[E-BOOK ITA] Appunti Di Marketing

8/8/2019 [E-BOOK ITA] Appunti Di Marketing

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Appunti di marketingDi Maurizio Beleggia

Programma1. La competizione internazionale

2. Fattori che hanno reso la competizione internazionale di moda3. Varie tipologie di comportamento dellimpresa4. Le fasi del processo di internazionalizzazione5. Il marketing nellimpresa internazionalizzata

6. Centrazione e localizzazione delle attivit di marketing7. Il piano strategico di marketing nellimpresa internazionalizzata8. Il piano operativo dellimpresa internazionalizzata9. Assetto organizzativo e implementazione10. Capacit organizzativa

Soluzione strutturale _______________ modello transnazionale

11. caratteristiche dellimpresa transnazionale12. costruzione e gestione dellimpresa transnazionale


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- Appunti di Marketing di Maurizio Beleggia -

(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nellimpresa internazionalizzata

1 capitolo di Porter (competizione globale)

La competizione InternazionaleEsaminare le implicazioni della concorrenza internazionale per le strategie competitive. Quali differenze esistono tra iproblemi posti dalla concorrenza internazionale e quelli propri della concorrenza in atto nel mercato nazionale?Molte questioni strategiche dellimpresa internazionale sono simili a quelle dellimpresa nazionale: analizzare struttura del settore dei concorrenti definire la posizione competitiva in termini di costi. (posizionamento) Valutare le motivazioni dei consumatori e relative percezioni di valore Cercare di conseguire un vantaggio competitivo ne mercato o in un segmento.Altre invece sono diverse: Influenza reciproca dei paesi.

A partire da met degli anni 50 il tasso di sviluppo del commercio internazionale andato sopravanzando a quello delRNL.

Modelli della competizione internazionale

Unit di analisi il SETTORE INDUSTRIALE: rappresenta larea nelle quale il vantaggio competitivo conquistato operduto.I settori industriali possono assumere diverse caratteristiche, da quello multidomestico a quello globale. Settore multidomestico = carattere nazionale e locale:la competizione in atto in ciascun paese

indipendente da quella svolta in altri paesi la concorrenza determinata da fattori locali. (distribuzione aldettaglio, assicurazioni, credito, beni di largo consumo)Qui le imprese devono gestire le proprie attivit come un portafoglio e UL dotate di autonomia.. strategia aorientamento nazionale. (country centered) .. i concorrenti sono sia imprese nazionali, sia multinazionali

Settore Globale : quello nel quale la posizione competitiva di un paese influenzata in modo significativo dallasua posizione in altri paesi e viceversa costituisce una serie di industrie tra di loro collegate. Le impresecompetono su basi mondiali. (aerei, televisori, copiatrici, auto, orologi)

Bain: la struttura del settore influenza il mercatoPorter: (allievo di Bain) analisi della concorrenza significa analisi del settore

Porter intende per globalizzazione: un settore globale se esistono vantaggi competitividallintegrazione di attivit su base mondiale.Se non esistono vantaggi dalla globalizzazione, (e ci avviene in alcuni settori), si opta per strategie orientate aisingoli mercati: settore multidomestico.

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Ambito competitivo (per Porter)

Estensione dellattivit che limpresa svolge al fine di competere in un dato settore. vitale per il conseguimento del vantaggio competitivo.Pu assumere 4 dimensioni fondamentali:

1. Del segmento (es. classi di prodotto, tipologie di clientela: ES BMW)2. Del settore industriale (allinterno del quale limpresa sviluppa la propria strategia competitiva sono settori che

devono essere globali: farmacie, computer)3. Di integrazione verticale (attivit che limpresa svolge nei cfr dei fornitori e clienti)4. ambito geografico: (.. aree geografiche verso le quli limpresa rivolge la propria strategiaalcuni tipi di offerta

si pu fare solo in ambito nazionale: es. pasta)

Attivit a valle:(attivit in uno specifico paese) reputazione dellimpresa. Immagine di marca Rete di assistenza Barriere allentrata

Attivit a monte Vantaggio determinato dal sys complessivo

di paesi in cui unimpresa opera piuttosto chedalla posizione di ciascuno di essi.

Le dimensioni della strategia internazionale

Coordinamen

to delleattivit:riguardasia laripartizione deicompiti,siacomelorointeragiscono

AltoMax. coord:

elevato investimentoallestero con

elevatocoordinamento(es aziendagiapponese)

STRATEGIAGLOBALE

Toyota

(aerei civili)

BassoMassimaautonomia

Strategia orientata aisingoli paesi:es OPEL (GM)concetto di macchinadiversa per ogni paese.Orientamento

nazionaleMultinazionali oimprese che operanoin un solo paese

ESPORTAZIONENon ho bisogno dicoordinamento

DecentramentogeograficoParcellizzate in giroper il mondo

ConcentrazionegeograficaAttivit concentrateche poi si spostano

Configurazione delle attivit:localizzazione dellattivit nella catenadel valore..

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1. fattori che favoriscono la concentrazione Economie di scala Curva di apprendimento

Vantaggio comparato(di uno o pi luoghi) : la differenza tra i fattori costo- qualit, inducono a concentrare laproduzione in determinati paesi ed esportare in altri. (es. laboratorio a Silicon valley) concerne le singole attivit,non la catena del valore, che spezzettata in tutto il mondo ..(le imprese non si trasferiscono, cambiano di posto adesempio alla produzione certo cambiano di posto anche i posti di lavoro)

Vantaggio di coordinamento da localizzazione comune pi facile la comunicazione se le persone sono vicine .. importante la comunanza dei luoghi.

2. Fattori che favoriscono il decentramento. Fattori economici

1. Bisogni locali differenziati: (si decentra il processo in vari paesi: es. confezionamento diverso di paese inpaese => si trasferisce solo una perte del processo: il confezionamento)

2. Know how:per facilitarne lo sviluppo si decentra le unit per ottenere input diversi.3. Costi di trasporto

4. Costi di comunicazione5. Gestione delle scorte.

Fattori istituzionali1. Barriere tariffarie2. Barriere non tariffarie: se si vuole operare in un dato paese, aumentere loccupazione.

Rischi1. Di cambio2. Politici

3. Vantaggi e svantaggi del coordinamento

1. sfruttamento congiunto del Know how: es. moda: tendenza di un paese a seguire tendenze di un altro paese2. rilevazione di segnali di cambiamento: se in USA avvengono tot cambiamenti, probabile che avvengano anche

in Francia3. Accumulo e trasferimento di competenze: ogni mercato mi da dei sensori4. Economie di scala (specializzazione) : diversi centri di ricerca in diversi paesi per diversi tipi di ricerca (necessario

coordinamento tra i centri)5. Reazione spostamento vantaggi comparati: ho un centro di produzione in Taywan, uno in polonia.. se in polonia

aumenta il costo del lavoro, posso trasferire il processo a taywan (sempre che io sia coordinato)6. Accrescere la reputazione: il fatto di avere clienti internazionali mi accresce la reputazione, per necessario

forte coordinamento7. Accrescere il potere contrattuale: se un paese ci pone vincoli, minaccio di trasferire in un altro.8. Flessibilit delle risposte competitive: per combattere un concorrente internazionale, uso il coordinamento di

diversi paesi: a svantaggio della produzione di un paese per avvantaggiare un altro.

Costi:1. Distanza geografica2. Barriere culturali e linguistiche: asimmetria informativa..3. Rivalit interna: difesa di competenze ..es R&D4. Eterogeneit dei prodotti: diverse culture, diversi prodotti, diverse pubblicit.. maggiori costi al crescere

delletrerogeneit dei prodotti se sono troppo coordinato.

Il coordinamento di certe attivit pu essere necessario per sviluppare i vantaggi delle configurazione di altre:Limpiego di materie prime in comune favorisce leffettuazione di acquisti su scala mondiale.

STRATEGIA INTERNAZIONALE: non consiste nel risolvere lalternativa decentramento/concentrazione, bens dieliminarla, o ridurla al minimo: concentrare o decentrare alcune attivit in relazione alla struttura del settore, decentrarealcune attivit per favorire la decentrazione di altre.. e ridurre al minimo il trade off fra concentrazione e decentramento

mediante il coordinamento di attivit decentrate.

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Il processo di globalizzazione

Porter: Un settore si globalizza, in quanto il vantaggio competitivo derivante da una configurazione ed uncoordinamento globali significativo.

Perch:

talvolta dovuto alle modifiche esogene dellambiente: trasferimenti di tecnologia politiche pubbliche infrastrutture del paese evoluzione globale dei clienti e/o dei concorrenti.

Riduzione dei costi: prodotti progettati presso un unico centro in funzione delle esigenze locali

Accrescimento dellomogeneit di un prodotto: mediante lincorporazione in un prodotto delle caratteristicherichieste in ogni paese

Omogeneizzazione della domanda mondiale: attraverso il riposizionamento

Da cosa deriva il processo di globalizzazione ?

Aspetto fondamentale: AUMENTO DELLA COMUNICAZIONE .. cio aumento della tecnologia comunicativa: Trasporti Telecomunicazioni Internet

Fattori esogeni: Tecnologia dei bisogni Politiche pubbliche (gli standard europei servono a favorire la globalizzazione) Infrastrutture paese (es. infrastrutture della telecom)

Innovazione imprese: risposta differenziata ad esigenze locali senza dispersione

Vantaggio comparatoLa logica del vantaggio comparato si estende non solo alle attivit produttive, ma anche alle altre della catena delvalore: R&D, distribuzione, e promozione concerne le singole attivit, e non lintera catena del valore.

Limpresa GLOBALE ha un vantaggio in questottica: pu distribuire le varie attivit in modo da riflettere leOPPORTUNITA locali: esempio: componenti a Taiwan, software in India, R&D a Silicon Valley.I vantaggi competitivi in senso ampio (Piattaforma Globale) possono essere sostenuti con pi possibilit di successo(infatti il paese con il costo della manodopera pi basso superato da un altro in qualche anno).

Piattaforma Globale

Portermodifica il concetto di vantaggio comparato in Piattaforma Globale : un paese costituisce unavalida piattaforma globale nellambito di un settore qualora costituisca per limpresa ( che in esso opera) un vantaggioai fini della competizione globale. sufficiente che limpresa consideri il paese come propria baseper operare globalmente Il paese deve essereper considerato come piattaforma globale, e non come sede delle attivit dellimpresa.Il paese costituisce quindi una base importante per la competizione.ES. la collocazione geografica di 2 paesi pu favorire la possibilit di commercio se questi paesi sono vicini.Vi sono 2 elementi fondamentali che costituiscono una buona piattaforma globale:

1. Vantaggio comparato: dotazione di fattori di cui un paese dispone Fattori semplici (es. vicino ad un corso dacqua; manodopera a buon mercato) Fattori complessi (know how; disponibilit di tecnici e scienziati)

2. Ambiente locale: Caratteristiche delle Domanda (la domanda locale stimola il settore, ad esempio Pasta.. porta

allesportazione o moda) Caratteristiche dellAmbiente operativo: La concorrenza stimola loperativit del settore .. perch stimola

il processo di apprendimento e sviluppo di nuove aree di sviluppo.; usi e costumi locali in materia di affariIl vantaggio di avere tale paese come base quello di :

1. percepire per prima il momento pi opportuno per effettuare la prima mossa.

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2. Motivazione: clienti dotati di potere contrattuale; prooblemi operativi complessi; le imprese locali rivali, sono unaspinta per compiere rapidi progressi in termini di know how e individuare nuovi metodi per competere

3. Possibilit di poter disporre di un mercato per variet di prodotto che in seguito potranno essere richieste daimercati internazionali.

Ci che pu costituire uno SVANTAGGIO COMPARATO per alcuni fattori di produzione, pu divenire un vantaggio

nella competizione globale. (le non favorevoli condizioni per lo sviluppo dellagricoltura in Israele, hanno portato allosviluppo di tecniche di irrigazione e coltura)

DA MULTIDOMESTICO (MULTINAZIONALE) A GLOBALE:

IMPLICAZIONI STRATEGICHE: Se sono a capo di un UL in ambito multinazionale mi importa solo dell UL Se sono a capo di un UL in ambito GLOBALE mi importa di tutta limpresa

Negoziazioni bilaterali con paesi ospiti concatenazione di impianti

Valutazione dellimpatto di ogni UL sui risultati di altre UL

Nel processo di transazione da COMPETIZIONE multidomestica a quelle globale si determinano molteplici problemi in tutti quei settori dove i concorrenti barriere allentrata e alla mobilit a livello di specifici mercati.. (le imprese

operanti nel settore hanno unimmagine consolidata e forti posizioni nei canali e relazioni con la clientelatradizionali)

difficolt nel passare ad un orientamento globale se hanno operato tradizionalmente attraverso decentramento eautonomia delle UL. Le imprese NAZIONALI invece, possono conseguire un maggiore successo nel passaggio aglobale in quanto la situazione iniziale pi chiara e semplice.

MUOVERSI PER PRIME:Le imprese LEADER nei settori globali sono quelle che hanno iniziato per prime: Honda, Boeing, Kodak: hanno deiVANTAGGI: SCALA e APPRENDIMENTO che rendono difficile il competere con loro.

VANTAGGIO NAZIONALE applicato al processo di globalizzazioneLe imprese globali leader hanno spesso iniziato il proprio processo evolutivo basandosi su qualche vantaggio acquisitonel proprio mercato nazionale usandolo come leva per entrare nei mercati stranieri

Evoluzione storica della competizione INTERNAZIONALE

1. AMBITO LOCALE O REGIONALE (difficolt di comunicazione, economie di scala inesistenti) massimoESPORTAZIONE (non cerano barriere doganali )

2. Dal 1880: Prima ondata di concorrenti globali. Crescenti economie di scala Domanda omogenea Sistemi di trasporto Comunicazioni + efficienti

3. 1920-1950: lo sviluppo della globalizzazione si esaurisce, le globali divengono multinazionali .. poi si trasformanoin confederazioni o consociate autonome per: nazionalismo guerre mondiali protezionismoi concorrenti globali decentrarono la propria catena di valore (Ford)

4. 1950-1970 GLOBALIZZAZIONE vantaggio ad operare su basi concentrate

ridotti i costi della concentrazione alti costi R&D omogeneizzazione per la riduzione della differenza dei redditi.

SYS complessivo VS Risultati singolo paese

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VINCOLI ALLENTATI Tariffe ridotte Cee Variabilit dei tassi di cambio

Alternative strategiche

Molte imprese possono non avere le risorse o non godere di una posizione iniziale per seguire una strategia globale..necessit di esplorare alternative strategiche prima che sia possibile realizzare una completa strategia GLOBALE:

Ambito diSegmento

Moltisegmenti

Leadership di costo o differenziazione globaleRicercare vantaggi in termini di costo edifferenzazione, mediante la vendita di

unampia gamma di prodotti agli acquirenti ditutti i mercati nazionali

Toyota e KomatsuSi individuano molti segmenti con ciascuno unapropria rilevanza.Quindi in molti segmenti con strategia Globale: esToyota

Mercati protetti

Barriere istituzionali che proteggono i mercati(molto a rischio se perdono tale protezione)

Es. standard imposti molto elevati .. ma le aziendenon investono e divengono obsolete rispetto a quelle

che vogliono entrare.Meglio proteggere a tempo

Pochis

egmenti

Segmentazione GlobaleServire un det. Segmento in un settore a livello

mondiale una valida alterativa per unimpresamultinazionale di modeste dimensioni o

impresa nazionaleEs: Mercedes: macchine ad altro prestigio con

strategia Globale

Rispondenza a situazioni nazionali

Limpresa mira a soddisfare esigenze localiscarsamente rilevanti al di fuori del paese.. sebbene

il settore nel suo complesso abbia caratteristicheglobali.

Ci sono prodotti solo nazionali che possono essereprodotti solo da realt di imprese nazionali

Strategia Globale Strategia orientata al mercatonazionale

Ambito Geografico

Implicazioni funzionali della concorrenza globale

Il competere su scala internazionale mediante una strategia globale, consente di cogliere opportunit per ogni areafunzionale dellimpresa nettamente maggiori.1. PRODUZIONE

Definizione attivit da concentrare o decentrare (Giapponesi: concentrano tutte le attivit ed esportano) Distribuzione di beni su scala internazionale (esportazione- network produzione su diversi paesi)

2. MARKETING Bisogni acquirenti locali (es. Cornflakes su bar italiani.. non c questa cultura in Italia)

Caratteristiche canali (il latte estero costa meno, ma non viene distribuito in Italia per il tipo di distribuzione:barriera distributiva)3. R & D

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Localizzazione (La Xerox pone la R&D per le piccole fotocopiatrici in Giappone e per le grandi in USA) Coordinamento (Grande problema: le tecnologie devono essere trasferite in paesi diversi con diverse esigenze)

4. FINANZA Sfruttare presenza globale per diminuire il costo del capitale (maggior raccolta di mezzi finanziari in molti

paesi) Gestione valutaria Trattamento fiscale

5. Relazioni con i pubblici poteri: le autorit di governo costituiscono un ostacolo o incentivo.6. ORGANIZZAZIONE: ogni struttura organizzativa, per poter competere, sul piano internazionale, deve bilanciare le

dimensioni: una a carattere nazionale (poich alcune attivit sono correlate al paese in cui vengono svolte) e una acarattere globale (i vantaggi da conseguire dipendono dalla struttura a livello mondiale) Aldil delle soluzioni strutturali

C un altro modo per entrare allestero:

Le coalizioni:

(es Join Ventures)Limpresa configura su base mondiale lattivit della catena del valore congiuntamente con una o pi imprese.

Secondo Porter il TREND :

Coordinamento delleattivit:riguarda sia laripartizione deicompiti, siacome lorointeragiscono

AltoMax.coord:

elevato investimento allesterocon elevato coordinamento

STRATEGIA GLOBALE

Concentrazione meno necessaria omeno possibileLimiti delle economie di scale medianteconcentrazione: Diseconomie di aziende di grandi

dimensioni Diffusione di nuove tecnologie di

produzione meno legate alla scalaIl concentrare attivit meno necessario e menorealizzabile per i vincoli governativi

BassoMassimaautonomia

Coordinamento pi importantee pi fattibileI costi di comunicazione ecoordinamento stanno diminuendoCrescente mobilit dei consumatori ediffusione e affermazione dei marchia livello mondialeDecentramento geograficoParcellizzate in giro per il mondo

Concentrazione geograficaAttivit concentrate che poi si spostano

Configurazione delle attivit:localizzazione dellattivit nella catena del valore..

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-tecnologia

C (come soddisfo i clienti ?)

Usa

Francia

Germaniz

Svizzera

B(

chisonoi

clienti)

PastaA (con checosasoddisfo iclienti)



CaroliCaroli: impostazioni che derivano da Porter e Ghoshal

Parte I : la prospettiva di marketing nella formulazione della strategianellimpresa internazionalizzataInternazionalizzata: termine usato in maniera generica: impresa che presente in mercati esteriNon sufficiente il fatto di approvvigionarsi nei mercati esteri ne il possesso di strutture produttive allestero: se glioutput della produzione sono destinati allinterno, limpresa non internazionalizzata.E azienda internazionalizzata se: Significativa presenza allestero oppure, O nel proprio mercato in relazione con aziende

estere facenti parte di gruppi esteri (fornitori,clienti, concorrenti)

Orientamento strategicoSi articola in 3 dimensioni:A. grado di diversificazione verticale (numeri di

business che ha lazienda)B. grado di diversificazione geografica

C. grado di integrazione verticale (pone laccentosullampiezza del ciclo produttivo)

estensione e unitariet quali caratteristiche dellastruttura di unazienda internazionalizzata. Estensione: dipende dalla numerosit di

combinazioni mercato/area geografica. E richiede UL con grado + o elevato di indipendenza dalla casa madreUnitariet: omogeneit di indirizzi di fondo della casa madre: necessarie procedure di coordinamento e integrazione

Secondo il Caroli:La fisionomia di unazienda

internazionalizzata dipende da: Profilo strategico Profilo organizzativo.

Profilo strategico

Obiettivi da conseguire(relativamente a: redditivit, quotadi mercato, sviluppo)

Mercati, prodotti e segmenti in cuioperare

Modalit di entrata

Posizionamento di ogni mercato(diversi mercati => diversiposizionamenti)

Interrelazioni

Profilo organizzativo

Inserimento attivit esterne nellastruttura organizzativa

Dimensione ruolo e risorse daallocare alle singole UL

Livello autonomia UL

Coordinamento e scambio info. (solito discorso della carriera personale) Controllo fra diverse unit operative. Gestione risorse umane

STRATEGIA

Creativitimprenditoriale(intuitodellimprenditore)

Pianificazionestrategica

opportunit

Analisi ambientale Risorse

comp.

Missione

famiglie

Analisiesterna

Analisiinterna

Formazionestrategica

Programmi diazione

Programma di budget

generali

specifici

La Barilla decide dinon entrare con icraker.Ma le massaiecredono che i crackerBarilla esistono =>risparmiano sullacampagna

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Impegno

conoscenza



Il processo di internazionalizzazione: diversi modelli teorici che interpretanolinternazionalizzazione dellimpresa

1. VERNON:

modello del ciclo di vita:devo andare a vendere in Africaperch un paese con un mercatoin via di sviluppo

progressiva rilocalizzazione delleattivit produttive.

2. limpresa accresce gradualmente il suocoinvolgimento internazionale..partendodallesportazione.

3. Eclettico: basato sullipotesi di razionalit delle decisioni e centralit dei costi di transazione.4. Process school of international management: problemi di gestione delle grandi multinazionali.. grado di

integrazione globale a livello di adattamento locale.

Aspetti dellinternazionalizzazione:

limpresa che ha deciso di competere in ambito internazionale deve affrontare 2 temi chiave:1. Comprendere il cambiamento della natura del vantaggio competitivo2. Analizzare le nuove regole del gioco e le implicazione di queste sulla necessit di cambiamenti strategici e

organizzativi.

FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO NELLO SCENARIO INTERNAZIONALE

Minori costi Economie di scala (Maggiori volumi) Economie di esperienza Accesso agli input (fonti alternative di input che possono essere vantaggiose)

Ciclo produttivo su basi plurilocali per avvantaggiarsi di: Relazioni con soggetti pubblici Riduzione del rischio di eventi extraeconomici

Vantaggio comparato esistente in una certa area geografica Differenziazione (il successo in un paese pu essere il successo in altri paesi: es. cinema ad Hollywood o profumi a

Parigi) rispetto ai prodotti locali Accordi e alleanze per lo sfruttamento di risorse

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Sviluppo dellimpresa su mercati esteri

Fasi: (modelli di comportamento non sempre validi.. es politica di entrata massiccia della swatch) ENTRATA

Investimenti limitati (anche perch il peso strategico dei nuovi mercati limitato) Adeguamento limitato struttura e procedure Inizio processo di apprendimento (Johnson borotalco, scopre che in Giappone vogliono il piumino) Comportamento reattivo

ASSESTAMENTO Processo di apprendimento assume il primo livello soddisfacente Interventi organizzativi Peso del marketing esterno in strategia (il peso della swatch USA cresce) Coordinamento Minor autonomia delle unit destinate alle attivit internazionali Maggiori investimenti Relazioni strutturate con interlocutori stranieri Attivazione dei canali informativi

SVILUPPO Stabilizzazione della presenza (allinterno dellazienda matura una solida cultura internazionale) Gestione integrata (le attivit internazionali acquisiscono pari importanza) le UL riacquisiscono autonomia

nellambito di una precisa struttura di relazioni con la HQ Marketing esterno parte integrante strategia

Osservazioni: Se siamo gi entrati su altri paesi il processo di apprendimento sar pi veloce perch si conoscono gi le

problematiche. La grandezza del mercato molto importante: una impresa che opera in USA molto probabilmente riuscir a

sopravvivere in mercati pi ristretti. Attrattivit di un mercato: se un mercato attrattivo c pi concorrenza: cerco di entrarci a costo di perderci per

svilupparvi tecnologie che potr sviluppare in altri paesi Il tempo: se voglio entrare velocemente devo usare certe modalit es. comprare unazienda locale.

ORIENTAMENTO ALLO SVILUPPO: Dallorientamento ETNOCENTRICO allimpresaETERARCHICA

Lanalisi delle 3 fasi sopra descritte pu essere ulteriormente approfondita: ogni orientamento pu essere fattocorrispondere ad una fase cronologicamente distinta dello sviluppo dellimpresa sui mercati esteri.

1. ETNOCENTRICO (il mercato domestico lunica area competitiva rilevante per limpresa) Marketing estero in espansione (nazione -> paese estero confinante -> paese + lontano) Scarsi adeguamenti marketing mix (estendo i confini del mercato agli altri paesi, senza modificare i przzi,

la pubblicit ecc.) Il management quello dellHQ

2. POLICENTRICO (tipico dellapproccio multidomestico) Mercati come aree autonome Scarse interrelazioni I mercati sono Portafoglio di attivit internazionali Alta autonomia UL UL svolgono attivit primaria catena del valore Centralizzazione (HQ) di finanza, R&D, risorse umane

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3. REGIONCENTRICO Aree geografiche pluripaese: (raggruppo i paesi in cui sono presente in macroaree es. Europa, Africa, USA) Integrazione nellarea (limpresa cerca di raggiungere una presenza integrata in ogni paese) HQ ogni area che costituisce che agisce in posizione intermedia di area Area relativamente autonoma Paese: forte integrazione

4. GEOCENTRICO (SIMILE ALLIMPRESA GLOBALE) offerta standardizzata su scala mondiale interdipendenza UL e HQ UL elementi di sistema Transazioni intragruppo non sono gerarchiche

5. Evoluzione nel modello di impresa ETERARCHICALimpresa geocentrica pu evolvere in eterarchicaRete integrata di U operative

Relazioni di tipo sistemico (tra UL e HQ ) UL: informazione totale (info circolare) Vantaggio competitivo da presidio e combinazione di molte aree

Minor enfasi su HQ e UL Strategia UL su gruppo Forte rilevanza struttura organizzativa (perch circolano risorse e info) Diffusione conoscenza Integrazione: valori e condivisione

Orientamento e condizioni ambientali che favoriscono i modelli

1. ETNOCENTRICO Mercato limitato Imprese dimensioni limitate Scarsa esperienza internazionale2. POLICENTRICO

Tanto + efficace quanto + il settore multidomestico cio Differenziazioni locali Mercati esteri economicamente significativi3. REGIONCENTRICO GEOCENTRICO Riguarda segmenti globali Standardizzazione Rete di comunicazione e controllo

CAP 2: Gestione e pianificazione strategica nellimpresa internazionalizzata

Evoluzione della pianificazione: Passaggio da:1. Pianificazione (definizione di un budget basato su costi e ricavi)2. a pianificazione a lungo termine (sempre pianificazione con dati del passato, ma + di un anno)

3. a pianificazione strategica (riguarda anche lanalisi delle condizioni esterne allazienda.. evoluzioni ambientali)4. a gestione strategica: strategic management (la pianificazione coinvolge orizzontalmente tutta lazienda.Comportamento strategico e diffuso e sviluppo dello spirito imprenditoriale) cio ps + pianificazione delle capacit+ gestione sistematica della resistenza al cambiamento la pianificazione non nasce da un centro, ma dallanegoziazione di tutti .

La pianificazione svolge i seguenti compiti:1. definisce la linea di azione2. allocazione di risorse3. favorisce lo sviluppo del management

lazione strategica deriva da un processo inconsapevole: comportamento strategico.Essa si svolge attraverso un processo di apprendimento, caratterizzata da gradi di razionalit sempre maggiori

Lo sviluppo incrementale facilita il superamento delle barriere interne di cambiamento.In questa prospettiva il planning strumento di razionalizzazione delle decisione che esistono e si sono formate neisottosistemi dellimpresa

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La pianificazione Strategica a livello di: a livello di corporate: obiettivi di LP per i singoli business. (prodotto- mercato- aree)

creazione e mantenimento di un linguaggio comune diffusione di una visione aziendale riconosciuta sviluppo di azioni di coordinamento orizzontale tra i business definizione di obiettivi sviluppo di collegamenti laterali

a livello di business o ASA: decisioni circa il posizionamento, le azioni competitive, le modalit di utilizzazionedelle risorse di uno specifico business

a livello di funzione: definisce gli indirizzi della specifica area funzionale.

Piano strategico e internazionalizzazione Ambiente VS impresa (se ci sono nel mercato condizioni favorevoli: basse barriere allentrata ecc.) Mission Impresa: ( a volte ci possono essere opportunit in un dato mercato, ma se gli obiettivi non sono coerenti

con la Mission, si possono creare problemi) Obiettivi di sviluppo e posizionamento (Qual

lobiettivo per ogni area geografica.. lostrumento immediato il BGC)

Definizione delle modalit di entrata (sempliceesportazione o filiale accordi ecc. : secondoil rischio di mercato scelgo il rischio pi alto opi basso)

Piano di Marketing (con tutte le variabili delmarketing mix)

Impatto organizzativo

La PS in un impresa internazionalizzata appare essere + necessaria che in un azienda locale.. diverse considerazioni chela giustificano:1. incertezza delle manifestazioni dellambiente2. dimensioni dellunit di affari (divisione in ASA): tendenza allautonomia3. complessit del sistema aziendale4. resistenza al cambiamento5. Natura degli obiettivi: Si possono individuare diversi conflitti tra reddito- strategia e politica: ad esempio i

potenziali conflitti col soggetto pubblico:

Impresa e soggetto pubblico: potenziali conflitti

Equilibrio finanziario del paese Controllo dei settori chiave (es. difesa del settore informatico in Italia.. favorire imprese locali con barriere) Controllo della ricchezza prodotta ( es. se si vuole entrare bisogna impiegare la ricchezza prodotta nelle imprese

nazionali) Controllo giuridico e politico (La cocacola per entrare in Ungheria, non porta via ricchezza ma materie prime) Nazionalit della dirigenza o dei dipendenti (preferenza per le autorit locali di dirigenza interna)

Il marketing strategico

Il piano di marketing si articola in una serie di compiti in parte sovrapposti con il piano strategico: Info delle tendenze del mercato Comportamento + efficiente in relazione con lambiente Traduzione dellindirizzo strategico in comportamenti operativi. Rilevazione delle reazioni di mercato

Sposta il focus della gestione del prodotto al cliente Ha come obiettivo la creazione del consenso a favore dellimpresa (problema tipico quello di essere accettata

allestero)

EUROPA PAESI IN VIA DISVILUPPO

USA(cercare di investire i flussi dicassa dallusa per sostenere ilmercato europeo e quello deimercati in via di sviluppo)

Svi

luppodelsettore(a

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Massimizzazione del benessere di tutti gli stakeholders dellimpresa

Il marketing strategico nellimpresa internazionalizzata: Passaggio a dimensioneinternazionale

Nel passaggio occorre tener conto di 3 aspetti per poter adattare il piano di marketing alle realt estere: Fattori strutturali del paese (che rendono diversi i mercati esteri da quello domestico)

Impatto diversit di mercato sulla competitivit del prodotto. Azioni di marketing necessarie per ridurre le differenze. Adattamenti di prodotto necessari per rendere il prodotto competitivo nei nuovi mercati.

Presenza allestero dellimpresa (da cosa dipende?) Cultura aziendale Dinamica struttura del settore che influenzano le scelte. Definizione di strategia e di mercati (da parte dellimpresa): scelta del numero di mercati in cui essere

presente, tipo di intervento in ognuno, grado di standardizzazione delle operazioni. Modalit di entrata Politiche funzionali

Problemi specifici del paese Rapporti economici e politici tra paesi Potere di intervento del governo ospite Capacit negoziale delle imprese Impatto economico e competitivo vincoli di governo (se i vincoli sono rigidi, sviluppo una qualit che

sbaraglia i concorrenti)

Dimensione relazionale

Il collegamento tra HQ e UL spinge verso un orientamento transnazionale => maggiore complessit

Attivit marketing estero

Si distinguono 3 livelli di marketing estero:attivit di marketing Necessarie per portare il prodotto sui mercati esteri:

Gestione delle differenze nazionali Comunicazione Distribuzione Adeguamenti del prodotto

Attivit di marketing Realizzate nel mercato estero: posizionamento (il fatto che le persone viaggiano, pone un problema se si utilizzano strategie diverse in

diversi paesi: Levis costa di meno in USA)

Marketing mixAttivit di coordinamento e standardizzazione delle strategie realizzate nei diversi paesi per realizzare un marketingintegrato internazionalmente.

Parte II (Caroli)Il piano strategico di marketing nellimpresainternazionalizzataAnalisi del piano strategico di marketing con particolare riguardo a quelle problematiche che insorgono quandolimpresa opera nei mercati esteri.Il piano strategico di marketing, in linea generale, definisce i mercati nei quali limpresa deve operaree il relativo posizionamento, per raggiungere gli obiettivi di fondo stabiliti nel piano strategicogenerale.

Marketing strategico: raggiungimento dellefficacia

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Marketing operativo: assicura che le scelte efficaci siano implementate in maniera efficiente attraversolottimizzazione dellutilizzo delle risorse disponibili.

Il piano strategico in unimpresa internazionalizzata deve: formalizzare gli indirizzi strategici prevedere meccanismi per apportare aggiustamenti alla condotta dellimpresa necessari per soddisfare le condizioni

del paese ospitante.

Occorre bilanciare 3 capacit rispondenza alle esigenze locali efficienza e competivit su scala internazionale capacit di trasferire conoscenze allinterno del gruppo.. e sfruttarle

problema cruciale quindi il controllo della complessit3 alternative per risolvere tale complessit1. ridurre attivit o aree geografiche2. raggruppare i diversi business in macroaree3. categorizzazione di aree geografiche: divise non per contiguit geografica, ma per rilievo strategico.

5 sono le aree di decisione1. selezione del paese estero2. scelta del grado di coinvolgimento strategico ed economico di ciascuna area3. decisione e modalit dei tempi di entrata4. selezione della struttura organizzativa internazionale di marketing (coordinamento tra strategie e operazioni delle

diverse aree geografiche)5. orientamento del piano operativo di marketing (in relazione alle caratteristiche delle diverse aree geografiche, si

differenziano le componenti del marketing mix)per essere efficiente, richiede la diffusione dellattivit di pianificazione ai diversi livelli del gruppo. (necessario forteflusso di informazioni)

le componenti del piano strategico di marketing nellimpresa internazionalizzataCon riferimento allimpresa internazionalizzata si possono individuare 6 aree decisionali in sequenza logica, rispetto allequali si sviluppano i processi incrementali di formazione della strategia di mercato:1. Segmentazione2. Diversificazione / concentrazione3. Portafoglio attivit internazionali

Sfruttare allinterno del portafoglio il maggior numero possibile di interrelazioni (es. centroapprovvigionamento in comune)

Capire come si gestisce lo stesso prodotto in diversi paesi: per alcuni paesi un prodotto obsoleto potrebbeessere attuale) vedi BCG

Maggiori possibilit di confronto con la concorrenza nel senso di scontro e cooperazione. (manovrecompetitive: es contromossa di attacco laterale)

4. Scelta del grado di standardizzazione5. Individuazione e interrelazioni tra i business e tra le sussidiarie6. Scelta della modalit di entrata nel nuovo mercato

1. Segmentazione

Individuare gruppi omogenei di consumatori rispetto ai quali possibile max i propri vantaggi competitivi.Un segmento deve essere: Accessibile Omogeneo (costituito da soggetti con simili comportamenti) Protetto (barriere sufficientemente alevate)Per segmentare il mercato occorre chiedersi quale sia il tipo di beneficio richiesto dal cliente. Quali elementi influenzano tale beneficio, qual la funzione che lofferta del produttore svolge in relazione ai benefici ricercati

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la considerazione dellarea geografica molto importante nella scelta dei segmenti in cui operare.La segmentazione risente del tipo di approccio allinternazionalizzazione seguito dallimpresa. Etnocentrico .. rimane valida la segmentazione locale Policentrico : si segmenta in relazione delle diverse aree geografiche cercando di realizzare il massimo adattamento

alle caratteristiche locali.

Geocentrico: 2 alternative1. Si individua unarea di mercato che pu essere soddisfatta con prodotti standardizzati.2. Identificazione di segmenti trasversali: porzioni di mercato con caratteristiche abbastanza omogenee

Limpresa si trova di fronte a scelte: marketing indifferenziato: ignorare le specifiche richieste locali operare in alcuni segmenti in cui il mercato internazionale pu essere diviso con una strategia differenziata per ogni

area di interesse pochi segmenti con caratteristiche comuni in ampie aree geografiche

Le fasi della segmentazione: 3 passaggi1. MACROSEGMENTAZIONE aggregare paesi in aree omogenee e eliminare le aree in cui esistono ostacoli2. MICROSEGMENTAZIONE allinterno delle aree: ricercati segmenti di mercato specifici con obiettivo di

identificare le opportunit di ingresso e di sviluppo.3. RIAGGREGAZIONE sovranazionale dei segmenti in base alle affinit di comportamento rilevate trasversalmente

nelle aree geografiche.. consente allimpresa di individuare segmenti TRANSNAZIONALITransnazionalit = intesa qui come numero di elementi comuni che possono essere riscontrati nello stesso segmento inaree geografiche diverseLe scelta della segmentazione risente delle politiche di pianificazione top-down e bottom-upTop-down: ricerca ampia variet di segmentiBottom-up: segmentazione realizzata utilizzando indicatori della propensione dei consumatori

2. concentrazione/diversificazione dalla presenza dei mercati esteri

Una volta segmentati i mercati, limpresa deve stabilire il numero delle aree geografiche in cui operare. Concentrazione = incremento della propria quota di mercato in una specifica zona ricercando il massimo grado di

penetrazione possibile, prima di entrare in altre aree Diversificazione geografica = presenza commerciale nel maggior numero di mercati possibile, indipendentemente

dallo sviluppo che hanno raggiunto.

Quindi duplice scelta per limpresa internazionale1. Prodotti/segmento2. Paesi e aree geografiche

IV : la duplice diversificazione causacomplessit gestionale e assorbimento dirisorse

I: impresa nella fase iniziale diinternazionalizzazione

III: concentrazione geografica:concentrazione una o pi aree con businessdiversi.IV: diversificazione geografica: operare insegmenti simili ma in aree geografiche diverse

Criteri di scelta tra concentrazione / diversificazione1. Funzione di risposta delle vendite (andamento delle vendite in funzione delle risorse investite nellarea geografica)

Grado di diversificazione del prodotto/mercato Basso ILimitato livello di risorse richiesteConcentrazione degli investimentiMarketing mix facilmente adattabileAcquisizione di esperienza IISegmentazione globaleSfruttamento di vantaggi competitivi

Sinergie commerciali AltoI IIPresenza geografica concentrataSfruttamento di vantaggi comparatiSinergie produttive IVElevato livello di risorse richiesteForte complessit gestionaleLimitato sfruttamento di sinergie

Complessit del marketing mix BassoMercato indifferenziato Alto

Mercato differenziato Grado di diversificazione delle aree geografiche

Diversificazione geografica

Concentrazione geografica

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2. Grado di stabilit delle vendite di ogni mercato.. tanto meno prevedibile landamento delle vendite, tanto pi necessario diversificare per ridurre il rischio

3. Tasso di crescita delle vendite in ogni mercato: se basso diversificare per garantire maggiore sviluppo del tasso4. Tempo di risposta dei concorrenti: se breve diversificazione5. Importanza e costo degli adattamenti del prodotto e della comunicazione del prodotto allesterno se maggiore

lentit degli adattamenti, + costosa la politica di differenziazione.

6. Economie di scala e di esperienza: + forti + concentrare.7. Effetti di spill-over (esternalit positive) allora diversificazione in tali aree8. Grado di controllo dei mercati: se vuole controllare le attivit estere concentrazione9. Risorse umane disponibili: poche => concentrazione.10. altri vincoli: vincoli esogeni: es. norme valutarie, barriere ecc.

concentrazione/ diversificazione delle attivit della catena del valore in ambito internazionalevantaggi dispersione delle attivit della catena del valore: migliore comprensione delle caratteristiche del mercato locale migliore possibilit di avvantaggiarsi degli incentivi offerti dalle autorit locali minori costi di trasporto migliore disponibilit delle informazioni minori rischi finanziari - valutari minori difficolt di gestione a livello di corporatevantaggi concentrazione geografica delle attivit della c.v. possibilit di sfruttare i vantaggi comparativi propri di ogni area geografica nelle diverse fasi della c.v. specializzazione delle attivit => sfruttamento economie di scala + elevato potere contrattuale nella realizzazione di una attivit per maggiore massa critica.

Costruzione del portafoglio area geografica e segmento mercato prodotto

Il portafoglio si articola quindi in 3 dimensioni:

1. attrattivit del business2. attrattivit dellarea geografica3. forza competitiva dellimpresa

Lattrattivit dellarea pu essere definita da 2variabili:1. importanza dellarea, considerata come mercato2. importanza dellarea considerata come serbatoio di

risorse

Contrapposizione tra standardizzazione edifferenziazione

Bisogna considerare anche armonizzarsi conlambiente.. quindi in alcuni casi evitare leccessivastandardizzazioneThink globally, act locallyGli adattamenti locali dovrebbero essere accettati ma a carico della sussidiaria se il vantaggio solo suo, o del gruppo seviene avvantaggiata unaltra sussidiariaUn impresa globale supera tale dicotomia perch ha le caratteristiche di essere sia globale che locale.

Interdipendenze strategiche nellimpresa internazionalizzata:

condivisione dei costi (tramite business condivisi) potere contrattuale verso il governo (si possono chiudere ad esempio degli stabilimenti e portarli in un altro paese) trasferimento tecnologia in aree geografiche in diversi stadi di sviluppo (inferiore) trasferimento immagine offerta internazionale (mi compensa dai rischi del singolo paese)

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Vantaggi delle interdipendenze:

economie di scala, aumento potere contrattuale maggiore impatto del vantaggio competitivo in una fase della catena del valore, perch pu essere sfruttato in altri

paesi maggiore sfruttamento di risorse

prodotto globale maggior peso competitivo dellimpresa.

Costi delle interdipendenze: costi di adattamento (es. richiesta di prodotti diversi per diversi paesi). Costi di coordinamento spaziotemporale. Pi enfasi su interrelazioni che su posizionamento competitivo UL (non mi interessa il risultato della singola unit). Impatto di unit con scarse performance. (se ho lo stesso marchio, non posso adattarmi con politiche diverse). Flessibilit minori. (non posso chiudere uno stabilimento se correlato) Impatto costi e performance

Scelta delle modalit di entrata nel mercato esteroContraddistingue il piano di marketing di unimpresa internazionalizzata rispetto quella domestica. Limpresa opera attraverso Portafoglio di modalit di entrata nei mercati Lo sviluppo dei mercati esteri ha Natura incrementale (la prima volta che si entra esperienza per la seconda, anche

se andata male) Non necessariamente limpresa accresce la propria presenza internazionale attraverso un passaggio sequenziale e

unidirezionale.

1. Esportazione indiretta2. Esportazione diretta3. Licenze e franchising4. Alleanze strategiche

5. Investimento diretto (es acquisizione dellimpresa)

1. esportazione indiretta:intermediari domestici distribuiscono autonomamente la produzione allesteronon richiede forti investimentiLimpresa non ha contatti con lestero (comporta uno scarso controllo)

canali di entrata canali distributivi

laspetto critico come scelgo lintermediario

2. esportazione diretta: vendite tramite la propria struttura commerciale ad un acquisitore/distributore estero

intervento diretto posizionamento prodotto e adattamento marketing mix impatto strutturale

agenti rappresentanti allestero oppure: concessionari esteri oppure: organizzazione diretta di vendita

VANTAGGI:1. migliore controllo2. migliore gestione3. migliore impegno strategico4. migliore apprendimento sul mercato internazionale

RISCHI: (comuni anche allesportazione indiretta)1. barriere protezionistiche2. fattori esterni

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3. Licensing(concedere la licenza di produrre e commercializzare un prodotto) Diffusione rapida del prodotto su mercati internazionaliVantaggi: Svantaggi Entrata amichevole nel nuovo mercato: minore

competizione

Apprendimento del mercato estero minimizzando ilrischio del mercato esterno Limitati investimenti

Favorire lo sviluppo di un concorrente (LP) Perdita del controllo della tecnologia qualit e

immagine

Importanza della definizione del contratto: es. ti concedo una licenza , ma non puoi venire a vendere in Italia.

4. FranchisingDipende dalla possibilit di sviluppare un prodotto o marchio standardizzatoPresenza simultanea in diverse aree geograficheControllo attivit del franchisee

Coerenza immagine Politica commerciale Indirizzi strategici Costi di controllo e coordinamento

5. Alleanze strategiche e joint venturesCondivisione / Sfruttamento di:

interrelazioni conoscenze rischi investimenti

economie di scala!Vantaggi Svantaggi minor impegno rispetto linvestimento diretto buona stabilit delloperazione (se stabilisco bene le

condizioni di uscita) trasforma i concorrenti in alleati

sistanza fisica e culturale

6. investimento diretto allestero modalit + impegnativa e articolata necessit di assicurare un flusso diretto di informazioni alti investimenti prospettiva di medio e lungo termine consolidamento in precedenza del mercato domestico

Modalit1. nuova impresa2. acquisizione

variabili per scegliere tra le 2 modalit: caratteristiche ambientali capacit di sostenere lo sviluppo condizioni di integrazione di nuova unit dimensione e natura vantaggi potenziali

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Criteri valutativi per scegliere tra le diverse modalit

dimensione esperienza capacit competitiva natura del mercato in generale clima organizzativo e cultura manageriale condizioni specifiche del mercato ospitesono decisioni poco reversibili nel breve termineper: grado di coinvolgimento grado di controllo del mercato estero.

Modalit di entrata e stratregia di marketing:1. strategia di penetrazione del mercato

(impatto forte e immediato con risultati abreve)

2. Strategia di Scrematura : ho sempre un

buon grado di coinvolgimento ma non unimpatto cos forte come nelle strat. Dipenetrazione, ma un impegno progressivo

3. Strategia di sfruttamento: non corrispondead un programma, ma ad una reazione: esrichiesta da un paese di 1 miliardo dipiastrelle, anche se non pensavo di entrare inquel mercato.

4. Strategia di esplorazione: finalit pistrategiche che economiche. Obiettivo:esperienza per il futuro. esplorazione diretta accordo con locali

1. INVESTIMENTO DIRETTO

2. JOIN VENTURES (o comunqueche coinvolge capitale di propriet)

3. FORME DI COOPERAZIONENON EQUITY (non coinvolge il

capitale di propriet)

4. FRANCHISING5. LICENCING

6. ESPORTAZIONE DIRETTA7. ESPORTAZIONE INDIRETTA

Alto rischio

Alto

investimento

Basso rischio

Basso

investimento

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(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategianellimpresa internazionalizzata

Adattamento delle strutture organizzative del processo di internazionalizzazione

Organizzazione: processo di coordinamento e regolamentazione allinterno e allesterno delle impreseLorganizzazione influenza la determinazione delle strategie e il processo di pianificazione strategica in quantocostituisce il punto di partenza del processo di formalizzazione del comportamento aziendale.Il fattore organizzativo assume rilievo centrale in unimpresa internazionalizzata in relazione alla complessa interazionecon lambiente.Tuttavia difficile distinguere tra esterne ed interno ad esempio:caso Elettroluxproblema di mettere insieme 600 unit con differenze culturali distanze ecc..cosa ha determinato questa situazione?

1985 acquisisce Zanussi(+ grande dellEL) ciconsentica di diventare leader. La Zanussi era forte in paesi diversirispetto quelli dellEL.. tuttavia problema di DISTANZA..CULTURA..LOGISTICA(anche le strutture vannocoordinate)

1986 acquista la White

87 acquisti di T..Una delle operazioni di EL stata la creazionedi un polo responsabile per la selezione dellecomponentistiche del gruppo con competenza sufornitori e R&D.La sede a Pordenone + competente.

Quindidifficolt di stabilire linterno e lesterno di unimpresa:La struttura organizzativa a Network

Ciascuna delle operazioni con lesterno ha per un costo selezione dei fornitori controlli su qualit/mantenimento delle idee del fornitore

Sede SveziaAttivit Italia

Interessi commerciali Europa e USAPersonale W

Azionariato I,SV,GB ecc

Regolazione degli assettiinterniR egolazione interno e esternocio transazioni

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comunicazione (ordine, modifica ordine) regolamentazione della transazione.

Creare strutture di regolamentazione INTERNO/ESTERNO avere obiettivi strategici

definire il ruolo delle unit rispetto alla HQ equilibrio allocazione di risorse gestione risorse umane reazione / adattamento ai comportamenti della concorrenza

Impostazioni teoriche

Per ordinare la complessit ambientale:1. contingency approachadattamento specifico a seconda delle circostanze alle varie problematiche

cio non esiste una struttura organizzativa migliore, ma bisogna adattarsi alle varie situazioniUn modello causa logiche deterministiche, una logica preconfezionata ogni volta che si crea un problema.Critiche a questa teoria: distribuzione del potere allinterno dellimpresa determina la Scelta delle soluzioni organizzative Lambiente deve essere inteso come insieme di soggetti organizzati Comportamento proattivo

2. Resource dipendencyEvoluzione rispetto al c.a.Assecondare la nostra capacit di massimizzare le nostre risorse.Laddove abbiamo una forte competenza: accentramentoLe la competenza nelle UL: decentramentoTutto dipende dalla valutazione delle risorse interne.

Resource dipendency e impresa internazionalizzata

il percorso di internazionalizzazione dovuto alla necessit di slegarsi (ridurre la dipendenza) dai processi diapprovvigionamento locale ed accorciare le distanze

ma la maggior complessit aumenta il rischio didipendenza da condizioni esterne (dipendenza dallerisorse)

reti di collegamento con attori internazionali.

La struttura organizzativa pu essere descritta inrelazione a 2 variabili strutturali:

1. capacit di azione (capacit per limpresa di agirecoerentemente con levoluzione ambientale)2. capacit di previsione (capacit di anticipare i

cambiamenti ambientali)

La capacit di previsione dipende da: capacit di acquisizione delle informazioni dal

mercato diffusione dei dati allinterno del gruppo.

lo sviluppo della capacit di azione connesso a: flessibilit del sistema organizzativo

condivisione degli obiettivi vicinanza tra il momento della decisione e dellesecuzione operativa.

capacitdi

prevision

e

(capacit dianticip

are icambiamenti

ambientali)

HI IMPRESA

INERTE

IMPRESAPROATTIVA

(anticipa le soluzioniche vincoleranno

lazienda aiconcorrenti)

LOW

IMPRESAPERDENTE

In termini diposizionecompetitiva

IMPRESAREATTIVA

LOW HI

capacit di azione (capacit perlimpresa di agire coerentemente conlevoluzione ambientale) (flex organizzativa)

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Nellimpresa Internazionale il miglioramento di capacit di azione e previsione dipendono ESSENZIALMENTE dalTIPO DI RELAZIONE E MECCANISMI DI COLLEGAMENTO tra casa madre e sussidiaria.Quindi scelta tra: INTEGRAZIONE (scelte interne) / TRANSAZIONE (scelte di esternalizzazione)Si pone il problema in duplice livello: UL : deve scegliere se delegare o realizzare internamente attivit di marketing mix HQ: deve stabilire controllo di UL e integrazione

Costi di transazione:che cosa influisce sui costi di transazione1. Frequenza delle transazioni2. Incertezza (esempio di operare in mercati tipo lAlbania)3. Specificit di risorse (tanto + specifiche tanto meno esternabili)

Dunning

Ha sintetizzato 2 elementi che possono diminuire i costi di transazione per limpresa1. Coordinamento delle diverse attivit (vantaggi specifici dellimpresa)2. Sfruttamento opportunit locali (Vantaggi specifici dellarea geografica)

Problematica organizzativa:

come deve essere la:1. Formalizzazione: azienda piccola => bassa formalizzazione (il dirigente conosce tutti i dipendenti).. se c una forte suddivisione internazionale => forte formalit (problemi linguistici e culturali)2. Specializzazione: alta: processi diversi in ogni unit bassa : tutti i processi su ogni unit3. Centralizzazione alta: forte gerarchia bassa: bassa gerarchia

Lindagine condotta da Egelhoff su 34 multinazionali, individua 4 forme di organizzazione internazionale1. struttura funzionale internazionale (ruolo chiave dellHQ che orienta le attivit delle UL a seconda della

convenienza2. divisionale internazionale: tutte le sussidiarie sono dipendenti da una divisione per le operazioni internazionali3. regionale: orientata per aree locali in virt del vantaggio paese4. organizzazione per prodotto: specificit dei singoli prodotti (non sono famiglie di prodotto che vengono

organizzate, ma linee di prodotto)

Le struttureorganizzativedellimpresa internazionalizzata1. struttura di tipo funzionalela direzione marketing pu avere al suo interno un ufficio vendite estero e uno per linterno.

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2.

organizzazione divisionale1 responsabile per ogni areacontrolla unit commerciali e produttive nelle diverse aree geografiche.

Macrostrutture organizzative:impresa che opera direttamente sui mercati5 forme organizzative che si riscontrano sui mercati internazionali:

1. divisione internazionale

attivit autonoma che si occupa specificatamente delle attivit di marketing internazionaleobiettivo: concentrare in ununica struttura tutte le operazioni realizzate dallimpresa in aree estere. Esse sonoconsiderate un business tutto a se.

2. struttura globale per area

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quando

limpresagestisce inambito

internazionaleun numerolimitato di

prodotti, mentre presente in un elevato numero di aree. Gestione diverse dinamiche competitive Specialisti per ogni area geografica

3. struttura globale per prodottoda imprese multiprodotto che vogliono internazionalizzare le proprie attivit gestione ottimale degli effetti delle diversit delle AG. su posizione competitiva del prodotto favorisce coordinamento tra funzioni nella divisione difficolt di controllo ostacolo alle economie nei servizi centralizzati

4. strutturaa

matrice

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serie di divisioni geografiche gestite da sussidiarie responsabili delle attivit nei paesi in cui limpresa presente,e in varie divisioni di business.

5. struttura

internazionale ad ombrello

Quando lImpresa strutturata in numerose divisioni globali di prodotto vi il problema della duplicazione distruttureSi pu costruire quindi una holding (compagnia ad ombrello) che raggruppa e coordina le unit operative responsabilidelle diverse aree di business in una certa area geografica.

IL MODELLO ORGANIZZATIVO A RETE INTEGRATABasato sullo sviluppo dellinterazione tra le unit operative che costituiscono limpresa, tramite comunicazioni escambio di conoscenza.La casa madre ha il compito di attivare il circuito di interrelazioni e sviluppare lo scambio di conoscenza tra dimensioneglobale e locale sviluppo e interazione tra unit tramite scambio di risorse e conoscenze collegamenti da serie di relazioni tengibili e intangibili dal peso e dalla natura delle relazioni dipende la capacit delle UL di:

sviluppare interrelazioni migliorare posizionamento competitivo acquisire posizione guida del gruppo

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Limpresa transnazionale strutturata come una rete integrata, in cui ogni unit operativa ha compiti differenziati especializzati, ma condivide con le altre lo sviluppo di un patrimonio conoscitivo comune.Il potere e le conoscenze non sono ne accentrate, ne decentrate, ma circolano liberamente nel gruppo.

[E-BOOK ITA] Appunti Di Marketing

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