單體化案例


造紙業的丁公司

連續生產不同的紙

生產的最後一階段是裁切不同的裁切規格

需求變動預測不可能準確


過去：

顧客下訂單有現貨─倉庫出貨沒有現貨─下一次生產該類紙，進行裁切後出貨

結果高庫存和呆滯貨品高缺貨率：交期長


延緩裁切

部份紙張生產完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機、高速包裝機顧客訂單後進行最後一步驟的加工

結果庫存降低缺貨率降低呆滯品減少


汽車組裝 1

裝配線

零件供應


汽車組裝 2

裝配線

零件供應

同步台車


汽車組裝 3

裝配線

零件供應

車上箱籠


這些都很難

沒有錯很難，大家都做不到，保持不變很難，有一家做到了，其他人都做不到，會有什麼改變？

有些時候，不改會很難


推動策略與規劃

如何在企業中導入？是否涵蓋上下游伙伴？

如何帶動上下游伙伴？還是你只需等著配合？

導入之階段之規劃與配合措施e 化的功能與效益

KPI 的訂定


KPI: Key Performance Indicators

重要績效指標這個名詞隨著「平衡計分卡 Balanced Score-Card 」流行起來 BSC 中的 KPI 用來評估整個企業的績效但是，如果是單一個計畫（ BPR, EB) 的績效衡量，則應以該計畫為考量中心


KPI 的重要性

所有測量皆必然影響行為例：考試影響教學

訂定了正確的 KPI ，計畫就成功了一半PI 和 KPI 的差別？

學生各學期成績： PI大學入學考試成績： KPI

KPI 是對管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到什麼成果，和 KPI 的定義有極高的關係


計畫的 KPI 重點

重要績效指標在計畫中都有各種有形、無形效益但這些效益是否有落實？如何能落實？需要一些衡量的方式管理階層希望看到計畫產生什麼成果還是他們根本不在乎？


計畫的 KPI

開燈後，燈亮了沒？運貨的週期是否縮短？

不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！傳遞送貨清單的時間是否改善？

也不是房間是否明亮可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽！！


選擇適當的關鍵績效指標 KPI

每個企業、每個計畫不同，例如Time to market 、工程設變的時間Time to volume庫存周轉缺貨頻率品質訂單錯誤、修正頻率

和提供給顧客的價值掛勾考慮 end-to-end 的效益避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額）


KPI 的特性和衡量

可量化、可客觀衡量要求由系統中的資料統計、彙整而得到

並非「感受」或「感覺」KPI 應該和該計畫目標有直接和強烈的相關

例：某計畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進而使存貨周轉增加；同時使缺貨率降低。則 KPI該包含：

存貨周轉缺貨率

「營業額」受到其他周邊條件的影響太大，和計畫的直接關連不大，不適合當作 KPI


end-to-end 的效益

很多人將一些很細微的過程，如訂貨受理時間等當成 KPI只是流程中的一小段只是 PI 而非 KPI受理時間縮短，加上搭配的流程調整或流程在工程 (BPR) ，是否可能造成整體 end-to-end 的改善？如庫存降低、缺貨率降低這些 end-to-end 的效益，往往比處理時間和人力成本大得多，也和競爭力比較相關


KPI 的選擇和進行

選定少數可量化的 KPI （可測量、可計算）指標必須和 BPR 目標相配合開始時進行評估並設定未來目標（避免陳義過高）計畫進行期間、結束後，定期衡量針對達成狀況加以檢討


KPI 的定義

KPI 需定義清楚計算基準計算方式資料來源

例如：訂單週期客戶下訂單客戶取得全部供貨客戶下訂單客戶取得第一批供貨客戶下訂單成品倉出貨客戶下訂單工廠出貨下製令到工廠工廠出貨

-47-

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

4,000,000

4,500,000

00-1 00-2 00-3 00-4 01-1 01-2 01-3 01-4 02-1

物料庫存呆滯料

0

2

4

6

8

10

00-1 00-2 00-3 00-4 01-1 01-2 01-3 01-4 02-1

存貨周轉率

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

110.00%

00-1 00-2 00-3 00-4 01-1 01-2 01-3 01-4 02-1

預測準確度

84. 00%

86. 00%

88. 00%

90. 00%

92. 00%

94. 00%

96. 00%

98. 00%

100. 00%

00- 1 00- 2 00- 3 00- 4 01- 1 01- 2 01- 3 01- 4 02- 1

(5 )交貨效率天

00-1 00-2 00-3 00-4 01-1 01-2 01-3 01-4 02-1

物料庫存 ( KNTD ) 2,981,176 2,802,665 3,678,053 3,028,593 2,451,856 2,288,045 1,998,527 2,446,356 2,536,778

呆滯料 ( KNTD ) 242,034 211,499 237,534 230,239 212,117 287,686 272,958 297,649 330,522

存貨周轉率 ( 次 ) 5.75 7.41 5.85 7.59 8.18 7.71 7.5 6.97 7.94

預測準確度％ 73.92% 62.30% 68.20% 82.00% 99.62% 100.00% 85.21% 100.00% 99.90%

交貨效率(5天) ％ 95.28% 95.90% 93.80% 93.95% 99.00% 98.80% 89.30% 95.50% 96.40%

∕年度季

案例：供應鏈電子化計劃導入供應鏈電子化計劃導入 KPI KPI 值值

目標

改革前


追蹤列管

設計 KPI 的評估方式和計算準則定期衡量指標檢討 KPI 的達成依照檢討的結果來修訂程序


選擇程序的一些參考準則

殘破的程序瓶頸跨單位、跨組織程序高衝擊度的程序第一線、服務顧客的程序提供附加價值的程序新的程序和服務必須可行


企業技術的演進和障礙

不變小幅改善大幅改善突破性改善

TQM=Total Quality Management CPI =Continuous Process Improvement

現狀

系統和

程序改善

BPR,

我們從來沒有這樣子做過事

TQMCPI

績效水準障礙種類

X

2X

4X

8X

心理抗拒

預算限

制

組織文化抗拒

在組織環境中的 BPR

政策下達

跨單位的整合性專案管理

策略意圖和核心能力策略意圖和核心能力

信任你的員工

信任你的員工


變革的障礙

12

16

24

26

27

37

38

40

59抗拒改變現有系統的限制缺乏主管共識由技術單位主導不合理的期望

專案成員缺乏跨單位參與專案成員技巧不足資訊人員參與太晚專案目標太狹窄


組織變革的抗拒

針對現行體系的變革人性：惰性、習慣、保護既得利益兩難

改革：抗拒不變：喪失競爭力

態度：抗拒不可能避免了解抗拒，才能防治重點：減少抗拒帶來的破壞


Process

社會技術系統 Socio-technical System

技術系統轉換技術、工具、工作流程、工作任務…

社會系統價值觀、社會互動、社會地位、權力、自主、自尊…

社會系統

技術系統Input Output


變革和抗拒

變革的導入改變了：工作流程、內容、性質角色期望、地位權力結構、分配

反對變革的推動者抗拒必隨變動而來

不可能完全避免但應該盡量將災害減少


抗拒的種類

心理程序政治權力組織文化


抗拒的具體原因各不相同

失業對未來的恐懼對舊日投資（既得利益）的不捨失去王國、失去控制曝光、過去表現將會被批判社會系統、文化衝突轉換的陣痛看不到直接利益：關我什麼事？變革不合理


抗拒的表現

盼望大災難來臨影射減少工作努力不支持離職鼓吹對抗暗中破壞


推動改革

員工的心態關我什麼事？我為什麼配合？

慣性和抗拒對新觀念的抗拒必然存在

績效評估的機制將工作改進的動力納入常規獎勵創新


Lewin 的兩階段變革

解凍 ── 改變 ── 再凍固態的水不易改變形狀

人有惰性，滿足於現狀解凍：試圖造成不滿有危機感看到更好的狀況：不滿現狀

對未來有憧憬，才有辦法改變不能一直保持不安定，需要穩定下來


失敗的祕訣

指派閒人來進行專案計畫只衡量專案進度，不要追蹤過程中達成的績效 (KPI)

讓大家滿足於現狀不要提前溝通


變革的成功要素

高層主管主導保持焦點使用正確的工具相信你的常識組成一個有能力的團隊儘早面對各種障礙

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