DRH Diciembre 7, 2006 RH hacia el futuro Transparencia y Eficiencia.

DRHDiciembre 7, 2006

RH hacia el futuro

Transparencia y Eficiencia


I. Nuestro Personal

a. Conteo del Personal

b. Por Unidad Organizacional y Fondo

c. Por Nivel y Género

d. Por Edad

e. Por Región y Nacionalidad

f. Por Ocupación

II. Tipos de Contratos

(incluyendo Posiciones de Confianza)

III. RH hacia el Futuro

a. Planeación de la Fuerza de Trabajob. Reglas del Personal

c. Auditoría de Puestos

d. Reclutamiento y Selección

e. Administración del Desempeño

f. Capacitación

IV. Conclusiones

Introducción


Introducción

Objetivos clave del DRH para ayudar a asegurar el futuro de la Organización:

1. Administrar efectivamente la fuerza de trabajo y su presupuesto en el tiempo.

2. Aumentar la eficiencia y flexibilidad de los sistemas de personal.

3. Mejorar la satisfacción del personal.

Recortes del presupuesto al FR, aunados por incrementos del FE, llevaron a la descentralización en la gestión de prácticas de recursos humanos.

Reglas y reglamentos desactualizados han impedido una administración eficiente de los RH.

Estamos desarrollando enfoques alternativos que incrementen la responsabilidad y mejoren la utilización de los recursos del personal.

Los cambios para apoyar la Resolución del Presupuesto requieren de una Organización más transparente y eficiente.

Organization of American StatesSecretariat for Administration and FinanceDepartment of Human Resources


I. Nuestro PersonalI. Nuestro Personal

(Pasado y Presente)(Pasado y Presente)



632 626 612 637674

597 609

657

576 578 560 541 550 536478 486 509

84 56109

71 87130

183119 123

163

669 672719741750

709

544

41 48

0100200300400500600700800

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Per

son

al

Total RF SF

a. Conteo del Personal 1995-2006

I. Nuestro personal

Al 30 de Noviembre de 2006


5DHR

Dec. 7,2006


672 Miembros del Personal al 30 de Noviembre de 2006

SG23%

ASG25%SPA

13%

SMS9%

SAF19%

SEDI11%

Fondo Personal % de Personal por Fondo

Fondo Regular

509 76%

Fondo Específico

163 24%

B. Por Unidad Organizacional y Fondo


Area RF SF

SG

*Oficina del Secretario General 13 1

Departamento de Planificación, Control y Evaluación 6 2

Departamento de Prensa y Comunicación 14 0

Departamento de Relaciones Externas 9 0

Departamento de Asesoría Legal 9 0

Oficina de Protocolo 5 0

Departamento de Cumbres 5 1

Departamento de Asuntos Jurídicos Internacionales 20 3

Secretaría Ejecutiva de la Comisión Interamericana de Derechos Humanos 28 11

Comisión para el Fondo de Desarrollo Humano 13 2

Oficina del Inspector General 7 1

ASG

Oficina del Secretario General Adjunto 12 4

Oficina de Conferencias y Reuniones 41 0

Oficina de Coordinación de las Oficinas y Unidades de la Secretaría General en los Estados Miembros 77 0

Oficina de Coordinación de Unidades Especializadas 13 3

Oficina de Servicios Culturales 14 2

Oficina de la Secretaría de la Asamblea General, la Reunión de Consulta, el Consejo Permanente y Órganos Subsidiarios 11 0

Subsecretaría de Asuntos Políticos 29 55

Subsecretaría de Seguridad Multidimensional 23 35

Subsecretaría de Administración y Finanzas 101 24

Secretaría Ejecutiva para el Desarrollo Integral 59 13

Fondo de Pensiones y Retiros 0 5

Asociación de Personal de la OEA 0 1

Total 509 163

6

• En el área de la SG, 3 de los 22 miembros del personal son personal de soporte en la residencia del Secretario General.


Personal por Género

Género Personal Porcentaje

Masculino 313 47%

Femenino 359 53%

Total 672 100%

M47%

F53%

Generalistas35%

Profesional65%


Personal Por Nivel

Nivel Personal Porcentaje

Profesional 434 65%

S. Generales 238 35%

Total 672 100%

7

C. Por Género/Nivel


C. Por Género/Nivel


Nivel

Cantidad de

Personal Masculino Femenino

SG 1 1 0

ASG 1 1 0

D1 14 8 6

P5 83 54 29

P4 79 42 37

P3 90 48 42

P2 97 46 51

P1 69 34 35

Total 434 234 200

0

10

20

30

40

50

60

P1 P2 P3 P4 P5 D1 ASG SG

Hombre

Mujerf

Profesionales: 434

8


Servicios Generales: 238

Nivel

Cantidad de

Personal Masculino Femenino

G1 2 1 1

G2 4 4 0

G3 32 29 3

G4 41 11 30

G5 70 22 48

G6 82 15 67

G7 7 2 5

Total 238 84 154

0

10

20

30

40

50

60

70

G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7

Male

Female


9


D. Por Edad

Rango de edad

Cantidad de personal

18-25 14

26-35 166

36-45 180

46-55 147

56+ 165

Edad Promedio en la OEA: 45

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

18-25 26-35 36-45 46-55 56+


10


E. Por Región y Nacionalidad

REGION

Cantidad de

Personal %

Distribución de la Población

Occidental por Región (880

millones) RF SF

Norteamérica80 11.9% 37.6% 62 18

Centroamérica117 17.4% 16.8% 88 29

CARICOM 81 12.0% 1.6% 71 10

ALADI 371 55.2% 44.0%276 95

Otras 23 3.4% -- 12 11

Total 672 100.0% 100.0%509 163

Por Región de Nacimiento

* Un total de 74 miembros del personal de alrededor del Hemisferio que se han convertido en ciudadanos Estadounidenses durante su periodo de trabajo en la OEA.


REGION Personal % FR FS

Norteamérica160 23.8% 129 31

Centroamérica95 14.1% 69 26

CARICOM 78 11.6% 68 10

ALADI 329 48.9% 241 88

otras 10 1.4% 2 8

Total 672 100.0% 509 163

Por Nacionalidad/ Naturalizados *

11


F. Por Ocupación

SG SGA SAP SCMS SAF SEDI Total

Dirección 12 29 4 4 6 6 61

Especialista técnico 52 14 69 36 0 43 214

Administración 47 66 8 12 91 14 238

Legal 20 0 0 0 2 2 24

Misceláneo 21 68 3 5 5 33 135


0

20

40

60

80

100

SG ASG SPA SMS SAF SEDI

Management Technical Specialists Administration

Legal Miscellaneous


Tipos de contratos en la OEA


Tipo Carrera Contrato Continuo

Largo Plazo Corto Plazo Personal de Confianza

SOC Servicios Generales

Profesionales Miembro del Staff Asociado

Propósito La naturaleza del contrato no está vinculada a las

funciones y responsabilidades de los individuos, sino a un estatus

personal para llenar vacantes y

continuar en servicio cuando

cuando hay reducciones al staff

de la Secretaría General

La naturalezadel contrato no está vinculada a las

funciones y responsabilidades de los individuos, sino a un estatus

personal

Satisfacer las necesidades

continuas de la SG

Llevar a cabo un proyecto o

actividad especial

Se da por confianza del Secretario General a las

personas para que desarrollen los deberes y las

funciones que se soliciten

Evento basado en un proyecto o

misión fuera de la sede

Para dar soporte (servicios

generales) fuera de la sede

Para dar soporte (profesionales)

fuera de la sede

Individuo es nombrado para

desempenar funciones

profesionales, técnicas,

adminitrativas, y /o en áreas científicas en acuerdo con el contrato acordado

con las otras instituciones

participando en programas de

intereses comunes

Fondo Fondo Regular Fondo Regular Todos los Fondos Todos los Fondos Fondor Regular Fondo Específico Fondo Específico Fondo Específico Todos los fondosDuración Indeterminado Indeterminado 1 a 5 años Hasta 3 años para

el Fondo Regular. Sin límite para el fondo específico

Término del SG 11 meses, 29 dias Como se necesite Hasta 5 años Tanto sea necesario

Competencia No disponible como opción

Unicamente las personas con cinco años de

servicio en puestos financiados por el

Fondo Regular que han ganado una competencia de reclutamiento pueden aplicar

para una consideracion de

un contrato continuo

Si a menos que la posición sea

financiada por el Fondo Específico y

se prescinda de peticiones de

competencia por área

No No No No No No. Es contratado por un acuerdo

con la institución o contratado via un contrato firmado.

Notas Especiales Solamente personal que se

les dio Servicio de Carrera antes de Junio 30, 1994 y

todavía son miembros del

personal tienen contrato de carrera

Se caracterizan por su naturaleza indeterminada(no

hay fecha de terminación para los contratos). La

naturaleza del contrato no está vinculada a las

funciones y responsabilidades de las personas

Prescindir de la competencia

requiere justificación escrita

del porqué no es conveniente

tenerla; requiere aprobación del

DRH

Requiere justificación escrita para mostrar que el

propósito es un proyecto especial que está en los

mejores intereses de la SG/OEA ;

requiere aprobación del

DRH

Aunque los puestos son por tiempo

indefinido, no hay ocupación a menos de que tengan un estatus de carrera

antes de ser asignados a un

puesto de confianza

Si sirve más de 11 meses, 29 días, debe tener una

pausa en el servicio

Remuneración y servicios de

acuerdo con las leyes laborales

nacionales de la estación de

trabajo. Salario sin ser superior a un UNDP G-6 en el

pais

Remuneración de acuerdo con la

escala UNDP de las leyes laborales nacionales de la

estación de trabajo.

Si es necesario, validada por por el SG y la OEA en acuerdo con los

términos acordados en el

contrato.

Reglas del Staff 104.1 104.2 Artículo 19 de los Estándares Generales

104.3, 104.5 104.3, 104.5 104.1, 104.4 104.3 104.1, 104.19 104.1, 104.18 104.1, 104.17


II. Tipos de contratos en la OEA

* Miembros del fondo de retiro y pensiones .(Fondo 412)

** Record de los profesionales locales, del personal de apoyo y de los asociados está incompleto en este momento


Contrato FR FE Total Porcentaje

Carrera 137 3 * 140 20.8%

Contrato continuo 40 0 40 5.9%

Largo Plazo 159 47 206 30.6%

Corto plazo 116 68 184 27.3%

Personal de Confianza/No Carrera 54 1 55 8.1%

Personal de Confianza/ Carrera 3 0 3 0.4%

Personal de confianza/Contrato continuo 0 1 1 12.5%

Contrato observador especial 0 31 31 4.6%

Personal de apoyo temporal** 0 2 2 0.3%

Profesional local** 0 2 2 0.3%

Asociados** 0 8 8 1.1%

Total 509 163 672 100.0%


Personal de Confianza Al 30 de Noviembre de 2006

• Todas las Posiciones de Confianza son financiados por el FR.• Los 58 puestos equivalen al 8.6% del total del personal y al 11.3% del personal del Fondo Regular • Los administradores de posiciones de confianza manejan 672 empleados del FR y del FE, más 890 CPRs.• Siete son de Servicios Generales incluido el personal de la residencia del SG.• Seis son de P1 a P4 trabajando en su mayoría como asistentes ejecutivos o especialistas en diferentes áreas. • 45 de 58 (77.5%) empleados de confianza son D1s y D5s y gerentes principales. Equivale al 8.8% del FR.

Son aquellos funcionarios nombrados por confianza del Secretario General con la misión de desempeñar deberes y funciones relacionados a sus cargos. La duración del contrato de confianza depende del término del Secretario General.


trust non career, 55

trust career, 3

RF, 451

SF, 163

15


AREA TOTAL PORCENTAJE

SG 53 5.96%

SGA 21 2.36%

SAP 351 39.44%

SSM 257 28.88%

SAF 20 2.25%

SEDI 188 21.12%

890 100.00%

REGION TOTAL PORCENTAJE

Norteamérica 119 13.37%

Centroamérica 92 10.34%

ALADI 467 52.47%

CARICOM 176 19.78%

Otros 36 4.04%

890 100.00%

FONDO TOTAL PORCENTAJE

FR 69 7.75%

FE 821 92.25%

890 100.00%

CPR’s por Area y Región

CPR’s Naturales: Consultores externos contratados por la Secretaría General, para desarrollar productos específicos o por tiempo determinado, bajo un contrato por resultados (también conocido como “CPR”). Los CPR’s no forman parte del personal de la Secretaría General y no gozan de los beneficios de empleados . El contrato de desempeño no crea una relación laboral entre la Secretaría General y la persona.



III. Llevando a los III. Llevando a los RH al futuroRH al futuro



III. Llevando a los RH al futuro

a. Alinear la Fuerza de Trabajo con la visión a Largo Plazo de la Organización.

b. Aplicar un Reglamento de Personal claro, equitativo y transparente, que otorgue flexibilidad y valor agregado a la Organización.

c. Ejecutar auditorías eficientes de posiciones para alinear las habilidades y el grado con el puesto.

d. Asegurar la continuidad y el desempeño futuros revisando cada puesto y poniendo en práctica procesos de reclutamiento y selección eficientes y transparentes para atraer a personal calificado a la Organización.

e. Implementar un sistema de Administración de Personal ligado a los objetivos institucionales.

f. Expandir la capacitación para aumentar la eficiencia y mejorar la moral.


Objetivos Clave:


Administrar y controlar el crecimiento de los costos de contratación.

Alinear los recursos con las necesidades.

Responder efectivamente a las necesidades cambiantes.

Incrementar la eficiencia organizacional.

Implementar un plan de sucesión.

En los próximos 5 años el 25% de la fuerza de trabajo del FR se retirará.

A. Planeación de la Fuerza de Trabajo:



Retiros proyectados 2006-2011

Año G-1 G-2 G3 G-4 G-5 G-6 G-7 Total P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 D-1 Total TOTAL

2006 1 1 1 2 2 7 1 1 6 8 15

2007 1 1 4 6 1 6 4 1 12 18

2008 2 2 1 5 1 8 9 14

2009 1 1 2 3 7 1 2 5 5 13 20

2010 1 1 2 4 1 9 1 1 2 2 1 7 16

2011 1 1 3 1 6 1 3 2 6 12

Total 2 1 4 6 10 13 4 40 3 2 4 17 27 2 55 95



b. Reglamento de Personal

Eliminar inconsistencias.

Clarificar las responsabilidades y obligaciones del personal.

Hacer los beneficios de personal transparentes, así como su impacto en el

presupuesto.


Acciones en proceso:• 10 Grupos Focales de retroalimentación (miembros del personal y la

Asociación de Personal) trabajando para identificar aquellas reglas que

impiden el trabajo, y requerimientos futuros que necesitan ser reflejados en

los reglamentos.• Tener puntos de referencia con otras Organizaciones Internacionales.• Compilación de todos los documentos que tengan que ver con las Reglas de

Personal.• Tener nuevas Reglas de Personal listas para ser revisadas por la CAAP y ser

aprobadas en Mayo del 2007.


c. Auditorías de Puestos

Declasificación: De un grado alto a uno más bajo

Nivel Mantenido: Mantienen el mismo nivel

Reclassification: De un grado bajo a uno más alto

Revisión de Nuevo Puesto: Revisión de un puesto nuevo o vacante


ACCIONES DE CLASIFICACION 2003-2006

Año Declasificación Nivel Mantenido Reclasificación Revisión de Nuevo Puesto Gran Total

2003 0 16 18 5 39

2004 0 32 30 17 79

2005 2 4 17 9 32

2006 1 3 28 12 44

Gran Total 3 55 93 43 194


Auditoría de Puestos: Acciones en Proceso


Redefinición de descripciones de puesto e implementación de descripciones genéricas

de acuerdo a las necesidades de la Organización.

Empleo de las Auditorías de Puestos como una herramienta efectiva de reclasificación.

Hemos desarrollado metodologías y procedimientos internos, incluyendo la

participación de las áreas técnicas, para asegurar la transparencia y eficiencia, sin

costo adicional para la Organización.

Las Auditorías Externas de Puestos son factibles, pero muy costosas.


d. Proceso de Reclutamiento y Selección

Clarificar terminologías para evitar confusiones. Por ejemplo: El término de “puesto vacante”

debería ser usado cuando una posición está actualmente vacante y abierta a concurso, y no

cuando un funcionario está siendo reconfirmado en una posición.

Implementar nuevas fuentes de reclutamiento.


Acciones en Proceso :

Mejorar el proceso de filtración utilizando aplicaciones en línea, a partir de febrero de 2007.

Redefinir el rol del Comité de Selección, incrementando su atención al género y a la

representación geográfica.

Reforzar el papel del DRH como consultor y socio estratégico en el proceso de selección.


e. Sistema de Evaluación de Desempeño:


Implementar un proceso de Evaluación de Desempeño para aumentar la productividad y

satisfacción laboral individual.

Desarrollar a empleados eficientes y calificados logrando resultados cuantificables alineados

a los objetivos institucionales.

Acciones en Proceso :

Estudiar y comparar con Organizaciones Internacionales (Benchmarking).

Desarrollo del sistema de TI.

Objetivos establecidos por Departamentos y Oficinas.

Entrenamiento para Supervisores y Empleados (entrevistas de evaluación).

Objetivos individuales establecidos para enero de 2007.

Evaluación de Desempeño bajo el nuevo sistema puesto en práctica en noviembre de 2007.


El nuevo Sistema de Evaluación de Desempeño resultará en:

Planes de Desarrollo Individual

Planes de mejora para personal de bajo desempeño

Plan de Carrera

Plan de Sucesión (identificar posiciones clave y posibles sucesores)

Promociones

Transferencias

Plan de Incentivos-reconocimiento



621 encuestas electrónicas fueron enviadas al personal acerca de propuestas de entrenamiento.

Basado en los resultados y necesidades administrativas, el DRH desarrolló un programa de

entrenamiento para diciembre 2006 a julio 2007 que contiene 11 cursos:

Habilidades de Liderazgo: 60 miembros de personal en 4 sesiones

Habilidades de Comunicación y Negociación: 75 miembros de personal en 5 sesiones

Habilidades para la Toma de decisiones: 75 miembros de personal en 5 sesiones

Administración de Proyectos: 45 miembros de personal en 3 sesiones

Administración de Desempeño: obligatorio para todo el personal

El programa de entrenamiento continuará atendiendo otras necesidades que serán implementadas

a mediados del 2007 .

F. Entrenamiento:



IV. ConclusionesIV. Conclusiones



IV. Conclusiones

Nuestro objetivo es convertir a la Secretaría General de la OEA en un Organización del siglo 21

con un sistema de RH moderno.

Recursos Humanos está comprometido con los cambios actuales en la Organización y se hará

responsable ante los Estados Miembros y la Secretaría, en tópicos que van desde representación

de género hasta la manera en que están invertidos sus recursos.

Las prácticas pasadas están siendo meticulosamente examinadas para un mejor diagnóstico de

los problemas que enfrenta la administración de RH y servir aún mejor a la Organización, en los

años venideros.

Como resultado, DRH está ahora habilitado para poner en práctica procesos y procedimientos

que incrementarán la eficiencia y transparencia y promoverán la confianza en sus sistemas

administrativos.

Recursos Humanos debe ser un agente de cambio y un socio de negocios para la Organización y

los Estados Miembros.


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