E-Book Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva DOM Strategy Partners 2010
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Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 1
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 2
A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
• Entregar mais por menos,
• Ser mais rápida que a concorrência internacional,
• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,
• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.
• Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Linha de Ofertas
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 3
Conteúdo Metodologia Proprietária: GEM® - Gestão Estratégica Multicanal ................................................................. 4
Metodologia Proprietária: EDO® - Estratégia de Diferenciação de Ofertas .................................................... 9
Metodologia Golden-Standard: Oceano Azul .............................................................................................. 13
A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM ..................................................................................... 16
BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos ...................................................................................... 19
Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC) ........................................................ 21
Capital Humano: Transparência na Relação Potencializa Melhores Resultados ........................................... 24
A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas .............................................................................. 26
Gestão de Ativos Intangíveis: O Caminho do Crescimento com Valor Sustentável ....................................... 31
Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual ......................................................................... 34
Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos ......................................................................... 41
Clusterização, Contexto de Consumo e Customer Life Cycle: os 3Cs da Gestão do Valor no Relacionamento
com Clientes ............................................................................................................................................... 43
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 4
Metodologia Proprietária: GEM® - Gestão Estratégica
Multicanal
Nos tempos atuais de competição aguda nos
mercados de massa B2C, todos querem sua parte,
o seu “share”. Não importa qual seja este share,
se market share, share of. mind, share of. heart,
attention share ou apenas pocket share, as
empresas se mobilizam em suas estratégias
mercadológicas para conquistar a preferência dos
consumidores.
Lançamento de novos produtos, oferta de
serviços agregados (SVAs), novas lojas, flagships e
canais de distribuição alternativos, parcerias com
o Trade para maior exposição e relevância,
amplas campanhas de marketing on-line/off-line,
ações promocionais e megaeventos, adoção de
múltiplos canais de atendimento e
relacionamento, implementação de complexos
sistemas e inteligências de cliente... Enfim, os
investimentos voltados aos clientes, em
percentuais cada vez maiores em relação ao
faturamento das empresas, se diluem em uma
infinidade de iniciativas, visando cobrir todos os
pontos de contato e momentos da verdade que o
consumidor tenha com a marca ou
produto/serviço da empresa.
No final das contas, todo este aparato de canais,
mídias, ambientes, mensagens e ações formam
uma arquitetura cujo objetivo central está em
proporcionar uma experiência positiva e única
aos clientes que atenda suas demandas e
necessidades, preencha suas expectativas e
desejos e construa uma auto-identificação e
vínculo emocional através do alinhamento com
suas percepções, aspirações e valores.
Considerando que cada empresa possui uma
arquitetura diferente – nem que seja apenas em
termos da mensagem e proposta de valor – as
experiências geradas necessariamente serão
únicas. Assim, o desafio que as empresas
enfrentam hoje consiste em não apenas
diferenciar - em termos de novas ações, por
exemplo - a experiência que geram em seus
consumidores, mas torná-la intrinsecamente
consistente e positiva em todos seus elementos.
Basta lembrarmos que cada canal, ambiente ou
veículo, que de alguma forma impacta a
experiência e percepção do consumidor,
normalmente é gerenciada por áreas e executivos
diferentes, com objetivos, metas e mindsets
diferentes, para entender a complexidade do que
é gerar uma experiência consistente.
Tampouco centralizar a gestão e convocatória de
toda a arquitetura voltada à experiência é a
solução para garantir o mínimo de alinhamento,
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 5
uma vez que tal modelo de operação é
impraticável.
Por mais que todos compreendam as diretrizes
estratégicas que orientam suas atividades, cada
um traduz de sua própria maneira e
normalmente desconsiderando as possíveis
interfaces e oportunidades derivadas de uma
atuação coordenada. Na analogia da guerra,
vence a batalha quem comanda suas tropas e
divisões para atuar no momento exato, da forma
correta. Isto é estratégia, mas, também tática,
tática estratégica.
A questão da Experiência Positiva e Consistente
do Cliente voltada à conquista do máximo de
share nos tipos de share possíveis está ancorada
em um modelo de Estratégia, Governança e
Gestão Integrada de Canais alinhada às diretrizes
VBR - (1) Vendas/comerciais, (2) Branding,
posicionamento, comunicação e conteúdo e (3)
Relacionamento e colaboração, derivados da
Estratégia Corporativa.
Em outras palavras sem uma Estratégia de
Atuação Multicanal, pautada nos 3 pilares acima,
a “cola” da Estratégia Corporativa com a
Experiência do Cliente não acontece. Ou acontece
de forma pontual, descoordenada ou conflitante,
o que se traduz em queima de esforços, perda de
recursos e resultados desastrosos perante o
cliente. Não é incomum encontrar empresas com
discursos diferentes entre o que sai na mídia e o
que o atendimento ao cliente ou áreas de
marketing propaga que só descobrem a
existência de novos ambientes virtuais de
relacionamento/institucionais quando estes são
lançados oficialmente. Os exemplos são muitos,
mas a ausência de visão e atuação multicanal é a
mesma na maioria das empresas.
Compreendendo profundamente este contexto, a
partir de sua atuação como consultoria
estratégica preferencial dos principais players do
Varejo e Mercados B2C Brasileiros, a DOM
Strategy Partners desenvolveu a metodologia
proprietária (GEM) Gestão Estratégica
Multicanal, com o objetivo de solucionar
estratégica e taticamente a equação de atuação
coordenada entre os canais corporativos
proprietários ou não, tanto online, como off-line,
buscando a potencialização da experiência do
cliente e a maximização de resultados nos pilares
VBR.
Estratégia de Atuação Multicanal
Como destacado no texto de introdução, a
metodologia da Gestão Estratégica Multicanal
está pautada em 3 blocos centrais.
1. Experiência Positiva e Consistente do
Cliente, conquistada através de um,
2. Modelo de Governança e Gestão
Integrada de Canais, que, por sua vez,
entrega a,
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 6
3. Estratégia Corporativa e diretriz
estratégicas nas finalidades VBR – Vendas,
Branding e Relacionamento.
Nas próximas páginas, iremos tratar dos
elementos que compõem uma Estratégia de
Atuação Multicanal, mas antes iremos definir as
premissas, fundamentos e terminologias que a
orientam.
Premissas, Fundamentos e Terminologias
A Estratégia de Atuação Multicanal trata
essencialmente de 3 Tipos Canais e de 3
Finalidades de Negócio, correlacionados entre si
na equação:
Cada Tipo de Canal = Finalidade de Negócio VBR
Específica
1. Veículos = Vendas
A. Veículos são os canais destinados a
realizar a entrega da promessa básica e
satisfação das necessidades do cliente,
através dos produtos e serviços
disponibilizados.
B. Os Veículos possuem natureza
transacional e comercial podendo ser
representados por Lojas Físicas, Loja
Virtual, Quiosques, Vendas Diretas,
Telemarketing, Vale Presentes, Venda in
Company, dentre outros.
2. Mídias = Branding
A. Mídias são os canais voltados à construção
da percepção do cliente para os atributos
de marca e posicionamento da empresa e
estímulo de seu desejo através de suas
sensações, idéias, valores e aspirações.
B. As Mídias têm natureza de comunicação e
são exemplos as Revistas e Jornais,
Outdoor, Mobile, E-Mail Marketing,
WebAdvertising, Twitter, YouTube, dentre
outras.
3. Ambientes = Relacionamento
A. Ambientes são os canais que tem
finalidade de Relacionamento com o
cliente, seja ele realizado de forma virtual
ou não, com o objetivo de atender
expectativas e construir Credibilidade e
Reputação.
B. Os Ambientes têm natureza de interação,
atendimento, colaboração e fidelização
dos clientes como Sites, Intranets,
Extranets, Hot Sites e Sites Temáticos, Call
Center, FAQ, SACOnline, Auto-
Atendimento, Redes Sociais, Wikis,
Fóruns, dentre outros.
Notadamente, tais denominações representam
uma generalização da atuação de um canal, a
partir do momento em que uma Loja Física, por
exemplo, possui as 3 Finalidades em sua
composição e poderá ser tratada de forma
particionada. Porém, a título de foco e
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 7
especialidade, cada canal deverá possuir uma
convocatória e um papel claro na Estratégia
Multicanal.
Experiência Positiva e Consistente do Cliente
A correlação entre cada Canal/Finalidade com a
Experiência Positiva e Consistente do Cliente se
dá através da Pirâmide de Experiência, inspirada
no modelo Maslow.
Dessa forma, a Experiência é formada por 3
dimensões complementares e sucessivamente
relevantes: Necessidades, Expectativas e
Percepções.
Necessidades: a Base da Figura é formada pelo
conjunto de ações e investimentos básicos que a
empresa deve fazer, alinhando seus processos e
metas para entregar o prometido, em termos de
produtos e serviços, e assim satisfazer as
necessidades do cliente.
Expectativas: o meio do triângulo é formado por
um nível de exigência mais sofisticado,
secundário, porém não menos importante, onde
o atendimento às expectativas do cliente, aquilo
que ele espera, é a objetivo para assim se
construir Credibilidade e Reputação.
Percepções: no topo da pirâmide, o mais
intangível do cliente – o conjunto de
experiências, sensações, idéias e visões – que
uma vez atendidas geram auto-identificação e
maximização da experiência positiva e construção
de vínculos profundos.
Uma vez que entende o que compõem cada uma
destas camadas e organiza sua arquitetura de
canais por finalidade, a empresa está capacitada
a desenvolver uma Estratégia de Atuação
Multicanal, potencializando a entrega de sua
Estratégia, Proposta de Valor e Atributos.
Na prática, se uma empresa, compreendendo o
perfil de seus consumidores (segmentos e
clusters), define o atributo “Liberdade” como
sendo um dos principais de sua proposta de
valor. Tal atributo deverá ser traduzido e
decomposto nas características de produtos e
serviços, no tipo e tom da mensagem, no tipo e
abordagem de cada canal terá, na forma como a
empresa irá se relacionar com seu cliente, dentre
outros.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 8
Assim, para que o cliente perceba e experiencie o
atributo Liberdade de forma consistente, o
mesmo deverá ser entregue de forma
coordenada pela arquitetura de canais da
empresa, de forma contextualizada em cada
canal. O diagrama abaixo ilustra a aplicação
prática da Estratégia de Atuação Multicanal.
Uma vez que a empresa compreende os
conceitos e a aplicabilidade da Estratégia de
Atuação Multicanal, o passo seguinte trata da
contextualização e parametrização da abordagem
multicanal por:
Público-Alvo, Perfil e Segmentos de Clientes
Atendidos e Potenciais e
Momentos do Ciclo de Vida do Cliente (Customer
Life Cycle) como Atração, Conversão,
Atendimento, Agregação, Fidelização e Retenção.
Dessa forma, a Arquitetura Multicanal adquire os
insumos necessários para construir as Pontes
Multicanal (interfaces e correlações entre os
canais que irão direcionar o cliente durante sua
Experiência) e o Modelo de Governança e Gestão
Integrada de Canais, viabilizando assim, a
implementação e operação da Estratégia de
Atuação Multicanal.
A adoção de abordagens de gestão de clientes
como esta são potencialmente disruptivas, ao
passo em que elevam o patamar de experiência e
constroem argumentos suficientes que permitam
ao cliente justificar, racional e emocionalmente,
uma fidelidade irrestrita a uma marca, produto
ou serviço.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 9
Metodologia Proprietária: EDO® - Estratégia de
Diferenciação de Ofertas
Desafios & Batalhas sem Vencedores Dois desafios se destacam entre os vários
enfrentados pelos gestores de empresas em suas
estratégias comerciais. De um lado a capacidade
de adequação às (mutantes) exigências e
necessidades de consumidores. De outro,
enfrentar uma concorrência cada vez mais feroz
em mercados em constante transformação
(novas regras, novos competidores).
É nesse contexto que, muitas vezes, parece-nos
haver um mind-set padrão no mercado que
aponta para o fato de que as armas utilizadas
pelos competidores nas “batalhas pelo cliente”
parecem ser, na maioria das vezes, aquelas
ligadas às questões promocionais, de curto prazo,
como as “guerras de preços”.
Isso faz com que essas batalhas não tenham fim
ou, quando têm, o que se observa é que todos os
competidores - os que sobrevivem - saem
mortalmente feridos. O mesmo se dá com os
próprios consumidores que são obrigados a
experimentar produtos e serviços de qualidade
duvidosa ou níveis de atendimento inferiores.
O resultado dessas batalhas é conhecido: redução
das margens comerciais, queda na qualidade,
pressão excessiva sobre a cadeia de valor,
clientes insatisfeitos e comprometimento futuro
da marca e dos volumes históricos de vendas.
Diferenciação de Ofertas como alternativa estratégica Produtos, serviços e soluções não são mais
suficientes para definir o que as empresas
ofertam aos seus clientes. Tampouco, nessa era
da convergência, meio (mídias, canais, ambientes
e veículos) e mensagem (comunicação,
posicionamento de marca, conteúdo, etc) são
grandezas separadas, sem falar no
relacionamento com o cliente, cada vez mais
colaborativo e multicanal, muitas vezes,
intrínseco ao produto ou serviço. Assim, é a da
modelagem de todas essas variáveis, de forma
integrada e adequada a cada perfil, segmento
e/ou cluster de clientes, contextualizada por cada
etapa do Customer Life Cycle (CLC) do cliente
para com a empresa e seus produtos e serviços,
que damos o nome de Oferta.
Nesse contexto, defendemos que a diferenciação
de ofertas é a melhor alternativa estratégica para
todos os envolvidos (principalmente o
consumidor). Geralmente, a diferenciação não se
limita a mitigar os “efeitos-colaterais” descritos
nos parágrafos acima, mas, principalmente,
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 10
elevar a competitividade no curto-médio prazo
das empresas.
Muitos executivos reconhecem a importância da
diferenciação e adição de valor à linha de ofertas,
mas poucos se sentem capazes ou dispostos a
fazê-lo. Daí o mind-set padrão, pois o speech
corporativo tem sido: “As regras do jogo não nos
permitem manejar outras armas... diferenciação
se dá em outras arenas e não na minha...”. Daí
respondeu: “É hora de mudar as regras do jogo!”
EDO® – Caminho das pedras O processo de diferenciação de ofertas passa,
necessariamente, por atividades de Inteligência
Competitiva (Inteligência de Mercado,
Inteligência de Concorrência e Inteligência do
Cliente – Vide Metodologia IC3, da DOM/SP) que
permitirão aos executivos compreenderem
melhor as necessidades de seus consumidores, o
portfólio de concorrentes e as principais
tendências de mercado, do setor de atuação, da
economia, das tecnologias, etc,
No entanto, a utilização de um programa
metodológico é essencial para garantir que esse
processo se dê de maneira eficiente, eficaz e
efetiva. Dessa forma, a DOM Strategy Partners
desenvolveu a metodologia Estratégia de
Diferenciação de Ofertas (EDO) que tem auxiliado
diversos clientes nesse difícil, mas inexorável,
processo.
Essa metodologia é especialmente útil para
empresas atuantes em mercados com
competição intensa, onde a variável Inovação
Marca Reputação e Posicionamento de Produto
sejam fatores qualificadores para a aquisição,
fidelização e rentabilizarão de clientes e
consumidores.
A metodologia é baseada em 7 etapas centrais, sendo:
ETAPAS EDO
Etapa Descrição
1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação
(Características e Tendências x Perfil Corporativo)
Compreensão de como a empresa se organiza para atender
às demandas do mercado.
2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente
da Empresa – Atual e Tendência
Compreensão de demandas, desejos e necessidades dos
clientes.
3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x
Públicos) – Atual e Tendência
Compreensão das etapas do Customer Life Cycle (desde
atração até fidelização) com o objetivo de formatar a
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 11
abordagem de posicionamento, relacionamento e vendas
4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa Identificar e reforçar os pontos fortes e identificar e mitigar
os pontos fracos da estrutura de ofertas
5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes
Diretos e Indiretos, Atuais e Potenciais
Combinada à análise interna e outros benchmarks como
baliza para otimização do modelo.
6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de
Diferenciação
Arranjo crítico de todas as informações coletadas para
identificação de diferenciações mais atrativas e adequadas
ao mercado e a estratégia corporativa da empresa.
7. Estratégia de Diferenciação e Reposicionamento de
Ofertas (Mercado, Marca e Comunicação)
Reestruturar as ofertas em termos estratégicos, táticos e
operacionais (revisão interna de processos, práticas,
estruturas, cadeia de valor, governança, orçamentos, etc)
Mutação, agilidade e flexibilidade O que mais temos visto são organizações que
apregoam serem orientadas aos clientes ou à
geração de valor a partir destes, mas cuja linha de
ofertas ainda é caracterizada por soluções
estáticas e padronizadas... ou embasadas em
diferenciações simplistas e de baixo valor
percebido. Em muitos casos, isso é o resultado de
anos de utilização de “guerras de preço” cujo
output pode ser devastador para margens
comerciais, experiência do cliente e reputação da
marca.
Se a proposta de valor de uma organização é
refletida em sua linha de ofertas, então gestores
devem ser capazes de fazer a seguinte pergunta:
“Que imagem, atributos e valores são
compreendidos pelos meus clientes a partir da
minha atual linha de ofertas?” Além disso: “Será a
linha atual é capaz de garantir a competitividade
da organização nos médio-prazo? A que custo? E
com que resultados?”.
A EDO® se posiciona metodologia consistente e
eficaz para o desafio de auxiliar as organizações
líderes em seus mercados a responderem tais
perguntas e, principalmente, a se diferenciarem
da concorrência, a partir da revisão, readequação
e/ou reestruturação de sua linha de ofertas, com
o objetivo de gerar maior competitividade no
curto prazo, porém também sustentável no
médio prazo. Na difícil batalha pela conquista,
manutenção e rentabilizarão de clientes, cujos
benefícios principais são aumento de market-
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 12
share, manutenção e/ou aumento de pocket-
share, mitigação de riscos, aumento da base de
clientes e da rentabilidade média da carteira,
nenhuma empresa que queira ser competitiva
pode abrir mão disso.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 13
Metodologia Golden-Standard: Oceano Azul
Modelo Oceano Azul - Inovação de Valor: Quebrando Paradigmas e Conquistando Diferenciação Encontrar formas de diferenciação em mercados
cada vez mais complexos, globalizados, dinâmicos
e competitivos é um desafio que envolve um
amplo espectro de análises e, principalmente,
decisões que afetarão toda uma cadeia de
processos criada para suportar o posicionamento
que a empresa definiu frente a cenários cada vez
mais voláteis.
O posicionamento adotado, que compreende
desde a mensagem a ser passada a seus
diferentes stakeholders, até o modelo de
negócios e definição de seu público-alvo, por
exemplo, se constitui no conceito principal a
partir do qual todas as demais áreas corporativas
deverão desenvolver suas atividades, a fim de
atingirem os resultados projetados no
planejamento estratégico.
Posicionamentos similares entre empresas do
mesmo setor acabam por definir um modelo de
competição pautado, basicamente, em atributos
como preço, tendo a busca pela eficiência
produtiva cerceada, mais cedo ou mais tarde, por
limites internos ou externos e, então, como
derivada imediata, as margens de lucratividade
são reduzidas para que a empresa consiga
permanecer viva e, preferencialmente
competitiva, dentro da lógica e status quo
vigente. Ter uma melhor qualidade, um valor
justo ou ainda um “serviço” melhor são as metas
de todas as empresas, portanto fazer mais do
mesmo não levará uma organização a um
patamar superior, diferenciado. Na melhora das
hipóteses, essa abordagem proverá sobrevida até
que as possibilidades de melhorias se “esgotem”,
chegando à exaustão.
Da mesma forma como ocorre no nível
corporativo, o posicionamento de produtos e
serviços está sujeito à mesma lógica da
diferenciação para evolução. Assim, o valor é
aquilo que os compradores estão dispostos a
pagar para obterem suas necessidades e desejos
realizados (tangíveis ou intangíveis). Produtos e
serviços de maior valor percebido são aqueles
cujos diferenciais são valorizados, desejados e
consumidos pelos públicos. Portanto, em
situações onde produtos e serviços ofereçam
atributos percebidos como similares equivalentes
ou iguais, a atribuição de valor pelo cliente tende
a ser focado no benefício mais óbvio e imediato,
como o preço.
O tradicional papel da busca pela estratégia
competitiva de uma empresa pode ser resumido
na busca de vantagens consistentes e valorizado
sobre os concorrentes, partindo da definição do
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 14
segmento do mercado a ser atendido, da
avaliação dos fatores determinantes de
competitividade naquele mercado e da adoção
de meios mais eficazes para atendê-lo em
melhores condições que os demais competidores
naquela indústria ou setor de atuação.
Dentre as mais recentes abordagens de
modelagem de estratégia competitiva concebidas
pelos estudiosos da gestão, podemos destacar o
Modelo Oceano Azul, que se baseia em uma
lógica de certa forma inversa à do pensamento
tradicional de concepção estratégica Top-Down.
No Oceano Azul, o foco competitivo não deve
estar no mesmo ecossistema de atuação dos
tradicionais concorrentes, explorando as mesmas
táticas que eles. Os autores W. Chan Kim e Renée
Mauborgne pregam que a melhor estratégia é
sair desses oceanos vermelhos de sangria por
preços e explorar oceanos azul de não
concorrência, a partir da criação de produtos,
serviços, categorias e mercados totalmente
inexplorados. Ou seja, para os autores, a melhor
forma de competir é tornar os competidores
irrelevantes.
Kim e Mauborgne propõem a criação de
estratégias inovadoras que enxerguem a
realidade de seus mercados de atuação sob uma
ótica diferente, tentando achar espaços ainda
inexplorados por seus competidores e valorizados
por seus clientes e potenciais clientes; ou ainda
quebrando os padrões atuais de modelos de
negócio com propostas calcadas em um conjunto
de atributos que venha de encontro às
expectativas e necessidades latentes de seus
clientes e potenciais clientes.
Tal abordagem traz consigo o poder de mudar a
lógica vigente de competição, colocando os
produtos e/ou serviços de determinada empresa
de forma única, sem mais a comparação direta
com os atributos de valor que pautavam o
cenário competitivo até então. São esses espaços
inexplorados de mercado que os autores definem
como “Oceanos Azuis”.
A diferenciação pelo Oceano Azul parte da
utilização de uma estratégia Bottom-Up, ou seja,
que primeira busca encontrar oportunidades
táticas (que sejam inovadoras e eficazes) nos
mercados de atuação da empresa – ou em novos
mercados, para então formatar sua estratégia.
Esta abordagem compreende 4 passos
fundamentais para sua adoção:
1. o despertar visual - analisar suas
competências, suas qualidades
positivas e negativas;
2. a exploração visual - descobrir como
está sendo percebido no mercado;
3. a visualização da estratégia - montar
seu plano tático estratégico e
4. a comunicação visual - comunicar este
plano ao mercado.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 15
A aplicação desta abordagem está calcada em um
princípio de visão de longo prazo, olhando
sempre para oportunidades ainda inexploradas,
altamente potenciais, tirando o foco de análise da
competição por atributos já conhecidos e
inserindo elementos e variáveis que sejam
valorizados pelos clientes atuais e potenciais;
porém, que sejam exclusivos ao posicionamento,
oferta ou produto de determinada empresa.
Mudar a lógica e os paradigmas existentes em um
mercado são decisão que requer ousadia e
competência, dois diferenciais que podem
possibilitar uma existência muito mais lucrativa e
perene não só para a empresa que oferta seus
produtos e serviços sob este mantra, mas
também para toda a sua cadeia de valor, que
passa a contar com produtos e serviços
inovadores e diferenciados.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 16
A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM
Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis
(Marcas, Tecnologia, Relacionamentos,
Sustentabilidade, Clientes e Consumidores,
Inovação, Governança Corporativa,
Conhecimento, Talentos, dentre outros)
representam grande parte do valor de uma
empresa, a diferença entre seu valor de mercado
e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os
intangíveis é tarefa fundamental para a
sobrevivência e competitividade de qualquer
empresa que objetive encontrar seu oásis
singular de valor no deserto global da
competitividade dos mercados.
Porém, com a crescente dissolução das fronteiras
organizacionais, convergência de tecnologias,
flexibilização dos modelos de negócios,
concorrência intensiva e atuação do consumidor
2.0, tal tarefa atinge altos níveis de
complexidade.
Em resposta a tal contexto, a DOM/SP
desenvolveu a metodologia Intangible Assets
Management (IAM) que capacita sua empresa a
identifica, categorizar, medir e gerenciar seus
ativos intangíveis com excelência.
O início de um processo de implementação do
IAM consiste em reconhecer que eles existem
com ativos e compreender sua natureza.
Intangíveis são ativos imateriais, geralmente
associados a valor e não a resultados financeiros,
têm função de gerar e/ou proteger valor
corporativo, são habilitadores de competitividade
de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo
observador externo e, portanto, fortalecem a
reputação corporativa. Para que uma empresa se
aproprie efetivamente destes ativos, deve
reconhecer sua relevância estratégica, considerá-
los ativos de valor e, como tal, objetivar mensurá-
los.
O segundo passo se relaciona a identificar os
intangíveis que a companhia detém,
compreendendo suas reais competências,
identificando os intangíveis a estas associados,
comparando-os com os intangíveis exigidos pela
dinâmica competitiva de seu setor,
contextualizando-os em sua estratégia
corporativa (objetivos, metas, orçamentos, pesos,
etc) e mapeando seu impacto (trocas, relações e
relacionamentos) em cada stakeholder interno e
externo da corporação.
Conhecer a realidade operacional da empresa é
um fator de sucesso importante. Isso quer dizer
identificar os atuais donos e responsáveis formais
ou informais por cada ativo, evidenciar as metas
consensadas e as expectativas associadas,
compreender como são mensurados atualmente,
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 17
mapear seus veículos de entrega (canais,
projetos, ações, iniciativas e processos) e
identificar os clientes e fornecedores internos,
bem como os usuários e interessados nesses
ativos.
Depois, entramos na fase de categorização dos
intangíveis nos Grupos DOM de Capital de Valor.
Neste momento, rankeamos os intangíveis por
relevância estratégica, excluímos os menos
relevantes (menor impacto, diferenciação,
orçamento, etc), clusterizamos os selecionados
por tipo de Capital de Valor (Institucional, de
Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e
os organizamos por stakeholder e veículo de
entrega.
Aqui se torna possível o desenvolvimento dos
dashboards gerenciais com os modelos de gestão
de valor e performance desses ativos. A primeira
tarefa é definir os objetivos estratégicos para
cada ativo, isolá-los por stakeholder, atribuir
metas para cada objetivo estratégico e matriciar
os intangíveis por finalidade de geração e/ou
proteção de valor. Então associamos KPIs para a
performance dos processos associados e
escolhemos as métricas relevantes e viáveis para
a construção do dashboard de performance.
Na medida em que este dashboard de
performance se liga à estratégia corporativa,
associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs
de performance e escolhemos métricas
relevantes e viáveis para construir um dashboard
de valor.
Entretanto, de nada adianta dispor de ativos
mensuráveis que não possam ser gerenciados. É
fundamental formalizar as fontes e bases de
dados e informação (sistemas, pessoas, etc) para
os KPIs e oficializar sponsors e gestores
responsáveis, determinando o modelo de
accountability. Antecipar os riscos e considerar o
suporte de um change management, se a cultura
corporativa da empresa for avessa às
mensurações e análises de performance, são
recomendados.
Seqüencialmente, desenvolvemos um modelo de
gestão sistêmico identificando os gaps
operacionais, gerenciais e tecnológicos,
construímos um plano de ação e contingência,
implementamos o PDCA e criamos rotinas para
que se rodem os dashboards periodicamente,
produzindo outputs relevantes e utilizáveis
(relatórios, apresentações, demonstrativos,
inputs para o BSC, etc).
A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa
por se atribuir pesos e ponderações a cada ativo
em cada Capital de Valor e por rodar os
dashboards de performance e valor, aplicando as
Funções de Capital com essas ponderações,
comparando sua performance operacional e
analisando seu impacto e contribuição na geração
e/ou proteção de valor para a empresa no
período.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 18
Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os
resultados e ajustar as metas de cada intangível,
corrigindo orçamentos e a alocação de recursos e
esforços, eventualmente retirando ou agregando
novos KPIs complementam o modelo de gestão
que prepara a empresa para seu novo ciclo
estratégico. Assim, é importante premiar a
geração/proteção de valor relevante a quem de
direito.
Em termos de mercado, comunicar claramente
esses ativos diferenciais e desenvolver o Balanço
de Intangíveis são elementos centrais na
comprovação e reforço do valor gerado e de
posições competitivas confortáveis.
Para tal, deve-se construir o Balanço de
Intangíveis, associá-lo ao Balanço Corporativo e
Social e reforçar com os stakeholders internos
como esses ativos geram/protegem valor para a
organização. Também é fundamental comunicar
aos stakeholders externos sua excelência na
geração/proteção de valor em intangíveis,
considerando a materialidade e relevância
específica para cada stakeholder.
Por fim, desenvolver uma estratégia de
alinhamento e formação de percepção positiva
no mercado, criando mensagens para imprensa
(PR, Comunicação Corporativa, etc), integrando
sua gestão às práticas de governança corporativa
e às rotinas de informação e relacionamento com
os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc)
fecham o ciclo de agregação racional de valor
intangível da empresa à sua matriz de report de
valor.
Alguma empresa pode abrir mão disso hoje,
considerando que, em muitos casos, o chamado
orçamento intangível, ligado às áreas de
Marketing, RH, TI, Jurídico, Finanças, Qualidade,
Sustentabilidade, Comunicação Corporativa,
dentre outras, reponde, em média, por 30 a 70%
dos orçamentos corporativos, dependendo do
setor? Sua empresa pode pensar no futuro sem
isso?
Para saber como a DOM Strategy Partners pode
auxiliar sua empresa a atingir esse novo patamar
competitivo com a Gestão Estratégia de seus
Intangíveis.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 19
BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos
Dentre as metodologias de gestão mais utilizadas
e largamente aceitas no mercado, podemos
destacar o Balanced Score Card (BSC), que visa
traduzir a missão e estratégia de empresas num
conjunto abrangente de medidas de desempenho
que servem de base para um sistema de medição
de gestão estratégica.
O Balanced Score Card procura equilibrar os
objetivos de curto e longo prazos, medidas
financeiras e não financeiras, entre indicadores
de tendências (leading indicators) e posição
(lagging indicators), assim como perspectivas
internas e externas de desempenho.
Um outro conceito de medida utilizado pelo BSC
é o vetor (driver) que se refere aos fatores que
impulsionam o desempenho dos indicadores.
Exemplo: tempo, qualidade e preço. Um tempo
adequado de resposta aos pedidos de clientes
afeta tanto o indicador de retenção de clientes
(lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa
de satisfação de clientes (leading indicator).
Suas perspectivas são (originalmente propostas):
• Financeira
• Clientes e Mercado
• Processos Internos
• Aprendizado
Dentre seus benefícios principais, podemos
destacar:
• Integração de medidas financeiras e
não-financeiras,
• Comunicação e feedback da
estratégia,
• Vínculo da estratégia com
planejamento e orçamento,
• Garantia de foco e alinhamento
organizacional
Monitoramento do progresso na construção de
capacidades, que pode endereçar uma análise de
ativos intangíveis necessários para o crescimento
futuro (o BSC não entrega esse ponto, mas pode
compor o framework ideal).
Uma correta implementação do BSC não garante
o sucesso de uma empresa; porém, uma vez que
a estratégia esteja correta, a ferramenta ajuda de
forma racional na sua gestão de implementação
(identificando falhas, alinhando investimentos,
mensurando resultados etc), principalmente se
associado a uma cultura do tipo PDCA.
Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta
de gestão, porém complementar à qualidade da
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 20
formulação e da gestão da estratégia corporativa
- o BSC atua na organização de forma tática e
operacional no deploy da estratégia, muitas vezes
coexistindo com outras metodologias que suprem
aspectos específicos de empresas (como a
Metodologia IAM para Gestão de Intangíveis).
Via de regra, a aplicação da metodologia ocorre
durante o processo de formulação da estratégia e
implementação da mesma, após análises e
definições como Missão, Visão e Valores e demais
análises competitivas e mercadológicas para
embasamento do direcionamento a ser dado.
Dentre os aspectos “negativos”, podemos
destacar que a estratégia de uma empresa deve
ser um exercício contínuo de monitoramente
interno e externo, enquanto que o BSC tem seu
foco preponderante na gestão interna – e nos
resultados tangíveis de curto prazo.
Ainda, o consenso acerca de seus conceitos é de
difícil massificação na organização, bem como a
extração de dados e modelagens para seu
“recheio”. A implementação do modelo no dia a
dia (e a adesão das pessoas), como também sua
transformação em sistemas tecnológicos de
gestão, têm se provado custosas e difíceis de
democratizar. Ademais, nem sempre é possível
correlacionar de forma clara e objetiva as ações,
indicadores e metas (principalmente quando
áreas e/ou departamentos possuem
responsabilidades compartilhadas).
Acreditamos que a lógica e coerência do modelo
BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das
empresas; porém, um exercício de adequação e
fit com a realidade e particularidades da empresa
– e de seus mercados - são pontos críticos,
podendo, em muitos casos, serem acrescentadas
novas dimensões e perspectivas.
Em resumo, o BSC tem se mostrado uma
poderosa metodologia, mas, em muitos casos,
não pode ser considerado como a única
alternativa para a correta gestão do plano
estratégico das empresas. O BSC deve ser
compreendido como meio, uma forma
estruturada de se gerenciar, organizar e alinhar
objetivos estratégicos com metas e ações táticas
e operacionais; portanto, deve ser visto e
considerado sob a ótica particular de cada
empresa, analisando-se e ponderando a sua
aplicabilidade.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 21
Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer
Scorecard (CSC)
No contexto atual de crise sistêmica do setor
financeiro global, percebemos claramente o
paradoxo que é conduzir as atividades de uma
empresa olhando apenas indicadores de valor
econômico tangível (resultados financeiros). A
miopia em relação aos aspectos intangíveis que
permeavam as operações de concessão de
crédito dos principais bancos americanos (leia-se
ganância excessiva por resultados de curto prazo
associada à ausência de controles institucionais e
políticas governamentais) criou uma ruptura que
poderá comprometer a existência de empresas e
sobrevivência de países no curto prazo.
A mesma análise de conseqüências negativas (ou
resultados insatisfatórios) derivados da omissão
do viés ativos intangível nos processos de tomada
de decisão pode ser aplicada a qualquer atividade
de uma empresa e relacionada a qualquer um de
seus ativos intangíveis.
Como ativos intangíveis, estamos falando de
Inovação, Sustentabilidade, Conhecimento,
Marca, TI, Talentos e Relacionamento, dentre
mais de uma centena de ativos que podem
compor os drivers de valor competitivo que
trarão os resultados econômicos (tanto
financeiro-tangíveis como intangíveis) no médio e
longo prazo. Como exercício, pegamos o ativo
intangível Relacionamento e o stakeholder
Cliente para simular o processo de gestão atual
de uma empresa de cartões de crédito, por
exemplo.
Para avaliar o valor gerado e a performance de
seu relacionamento com clientes, esta empresa
combina indicadores transacionais (como valor
médio da fatura, quantidade média de
transações, quantidade de produtos em carteira,
quantidade de serviços utilizados, grau de
adimplência, grau de parcelamento, entre outros)
com indicadores de satisfação (como índice de
churn, retenção e attrition e nível de reclamações
em suas estruturas de atendimento e órgãos
setoriais e de proteção do consumidor).
Dessa forma, está construída a equação que
mostra, a princípio, se o relacionamento está
construindo satisfação e fidelidade dos clientes e
gerando e protegendo valor para a empresa,
através do aumento do consumo e utilização de
produtos e serviços e da redução das
reclamações e do desejo de encerrar o
relacionamento com a empresa.
Porém, diversas variáveis intangíveis relevantes,
que estão diretamente correlacionadas com os
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 22
resultados (inclusive financeiros) da equação
definida, não estão devidamente consideradas,
ocultando riscos latentes e oportunidades
significativas.
Seguindo o mesmo exemplo, a empresa de
cartões de crédito poderia querer compreender:
• quais os atributos-chave (rapidez,
simplicidade, personalização, pró-
atividade, transparência, etc) que
impactam na satisfação, fidelidade e
lealdade de meus clientes (e
indiretamente nos resultados
tangíveis)?
• estes atributos são o mesmo para cada
um dos perfis de meus cliente para
cada momento de seu ciclo de vida
(Customer Life Cycle) na empresa?
• como estes atributos impactam meus
clientes e me geram valor econômico?
• quais atributos deveriam ser
entregues e não estou entregando?
• qual o principal canal, iniciativa, ação,
projeto, veículo ou mídia que impacta
sua satisfação¿ eles estão entregando
estes atributos?
• meus clientes percebem esta entrega?
Para responder estas e diversas outras questões
essenciais de impacto na satisfação e lealdade
dos clientes, reduzindo riscos e potencializando
as oportunidades de negócio a partir do
relacionamento, a DOM Strategy Partners
desenvolveu a metodologia Customer ScoreCard
(CSC) proveniente da metodologia de Gestão de
Ativos Intangíveis (IAM) - criada em 2003 com o
objetivo de estruturar um modelo racional para a
gestão e mensuração dos ativos intangíveis de
qualquer entidade, sejam empresas, instituições
ou governos.
Etapas Básicas do Customer ScoreCard
O ativo intangível foco do Customer ScoreCard
(CSC) é o Relacionamento aplicado a um dos
principais stakeholders da empresa - seus clientes
e consumidores – para qualquer um dos objetivos
estratégicos definidos pela empresa.
Uma vez selecionado, o objetivo estratégico é
particularizado para o relacionamento com
stakeholder em questão (cliente) e traduzido em
atributos sustentadores que darão os
direcionadores estratégicos para que os veículos
de entrega (canais, iniciativas, projetos e ações
da empresa) entreguem o objetivo definido.
O passo seguinte é composto pela definição dos
indicadores de valor relacionados aos atributos
sustentadores e indicadores de performance
para os veículos de entrega, que são organizados
em dois cockpits de gestão interdependentes: o
cockpit de valor e o cockpit de performance, que
permitem à empresa, dentre outros:
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 23
1. Identificar investimentos de
relacionamento pulverizados ou fora
de foco
2. Existência de sobreposição de ações e
investimentos no relacionamento
3. Checar a consistência e fit do
planejamento estratégico com a
realidade
4. Avaliar a performance corporativa no
relacionamento com seus clientes
A metodologia é absolutamente particionável e
aberta, possibilitando a inclusão de qualquer
variável de análise/segmentação de clientes que
seja de interesse da empresa, bem como a
particularização para qualquer outro stakeholder
de interesse da empresa.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 24
Capital Humano: Transparência na Relação Potencializa
Melhores Resultados
Vivemos em uma época em que a tecnologia vem
alcançando uma participação maior no dia a dia
da gestão das empresas, seja em função de sua
capacidade de processamento e automação de
processos, seja por conta do aumento da
produtividade de forma geral. Porém, por mais
que seu impacto seja de alta relevância, o fator
humano ainda é, sem dúvida alguma, o fiel da
balança para o sucesso ou fracasso de empresas
em um mercado cada vez mais disputado,
acirrado.
Muito se discute acerca da política de gestão de
talentos mais correta e mais eficaz para as
organizações, mas o fato é que para se obter uma
diferenciação competitiva relevante faz-se
necessário otimizar e maximizar os
recursos/ativos existentes (que são finitos) em
níveis superiores aos dos concorrentes. Ou seja,
fazer mais, melhor e com maior valor, com
menos...
Esta lógica em que se tem como meta atingir o
máximo de produtividade a fim de extrair o maior
e o melhor resultado dos ativos existentes,
incluindo-se aí os humanos, traz algumas
variáveis e particularidades que tornam a missão,
particularmente no que tange aos talentos
humanos, uma das mais difíceis de serem
implemntadas e geridas com sucesso.
Pessoas, apesar de serem o mais importante
ativo das empresas, não podem ser imobilizadas
nem compradas, ou vendidas ou mesmo alugadas
por tempo indeterminado. Possuem atributos
únicos derivados de seu intelecto, conhecimento,
expertise e experiência que, via de regra, são
voláteis e oscilam sensivelmente de acordo com o
chamado “estado de espírito”. Como gerir e
garantir o melhor retorno sobre um capital
(humano) tão importante quanto instável?
Conseguir o engajamento e o comprometimento
dos colaboradores a partir de elementos da
cultura e da estratégia corporativa, tais como
missão, visão, valores, objetivos e metas da
empresa é o que todos os gestores (e acionistas)
das empresas desejam; porém a moeda de troca
para que isso ocorra nem sempre é
exclusivamente financeira.
Aspectos relacionados à cultura organizacional,
ao clima de trabalho, às políticas e modelos de
relacionamento internos, programas de
treinamento e qualificação, senso de participação
e até mesmo status são alguns exemplos dessas
chamadas “moedas” de troca não financeiras,
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 25
ofertados pelas empresas. Vale ressaltar que a
competição por talentos não deixa de ser uma
vertente de competição adicional àquelas
relacionadas aos aspectos mercadológicos e
concorrenciais.
O comum acordo, de forma abrangente, sincera e
transparente, entre quem contrata e quem é
contratado consiste no ponto central da
viabilidade de sucesso de uma relação de
trabalho saudável.
Assim como existem pessoas com perfis,
ambições, pré-disposições, metas e filosofias de
vida heterogêneas e particulares, passíveis de
questionamentos e julgamentos alheios, também
existem empresas que possuem políticas,
características e personalidades distintas e
peculiares. Daí, praticar a transparência neste
tipo de relação é a melhor alternativa, uma vez
que os interesses precisam ser convergentes;
caso contrário, em questão de tempo, haverá um
divórcio, que, via de regra, é litigioso e com
amplo favorecimento ao empregado.
Porém ainda existe um caso pior, que é quando
uma ou ambas as partes fingem e sublimam um
estado harmonioso, estando ambos estão
descontentes. A situação não se resolve e a
produtividade cai dia a dia, as políticas não são
implementadas, mas sigilosamente sabotadas.
Não há um comprometimento mútuo. Neste
caso, a rescisão desta relação é a melhor
alternativa.
De qualquer forma, percebe-se que não há o
certo ou errado absoluto quando se trata da
gestão do ativo humano, mas sim maneiras
corretas e adequadas de gerir e contratar pessoas
“certas” para uma dada condição e ambiente de
trabalho em determinadas empresas “certas”
para essas pessoas.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 26
A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas
Vivemos numa época de não linearidade, em que
os vínculos causa X efeito são extremamente
complexos. Assim, o desequilíbrio parece ser a
norma. Conseqüentemente, temos uma situação
extremamente favorável aos flexíveis, ou seja, o
desequilíbrio é um estado criativo que gera
ameaças, mas principalmente oportunidades.
Aliás, os sábios chineses da antiguidade,
fundamentados nos ensinamentos de Lao Tsé, já
associavam épocas de crise, como a atual, a
épocas de grandes saltos criativos e de grandes
oportunidades.
Um grande ponto a ser levantado a partir de
agora é: como os Homens e suas organizações
(inclusive as empresas) devem se comportar
neste mundo sem fronteiras, onde tudo é
acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito a
bis? Quem conseguirá sobreviver e... se
sobressair?
Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis
o bastante para poder cumprir e, idealmente,
criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás,
neste mundo caótico, as regras serão criadas, em
geral, pelos próprios competidores, munidos de
ativos tradicionais, como capital e estrutura, mas,
principalmente, de ativos modernos, como idéias,
inovações, modelos disruptivos e tecnologias
realmente diferenciais e mais adaptadas às novas
conformações e regras de seus ecossistemas de
negócios (antigos “mercados de atuação”).
Nesta era de mercados globalizados,
internetizados e altamente dinâmicos e passíveis
de imitação, os chamados ativos tangíveis
perderam paulatinamente sua relevância relativa.
Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se
capaz de identificar, categorizar, qualificar e
quantificar os seus ativos intangíveis, como seus
investimentos em marketing, capital intelectual,
sustentabilidade, governança, relacionamento
com clientes, inovação, tecnologia da informação
e Internet. Passou a ser exigido de sua gestão a
habilidade sistemática de compreender,
operacionalizar, gerenciar e mensurar este
conjunto de valores que as companhias detêm
em diferentes proporções, mas que muitas vezes
são negligenciados em sua administração, seja
por falta de percepção, seja por falta de
instrumentos eficientes.
Cada vez mais, o conhecimento corporativo,
juntamente com a marca e a cultura/valores da
empresa são os ativos realmente próprios e, de
certa maneira, inimitáveis de uma empresa.
O gerenciamento desta matriz competitiva parte
da premissa que todo conhecimento existente na
empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 27
processos e no coração dos departamentos,
pertence à empresa. Para que isso seja verdade
factível, deve ter portabilidade; ou seja: para ser
da empresa, deve transformar-se em pacote,
rotina, modelo, saindo da cabeça das pessoas e
tornando-se utilizável e reutilizável por outras
pessoas.
Este conhecimento é uma espiral evolutiva. Não é
finito, imutável, nem pré-determinado. A cada
interação, colaboração entre diferentes cérebros,
evolui. Uma learning organization, de fato, como
a exigida nos mercados globais, parte da premissa
que todo conhecimento deve estar disponível na
empresa, pois esta aprende com sua evolução.
Para nós da DOM Strategy Partners, gerenciar
este Processo de Transformação Competitiva das
Empresas, de atores com chassis da Era Industrial
para players dotados de chassis da Era do
Conhecimento, é um desafio central para que
estas organizações possam atender às demandas
e pressões competitivas de seus diversos
stakeholders (clientes, acionistas, colaboradores,
etc) e de seu ambiente externo.
Que modelos de negócios são mais adequados às
premissas estratégicas e setores de atuação da
empresa? Quais mercados devem estar? Quem
são os concorrentes mais aptos? Em quais
arquiteturas e tecnologias devem apostar?
Estas e outras indagações do gênero, avaliadas
sobre uma matriz de curto prazo (resultados
tangíveis) e outra de longo prazo
(agregação/proteção de valor intangível), são
respondidas pela Metodologia ECi®, proprietária
da DOM Strategy Partners.
Este processo de transformação corporativa é
capitaneado pela revisão dos modelos
tradicionais de negócios corporativos
(geralmente industriais e tangíveis), a partir da
compreensão profunda das pressões externas e
das substituições (compulsórias e oportunistas)
dos tradicionais frameworks e arquiteturas de
processos, sistemas e tecnologias vigentes por
modelos mais soft, flexíveis e adaptáveis,
pautados em novas arquiteturas de redes
colaborativas, integrações em cadeia de valor
eficientes e equilíbrio entre a gestão dos tangíveis
e intangíveis, variáveis estas ligadas à Era do
Conhecimento.
Gerenciar este conhecimento como diferencial
corporativo significa organizar e sistematizar, em
todas as suas relações, relacionamentos e trocas,
a capacidade de uma empresa de captar, gerar,
criar, analisar, traduzir, transformar, modelar,
armazenar, disseminar, implementar e gerenciar
a informação que flui por sua organização, tanto
interna, quando externa, transformando-a
efetivamente em conhecimento, distribuindo-a
(ou tornando-a acessível) de maneira
personalizada para quem de interesse. As
fronteiras das empresas devem ser como
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 28
membranas, finas, seletivas, mas abertas,
permitindo fluidez e renovação.
A matéria prima desse conhecimento
estruturado, o que passa por essa membrana, é a
informação. Porém, a informação, por si só, não é
vantagem competitiva. O fluxo de informações e
o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-
requisitos para as empresa do mundo global,
digital, do conhecimento.
De forma estruturada, a Metodologia ECi® de
Transformação Competitiva de Empresas visa a
responder a 2 perguntas básicas e
interdependentes:
1. Como os novos modelos, metodologias,
arquiteturas, tecnologias, ferramentas e
plataformas podem tornar a empresa
mais competitiva e/ou acelerar seu
momentum?
2. Como esses novos modelos,
metodologias, arquiteturas, tecnologias,
ferramentas e plataformas podem
gerar/proteger valor aos acionistas de
uma empresa, no médio-longo prazo, E,
ao mesmo tempo, entregar os resultados
de curto prazo, a performance
operacional e o alinhamento estratégico
impostos à empresa pelas pressões de seu
ecossistema de negócios, de seus
stakeholders e características intrínsecas
de seus mercados e setores de atuação?
Matriz ECi® de Transformação Competitiva de Empresas
Estrutura da Metodologia ECi® de
Transformação Competitiva de Empresas
Nossa metodologia é desenhada em 3 Dimensões
que se retro-alimentam. A partir desse
cruzamento, os resultados do processo são
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 29
apresentados e a empresa compreende sua
matriz de transformação competitiva e os
desafios, recursos, benefícios, riscos e
oportunidades associados a cada
empreitada/demanda de transformação.
A 1a. Dimensão da metodologia reúne as
3 práticas centrais que caracterizam os
modelos de negócios das empresas:
Setor/Estratégia/Modelo de Negócios (E),
Chassis Operacional/Arquitetura de
Processos/Tecnologias (T) e Modelos de
Transação/Comunicação/Relacionamento
e Experiência com os Stakeholders (C).
A 2a. Dimensão se refere aos 6 prismas de
análise que adotamos para responder às
duas perguntas formuladas acima. Os 6
Prismas de análise de impacto dos novos
modelos, metodologias, tecnologias,
ferramentas e plataformas nas estratégias
e estruturas (arquitetura, fronteiras,
organização e processos) das empresas
compreendem o dimensionamento de seu
impacto em:
1. Posicionamento Estratégico
2. Otimização de Processos
3. Agregação de Conhecimento
respondendo a “Como os novos modelos,
metodologias, tecnologias, ferramentas e
plataformas podem tornar a empresa mais
competitiva e/ou acelerar seu momentum?” e
4. Aumento de Receitas
5. Redução de Custos
6. Geração/Proteção de Valor Intangível
respondendo a “Como esses novos modelos,
metodologias, arquiteturas, tecnologias,
ferramentas e plataformas podem gerar/proteger
valor aos acionistas de uma empresa, no médio-
longo prazo, E, ao mesmo tempo, entregar os
resultados de curto prazo, a performance
operacional e o alinhamento estratégico
impostos à empresa pelas pressões de seu
ecossistema de negócios, seus stakeholders e
características intrínsecas de seus mercados e
setores de atuação?”
Qualquer modelo, metodologia, tecnologia,
ferramenta, plataforma – solução em geral –
antes de ser adotada, deve necessariamente ser
avaliada sob as dimensões deste framework
analítico, gerenciado via cockpits de performance
e de valor.
Qualquer ação deve, necessariamente, ter sua
justificativa estratégica, mercadológica,
organizacional, tecnológica e financeira avaliadas
sob os espectros tangíveis e intangíveis do
negócio.
A 3a. Dimensão é composta pelos 3
módulos de desenvolvimento e
implementação do roadmap de projetos e
iniciativas de Transformação Competitiva
da empresa, criterizados em função das 2
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 30
dimensões anteriores em matrizes do tipo
quick-win, que consideram variáveis como
impactos, recursos, prazos, riscos,
retorno, valor adicionado, complexidade,
feasibilty e criticidade, dentre outras.
Módulo 1 – Estratégico
Módulo 2 – Tático
Módulo 3 – Operacional
O Módulo 1 – Análise Estratégica e Conceituação
– visa a responder
“ O quê” será desenvolvido/implementado
(sempre tendo em mente as duas perguntas a
serem respondidas) por onda do roadmap de
Transformação Competitiva. É o módulo
estratégico do projeto e é formado por
planejamento, análises e deliverables conceituais
e de alinhamento estratégico, modelados nas
ferramentas de gestão mais modernas (de
preferência disponíveis na empresa).
O Módulo 2 – Modelagem de Implementação -
responde estrategicamente,
mercadologicamente, tecnologicamente,
operacionalmente e financeiramente “como”
cada projeto/iniciativa será
desenvolvida/implementada, a partir da análise
de modelagem da recomendação/solução, das
avaliações de eventuais modelos e ferramentas
disponíveis no mercado, ponderando sempre a
melhor qualidade com os menores prazos e
custos. É o módulo tático, de modelagem,
documentação, dimensionamento e prototipia.
O Módulo 3 – Implementação e Monitoramento –
é o momento em que as iniciativas
recomendadas no Módulo 1 são desenvolvidas
como definido no Módulo 2. É o módulo
operacional, que representa a implementação
efetiva dos projetos e soluções, geridos em
padrões PMI, em modelo PDCA.
Estamos em ano de crise global. Os recursos são
escassos e a propensão dos acionistas por
“experimentações” estratégicas e tecnológicas é
bem pequena. Entretanto, o mundo não pára e a
competição se acirra ainda mais. Lagos mais rasos
têm menos oxigênio. Peixes vão morrer. Daí vale
a lei de Ney Matogrosso: se correr o bicho pega,
se ficar o bicho come... acrescida de: se parar
morre sem ar. O que fazer? O que priorizar? O
que traz mais valor E resultado para seu negócio?
A resposta depende de sua capacidade de análise
e priorização. Os acionistas – e o mercado...
analistas, market-makers, clientes, etc - estão
esperando!
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 31
Gestão de Ativos Intangíveis: O Caminho do Crescimento
com Valor Sustentável
É consenso entre as empresas e seus executivos
que procurar novos focos para gerar crescimento
de dois dígitos de forma a satisfazer os mais
exigentes acionistas é tarefa tão necessária,
quanto árdua. Fato é que são poucas as empresas
globais que têm conseguido gerar, de forma
consistente e contínua, margens de crescimento
superiores a 10% ao ano.
Neste jogo do mercado, a prerrogativa do
acionista é a remuneração de seu capital na
máxima possibilidade possível. A obrigação do
gestor, do líder, do CEO, é criar estratégias e
mecanismos para que isso seja possível, usando o
mínimo de recursos possível. O inimigo é a
concorrência, que compete pelos recursos
escassos de market-share, mind-share e pocket-
share. O Big Brother é o mercado e seus analistas,
traders, investidores, market-makers e
reguladores, que julgam as estratégias dessas
empresas, impondo, em mercados mais
desenvolvidos, o desafio da performance superior
quarter a quarter. Fecham a equação de agentes,
outros influentes reguladores, como ONGs e
imprensa, que têm o poder de amplificar para o
bem ou para o mau o que cada competidor faz
para vencer o jogo, o Governo e a Sociedade e
seus diversos interesses, os clientes e
consumidores com seus diversos chapéus (e todo
poder de conferir, em última instância, a vitória a
quem desejarem) e os “aliados” que trabalham
em/para cada competidor, traduzidos na figura
de colaboradores, terceiros, fornecedores,
parceiros, etc.
Baita jogo esse. Jogo que fica mais difícil a cada
dia, porque de um lado imposições de qualidade,
sustentabilidade, governança, tecnologia, etc
fazem as empresas ficarem cada vez mais reféns
de investimentos aparentemente sem retorno e
cada vez mais parecidas em propostas de valor e,
de outro, a certeza de que só a diferenciação e a
inovação são capazes de trazer vantagem
competitiva sustentável às empresas.
Nunca é demais lembrar que na economia global,
das redes e da Internet 2.0, os benchmarks de
mercado, as medidas de gestão e os próprios
produtos de serviços recém-lançados são
rapidamente copiados e melhorados, gerando, na
maioria dos casos, vantagem competitiva de
baixa perenidade e frustrantes resultados
factuais.
Se, à primeira vista, os mercados globais
representam uma super-demanda, a realidade é
que em larga escala, considerando competidores
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 32
locais e diferentes perfis e culturas de consumo,
esses mercados representam, para boa parte dos
produtos e serviços supostamente globais, duas
realidades opostas: ou uma super-oferta (vários
deles completamente saturados), quando o
produto/serviço realmente atende às premissas
que o possibilitam ser global, ou pior, mercados
no-demand, porque muitos produtos e serviços
supostamente globais se mostram inadequados a
uma proposta global de sucesso. O cemitério está
cheio deles.
A bem da verdade, as empresas globais operam
numa constante disputa de alocação de recursos
em busca dos oásis de novo consumo, como
China, México e Brasil, mas o que de fato aparece
são as bolhas de consumo, como a atual norte-
americana (gerando um crescimento ilusório pelo
super-endividamento do consumidor americano)
e os mercados maduros da Europa Ocidental, de
baixo crescimento a alta normatização.
Pouco agregaria discutirmos os benefícios de se
vencer a concorrência em mercados de super-
demanda, como os de novo consumo. Isso é
óbvio. Difícil é construir valor em mercados
maduros, estagnados ou saturados.
Há, porém, uma possibilidade extremamente
palpável de se criar valor neste tipo de mercado.
A Gestão dos Ativos Intangíveis das corporações,
tais como marcas, inovação, sustentabilidade,
governança, modelo de gestão, tecnologias,
capital intelectual, conhecimento corporativo,
networking e excelência na gestão de
relacionamentos com clientes/consumidores e
demais stakeholders.
Esses ativos são os verdadeiros diferenciais
competitivos que cada empresa deve saber fazer
acúmulo e uso estratégico para sobreviver e
prosperar. Ou seja, são os geradores de valor de
médio-longo prazo.
Esse conjunto de ativos já hoje, em muitos
setores, possui maior valor que os chamados
ativos tangíveis. É o caso de setores como moda,
tecnologia, internet, varejo, serviços, educação,
farmacêutico e, cada vez mais, vêm se tornando
também altamente representativos em setores
da indústria em geral e no setor financeiro.
Verdade competitiva aqui exposta, a história
deste jogo ganha tons de correria gerencial no
Brasil, quando se verifica que, já a partir de 2010,
as empresas de capital aberto, empresas que
faturem anualmente mais de R$ 300 milhões ou
que tenham patrimônio superior à R$ 240
milhões, terão de se adequar às normativas do
IFRS (International Financial Reporting
Standards), publicando seus balanços
contabilizando de forma discriminada e valorada
seus ativos intangíveis. E o balanço de 2010
deverá ser comparativo ao de 2009, que não
precisará ser publicado, mas precisará ser
construído. Pior ainda, quando em meados de
2010 percebemos que as regras para esse tipo de
apropriação não estão exatamente tão claras. Ou
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 33
seja, transparência, accountability e comunicação
transparente também serão prerrogativas dos
ativos intangíveis.
Medir, comunicar, publicar... Que desafio
enorme, quando a maioria das empresas sequer
compreende a natureza destes ativos ou quiçá
possui modelos sistêmicos de gestão e
acompanhamento para eles, que, via de regra,
pouco recheiam de forma qualificada e
quantificada os Balanced ScoreCards e outras
ferramentas de gestão estratégica, orçamento e
performance das empresas.
A questão central aqui é que boa parte das
empresas pertencentes ao grupo citado acima
trata essa questão de forma desconectada de sua
visão de valor, atribuindo a eles alto viés de custo
e despesa, o que, sob forte pressão de
performance do mercado e dos acionistas, acaba
fazendo com que os executivos responsáveis por
seu rumo estratégico dêem verdadeiros tiros nos
pés, ao cortarem verbas e programas focados na
construção de competitividade e diferenciação a
partir destes ativos. Ou seja, pintam de vermelho
seu potencial oceano azul.
Analise e conclua: é na marca, no conhecimento,
no modelo de negócios, no chassis tecnológico,
no capital intelectual, na rede de
relacionamentos e em tantos outros ativos de
caráter intangível que a estratégia de médio-
longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim
de possibilitar que a empresa navegue com mais
chances de sucesso rumo ao desejado oceano
azul. Ou seja, competitividade a partir de
vantagens sustentáveis, de real valor percebido
pelos clientes e demais stakeholders.
Em suma, é neste conjunto de vetores
estratégicos, particular a cada empresa, em cada
mercado, que se deposita o verdadeiro epicentro
da diferenciação competitiva, aquela que
alavanca o negócio das empresas garantindo que
estas consigam alcançar as margens históricas
demandadas por seus acionistas.
Até porque, jogo é jogo. Você está preparado?
Sua empresa está?
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 34
Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade
Atual
As empresas, como qualquer agrupamento
humano, justificam a união dos indivíduos que a
compõem, pelo interesse comum partilhado.
Porém, mais do que consensar em relação aos
fins, uma empresa só justifica sua existência, se o
caminho definido para atingir os objetivos
comuns for claro para seus integrantes e se
estiver formalizado em sua estratégia
corporativa.
Em momentos de crise, quando os caminhos se
tornam nebulosos e tortos, a reflexão sobre os
erros e acertos do passado é necessária para se
evoluir para um novo patamar de valores e
práticas, rever premissas, paradigmas e a forma
como se pensa e se executa a estratégia
corporativa. Isso é fundamental para que a
empresa esteja preparada para construir os
caminhos e superar os desafios que o novo
contexto de atuação irá exigir.
Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas
das principais escolas de estratégia, nascidas da
capacidade e experiência de pensadores do
mundo dos negócios – pensadores e analistas que
formaram, influenciaram e ainda influenciam
gerações de executivos e suas corporações na
concepção das melhores estratégias corporativas.
Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias
Genéricas e Forças Competitivas; Henry
Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre
Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas
constatações sobre as empresas Feitas para Durar
e Clayton Christensen com as estratégias
associadas aos Modelos de Inovação.
Michael Porter
Michael Porter, professor da Harvard Business
School, é considerado um dos mais célebres na
escola da estratégia. A tese de Porter é que a
vantagem competitiva está no âmago de
qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que
uma empresa faça uma escolha (trade off) dentre
3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo,
diferenciação e enfoque.
A essência do posicionamento estratégico
consiste em escolher atividades diferentes
daquelas dos concorrentes e obter performance
superior na estratégia definida, o que permite
que empresas competidoras coexistam em um
mesmo setor, atendendo a um grupo maior de
clientes com necessidades distintas, porém
relacionadas a produtos e serviços similares.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 35
Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os
melhores a satisfazerem a todas as necessidades
dos clientes, as empresas de um determinado
setor entrariam em embate direto, com
propostas de valor semelhantes que levariam a
atitudes como guerra de preços e vantagem
competitiva derivada essencialmente da eficácia
operacional.
Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica
competitiva dentro de um setor, Porter analisou
as bases de sua competição e definiu as cinco
forças competitivas no famoso diagrama de
Forças Competitivas da Indústria:
Os modelos de competitividade definidos por
Porter datam da década de 80. Porém, ainda
exercem grande influência na forma como as
empresas enxergam seus concorrentes. Com o
advento da Internet e a evolução das tecnologias
de comunicação, os segmentos e cadeias de valor
cada vez mais se parecem com redes e os papéis
que os diversos stakeholders assumem
dependem não mais da rede em si, mas sim da
relação.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 36
Em outras palavras, uma empresa da mesma
indústria pode ser considerada, ao mesmo
tempo, concorrente, quando trata da relação
com um determinado segmento de cliente, ou
parceira, quando se trata de outro segmento.
Henry Mintzberg
Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa
uma adaptação entre um meio ambiente
dinâmico e um sistema de operações estável.
Estratégia é uma concepção de organização, de
como esta se adapta continuamente ao ambiente
em que está inserida.”
Em outras palavras, Mintzberg associa a
estratégia de uma empresa à sua arquitetura
organizacional, à forma como se estrutura para
atender um determinado mercado. As Estruturas
de Mintzberg, como ficaram conhecidas,
representam um framework de estruturas
organizacionais que analisa os inter-
relacionamentos e os mecanismos de
coordenação entre os componentes básicos da
organização, definindo desde os aspectos mais
tradicionais, como a amplitude de controle e o
grau de centralização, até a formalização e os
sistemas de planejamento e de tomada de
decisão.
Segundo Mintzberg, as organizações são
constituídas por seis componentes básicos, cada
um dos quais com funções específicas:
1. Vértice Estratégico: é constituído
pelos gestores de alto escalão
(conselhos de administração,
conselhos gerenciais, etc) e pelo
pessoal de apoio (staff)
2. Núcleo Operacional: é constituído
pelos funcionários que executam as
atividades básicas (core) da empresa
3. Linha Hierárquica Média: é
constituída pelos gestores
intermediários e diretores funcionais,
que fazem a ligação entre o vértice
estratégico e o núcleo operacional
4. Tecnoestrutura: é constituída pelos
analistas, engenheiros, contabilistas,
responsáveis pelo planejamento,
organização e métodos, os quais
desenham os sistemas de trabalho dos
restantes membros da organização;
5. Logística: é constituída pelo pessoal
que tem a seu cargo as funções de
apoio (serviços jurídicos, relações
públicas, investigação &
desenvolvimento, expediente, etc.)
6. Ideologia (ou cultura): inclui os
valores, as crenças e as tradições, a
personalidade da organização que a
distingue de todas as outras e dá
“vida” à própria organização
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 37
A partir do relacionamento e interação entre
estes 6 componentes básicos, Mintzberg formula
diversas hipóteses para se compreender as
arquiteturas corporativas. Dentre elas,
destacamos:
Idade e Tamanho da Organização
1. Quanto mais antiga, mais formalizado
é o comportamento dos integrantes
da organização.
2. Quanto maior a organização, mais
elaborada é sua estrutura (mais
especializadas suas tarefas, mais
diferenciadas suas unidades e mais
desenvolvido seu componente
administrativo).
Operações
3. Quanto mais regular for o sistema
operacional, mais formalizado será o
trabalho, e mais burocrática a
estrutura do núcleo operacional.
4. A automação do núcleo operacional
transforma uma estrutura
administrativa burocrática em uma
estrutura orgânica.
Ambiente
5. Quanto mais dinâmico o ambiente,
mais orgânica será a estrutura.
6. Quanto mais complexo o ambiente,
mais descentralizada será a estrutura.
7. Quanto mais diversificados forem os
mercados da organização, maior a
propensão de dividir-se em unidades
baseadas no mercado.
8. A hostilidade extrema em seu
ambiente leva qualquer organização a
centralizar temporariamente sua
estrutura.
Poder
9. Quanto maior for o controle externo
da organização, mais centralizada e
formalizada será sua cultura.
10. As necessidades de poder dos
membros da organização tendem a
gerar estruturas excessivamente
centralizadas.
11. Em determinadas vezes, a moda induz
e favorece a criação de uma estrutura
e uma cultura “do momento”, mesmo
que não seja apropriada à
organização.
As múltiplas possibilidades e combinações dentre
os elementos centrais definidos por Mintzberg
geram uma infinidade de opções de vantagens e
diferenciais competitivos. Explorar a melhor
combinação depende do grau de instabilidade do
setor e do modelo de negócio definido, que, por
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 38
imposição da conjuntura atual de crise e do
aspecto sistêmico da globalização, deve ser o
mais flexível e descentralizado possível.
Acesse a oferta de Transformação Competitiva da
DOM Strategy Partners e conheça nossa
abordagem metodológica.
Jim Collins
Jim Collins é considerado uma referência quando
se trata do tema perenidade corporativa, tendo
dedicado sua carreira profissional a compreender
como as empresas crescem, obtêm perfomance
superior e como se tornam empresas excelentes
e destinadas a sobreviver por diversos ciclos.
Em seu clássico da estratégia “Feitas para Durar”,
ele analisa profundamente o que chamou de
empresas visionárias - instituições líderes em
seus setores e que prosperaram durante muitos
anos, ao longo dos ciclos de vida de vários
produtos e durante várias gerações de líderes –
com o objetivo de identificar as características
que possuem em comuns. Dentre elas
destacamos:
Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções
Um dos principais pilares das conclusões do livro
parte da constatação de que os criadores de
empresas visionárias tendem a dar as
ferramentas, não impor as soluções. Seu objetivo
principal é erguer uma organização. E, em vez de
se concentrar em adquirir traços de
personalidade de um líder visionário, eles
assumem uma abordagem arquitetural e se
concentram em definir os traços organizacionais
de empresas visionárias.
Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E!
Empresas visionárias são aquelas que venceram
uma aparente contradição entre seus propósitos
perenes fundamentais (e de longo prazo) e
conseguiram se adaptar às condições de mercado
e necessidades de curto prazo. Empresas que
prosperaram resolveram dicotomias como:
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 39
De um Lado Forma Mas por Outro
Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro
Ideologia central relativamente
definida E Mudança e movimentos contínuos
Consevadorismo com respeito
ao núcleo E
Ações audaciosas, comprometedoras
e arriscadas
Visão clara e senso de direção E Tentativas contínuas e experiência
Seleção de gerentes "criados
em casa" E
Seleção de gerentes que induzem a
mudanças
Cultura extremamente rigorosa E Capacidade de mudar, progredir e se
adaptar
Organização segue uma
ideologia central E
Organização se adapta ao seu
ambiente
Em outras palavras, as empresas que souberam
criar um caminho criativo para conciliar
paradigmas (estratégia do E) ao invés de eliminá-
los por escolha (estratégia do Ou) podem ser
consideradas, à primeira vista, aberrações
conceituais ou modelos híbridos destinados ao
fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas
que, com o tempo, provam sua superioridade
através dos resultados.
Clayton Christensen
Professor da Universidade Harvard, ph. D. em
Economia e uma das maiores autoridades
mundiais em uma das questões-chave para o
sucesso dos negócios atualmente, a inovação,
Clayton Christensen criou conceitos que
revolucionaram o modo de se pensar a estratégia
corporativa contemporânea.
Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen
sustenta que, na era da globalização, as grandes
companhias precisam explorar novos mercados e
desenvolver produtos e serviços inovadores, sob
o risco de serem retiradas do mercado por
inovações que futuramente definirão a natureza
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 40
da competitividade de seus mercados, as
chamadas inovações de ruptura.
Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias
relacionadas as inovação de ruptura:
1. A primeira é o das empresas entrantes no
mercado, que optam por focar uma
pequena parcela dele, atendendo clientes
que já são servidos pelos concorrentes
estabelecidos. Neste caso, o entrante
concorre com uma estratégia de baixo
custo (ou baixo mercado) e, por algum
tempo, conseguirá concorrer e obter
lucros.
2. A segunda é a ruptura de novo mercado,
na qual se concorre com o não-consumo,
isto é, oferecendo o produto a pessoas
que até então não eram consumidores,
muitas vezes a uma qualidade inferior,
mas a um preço acessível.
No princípio, as tecnologias que revolucionam os
mercados surgem em empresas pequenas e
trazem um retorno financeiro menor que os
produtos das grandes companhias, que são
líderes de mercado. Nenhuma empresa investe
numa inovação que não trará resultados
financeiros tão atraentes quanto seus produtos
atuais. Porém, tais inovações são essenciais para
que as empresas dominem os mercados no
futuro.
Para as empresas de maior porte, não há
alternativa senão criar unidades de negócio
separadas de suas operações atuais para que
desenvolvam produtos inovadores em uma
estrutura de investimentos, despesas e custos
adequadas.
Conclusão
Definir a melhor combinação entre Estratégias
Competitivas e de Mercado (Porter), Arquiteturas
Organizacionais (Mintzberg), Práticas Feitas para
Durar (Collins) e Modelos de Inovação
(Christensen) representa um desafio complexo,
mas inerente à competitividade atual.
Apesar de o mindsets estratégico das empresas
ainda não estar totalmente formatado para lidar
com as variáveis e premissas atuais, sabemos que
os ensinamentos e diretrizes destas principais
escolas de estratégia certamente deverão fazer
parte do exercício de sua definição e gestão
cotidiana.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 41
Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com
Atalhos
Cada vez mais as relações corporativas vêm
aumentando em intensidade e volume, seja nos
relacionamentos comerciais com clientes e
fornecedores, seja na estruturação de alianças e
parcerias ou mesmo na competição pelos
recursos necessários à sua sobrevivência,
conquista de clientes e obtenção de lucros
superiores.
De maneira evolutiva, tivemos, inicialmente,
como grande foco das ações corporativas os
produtos; depois os serviços e, atualmente,
vivemos um momento de transição da Era da
Informação para a Era do Conhecimento. Neste
cenário, torna-se premente saber selecionar,
priorizar e obter subsídios informacionais
adequados para a tomada de decisão rápida,
certeira e eficaz. Encontrar os melhores atalhos e
economizar etapas, energia e recursos é uma
vantagem almejada por 10 entre 10 empresas
potencialmente vencedoras em seus mercados.
Na Era do Conhecimento, em que produtos e
serviços são cada vez mais nivelados e
comoditizados, o valor agregado pela empresa
reside na aplicação prática do conhecimento
dominado como diferencial competitivo. Dominar
o conhecimento e conseguir utilizá-lo de maneira
diferenciada é tremendo atrator competitivo.
Para tal, sistemas de informação cada vez mais
eficientes são desenvolvidos para prover, em
tempo real e com grande acurácia, aos
executivos, uma maior agilidade, quantidade,
qualidade e acesso às informações concernentes
à sobrevivência de suas empresas.
Diante desse contexto, podemos estabelecer o
escopo fundamental e a missão da prática de
Inteligência Competitiva como sendo o conjunto
de princípios, diretrizes, processos, sistemas e
modelos de captura, tratamento, análise e
disseminação da informação de mercado de
caráter estratégico, relevante para a
competitividade das empresas, avaliadas quanto
a sua veracidade, utilidade e relevância,
distribuídas a quem de direito, a fim de
maximizar as chances de sucesso nas decisões
mais críticas da corporação no que tange às 3
dimensões da Inteligência Competitiva, de acordo
com a Metodologia Proprietária da DOM Strategy
Partners IC3:
• Inteligência de Mercado: questões macro-
econômicas, setoriais, políticas,
tecnológicas, etc
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 42
• Inteligência Concorrencial: questões de
concorrência direta, indireta, substituta,
cadeia de valor, parceiros, alianças,
canais, etc
• Inteligência do Cliente: questões ligadas
aos clientes, prospects, etc
A qualidade e a disponibilidade das informações
geradas pela Inteligência Competitiva são
diretamente proporcionais ao aumento da
probabilidade de uma decisão executiva se
verificar efetivamente acertada.
Toda decisão corporativa é um exercício de
previsão. Projetamos resultados com base em
informações disponíveis, aplicamos
discernimento, alocamos experiências pregressas,
aportamos nosso conhecimento sobre o assunto
e então agimos. Desta forma, podemos dizer que
a Inteligência Competitiva é uma prática que
objetiva a ação, ou seja, análises, pesquisas,
investigações, etc devem ser balizados pelo
amplo entendimento, tanto da situação atual
quanto projetada (tendências) pela empresa e
para a empresa em seu ecossistema,
monitorando concorrentes, fornecedores,
parceiros, tecnologias aplicáveis, governo,
inovações, novas metodologias, etc.
O fator mais importante no trabalho da
Inteligência Competitiva reside na identificação e
no estabelecimento das inter-relações entre os
acontecimentos, informações e dados coletados e
a geração de conhecimento prático ready-to-use
a partir daí. O substrato desta atividade é que
será capaz de fornecer os insumos necessários
para que se possa antecipar, prever e projetar
uma possível realidade futura ou cenários
prováveis.
De forma concisa, a Inteligência Competitiva deve
fornecer o subsídio para a implementação de
estratégias que foquem no aumento de
competitividade da empresa em seu mercado de
atuação e em sua cadeia de valor.
Outro ponto fundamental está no
direcionamento e no entendimento que os
profissionais de Inteligência Competitiva têm a
respeito da empresa. Missão, core-business, setor
econômico, mercados de atuação, estratégias
adotadas e conjuntura de momento podem gerar
focos de análises diferenciados, tanto em relação
a sua amplitude, profundidade e alcance, quanto
em relação à natureza, relevância e aplicabilidade
dos fatores a serem ponderados na análise.
Em suma, definir qual o foco principal de atuação
da empresa endereça seu posicionamento atual e
futuro, impactando em todas as ações e
atividades a serem desenvolvidas e
implementadas. Assim, ter em mãos os dados e
informações mais relevantes para o negócio, sem
dúvida, ajuda a compor um mapa com atalhos
importantes na difícil rota competitiva das
empresas neste cenário de concorrência aguda
que enfrentam.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 43
Clusterização, Contexto de Consumo e Customer Life
Cycle: os 3Cs da Gestão do Valor no Relacionamento
com Clientes
O ditado de que não existe empresa sem cliente é
uma premissa de negócio que de tão óbvia não
merece uma atenção especial para o seu
significado no âmbito atual de negócios. O
relacionamento empresa-cliente historicamente
viveu mutações significativas a cada nova
revolução, desde a indústria até a pós-moderna.
Atualmente, à medida que a multiplicidade e a
complexidade de canais, mídias e ambientes
onde este cliente opera e transaciona, de
recursos e impressões, a informação e
conhecimento sobre as empresas, produtos,
serviços e marcas aumenta, a arquitetura
corporativa sofre impactos significativos em
termos da infra-estrutura necessária para atendê-
lo.
Da mesma forma, os investimentos necessários
para suportar uma percepção de relacionamento
diferenciado e o custo de carregamento de uma
estrutura amplificada crescem conforme as
necessidades dos diversos perfis, segmentos e
clusters clientes evoluem e demandam
inovações, agilidade, prontidão, proatividade, etc,
etc, etc.
A consequência direta é que, atualmente, não
basta para a empresa ter clientes, mas sim ter
clientes que possuam seu valor potencial
realizado através de um relacionamento único
que os conduza a um quadrante de valor
maximizado (para ambos os lados: empresa e
cliente).
Para que o desafio de realizar uma Gestão do
Valor do Cliente seja compreendido e superado,
possibilitando a correta mensuração dos
resultados e do valor gerado no relacionamento
da empresa com o cliente, a partir de uma
alocação adequada de recursos, três condições e
premissas conceituais precisam estar
consensadas entre os níveis estratégicos de
decisão da empresa e traduzidos no nível tático e
operacional em termos de políticas, processos,
práticas e ações.
O primeiro elemento nasce da necessidade de se
compreender o Relacionamento da empresa com
seus stakeholders (essencialmente clientes) como
ativo intangível basal mais do que relevante para
suas atividades core e, consequentemente, para
sua perenidade no longo prazo.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 44
O segundo elemento para o qual as empresas
devem atentar, e também um paradigma em
muitos casos, passa por compreender os clientes
através dos diversos contextos de consumo e
papéis que ele assume no processo de tomada de
decisão de compra/aquisição/uso de produtos,
serviços e marcas da empresa. Ou seja, a
segmentação tradicional por variáveis
demográficas, geográficas, comportamentais, etc
não atende a demanda pela excelência no
relacionamento com clientes que apenas a
clusterização por contexto de consumo pode,
hoje, proporcionar.O terceiro e último elemento
fundamental para a Gestão do Valor do Cliente é
compreender a forma como o cliente evolui no
relacionamento com a empresa através de cada
um dos diversos estágios e momentos da verdade
do Customer Life Cycle (CLC), partindo da pré-
venda até as atividades de pos-venda, fidelização,
cross-sell, up-sell, etc.
Cada perfil de empresa – e seus diversos perfis de
clientes – possui sua própria lógica de CLC e,
como decorrência da combinação deste elemento
com o modelo de clusterização por contexto de
consumo, a empresa se torna capacitada a
identificar quais as experiências, mensagens,
iniciativas, ações, produtos e serviços ideais para
cada perfil de cliente, em cada momento de
interação deste com a empresa, bem como quais
trarão maior impacto, retorno e capacidade de
geração de valor em cada uma dessas
combinações.
A grande maioria das empresas não possui tal
visão de forma prática, aplicando seus recursos
de forma homogênea para todas as combinações
possíveis, reduzindo dessa forma o grau de
impacto e transformação desejada em cada
cliente e não efetuando a caminhada do cliente
para clusters de maior rentabilidade, fidelidade e
valor para a empresa.
Em algum momento, o ambiente de negócios
entenderá que o modelo de relacionamento com
clientes demanda uma evolução qualitativa que
exige a quebra de alguns paradigmas. Antecipar-
se de forma proativa a este movimento pode ser
um bom driver estratégico a ser considerado nos
próximos ciclos de planejamento.
Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 45
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