La boîte à outils du manager

© Dunod, Paris, 2014ISBN 978-2-10-070794-2

Conception maquett e intérieure : Ici et ailleursConception maquett e de couverture : Bleu T

La boîte à outils du manager

60 fi ches pratiquespour piloter son équipe

2e edition

Rémi JUËT

À Véronique

3

Table des matières

Introduction................................................................................ 5

Chapitre 1 Prendre ses marques ................................. 9

1 Identifier ses missions ................................... 10

2 Asseoir sa crédibilité..................................... 11

3 Faire vivre les fondamentaux ........................ 13

4 Développer les résultats ............................... 16

5 Accroître sa prévisibilité ............................... 18

6 Harmoniser la contradiction ......................... 20

7 Ritualiser le management .............................. 21

8 Distinguer l’erreur et la faute ......................... 23

9 Se donner des obligations ........................... 25

10 Construire une équipe ................................ 27

11 Manager le changement .............................. 29

12 Bien communiquer...................................... 32

13 Respecter la boucle de la communication . 34

14 Structurer les entretiens individuels ............ 35

15 Écouter le collaborateur .............................. 37

16 Se donner des repères pratiques ............... 40

Chapitre 2 Manager le collaborateur ........................... 43

17 Développer la motivation ........................... 44

18 Remotiver .................................................... 50

19 Remettre une récompense exceptionnelle 58

20 Entretenir une relation personnelle avec un collaborateur ............................................... 62

21 Déléguer ...................................................... 66

22 Définir un objectif ....................................... 76

23 Définir les missions...................................... 84

24 Mener un entretien annuel .......................... 90

25 Réagir en cas d’erreur .................................. 100

26 Piloter un collaborateur ............................... 108

27 Préparer l’action : le briefing ....................... 110

28 Suivre l’action : le débriefing ...................... 117

29 Piloter la formation ...................................... 124

4

La Boîte à outils du manager

Chapitre 3 Manager l’équipe ......................................................... 129

30 Reprendre une équipe ................................................ 130

31 Devenir le manager de ses collègues .......................... 137

32 Mobiliser sur les objectifs ............................................ 141

33 Établir le bilan d’activité ............................................... 147

34 Animer une réunion ..................................................... 155

35 Développer la créativité collective .............................. 162

36 Créer un projet ............................................................. 167

37 Afficher les résultats ..................................................... 175

38 Annoncer le départ d’un collaborateur ...................... 179

39 Manager une équipe projet ......................................... 183

Chapitre 4 Exercer son autorité ..................................................... 193

40 Définir des règles de comportement .......................... 194

41 Recadrer un collaborateur aux limites du jeu............... 200

42 Recadrer un collaborateur hors-jeu ............................. 204

Chapitre 5 Recruter .......................................................................... 215

43 Présenter l’entreprise et le poste ................................. 216

44 Sélectionner un candidat ............................................ 220

45 Embaucher un nouveau collaborateur ........................ 227

Chapitre 6 Se manager soi-même ................................................ 233

46 Prendre la parole en public ......................................... 234

47 Organiser son temps .................................................... 246

48 Se motiver quand tout va bien .................................... 251

49 Se motiver en période difficile .................................... 256

Chapitre 7 Exemples d’application ................................................ 261

50 Formaliser les missions ................................................. 262

51 Rédiger les missions ..................................................... 265

52 Préparer un support d’entretien annuel ....................... 272

53 Préparer une grille d’évaluation .................................... 275

54 Exemple de projet d’entreprise .................................. 282

55 Exemples de règles de comportement ...................... 284

56 Exemples de chartes de management ........................ 287

57 Exemple de grille d’évaluation de recrutement .......... 290

58 Exemple de grille d’intégration.................................... 292

59 Exemple de plan de management .............................. 294

60 Exemple d’auto-évaluation de son management ....... 295

Conclusion ................................................................................................... 299

5

Introduction

L’énergie et l’enthousiasme de la jeunesse ne peuvent à eux

seuls mobiliser durablement une équipe. L’expérience et

la sagesse ne sont pas non plus des qualités qui suffi sent à

emmener les collaborateurs vers le meilleur d’eux-mêmes.

Manager débutant ou manager aguerri, les préoccupa-

tions de chacun peuvent apparaître bien diff érentes. Pour-

tant, quel que soit son passé, chaque manager se trouve

confronté aux mêmes exigences, celles de motiver chaque

collaborateur, de développer leurs compétences, de ras-

sembler l’équipe et de faire travailler tout le monde effi ca-

cement et ensemble.

Nombre de managers doivent leur statut hiérarchique à

leurs compétences techniques. Parfois, la maîtrise de la

technique et la connaissance des particularités du métier

sont indispensables pour manager l’équipe, mais elles ne

représentent pas un atout majeur. Elles peuvent même

devenir une diffi culté par l’exigence et l’impatience qu’elles

génèrent chez le manager. Son expertise peut décourager,

voire inhiber, ses collaborateurs qui ne peuvent off rir que

des prestations d’un moindre niveau. Le manager est alors

celui qui fait le mieux et non celui qui sait faire faire. Être le

plus compétent techniquement n’est pas la garantie d’un

management pertinent et effi cace. Manager est une mis-

sion à part entière qui peut s’appuyer sur des compétences

techniques mais qui ne peut s’en contenter.

Diriger un collaborateur ou mener une équipe néces-

site d’asseoir ses pratiques sur des principes simples et

solides. Sans ces principes, les décisions du manager sont

prises en réaction aux événements – or, un management

6

La Boîte à outils du manager

uniquement réactif insécurise et échoue à préparer l’avenir. Lorsque ces

principes sont identifi és et mis en œuvre, survient une deuxième diffi -

culté qui consiste à maintenir dans le temps leur application cohérente

et rigoureuse. Le nombre et la diversité des contraintes, l’accumulation

des pressions peuvent amener le manager à perdre de vue ses repères.

Les collaborateurs en sont surpris, désorientés souvent, parfois déstabi-

lisés et les conséquences ne se font généralement pas attendre… Les

états d’âme succèdent aux interrogations, les énergies se dispersent,

l’effi cacité décline. En matière de management, rien n’est défi nitivement

acquis, la motivation des équipes est fragile, les résultats aussi et les

marges de manœuvre du manager étroites.

Nous vivons dans un monde caractérisé par une imprévisibilité qui

amplifi e encore la précarité de l’équilibre des relations hiérarchiques.

Notre réalité aujourd’hui n’est plus celle d’hier et celle de demain sera

encore diff érente – d’où la nécessité d’opposer à l’insécurité conjonctu-

relle (extérieure) une sécurité relationnelle (interne).

Les pressions économiques sont fortes, l’attente de résultats à court

terme est pressante, les normes et les procédures se sont multipliées,

les règles du jeu commercial ne sont plus aussi stables. Les clients en

veulent toujours plus, toujours mieux et toujours plus vite ; un service

jugé excellent un jour peut être considéré comme médiocre dès le len-

demain, un produit indispensable peut devenir obsolète avec la même

rapidité. La fi abilité des prédictions à deux ans a laissé place aux aspects

aléatoires des prévisions à trois mois. L’évolution de la technologie a plus

que modifi é nos modes de communication, elle a transformé nos rela-

tions, créant l’illusion que la maîtrise de l’outil valait pour la qualité de la

communication ; la machine à communiquer n’est parfois plus au service

des relations mais devient ce qui les détermine.

Dans ce mouvement permanent et imprévisible, chacun peut s’engager

dans deux directions opposées : se laisser aller à une nostalgie émou-

vante qui fi ge dans le passé, convaincu qu’il était meilleur, ou oublier et

renier le passé, eff acer les repères, rejeter les vérités d’hier au nom d’une

modernité inévitable, ce qui entraîne une instabilité permanente et une

insécurité oppressante.

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7

Introduction

Il existe une troisième voie, plus délicate parce qu’elle nécessite d’accom-

plir la synthèse des deux premières de prendre en chacune d’elles ce

qui permet d’avancer sur des appuis stables dans un monde mouvant.

À la fois inscrite dans son époque et reposant sur des fondements quasi

intemporels, cette voie restitue toute la diffi culté du rôle de manager,

diffi culté qui consiste en permanence à mener de front des actions

opposées, faire vivre simultanément des principes d’apparence contra-

dictoires. Manager, qui à la fois rassure ses collaborateurs et rend compte

des dangers et enjeux de la réalité extérieure, porte les décisions de

l’entreprise et défend le point de vue de ses collaborateurs, est exigeant

dans l’action et reconnaissant des progrès réalisés, capable de dessiner

un avenir à son équipe et de connaître les contraintes de son quotidien,

à la fois chaleureux et intransigeant, compréhensif et directif, capable de

s’adapter aux circonstances et de garder le même cap. C’est parce qu’il

sait concilier ces contradictions que le manager crée une dynamique

relationnelle capable de développer l’énergie des collaborateurs.

Dans une réalité erratique, les principes qui régissent les relations entre

les Hommes demeurent identiques, les principes de management aussi.

Ce qui a changé dans l’exercice du rôle hiérarchique, ce sont les marges

d’erreur qui se sont réduites. Devant cette réalité, la réponse consiste

moins à innover à tout prix ou à multiplier le nombre et la nature des

actes de management, ce qui augmente le risque de dispersion, d’inco-

hérence et fait apparaître le sentiment d’avoir tout essayé et que rien

ne marche. Il s’agit au contraire d’accroître la précision des actes plutôt

que d’en inventer, de créer dans l’approfondissement plutôt que par la

nouveauté ; il s’agit d’agir simple et précis.

Un collaborateur qui commet une erreur, un autre visiblement démotivé,

un troisième qui se comporte comme un baron, une réunion à impro-

viser, une délégation à mettre en place, un entretien annuel à mener,

un collaborateur à recruter… Autant de situations pour lesquelles il

n’est pas toujours facile de trouver une réponse appropriée, surtout

lorsqu’elles s’enchaînent à un rythme élevé.

Les jours de grande forme, l’intuition suffi t le plus souvent, mais lorsque

8

La Boîte à outils du manager

le manager connaît une période de moindre énergie ou de lassitude, les

risques d’erreurs grandissent.

Ce que vous trouverez dans ces pages s’appuie sur une expérience

du terrain, sur la confrontation des idées à la réalité, il s’agit d’une

approche pragmatique. Cette « boîte à outils » du manager a pour ambi-

tion de donner des points de repère les plus précis et concrets possible

et des plans d’action aisément applicables.

Ce livre est à utiliser comme un outil qui vous permettra de vous remé-

morer ce que vous savez déjà mais que le temps a peu à peu eff acé ou

que la pression du moment vous empêche de retrouver.

Ni dogmatique, ni théorique, il se veut un « compagnon » qui pourra

vous permettre d’adosser vos pratiques managériales à ces principes qui

procurent, si ce n’est une totale sérénité, au moins une certaine clarté

dans les choix et les actions à mener.

Depuis la dernière édition, la sensation de fragilité s’est accrue, l’incerti-

tude quant à l’avenir renforcée ; les collaborateurs attendent d’autant plus

du management qu’il les rassure. Vous trouverez, en plus des ajustements

eff ectués dans cette nouvelle édition, des thèmes nouveaux qui doivent

vous procurer des repères et des pistes supplémentaires. Constituer une

équipe, se positionner dans des périodes de changement, accentuer la

précision de ses actes de communication font partie des sujets nouveaux

abordés. Par ailleurs, vous trouverez également de nouveaux exemples

qui, à la fois, peuvent vous donner des repères et, aussi, constituer une

base de travail pour une mise en place auprès de votre équipe.

Chacun de vos collaborateurs est unique et particulier, vous êtes unique

et particulier, pour autant, les règles qui régissent les relations que vous

entretenez avec chacun d’eux sont identiques. Structurer son manage-

ment lorsqu’on débute, prendre un nouveau souffl e lorsqu’on est en

place depuis longtemps, se réapproprier ce que l’on savait déjà et que

l’on a un peu oublié… Le management est un exercice quotidien d’ajus-

tement dans un environnement instable. Il est un éternel recommen-

cement qui permet chaque jour, pour peu que l’on s’en donne la peine,

d’apprendre et de comprendre ce qui fait l’essentiel de notre vie : la rela-

tion entre les Hommes.

9

Identifier ses missions0

Asseoir sa crédibilité1

Faire vivre les fondamentaux

Développer les résultats

Accroître sa prévisibilité

Harmoniser la contradiction

Ritualiser le management

Distinguer l’erreur et la faute

Se donner des obligations

Construire une équipe

Manager le changement

Bien communiquer

Respecter la boucle de la communication

Structurer les entretiens individuels

Écouter le collaborateur

Se donner des repères pratiques

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Prendre ses marques1

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1 Identifier ses missions

On ne réussit pas parce qu’on a du talent, on réussit parce

qu’on met en place les conditions qui permettent au talent

et aux compétences de s’exprimer.

Le rôle de manager revêt des particularités propres à chaque

entreprise, à chaque service, à chaque métier, cependant il

s’organise à partir de cinq missions fondamentales :

• Développer les résultats de son équipe.

• Donner de l’énergie à chacun et fédérer l’équipe.

• Renforcer la confi ance en soi des collaborateurs.

• Développer leurs compétences.

• Faire faire.

Pour réaliser ces missions, le manager doit s’appuyer sur

une forte crédibilité et organiser son action à partir de prin-

cipes simples, précis et cohérents.

Les diff érents thèmes abordés dans ce premier chapitre

ont pour objectifs de (re)donner des repères, de (re)situer

ses marques afi n de pouvoir prendre les décisions les plus

justes dans l’exercice quotidien de la mission managériale.

A quoi sert un manager ? La valeur ajoutée d’un respon-

sable d’équipe ne se limite pas à l’unique transmission de

directives, à la répercussion d’informations ou à la produc-

tion d’ordres. L’apport d’un manager réside dans la dyna-

mique de progrès et de succès qu’il crée dans son équipe et

pour chaque collaborateur. Cette dynamique se forge dans

la mise en place jour après jour d’une relation à la fois rassu-

rante, exigeante et cohérente.

Amener des

gens ordinaires à

réaliser des choses

remarquables.

11

2 Asseoir sa crédibilité

Pour être suivi par son équipe et écouté par ses collabo-

rateurs, pour les amener à relever de nouveaux défi s et

plus simplement pour leur donner envie d’atteindre leurs

objectifs et ceux de l’équipe, le manager doit développer

et entretenir sa crédibilité la plus forte possible. Cette cré-

dibilité n’est pas inhérente à tel ou tel individu, elle est le

résultat de la combinaison de plusieurs facteurs.

Il vous appartient donc de jouer sur ces leviers pour ampli-

fi er votre crédibilité ou corriger certains manques. Plus ces

facteurs sont élevés, plus votre crédibilité est forte.

Crédibilité hiérarchique=

compétence × exemplarité × capacité à valoriser ×

capacité à sanctionner × capacité à informer

La compétence : l’expression, la formalisation et le partage

d’une vision de l’avenir ; la capacité à décider clairement

dans son domaine de responsabilité et à faire appliquer

les décisions prises ; la connaissance des contraintes et des

exigences du métier exercé par les collaborateurs qui ne

demandent pas à leur manager de savoir faire leur métier à

leur place mais de connaître, de prendre en compte les dif-

fi cultés qu’ils y rencontrent et de les accompagner pour les

surmonter. La prise en compte ne consiste pas à diminuer le

niveau d’exigence mais à aider le collaborateur à élaborer et

mettre en œuvre la solution adaptée.

L’exemplarité : la cohérence entre le discours et les actes,

entre l’exigence exprimée et le comportement adopté.

12

La Boîte à outils du manager

L’époque du « Faites ce que je dis, pas ce que je fais » est révolue, chaque

écart remarqué par le collaborateur réduit la légitimité du manager.

La capacité à valoriser : la reconnaissance du collaborateur en tant

qu’individu, de ses compétences, de la qualité de son travail, des progrès

eff ectués, des résultats obtenus et des comportements adoptés. Plus le

manager montre sa satisfaction pour le travail réalisé, plus le collabora-

teur gagne d’énergie. Valoriser le collaborateur ne consiste pas à verser

dans un angélisme qui occulterait ce qui ne va pas mais à prendre le

temps de faire remarquer ce qui va bien. Lorsque le manager montre

une insatisfaction permanente et parle essentiellement de ce qui ne va

pas, il dégrade la motivation du collaborateur.

La capacité à sanctionner : la défi nition, la diff usion et l’explication de

règles comportementales précises et la détermination à les faire res-

pecter. L’affi chage d’une éthique n’a de valeur que si le manager mani-

feste une volonté sans faille de la faire appliquer.

La sanction fait partie du management. Plus le manager est prêt à sanc-

tionner les comportements en dehors des règles défi nies, moins il est

contraint de le faire.

La capacité à informer : la primeur d’informations concernant le quo-

tidien des collaborateurs et la vie de l’entreprise. Lorsque l’extérieur

informe plus que l’interne, l’extérieur est plus crédible et donc plus écouté

(surtout en période diffi cile). En cas de tension ou de crise, le plus crédible

est celui qui apporte le plus d’informations les collaborateurs sont plus

enclins à croire et à suivre celui qui informe en premier même si l’informa-

tion donnée est inexacte. Durant une telle période, la permanence de la

présence du manager auprès de ses collaborateurs est essentielle.

Principes directeurs

• La crédibilité d’une ligne hiérarchique se mesure à la crédibilité de

l’encadrement de premier niveau.

• Sa force est celle du niveau d’encadrement perçu comme le plus faible.

• Ce qui fait sa solidité est la solidarité entre les diff érents niveaux qui

la composent.

13

3 Faire vivre les fondamentaux

Si votre action est guidée par des principes stables et précis,

vous off rez à vos collaborateurs une cohérence et une soli-

dité qui les confortent dans la réalisation de leur mission

quotidienne et les rassurent même en cas de désaccord ou

de fortes perturbations externes ou internes.

Ces principes entraînent des eff ets durables s’ils s’inscrivent

dans une démarche gagnant/gagnant.

Ils nécessitent deux préalables :

– le pouvoir de décider : le manager, jusqu’à l’encadre-

ment de terrain, récompense, pilote, informe et sanc-

tionne ses collaborateurs directs

– le pouvoir d’agir : le manager décide de l’organisation

de son équipe et de la gestion de son personnel.

1. Établir des relations privilégiées

Le manager rencontre plus souvent ses collaborateurs indi-

viduellement qu’il ne les réunit collectivement.

2. Bâtir des relations motivantes

Le manager entretient des relations hiérarchiques positives,

constructives et encourageantes basées sur les succès, les

progrès et l’implication de ses collaborateurs (voir Fiche 17).

3. Enrichir les compétences

Le manager transmet son savoir-faire, développe les

compé tences de ses collaborateurs et les accompagne

14

La Boîte à outils du manager

dans la mise en application. Des collaborateurs qui maîtrisent mieux leur

métier que leur responsable hiérarchique sont un bon indicateur de la

qualité du management mis en œuvre (voir Fiche 26).

4. Rendre les collaborateurs autonomes

Le manager délègue des responsabilités et des pouvoirs de décision pour

que le collaborateur devienne de plus en plus acteur de sa mission et ne

reste pas un simple exécutant des exigences hiérarchiques (voir Fiche 21).

5. Défi nir un contrat clair

Le manager annonce précisément à chacun de ses collaborateurs ce

qu’il attend de lui tant en ce qui concerne les résultats (les objectifs), les

compétences que les comportements (voir Fiches 22, 23 et 24).

6. Faire vivre une éthique

Le manager défi nit et fait respecter des règles précises et vérifi ables (ou

affi rme et porte les règles de l’organisation) (voir Fiche 36).

7. Sanctionner les comportements hors-jeu

Lorsqu’un collaborateur ne respecte pas une règle, le manager sanc-

tionne le comportement et prévient son propre manager (voir Fiche 41).

8. Être solidaire de ses collaborateurs

Le manager appuie la décision prise par son collaborateur (N-1) tout

désaccord s’exprime hors de la présence de N-2.

9. Respecter les niveaux hiérarchiques intermédiaires

Quand N-2 sollicite N, celui-ci le renvoie à N-1 et répond en présence de

N-1. Tout traitement d’un problème par N ne se fait qu’en présence de N-1.

Toutefois si N rencontre N-2, N-1 en est prévenu. Le respect des niveaux

hiérarchiques ne doit pas créer d’opacité entre les diff érentes strates.

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3 І Faire vivre les fondamentaux ©

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10. Être solidaire de la hiérarchie

Tout désaccord s’exprime auprès de celui qui est directement concerné.

Le manager est solidaire de la hiérarchie devant ses hommes et solidaire

de ses hommes devant la hiérarchie.

11. Décider dans le calme

Toute décision prise sous le coup d’une émotion, même positive, a une

grande probabilité de se révéler inadaptée. La décision se prend lorsque

l’émotion est apaisée et que la raison est revenue.

12. Parler management avec son manager

Le management des Hommes et des équipes doit devenir un sujet

d’échange permanent entre niveaux hiérarchiques comme les résultats

ou les objectifs, comme les sujets techniques ou la qualité.

16

4 Développer les résultats

Plus que de succès exceptionnels, c’est d’actions constantes

produisant des résultats réguliers dont l’entreprise a

besoin. Ces résultats correspondent à la réalisation de la

mission confi ée et à l’atteinte des objectifs fi xés. Un mana-

gement uniquement centré sur la performance ne joue

plus son rôle de pilote de l’action et a pour double eff et de

se transformer en relation stressante pour les équipes et de

rejeter au second plan la maîtrise et l’approfondissement

du métier, seuls garants de résultats pérennes.

Un management à la fois exigeant et valorisant génère des

résultats durables. Leur répétition exige la combinaison de

plusieurs facteurs :

Constance des résultats =

compétence × motivation × implication

• La compétence du collaborateur réside dans :

– sa connaissance technique du métier ;

– sa capacité à la mettre en œuvre ;

– sa capacité à remettre en cause et enrichir ses

connaissances ;

– sa capacité à progresser.

• Sa motivation dépend de :

– l’exigence du manager ;

– la reconnaissance par le manager de ses résultats ;

17

4 І Développer les résultats ©

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– la reconnaissance par le manager de l’individu (ce qu’il est), de l’opé-

rateur (ses compétences techniques) et du collaborateur (sa contribu-

tion à l’équipe ou à l’entreprise).

• Son implication repose sur :

– ses perspectives d’évolution dans l’entreprise ;

– l’apport de son métier à l’environnement (au sens large) ;

– le respect et à la défense d’une éthique, d’une vision du métier (qui

en renforce la légitimité par rapport à l’entourage) ;

– la primeur de l’information apportée en interne ;

– la réussite de son équipe et/ou de l’entreprise.

18

5 Accroître sa prévisibilité

Dans un monde diffi cilement prévisible d’un point de vue

économique, technique ou commercial, dans un contexte

où il faut à la fois élaborer des plans à trois ans et les changer

tous les six mois, vous devez off rir à votre équipe la prévisi-

bilité de vos réactions et assurer une sécurité relationnelle

(interne) face à une insécurité conjoncturelle (externe).

Lorsque vous agissez ou réagissez en fonction de votre

humeur du moment ou de vos émotions face à l’événe-

ment, le collaborateur ressent une insécurité qui peut pro-

duire des résultats à court terme mais jamais durables.

Tout en surprenant par la forme dans vos divers agis-

sements, vous vous devez d’entretenir une constance

d’action, de réaction et de décision face à un même événe-

ment quel que soit le collaborateur.

Ce dernier doit être assuré qu’un travail de qualité sera

reconnu et apprécié à sa juste valeur, que l’erreur ne sera

jamais sanctionnée si les règles défi nies ont été respectées,

qu’en cas de diffi cultés, il sera toujours écouté, et s’il ne

sait pas comment s’y prendre, qu’il obtiendra la formation

nécessaire. Le collaborateur sait aussi que le non-respect

des règles défi nies l’expose à un recadrage hiérarchique

voire à une sanction.

Être prévisible

et surprenant.

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6 І Accroître sa prévisibilité ©

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20

6 Harmoniser la contradiction

La puissance de votre management réside dans votre apti-

tude à mettre en cohérence des actes en apparence contra-

dictoires : un acte managérial aura d’autant plus d’impact

sur un collaborateur qui vous sait capable de l’acte opposé.

• Vos compliments prendront de la valeur si vous vous

montrez capable de parler clairement, sans détour et cal-

mement de ce qui ne va pas.

• Ils auront plus de poids encore si vous savez sanctionner

avec justesse et impartialité quand il le faut.

• Votre parole sera suivie si vous parvenez à écouter et

à tenir compte des dires de vos collaborateurs, sans pour

autant changer d’avis pour leur plaire. Une décision ne se

prend pas toujours en fonction de l’avis majoritaire mais de

ce qui vous semble juste.

• Vos collaborateurs s’impliqueront d’autant mieux dans

les projets, si la promesse d’avenir commence déjà à se

concrétiser dans leur quotidien.

• Votre enthousiasme se transformera en énergie effi cace

s’il est accompagné d’une rigueur dans l’action.

• Vous communiquerez à vos collaborateurs votre passion

pour le métier si vous la prolongez par une relation péda-

gogique apaisante et tranquille.

Une des diffi cultés de l’exercice du métier de manager

réside dans la capacité à s’appuyer sur ses qualités initiales

en développant les actions qui permettent l’avènement de

qualités nouvelles, souvent antagonistes, dont l’association

aux premières crée un eff et dynamique et durable.

Un management

performant est à la fois

exigeant et gratifi ant,

directif et participatif,

compréhensif

et intransigeant.

21

Ritualiser le management

La ritualisation du management, la répétition programmée

de rencontres, entretiens ou réunions individuels ou collectifs

permet une meilleure gestion du temps pour le manager et

le collaborateur, et off re l’assurance de pouvoir aborder régu-

lièrement les sujets déterminants. La programmation n’exclut

pas les rencontres impromptues ou les entretiens ponctuels,

elle limite les dérangements intempestifs consommateurs

de temps et qui souvent relèvent surtout le désir du colla-

borateur de capter l’attention de son manager que d’un réel

besoin opérationnel. Les entretiens non programmés sont le

plus souvent provoqués par un problème. La résolution de

problème risque de devenir le seul motif capable de déclen-

cher la relation entre le manager et le collaborateur. En consé-

quence le problème devient plus ou moins consciemment le

meilleur moyen de rencontrer le manager.

Pris dans leurs activités respectives, manager et collabora-

teur peuvent en arriver à ne plus échanger vraiment qu’à

des temps espacés. Les échanges se limitent alors soit au

traitement du quotidien, ce qui vide progressivement sa

substance au métier – la motivation du collaborateur s’use

peu à peu –, soit à un strict rapport de résultats qui appau-

vrit la relation et favorise l’épanouissement de baronnies

– le collaborateur trouve sa motivation ailleurs que dans la

relation hiérarchique, il se réfugie derrière ses résultats et

rend ce qu’il fait de plus en plus opaque. Il passe de l’au-

tonomie à l’indépendance, il échange sa tranquillité sans

contrôle contre des résultats d’apparence satisfaisants.

Moins le prévisible

est prévu,

plus l’imprévu

devient imprévisible.

Moins on se parle,

moins on a de choses

à se dire.

7

22

La Boîte à outils du manager

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23

8 Distinguer l’erreur et la faute

• L’erreur entraîne un acte pédagogique, la faute génère

une action d’autorité.

• L’erreur renvoie à la compétence, le collaborateur peut

ne pas la maîtriser ; la faute renvoie à son comportement, le

collaborateur se doit de toujours le contrôler.

• L’erreur est involontaire au sens où le collaborateur n’a

pas su comment faire (agir ou réagir), la faute est volontaire

au sens où le collaborateur n’a pas respecté une règle préa-

lablement défi nie.

• L’erreur devient une faute lorsque :

– le collaborateur la commet volontairement ;

– le collaborateur n’a pas respecté les actions correctives

décidées avec son manager.

• Une réaction vive voire agressive du manager suite à une

erreur détruit de fait le droit à l’erreur ou la prise d’initiative

et incite le collaborateur à cacher ses erreurs à venir (voir

Fiche 25).

• Une réaction sans fermeté suite à une faute disqualifi e la

règle transgressée, dégrade la valeur qui y est rattachée et

contribue à discréditer le manager (voir Fiche 42).

• Les conséquences immédiates d’une erreur sont généra-

lement plus importantes que les conséquences d’une faute.

Dans certains cas, les conséquences d’une faute peuvent

même être positives. Par exemple, le non- respect d’une

règle de sécurité peut permettre d’honorer un délai que

La distinction entre

l’erreur et la faute

constitue un pilier

majeur sur lequel

reposent la pertinence

et la cohérence du

management.

24

La Boîte à outils du manager

son respect aurait empêché, la transgression d’une règle de pratique

commerciale peut permettre l’obtention d’une commande ou d’une

aff aire qui n’aurait pas été obtenue sans cet écart.

• Ce qui dicte la réaction c’est l’écart de comportement au regard de la

règle établie et non les conséquences constatées, quelle que soit leur

importance.