Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 1 Recrutement & Sélection LSRH 16-12-2006...
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Recrutement & Sélection
LSRH
16-12-2006
Yvan Lagage
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 2
Process R&S
22ChoixChoixCanalCanal
CommuniCommuni-cation-cation
33OrganisationOrganisation
44PréselectionPréselection
EntretienEntretien
77IntégrationIntégration
duducollaborateurcollaborateur
66Choix &Choix &
ConclusionConclusion
55EvaluationEvaluation
desdescandidatscandidats
11AnalyseAnalyse
des besoinsdes besoinsPréparationPréparation
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7 étapes pour une mission R&S réussie
1. Préparation : définir le poste à pourvoir et le profil du candidat
2. Choisir le mode de recrutement le plus adapté et communiquer efficacement
3. Préparer l’organisation, la logistique et votre rendez-vous !
4. Conduire efficacement un entretien
5. Evaluer les candidats avec méthode
6. Faire un choix consensuel, dans le bon timing
7. Conclure le processus et intégrer le nouvel engagé
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Recruter, c’est dénicher la “perle rare”
Prédire le comportement professionnel et la performance
Sélectionner, c’est vérifier si la perle n’a pas de défaut
Recrutement ? Sélection ?
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Coachersur lefield
Recruterles bons
collaborateurs
Organiserau
quotidienStructuresalariale
Organigramme
Apprécierles
performances
Descriptionde
fonction Classificationde
fonction
Politiquede
formation
Administrationet paie
Règlement detravail, CPPT,mutuelle, ass.Modèles
de compétence
Accompagnerla transitionde carrière
Biens’entourer
Optimiser lesrémunérations
Poser les base en gestion
du personnel
Développerles compétences
Evaluer et Améliorer lesprestations
Outils RH
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Process:
Evaluationdes
Performances(A. Goergen)
Aff
ec
tati
on
Managementde la
Formation(B. Van Parys)
Emploi
Assessment
Métier
Sélection(Y. Lagage)
MobilitéPromotionCarrière
Développer
DEFINIRANALYSER
MESUREREVALUER
DEVELOPPERFORMER
RECOMPENSERMOTIVER
Evaluation et classification
de fonction( Stéphane Boitquin)
Compensation&
Benefits
Récompenser
Merit Pay
Rémunération
La motivation dans
l’entreprise(Y. Wackens)
(Y. Wackens)
Descriptionsde
fonction
Profilsde
compétences
Profil personnel
Objectifs
Titulaire
Bu
sin
ess
Str
ateg
y
FAIREEVOLUER
Org
anig
ram
me
Manager
Pro
cess
/ r
ôle
s /
Tâc
hes
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Exemples d’intégration
• Mêmes critères pour sélection et appréciation des performances
• Construire un plan de développement en fonction d’un assessment
• Orienter en fonction du profil de compétences à l’engagement ou lors des appréciations (career path)
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Process R&S
22ChoixChoixCanalCanal
CommuniCommuni-cation-cation
33OrganisationOrganisation
44PréselectionPréselection
EntretienEntretien
77IntégrationIntégration
duducollaborateurcollaborateur
66Choix &Choix &
ConclusionConclusion
55EvaluationEvaluation
desdescandidatscandidats
11AnalyseAnalyse
des besoinsdes besoinsPréparationPréparation
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 9
Analyse de la demande Quel est le contexte ? Description de fonction Profil de compétences Quel est l’idéal et quel est le compromis ? Que veut-on savoir sur le candidat ? Que voudra savoir le candidat ? Comment va-t-on mesurer ses compétences ?
JobDescription
Préparation : questions à se poser
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Origines du besoin de recrutement
• Remplacement d’un collaborateur– Départ
– licenciement
• Plan de recrutement court-terme– Budget annuel
• Gestion prévisionnelle des effectifs– 5 à 10 ans
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Planification des RH
Prévision en personnel
Identification de la nature
et de la quantité des postes vacants
Recrutement
Sélection ou évaluation
Placement et accueil
Choix des sources de candidature
Recherche de candidats
Evaluation des sources
Etablit les besoins en
RH, selon l’investissement
de l’organisation
Profil de poste
Qualifications requises
Rémunération requise
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• Que cache la demande ?
• A-t-on réellement besoin de quelqu’un ?
• Quelle est le problème ?
• Vision chronologique : quels sont les précédents ?
Analyse de la demande
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• Quelle stratégie va sous-tendre la politique de recrutement ?
• Quelles sont les valeurs caractéristiques de l’entreprise et quelle est sa “culture” ?
• Dans quelle dynamique d’équipe le nouveau collaborateur va-t-il devoir s’intégrer ?
Identification du contexte
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Critères dérivés du contexte
Culture
Culture
Structure
Stratégie
Fonction
Relations (team)
JOB PROFILE 1. Sens des responsabilités
2. Innovation
3. Sens commercial
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Profil d’entreprise
• Données factuelles» CA, effectif, organigramme, activités
• Données commerciales» Marché, position, évolution, investissement, stratégie,
avantages concurrentiels
• Données internes» Valeurs, HRM, Profils recrutés, Image, Training
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• Instrument de gestion
• Diverses fonctionnalités
• Formaliser la réalité quotidienne
• Dynamique - évolutif
La “Job Description”
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Les “volets” de la description de fonction
L’essentiel :
• But de la fonction• résultats attendus / mission / objectif
• Mention du département
• Dénomination de la fonction
• Place de l’organigramme
• Zones de responsabilités et tâches
• Compétences
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Les “volets” de la description de fonction
Optionnel :
• Relations internes et externes
• Moyens de travail
• Conditions de travail spécifiques
• Conditions de rémunération et de promotion
• Exigences et caractéristiques
• Le profil
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• Zones de responsabilités et tâches
• Grouper les tâches : clusters ou
“zones de responsabilité” (KRA’S)
• Pondérer (% et temps)
• Ranger (ranking)
• Spécifier les tâches : rendre concrètes
Comment rédiger une DF ?
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Fonctionnalités de la DF
• Elaboration du profil recherché• Redéfinition des objectifs• Révélation des changements• Détecter les besoins en formation• Détecter les problèmes• Evaluation des facteurs de contexte• Détecter la dynamique d’évolution de la
fonction
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• Quelles sont les caractéristiques requises chez le candidat idéal ?
• Référence : “best performer”– Ensemble de caractéristiques personnelles
• Paramètres recherchés chez le candidat (diplôme, expérience)
Profil de compétences
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• Connaissances» Ce que sait le candidat (formation)
• Ce que peut le candidat» Ce que peut le candidat (Expérience, Aptitudes)
• Ce qu’est le candidat» Personnalité (traits)
• Contexte de travail» degré de flexibilité (horaire, déplacement, salaire)
Profil de compétences
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Savoir
Savoir-Faire
Savoir-Etre
Vouloir
MotivationsAmbitionsAttentesObjectifs
Connaissances généralesConnaissances techniquesFormation
Attitudes - PersonnalitéStyle personnelValeurs
AptitudesExpertiseHabiletésCompétences
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Competency Database
EFFICACITE PERSONNELLESens des responsabilitésRespects des normes et des valeursAutonomieSens de l’initiativeOrientation résultatsPersévéranceRésistance au stressCapacité d’adaptationCapacité d’apprentissagePrise de décisionCréatitivitéSens de l’innovation
STYLE AU TRAVAILPrécision et sens du détailSens de la qualitéGestion de l’informationPlanning et organisationCoordination
COGNITIFAnalyseRésolution de problèmes
INTERPERSONNELSociabilitéRelationingEsprit d’équipeEmpathieGestion des conflitsAssertivitéEcouteForce de conviction
COMMUNICATIONEfficacité dans la communicationPrésenterCommunication écrite
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Méthode d’inférence des critères culturels
• Réfléchissez aux » valeurs» normes» dimensions éthiques» à “l’identité” de votre entreprise
• Listez la “charte éthique” de l’entreprisetransformez ces critères en qualités
personnelles
• Quels sont les constantes présentes chez les collaborateurs en terme de profil ?
Quel profil s’intègre? Quel profil réussit bien?
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Qu’est ce qu’une compétence ?
• Un ensemble de comportements clairement observables
• qui permettent de différencier les personnes les plus performantes dans une fonction déterminée
• et qui sont sous-tendus par un ensemble de facteurs (connaissances, capacités, motivations, attitudes, personnalité)
“A competency is the unique configuration of skills, behaviors, attitudes, intelligence and beliefs required for superior performance in a specific position.”
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The “Iceberg Model”
• Eléments visibles : • savoir-faire• connaissances
• Eléments cachés :• Attitudes• Valeurs• Caractère• Motivations
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Qu’est ce qu’une compétence ?
Competency
KnowledgeSkills
MotivesAttitudes
Temperament
“Understandsmarket pricingdynamics”
“Achievement - wantsto do an excellent job”
“Setup new productintroduction project”
Competency description :Uses an understanding of market pricing dynamics to develop pricing models
Competency description :Meets all commitmentsin a timely manner
Competency description :Positions a new product intoduction so that is clearly differentiatedin the market
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Capacité d’adaptationEtre ouvert et savoir s’adapter au style, à l’approche d’autrui (collègue, client, manager)
NégocierRéussit à trouver un terrain d’entente avec le client, dans lequel les intérêts mutuels sont au maximum respectés
Force de convictionEnthousiasmer le client; influencer le client de sorte qu’il revoit son point de vue et adapte son comportement dans le sens attendu
Sens commercialDécouvrir les besoins exprimés ou latents (non-exprimés) d’un client et s’appuyer sur ceux-ci.
Sens du serviceConstruire une relation à long terme avec le client, dans laquelle le service et la satisfaction du client sont les éléments centraux
Modèle de
compétence
commercial
Exemples
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Exemples
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Architecture d’un modèle de compétences
Problem SolvingCommunicationEfficacité personnelle
Persévérance Déléguer et contrôler Orientation résultats
Définit des priorités Met en place un plan d’action Prévoit un timing Mobilise les ressources nécessaires
Catégories
Compétences
Indicateurs
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Méthodes d’analyse de fonction
On utilise :
• Entretien individuel• Entretien de groupe• Questionnaire• Journal personnel• Observation directe• Méthode des incidents
critiques (Flanagan)• Repertory Grid (Kelly)• Jeu de carte (SHL)• Mind Mapping
Pour :
Représenter Classer Sélectionner
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Process R&S
22ChoixChoixCanalCanal
CommuniCommuni-cation-cation
33OrganisationOrganisation
44PréselectionPréselection
EntretienEntretien
77IntégrationIntégration
duducollaborateurcollaborateur
66Choix &Choix &
ConclusionConclusion
55EvaluationEvaluation
desdescandidatscandidats
11AnalyseAnalyse
des besoinsdes besoinsPréparationPréparation
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Sources de candidatures
• Sources internes – recrutement interne
• Via annonces internes, valves, intranet…
• Sources externes– Sources informelles
• Database de recrutement• Institutions scolaires (via mailing)• Campus Recruitment (Job days)• Cooptation• Networking de l’entreprise• Bureaux d’outplacement• Annonces personnelles (aussi sur le web)
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Sources de candidatures
• Sources formelles– Forem-Orbem-VDAB– Annonces Presse– Sous-traitance - externalisation
• Bureaux d’intérim
• Bureaux de sélection
• Direct Search
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“HR” comme “PR”
Human Resources Public Relations
• Effet des annonces sur le long terme
• Corporate advertising
• Tendance : complémentarité média/ web
• Entretien : vendre la société sans “over-selling”
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• Information sur la société» situation, culture, motifs, effectifs
• Description de la fonction» tâches, responsabilités, possibilités d’évolution
• Description du profil requis» études, connaissances, expérience, caractéristiques
personnelles
• L’offre» salaire, formation, évolution, avantage
• Procédure et coordonnées» étapes, procédures, adresses, e-mail, partners
Les 5 volets d’une annonce
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• Attractivité
• Clarté et réalité
• Sélectivité
Eléments d’une annonce efficace ...
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Rapidité des contacts Coût modéré Quantité d’information Facilité d’utilisation
Efficacité liée au public Côté élitiste Candidature impersonnelle Annonce noyée dans la masse Multiplie les candidatures non-
pertinentes
Dernier trend : graphisme sur le web Préselection via self-assessment par internet Le candidat encode lui-même ses coordonnées et cv
On the Web ...
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• Public-cible (catégorie socio-professionnelle, métier)
• Politique d’entreprise en terme de communication
• Budget ...
Selon les paramètres :
Multi-canal... ?Multi-canal... ? Phaser l’utilisation des canauxPhaser l’utilisation des canaux
Le canal est souvent déterminé par / détermine souvent le budget !
Stratégie et choix des canaux
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Ouvriers
No Cure no pay
“Try & Hire”
CadresEmployés
TopManagers Fee (to pay)
Intérim
Middle Man.
Headhunting
Direct Search
Recrutement annonce
Choix des canaux
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Process R&S
22ChoixChoixCanalCanal
CommuniCommuni-cation-cation
33OrganisationOrganisation
44PréselectionPréselection
EntretienEntretien
77IntégrationIntégration
duducollaborateurcollaborateur
66Choix &Choix &
ConclusionConclusion
55EvaluationEvaluation
desdescandidatscandidats
11AnalyseAnalyse
des besoinsdes besoinsPréparationPréparation
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 45
Enchainement des évenements mettant en rapport les différents acteurs du processus de recrutement
Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment et Pour quoi ?
• Nombre d’entretiens ?
• Acteurs ?
• Phase d’assessment ?
• Reporting
• Réunion de consensus ?
• Certains aspects particulièrement ciblés ?
Procédure R&S - aspects organisationnels
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 46
Recrutement externe
présélectionHR
Forecastpar rapportbudget
Turn-over
démarragerecrutement annonce intranet + valves
candidatures internes
database
partenaires “no cure no pay”
annonce
entretien management
assessment
Engagement
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 47
• Acte de promotion de son entreprise• Accueil• Attitude• Environnement• Athmosphère• Evitez les horaires impossibles• Briefez vos collègues • Revoyez vos critères• Revoyez votre présentation de la société• Revoyez le cv !
Préparez le rendez-vous !
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 48
Process R&S
22ChoixChoixCanalCanal
CommuniCommuni-cation-cation
33OrganisationOrganisation
44PréselectionPréselection
EntretienEntretien
77IntégrationIntégration
duducollaborateurcollaborateur
66Choix &Choix &
ConclusionConclusion
55EvaluationEvaluation
desdescandidatscandidats
11AnalyseAnalyse
des besoinsdes besoinsPréparationPréparation
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 49
Le tri des candidatures
• Tri des cv– Forme– Fond (selon les critères pré-déterminés)
• Répartition en catégories– Candidatures pertinentes– Candidatures non-pertinentes– Candidatures en suspens
• Possibilité de tri graphologique• Présélection par téléphone
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 50
Un entretien de sélection a 3 objectifs,
qui dépassent largement le fait de “poser des questions”
Acquérir de
l’information
sur le candidat
+ prévoir sa
compétence/
performance
Donner de
l’information
sur la fonction
et l’entreprise la fonction
“public relation”
le premier
entretien
= orienter
But de l’entretien de présélection
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 51
Savoir à l’avance ce que vous voulez mesurer !
Définir les compétences !
Préparation de l’entretien
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 52
Importance d’expliciter les critères
• Chaque interviewer a son propre image de la fonction => diminuer la subjectivité
• Danger : adapter le profil à l’offre des candidats
• Servir de cadre de référence et de point de départ pour poser des questions ciblées
• Court-circuite les distorsions du jugement
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 53
Critères5 domaines
1. Savoir
2. Savoir-Faire
3. Savoir-Etre
4.Vouloir
MotivationsAmbitionsAttentesObjectifs
Connaissances généralesConnaissances techniquesFormation
Attitudes - PersonnalitéStyle personnelValeurs
AptitudesExpertiseHabiletésCompétences
Que sait
le candidat ?
Que peut
le candidat ?Qui est
le candidat ?
Que veut
le candidat ?
+ contexte de travailhoraire, déplacements, salaire, disponibilité
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 54
Critères“MOTIVATION”
4.Vouloir
MotivationsAmbitionsAttentesObjectifs
Que veut
le candidat ?
INTENSITE enthousiasme envie de travailler dynamisme
qualité du discours
DIRECTION fonction - métier ? entreprise ? progression ou perspectives de carrière ?
moments
charnières
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 55
Ecouter
Observer
Questionner
Testing d’hypothèse
Confronter
Noter
Seulement ensuite EVALUER !
Reporter le
moment du
jugement !
Techniques d’interview
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 56
STAR
1- PHASE D’INTRODUCTIONAccueil - “Ice Breaker” - question d’ouverturePrésentationBut et déroulement de l’entretien
2- PHASE D’INFORMATIONCourte info sur l’organisation, marché, produitsParcours du cvInfo sur la fonction
3- PHASE DE CLOTUREConditions de travailEvaluation de la motivation, ambitionQuestions ?Suite de la procédure
Structure d’un entretien
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 57
Activité questionner confronter
Réceptivité écouter résumer - relancer
Interviewer Candidat
temps
Variation de l’activité durant l’entretien
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 58
Répartition
80 %
accueil
informer
questionner
15 %
Confrontation
5 %
évaluation
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 59
Process R&S
22ChoixChoixCanalCanal
CommuniCommuni-cation-cation
33OrganisationOrganisation
44PréselectionPréselection
EntretienEntretien
77IntégrationIntégration
duducollaborateurcollaborateur
66Choix &Choix &
ConclusionConclusion
55EvaluationEvaluation
desdescandidatscandidats
11AnalyseAnalyse
des besoinsdes besoinsPréparationPréparation
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 60
Profil de compétence
Comportement/ performance d’un individu
Match / Gap
Avisinsuffisantà développersuffisantconvaincant
Pourquoi évaluer ?
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 61
Nous commettons tous des fautes de jugement …
• Un candidat qui a le même hobby que moi va me sembler plus sympathique...
• Un candidat qui a obtenu un grande distinction est probablement …
• Les commerciaux sont souvent fort désorganisés ...• Quelqu’un qui a passé 20 ans dans la même entreprise a perdu
une part de sa flexibilité…• “J’aime bien faire...” est différent de “Je fais bien…• Un “bon candidat” interviewé après un candidat surqualifié a des
chances d’être évalué négativement!• Etc...
Fautes de jugement
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 62
Fautes de jugement
Effet “première impression” (Primacy-effect) : tendance à se fier à ses premières impressions (souvent
problème dans le testing d'hypothèse). Effet de “récence” (Recency-effect) :
l’information la plus récente influence l’évaluation générale
Effet de Halo : une impression positive générale (ou spécifique sur certains
critères) "contamine" le reste de l'évaluation de sorte que les points faibles du candidat sont minimisés.
Effet de Horn : une impression générale négative contamine l'évaluation.
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 63
Fautes de jugement
Régression vers la moyenne : tendance à éviter les évaluations extrêmes, à favoriser un avis
neutre. Souvent par crainte de prendre position ou de formuler des évaluations extrêmes.
Stéréotype : tendance à coller des étiquettes en fonction de catégories. Tendance
à avoir des préjugés Ex : les gens avec des longs cheveux sont des anarchistes et ne veulent pas travailler
Effet de Relativité :
tendance à donner une évaluation moyenne afin de ne pas heurter la sensibilité. L'évaluateur relativise les points négatifs et surestime le candidat.
La projection :
tendance à attribuer à autrui ses propres caractéristiques, fautes, traits de personnalité.
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 64
Eviter les distorsion de jugement ?
variété des techniques : test-entretien-simulation rester proche des faits > photographiez ! Qualité de la relation et de la communication dans l’entretien Etre conscient de son cadre de référence et de ses propres
erreurs ... désigner des collègues-évaluateurs indépendants et échanger
correctement l’information utiliser un référentiel d’évaluation (échelles) Connaissance des exercices, des modèles de compétence, des
indicateurs de comportement! Distinguez les phases d’analyse et d’évaluation Vérifiez les interprétations à la lumière de différents points de vue
et exercices
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 65
Méthodes d’évaluation - sélection
• Interview– Interview CV– Interview structuré (Behavioral Event or
Competency Based Interview)
• Tests– Intellectuel - aptitude– Personnalité
• Assessment Centers continuum
StructuréNon structuré
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 66
Comment mesurer ?
• Subjectif• approche clinique, basée sur des impressions• approche flexible
• Objectif • statistique, psychométrique • approche = est seulement valable l’information qui peut
être quantifiée, codée pour analyse et interprétation statistique
Idéal = combinaison des deux !!
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 67
Collecte des données
Objectif
Subjectif
Objectif
Tests d’intelligence
Tests d’aptitude
Questionnaires de personnalité
Auto-évaluations
Interprétation des données
Subjectif
Exercices de groupe
Exercice In-tray Exercices de
simulation
Interview Références Questionnaires
autobiographiques
Classification des méthodes d’évaluation
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 68
Validité
00,050,1
0,150,2
0,250,3
0,350,4
0,450,5
Grapho Biodata Perso Group CBI
Graphologie: 0,001Résultats scolaires: 0,11Données personnelles: 0,14Interview classique: 0,14Test de personnalité: 0,15Références : 0,26Ex. de groupe: 0,35In-Basket: 0,38Structured interview: 0,47
Assessment: 0,49
Source: Hunter&Hunter (84), Schmitt ea (84), Robertson & kandola (82), Reilly & Choa (82)Spencer & spencer
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 69
Maîtrisez vos techniques d’évaluation (entretien, exercices, tests etc...)
Basez vous sur des faits ! Séparer la collecte des informations et l’évaluation Testez vos hypothèses à chaque moment Confrontez votre évaluation à celle de vos collègues Soyez conscient de vos fautes d’évaluation
Pour une évaluation objective ...
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 70
Process R&S
22ChoixChoixCanalCanal
CommuniCommuni-cation-cation
33OrganisationOrganisation
44PréselectionPréselection
EntretienEntretien
77IntégrationIntégration
duducollaborateurcollaborateur
66Choix &Choix &
ConclusionConclusion
55EvaluationEvaluation
desdescandidatscandidats
11AnalyseAnalyse
des besoinsdes besoinsPréparationPréparation
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 71
• A un moment donné, il faut trancher ...
– Faire son choix – dans le bon timing– en impliquant toutes les parties
• Quels risques si je l’engage ?
• Rapidité - Eviter de perdre les bons candidats= Efficacité de la procédure
• Système de compilation des informations : éviter de perdre des données
Faire un choix consensuel et engager (ou pas ...)
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 72
Conseils….
• Utiliser un formulaire d’évaluation standard pour les managers
• Se fixer des “milestones” – (par ex : réponses à x + 2 semaines)
Droits réservés LSRH – Yvan Lagage 22/09/2005 - Page 73
Process R&S
22ChoixChoixCanalCanal
CommuniCommuni-cation-cation
33OrganisationOrganisation
44PréselectionPréselection
EntretienEntretien
77IntégrationIntégration
duducollaborateurcollaborateur
66Choix &Choix &
ConclusionConclusion
55EvaluationEvaluation
desdescandidatscandidats
11AnalyseAnalyse
des besoinsdes besoinsPréparationPréparation
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Accueil et introduction
Nécessite aussi une procédure !!!
Enchainement des évenements mettant en rapport les différents acteurs de l’intégration du collaborateur
Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment et Pour quoi ?• responsable accueil ?• manager / direction ?• parrain/ coach ?
Discussion des conditions de travail et des obligations/droits Explication sur la politique salariale Règlement de travail Politique de formation - plan de carrière
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• Mot d’accueil du CEO ou du DRH• Histoire de l’entreprise• Activités et produits• Structure et organigramme• Organes de concertation (délégation, conseil d’entreprise)• Service HR• Régime de travail, horaires, système d’équipe• Enregistrement du temps, contrôle• Moyens de transport (transports en commun, parking)• Infrastructure (réfectoire, douche)• Habits de travail• Utilisation de la cafétaria, repas
Ckeck-List documents d’accueil
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• Procédures en cas d’accident de travail, secourisme• Demandes de congé, crédit-temps• Délai paiement des salaires• Avantages extra-légaux• Boite à idées, incentives• Canaux d’information (valves, journal, intranet)• Qui contacter en cas de problème (rôle du chef, mentor, concierge,
permanence)• Dispositions en matière de sécurité (danger d’incendie, interdiction de
fumer, alarmes)• Amicales, cercles de prépensionnés, club sportif• Conventions collectives• etc...
Ckeck-List documents d’accueil
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Synthèse
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Quel facteurs de succès pour le R&S ?
• • • • • • • • • • •
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Quels compétences-clés pour le R&S ?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
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Annexes
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TECHNIQUES D’ENTRETIEN
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Questionner
• Questions ouvertes
• Questions fermées
• Questions directes
• Questions indirectes
• Question d’approfondissement
• Réponse à construire
• Réponse dans la question
• Le but est clair
• But indéfini
• Résumer et investiguer
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Questionner
• Quelles sont vos responsabilités ?
• Avez-vous été licencié ?
• Pourquoi avez-vous été licencié ?
• A quelles annonces avez-vous réagit ?
• Que voulez-vous dire par “évoluer” ?
• Réponse à construire
• Réponse dans la question
• Le but est clair
• But indéfini
• Résumer et investiguer
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Question Question ouverte
ouverteQuestion Question
indirecteindirecte
Résumer et Résumer et
approfondirapprofondir
Question fermée &Question fermée &
question directequestion directe
Technique “entonnoir”
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Technique “entonnoir”
Pourquoi avez-vous
Pourquoi avez-vous décidé de travailler
décidé de travailler dans un service RH ?
dans un service RH ?
Avez-vous Avez-vous
envisagé d’autres
envisagé d’autres
options ?options ?
Donc c’était un choix conscient ?Donc c’était un choix conscient ?
Pouvez-vous me dire précisément quelles étaient Pouvez-vous me dire précisément quelles étaient
vos responsabilités? vos responsabilités?
Etiez-vous aussi responsable de la politique de formation?Etiez-vous aussi responsable de la politique de formation?
Chez nous, comment pensez-vous mettre Chez nous, comment pensez-vous mettre
en oeuvre cette politique de formation ?en oeuvre cette politique de formation ?
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TECHNIQUES D’EVALUATION
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Interview biographique
• BUT– Evaluer l’expérience et la motivation– Echanger d’information sur la fonction (ne pas
créer de fausses attentes)
• METHODE– Discussion de la candidature sur base du cv ou du
formulaire de candidature– analyse des situations en rapport avec le job– technique d’entretien > préparation possible
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Interview structuré
• BUT• Evaluer les compétences-clés de la fonction• Evaluer l’attitude au travail
• METHODE• Analyser quelques évenements critiques• priorité au matériel amené par le candidat• structure permettant d’évaluer les compétences• Nécessite un entrainement !
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Principes de l’entretien structuré / compétences
• On évalue les compétences-clés nécessaires pour être performant dans sa fonction
• On se base sur des évènements critiques apportés par le candidat (focalisation sur les comportements concrets)
• Un évènement = une batterie de questions = une compétence • Principe: Les comportements passés permettent de
« prédire » le comportement futur Recherche des comportements concrets du candidat dans une situation spécifique
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Avantages
• Pas de bla-bla ...
• Effet moindre de la “désirabilité sociale”
• Concret / expérience réelle
• Objectivité
• Convivial
• Face validity
• Grande validité prédictive
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Points d’attention
• Rester concret
• Demander “comment”
• Se méfier de la tendance à confirmer ses hypothèses
• Moins d’auto-évaluation
• Le candidat est sur le grill ! l ’accueil est important
• Discipline
• Référence difficile à des modèles de personnalité
Demande formation et
entraînement !
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Une technique d’entretien structuré
SITUATION: Point de départ,
contexte ?S
RESULTATS:Conséquence,
effets, résultats ?
RACTION: Quelles
initiatives, actions,
process ?
A
TACHE: Quel est
l ’objectif, le but, la vision, la
responsabilité ?
T
STAR
Modèle “STAR”
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Pouvez-vous me donner un exemple de situation dans laquelle vous avez du prendre une décision sans vous référer à votre supérieur ?
SITUATION: Quand était-ce ? Pourquoi deviez-
vous décider seul ?S
RESULTATS:Qu ’est-ce qui s ’est passé ? Qu ’avez-vous réalisé ? Avec quel résultat ?
RACTION:
Quelle décision avez-vous prise ?Qu ’avez-vous fait
précisément ?
A
TACHE: Qu ’est-ce qui
était attendu de vous ? Quel est habituellement votre niveau de
décision ?
T
STAR
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Testing
• BUT• Mesurer, au moyen d’outils standardisés les
dimensions cognitives, sociales, caractérielles et pratiques
• METHODE• En fonction du profil et des critères de sélection, choix
d’une batterie de tests, en référence à des» paramètres techniques (validité, normes, degré de difficulté) » paramètres pratiques (timing, individu/groupe, automatisation)
• Interview et feedback des résultats de manière objective• Informatisation souhaitée
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• L’assessment center est un processus d’évaluation dans lequel un individu ou un groupe sont évalués par plusieurs assesseurs au moyen d’un ensemble intégré de techniques basées sur la simulation et l’observation du comportement
Assessment Center
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Assessment Center
• BUT• Evaluation (prédiction) des comportements liés aux dimensions
critiques d’une fonction• Evaluation du potentiel dans une perspective de développement
dans une fonction future• METHODE
• Identification des compétences-clés• Plusieurs assesseur (consensus)• Plusieurs techniques mesurent 1 compétence• Parfois plusieurs candidats (assessment de groupe)• Simulation pratique analogie • Observation par rapport à la fonction
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Quels exercices ?
• In-basket (in-tray)
• Jeux de rôle
• Case (exercice de problem solving)
• Ex. de présentation
• Ex. de groupe
• Interview structuré
• + testing
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Exemple de matrice compétence/technique
Efficacité Personnelle In-basketJeu derôle sales
Jeu“entretien”
OPQ MQ Interview SCORE
Sens des responsabilités
Autonomie
Initiative
Sens des résultats
Persévérance
Contrôle émotionnel
Ecoute
Force de conviction
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In-Basket
• Bac d’entrée du courrier/mail : memos, notes, lettres, e-mails
• Type de problèmes : – Organisation - planning– Commercial - clients– People management
• Situation de crise
• Temps de préparation limité
• Debriefing avec l’assesseur (possibilité de jeu de rôle !)
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Avantages d’un assessment ?
• Validité prédictive• Approche comportementale
• Moins d’auto-évaluation
• Multi-évaluateur• Objectivité (ou moins subjectif !)
• Respect des normes
• Implication line-management
• Augmente le comitment des décisions
• Anticipation de la performance ( succès passés)• Rentabilité - divers champs d’application (R&S, Career
development, évaluation de potentiel)• Feedback
• Clarté, concret
• Face validity (acceptation)
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Désavantage d’un assessment ?
ASSESSEUR– Charge de travail– Durée– Ex. de groupe pas
toujours possible - confidentialité
– Discipline et préparation
– Culture ouverte
CANDIDAT– Extra-stress
(concurrence éventuelle)
– Durée– Complexité