dl.ueb.edu.vndl.ueb.edu.vn/bitstream/1247/8922/1/thuc trang ap dung 5s... · Web viewThông qua...

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Tên đề tài

Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên

địa bàn thành phố Hà Nội

i

MỤC LỤC

MỤC LỤC.............................................................................................................................i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.........................................................................................iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU.............................................................................................v

DANH MỤC HÌNH ẢNH..............................................................................................vi

MỞ ĐẦU.........................................................................................................................1

1.Tính cấp thiết của đề tài................................................................................................1

2.Tình hình nghiên cứu về 5S..........................................................................................2

3.Mục đích nghiên cứu....................................................................................................4

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................................5

5.Phương pháp nghiên cứu..............................................................................................5

6.Những đóng góp mới của công trình nghiên cứu.........................................................8

7.Bố cục công trình nghiên cứu.......................................................................................8

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ 5S................................................................................9

1.1. Khái niệm 5S...........................................................................................................9

1.1.1. Seiri 9

1.1.2. Seiton 9

1.1.3. Seiso 10

1.1.4. Seiketsu 11

1.1.5. Shitsuke 11

1.2. Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí.......................................................12

1.3. Các bước tiến hành 5S.........................................................................................13

1.3.1. Chuẩn bị 14

1.3.2. Thông báo chính thức của lãnh đạo15

1.3.3. Thực hiện Seiri 16

1.3.4. Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày 17

1.3.5. Đánh giá định kỳ 5S 19

1.4. Lợi ích của 5S........................................................................................................20

1.5. Kết luận.................................................................................................................21

ii

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN

XUẤT NHỎ VÀ VỪA HÀ NỘI...................................................................................23

2.1. Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam.......................................23

2.2. Tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội.......25

2.2.1. Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu 25

2.2.2. Tình hình áp dụng 5S trong các SMES tại Hà Nội 26

2.3. Các vấn đề chính gặp phải khi thực hiện 5S......................................................41

CHƯƠNG 3PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN CHÍNH TẠI SAO 5S CHƯA

PHÁT TRIỂN TẠI CÁC SMEs CỦA HÀ NỘI............................................................43

3.1. Phương pháp phân tích........................................................................................43

3.2. Các nguyên nhân chính 5S chưa được phát triển rộng rãi tại nhiều SMEs

trên địa bàn thành phố Hà Nội...................................................................................45

3.2.1. SMEs chưa ưu tiên áp dụng 5S trong chiến lược phát triển 45

3.2.2. SMEs chưa đầu tư đúng mức cho việc áp dụng 5S 45

3.2.3. Nhà nước chưa chú trọng việc khuyến khích áp dụng 5S tại SMEs. 46

3.2.4. Ý thức của nhân viên tại SMEs trong việc thực hành 5S chưa cao. 46

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHO VIỆC ÁP DỤNG 5S HIỆU QUẢ

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI HÀ

NỘI VÀ VIỆT NAM ................................................................................................6658

4.1 Các giải pháp về chính sách ưu tiên trong chiến lược phát triển của doanh

nghiệp...........................................................................................................................50

4.2 Các giải pháp về áp dụng thực tế 5S tại các doanh nghiệp SMEs....................52

4.3. Các khuyến nghị về chính sách khuyến khích của nhà nước cho các doanh

nghiệp triển khai áp dụng 5S......................................................................................58

KẾT LUẬN ..............................................................................................................6658

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................662

PHỤ LỤC......................................................................................................................66

iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Từ gốc

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DN : Doanh nghiệp

MSMEs : Doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa (Manufacturing

Small and Medium Enterprises)

SMEs : Doanh nghiệp nhỏ và vừa (Small and Medium Enterprises)

TPM : Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance)

TPS : Hệ thống sản xuât Toyota (Toyota Production System)

TQM : Quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management)

iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Biểu đồ 2.1: Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể ............................................ 24

Bảng 2.2: Nội dung bảng hỏi 1 ........................................................................................... 2 5

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực hiện 5S tại các doanh nghiệp .......................................... 27

Bảng 2.4: Hiệu quả kinh doanh của DN ............................................................................ 29

Bảng 2.5: Nội dung thực hiện Shitsuke .............................................................................. 33

Bảng 2.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 tại công ty

Hanel xốp nhựa .................................................................................................................. 36

Bảng 4.1: Kế hoạch triển khai 5S (tham khảo) .................................................................. 55

v

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1: Phương pháp nghiên cứu....................................................................................7

Hình 2.1: Áp dụng 5S tại các DN sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội...............................28

Hình 2.2:Các bước triển khai 5S tại CNC – VINA.......................................................30

Hình 2.3: Các hình ảnh về tuyên truyền 5S tại CNC - VINA.......................................31

Hình 2.4: Năm phương thức để tạo ý thức sẵn sàng tại CNC – VINA.........................32

Hình 2.5: Hình ảnh về môi trường sản xuất tại CNC – VINA......................................34

Hình 2.6:Kết quả của quá trình đào tạo 5S tại công ty Hanel xốp nhựa cuối năm 2009

.......................................................................................................................................35

Bảng 2.7: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009...............37

Hình 2.8: So sánh trước và sau khi áp dụng 5S tại công ty Hanel xốp nhựa................37

Hình 2.9: Một số hình ảnh về 5S tại công ty VPMS.....................................................39

Hình 2.10: Hình ảnh về 5S chưa tốt tại công ty VPMS................................................39

Hình 3.1 Sơ đồ nguyên nhân.........................................................................................43

Hình 4.1: Mô hình áp dụng Lean tại một số doanh nghiệp ................................................ 50

Hình 4.2: Mô hình 5S đề xuất ............................................................................................ 52

Hình 4.3: Ủy ban 5S ........................................................................................................... 54

vi

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đang tham gia ngày càng sâu hơn vào hệ thống kinh

tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đang

trở thành một bộ phận không nhỏ thúc đẩy quá trình phát triển của nền kinh tế đất

nước. Chiến lược hỗ trợ cho sự phát triển, các chuẩn đầu ra, các mô hình quản trị tác

nghiệp, nhân sự, tài chính... của doanh nghiệp nhỏ và vừa được xây dựng và triển khai

theo hướng giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững và chủ động hội nhập quốc tế,

đáp ứng được các nhu cầu đỏi hỏi của khách hàng và cổ đông trong và ngoài nước,

đồng thời thỏa mãn các nhu cầu phát triển bền vững của cộng đồng và hệ thống môi

trường quốc gia và quốc tế.

Cuộc khủng khoảng kinh tế tại Việt Nam từ 2008 đến nay đã chỉ ra điểm yếu cơ

bản của kinh tế Việt Nam là sức sản xuất, năng lực quản lý điều hành còn rất kém, đặc

biệt là năng lực điều hành quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam còn

kém. Hệ quả là đóng góp nói chung và giá trị giá tăng của các doanh nghiệp SMEs vào

nền kinh tế quốc dân còn thấp, đặc biệt các ngành sản xuất thiếu mô hình tích kiệm chi

phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động. Áp dụng mô hình 5S vào quá trình sản xuất

đã được các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên trên thế giới, đặc biệt là Nhật Bản đã được

áp dụng rất hiệu quả.

Các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ nói riêng phải phát triển hài hòa, tăng

trưởng cao về năng suất, chất lượng, và hiệu quả đồng thời bảo về được môi trường

sinh thái. Muốn được như vậy, cần phải có một giải pháp tổng thể về phát triển cá

doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tầm cỡ quốc gia, trong đó đặc biệt là xây dựng các

chuẩn, các cơ chế chính sách, mô hình quản trị phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế.

Trong các mô hình này, áp dụng 5S là mô hình tốn ít chi phí và đem lại hiệu quả kinh

tế cao, đồng thời sẽ góp phần vào việc bảo vệ môi trường. Thông qua việc áp dụng 5S,

chi phí sản xuất sẽ giảm, từ đó tăng được lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới chỉ ra lợi ích của việc áp dụng 5S và đưa

ra một số mô hình áp dụng vào các DN, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp

với tình hình các DN Việt Nam. Trong nước đã có một số tác giả nghiên cứu về 5S

mag tính hàn lâm cao hay những nghiên cứu chưa mang tính thực tiễn. Đại đa số các

nghiên cứu này mặc dù đã nêu bật được ưu điểm vượt trội khi áp dụng 5S nhưng lại

chưa chỉ ra được hiện trạng áp dụng cũng như chưa đưa ra được mô hình thích hợp cho

việc áp dụng phương pháp sản xuất này vào các SMES ở Việt Nam. Nhận thức được

những vấn đề trên, nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài: “Thực trạng áp dụng 5S tại các

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội” làm

chủ đề nghiên cứu. Công trình nghiên cứu tập trung vào phân tích thực trạng 5S trong

các DN sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội, từ đó tìm ra vấn đề còn

tồn tại, nguyên nhân và giải pháp nhằm khắc phục vấn đề, góp phần thúc đẩy sự phát

triển của 5S trong các SMES Việt Nam.

2. Tình hình nghiên cứu về 5S

5S bắt nguồn từ 5 từ trong tiếng Nhật đó là seiri (sàng lọc), seiton (sắp xếp),

seiso (sạch sẽ), seiketsu (săn sóc) và shitsuke (sẵn sàng), được sử dụng làm nền tảng

cho việc phát triển hệ thống quản lý tập trung song song với sử dụng quản lý chất

lượng tổng thể (TPM) (Bamber và cộng sự, 2000).

Osada (1991) cho rằng 5S giống như 5 chiếc chìa khóa để quản lý môi trường

tổng thể. 5S là một hệ thống để giảm thiểu lãng phí và tối ưu năng suất và chất lượng

thông qua duy trì nơi làm việc trật tự ngăn nắp đồng thời sử dụng các hình ảnh trực

quan để đạt được kết quản hoạt động tốt. Thực hành 5S với mục đích tạo ra giá trị từ

sự sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng ở nơi làm việc, đây cũng là bước cơ

bản nhất trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn. Sau đó, các doanh nghiệp Nhật Bản bắt

đầu biết và áp dụng 5S nhằm loại bỏ các loại lãng phí trong sản xuất và duy trì vệ sinh

trong doanh nghiệp mình.

Kobayashi và cộng sự (2008) phân biệt sự khác biệt giữa 5S như là một triết lý

5S như là một công cụ bằng cách so sánh các khung lý thuyết của Osada (1991) và

Hirano (1995). Từ các nghiên cứu của họ, họ kết luận rằng 5S được coi như là một

triết lý ở Nhật Bản nhưng lại giống như một công cụ ở Anh và Mỹ. Osada (1991) xem

5S như là một triết lý cho sự phát triển chiến lược, để học hỏi và thay đổi trong khi

Hirano (1995) coi 5S là một công thức công nghiệp cái mà tạo ra sự khác biệt giữa một

công ty với các công ty đối thủ. Trong những năm tiếp theo, 5S được lan truyền sang

các nước châu Âu, châu Mỹ và châu Á. Đối với các nước châu Âu, và châu Mỹ, 5S

được dịch thành Sorting, Straightening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie

Wilson, 2010).

Một định nghĩa thông thường của 5S ở phương Tây là housekeeping (tự quản lý

công việc) (Becker, 2001; Chin và Pun, 2002). Ở phương Tây cả 5S và TPM vẵn chưa

được chấp nhận hoàn toàn, các phương pháp này bị coi là chưa tối đa hóa và không

được coi trọng (Douglas, 2002).

Ở Nhật Bản thực hành 5S được khởi xướng trong các lĩnh vực sản xuất và được

mở rộng ra các lĩnh vực công nghiệp khác và lĩnh vực dịch vụ. Hệ thống sản xuất

Toyota (TPS) là một ví dụ điển hình cho các nguyên lý của 5S trong việc thực hiện, từ

các phiên bản ban đầu dựa trên 3-S này và trở thành 4S (Ohno, 1998).

Một nghiên cứu khác của nhóm tác giả Hyland cho rằng các nhà máy sản xuất

của Úc chỉ có nhận thức cơ bản về tầm quan trọng và tiềm năng của 5S (Hyland và

cộng sự, 2000). Có thể nói rằng dường như không có một phạm vi giới hạn cho 5S.

Nhiều học giả phương Tây vẫn coi đây là công cụ như housekeeping (Becker, 2001;

Chin và Pun, 2002). Tuy nhiên, 5S thường xuyên xuất hiện và được sử dụng trong triết

lý tinh gọn (Hines và cộng sự, 2004). Từ đó 5S thúc đẩy công nhân để cải thiện môi

trường làm việc của họ.

Trong quá trình áp dụng tại doanh nghiệp, 5S được kết hợp với các công cụ cải

tiến khác như công cụ cải tiến liên tục Kaizen (Imai, 1997 và Kodama, 1959), công cụ

quản lý trực quan (Nikkhan Kyogyo Shinbun, 1995). Thực hiện 5S cũng được coi la là

bước đầu tiên trong việc áp dụng các hệ thống, phương pháp như Quản lý chất lượng

toàn diện TQM, Duy trì năng suất tổng thể TPM và Sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự,

1995; và Ho & và Fung, 1995). 5S đã được áp dụng thành công tại rất nhiều quốc gia

trên thế giới, tuy nhiên các nghiên cứu này hầu hết tập trung phân tích về khung áp

dụng 5S, sự hiệu quả của 5S, và nghiên cứu sự khác biệt trong nhận thức về 5S. Dù

còn nhiều tranh cãi xung quanh việc gọi tên 5S nhưng hầu hết các nước tiên tiến cũng

như đang phát triển trên thế giới đều đã và đang áp dụng 5S, các nhà nghiên cứu cũng

chỉ ra sự hiệu quả trong việc áp dụng 5S đối với kết quả sản xuất. Các nước như Thái

Lan, Malaysia cũng đang áp dụng công cụ hữu hiệu này trong sản xuất.

5S hiện nay đã không còn là cụm từ quá mới đối với một số các doanh nghiệp.

Khi gia nhập vào Việt Nam, 5S trở thành Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn

sàng (Phan Chí Anh, 2008). Rất nhiều các trang web và trung tâm bắt đầu đưa chương

trình 5S vào thực hiện và giảng dạy, tuy nhiên các tài liệu này có nhều điểm không

đồng nhất. Các cuộc thi về thực hành tốt 5S cũng được tiến hành, các doanh nghiệp

lớn và đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như các công ty liên

doanh của Nhật đều coi trọng việc áp dụng 5S. Tuy nhiên, vấn đề còn bỏ ngỏ khi chưa

một nghiên cứu nào đào sâu khai thác về việc áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản

xuất nhỏ và vừa (SMEs), cũng như chưa có nghiên cứu nào chỉ ra thực trạng áp dụng

5S tại các doanh nghiệp trên. Bên cạnh đó các vấn đề về việc áp dụng 5S cũng chưa

được phân tích rõ ràng. Do vậy, nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng áp dụng 5S tại

SMEs Việt Nam, tìm ra vấn đề và chỉ ra các nguyên nhân chính, từ đó đề xuất một số

giải pháp khuyến nghị, góp phần phát triển việc áp dụng 5S tại Việt Nam về cả chất

lượng và số lượng.

3. Mục đích nghiên cứu

5S là một công cụ hữu ích giúp các DN phát triển vững chắc hơn. Hiện nay,

phương pháp này được coi là toàn diện nhất trong việc loại bỏ lãng phí, định hướng

sản xuất dựa trên góc nhìn của khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà

khách hàng mong muốn. Vì vậy, bài nghiên cứu được thực hiện nhằm đưa phương

pháp này ngày càng phổ biến trong các DN Việt Nam, đặc biệt các DN sản xuất nhỏ

và vừa. Trước tiên, một lần nữa nghiên cứu trình bày tổng quan lý thuyết về 5S: khái

niệm, đặc điểm, và cách thức áp dụng để người xem có cái nhìn cơ bản về phương

pháp sản xuất này. Sau đó, nhóm khái quát thực trạng chung về 5S tại Việt Nam trong

các SMEs để đưa người đọc đi đến vấn đề: 5S là một phương pháp vô cùng hiệu quả

nhưng chỉ có rất ít các SMEs Việt Nam áp dụng. Đâu là nguyên nhân chính cho vấn đề

này và giải pháp đưa ra để giải quyết cho các nguyên nhân chính nhằm nâng cao số

lượng DN biết và áp dụng 5S, qua đó nâng cao năng lực sản xuất của SMEs, tăng lợi

nhuận cũng như đóng góp của khu vực này vào sự phát triển kinh tế nói chung. Đây

chính là mục đích lớn nhất của nhóm khi thực hiện đề tài này. Đồng thời thông qua ba

ví dụ được trình bày trong nghiên cứu về ba doanh nghiệp thành công bước đầu khi áp

dụng 5S, nhóm đã rút ra một số bài học để các DN khác khi muốn áp dụng 5S có thể

tham khảo.

Phát triển SMEs là chiến lược quan trọng đã và đang được Đảng, Nhà nước

quan tâm. Để đóng góp vào mục đích chung đó, nhóm thực hiện đề tài mong muốn

thông qua bài nghiên cứu đem đến cái nhìn gần hơn cho những người quan tâm đến 5S

tại Việt Nam, chung sức vào việc phát triển SMEs: nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu

quả sản xuất giúp các DN này lớn mạnh hơn và đứng vững trong thị trường.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ tập trung nghiên cứu vào các doanh nghiệp sản xuất nhỏ

và vừa trên địa bàn Hà Nội trong các khu công nghiệp như Quang Minh, Sài Đồng và

Từ Liêm trên địa bàn thành phố Hà Nội để nhằm tìm ra thực trạng về tình hình áp

dụng 5S trong các DN sản xuất nhỏ và vừa, từ đó phát hiện các vấn đề còn tồn tại, tìm

kiếm nguyên nhân và đề xuất giải pháp cho các vấn đề đó.

5. Phương pháp nghiên cứu

Nhóm nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng theo Hình 1

(trang 7), với mục đích là trả lời câu hỏi “Tại sao 5S chưa phát triển ở Việt Nam?”.

Nhóm đã thực hiện bài nghiên cứu theo 3 bước sau:

Bước 1, nhóm thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thông qua các tài liệu về 5S

trong và ngoài nước (nghiên cứu lý thuyết) cùng với đi thực tế tại một số doanh nghiệp

đã áp dụng 5S (nghiên cứu thực tiễn) cũng như phỏng vấn chuyên gia về hỗ trợ 5S

(JICA, TAC). Sau đó, nhóm tiến hành phân tích dữ liệu, so sánh giữa tình hình áp

dụng 5S thực tế tại các doanh nghiệp với lý thuyết.

Bước 2, sau khi so sánh nhóm nghiên cứu tìm ra các vấn đề còn tồn tại trong

việc áp dụng 5S tại các SMEs ở Việt Nam. Từ các vấn đề này nhóm đã sử dụng sơ đồ

cây theo phương pháp nhân quả (5 whys) để tìm ra các nguyên nhân chính cho vấn đề

5S chưa phát triển ở Việt Nam. Sau đó, nhóm đi thực tế các DN gặp lãnh đạo công ty

áp dụng 5S cũng như các chuyên gia hỗ trợ 5S để đối chiếu tính hợp lý của nguyên

nhân, tìm ra các nguyên nhân chính nhất.

Bước 3, từ các nguyên nhân chính nhóm đã đưa ra một số các giải pháp, các

giải pháp này cũng đã được kiểm tra tính khả thi với các doanh nghiệp. Cuối cùng, các

giải pháp phù hợp nhất đã được trình bày trong bài nghiên cứu.

Hình 1: Phương pháp nghiên cứu

Phân tích dữ liệu

Bước 1

Bước 2

Bước 3

Áp dụng 5S tại các SMES Hà Nội - Thực trạng và giải pháp

Chưa phù hợp

Phù hợp

Nghiên cứu lý thuyết Khảo sát doanh nghiệp và phỏng vấn chuyên về 5S

Tìm ra vấn đề

Tìm ra các nguyên nhân của vấn đề

Đưa ra giải pháp

Kết luận

Kiểm tra tính khả thi của giải pháp với chuyên gia tại DN

Đề xuất giải pháp khả thi

Phương pháp 5WHYS

6. Những đóng góp mới của công trình nghiên cứu

Đây là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra:

- Hiện trạng áp dụng 5S trong các DNNVV Việt Nam.

- Phân tích nguyên nhân của vấn đề 5S chưa phát triển rộng rãi ở Việt Nam, từ đó

đưa ra giải pháp thích hợp cho các DNNVV có thể áp dụng.

7. Bố cục công trình nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, công trình

nghiên cứu được kết cấu làm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan về 5S, cơ sở lý thuyết và tính hiệu quả của việc áp dụng 5S;

Chương 2: Điểu tra hiện trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công

nghiệp SMEs của Hà Nội;

Chương 3: Phân tích các nguyên nhân chính tại sao 5S chưa phát triển tại các

doanh nghiệp SMEs của Hà Nội;

Chương 4: Đề xuất các giải pháp cho việc áp dụng 5S hiệu quả tại các doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp SMEs tại Hà Nội và Việt Nam.

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ 5S

1.1. Khái niệm 5S

5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ “S”: Seiri, Seiton, Seiso,

Seiketsu và Shitsuke. Tại các nước khác nhau, 5S được dịch thành các từ khác nhau

song về cơ bản ý nghĩa của chúng không thay đổi. Trong tiếng Anh, 5S được dịch sang

các từ tương ứng là Sort, Straighten, Shine, Systemise và Sustain. Trong tiếng Việt, 5S

bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng.

1.1.1. Seiri

Seiri có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự. Đây chính là bước

đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội dung chính trong Seiri là

phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc.

Khi xem lại nhà máy hay phòng làm việc của mình, có thể bạn sẽ nhận thấy các

vật dụng không được ghi chính xác nơi lưu trữ, nhiều thứ không cần thiết cho công

việc nhưng vẫn được lưu giữ lại. Do đó, nhiệm vụ của Seiri chính là là phân loại các

các vật dụng cần thiết và các vật dụng không cần thiết, từ đó di dời hoặc thanh lý

những vật dụng không cần thiết nhằm tạo nên một môi trường làm việc khoa học. Một

trong những cách thông dụng để thực hiện việc “Sàng lọc” là sử dụng “thẻ đỏ”, bất cứ

các vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻ ngay lập tức. Kết thúc

quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem tại sao nó

vẫn ở khu vực của mình. Sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật

dụng đó theo cách nhất định.

Với hoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ đó

có thể giảm thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường

làm việc an toàn hơn.

1.1.2. Seiton

Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự. Vì

vậy, khi du nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là Sắp xếp.

Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ

chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ

trả lại.

Thông thường việc này sẽ bắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất sử

dụng các vật dụng còn lại, từ đó quyết định nên để chúng gần nhau hay không? Cần để

chúng gần hay xa nơi làm việc? Bên cạnh đó, công việc này cũng cần phải thực hiện

dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các quá

trình trong hệ thống. Ở bước này, các vật dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ

định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan: “một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật

dụng có một vị trí duy nhất”.

Một điểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh số hoặc

dán nhãn tên giúp mọi người trong công ty có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm.

Với các hoạt động trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn

gàng và thông thoáng hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty.

1.1.3. Seiso

Seiso có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ. Công việc chính

trong phần này là giữ gìn sạch sẽ trong toàn doanh nghiệp. Giữ gìn sạch sẽ được thực

hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng,

và khu vực làm việc. Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu

rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng

của bụi bẩn). Phát động chương trình “5 phút Seiso” cuối mỗi ngày làm việc sẽ giúp

cho mọi người thấm nhuần tư tưởng Seiso, duy trì sự sạch sẽ thường xuyên.

Vệ sinh không chỉ là để giữ gìn vệ sinh trong công ty mà còn có thể kiểm tra

máy móc, thiết bị từ đó phát hiện ra các vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ

lỏng ốc, vỡ ốc… Nhờ đó, chúng ta nhanh chóng tìm ra các giải pháp cho các vấn đề

đó, nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị và đảm bảo an toàn trong lao động.

Sau khi áp dụng được 3 chữ S đầu tiên, doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả

đáng ngạc nhiên, góp phần nâng cao năng suất cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.

1.1.4. Seiketsu

Seiketsu được dịch sang tiếng Việt là Săn sóc với mục đích duy trì kết quả và

các hoạt động trong 3S đầu tiên.

Mục tiêu của Seiketsu là duy trì các hoạt động 3S lâu dài, chứ không phải là

phong trào nhất thời. Do vậy, xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo tính chính

xác là vô cùng cần thiết để duy trì thành quả của các hoạt động trước đó. Bên cạnh đó,

các tổ chức, doanh nghiệp nên đưa ra những quy định, nội quy, kế hoạch… để có thể

kiểm soát và phát triển việc thực hiện 5S. Một điểm quan trọng nữa trong nội dung S4

là các hoạt động kiểm tra, đánh giá các hoạt động mà doanh nghiệp đã thực hiện được,

đồng thời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý thức của mọi người trong việc thực

hành 5S.

Bằng việc phát triển Seiketsu, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo

các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp.

1.1.5. Shitsuke

Shitsuke hay Sẵn sàng là hoạt động cuối cùng của 5S. Nó được hiểu là rèn

luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S.

Khi một doanh nghiệp thực hiện các hoạt động Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu

một cách thường xuyên và hiệu quả, có thể hiểu rằng doanh nghiệp đó đang duy trì tốt

5S. Tuy nhiên, nếu đơn thuần chỉ thực hiện mà không có sự nâng cấp thì dần dần, hệ

thống 5S sẽ đi xuống và không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Như vậy, Sẵn

sàng có thể được hiểu là đào tạo mọi người tuân theo thói quan làm viêc tốt và giám

sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc. Để mọi người có thể sẵn sàng thực hiện 5S,

doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình đào tạo và thực hành thường xuyên cho

nhân viên. Bên cạnh đó, các vị lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp cần là tấm gương

cho mọi người làm theo trong việc học tập và thực hành 5S.

Như vậy, trong nội dung Shitsuke, việc đào tạo về Shitsuke là điểm quan trọng

nhất, giúp các hoạt động 5S được duy trì và phát triển đến mức cao nhất, từ đó góp

phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Mục tiêu của việc thực hiện 5S

không chỉ là đảm bảo nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp mà còn cắt giảm sự lãng phí trong

doanh nghiệp, vì vậy phần tiếp theo sẽ đưa ra định nghĩa về các hoạt động tạo ra giá trị

và các hoạt động không tạo ra giá trị và các loại lãng phí nhằm giúp các DN định hình

về thế nào là lãng phí.

1.2. Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí

Bất cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra thêm giá trị gia tăng cho

khách hàng đều được coi như sự lãng phí. Khách hàng là người quyết định giá trị của

sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản

phẩm thì đó chính là lãng phí.

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là bất kỳ phần

nào của quy trình sản xuất mà giúp nâng cao giá trị sản phẩm cho khách hàng.

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities): là

các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách

hàng mong muốn. Những phần làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không

cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Theo một cách nhìn khác,

lãng phí là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví

dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có

thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các

khuyết tật.

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary

nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan

điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng

phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian

ngắn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng

có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.

Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí:

- Sản xuất dư thừa (Overproduction)” - sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi

khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.

- Sự chờ đợi (Queues) - “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo,

cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.

- Sự di chuyển (Transportation) - vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm sản

xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.

- Tồn kho (Inventory) - những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn,

hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng.

- Thao tác (Motion) - các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra

giá trị cho quá trình sản xuất.

- Gia công thừa (Overprocessing)- việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng sản

phẩm khách hàng yêu cầu.

- Lỗi (Defect) - sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...

Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm:

- Sự sửa sai (Correction): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại

bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên

việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất

thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề

liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản

lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.

- Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): kiến thức rời rạc là trường hợp

khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng

bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết

vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng

sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể

làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai

tốn rất nhiều thời gian.

Trong các loại lãng phí trên, sản xuất dư thừa là sự lãng phí cơ bản và nghiêm

trọng nhất vì nó dẫn đến hầu hết các loại lãng phí khác.

1.3. Các bước tiến hành 5S

Để triển khai thành công 5S, các doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể và phù

hợp với hoàn cảnh của mình. Đây không phải là một phong trào mang tính ngắn hạn,

do vậy muốn thấy được hiệu quả chúng ta cần phải trải qua một quá trình gồm 6 bước:

Chuẩn bị, Thông báo chính thức của Lãnh đạo, Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ

sinh, Thực hiện Seiri (Sàng lọc), Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày và đánh

giá định kỳ 5S.

1.3.1. Chuẩn bị

Bước chuẩn bị là bước rất quan trọng trong mọi quá trình triển khai hệ thống

quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp. Nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta sẽ phải

đối mặt với nhiều nguy cơ thất bại.

Trong thực hành 5S, bước chuẩn bị chính là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp

tiếp cận và phát triển các hoạt động 5S. Quá trình chuẩn bị gồm các nội dung chính sau:

- Ban lãnh đạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S.

- Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại các

doanh nghiệp trong nước và ngoài nước (nếu có thể).

- Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tổ chức.

- Thành lập ban chỉ đạo 5S.

- Chỉ định cán bộ trách nhiệm chính về hoạt động 5S.

- Tổ chức đào tạo cho những người có trách nhiệm chính và các cán bộ hướng dẫn

thực hiện.

- Lập kế hoạch thực hiện 5S

Có thể nói, trong bước chuẩn bị, thiết lập ban chỉ đạo 5S, việc tổ chức đào tạo

và xây dựng kế hoạch là những nội dung chủ đạo. Một yếu tố quan trọng giúp quá

trình triển khai 5S thành công là sự cam kết của lãnh đạo. Việc cam kết này sẽ đảm

bảo các nguồn lực trong toàn bộ quá trình thực hiện, do vậy nhóm chỉ đạo 5S cần phải

có sự tham gia của lãnh đạo và đại diện của tất cả các phòng ban có liên quan trong tổ

chức. Bên cạnh đó, việc đào tạo lý thuyết cũng như học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức

đi trước trong việc thực hành 5S sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận 5S dễ dàng hơn. Bằng

các chuyến tham quan thực tế, cán bộ trong ban chỉ đạo 5S có thể nhận thấy lợi ích của

5S cũng như cách thức mà các doanh nghiệp đã vận dụng thành công.

Nội dung cuối cùng trong bước chuẩn bị chính là xây dựng kế hoạch chi tiết.

Khi thiết lập kế hoạch thực hiện, chúng ta cần chú ý một số vấn đề sau:

Dự tính thời gian cho toàn dự án triển khai 5S, đồng thời thiết lập thời gian cụ

thể cho từng hoạt động. Thông thường kế hoạch triển khai 5S kéo dìa từ 1-2 năm,

nhưng đối với các doanh nghiệp khác nhau, thời gian của cả quá trình sẽ khác biệt tùy

vào hoàn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp mình. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở

nước ta có thể rút ngắn thời gian thực hiện song phải đảm bảo khi dự án kết thúc, nhân

viên có nhận thức rõ ràng về triết lý 5S. Như vậy, các hoạt động 5S trong doanh

nghiệp sẽ tiếp tục được duy trì và phát triển.

Nội dung công việc nên được xây dựng chi tiết cho từng phòng ban, khu vực. Nội

dung công việc càng chi tiết thì việc thực hiện và kiểm soát tiến độ càng dễ dàng hơn.

Chỉ định người trách nhiệm chính cho các hoạt động 5S tại từng bộ phận. Nhũng

người chịu trách nhiệm chính này sẽ tuyên truyền, giám sát và điều phối hoạt động trong

phòng ban mình. Do vậy, các điều phối viên cần được đào tạo sâu sắc hơn nữa.

1.3.2. Thông báo chính thức của lãnh đạo

Đây là hoạt động nhằm chính thức phát động chương trình 5S trong tổ chức,

doanh nghiệp. Trong quản lý, lãnh đạo là người có ảnh hưởng rất lớn đến ý thức của

nhân viên; thông báo chính thức của lãnh đạo thể hiện quyết tâm thực hiện chương

trình 5S trong doanh nghiệp mình, do đó khuyến khích tinh thần, trách nhiệm của

CBCNV trong quá trình thực hiện. Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải cam kết thực hiện

và tham gia trực tiếp vào các hoạt động 5S cùng với nhân viên, như vậy chương trình

5S mới có thể duy trì và phát triển bền vững trong doanh nghiệp.

Để CBCNV hiểu rõ chương trình thực hành 5S, thông báo chính thức của lãnh

cần bao gồm các nội dung sau:

- Thông báo chính thức về chương trình thực hành 5S.

- Trình bày mục tiêu của chương trình 5S.

- Công bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, phương hướng triển khai, phân công

nhóm/cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực.

- Lập ra các công cụ tuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích, bảng tin…

- Tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho mọi người.

Trong quá trình thông báo chính thức, việc phổ biến phương hướng, mục tiêu

của chương trình thực hiện 5S là rất quan trọng. Nó sẽ giúp CBCNV dần định hướng

phương pháp và cách thức thực hiện các hoạt động 5S trong các bước tiếp theo.

Sau đó, ban chỉ đạo 5S sẽ xem xét và hệ thống lại tổ chức của ban, từ đó xây

dựng sơ đồ tổ chức thực hiện 5S để thuận tiện trong việc kiểm soát, quản lý tại các

phòng ban.Ngoài ra, thiết lập các quy định cũng rất quan trọng trong quá trình thực

hiện 5S.Những quy định này có vai trò hướng dẫn các hoạt động 5S cho nhân viên,

giúp nâng cao hiệu quả của các hoạt động. Để CBCNV dễ dàng hiểu và ghi nhớ quy

định, chúng nên được thể hiện bằng hình ảnh hay sơ đồ và được trưng bày ở những

chỗ nổi bất dễ nhìn.

Sau khi nhân viên nắm rõ được mục tiêu và phương hướng của chương trình

5S, việc tổ chức đào tạo cho toàn bộ nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được tiến

hành.Thông qua các chương trình đào tạo, doanh nghiệp có thể lồng ghép phổ biến

những quy định, quy chuẩn cho các hoạt động 5S bằng các phương thức hiệu quả như

áp phích, băng dôn, khẩu hiệu,..

1.3.3. Thực hiện Seiri

Trong 5S, sàng lọc các vật dụng không cần thiết là tiền đề để thực hiện các

chữa S tiếp theo. Mục đích của sàng lọc là di dời các vật dụng không cần thiết khỏi nơi

làm việc, tránh sự tái xuất hiện của chúng khi không cần đến, hướng tới nâng cao hệ số

sử dụng và hiệu suất không gian làm việc, góp phần cải tiến năng suất.

Trong bước Sàng lọc, doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung chính sau:

- Lập tiêu chuẩn loại bỏ những vật dụng không cần thiết.

- Sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh.

- Xác định và phân loại những thứ không cần thiết và loại bỏ chúng.

Đánh giá lại những vật dụng không dùng nữa nhưng vẫn còn giá trị. Những vật

dụng này nên được dán thẻ đỏ để dễ phân biệt và theo dõi. Thực hiện công tác sàng lọc

cùng với phong trào tổng vệ sinh 2 lần trong năm nhằm loại bỏ triệt để các vật dụng

không cần thiết, tránh lãng phí trong công việc. Đồng thời, việc tìm ra các nguyên

nhân dẫn đến sự xuất hiện của các vật dụng dư thừa là rất cần thiết giúp doanh nghiệp

ngăn ngừa sự tái diễn. Các yếu tố thường gây ra tình trạng tích lũy nhiều thứ không

cần thiết bao gồm:

- Thay đổi kế hoạch sản xuất kinh doanh.

- Đặt số lượng lớn nguyên vật liệu.

- Tích trữ nguyên vật liệu quá lâu.

- Không kiểm soát số lượng đầy đủ.

- Không kiểm soát chất lượng đầy đủ.

- Vị trí lưu kho không thích hợp hoặc phương pháp lưu kho không hiệu quả.

Dựa vào các nguyên nhân trên, doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch thích hợp

nhằm ngăn ngừa sự tái xuất hiện của các vật dụng không cần thiết trong môi trường

làm việc, giảm bớt công việc sàng lọc.

1.3.4. Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày

Thực hiện Seiri hàng ngày

Sau khi thực hiện sàng lọc ban đầu, các doanh nghiệp cần tiếp tục các hoạt động

này để tận dụng được chỗ làm việc hiệu quả hơn. Đồng thời ban chỉ đạo 5S và lãnh

đạo nên vận động, triển khai cải tiến địa điểm và phương pháp lưu giữ để giảm thiểu

thời gian tìm kiếm, tạo nên môi trường làm việc

Thực hiện Seiton

Sau khi sàng lọc, các hoạt động Seiton sẽ được thực hiện. Seiton có nghĩa là sắp

xếp, bố trí các đồ vật cần thiết một cách gọn gàng sao cho dễ lấy.

Các nguyên tắc về Seiton bao gồm:

- Tuân thủ phương pháp vào trước ra trước (FIFO) để lưu kho các vật dụng.

- Mỗi đồ vật được bố trí một chỗ riêng.

- Tất cả vật dụng và vị trí của chúng cần được thể hiện bằng cách ghi nhãn có

hệ thống.

- Đặt các đồ vật sao cho dễ dàng nhìn thấy, tiết kiệm thời gian tìm kiếm.

- Sắp xếp các vật dụng sao cho có thể xử lý, vận chuyển dễ dàng.

Đối với các công cụ, thiết bị văn phòng phẩm, chúng ta nên bố trí hợp lý, phù

hợp với tần suất sử dụng để tiết kiệm thời gian di chuyển, lấy trả. Các vật dụng thường

xuyên sử dụng nên để gần nơi làm việc nhất, các vật ít dùng tới thì có thể để xa hơn và

những thứ không cần dùng tới nhưng phải lưu giữ thì cất vào kho riêng và có dấu hiệu

nhận biết.

Tiến hành Seiso

Seiso có nghĩa là dọn vệ sinh, giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc, máy móc, thiết bị.

Thực hiện vệ sinh hàng ngày làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng, tạo sự

thoải mái và an toàn cho nhân viên làm việc, khuyến khích sáng tạo. Ngoài ra, nhờ nơi

làm việc sạch sẽ, việc áp dụng quản lý trực quan tại các doanh nghiệp trở nên dễ dàng

hơn, góp phần nâng cao năng suất.

Bên cạnh tác dụng hỗ trợ quản lý trực quan, Seiso còn đóng góp một vai trò

quan trọng trong việc bảo trì máy móc, thiết bị. Khi thực hiện Seiton, nhân viên hay

người vận hành máy lau chùi và kiểm tra từng vị trí trên máy móc, nhờ đó phát hiện ra

những bất thường của máy móc ngăn ngừa các nguồn bẩn (một trong những nguyên

nhân dẫn đến sự cố máy móc). Từ đó, người vận hành có thể hành động kịp thời nhằm

phòng ngừa và khắc phục những bất thường đó.

Các công việc chủ yếu trong Seiso là:

- Phân chia khu vực và trách nhiệm. Ban chỉ đạo sẽ phân công trách nhiệm ai làm

gì và ở khu vực nào dựa vào vị trí làm việc của mỗi người, bộ phận, thiết lập bản

đồ khu vực và bảng kiểm tra 5S để kiểm soát việc dọn vệ sinh thuận tiện.

- Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ vệ sinh.

- Tiến hành thực hiện vệ sinh. Trước khi làm vệ sinh, chúng ta cần xác định

phương hướng làm vệ sinh nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả của

hoạt động này. Khi thực hiện vệ sinh, chúng ta nên nhớ nguyên tắc: “Vệ sinh là

Kiểm tra”.

- Tiến hành cải tiến vệ sinh. Luôn chú ý cải tiến sẽ giúp chúng ta giảm thời gian vệ

sinh, dễ dàng vệ sinh những vị trí khó làm vệ sinh, ngăn ngừa tối đa các nguồn bẩn.

- Đề ra các quy định, khẩu hiệu trong việc giữ gìn vệ sinh.Một khẩu hiệu phổ

biến trong các doanh nghiệp là ‘5 phút làm 5S mỗi ngày” sẽ giúp các hoạt động

5S được duy trì hàng ngày.

Thực hiện Seiketsu

Khi thực hiện thường xuyên các hoat động 3S và mang lại hiệu quả lớn, đây

chính là chúng ta đang thực hiện Seiketsu. Để duy trì và nâng cao 5S, doanh nghiệp có

thể sử dụng một số phương pháp hữu ích sau:

Thứ nhất, ban lãnh đạo đánh giá về các hoạt động 5S. Khi thực hiện, ban lãnh

đạo cần phải cam kết và đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S. Cũng giống như các

hệ thống quản lý khác, 5S cần có hệ thống quy định, tài liệu liên quan để có thể đánh

giá chuẩn xác hoạt động 5S. Hệ thống tài liệu dùng cho việc đánh giá gồm:

- Chính sách, mục tiêu và kế hoạch thực hiện 5S.

- Sơ đồ tổ chức 5S.

- Các quy định về 3S.

- Tư liệu đào tạo.

- Tài liệu quảng bá về 5S.

- Bảng tin, bản tin 5S.

- Cơ chế khen thưởng cho việc thực hành 5S.

- Quy định về đánh giá việc thực hiện 5S.

Thứ hai, tổ chức thi đua giữa các phòng ban trong công ty.

Thứ ba, tạo ra phong trào thi đua giữa các doanh nghiệp về 5S.

Thực hiện Shitsuke

Tiến hành Shitsuke chính là tạo ra thói quen, nâng cao ý thức tự giác của công

nhân viên trong việc thực hiện 3S. Khi thực hiện 3S thường xuyên, làm 3S dần trở

thành một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày của nhân viên. Mục tiêu

cuối cùng của Shitsuke hay của cả 5S chính là đưa triết lý 5S vào trong văn hóa doanh

nghiệp, từ đó nâng cao hình ảnh của công ty trong các nhà cung cấp, khách hàng và

đối tác.

1.3.5. Đánh giá định kỳ 5S

Để các hoạt động 5S được duy trì lâu dài và mang lại hiệu quả lớn trong cải tiến

năng suất, chất lượng, việc đánh giá định kỳ là rất cần thiết. Nội dung trong bước này

cần chú ý:

- Lập kế hoạch đánh giá và khích lệ hoạt động 5S.

- Cán bộ đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S.

- Phát động phong trào thi đua giữa các phòng ban về 5S.

- Trao thưởng định kỳ cho nhóm, cá nhân thực hiện tốt 5S.

- Tổ chức tham quan việc thực hiện 5S ở các doanh nghiệp, tổ chức khác.

- Tổ chức thi đua 5S giữa các công ty để hoàn thiện chương trình 5S hơn.

Trong mọi quá trình đánh giá, việc xây dựng bảng tiêu chí đánh giá là vấn đề

cần chú ý hàng đầu. Tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp, các tiêu chí đánh

giá thực hiện 5S được thiết lập cho phù hợp.

Trong thực tế, việc phát động phong trào thực hiện 5S không quá khó nhưng

duy trì và phát triển nó dài hạn lại một vấn đề khá khó khăn đối với các doanh nghiệp

Việt Nam. Ở hầu hết các doanh nghiệp, ý thức kỷ luật của nhân viên trong công việc

còn chưa cao, do vậy kiểm tra, đánh giá thường xuyên trong giai đoạn đầu sẽ giúp triết

lý 5S dần trở thành thói quen của họ. Ngoài ra, dựa vào quy mô của doanh nghiệp,

chúng ta có thể thiết lập những đợt kiểm tra, giám sát lớn nhỏ khác nhau để đánh giá

các hoạt động. Sau khi 5S trở thành thói quen của nhân viên, việc đánh giá chỉ cần

thực hiện định kỳ 2 lần/năm để cải tiến chương trình 5S lên mức độ hiệu quả nhất.

Ngoài các hoạt động kiểm tra đánh giá, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến

việc khen thưởng cho các bộ phận, cá nhân thực hiện tốt 5S. Đây cũng là hình thức

khích lệ rất hiệu quả trong quá trình áp dụng 5S trong công ty. Bên cạnh đó, tổ chức

tham quan, giao lưu kinh nghiệm với các đơn vị đã áp dụng mô hình này sẽ góp phần

thúc đẩy tinh thần của nhân viên trong việc phát triển 5S lâu dài.

Đây là mô hình áp dụng hiện các doanh nghiệp Viet Nam nói chung và nhiều

doanh nghiệp khác trên thế giới, cũng như hiện đang được áp dụng tại một số doanh

nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam.

1.4. Lợi ích của 5S

5S là một phương pháp đơn giản, tốn ít chi phí lại mang lại hiệu quả cao nên

5S đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng để xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ,

khoa học.

Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, nó sẽ tạo ra sự thay đổi kỳ diệu.

Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết

được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy

móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản.

Sau khi thực hiện 3S, các vật dụng được sắp xếp một cách khoa học, dễ dàng

tìm thấy và trả lại, do vậy, nhân viên trong doanh nghiệp có thể tiết kiệm đáng kể thời

gian tìm kiếm. Từ các hoạt động chung, 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích

sự hoà đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách

nhiệm và ý thức hơn với công việc. Bên cạnh đó, nhà xưởng, máy móc và thiết bị

trong doanh nghiệp được vệ sinh sạch sẽ, giúp loại bỏ các nguồn bẩn, ngăn ngừa các

nguyên nhân làm hỏng máy móc, thiết bị. Một đóng góp quan trọng nữa của 5S là

nâng cao ý thức và tinh thần làm việc của nhân viên, tạo nên phong cách chuyên

nghiệp cho tổ chức, củng cố niềm tin của khách hàng cũng như các đối tác.

Tóm lại, thực hành 5S giúp doanh nghiệp xây dựng được môi trường làm việc

sạch sẽ, ngăn nắp, đảm bảo an toàn trong công việc, khuyến khích phát huy sáng tạo

trong nhân viên và phát triển kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp. Ðối với các doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh thì lợi ích này còn có thể được nhận biết thông qua mô

hình PQCDSM:

- Nâng cao năng suất (P - Productivity).

- Cải tiến chất lượng sản phẩm (Q - Quality).

- Cắt giảm chi phí (C - Cost).

- Giao hàng đúng hẹn (D - Delivery).

- Đảm bảo an toàn trong công việc (S - Safety).

- Nâng cao ý thức, kỷ luật cho nhân viên (M - Morale).

1.5. Kết luận

5S là một phương pháp mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp với chi phí

thấp lại đơn giản. Hiểu rõ đươc định nghĩa về 5S cũng như xác định được các loại lãng

phí là cơ sở lý luận quan trọng cho các doanh nghiệp bước đầu triển khai áp dụng 5S.

Hiện nay 5S phổ biến tại rất nhiều quốc gia trên thế giới và được học giả rất nhiều

nước quan tâm. Các nước có nền công nghiệp phát triển như Nhật, Mỹ, Úc và nhiều

nước khác đã và đang áp dụng phương pháp hiệu quả này nhằm loại bỏ lãng phí, nâng

cao hiệu quả sản xuất.

Trên thế giới, 5S không còn là một đề tài mới, tuy nhiên ở Việt Nam, số lượng

tài liệu, nghiên cứu bằng tiếng Việt về cả lý thuyết cũng như xem xép được thực trạng

trong nước là chưa nhiều. Tại Việt Nam, 5S mới chỉ dừng ở mức giới thiệu và được áp

dụng tại một số ít các doanh nghiệp, do đó bài nghiên cứu này của nhóm cố gắng trình

bày khái quát nhất tổng quan lý thuyết về 5S, tạo tiền đề cho các chương tiếp theo về

xem xét thực trạng áp dụng 5S, tìm kiếm nguyên nhân cho vấn đề “tại sao nó chưa

phát triển ở Việt Nam” và đưa ra giải pháp.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT NHỎ VÀ VỪA TẠI HÀ NỘI

Chương một đã trình bày tổng quan về phương pháp quản lý 5S cũng như

các hiệu quả mà nó đem đến cho các doanh nghiệp áp dụng. Thực hành tốt 5S không

những giúp doanh nghiệp duy trì môi trường sản xuất sạch đẹp, quy củ, trật tự, nâng

cao hiệu quả sản xuất mà còn tạo ra nền tảng để doanh nghiệp tiếp tục áp dụng các

phương pháp nâng cao chất lượng sản phẩm như QCC, hệ thống cải tiến liên tục

kaizen, sản xuất tinh gọn, six sigma…Chương hai sẽ thực hiện tiếp khâu phân tích

dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thông qua nghiên cứu thực tế, phỏng vấn doanh nghiệp để

tìm ra thực trạng về tình hình áp dụng 5S tại các MSMEs ở Hà nội, mức độ hiệu quả

khi áp dụng 5S. Phần cuối chương sẽ chỉ ra đâu là vấn đề còn tồn tại khi các DN áp

dụng 5S.

2.1. Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà nội

Nằm chung trong dòng chảy khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ

khủng hoảng kinh tế, nhóm các MSMEs tại Hà Nội đang gặp không ít khó khăn và

thách thức trong thời gian qua.

Với đặc điểm nhỏ về số vốn cũng như quy mô sản xuất (số lao động dưới 300

người và vốn dưới 100 tỷ đồng) và phân bố cả ở khu vực nông thôn, miền núi nên khả

năng tiếp cận vốn và công nghệ còn hạn chế. Bên cạnh đó, nhiều MSMEs còn gặp khó

khăn do trình độ lao động thấp, khả năng quản lý thiếu chuyên nghiệp khiến cho sức

cạnh tranh của các DN này chưa cao. Năm 2012, theo khảo sát của tổng cục thống kê,

nguyên nhân chủ yếu khiến doanh nghiệp phá sản, giải thể là do sản xuất kinh doanh

thua lỗ, thiếu vốn và không tiêu thụ được sản phẩm (biểu đồ 2.1).

Qua khảo sát của tổng cục thống kê năm 2012, son số 70% DN đang sản xuất

không hiệu quả và gần 30% DN gặp khó khăn trong huy động vốn đã và đang cho thấy

sự thiếu hiệu quả trong các phương pháp quản lý sản xuất của nhiều DN. Do đó, để tồn

tại được và phát triển, các DN này trước tiên cần đổi mới các chính sách và phương

pháp quản lý trong kinh doanh sản xuất

Biểu đồ 2.1: Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể

Nguồn: Tổng cục thống kê, 2012

Tuy nhiên, trong bối cảnh khó khăn, không ít DN đã mạnh dạn làm mới mình

bằng cách sử dụng nhiều phương pháp sản xuất và quản lý mới nhằm tăng hiệu quả

sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm, khẳng định và củng cố vị trí

của bản thân trên thương trường. Với quy mô nhỏ và linh hoạt, nhiều SMEs đã tương

đối thành công trong việc thay đổi hay áp dụng những phương pháp quản lý mới, giúp

DN không những tiếp tục hoạt động mà còn mở rộng sản xuất trong giai đoạn kinh tế

đang khủng hoảng này. Theo chân các nhà sản xuất Nhật Bản vào Việt Nam đã lâu,

nhưng trong khoảng 10 năm trở lại đây, 5S đã được nhiều DN, đặc biệt là các SMEs

Việt Nam đón nhận và học tập như một phương pháp quản lý hiệu quả, một công cụ

đắc lực giúp giảm lãng phí, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản

phẩm. Để nghiên cứu cụ thể tình hình áp dụng 5S tại các DNSXNNVV, nhóm nghiên

cứu đã lựa chọn phạm vi các MSMEstại Hà Nội để tiến hành phân tích sâu về tác

dụng, cách thức và hiệu quả triển khai cũng như các vấn đề mà SMEs đang gặp phải

khi áp dụng 5S.

2.2. Tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội.

2.2.1. Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu

Để thu thập được thông tin đánh giá sơ cấp về tình hình áp dụng 5S tại các

MSMEs tại Hà Nội, nhóm nghiên cứu đã xây dựng bảng câu hỏi, kết hợp với phỏng

vấn cá nhân trực tiếp tại một số DN trong pham vi các khu công nghiệp trên địa bàn

thành phố: cụm công nghiệp nhỏ và vừa Từ Liêm, khu công nghiệp Sài Đồng. Bảng

câu hỏi được thiết kế bao gồm:

Bảng câu hỏi đóng

Đây là bảng câu hỏi được xây dựng dưới dạng trắc nghiệm và thời gian phỏng

vấn ngắn. Trong đó, nhóm nghiên cứu có sử dụng “Câu hỏi mức độ” để đánh giá mức

độ áp dụng 5S tại DN theo thang điểm 5 được sử dụng cho nhóm câu hỏi về mức độ từ

1 - “Hoàn toàn không đồng ý” đến 5 – “Hoàn toàn đồng ý”. Nội dung cụ thể của bảng

hỏi được tóm tắt trong bảng 2.1.

B ng 2.1: N i dung b ng h i 1ả ộ ả ỏSTT Vấn đề được hỏi Số lượng

1 Thông tin Doanh nghiệp 4

2 Doanh nghiệp đã biết đến 5S qua kênh nào 1

3 Tình hình áp dụng 5S tại DN 24

4 Đánh giá của DN về hiệu quả khi áp dụng 5S 11

5 Các vấn đề mà DN gặp phải khi áp dụng 5S 11

Tổng 51

Bảng câu hỏi mở

Đây là bảng câu hỏi được thiết kế linh hoạt để khai thác thêm thông tin thông qua

phỏng vấn sâu cá nhân trả lời bảng hỏi. Tùy thuộc vào vị trí của người hỏi, các câu hỏi

được thiết kế cho 2 đối tượng: cấp công, nhân viên và cấp quản lý (bảng 2.2.)

B ng 2.2: N i dung b ng h i 2ả ộ ả ỏ

STT Đối tượng phỏng vấn Số lượng câu hỏi

1 Lãnh đạo doanh nghiệp 6

2 Trưởng ca 3

3 Nhân viên hành chính 3

4 Tổ trưởng 3

Tổng 15

Dựa vào thông tin sơ cấp từ các bảng phỏng vấn và dữ liệu thứ cấp, nhóm tiến

hành phân tích dữ liệu để tìm ra thực trang về áp dụng 5S tại các SMEs tại Hà Nội.

2.2.2. Tình hình áp dụng 5S trong các SMEs tại Hà Nội

Tại Việt Nam, 5S đã du nhập khá lâu, số lượng doanh nghiệp áp dụng cũng

ngày càng tăng. Cùng với sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO), Trung tâm

Năng suất Việt Nam (VPC), Trung tâm Năng suất Malaysia, Tổ chức Hợp tác Quốc tế

Nhật Bản (JICA) và các tổ chức, trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp, việc thực hiện 5S

được phát triển trong nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các MSMEs.

Tuy nhiên, khác với công việc làm vệ sinh truyền thống tại các doanh nghiệp

sản xuất, 5S không chỉ tập trung vào xây dựng phân xưởng, văn phòng sạch đẹp mà

còn nhằm tạo ra môi trường làm việc an toàn và thuận tiện, giúp nâng cao năng suất và

hiệu quả công việc. Bên cạnh đó, 5S không những là duy trì sạch sẽ mà còn yêu cầu sự

sàng lọc, loại bỏ các vật dụng không cần thiết theo quy tắc, sắp xếp các vật dụng theo

trật tự. Phương pháp quản lý này sẽ giúp các doanh nghiệp loại bỏ các loại lãng phí

thông thường trong sản xuất (xem phụ lục III), từ đó tạo nền tảng cho xây dựng hệ

thống sản xuất tinh gọn và các hệ thống quản lý tiên tiến hơn như TQM, TPS... Do

vậy, để thực hiện tốt và duy trì 5S trong doanh nghiệp cần có sự thay đổi về chính

sách, quyết tâm cao cũng như nhận được sự tư vấn, giúp đỡ từ các chuyên gia 5S.

Năm 2003, Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng tỉnh Vĩnh Long đã hỗ trợ

các DN trên địa bàn tỉnh thực hiện áp dụng công cụ 5S1. Năm 2008, trung tâm Năng

suất Việt Nam tổ chức dưới sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO), Cơ quan

Năng suất Malaysia (MPC) và các chuyên gia Nhật Bản từ Tổ chức Hợp tác Quốc tế

Nhật Bản (JICA) đã tổ chức chương trình “thực hành tốt 5S” với mục đích:

- Tôn vinh các tổ chức, DN đã sử dụng thành công 5S

- Thúc đẩy duy trì cải tiến và thực hành 5S tại các DN

- Khuyến khích các DN tích cực triển khai 5S

Các doanh nghiệp trong chương trình hỗ trợ đã tiến hành các hoạt động 5S khá

bài bản và một số đã đạt được Chứng chỉ 5S như Công ty Thủy điện Sơn La, Công ty

Cổ phần Vật tư - Xăng dầu (COMECO), Công ty TNHH Nhật Linh...

Năm 2010, Trung tâm Hỗ trợ SMEs phía Bắc, thuộc Cục Phát triển DN, Bộ

Kế hoạch và Đầu tư (SME-TAC Hà Nội) kết hợp với sự tham gia của các tình

nguyện viên Nhật Bản do Cơ quan Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) đã thực hiên

“Chương trình tăng cường năng lực ngành công nghiệp hỗ trợ Việt Nam”. Với mục

tiêu sau 3 năm thực hiện, chương trình sẽ hỗ trợ được 110 DN, và trung bình trong 1

tháng, trung tâm khảo sát được khoảng 5 DN. (Nguồn: Trung tâm hỗ trợ SMEs phía Bắc

SME-TAC Hà Nội).

Bên cạnh các dữ liệu thứ cấp, để tìm hiểu về tình hình, mức độ áp dụng 5S tại

các DN, nhóm nghiên cứu trực tiếp khảo sát các DN đã thực hiện phương pháp này.

Thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn với câu trả lời có không và các câu hỏi mở để đánh

giá về tình hình áp dụng và mức độ hiệu quả của 5S trong sản xuất kinh doanh. Các

DN được khảo sát đều là nhóm DN nhận được tư vấn và hỗ trợ từ các chuyên gia 5S

và các tình nguyện viên JICA trong khuôn khổ các chương trình hỗ trợ SMEs và “tăng

cường nguồn lực ngành công nghiệp phụ trợ”. Do đó, các DN được khảo sát đều đã có

hiểu biết về và áp dụng 5S tương đối có hệ thống thông qua việc tổ chức đào tạo cho

nhân viên về 5S, thành lập ban 5S, hiển thị trực quan hóa công việc…

1 Nguồn: website chi cục TCĐLCL Vĩnh Long (http://www.tcvn.gov.vn/vinhlong/).

Tại DN, dưới sự hỗ trợ của các chuyên gia 5S và các tình nguyện viên Nhật

Bản, quá trình bắt đầu áp dụng 5S được bắt đầu bằng khâu đào tạo, bản thân các nhà

quản lý cũng phải thực hiện 5S, sau đó triển khai 5S trên phạm vi toàn công ty, cuối

cùng là thành lập ban kiểm tra để duy trì việc thực hiện 5S.

Trong số các DN đã triển khai 5S, bên cạnh những DN nhận được sự tư vấn, hỗ

trợ từ các tổ chức hỗ trợ DN, một số DN đã tự mình tìm hiểu và tự triển khai 5S.

Trong số 10 doanh nghiệp trả lời phỏng vấn sâu, có 2 DN đã tự học tập tự áp dụng.

Cụ thể, kết quả khảo sát về tình hình triển khai tại 10 DN trên địa bàn Hà Nội

được thể hiện trong bảng 2.3 bên dưới.

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực hiện 5S tại các doanh nghiệp

Theo kết quả khảo sát, hầu hết các doanh nghiệp được khảo sát đã thực hiện tốt

việc đào tạo và thành lập Ban chỉ đạo 5S và các tiêu chuẩn 5S. Duy trì hoạt động 5S

tại các khu vực trong công ty như văn phòng, showroom, nhà kho được thực hiện khá

tốt, đặc biệt là với các Seiri, Seiton, Seiso.

STT Các hoạt động 5S đang được thực hiện tại DN Tỷ lệ

1 Đào tạo nhận thức về 5S cho nhân viên 90%

2 Thành lập Ban 5S của công ty 100%

3 Thành lập và phát triển các quy trình 5S 90%

4 Duy trì 5S hàng ngày tại văn phòng và showroom 80%

5 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà máy/xưởng 90%

6 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà kho 70%

7 Thúc đẩy 5S trong mạng lưới cung ứng 30%

Hình 2.1: Khảo sát áp dụng 5S tại các DN sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội

Bên cạnh đó, trong số các DN được khảo sát, chỉ có gần 30% DN đã phát triển

5S trong mạng lưới cung ứng của các doanh nghiệp. Theo đánh giá của các doanh

nghiệp đã thực hiên 5S, hiệu quả của phương pháp này đã có ảnh hưởng tích cực tới

chất lượng sản phẩm, chi phí, thời gian giao hàng, thị phần cũng như hiệu quả kinh

doanh nói chung của DN (Bảng 2.4).

Có thể thấy, việc thực hiện các hoạt động 5S có ảnh hưởng khá lớn đến việc

nâng cao chất lượng và thời gian giao hàng của các doanh nghiệp.

Bảng 2.4: Hiệu quả kinh doanh của DN

Tỷ lệ DN đồng ýChất lượng

1 Số lượng các thành phẩm hỏng thấp hơn các đối thủ cạnh tranh 80%2 Số lượng sản phẩm bị trả lại thấp hơn các đối thủ cạnh tranh 90%3 Sản phẩm của công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh 70%4 Dịch vụ khách hàng của công ty tốt hơn các đối thủ cạnh tranh 100%5 Sự thỏa mãn của khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh 100%

Chi phí6 Giá thành của sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh 90%7 Giá thành của sản phẩm hấp dẫn các khách hàng 70%

Giao hàng8 Công ty giao hàng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh 90%9 Công ty giao hàng đúng hạn hơn các đối thủ cạnh tranh 90%

Thị phần10 Tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty nhanh hơn các đối thủ

cạnh tranh80%

11 Công ty có thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh 60%

Như vậy, 5S đã và đang có các ảnh hưởng tích cực, giúp cho các DN áp dụng

đạt được hiệu quả cao hơn trong sản xuât, đồng thời tiết cắt giảm được nhiều loại lãng

phí. Do đó, một số năm trở lại đây, phương pháp quản lý này đã gây được sự chú ý và

thu hút nhiều DN triển khai hơn. Chương trình hỗ trợ của Trung tâm hỗ trợ SMEs Phía

Bắc (SME-TAC Hà Nội) và Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA) về phát triển

nghành công nghiệp phụ trợ có thể xem là chương trình lớn và có hiệu quả nhất trong

những năm gần đây về tuyên truyền và phổ biến áp dụng 5S tại Việt Nam, mặc dù mới

chỉ là bước đầu về áp dụng 5S kết hợp một số phương pháp, công cụ trong hệ thống

sản xuất tinh gọn và các phương pháp sản xuất của Nhật Bản như Kaizen, TQM... Tuy

nhiên số lượng DN được hỗ trợ, hay tiếp cận được với các chương trình như vậy so với

con số hơn 500,000 DN vẫn còn là quá nhỏ (chỉ khoảng vài trăm theo thống kê chưa

chính thức của các trung tâm hỗ trợ SMEs nghĩa là chưa tới 1% trên tổng số hơn

500,000 DN). Điều này cũng phản ánh rằng số lượng DN, đặc biệt là các SMEs có thể

tiếp cận đầy đủ thông tin và áp dụng 5S còn rất hạn chế. Phần tiếp theo, để đưa ra cái

nhìn cụ thể hơn về tình hình áp dụng thực tế trong các DN, nhóm nghiên cứu sẽ đưa ra

một số ví dụ điển hình trong việc áp dụng 5S tại các SMEs ở Hà Nội: công ty cổ phần

ứng dụng và công nghệ CNC Việt Nam (CNC-VINA), công ty cổ phần Hanel xốp

nhựa và công ty TNHH cơ khí chính xác, dịch vụ và thương mại Việt Nam (VPMS).

Công ty cổ phần ứng dụng và công nghệ CNC

Công ty cổ phần và ứng dụng công nghệ CNC Việt Nam (gọi tắt là CNC –

VINA) được thành lập vào ngày 22/01/2007 và chính thức đi vào hoạt động từ ngày

01/03/2007 với tầm nhìn trở thành công ty phát triển nhanh trong lĩnh vực chế tạo máy

và điều khiển tự động. Ngay từ ngày đầu thành lập, CNC – VINA đã đưa 5S vào áp

dụng. Với kinh nghiệm 8 năm làm việc tại công ty Nhật Bản, giám đốc của công ty đã

được tiếp cận và hiểu về 5S, ông đã là người dẫn dắt và giám sát quá trình áp dụng 5S

ngay từ đầu. Đây là một trong những nguyên nhân chủ yếu khiến CNC – VINA thành

công khi triển khai phương pháp này.

Hình 2.2: Các bước triển khai 5S tại CNC – VINA

Nguồn: CNC-VINA

Seiso nghĩa là cần phải để mắt, để ý và để tâm

Tạo thói quen Seiso (Sạch sẽ)

Dứt khoát loại bỏ những vật không cần thiết

Triệt để thực hiện Seiri (Sàng lọc)

Dễ đưa vào, dễ lấy ra, dễ sử dụng và dễ để lại

Triệt để thực hiện Seiton (Sắp xếp)

Xây dựng cơ chế đánh giá 5S định kỳ

Đánh giá 5S

Triệt để giáo dục và đào tạo 5S với toàn bộ nhân viên

Hãy bắt đầu với giáo dục 5S thực tế

Việc cấp quản lý làm gương cho nhân viên tại nhà máy rất quan trọng

Bản thân cấp quản lý cũng phải thực hiện 5S

Bắt đầu bằng việc đào tạo kiến thức 5S cho nhân viên, CNC – VINA đã tự xây

dựng cho mình tài liệu về các bước thực hiện 5S cụ thể theo 6 bước trên, kết hợp với

những quy định trong văn hóa DN, tạo ra môi trường sản xuất thân thiện, an toàn. Kết

hợp với đào tạo, 5S và các tiêu chí thực hiện được trực quan hóa và tích cực tuyên

truyền trong cả xưởng sản xuất và khu vực văn phòng. Sau gần 5 năm triển khai,

CNC-VINA đã thu được kết quả đáng kể: hiệu quả sản xuất được nâng lên đáp ứng

được thêm nhiều đơn hàng mới, tăng lợi nhuận kinh doanh, thói quen duy trì 5S (đặc

biệt là 3 chữ S đầu tiên: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ) đã giúp cho DN luôn có môi trường

nhà xưởng và văn phòng thông thoáng, quy củ và nề nếp.

Hình 2.3: Các hình ảnh về tuyên truyền 5S tại CNC - VINA

Tại CNC – VINA, để duy trì việc thực hiện 5S hàng ngày, ban kiểm tra 5S

được phân chia thành hai bộ phận: Bộ phận “Check 5S văn phòng” và Bộ phận

“Check 5S xưởng”; để tiến hành kiểm tra chéo theo bộ quy định về kiểm tra 5S. Sau

gần 5 năm áp dụng, hầu hết các cán bộ cộng nhân viên tại dây đều nhận thức được lợi

ích của 5S trước hết giúp người công nhân thuận tiện trong làm việc và có môi trường

lao động sạch đẹp, an toàn, đồng thời giúp nâng cao hiệu quả sản xuất. Bên cạnh 3 “S”

– Sạch sẽ, Sàng lọc, Sắp xếp – công ty đã thực hiện S4, S5 tương đối hiệu quả như là

các tiêu chí để duy trì 3S đã đạt được.

Hình 2.4: Năm phương thức để tạo ý thức sẵn sàng tại CNC – VINANguồn: CNC-VINA

5S hoạt động bền vững (hình thành Shitsuke)

Đưa

ra

toàn

công

ty Mắng

Khuyên răn

Đào tạo

Shitsuke

Côn

g cụ thúc

đẩ

y 5S

Trực quan hóa

Hiện trạng

Bên cạnh đó, công ty còn xây dựng bảng kế hoạch chi tiết từ công việc cần thực

hiện hàng ngày đến khoảng thời gian từ 2 đến 4 năm để tăng cường sự hiệu quả toàn

diện của 5S (bảng 2.6).

Bảng 2.5: Nội dung thực hiện ShitsukeNguồn: CNC-VINA

STT Nội dung thực hiện Tần suất thực hiện

1 Tháng 5S 2 - 4 lần/năm

2 Ngày 5S 1 – 4 lần/ tháng

3 Hội thảo 5S 1 năm 2 lần

4 Buổi học 5S 1 năm 2 lần

5 Tuần tra 5S 1 năm 1 lần

6 Nơi làm việc kiểu mẫu 5S 1 năm 2 lần

7 Thi đấu 5S 1 năm 2 lần

8 Chế độ khen thưởng 5S 1 năm 2 lần

9 Lãnh đạo kiểm tra 2 – 4 lần/năm

10 Triển lãm 5S 2 – 4 lần/năm

11 Dán nhãn đỏ 2 – 4 lần/năm

12 Chiến lược bảng thông báo 2 – 4 lần/năm

13 5S 5 phút Hàng ngày

14 Vận động 1S 1 phút Hàng ngày

15 Họp sáng, họp tối 1 phút 5S Hàng ngày

16 Thông điệp 5S từ công ty Hàng ngày

17 Đại hội VTR 5S 2 – 4 lần/năm

Mặc dù đã được các chuyên gia 5S đến từ các trung tâm hỗ trợ DN đánh giá là

một trong những DN thực hiên tốt 5S nhưng theo đánh giá của ban lãnh đạo thành

công khi áp dụng 5S mới chỉ dừng lại ở mức 70% đến 80 %, khâu duy trì và tiêu chuẩn

hóa thì chỉ đạt khoảng 20% - 30%.

Hình 2.5: Hình ảnh về môi trường sản xuất tại CNC – VINA

Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa

Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa được thành lập năm 1994 với các sản phẩm

chủ yếu là xốp, nhựa cung cấp cho các nhà sản xuất lớn khác như Canon, Samsung,

Panasonic, Vietnamairline, LG, Yamaha,…Khác với công ty cổ phần ứng dụng và

công nghệ CNC, Hanel xốp nhựa bắt đầu áp dụng 5S từ năm 2009, 15 năm sau khi

thành lập. Với nhiều khách hàng Nhật Bản, Hanel xốp nhựa đã được các khách hàng

này giới thiệu với JICA và trung tâm hỗ trợ SMEs, đây chính là thời điểm công ty bắt

đầu tìm hiểu và học tập triển khai 5S.

Bắt đầu với quá trình đào tạo từ trên xuống dưới, lãnh đạo DN chính là những

người đầu tiên hiểu rõ về lợi ích cũng như cách thức áp dụng 5S. Với sự hỗ trợ của

chuyên viên đến từ trung tâm hỗ trợ SMES và tình nguyện viên JICA , công ty đã tổ

chức các chương trình đào tạo về 5S cho toàn thể nhân viên

Hình 2.6: Kết quả của quá trình đào tạo 5S tại công ty Hanel xốp nhựa cuối năm 2009

Nguồn: Báo cáo đánh giá kết quả thực hiện 5S tại khối văn phòng

Đến cuối năm 2009 – năm đầu tiên triển khai 5S, Hanel cơ bản đã thực hiện 3S:

Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ và duy trì khá ổn định nhưng còn một số vấn đề tồn tại

trong việc triển khai 5S như ý thức của nhân viên chưa tự giác, chưa chủ động thực

hiện, một số bộ phận không nằm trong guồng quay của quá trình triển khai. Do vậy,

việc tiếp tục cải tiến trong quá trình thực hiện 5S luôn được ban lãnh đạo chú ý và

khuyến khích toàn bộ nhân viên trong công ty trong những năm tiếp theo. Chỉ sau 1

năm thực hiện, hiệu quả của 5S được ghi nhận tương đối tích cực, chi tiết tại bảng 2.7

Kết quả thay đổi nhận thức 5S của người lao động trong công ty

0.00%

28.00%

0.00%

30.00%

24.00%

34.00%

54.00%

6.00%

22.00%

2.00%

Không hiểu Lờ mờ Bình thường Hiểu Rất hiểu

Bảng 2.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 tại công ty Hanel xốp nhựa

STT Nội dungĐánh giá

Không thay đổi

Thay đổi không đáng kể Tốt hơn Rất tốt

1 Đánh giá ảnh hưởng của 5S

đến chất lượng sản phẩm

0.00% 22.92% 68.75% 8.33%


đến chi phí sản xuất

2.00% 30.00% 58.00% 10.00%


đến tiến độ giao hàng

0.00% 5.13% 56.41% 38.46%


đến an toàn lao động

0.00% 6.38% 57.45% 36.17%


đến tinh thần làm việc

0.00% 2.08% 62.50% 35.42%


đến môi trường xung quanh

0.00% 8.33% 56.25% 35.42%

Nguồn: Báo cáo đánh giá kết quả thực hiện 5S năm 2009, công ty Hanel xốp nhựa

Chỉ sau năm đầu tiên triển khai, có thể nói công việc đào tạo và triển khai áp

dụng 5S tại Hanel xốp nhựa rất thành công khi cả 6 yếu tố quan trọng phản ánh hiệu

quả sản xuất của DN đều được cải thiện đồng thời phản ánh sự tham gia của toàn thể

DN. Bên cạnh đó, công ty thường xuyên thực hiện báo cáo tổng kết 5S theo từng tháng

để đánh giá việc áp dụng tại cả bộ phận xưởng và văn phòng. 5S cũng là nội dung

được họp định kỳ 6 tháng 1 lần để đánh giá về quá trình thực hiện và kế hoạch triển

khai 5S trong các tháng tiếp theo. Đồng thời, các hoạt động 5S được áp dụng cùng

với triết lý kaizen và phương pháp hiển thị trực quan đã làm tăng thêm hiệu quả, giúp

DN loại bỏ lãng phí về thời gian theo dõi công việc cũng như phát triển tinh thần

luôn luôn cải tiến để tự hoàn thiện, phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu

khách hàng.

Hình 2.7. Trực quan hóa tại công ty Hanel xốp nhựa

Hình 2.8. So sánh trước và sau khi áp dụng 5S tại công ty Hanel xốp nhựaTrước Sau

Hanel xốp nhựa là một DN khá điển hình trong chương trình “Tăng cường năng

lực cho ngành công nghiệp hỗ trợ Việt Nam” đã áp dụng thành công 3S/5S, bên cạnh

đó, công ty cũng đang nỗ lực duy trì 3S và thực hiện S4, S5 nhằm đạt được hiệu quả

cao nhất cũng như kết hợp với các phương pháp sản xuất khác, liên tục cải tiến và

nâng cao chất lượng kinh doanh.

Công ty TNHH cơ khí chính xác, dịch vụ và thương mại Việt Nam (VPMS)

Được thành lập ngày 11 tháng 2 năm 2010, VPMS là công ty chuyên sản xuất

các loại khuôn ép nhựa, khuôn đúc nhôm, khuôn dập, chế tạo máy công nghiệp và đồ

gá các loại. Trước khi thành lập, giám đốc và một số nhân viên công ty đã làm việc tại

một số công ty liên doanh với Nhật. Nhờ kinh nghiệm làm việc lâu năm đó, giám đốc

và các nhân viên chủ chốt của VPMS đã biết đến phương pháp 5S và cách áp dụng nó

trong công việc. Khác với hai trường hợp của công ty CNC-VINA và công ty Hanel

xốp nhựa, VPMS hoàn toàn triển khai 5S dựa trên kinh nghiệm thực tế và sự tự tìm tòi

của bản thân doanh nghiệp. Bắt đầu triển khai từ năm 2011, đến nay VPMS áp dụng

5S được 2 năm tuy nhiên những hiệu quả thu được vẫn còn hạn chế.

Khác với hai trường hợp về áp dụng thành công 5S ở trên, VPMS mặc dù đã

triển khai 5S được 2 năm nhưng hiệu quả đem lại là không nhiều. Bằng cách tự tìm tòi

và áp dụng, VPMS đã thành thành lập ban 5S của doanh nghiệp với nhiệm vụ tuyển

truyền phổ biến các nội dung về 5S, triển khai các hoạt động 5S. Tuy nhiên do thiếu sự

đầu tư cả về kiến thức và đào tạo 5S cũng như không có sự tham gia của toàn bộ công

nhân viên nên việc thực hiện 5S còn rất hạn chế. Tỷ lệ số lượng nhân viên biết về việc

áp dụng 5S trong doanh nghiệp là 100% nhờ bảng thông tin trực quan về 5S tại nhà

xưởng, nhưng số lượng hiểu và chấp hành 5S lại chiếm tỷ lệ rất nhỏ, chủ yếu vẫn là

lãnh đạo.

Hình 2.9: Một số hình ảnh về 5S tại công ty VPMS

VPMS đã thành lập ban 5S ngay từ khi bắt đầu triển khai tuy nhiên do nhân lực

giới hạn nên chỉ có một thành viên. Mặc dù đã có khẩu hiệu tuyên truyền về 5S, các

giá để dụng cụ, phân loại khu vực để hàng, tủ đồ cá nhân cho nhân viên và các bản

hướng dẫn trực quan về công việc nhưng do công tác 5S không được duy trì thường

xuyên và thực hiện qua loa. Nếu cả CNC-VINA và Hanel xốp nhựa đều thực hiện tốt

bước đầu tiên khi triển khai 5S là quá trình đào tạo để 5S được tuyên truyền đến toàn

bộ nhân viên và những vị trí quản lý hiểu rõ vai trò cũng như cách thực hiện thì tại

VPMS, gần như giai đoạn này bị bỏ qua. Tại đây, chỉ có lãnh đạo cấp cao và bộ phận

phụ trách hiểu và triển khai áp dụng dựa theo kinh nghiệm làm việc bản thân, do đó,

hạn chế trong khâu đào tạo đã khiến cho việc thực hiện 5S tại DN không nhận được sự

hưởng ứng và tham gia của toàn thể nhân viên- một trong những tiêu chí cần thiết để

áp dụng và duy trì thành công 5S.

Hình 2.10: Hình ảnh về 5S chưa tốt tại công ty VPMS

Bên cạnh đó, sau 2 năm thực hiện nhưng DN vẫn chưa xây dựng được bản tiêu

chuẩn kiểm tra theo điều kiện DN, chưa có kế hoạch cũng như phân công người kiểm

tra 5S thường xuyên khiến việc đánh giá, cải tiến các hoạt động cơ bản của 5S như sắp

xếp dụng cụ, vật dụng hợp lý, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc. Do đó, có thể nói việc thực

hiện 5S tại VPMS chưa nhận được sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo DN dẫn đến

triển khai phương pháp này chưa triệt để và do đó chưa đem lại hiệu quả là cắt giảm

các loại lãng phí khi sản xuất.

Có thể nói, tại VPMS, ban lãnh đạo DN đã ý thức được tính hiệu quả mà 5S có

thể mang lại cho DN và đã có những bước đầu về chiến lược thực hiện 5S, tuy nhiên

do sự hạn chế về nguồn lực con người và chưa có sự quyết tâm cao để thực hiện nên

chu trình 5S bị thiếu ngay trong bước chuẩn bị và bỏ qua khâu đào tạo. Thiếu sự cam

kết và quyết tâm thực hiện của ban lãnh đạo chính là thiếu đi động lực và nhân tố quan

trọng nhất, nên việc thực hiện 5S tại VPMS gần như chưa được thực hiện.

Trường hợp về áp dụng 5S tại các MSMEs trên địa bàn Hà Nội, hai ví dụ thành

công về trường hợp của công ty CNC-VINA và công ty cổ phần Hanel xốp nhựa và

trường hợp chưa thành công của VPMS đã đem đến minh chứng về vai trò quan trọng

của ban lãnh đạo khi tham gia cùng toàn thể DN vào quá trình áp dụng 5S. Đó là sự

cam kết thực hiện, khuyến khích và dẫn dắt nhân viên tham gia vào quá trình thực hiện

5S. Bên cạnh đó là sự cần thiết của khâu chuẩn bị kỹ càng cả về con người và tri thức

để việc thực hiện 5S không bị gián đoạn và đảm bảo cho việc tự duy trì hiệu quả.

2.3. Các vấn đề chính gặp phải khi thực hiện 5S

Với đa số các DN trong quá trình thực hiện 5S, có không ít các vấn đề thường

phát sinh ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện 5S.

Ở giai đoạn bắt đầu áp dụng: do thói quen và nếp làm việc cũ của công nhân trước

khi tiếp cận 5S khiến công nhân viên khó thay đổi trong môi trường và chính sách

mới. Cụ thể, khi triển khai 5S, người công nhân không chỉ phải thực hiện các công

việc hàng ngày mà còn dọn dẹp, sắp xếp các dụng cụ, đồ dùng vào đúng vị trí và bảo

quản các dụng cụ này sạch sẽ. Bên cạnh đó, người công nhân viên cũng được yêu cầu

nỗ lực liên tục cải tiến để nâng cao hiệu quả công việc.

Ở giai đoạn đang áp dụng: đôi khi các DN còn gặp khó khăn do sự khác biệt về tính

kỷ luật và yêu cầu duy trì chặt chẽ khi áp dụng 5S, đặc biệt khi muốn hướng tới S4 –

săn sóc, và S5 – sẵn sàng, và yêu cầu linh hoạt trong các tình huống phát sinh.

Ở giai đoạn tự duy trì: sau khi đã hiểu rõ về 5S, lợi ích cũng như cách thực hiện, hầu

hết công nhân viên đều hăng hái tham gia vào các cuộc thi hay phong trào về thực hiện

5S, nhờ đó hiệu quả sản xuất và công việc được nâng cao. Tuy nhiên, sau một thời

gian đã triển khai, để duy trì hiệu quả 5S, công tác kiểm tra và check 5S vẫn cần được

duy trì thường xuyên, tránh vì các công việc phát sinh mới mà bỏ qua.

Nhìn chung, phương pháp 5S đang được phát triển trong các MSMEs Việt Nam

nói chung và Hà nội nói riêng. Tại một số doanh nghiệp áp dụng thành công, các hoạt

động 5S đã được thực hiện khá bài bản và mang lại hiệu quả đáng kể. Tuy nhiên, số

lượng doanh nghiệp đã áp dụng 5S lại chiếm tỷ trọng rất nhỏ (nhỏ hơn 10%, nguồn

TAC); các doanh nghiệp này lại chỉ áp dụng thành công ở mức 3S. S4 và S5, mặc dù

đã được áp dụng song chưa thể duy trì đều đặn và ổn định. Như vậy, vấn đề tồn tại ở

đây là 5S vẫn chưa phát triển toàn diện ở cả số lượng và chất lượng. Dựa trên kết quả

khảo sát, nhóm sử dụng phương pháp 5WHYS để tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề, từ

đó đề xuất một số khuyến nghị.

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN CHÍNH TẠI SAO 5S CHƯA PHÁT TRIỂN

TẠI CÁC SMEs CỦA HÀ NỘI

3.1. Phương pháp phân tích

Như đã đề cập trong chương 2, 5S đã được nhiều doanh nghiệp trên địa bàn Hà

Nội biết đến và áp dụng. Tuy nhiên, trong phạm vi các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và

vừa, 5S vẫn chưa được phát triển rộng rãi. Nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp mở

rộng phạm vi áp dụng 5S trong các doanh nghiệp SMEs trên thành phố Hà Nội, nhóm

nghiên cứu phân tích các nguyên nhân chính của vấn đề trên bằng việc phỏng vấn trực

tiếp tại các doanh nghiệp trong phạm vi nghiên cứu và phương pháp phân tích nhân

quả 5whys.

Phỏng vấn trực tiếp là một phương pháp được sử dụng phổ biến trong nghiên

cứu nhằm thu thập thông tin dữ liệu sơ cấp từ các đối tượng liên quan đến đề tài. Để

thấy được các nguyên nhân chính dẫn đến việc 5S chưa được phát triển rộng rãi tại các

doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội, nhóm nghiên cứu thực hiện

phỏng vấn tại một số doanh nghiệp trong cụm công nghiệp nhỏ và vừa Từ Liêm, Khu

công nghiệp Sài Đồng B. Bằng bảng hỏi mở được xây dựng trước khi phỏng vấn, các

thông tin dữ liệu được phân tích và thể hiện trong hình 3.1.

Phương pháp phân tích 5whys là phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu

nhằm truy tìm nguyên nhân của một vấn đề. Với vấn đề nêu ra trong chương 2, nhóm

nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích 5Whys kết hợp với kết quả phỏng vấn để

tìm ra các nguyên nhân chính, mang tính gốc rễ. Bằng cách truy vấn nhiều bước, liên

tục đặt các câu hỏi “Tại sao...”, các nguyên nhân được tìm ra không phải là nguyên

nhân bề mặt mà là nguyên nhân sâu xa của vấn để. Xuất phát từ vấn đề 5S chưa được

phát triển rộng rãi tại các SMEs Hà Nội, nguyên nhân trực tiếp là do điều kiện khách

quan và chủ quan của các doanh nghiệp này không thuận lợi cho việc áp dụng 5S. Sau

quá trình phân tích, truy vấn nhiều bước nhóm nghiên cứu xây dựng sơ đồ cây nguyên

nhân (Hình 3.1) và xác định 8 nguyên nhân sâu xa của vấn đề nằm ở các lớp cuối cùng

của sơ đồ.

Hình 3.1: Sơ đồ nguyên nhân

Sơ đồ cây gồm 6 lớp phân tích các nguyên nhân tại sao SXTG chưa phát triển ở Việt Nam được xây dựng bằng phương pháp phân tích nhân quả (5 whys)

5S chưa được

phát triển rộng rãi tại nhiều

SMEs trên địa

bàn thành

phố Hà Nội

Hiệu quả áp dụng 5S tại một số SMEs không

cao

Nhiều SMEs

chưa biết đến 5S

và lợi ích của nó

5S chưa được tuyên

truyền rộng rãi tới các SMEs tại Hà Nội

Nhà nước chưa chú trọng việc khuyến khích phát triển 5S

tại SMEs

Nhiều DN chưa phát triển 5S trong mạng

lưới cung ứng

Kế hoạch áp dụng 5S tại SMEs chưa chặt

chẽ

SMEs chưa ưu tiên áp dụng 5S trong

chiến lược phát triển

Lãnh đạo SMEs chưa có cam kết

mạnh mẽ trong việc áp dụng 5S

SMEs chưa đầu tư đúng mức cho việc

áp dụng 5S

Một số SMEs

chưa có đủ điều kiện để áp dụng

5SSMEs

chưa có đầy đủ

kiến thức về 5S

SMEs chưa có đủ vốn để duy trì và phát triển 5S

SMEs gặp khó khăn trong việc tiếp cận

nguồn vốn

Các chính sách hỗ trợ SMEs chưa phù hợp

Số lượng chuyên gia 5S còn hạn chế

Tài liệu 5S bằng tiếng Việt chưa phổ

biến

Công nhân viên trong

SMEs chưa thực hiện tốt kế hoạch thực

hành 5S

Ý thức của nhân viên tai SMEstrong việc thực hành 5S

chưa cao

Nhân viên chưa có nhận thức chính xác

về 5S

Chương trình đào tạo 5S tại SMEs

chưa bài bản

Với phương pháp 5whys, các nguyên nhân đã được phân tích và được sơ đồ hóa

trong hình 3.1. Các nguyên nhân nằm ở lớp cuối cùng chính là nguyên nhân gốc rễ dẫn

tới vấn đề 5S chưa phát triển tại các SMEs Hà Nội về cả chất lượng và số lượng. Ba

nguyên nhân ở lớp cuối cùng được tô đậm được coi là những nguyên chính và dựa vào

những nguyên nhân này, nhóm đã tập trung đề xuất một số khuyến nghị.

3.2. Các nguyên nhân chính 5S chưa được phát triển rộng rãi tại nhiều SMEs

trên địa bàn thành phố Hà Nội

3.2.1. SMEs chưa ưu tiên áp dụng 5S trong chiến lược phát triển

5S là một triết lý đem đến một sự thay đổi trong quản lý sản xuất, thậm chí còn

thay đổi rất nhiều khi DN áp dụng được triệt để phương pháp này, tuy nhiên sự chuyển

đổi và hiệu quả thường cần thời gian ít nhất một năm trở lên để thấy đổi và hiệu quả

ban đầu rõ ràng. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam thay đổi liên tục, sự tham gia

của những đối thủ mới, đặc biệt là các nhà sản xuất nước ngoài, làm thay đổi tính chất

cạnh tranh cũng như những sự thay đổi về lãi suất vốn vay, các chính sách tài khóa...,

tất cả những yếu tố đó đều đóng vai trò lên quyết định sản xuất của DN. Với đặc điểm

các SMEs thường có số vốn không nhiều, các kế hoạch sản xuất thường đặt mục tiêu

ngắn hạn để có thể thay đổi linh hoạt với điều kiện thị trường, trong khi 5S lại cần một

sự đầu tư kiên nhẫn, nghĩa là muốn thực hiện tốt 5S, mang lại hiệu quả cao, SMEs

thông thường sẽ cần bỏ ra thời gian và sự kiên quyết áp dụng từng bước và duy trì

thường xuyên.

Hơn nữa, với thị trường cạnh tranh như hiện nay, các DN đặc biệt là SMEs

cần phải chú trọng đến việc cải tiến năng suất chất lượng. Như Imai (1997) và Ho

(1999) đề cập, 5S được coi như nền tảng cho cải tiến liên tục, dó đó, DN nên chuẩn

bị một kế hoach dài hạn ưu tiên cho việc áp dụng 5S để nâng cao cả hiệu suất và hiệu

quả kinh doanh.

3.2.2. SMEs chưa đầu tư đúng mức cho việc áp dụng 5S

Như đã nói ở trên, do đặc điểm nguồn vốn hạn chế, nên hầu hết các SMEs

thường gặp khó khăn trong quá trình tiếp cận với các công nghệ hiện đại, và hầu như

cũng chưa có sự đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D). Tuy nhiên, đã là

sản xuất tất phải quan tâm đến các yếu tố như mặt bằng nhà xưởng, máy móc, đường

xá xung quanh hay nói chung là cơ sở vật chất cho sản xuất. Áp dụng 5S không đòi hỏi

sự thay mới toàn bộ trang thiết bị máy móc, không cần cơ sở vật chất tiên tiến nhưng

DN cũng cần có nền tảng cơ sở vật chất nhất định.

Bên cạnh các yếu tố về cơ sở hạ tầng, việc đầu tư vào nguồn nhân lực 5S tại các

SMEs cũng chưa thích hợp. Cụ thể, SMEs thực hiện 5S nhưng vẫn chưa mang tính hệ

thống bài bản. Như đề cập ở trên, 5S cần phải được duy trì hàng ngày, hàng giờ, tuy

nhiên tại nhiều SMEs Hà Nội, việc thực hiện 5S của công nhân viên vẫn chưa mang

tính tự giác. Do vậy, việc thành lập ủy ban 5S để chỉ đạo và giám sát quá trình áp dụng

tại doanh nghiệp là cần thiết. Như vậy, việc đầu tư về cơ sở hạ tầng và nguồn nhân lực

tại các SMEs có ảnh hưởng tới sự thành công của việc thực hành 5S.

3.2.3. Nhà nước chưa chú trọng việc khuyến khích áp dụng 5S tại SMEs.

Do đặc điểm của các SMEs là quy mô sản xuất, vốn cũng như doanh thu không

lớn, trình độ kỹ thuật và năng lực nhà lãnh đạo hạn chế, nên một số DN có tâm lý ngại

thay đổi, họ nhận thấy thành quả hoạt động của công ty như thế là được rồi, việc cải

tiến, sử dụng phương pháp sản xuất mới là của các DN lớn hoặc có ý ỷ lại, trông chờ

sự hỗ trợ, đốc thúc của Nhà nước thì mới chịu đổi mới. Đây chính là biểu hiện tâm lý

ngại chuyển đổi, không nhanh nhạy và bị động đang thấy ở nhiều DN. Trong khi hiện

nay, điều kiện nền kinh tế chung của nước ta chịu nhiều ảnh hưởng từ các cuộc khủng

hoảng, suy thoái toàn cầu, đồng thời bản thân các SMEs thường có quy mô và trình độ

công nghệ hạn chế, khả năng quản trị và tiếp cận nguồn tín dụng chưa cao..., để

khuyến khích và hỗ trợ các DN này có thể phát triển thì Nhà nước vẫn đóng vai trò

quan trọng. Sự định hướng cũng như động viên, khuyến khích của Nhà nước sẽ là một

nguồn hỗ trợ hữu ích cho SMEs, đặc biệt khi 5S còn là kiến thức khá mới. Mặc dù,

Nhà nước đang có các chủ trương, chính sách về hỗ trợ SMEs phát triển cả về vốn,

công nghệ, cơ sở mặt bằng, khung pháp lý,...nhưng các chính sách cụ thể cho 5S nói

riêng và cho phát triển các phương pháp sản xuất mới nói chung bên ngoài các chương

trình hỗ trợ hàng năm như gần như chưa có.

3.2. 4. Ý thức của nhân viên tại SMEs trong việc thực hành 5S chưa cao

Theo ý kiến tại một số DN như CNC VINA, Á Long, Hanel Xốp nhựa, ý thức

nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc thực hành tốt 5S. 5S là một triết lý cần

từng thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ và thực hiện. Tại Việt Nam nói chung và

Hà Nội nói riêng, ý thức tự giác và tính kỷ luật của công nhân viên còn chưa cao. Đặc

biệt, rất nhiều nhân viên tại các SMEs này còn cho rằng 5S chỉ là việc họ phải làm để

tránh bị phạt. Chính những tâm lý như trên của nhân viên sẽ làm cho kế hoạch áp dụng

5S tại các doanh nghiệp không đạt được hiệu quả cao như mong đợi.

Ngoài những nguyên nhân chính trên, các nguyên nhân còn lại (nằm ở lớp cuối

cùng trong sơ đồ nguyên nhân) cũng hạn chế sự phát triển 5S tại các SMEs trên địa

bàn thành phố Hà Nội.

- DN chưa phát triển 5S trong mạng lưới cung ứng

Trong triết lý 5S, một doanh nghiệp áp dụng thành công là khi có thể thực

hiện tốt 4S trong toàn doanh nghiệp và phát triển 5S trong cả hệ thống cung ứng của

mình. Hơn nữa, theo kết quả phỏng vấn, một số SMEs biết đến 5S nhờ tới khách

hàng và nhà cung ứng, do vậy việc thúc đẩy áp dụng tại các nguồn cung của doanh

nghiệp vừa có thể dẫn tới sự thành công của chính doanh nghiệp đó trong việc thực

hành 5S, vừa tuyên truyền và phát triển 5S trong các doanh nghiệp khác nằm trong

mạng lưới cung ứng.

Tuy nhiên, như kết quản điều tra, số lượng SMEs tại Hà Nội đã thúc đẩy phát

triển 5S trong mạng lưới cung ứng chỉ đạt chưa tới 40%. Do vậy, chưa phát triển 5S

trong mạng lưới cung ứng của các SMEs cũng là nguyên nhân dẫn tới việc 5S chưa

được biết đến rộng rãi và phát triển.

- Lãnh đạo SMEs chưa có cam kết mạnh mẽ trong việc áp dụng 5S

Trong quá trình áp dụng 5S, các SMEs cần phải thay đổi trên phạm vi toàn

doanh nghiệp và duy trì đều đặn. Ban lãnh đạo là những người dẫn dắt và có ảnh

hưởng lớn tới tâm lý của nhân viên, đồng thời cũng là người xâc định chiến lược phát

triển doanh nghiệp. Do đó, sự quyết tâm của ban lãnh đạo là một điều kiện cần để

doanh nghiệp áp dụng thành công 5S. Vì lãnh đạo của SMEs có nhiều chiến lược cần

quan tâm và thường bỏ qua triết lý 5S tưởng như là không mang lại hiệu quả cao. Tuy

nhiên, với những đặc điểm và hạn chế của SMEs Hà Nôi, việc thực hiện tốt 5S sẽ là

một phương pháp hữu hiệu giúp doanh nghiệp cắt giảm lãng phí, nâng cao năng suất

và chất lượng sản phẩm. Do vậy, cam kết của lãnh đạo trong việc áp dụng 5S tại doanh

nghiệp là cần thiết để kế hoạch áp dụng 5S thành công và mang lại hiệu quả cao.

- Chương trình đào tạo 5S tại SMEs chưa bài bản

5S là một kiến thức còn khá mới đối với nhiều doanh nghiệp, do vậy khi muốn

áp dụng nó, doanh nghiệp cần được đào tạo bài bản và có hệ thống. Hiện nay, đã có

khá nhiều trung tâm đào tạo 5S tại Hà Nội, song với hạn chế về vốn của SMEs, các

doanh nghiệp này chưa thể thuê chuyên gia giảng dạy. Trong khi đó, việc đào tạo tại

doanh nghiệp lại chưa đảm bảo chất lượng, do vậy nhiều doanh nghiệp đã gặp khó

khăn trong quá trình triển khai. Như vậy, chương trình đào tạo sẽ ảnh hưởng tới tiến

trình áp dụng 5S tại các SMEs..

- Các chính sách hỗ trợ SMEs chưa phù hợp

Trong những năm gần đây, việc hỗ trợ phát triển các SMEs đã được Nhà nước

quan tâm thông qua việc ban hành các Quyết định, Chính sách như Nghị quyết số

01/NQ- CP ngày 07/01/2013 về những giải pháp chủ yếu chỉ đạo điều hành thực hiện

Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội và dự toán ngân sách nhà nước (NSNN) năm 2013

và Nghị quyết số 02/NQ-CP ngày 07/01/2013 về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn

cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường, giải quyết nợ xấu. Tuy nhiên, số lượng

doanh nghiệp có thể tiếp cận với các chính sách này còn rất thấp. Cụ thể, chỉ khoảng

30% số lượng SMEs trên cả nước có thể vay vồn từ ngân hàng và 70% doanh nghiệp

phải huy động nguồn vốn từ các nguồn khác với lãi suất khá cao (từ 15 -18%) (Theo

TS. Cao Sỹ Kiêm). Với thực tế như vậy, doanh nghiệp muốn thay đổi và áp dụng các

phương pháp cải tiến như 5S, Kaizen, TPM,... cũng gặp rất nhiều khó khăn.

- Số lượng chuyên gia 5S còn hạn chế

Trên phương diện lý thuyết, 5S là một phương pháp hữu hiệu và được minh

chứng tại nhiều doanh nghiệp lớn, tuy nhiên trong khi áp dụng vào thực tế tại Việt

Nam, điều kiện bên ngoài là sự khác biệt về môi trường kinh doanh, các yếu tố văn

hóa, chính sách, và điều kiện bên trong là bản thân quá trình quá trình áp dụng của DN

luôn có nhiều yếu tố phát sinh, do đó đòi hỏi DN có sự áp dụng linh hoạt nhưng vẫn

phải đúng và phù hợp. Vì lý do này, sự hỗ trợ của chuyên gia là rất cần thiết, đặc biệt

là những chuyên gia có kinh nghiệm về 5S cũng như am hiểu về môi trường kinh

doanh tại Việt Nam để có thể đưa ra những tư vấn cụ thể trong các tình huống thức tế

mà DN có thể gặp phải khi áp dụng 5S. Bên cạnh đó, khó khăn trong việc tìm kiếm tư

vấn chuyên sâu thường khiến cho DN muốn áp dụng 5S hầu như sẽ phải loay hoay tự

tìm ra cách giải quyết. Trong khi vẫn đang quen với cách thức sản xuất cũ, mặc dù 5S

có hiệu quả to lớn và lâu dài hơn, nhưng khi phải tự mình làm hoặc không được chỉ

dẫn đầy đủ, DN sẽ lúng túng trước vấn đề mới phát sinh. Điều này cũng khiến cho

nhiều DN không mặn mà với việc thay đổi phương pháp sản xuất cũ để chuyển sang

áp dụng 5S.

- Tài liệu 5S bằng tiếng Việt chưa phổ biến

5S là triết lý bắt nguồn từ Nhật Bản và phát triển ở nhiều nước Âu Mỹ. Rất

nhiều tài liệu về 5S đã được xuất bản nhưng phần lớn được biên soạn bằng tiếng Anh

và tiếng Nhật. Tại Việt Nam, các tài liệu tham khảo về 5S đã được một số tác giả biên

dịch, tuy nhiên lại chưa mang tính hệ thống bài bản và cụ thể. Do vậy, khi các SMEs

thực hiện việc đào tạo 5S trong doanh nghiệp gặp không ít khó khăn. 5S là triết lý cần

được từng nhân viên trong DN hiểu rõ, tuy nhiên do trình độ tiếng Anh và học vấn của

nhân viên tại SMEs còn thấp nên việc thiếu tài liệu tiếng Việt về 5S là một trở ngại lớn

khi doanh nghiệp muốn triển khai 5S.

CHƯƠNG 4

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHO VIỆC ÁP DỤNG 5S HIỆU QUẢ TẠI CÁC

DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI HÀ NỘI

VÀ VIỆT NAM

4.1. Các giải pháp về chính sách ưu tiên trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Xây dựng kế hoạch áp dụng 5S kết hợp với chương trình cải tiến năng suất, chất

lượng tại SMEs

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, Việt Nam dần tham gia sâu vào nền kinh tế thế

giới. Ngược lại, nền kinh tế Việt Nam cung đang chịu ảnh hưởng bởi các doanh nghiệp

nước ngoài. Biểu hiện chính là thị trưởng trở nên cạnh tranh hơn, yêu cầu của khách

hàng cũng ngày một cao. Do vậy việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại các

doanh nghiệp trong nước là một điều thiết yếu giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát

triển tại Việt Nam.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp trên thế giới đang áp dụng các mô hình cải tiến

chất lượng, năng suất như TQM, Sản xuất tinh gọn, TPS. Các mô hình, hệ thống này

tập trung loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất và quản lý, từ đó cải thiện năng suất

và chất lượng sản phẩm. Thực hành tố 5S được coi là nền tảng, là bước đầu để tiến tới

thành công trong kế hoạch áp dụng các hệ thống cải tiến đó (Ho và cộng sự, 1995). Do

vậy, việc doanh nghiệp chú trọng phát triển các phương pháp cải tiến năng suất và chất

lượng sản phẩm sẽ tác động lớn tới phát triển 5S tại các SMEs.

Khi xây dựng các kế hoạch áp dụng các hệ thống quản lý cải tiến như sản xuất

tinh gọn, TQM, các doanh nghiệp nên chú ý xây dựng kế hoạch cụ thể với dự trù

nguồn vốn và nguồn nhân lực để đảm bảo tính liên tục của kế hoạch. Tại Việt Nam,

một số doanh nghiệp FDI lớn như Linksin, Fujikawa, Fujitsu... đã áp dụng khá thành

công mô hình sản xuất tinh gọn với kế hoạch như hình 4.1. Các doanh nghiệp có thể

dựa trên mô hình của họ để cải tiến sao cho phù hợp với các điều kiện của mình và

mang lại hiệu quả cải tiến cao. Do nguồn vốn, nhân lực và công nghệ hạn chế nên các

SMEs có thể chú trọng vào thực hiện các công cụ đơn giản, chi phí thấp nhưng lại

mang lại cải tiến rõ ràng như 5S

- Doanh nghiệp khuyến khích áp dụng 5S tại các nhà cung ứng và coi thực hành

tốt 5S là một lợi thế lựa chọn các nhà cung ứng.

Hiện nay, các doanh nghiệp thực hành 5S phần lớn chỉ dừng ở mức 3S/5S và

việc phát triển 5S trong mạng lưới cung ứng còn hạn chế. Như vậy, việc coi 5S là một

tiêu chuẩn để lựa chọn các nhà cung ứng có thể vừa giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu

quả của kế hoạch thực hành tốt 5S vừa tuyên truyền 5S tới các doanh nghiệp khác. Tư

duy 3S đầu và dừng lại thực hiện sau 2S cuối là tư duy cần được xem xét lại, đây cũng

là một trong các nguyên nhân khiến 5S không được áp dụng triệt để tại doanh nghiệp,

đề tài này sẽ chỉ rõ việc quan trọng của việc thực hiện đào tạo tâm thế cho người thực

hiện 5S là quan trọng nhất

Hình 4.1: Mô hình áp dụng lean tại một số doanh nghiệp

Nguồn: Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8 - tháng 12/2010

Năm thứ 6

3 năm

7 tháng tiếp theo

15 tháng tiếp theo

Giai đoạn 1: xác định cơ hội

1.Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu

(chẩn đoán DN)

2.Thực hiện 5S

Giai đoạn 2: thiết kế giải pháp1.Đào tạoTrang bị kiến thức Lean, FAA, kiến thức về đào tạo2.Xem xét sơ đồ chuỗi giá trị hiện tạiPhương pháp quan sát và bấm

Giai đoạn 3: thực hiện

2.Áp dụng hàng loạt các đơn vị còn lại

Sử dụng công cụ phân tích để tìm

nguyên nhân của vấn đề cần giải

quyết

Giai đoạn 4: hoàn chỉnh việc chuyển đổi

1.Áp dụng cho nhà cung cấp

Cho các nhà cung cấp thực hiện theo

các đề tài cải tiến

2.Phát triển mục tiêu toàn cầu

3.Liên tục cải tiến

Quá trình thực hiện Lean

Mạng lưới cung ứng là nơi cung cấp nguồn vật tư, nguyên liệu cho doanh

nghiệp. 5S là một triết lý giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí, nâng cao năng suất và

chất lượng sản phẩm. Do vậy, việc khuyến khích các nhà cung ứng phát triển 5S cũng

chính là góp phần hạn chế những lãng phí tại doanh nghiệp mình.

4.2 Các giải pháp về áp dụng thực tế 5S tại các doanh nghiệp SMEs

- Thay đổi chiến lược áp dụng 5S tại SMEs Việt Nam: bắt đầu bằng việc đào tạo S5

cho công nhân viên

Theo mô hình lý thuyết, 5S sẽ được thực hiện từ SEIRI (S1), SEITON (S2),

SEISO (S3) và triển khai, duy trì SEIKETSU (S4) và SITSUKE (S5). Bắt đầu bằng

việc thiết lập môi trường làm việc khoa học, an toàn và sạch sẽ, doanh nghiệp cố gắng

thực hành tốt 3S, sau đó S4, S5 sẽ được áp dụng nhằm duy trì các kết của của 3S đầu

tiên và tạo nên ý thức tự giác trong toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo kết quả phỏng

vấn tại một số SMEs trên địa bàn thành phố Hà Nội, việc thực hiện 5S vẫn chưa thực

sự hiệu quả bởi vì đại đa số công nhân viên chưa nắm rõ hiệu quả của 5S và ý thức tự

giác thực hiện còn kém. Do vậy, để phát triển 5S tại các SMEs Việt Nam, việc đào tạo

S5 và nâng cao ý thức cho nhân viên là rất quan trọng.

Căn cứ vào các kết quả nghiên cứu thực chứng, nhóm nghiên cứu đề xuất mô

hình triển khai 5S mới (Hình 4.2). Mô hình 5S mới này lấy Shitsuke (Sẵn sàng) làm

trung tâm, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu nối tiếp bao xung quanh. Shitsuke chi phối và

là thành phần quan trọng nhất trong mô hình 5S mới này.

Trong 11 năm 5S du nhập và áp dụng tại Việt Nam, việc thực hiện 5S thành

công đối với nhiều doanh nghiệp vẫn còn là một vấn đề nan giải. Khảo sát thực tế tại

nhiều doanh nghiệp cho thấy thực trạng áp dụng của nhiều doanh nghiệp đặc biệt là

doanh nghiệp nhỏ và vừa chỉ dừng lại ở mức 3S/5S hay áp dụng chưa hoàn toàn 5S.

Mặc dù trong số đó, có các doanh nghiệp được các trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp hỗ

trợ, có sự tham gia của các chuyên gia Nhật nhưng sau khi các chuyên gia rút đi việc

thực hiện 5S lại dừng lại hay trở nên kém hơn. Hoạt động thực tế cũng như khảo sát tại

một số các doanh nghiệp, câu hỏi lớn nhất khiến nhóm nghiên cứu phải suy nghĩ đó là:

"Quá trình thực hiện và mô hình thực hiện 5S dựa hoàn toàn theo nguyên mẫu ở Nhật

Bản liệu đã phù hợp chưa ? "Đi tìm câu trả lời cho câu hỏi trên, bằng cách thu thập dữ

liệu thông qua phỏng vấn, quan sát doanh nghiệp và dựa trên kiến thức của nhóm

nghiên cứu. Chúng tôi đã đề xuất một mô hình mới cho doanh nghiệp khi thực hiện

5S. Giải pháp này đã nhận được sự ủng hộ của nhiều doanh nghiệp trong địa bàn thành

phố Hà Nội. Ngay từ kết quả phỏng vấn đã cho thấy, rất nhiều ý kiến cho rằng các

doanh nghiệp Việt Nam không thể áp dụng 5S vì tính cách của người Việt Nam không

giống Nhật không thể tự giác thực hiện 5S. Đa phần mọi người đều trả lời 5S rất tốt

nhưng tốt ở điểm nào thì người được phỏng vấn tại doanh nghiệp trả lời sai như 5S

giúp công nhân cẩn thận và giúp công nhân chuẩn bị trước khi làm việc hay trả lời

rằng việc thực hiện 5S là làm quét dọn nhà máy mỗi ngày. Chưa hiểu rõ về lợi ích của

5S dẫn đến việc thực hiện 5S với tâm lý đối phó hay làm cho xong, hay không có động

lực để thực hiện 5S khiến Shitsuke trở thành phần khó nhất trong thực hiện 5S đối với

các doanh nghiệp Việt Nam.

Thay vì thực hiện Seiri, Seiton, Seiso trước, SMEs nên thực hiện Shitsuke đầu

tiên, bắt đầu bằng việc đào tạo "tâm thế " cho các thành viên trong SMEs từ giám đốc

đến nhân viên hiểu được lợi ích của 5S cho bản thân họ là gì, lợi ích khi áp dụng cho

doanh nghiệp là gì. Tâm thế là cốt lõi của việc hoàn thành 5S hiệu quả, tâm thế tốt

giúp người lao động sẵn sàng thực hiện 4S còn lại và mang lại hiệu quả cao hơn. Làm

bất kỳ một công việc gì mang lại lợi ích cho mình sẽ đạt được hiệu quả cao hơn.

Hình 4.2 : Mô hình 5S đề xuất

Một số phương pháp để xây dựng thực hiện 5S nói chung cho các doanh nghiêp

sản xuất nhỏ và vừa cũng như thực hiện S tại các doanh nghiệp.

Shitsuke cần được thực hiện đầu tiên, đây chính là bước đào tạo Tâm Thế cho

người thực hiện 5S, tiếp sau đó mới là bắt đầu thực hiện 4S còn lại. Thực hiện

Shitsuke thành công nghĩa là doanh nghiệp đã bước gần tới đích của thực hành tốt 5S

vì 4S còn lại sẽ được hoàn thiện và chi phối bởi thực hiện tốt Shitsuke.

Đào tạo công nhân nhận thức được lợi ích của 5S, liên tục đào tạo kiểm tra

và áp dụng 5S đến khi tất cả các nhân viên hiểu được lợi ích thực sự mà 5S mang

lại cho chính bản thân họ. Đào tạo cả mặt lý thuyết lẫn thực tế, kết hợp giữa các

buổi học và họp nhóm hàng tuần, các nhân viên quản lý cần quan sát việc thực hành

shitsuke cũng như các 4S còn lại và lợi ích của 5S, thái độ thực hiện 5S của nhân

viên cấp dưới để có kế hoạch đào tạo và phương pháp đào tạo cho đến khi tất cả

nhân viên thực sự hiểu vè 5S.

Khuyến khích thực hiện 5S bằng hình thức khen thưởng đối với cá nhân và bộ

phận làm tốt 5S. Như vậy nhân viên sẽ có tâm lý hứng khởi khi thực hiện 5S.

- Xây dựng Ủy ban 5S

Khi thực hiện một kế hoạch, các doanh nghiệp cần có một bộ phận 5S, bao gồm

những người làm việc kiêm nhiệm trong thực tiễn các đơn vị trong doanh nghiệp, uyên

thâm về nghiệp vụ và năng lực đào tạo tâm thế cho nhân viện. Doanh nghiệp cần xây

dựng một Ủy ban 5S bao gồm lãnh đạo và quản lý từn bộ phận. Quản lý từng bộ phận

sẽ chỉ đạo và đưa ra những kế hoạch phù hợp với những điều kiện của bộ phận sao cho

mọi nhân viên có thể áp dụng linh hoạt mà vẫn đảm bảo tiến trình, kế hoạch sản xuất.

Với Ủy ban 5S như hình 4.3, Tổng Giám đốc và ban chỉ đạo công ty sẽ có trách

nhiệm quản lý chung trong toàn công ty, đồng thời phối hợp với tư vấn viên 5S ngoài

doanh nghiệp lập kế hoạch, chiến lược phù hợp để áp dụng thành công 5S. Từ đó, các

chiến lược, chương trình đào tạo được phổ biến tới từng trưởng bộ phận, phòng ban tại

công ty. Sau khi được đào tạo bàn bản về 5S, trưởng bộ phận có thể đưa ra kế hoạch

thực hiện 5S tại bộ phận mình sao cho thuận tiện với điều kiện làm việc và số lượng

nhân lực.

Có thể lấy ví dụ như, công ty A Ủy ban 5S sẽ được tổ chức như sau :

Với Ủy ban 5S này, Tổng giám đốc có thể quản lý bao quát quá trình áp dụng

5S trong toàn công ty, trưởng bộ phận sẽ kiểm soát tình hình cụ thể tại bộ phận. Như

vậy, kế hoạch áp dụng 5S sẽ được đảm bảo và thực hiện tốt tại doanh nghiệp.

- Lập kế hoạch áp dụng 5S phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

Tổng giám đốc

Xưởng sản xuất

Tư vấn 5SBan chỉ đạo công ty

Phòng thiết kế

Phòng mua bán

Phòng kinh

doanh

Phòng kế toán

Phòng hành chính

Xưởng Gia công

Xưởng Hàn

Xưởng Lắp ráp điện

Xưởng Lắp ráp Cơ

Bộ phận bảo dưỡng

Hình 4.3: Ủy ban 5S

SMEs Việt Nam gặp nhiều hạn chế về nguồn vốn, công nghệ và cơ sở vật chất,

do vậy việc xây dựng kế hoạch áp dụng phù hợp với thực tế doanh nghiệp là rất quan

trọng. Do hạn chế về vốn và cơ sở vật chất, doanh nghiệp nên áp dụng 5S từng bước.

Cụ thể, trong giai đoạn đầu, sau khi đào tạo kiến thức và ý thức cho nhân viên trong

công ty, doanh nghiệp nên áp dụng 5S với môi trường làm việc đang có, từ đó phát

hiện ra các vấn đề, lãng phí tồn tại để đưa ra các cải tiến nhằm cải thiện môi trường

làm việc. Tiếp theo, sau khi thực hiện 5S bước đầu ổn định, doanh nghiệp có thêm

nguồn kinh phí đầu tư cơ sở vật chất như kệ, giá,…và tiếp tục cải tiến để tạo ra môi

trường làm việc ít lãng phí.

Bảng 4.1 : Kế hoạch triển khai 5S (tham khảo)

STT Nội dung công việc Thành phần tham giaThời gian thực hiện

Ghi chú

1 Chuẩn bị

1.1Tổ chức đào tạo tâm thế, nhận thức chung về 5S

- Ban chỉ đạo 5S- Cán bộ nhân viên, các đơn vị trong công ty- Tư vấn viên

30 ngày1.2

Đào tạo S5: nâng cao ý thức của nhân viên trong công ty

1.3 Thành lập Ủy ban 5S

1.4Lập kế hoạch triển khai 5S trong 6 tháng đầu

2 Thông báo chính thức về 5S

2.1Biên soạn, trình duyệt công bố tài liệu 5S

- Giám đốc công ty- Ban chỉ đạo 5S- Tư vấn viên- Các đơn vị trong công ty

15 ngày2.2

Khảo sát, lắp đặt bản tin và hình ảnh tuyên truyền 5S

2.3 Biên soạn biểu ngữ, khẩu hiệu3 Tổ chức tổng vệ sinh3.1 Xây dựng tiêu chuẩn loại bỏ - Ban chỉ đạo 5S

- Công đoàn công ty- Công đoàn các bộ phận- Toàn bộ CBCNV công ty

20 ngày3.2

Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh

4 Sàng lọc ban đầu

STT Nội dung công việc Thành phần tham giaThời gian thực hiện

Ghi chú

4.1Nhận biết các đồ vật còn giá trị, đồ vật cần loại bỏ bằng cách dùng thẻ đỏ - Tư vấn viên

- Toàn bộ CBCNV 30 ngày

4.2 Sàng lọc vật dụng trong toàn công ty

5Thực hiện sắp xếp, vệ sinh sạch sẽ hàng ngày và chuẩn hóa 3S

5.1Xác định và quy định vị trí sắp xếp sau sàng lọc

- Ban chỉ đạo 5S- Tư vấn viên- CBCNV công ty

90 ngày5.2Thực hiện việc sơn, kẻ, vẽ, phân định ranh giới, khu vực

5.3Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

5.4 Thực hiện 3S hàng ngày

6Tiến hành đánh giá cải tiến và đánh giá chứng nhận

6.1 Đào tạo kỹ năng đánh giá - Ban chỉ đạo 5S

- Tư vấn viên - Đánh giá viên

30 ngày6.2 Xây dựng quy trình đánh giá

6.3Thực hiện đánh giá cải tiến và đánh giá chứng nhận

Sau 6 tháng, doanh nghiệp cần đánh giá và phân tích tìm ra những điểm cần cải

tiến, từ đó lại xây dựng kế hoạch cho thời gian tiếp theo để nâng cao điệu kiện làm

việc tại doanh nghiệp, giảm thiểu các loại lãng phí.

- Tích cực tiếp cận các chương trình hỗ trợ từ các tổ chức trong nước và ngoài nước

như chương trình SV của JICA.

Tại Việt Nam, các chương trình hỗ trợ SMEs được các tổ chức trong nước và

quốc tế thực hiện nhằm tư vấn, phổ biến các phương pháp quản lý, sản xuất tiên tiến.

Một trong những chương trình được đánh giá hiệu quả tại các doanh nghiệp là chương

trình SV của tổ chức JICA. Chương trình SV cung cấp tình nguyện viên cao Nhật Bản,

hỗ trợ về mặt kỹ thuật và phương pháp quản lý, sản xuất, trong đó 5S là một nội dung

rất được nhiều tình nguyện viên chú trọng và tư vấn cho các doanh nghiệp. Mặc dù

hiệu quả mang lại cho các doanh nghiệp khá cao song số lượng doanh nghiệp đã tiếp

cận và được hỗ trợ chiểm tỉ lệ rất nhỏ. Do vậy, các SMEs nên tích cực tiếp cận với

chương trình để được hỗ trợ, phát triển 5S thành công trong doanh nghiệp của mình.

Khi tham gia chương trình SV của JICA, doanh nghiệp nên xây dựng kế hoạch

phù hợp với giai đoạn phát triển và điều kiện của công ty. Bên cạnh đó, doanh nghiệp

nên tận dụng các chương trình hỗ trợ của các trung tâm, tổ chức khác như Trung tâm

Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Tổ chức thương

- Phổ biến kiến thức 5S bằng các hình ảnh trực quan đơn giản, dễ hiểu giúp toàn bộ

CBCNV nhận thức rõ ràng về 5S

Doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt các SMEs thường gặp khó khăn về trình độ

nhân lực. Đại đa số công nhân viên trong doanh nghiệp chỉ tốt nghiệp THPT nên khi

tuyên truyền 5S trong công ty, ban lãnh đạo và Ủy ban 5S cần chú ý việc lựa chọn

phương thức truyền tải. Một trong những phương pháp hữu hiệu mà doanh nghiệp có

thể sử dụng là đào tạo, phổ biến triết lý 5S tại các doanh nghiệp bằng hình ảnh trực

quan sinh động, dễ hiểu và dễ nhớ.

4.3. Các khuyến nghị về chính sách khuyến khích của nhà nước cho các doanh

nghiệp triển khai áp dụng 5S

- Hoàn thiện và cụ thể hóa các chương trình hỗ trợ SMEs giúp các doanh nghiệp tiếp

cận nguộn vốn và nguồn kiến thức mới.

Để hỗ trợ SMEs đứng vững và phát triển trong tình hình khó khăn như hiện

nay, Nhà nước Việt Nam đã đưa ra nhiều chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp. Tuy

nhiên, số lượng SMEs có thể tiếp cận và tận dụng những chính sách hỗ trợ chiếm rất ít.

Đặc biệt, tình hình nợ xấu đang có xu thế tăng, các SMEs gặp nhiều khó khăn trong

việc vay vốn, vay tín dụng từ hệ thống ngân hàng. Do vậy việc hoàn thiện và tăng

cường các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp huy động vốn từ ngân hàng với lãi suất thấp

là một vấn đề cần được lưu ý. Với nguồn vốn linh hoạt, các SMEs Việt Nam có thể

tiến hành học tập và cải biến những kiến thức hữu ích vào doanh nghiệp mình một các

hiệu quả.

- Phối hợp với các doanh nghiệp, hệ thống giáo dục tuyên truyền về lợi ích của 5S

5S là một triết lý mới, hướng tới việc hình thành ý thức tự giác, ngăn nắp trong

công việc. Áp dụng thành công 5S sẽ giúp các SMEs Việt Nam cắt giảm được nhiều

lãng phí, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Quan trọng hơn là 5S luôn

hướng tới xây dựng và duy trì ý thức tự giác của từng nhân viên, do đó việc tuyên

truyền về lợi ích của 5S là một vấn đề cần lưu ý.

Nhà nước và các doanh nghiệp đã áp dụng thành công 5S nên phối hợp tổ chức

các chương trình bình chọn doanh nghiệp thực hành tốt 5S, từ đó tôn vinh các doanh

nghiệp có thành tựu đáng chú ý trong việc phát triển công ty và thực hành tốt 5S. Đồng

thời, doanh nghiệp đã áp dụng thành công có thể xây dựng chương trình phóng sự,

phim tài liệu về lợi ích và những thay đổi mà doanh nghiệp có được từ khi áp dụng 5S.

Bên cạnh việc tuyên truyền từ phía doanh nghiệp, Nhà nước nên khuyến khích

đưa triết lý 5S vào trong chương trình đào tạo ngay từ bậc tiểu học để hình thành tư thế

làm việc ngăn nắp, khoa học; tinh thần tự giác cho học sinh khi còn nhỏ. Các kiến

thức, cách thực hiện 5S có thể lồng ghép vào các môn học Kỹ năng, Đạo đức hay Giáo

dục công dân như một nội dung chính. Như vậy, các kiến thức 5S sẽ được phổ biến

cho học sinh - lực lượng lao động trong tương lai giúp chúng có nhận thức 5S ngay từ

khi còn nhỏ, góp phần tuyên truyền triết lý 5S trong phạm vi rộng.

Có thể nói các giải pháp này đã giải quyết cho hầu hết các nguyên nhân chính

nhất ở chương 3 đồng thời giải quyết thêm một số nguyên nhân chính của vấn đề. Các

giải pháp này đã nhận được sự ủng hộ của ban lãnh đạo các doanh nghiệp và các

chuyên gia ngoài doanh nghiệp.

KẾT LUẬN

Trên thế giới 5S đã được áp dụng rộng rãi, đem lại hiệu quả trong nhiều lĩnh

vực, đặc biệt là lĩnh vực sản xuất ở nhiều quốc gia. Rất nhiều học giả, nhà nghiên cứu

đã quan tâm và tập trung nghiên cứu phát triển các công cụ cũng như cách thức áp

dụng 5S vào trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay, các nghiên cứu đi

vào chủ đề này cả về số lượng lẫn chất lượng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của thực

tiễn, đặc biệt là các nghiên cứu cho doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa. Nhận thấy tính

cấp thiết của vấn đề này, nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài: “5S tại các doanh nghiệp

nhỏ và vừa Hà nội - Thực trạng và giải pháp” để đóng góp một phần thiết thực giúp

các SMES tìm được hướng đi mới và phát triển mạnh mẽ hơn.

Để thực hiện đề tài này, nhóm đã xây dựng sơ đồ phương pháp nghiên cứu cụ

thể với ba bước dựa trên phương pháp nghiên cứu thực chứng. Bước một bao gồm quá

trình thu thập, nghiên cứu cơ sở lý thuyết song song với khảo sát thực tế tại các DN và

các trung tâm hỗ trợ SMEs kết hợp với phỏng vấn chuyên gia. Ở bước hai, nhóm tiến

hành xử lý, phân tích thông tin thu thập được, từ đó nêu ra vấn đề. Bằng cách sử dụng

phương pháp phân tích nhân quả, nhóm đã tìm các nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề.

Sau cùng ở bước thứ ba, nhóm đưa ra các giải pháp và kiểm tra tính thực tiễn, khả thi

của giải pháp với các chuyên gia trong và ngoài DN để đi đến kết luận. Nghiên cứu

cũng đã xây dựng được mô hình mới trong việc thực hiện 5S đó là cần phải đào tạo

tâm thế để mọi người thấu hiểu ý nghĩa mục đích của việc thực hiện 5S, đó là thực

hiện 5S sẽ tốt cho chính bản thân những người thực hiên, và tốt cho cả doanh nghiệp

và tổ chức.

Bài nghiên cứu đã hệ thống hóa tương đối đầy đủ lý thuyết cơ bản về 5S: định

nghĩa, các công cụ và phương pháp bên trong cũng như cách thức triển khai cho DN

trong chương một. Ở chương hai, nhóm trình bày sơ lược về các SMES ở Việt Nam:

định nghĩa và đặc điểm, đồng thời chỉ ra thực trạng chung về tình hình áp dụng 5S

trong các DN này. Thông qua phân tích thêm một số trường hợp cụ thể về một số

doanh nghiệp đã triển khai thành công về áp dụng 5S. Bài nghiên cứu đã trình bày

thêm tình hình cụ thể về áp dụng 5S bên trong các DN. Từ đó, nhóm rút ra bài học cho

các DN khác muốn áp dụng. Đồng thời từ hiện trạng, chương hai chỉ ra vấn đề lớn

nhất: 5S chưa phát triển ở Việt Nam, hay nói cách khác là số lượng SMES áp dụng 5S

còn ít, các doanh nghiệp áp dụng thành công cũng chỉ dừng lại ở chữ S thứ 3 và thứ 4.

Từ các nguyên nhân chính ó thể nói, đây là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra được thực trạng

về tình hình áp dụng 5S trong các SMES ở Việt Nam, phân tích ra đâu là nguyên nhân

của vấn đề: 5S chưa phát triển trong các SMES ở Việt Nam, và đề xuất giải pháp.

Từ thực trạng nghiên cứu, nhóm tiến hành phân tích nguyên nhân gốc rễ của

vấn đề bằng phương pháp phân tích khoa học 5WHYs, cùng với kiến thức của bản

thân nhóm và dựa trên phỏng vấn các chuyên gia. Nhóm nghiên cứu đã xây dựng sơ

đồ cây gồm năm lớp, trong đó các nguyên nhân nằm ở cuối mỗi lớp là các nguyên

nhân chính. Dựa theo nguyên tắc 80-20 cùng với việc thu thập dữ liệu từ thực tế, nhóm

nghiên cứu đưa ra bốn nguyên nhân chính nhất đó là :

Từ đó, nhóm đã xây dựng các giải pháp dựa theo các nguyên nhân chính nhất

để giải quyết các phần cốt lõi của vấn đề. Ngoài các giải pháp như tuyên truyền về 5S

hay kêu gọi sự giúp đỡ của Nhà nước, nhóm nghiên cứu đã xây dựng được mô hình

mới cho việc áp dụng 5S. Mô hình này là một trong những đê xuất quan trọng và mang

tính ứng dụng cao của đề tài. Việc áp dụng mô hình 5S này trong tương lai được các

doanh nghiệp và các chuyên gia đánh giá là sẽ mang lại hiệu quả cao và thay đổi thực

trạng áp dụng 5S trong điều kiện hiện nay.

Năm 2006, cả nước có trên 130,000 SMEs, nhưng đến đầu năm 2011, con số

thống kê về lượng các SMEs đã lên đến con số trên 500,000. Điều này cho thấy số

lượng các SMEs ở Việt Nam đã có sự gia tăng nhanh, bất chấp các biến động của thì

trường. Chiếm tới 98% tổng số doanh nghiệp trong cả nước, đóng góp khoảng 1/3 tổng

thu nhập quốc dân hàng năm, nhóm các SMEs trong cả nước nói chung và Hà nội nói

riêng đã và đang đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế, góp phần giải

quyết công ăn việc làm, tạo ra thu nhập cho người lao động, giúp xóa đói giảm nghèo,

phát triển an sinh xã hội. Tuy nhiên, do sự hạn chế về quy mô sản xuất, nguồn vốn

cũng như trình độ kỹ thuật, năng lực quản lý, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang phải

đối mặt với nhiều khó khăn để có thể đứng vững trước thị trường kinh tế Việt Nam

đang liên tục biến động. Do đó, Nhà nước đã và đang dành sự quan tâm đặc biệt để hỗ

trợ, thúc đẩy các doanh nghiệp này phát triển, tuy nhiên số các doanh nghiệp nhỏ và

vừa tuyên bố giải thể hàng năm vẫn còn tương đối lớn. Một số nhà kinh tế, chuyên gia

đã nhìn thấy tác dụng của 5S và bước đầu mang nó đến với các doanh nghiệp Việt

Nam. Thông qua các chương trình như chương trình “Thực hành tốt 5S” do trung tâm

Năng suất Việt Nam tổ chức dưới sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO), Cơ

quan Năng suất Malaysia (MPC) và các chuyên gia Nhật Bản từ Tổ chức Hợp tác

Quốc tế Nhật Bản (JICA), “Chương trình tăng cường năng lực ngành công nghiệp hỗ

trợ Việt Nam” với sự tham gia của các tình nguyện viên Nhật Bản do Cơ quan Hợp tác

quốc tế Nhật Bản (JICA) phối hợp cùng Trung tâm Hỗ trợ SMEs phía Bắc - Cục Phát

triển doanh nghiệp - Bộ Kế hoạch và Đầu tư tổ chức và nhiều chương trình hỗ trợ tư

vấn khác. Đây thực sự là những chương trình hiệu quả đã giới thiệu các công cụ trong

sản xuất tinh gọn mà bước đầu là một số công cụ như 5S, Kaizen vào các xưởng sản

xuất tại Việt Nam, tuy nhiên số các doanh nghiệp được tiếp cận và hỗ trợ vẫn còn là

quá ít so với lượng lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa còn lại.

Phát triển SMEs là chiến lược quan trọng trong công cuộc phát triển kinh tế xã

hội Việt Nam. Vì vậy, nghiên cứu về các phương pháp cải tiến sản xuất cũng như quản

lý tại các SMEs ở Việt nam nói chung và Hà nội nói riêng luôn giữ một vai trò quan

trọng nhằm giúp các doanh nghiệp này nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Với

những kết quả nghiên cứu được, nhóm hy vọng sẽ giúp 5S ngày càng phát triển mạnh

mẽ ở Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng, đóng góp vào quá trình công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nước. 5S không những sẽ đem lại hiệu quả cho các doanh nghiệp

sản xuất, nó còn có thể triển khai áp dụng vào các doanh nghiệp dịch vụ, nhóm sẽ tiếp

tục thực hiện nghiên cứu vấn đề này ở các nghiên cứu tiếp theo.

Hà Nội, tháng 4 năm 2013

TÀI LIỆU THAM KHẢOTài liệu tham khảo tiếng Việt

1. Báo cáo thường niên doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam năm 2008, Bộ Kế hoạch và

Đầu Tư.

2. Chính phủ Việt Nam, (2009), Nghị định 56/2009/NĐ-CP.

1. Lê Minh Tâm, Shibata Noriaki: 5S trong công ty của bạn, Hà nội: Nhà xuất bản thế

giới, 2007.

3. L.Hương (SGGP), Hệ thống sản xuất tinh gọn LEAN - Hiệu quả hóa hoạt động doanh

nghiệp, 1/25/2011.

4. Mekong Capital, 04/06/2004, Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp

Việt Nam, [Tr. 4- 5- 6- 7- 15- 18].

5. Nghị định 56/2009/NĐ-CP, ban hành 30.6.2009.

6. Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010), Áp dụng lean manufacturing tại

Vn thông qua một số tình huống, tạp chí PHÁT TRIỂN & HỘI NHẬP Số 8 - Tháng

12/2010, trang 41-48.

7. Phan Chí Anh, (2008), Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến năng suất, NXB Lao động,

Hà Nội.

Tài liệu tham khảo nước ngoài

1. Alberto Bayo-Moriones, Alejandro Bello-Pintado, Javier Merio-Díaz de Cerio, (2010),

“5S use in Manufacturing Plant Contextual Factors and Impact on Operating

Performance” International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 27,

Iss. 2, pp. 217-230.

2. Becker, J.E, (2001), “Implementing 5S to Promote Safety and Hosuekeeping”,

Professional Safety, Vol. 46, No. 8, pp. 29-31.

3. Chin, K.S. and Pun, K.F. (2002), “A proposed framework for implementing TQM in

Chinese organizations”, International Journal of Quality & Reliability Management,

Vol. 19 No. 3, pp. 272-94.

4. F.A. Abdulmalek, J. Rajgopal / Int. J. Production Economics 107 (2007) [Pp.223–236]

5. Ho, S.K.19, (97), “Workplace learning: The 5S way”, Journal of Workplace Learning,

Vol. 9, No. 1, pp. 45-53.

6. Ho, S.K., Cicmil, S. và Fung, C.K., (1995), “The Japanese 5S Practice and TQM

Trainning”, Training for Quality, Vol. 3, No. 4, pp. 19-24.

7. Hiroshi Katayama, David Bennett, (1996) "Lean production in a changing competitive

world: a Japanese perspective", International Journal of Operations & Production

Management, Vol. 16 Iss: 2, pp.8 – 23.

8. Hines, P., Holwe, M. và Rich, N., (2004), “Learning to Evolve: A Review of

Contemporary Lean Thinking”, International Journal of Operation & Production

Management, Vol. 24, No. 9/10, pp. 994-1011.

9. Imai, M., (1997), Gemba Kaizen: A Common Sense, Low Cost Approach to

Management, McGraw-Hill, London.

10. Jay Heizer and Barry Render, Operation Management, 9th edition (2009) [Pp.536-

537].

11. Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park, (2006) "Lean production, six sigma quality,

TQM and company culture", The TQM Magazine, Vol. 18 Iss: 3, pp.263 – 281.

12. Kodama, R., (1959), Medemiru Kaizen dokuhon, Nikkan Kogyo Shinbunsha, Tokyo.

13. Lonnie Wilson, (2010), How to implement lean manufacturing, The McGraw-Hill,

tr.63

14. Michael A. Lewis, (2000) "Lean production and sustainable competitive advantage",

International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 Iss: 8,

pp.959 – 978.

15. Nguyen Dang Minh, (2011) “Total Productive Maintenance: an Application for

Japanese Automobile Plant”. Proceeding of the 2011 Northeast Asia Management and

Economics Joint Conference (NAMEJC 2011. Chungnam University, Republic of

Korea. (Chungnam 2011, Oct).

16. Nguyen, D.M., “Empirical Manufacturing Line Designs in Japanese Automobile

Plants”. International Journal of Simulation Modeling, Vol. 8, Number 2; 2009, June.

17. Nguyen, M.D., “Manufacturing Line Designs in Automobile Industrial Plants: Line

Upsizing with Capacity and Cost Analysis”. Journal of Japan Society for Information

and Management (2009, July).

18. Nikkan Kogoyo Shanbun, (1995), Visual Control Management, Productivity Press,

Portland, OR.

19. O’Eocha, M., (2000), “Use of 5Ss for Environment Management at Cooke Brothers”,

The TQM Magazine, Vol.12, No. 5, pp. 321-330.

20. Osada, T., (1991), The 5S’s: Five Keys to a Total Quality Environment, Asian

Productivity Organization, Tokyo.

21. R.C. Barker, (1994) "The Design of Lean Manufacturing Systems Using Time-based

Analysis", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14

Iss: 11, pp.86 – 96.

22. Rod Gapp, Ron Fisher, Kaoru Kobayashi, (2008), “Implementing 5S within a

Japanese Context: An Intergrate Management System, Management Decision, Vol. 46,

Iss. 4, pp. 565-579.

23. Stephen J. Warwood, Greame Knowles, (2004), “An Investigation into Japanese 5S

Practice in UK Industry”, The TQM Magazine, Vol. 16, Iss: 5, pp. 347-353.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: Phiếu điều tra về tình hình áp dụng 5S tại Doanh nghiệp

PHỤ LỤC 2: Kết quả phiếu điều tra tại một số Doanh nghiệp

PHỤ LỤC 3: Bảng câu hỏi phỏng vấn về tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp

PHỤ LỤC 4: Kết quả phỏng vấn tại doanh nghiệp

PHỤ LỤC 5: Một số hình ảnh

PHỤ LỤC 1

PHIẾU ĐIỀU TRA VỀ TÌNH HÌNH ÁP DỤNG 5S TẠI DOANH NGHIỆPNhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu khoa học “Thực trạng dụng 5S tại các doanh

nghiệp sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hà Nội”, Nhóm nghiên cứu trường Đại học Kinh Tế, ĐHQGHN xin trưng cầu ý kiến của quý công ty về việc áp dụng 5S. Các ý kiến đóng góp của quý công ty sẽ đóng góp quan trọng vào kết quả của đề tài. Rất mong nhận được sự ủng hộ và hợp tác của quý công ty trong cuộc điều tra này. Những thông tin trong phiếu điều tra sẽ được sử dụng duy nhất cho mục đích nghiên cứu.

Xin trân trọng cảm ơn!

A. THÔNG TIN DOANH NGHIỆP1. Tên doanh nghiệp:…………………………………………………………………...2. Địa chỉ:...........................................................................................................................3. Họ tên người trả lời: ....................................................................................................4. Chức vụ:........................................................................................................................

B. NỘI DUNG KHẢO SÁT

1. Doanh nghiệp đã biết đến 5S qua kênh nào?

Trả lời bằng cách tích V vào ô được chọn (có thể chọn nhiều hơn 1 câu trả lời) DN tự tìm hiểu và áp dụng Qua người quen ở các công ty khác giới thiệu Qua chương trình hỗ trợ của các Trung tâm hỗ trợ DN (TAC, JICA, trung tâm năng

suất Việt Nam…) 2. Việc thực hiện 5S tại doanh nghiệp mình như thế nào?

Mục đích của phần này nhằm tìm hiểu về tình hình áp dụng 5S tại DN Cách trả lời:- Trả lời câu hỏi bằng cách đánh dấu X vào các ô tương ứng với mức độ đánh giá từ 1

đến 5 với từng hạng mục và câu hỏi- Ý nghĩa của thang đánh giá từ 1 đến 5:

Đánh giá

1 2 3 4 5

Hoàn toàn Không Đồngý

Khôngđồngý

Trung lập Đồngý Hoàn toànĐồngý

- Nếu người trả lời không thể tìm thấy câu trả lời đúng, xin chuyển đến câu hỏi tiếp theo

2.1. Tình hình áp dụng chung

Đánh giá

STT Các hoạt động đang được áp dụng tại DN1 2 3 4 5

1 Đào tạo nhận thức về 5S cho nhân viên2 Thành lập Ban 5S của Công ty3 Thành lập và phát triển các qui trình 5S4 Duy trì 5S hàng ngày tại văn phòng 5 Duy trì 5S hàng ngày tại các cửa hàng6 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà kho7 Thúc đẩy 5S cho các nhà cung cấp mạng

2.2. Tình hình áp dụng cụ thể Seiri (Sàng lọc)

STT Tên và vị trí cần đánh giá

Nội dung cần đánh giáĐánh giá

1 2 3 4 5

1 Khu vực văn phòng Có tài liệu, hồ sơ, trang thiết bị hay vật dụng không cần thiết?

2 Khu vực nhà máy Có vật dụng, máy móc, dây chuyền không cần thiết

3 Khu vực nhà kho Có đồ vật, tài liệu không cần thiết?

4 Khu vực chung Nhà bếp, nhà để xe có vật dụng không cần thiết?

Seiton (Sắp xếp)



1 2 3 4 5

1 Khu vực văn phòng

Tài liệu, thiết bị được sắp xếp vào vị trí cố định, gọn gàng, khoa học, dễ lấy, dễ trả?Tài liệu được dán nhãn nhận biết rõ ràng?

2 Khu vực nhà máy

Máy móc, vật liệu được để ở vị trí cố định, khoa học, thuận tiện trong sản xuất?Máy móc, thiết bị, vật liệu được dãn nhãn nhận biết rõ ràng?

3 Khu vực nhà Nguyên vật liệu, sản phẩm, sản phẩm bán thành

kho phẩm được để ở vị trí cố định, theo quy luật?Các đồ vật, sản phẩm, nguyên vật liệu được dãn nhãn rõ ràng, dễ nhận biết?

4 Khu vực chung Xe được sắp xếp theo đúng vị trí, gọn gàng?

Các vật dụng trong nhà bếp, nhà ăn được để ở đúng nơi quy định, gọn gàng và thuận tiện?

Seiso (Sạch sẽ)STT Tên và vị trí cần

đánh giá Nội dung cần đánh giáĐánh giá

1 2 3 4 5


Sàn nhà, tường và bàn làm việc sạch sẽ, gọn gàng?

2 Khu vực nhà máy Sàn nhà, máy móc và các thiết bị được vệ sinh sạch sẽ?

3 Khu vực nhà kho Sàn nhà và kệ để hàng hóa, sản phẩm được vệ sinh sạch sẽ?

4 Khu vực chung Khu vực để xe được vệ sinh sạch sẽ?

Các vật dụng, thiết bị trong nhà ăn và nhà bếp được vệ sinh sạch sẽ, an toàn?

S4: Seiketsu (Săn sóc - Tiêu chuẩn hóa)



1 2 3 4 5


Có quy định về việc thực hiện sàng lọc, vệ sinh rõ ràng?


Có quy định, chỉ dẫn vệ sinh và bảo dưỡng máy móc cụ thể và rõ ràng?

3 Khu vực nhà kho

Có quy định lưu giữ các đồ vật rõ ràng trong nhà kho?Có quy định vệ sinh trong nhà kho cụ thể?

4 Khu vực chung Có quy định về dọn dẹp vệ sinh các vật dụng, thiết bị trong khu vực để xe và nhà ăn, nhà bếp?

2.5. Shitsuke (Sẵn sàng - Duy trì thực hiện)



1 2 3 4 5

1 Toàn công ty Thực hiện tốt 4S?

Toàn bộ nhân viên tham gia tích cực trong việc thực hiện 5S?Nhân viên tự ý thức và tạo hình ảnh tốt cho công ty? Tích cực thay đổi tốt trong quá trình thực hiện 5S?

3. Đánh giá của Công ty về hiệu quả khi áp dụng 5SMục đích phần này nhằm tìm hiểu kết quả hoạt động kinnh doanh của DN

Các kết quả sản xuất kinh doanh Đánh giá1 2 3 4 5

Chất lượng1 Số lượng các thành phẩm hỏng thấp hơn các đối thủ cạnh tranh2 Số lượng sản phẩm bị trả lại thấp hơn các đối thủ cạnh tranh3 Sản phẩm của Công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh4 Dịch vụ khách hàng của Công ty tốt hơn các đối thủ cạnh tranh5 Có sự thoả mãn của khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh

Chi phí6 Giá thành của sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh7 Giá thành của sản phẩm hấp dẫn các khách hàng

Giao hàng8 Công ty giao hàng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh9 Công ty giao hàng đúng hạn hơn các đối thủ cạnh tranh

Thị phần10 Tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty nhanh hơn các đối thủ cạnh

tranh11 Công ty có thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh

4. Các vấn đề mà DN gặp phải khi áp dụng 5S

Vấn đề về đào tạo

Đánh giá

STT Các nội dung về đào tạo 5S tại DN 1 2 3 4 51 Có sự tham gia của ban lãnh đạo trong các buổi đào tạo về 5S

2 Toàn bộ nhân viên đều được đào tạo về 5S3 Nhân viên đều hiểu được ý nghĩa và tác dụng của 5S sau đào tạo4 Nhân viên đều biết cách thực hiện 5S5 Công ty duy trì việc đào tạo về 5S cho các nhân viên mới6 Các bảng tin về 5S được trình bày trực quan, sinh động và ở những

nơi dễ thấy

Vấn đề khi áp dụng

STT Các vấn đề DN gặp phải khi triển khai 5S

Đánh giá

1 2 3 4 5

1 Nhân viên thực hiện 5S miễn cưỡng theo yêu cầu

2 Các tài liệu hướng dẫn thực hành 5S được phổ biến đầy đủ cho bộ phận kiểm tra 5S

3 Việc kiểm tra 5S tại DN có tần xuất ít đi sau một vài năm thực hiện

4 Việc tuyên truyền về thực hiện 5S không còn được duy trì

5 Các bảng biểu chỉ dẫn trực quan trong công việc hỏng không được thay mới

CHÂN THÀNH CẢM ƠN!

PHỤ LỤC 2

Kết quả phiếu điều tra tại một số Doanh nghiệp

PHIẾU ĐIỀU TRA

Nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu khoa học “Thực trạng dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Hà Nội”, Nhóm nghiên cứu trường Đại học Kinh Tế, ĐHQGHN xin trưng cầu ý kiến của quý công ty về việc áp dụng 5S. Các ý kiến đóng góp của quý công ty sẽ đóng góp quan trọng vào kết quả của đề tài. Rất mong nhận được sự ủng hộ và hợp tác của quý công ty trong cuộc điều tra này. Những thông tin trong phiếu điều tra sẽ được sử dụng duy nhất cho mục đích nghiên cứu.


A. THÔNG TIN DOANH NGHIỆP1. Tên công ty:Công ty cổ phần dụng cụ cơ khí xuất khẩu (EMTC)2. Địa chỉ : Lô 15A – Khu công nghiệp Quang Minh – Huyện Mê Linh – Thành phố Hà Nội

Sản phẩm chính của Công ty: +Dụng cụ - phụ tùng xe máy + Dụng cụ - phụ tùng oto + Hàng gia dụng Inox

Số lượng nhân viên của Công ty: 1000 người.3. Người trả lời câu hỏi điều tra: Hoàng Anh Tuấn4. Chức vụ: Nhân viên phòng kỹ thuật B. NỘI DUNG KHẢO SÁT1. Doanh nghiệp đã biết đến 5S qua kênh nào?


suất Việt Nam…)

2. Việc thực hiện 5S tại doanh nghiệp mình như thế nào?

Mục đích của phần này nhằm tìm hiểu về tình hình áp dụng 5S tại DN Cách trả lời:

- Trả lời câu hỏi bằng cách đánh dấu X vào các ô tương ứng với mức độ đánh giá từ 1 đến 5 với từng hạng mục và câu hỏi

- Ý nghĩa của thang đánh giá từ 1 đến 5:

Đánh giá

1 2 3 4 5


Khôngđồngý



STT Các hoạt động đang được áp dụng tại DNĐánh giá

1 2 3 4 51 Đào tạo nhận thức về 5S cho nhân viên X2 Thành lập Ban 5S của Công ty X3 Thành lập và phát triển các qui trình 5S X4 Duy trì 5S hàng ngày tại văn phòng X5 Duy trì 5S hàng ngày tại các cửa hàng X6 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà kho X7 Thúc đẩy 5S cho các nhà cung cấp mạng X

3. Đánh giá của Công ty về hiệu quả khi áp dụng 5S

Mục đích phần này nhằm tìm hiểu kết quả hoạt động kinnh doanh của DN


Chất lượng X1 Số lượng các thành phẩm hỏng thấp hơn các đối thủ cạnh

tranhX

2 Số lượng sản phẩm bị trả lại thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

X

3 Sản phẩm của Công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

X

4 Dịch vụ khách hàng của Công ty tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

X

5 Có sự thoả mãn của khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh

X

Chi phí6 Giá thành của sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh X7 Giá thành của sản phẩm hấp dẫn các khách hàng X

Giao hàng8 Công ty giao hàng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh X9 Công ty giao hàng đúng hạn hơn các đối thủ cạnh tranh X

Thị phần10 Tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty nhanh hơn các đối

thủ cạnh tranhX

11 Công ty có thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh X



STT Các nội dung về đào tạo 5S tại DN

Đánh giá

1 2 3 4 5

1 Có sự tham gia của ban lãnh đạo trong các buổi đào tạo về 5S X

2 Toàn bộ nhân viên đều được đào tạo về 5S X

3 Nhân viên đều hiểu được ý nghĩa và tác dụng của 5S sau đào tạo X

4 Nhân viên đều biết cách thực hiện 5S X

5 Công ty duy trì việc đào tạo về 5S cho các nhân viên mới X

6 Các bảng tin về 5S được trình bày trực quan, sinh động và ở những nơi dễ thấy

X



Đánh giá

1 2 3 4 5

1 Nhân viên thực hiện 5S miễn cưỡng theo yêu cầu X


X

3 Việc kiểm tra 5S tại DN có tần xuất ít đi sau một vài năm thực hiện X

4 Việc tuyên truyền về thực hiện 5S không còn được duy trì X


X


PHỤ LỤC 2

Kết quả phiếu điều tra tại một số Doanh nghiệp

PHIẾU ĐIỀU TRA



A. THÔNG TIN DOANH NGHIỆP1. Tên doanh nghiệp: cty cổ phần gia dụng gold sun2. Địa chỉ: Lô CN7, Cụm công nghiệp tập trung vừa và nhỏ Minh Khai, Từ Liêm, Hà Nội.3. Họ tên người trả lời: Lưu Ngọc Điến.4. Chức vụ: quản đốc

B. NỘI DUNG KHẢO SÁT1. Doanh nghiệp đã biết đến 5S qua kênh nào?


suất Việt Nam…) V2. Việc thực hiện 5S tại doanh nghiệp mình như thế nào?


đến 5 với từng hạng mục và câu hỏi

- Ý nghĩa của thang đánh giá từ 1 đến 5:

Đánh giá

1 2 3 4 5

Hoàn toàn Không Đồngý Khôngđồngý




STT Các hoạt động đang được áp dụng tại DN Đánh giá1 2 3 4 5

1 Đào tạo nhận thức về 5S cho nhân viên X2 Thành lập Ban 5S của Công ty X3 Thành lập và phát triển các qui trình 5S X4 Duy trì 5S hàng ngày tại văn phòng X5 Duy trì 5S hàng ngày tại các cửa hàng X6 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà kho X7 Thúc đẩy 5S cho các nhà cung cấp mạng X

2.2. Tình hình áp dụng cụ thể SEIRI: Seiri (Sàng lọc)


Nội dung cần đánh giá Đánh giá

1 2 3 4 5


X

2 Khu vực nhà máy Có vật dụng, máy móc, dây chuyền không cần thiết?

X

3 Khu vực nhà kho Có đồ vật, tài liệu không cần thiết? x


x

S2: Seiton (Sắp xếp)



1 2 3 4 5


Tài liệu, thiết bị được sắp xếp vào vị trí cố định, gọn gàng, khoa học, dễ lấy, dễ trả?

X

Tài liệu được dán nhãn nhận biết rõ ràng? X


Máy móc, vật liệu được để ở vị trí cố định, khoa học, thuận tiện trong sản xuất?

X

Máy móc, thiết bị, vật liệu được dãn nhãn nhận biết rõ ràng?

X


Nguyên vật liệu, sản phẩm, sản phẩm bán thành phẩm được để ở vị trí cố định, theo quy luật?

X

Các đồ vật, sản phẩm, nguyên vật liệu được dãn nhãn rõ ràng, dễ nhận biết?

X

4 Khu vực chung Xe được sắp xếp theo đúng vị trí, gọn gàng? X


X

S3: Seiso (Sạch sẽ)STT Tên và vị trí cần

đánh giáNội dung cần đánh giá Đánh giá

1 2 3 4 5



X


X


X

4 Khu vực chung Khu vực để xe được vệ sinh sạch sẽ? X


X



Nội dung cần đánh giá Đánh giá1 2 3 4 5



X



X


Có quy định lưu giữ các đồ vật rõ ràng trong nhà kho?

X

Có quy định vệ sinh trong nhà kho cụ thể? X


X

S5: Shitsuke (Sẵn sàng - Duy trì thực hiện)



1 2 3 4 5

1 Toàn công ty Thực hiện tốt 4S? X

Toàn bộ nhân viên tham gia tích cực trong việc thực hiện 5S?

X

Nhân viên tự ý thức và tạo hình ảnh tốt cho công ty?

X

Tích cực thay đổi tốt trong quá trình thực hiện 5S?

X


Chất lượng1 Số lượng các thành phẩm hỏng thấp hơn các đối thủ cạnh tranh X2 Số lượng sản phẩm bị trả lại thấp hơn các đối thủ cạnh tranh X3 Sản phẩm của Công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh X4 Dịch vụ khách hàng của Công ty tốt hơn các đối thủ cạnh tranh X5 Có sự thoả mãn của khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh X




tranhX


4. Các vấn đề mà DN gặp phải khi áp dụng 5S Vấn đề về đào tạo

STT Các nội dung về đào tạo 5S tại DNĐánh giá

1 2 3 4 5







X


STT Các vấn đề DN gặp phải khi triển khai 5SĐánh giá

1 2 3 4 5



X X




X


PHIẾU ĐIỀU TRA



A. THÔNG TIN DOANH NGHIỆP1. Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Cơ Khí HTMP Việt Nam2. Địa chỉ: Lô 43 D3 KCN Quang Minh, Mê Linh, Hà Nội.3. Người trả lời: Vương Đình Mạnh4. Chức vụ: PGĐ


Trả lời bằng cách tích V vào ô được chọn (có thể chọn nhiều hơn 1 câu trả lời) DN tự tìm hiểu và áp dụng Qua người quen ở các công ty khác giới thiệuV Qua chương trình hỗ trợ của các Trung tâm hỗ trợ DN (TAC, JICA, trung tâm năng suất Việt Nam…)

2. Việc thực hiện 5S tại doanh nghiệp mình như thế nào? Mục đích của phần này nhằm tìm hiểu về tình hình áp dụng 5S tại DN Cách trả lời:- Trả lời câu hỏi bằng cách đánh dấu X vào các ô tương ứng với mức độ đánh giá từ 1


Đánh giá

1 2 3 4 5


Khôngđồngý




Đánh giá

STT Các hoạt động đang được áp dụng tại DN 1 2 3 4 51 Đào tạo nhận thức về 5S cho nhân viên X2 Thành lập Ban 5S của Công ty X3 Thành lập và phát triển các qui trình 5S X4 Duy trì 5S hàng ngày tại văn phòng X5 Duy trì 5S hàng ngày tại các cửa hàng X6 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà kho X7 Thúc đẩy 5S cho các nhà cung cấp mạng X

2.2. Tình hình áp dụng cụ thể : Seiri (Sàng lọc)



1 2 3 4 5


X

2 Khu vực nhà máy Có vật dụng, máy móc, dây chuyền không cần thiết?

X

3 Khu vực nhà kho Có đồ vật, tài liệu không cần thiết? X


X

S2: Seiton (Sắp xếp)



1 2 3 4 5


Tài liệu, thiết bị được sắp xếp vào vị trí cố định, gọn gàng, khoa học, dễ lấy, dễ trả?

X

Tài liệu được dán nhãn nhận biết rõ ràng? X


Máy móc, vật liệu được để ở vị trí cố định, khoa học, thuận tiện trong sản xuất?

X

Máy móc, thiết bị, vật liệu được dãn nhãn nhận biết rõ ràng?

X


Nguyên vật liệu, sản phẩm, sản phẩm bán thành phẩm được để ở vị trí cố định, theo quy luật?

X

Các đồ vật, sản phẩm, nguyên vật liệu được dãn nhãn rõ ràng, dễ nhận biết?

X

4 Khu vực chung Xe được sắp xếp theo đúng vị trí, gọn gàng? X


X

S3: Seiso (Sạch sẽ)STT Tên và vị trí cần

đánh giá Nội dung cần đánh giáĐánh giá

1 2 3 4 5



X


X


X

4 Khu vực chung Khu vực để xe được vệ sinh sạch sẽ? X


X




1 2 3 4 5



X



X


Có quy định lưu giữ các đồ vật rõ ràng trong nhà kho?

X

Có quy định vệ sinh trong nhà kho cụ thể? X


X

S5: Shitsuke (Sẵn sàng - Duy trì thực hiện)



1 2 3 4 5

1 Toàn công ty Thực hiện tốt 4S? X

Toàn bộ nhân viên tham gia tích cực trong việc thực hiện 5S?

X

Nhân viên tự ý thức và tạo hình ảnh tốt cho công ty?

X

Tích cực thay đổi tốt trong quá trình thực hiện 5S?

X


Chất lượng1 Số lượng các thành phẩm hỏng thấp hơn các đối thủ cạnh tranh X2 Số lượng sản phẩm bị trả lại thấp hơn các đối thủ cạnh tranh X3 Sản phẩm của Công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh X4 Dịch vụ khách hàng của Công ty tốt hơn các đối thủ cạnh tranh X5 Có sự thoả mãn của khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh X




tranhX


STT Các nội dung về đào tạo 5S tại DN

Đánh giá

1 2 3 4 5







X



Đánh giá

1 2 3 4 5



X




X


PHIẾU ĐIỀU TRA



A. THÔNG TIN DOANH NGHIỆP1. Tên công ty: Công ty cổ phần sản xuất thương mại LeGroup2. Địa chỉ : Lô 15, khu công nghiệp Quang minh, mê Linh, Hà Nội

Sản phẩm chính của Công ty: - Cơ khí tiêu dùng- Linh kiện xe gắn máy như bô xe, vành xe, tay lái, chân chống, tay dắt, càng xe;- Các chi tiết khác dành cho xe máySố lượng nhân viên của Công ty: 580 người.

3. Người trả lời câu hỏi điều tra: Nguyễn Hùng Cường4. Chức vụ: Trưởng phòng đào tạo, Trưởng phòng IT, Ban thư ký Kaizen


Trả lời bằng cách tích V vào ô được chọn (có thể chọn nhiều hơn 1 câu trả lời) DN tự tìm hiểu và áp dụng Qua người quen ở các công ty khác giới thiệuV Qua chương trình hỗ trợ của các Trung tâm hỗ trợ DN (TAC, JICA, trung tâm năng suất Việt Nam…)

2. Việc thực hiện 5S tại doanh nghiệp mình như thế nào?



Đánh giá

1 2 3 4 5


Không Trung lập Đồngý Hoàn toàn

đồngý Đồngý


STT Các hoạt động đang được áp dụng tại DNĐánh giá

1 2 3 4 51 Đào tạo nhận thức về 5S cho nhân viên X2 Thành lập Ban 5S của Công ty X3 Thành lập và phát triển các qui trình 5S X4 Duy trì 5S hàng ngày tại văn phòng X5 Duy trì 5S hàng ngày tại các cửa hàng X6 Duy trì 5S hàng ngày tại các nhà kho X7 Thúc đẩy 5S cho các nhà cung cấp mạng X

3. Đánh giá của Công ty về hiệu quả khi áp dụng 5S

Mục đích phần này nhằm tìm hiểu kết quả hoạt động kinnh doanh của DN


Chất lượng1 Số lượng các thành phẩm hỏng thấp hơn các đối thủ cạnh tranh X2 Số lượng sản phẩm bị trả lại thấp hơn các đối thủ cạnh tranh X3 Sản phẩm của Công ty có chức năng tốt hơn các đối thủ cạnh

tranhX

4 Dịch vụ khách hàng của Công ty tốt hơn các đối thủ cạnh tranh X5 Có sự thoả mãn của khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh X



Thị phần10 Tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty nhanh hơn các đối thủ

cạnh tranhX




STT Các nội dung về đào tạo 5S tại DNĐánh giá

1 2 3 4 51 Có sự tham gia của ban lãnh đạo trong các buổi đào tạo

về 5SX

2 Toàn bộ nhân viên đều được đào tạo về 5S X3 Nhân viên đều hiểu được ý nghĩa và tác dụng của 5S sau

đào tạoX

4 Nhân viên đều biết cách thực hiện 5S X5 Công ty duy trì việc đào tạo về 5S cho các nhân viên

mớiX


X



Đánh giá

1 2 3 4 5



X

3 Việc kiểm tra 5S tại DN có tần xuất ít đi sau một vài năm thực hiện

X

4 Việc tuyên truyền về thực hiện 5S không còn được duy trì

X


X


PHỤ LỤC 3

Bảng câu hỏi phỏng vấn về tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp

Tên doanh nghiệp:………………………………………………….........................

Địa chỉ:………………………………….................……………………....................

I. Thông tin doanh nghiệp

1. Thời gian DN thành lập

2. Quy mô của DN

3. Lĩnh vực hoạt động

II. Thông tin áp dụng 5S của doanh nghiệp

1. Cách tiếp cận với phương pháp 5S

2. Thời gian triển khai 5S trong doanh nghiệp

3. Quá trình triển khai trong doanh nghiệp

4. Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi triển khai 5S

5. Kết quả đạt được sau quá trình áp dụng

II. Câu hỏi thêm cho người được phỏng vấn

Vị trí/ chức vụ (của người được phỏng vấn) trong doanh nghiệp

(Sau câu hỏi chung này, tùy thuộc vào vị trí/ chức vụ của người được phỏng vấn mà tiếp tục

phỏng vấn với các câu hỏi theo từng nhóm cụ thể. Mỗi nhóm sẽ được sử dụng tùy theo cá

nhân mà nhóm nghiên cứu gặp và phỏng vấn trong từng DN, do đó, có DN sẽ cần sử dụng

đến cả 4 nhóm câu hỏi trong khi có DN sẽ sử dụng ít hơn.) Các nhóm câu hỏi được đặt tên

theo thứ tự A, B, C, D như sau:

Nhóm A (cho giám đốc doanh nghiệp)

1. Theo ông/bà, đâu là khó khăn lớn nhất khi triển khai 5S trong DN?

2. Nếu một DN muốn áp dụng 5S, ông/ bà nghĩ sự chủ động của DN hay sự hỗ trợ từ các

chính sách của nhà nước là quan trọng hơn?

3. Kế hoạch về triển khai 5S nên được hoạch định riêng hay lồng ghép vào kế hoạch phát

triển chung của DN?

4. Ông/bà đánh giá như thế nào về vai trò của giám đốc trong việc triển khai thành công

5S của DN?

5. Văn hóa DN đóng vai trò như thế nào trong DN khi áp dụng 5S?

6. Vai trò của vốn khi triển khai 5S?

Nhóm B (cho trưởng ca)

1. Anh/chị được tiếp cận 5S như thế nào?

2. Đánh giá của anh/chị về hiệu quả của các buổi đào tạo về 5S, tại DN?

3. Anh/chị có gặp phải khó khăn gì khi thực hiện 5S không?

Nhóm C (cho nhân viên hành chính)

1. Anh/chị được tiếp cận các kiến thức về 5S như thế nào?

2. Khó khăn khi thực hiện 5S trong văn phòng?

3. Môi trường làm việc văn phòng và nhà xưởng khác nhau, vậy có khó khăn gì cho nhân

viên văn phòng khi kiểm tra chéo về thực hiện 5S không?

Nhóm D (cho tổ trưởng)

1. Anh/chị được tiếp cận phương pháp này như thế nào?

2. Khó khăn trong quá trình giám sát, duy trì việc thực hiện 5S?

3. Theo anh/chị, ai là người đóng vai trò quan trọng nhất trong việc triển khai và duy trì

phương pháp này?

PHỤ LỤC 4

Kết quả phỏng vấn tại doanh nghiệp

(Đây là bản tóm tắt lại câu trả lời của những người được phỏng vấn được thực hiện tại văn phòng kết hợp với tham quan nhà xưởng, do một số nội dung phỏng vấn không được công khai nên bản phụ lục này chỉ trình bày lại những thông tin liên quan đến nội dung bài nghiên cứu)

Tại CNC-VINA

Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần ứng dụng và công nghệ CNC Việt Nam (CNC- VINA)

Địa chỉ: Cụm công nghiệp vừa và nhỏ xã Minh Khai, huyện Từ Liêm, TP Hà Nội



Công ty CNC – VINA được cấp phép vào ngày 22/01/2007 và chính thức đi vào hoạt động vào 01/03/2007.

2. Quy mô của DN

Là doanh nghiệp nhỏ và vừa, CNC – VINA đi vào hoạt động với số vốn điều lệ 3,200,000,000 đồng và đến nay số lượng công nhân viên là 161 người.


Hoạt động trong lĩnh vực chế tạo máy và điều khiển tự động, CNC chủ yếu sản xuất máy móc thiết bị, linh kiện điện tử cung cấp cho các nhà máy sản xuất lớn như Panasonic, Canon, Toyota…

II. Thông tin áp dụng SXTG tại doanh nghiệp

1. Cách doanh nghiệp đã tiếp cận phương pháp 5S

Trước khi thành lập CNC, giám đốc và một số nhân viên công ty đã làm việc tại một số công ty liên doanh với Nhật. Ở đó, chúng tôi đã biết đến phương pháp 5s và cách áp dụng nó trong công việc. Khi thành lập công ty, chúng tôi được các đối tác, khách hàng Nhật giới thiệu với tổ chức JICA và chương trình “Tăng cường năng lực ngành công nghiệp hỗ trợ Việt Nam”. Với sự hỗ trợ của chương trình, công ty đã bắt đầu áp dụng 5S trong doanh nghiệp mình.

2. Thời gian doanh nghiệp bắt đầu áp dụng các công cụ của 5S

Ngay từ khi thành lập, công ty đã bắt đầu triển khai 5S và Kaizen trong sản xuất cũng như trong văn phòng.

3. Quá trình triển khai 5S trong công ty

Khi bắt đầu, ban lãnh đạo công ty được đào tạo sâu về 5S. Sau đó, cùng sự hỗ trợ từ tổ chức JICA, chúng tôi đã tổ chức một số lớp đào tạo về 5S cho các quản lý trong công ty và tuyên truyền đến từng nhân viên trong công ty. Khi cơ bản nắm bắt được các phương pháp, chúng tôi đi vào quá trình triển khai 5S và Kaizen và làm layout dưới xưởng, sắp xếp máy móc,dụng cụ, thiết bị văn phòng, nguyên liệu, sản phẩm sao cho dễ tìm, dễ lấy nhất. Cùng với việc thực hiện 5S, chúng tôi cũng chú trọng vào việc xây dựng ý thức cho nhân viên bằng cách treo hình ảnh về 5S và Kaizen ở khu vực văn phòng và nhà xưởng, đồng thời đưa ra một số chính sách khen thưởng về mặt tài chính cho các ý tưởng cải tiến mang ý nghĩa thực tiễn cao. Cuối năm, công ty thống kê lại những hiệu quả mà 5S và Kaizen mang lại và thấy được các phương pháp này thật sự rất hữu ích cho công ty. Trong các năm tiếp theo, chúng tôi luôn nỗ lực cải tiến từ việc sắp xếp đến phương pháp sản xuất để có thể nâng cao chất lượng sản phẩm của mình.

4. Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi triển khai phương pháp 5S

Có thể nói là khó khăn lớn nhất của chúng tôi là ý thức của nhân viên còn chưa cao nên trong giai đoạn đầu, chúng tôi phải đảm bảo toàn bộ nhân viên hiểu đươc 5S giám sát rất chặt chẽ trong văn phòng cũng như ở nhà xưởng khi áp dụng.


Sau năm đầu tiên thực hiện 5S và Kaizen, môi trường làm việc trong công ty khá sạch sẽ, gọn gàng và hiệu quả sản xuất khá cao. Trong những năm tiếp theo, tìm ra các vấn đề tồn tại và thực hiện các cải tiến nên thời gian sản xuất của công ty được giảm đáng kể, thời gian chết cũng ngày càng ít hơn. Đồng thời, nhờ thực hiện tốt 5S và Kaizen nên chúng tôi đã có thêm nhiều khách hàng lớn như Toyata, Canon, Panasonic…

III. Câu hỏi thêm cho người được phỏng vấn.



Khó khăn lớn nhất vẫn là ý thức của nhân viên, vấn đề con người luôn là vấn đề then chốt. Phải làm cho tất cả mọi người hiểu được 5S là gì, kaizen là gì và phải duy trì nó thường xuyên, do đó bản thân người lãnh đạo trước tiên phải làm gương tuân thủ.

2. Nếu một DN muốn áp dụng 5S, ông/ bà nghĩ sự chủ động của DN hay sự hỗ trợ từ các chính sách của nhà nước là quan trọng hơn?

Dĩ nhiên được nhà nước hỗ trợ thì là tốt nhưng hiện nay chủ yếu vẫn là do doanh nghiệp phải chủ động. Tự bản thân doanh nghiệp phải học hỏi và tìm kiếm sự giúp đỡ để thực hiện. Bản thân doanh nghiệp cũng luôn muốn nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển doanh nghiệp nên luôn muốn vươn lên.

3. Kế hoạch về triển khai 5S nên được hoạch định riêng hay lồng ghép vào kế hoach phát triển chung của DN?

Bản thân nó cũng là một phương pháp sản xuất nên lồng ghép cũng được. Tuy nhiên cần phải quan tâm, phải nghĩ về nó trước khi bắt đầu thực hiện.

4. Ông/bà đánh giá như thế nào về vai trò của giám đốc với việc áp dụng thành công 5S của DN?

Giám đốc dĩ nhiên phải là người đi đầu, gương mẫu. Ví dụ như khi triển khai 5S, bản thân giám đốc cũng phải thực hiện 5S tại văn phòng, sau khi làm việc xong phải sắp sếp lại vị trí mình vừa ngồi cho gọn gàng. Vận động nhân viên làm mà giám đốc không gương mẫu làm trước thì không thể nào thành công được. Hơn nữa, giám đốc cũng sẽ là người đầu tiên trong DN được đào tạo về các kiến thức mới này, nên năng lực của ban lãnh đạo cũng là rất cần thiết.


Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi của mỗi doanh nghiệp nên luôn được đầu tư phát triển ngay từ đầu. Văn hóa DN mạnh sẽ giúp DN dễ dàng thành công hơn khi triển khai bất kỳ phương pháp SX mới nào. Tại CNC – VINA, 5S đã đi vào văn hóa, trở thành công việc hàng ngày như ăn cơm trưa, điều đó giúp cho việc duy trì 5S hàng ngày trở nên dễ dàng và hiệu quả.


Khi đã lên kế hoạch triển khai thì vốn không thành vấn đề. Huống chi 5S hay kaizen là thay đổi chủ yếu trong cách làm chứ không phải thay đổi máy móc thiết bị nên không đòi hỏi sự đầu tư lớn ban đầu.

Nhóm B (cho trưởng ca)

1. Anh/ chị được tiếp cận 5S như thế nào?

Thông qua các khóa đào tạo tại DN.

2. Đánh giá của anh/chị về hiệu quả của các buổi đào tạo về 5S, kaizen tại DN?

Những thứ như phải duy trì sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp ở nơi làm việc thực ra mọi người đều biết, và trước đó cũng vẫn có thực hiện dọn dẹp, vệ sinh nơi làm việc, có khu để dụng cụ riêng, chỉ có điều mọi người không thực hiện theo mà thôi. Qua các lớp về 5S, mọi thứ này được cụ thể hóa và đặt ra tiêu chuẩn rõ ràng để dễ dàng làm theo. Nói chung, các lớp này đã chỉ ra cụ thể tác dụng và cách thức thực hiện cũng như tiêu chuẩn rõ ràng nên mọi nhân viên đều có thể hiểu và thực hiện được.

3. Anh/chị có gặp phải khó khăn gì khi thực hiện 5S, Kaizen, duy trì bảng thông tin trực quan không?

Mới đầu thì chưa quen nhưng dần dần thì sẽ tạo thành nếp hoạt động, các bảng thông tin trực quan về giao ca hay các vấn đề cần giải quyết do ca trước để lại, các bản check máy móc trước khi làm việc khiến cho công việc của ca tiếp theo được thuận lợi hơn. Vẫn là công việc hàng ngày chỉ có điều là thay đổi cách thức làm việc do đó hầu như không gặp khó khăn gì hết.


1. Anh/ chị được tiếp cận các kiến thức về 5S như thế nào?

Được đào tạo trong các khóa học do cơ quan tổ chức.

2. Khó khăn khi thực hiện 5S hay kaizen trong văn phòng?

Khó khăn nhất là duy trì được thói quen gọn gàng, nhất là khi có nhiều việc.

3. Môi trường làm việc văn phòng và nhà xưởng khác nhau, vậy có khó khăn gì cho nhân viên văn phòng khi kiểm tra chéo về thực hiện 5S không?

Thực tế thì hầu như không khó khăn gì do mọi thứ đều đã được cụ thể và hiển thị trực quan về các tiêu chuẩn cần đạt ngay trong nhà xưởng, hơn nữa các tiêu chuẩn và cách thức kiểm tra đều có trong nội dung đào tạo nên mọi nhân viên đều có thể kiểm tra được.

Nhóm D (cho tổ trưởng)


Được đào tạo trong các khóa học do cơ quan tổ chức.

2. Anh/chị thường gặp phải những khó khăn hay vấn đề gì không khi quản lý và duy trì phương pháp 5S này trong xưởng?

Chủ yếu vẫn là ở ý thức của con người, tác phong làm việc của công nhân nên lúc nào cũng cần giám sát chặt chẽ, bên cạnh đó là thiếu kinh nghiệm do đây là lần đầu tiên áp dụng.

3. Theo anh/chị, ai là người đóng vai trò quan trọng nhất trong việc triển khai và duy trì phương pháp này?

Giám đốc luôn là người đóng vai trò quan trọng nhất. Giám đốc trước tiên là người đưa ra quyết định thực hiện, sau đó giám đốc phải là người hiểu được cách làm và lợi ích của phương pháp đó thì mới có thể triển khai và chuyển tải đến từng cấp nhân viên bên dưới. Nếu giám đốc chỉ đưa ra rồi để đó cho cấp dưới tự làm thì không thể nào đạt được hiệu quả cao.

(Thời gian phỏng vấn: 28/09/2012)

Tại công ty cổ phần Hanel xốp nhựa

Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa

Địa chỉ: B15 Đường CN số 6 Khu Công nghiệp Sài Đồng B - Long Biên - Hà Nội



Công ty cổ phần Hanel xốp nhựa được thành lập ngày 09/12/1994.

2. Quy mô của DN

Là doanh nghiệp nhỏ và vừa, sau 6 năm thành lập, công ty có 3 xưởng sản xuất xốp và nhựa với khoảng 20 công nhân làm việc trong một ca sản xuất.


Với các sản phẩm xốp, nhựa, công ty Hanel xốp nhựa chủ yếu cung cấp cho các DN sản xuất lớn như Canon, Samsung, Panasonic, Vietnamairlines, LG, Yamaha,...

II. Thông tin áp dụng 5S tại doanh nghiệp


Từ các đối tác, khách hàng Nhật Bản, doanh nghiệp biết đến 5S. Sau đó, dưới sự giới thiệu của các khách hàng này đến tổ chức JICA, công ty đã nhận được sự hỗ trợ của trung tâm hỗ trợ SMES và JICA trong khuôn khổ chương trình “tăng cường năng lực ngành công nghiệp hỗ trợ Việt Nam”, đồng thời thấy được hiệu quả của 5S và Kaizen nên công ty bắt đầu triển khai các phương pháp này.


Công ty Hanel xốp nhựa bắt đầu áp dụng 5S và kaizen từ tháng 3 năm 2009


Đầu tiên, lãnh đạo doanh nghiệp được đào tạo về 5S, kaizen dưới sự giúp đỡ của JICA qua các khóa học cả trong nước và ở nước ngoài. Sau đó, lãnh đạo trực tiếp đào tạo lại cho các trưởng phòng, trưởng các bộ phận, việc đào tạo được tiến hành theo từng cấp đến toàn thể nhân viên trong công ty. Khi mọi người đã có hiểu biết căn bản về 5S, kaizen, cả doanh nghiệp bắt đầu chiến dịch tổng vệ sinh và bắt đầu triển khai 5S. Từng khu vực cụ thể được khoanh vùng và tiến hành dọn dẹp, loại bỏ các vật dụng, công cụ không cần thiết, tạo ra môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng theo đúng tiêu chí 5S. Đồng thời, trong giai đoạn đầu thực hiện, công việc kiểm tra, giám sát được tiến hành sát sao và đánh giá định kỳ một tháng ba lần, tiến hành chấm điểm và khen thưởng từng bộ phận theo kết quả thu được. Dần dần, công ty đã tạo ra thói quen thực hiện theo quy chuẩn đã đặt ra.


Khó khăn chủ yếu vẫn là do tính tùy tiện của công nhân, do đó cần có sự giám sát và kiểm tra liên tục hàng ngày. Bên cạnh đó, do đặc điểm là sự chuyển đổi từ phương pháp sản xuất cũ sang phương pháp sản xuất mới nên ban đầu doanh nghiệp còn gặp khó khăn do thói quen sản xuất cũ của công nhân.


Nhìn chung, việc áp dụng 5S và kaizen đã cho thấ hiệu quả rõ rệt trong năng xuất. Các bảng thông tin trực quan và dán nhãn phân loại trong xưởng khiến công việc được trôi chảy và hiệu quả hơn. Nhà xưởng sạch sẽ và phân vùng rõ ràng, sắp xếp ngăn nắp khiến dễ dàng quản lý máy móc, thiết bị, vật tư và cả hàng tồn kho. Trong 5S thì có thể coi là đã áp dụng thành công 3S (sắp xếp, sàng lọc, sạch sẽ). Công nhân đã có ý thức cao hơn và tạo thành thói quen duy trì 5S.




Được đào tạo trong các khóa học do cơ quan tổ chức. Các buổi học này do trung tâm hỗ trợ SMES thực hiện và đem lại hiệu quả khá tốt. Nội dung về 5S và kaizen tương đối dễ hiểu do nó thực tế là rất gần gũi với công việc dọn dẹp, vệ sinh trước kia.


Hầu như không có khó khăn gì

2. Môi trường làm việc văn phòng và nhà xưởng khác nhau, vậy có khó khăn gì cho nhân viên văn phòng khi kiểm tra chéo về thực hiện 5S không?

Chủ yếu vẫn là do nhân viên của từng khu vực tự kiểm tra, thỉnh thoảng mới ó kiểm tra chéo. Nhưng cách làm, các quy định đều được ghi rõ trong các bảng treo trên tường và các nội dung kiểm tra vè thực hiên 5S thì có trong chương trình đào tạo và có checklist nên giám sát khu vực văn phòng vẫn có thể kiểm tra được khu vực nhà xưởng mà không gặp khó khăn gì.

(Thời gian phỏng vấn: 29/09/2012)

Tại VPMS

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác, Dịch Vụ và Thương Mại Việt Nam (VPMS)

Địa chỉ: Lô A2 – CN9 – KCN Từ Liêm – Hà Nội



Công ty TNHH Cơ Khí Chính Xác, Dịch Vụ và Thương Mại Việt Nam thành lập ngày 11 tháng 2 năm 2010

2. Quy mô của DN

Là doanh nghiệp nhỏ và vừa


VPMS là công ty chuyên sản xuất các loại khuôn ép nhựa, khuôn đúc nhôm, khuôn dâp, chế tạo máy công nghiệp và đồ gá các loại.

II. Thông tin áp dụng SXTG tại doanh nghiệp


Trước khi thành lập, giám đốc và một số nhân viên công ty đã làm việc tại một số công ty liên doanh với Nhật. Ở đó, chúng tôi đã biết đến phương pháp 5s và cách áp dụng nó trong công việc. Năm 2011, chúng tôi quyết định áp dụng 5S cho nhà máy và văn phòng thông qua kiến thức và việc tự học hỏi từ thực tế.


Tính đến thời điểm này (tức t3/2013) công ty mới chỉ áp dụng 5S và Kaizen trong văn phòng cũng như xưởng sản xuất 2 năm gần đây.


Công ty VPMS mới đang bắt đầu triển khai 5S, giám đốc công ty thành lập tổ 5S từ các bộ phận. Tuy nhiên việc thực hiện 5S còn gặp khá nhiều khó khăn khi mà các nhân viên không đủ thời gian để triển khai dự án 5S. Chúng tôi thực hiện 10 cải tiến về 5S trong thời gian đầu áp dụng. Nhà xưởng còn khá bừa bộn, nhưng do chưa đủ thời gian và kinh phí nên công ty vẫn đang lập kế hoạch để tiếp tục đầu tư về 5S. Chúng tôi hiện vẫn chưa xây dựng được kế hoạch cụ thể và chuẩn check cho doanh nghiệp.


Có thể nói là khó khăn lớn nhất của chúng tôi là ý thức của nhân viên còn chưa cao, thêm vào đó thời gian và vốn để thực hiện 5S và cải tiến cũng là vấn đề không nhỏ.


Môi trường làm việc sau khi áp dụng 5S đã được cải thiện rõ rệt, tuy nhiên vẫn còn gặp nhiều vấn đề ở 3S đầu tiên. Nhà xưởng vẫn chưa sạch sẽ, việc phân loại và sắp xếp cũng chưa đạt kết quả tốt do nhà kho và công xưởng nhỏ. Với các thành công trong bước đầu áp dụng 5S chúng tôi sẽ tiếp tục tiến hành triển khai 5S cho các năm tiếp theo.




Khó khăn lớn nhất vẫn là thuộc về con người, ý thức chung của người Việt Nam chưa cao, việc duy trì thực hiện 5S là rất khó khăn. Viê thực hiện 5S cũng đòi hỏi số vốn khá lớn cho việc mua giá mua kệ đây cũng là trở ngại cho các doanh nghiệp áp dụng 5S. Công việc áp dụng 5S phải tiến hành song song với hoạt động sản xuất nên thời gian để thực hiện 5S còn hạn chế.

2. Nếu một DN muốn áp dụng 5S, ông/ bà nghĩ sự chủ động của DN hay sự hỗ trợ từ các chính sách của nhà nước là quan trọng hơn?

Doanh nghiệp thực hiện 5S nên dựa vào chính mình, tự học hỏi tìm tòi để áp dụng 5S

3. Kế hoạch về triển khai 5S nên được hoạch định riêng hay lồng ghép vào kế hoach phát triển chung của DN?

Chúng tôi vẫn chưa xây dựng được kế hoạch cụ thể để áp dụng 5S trong dài hạn, thay vào đó chúng tôi có những kế hoạch cải tiến và 5S nhỏ.

4. Ông/bà đánh giá như thế nào về vai trò của giám đốc với việc áp dụng thành công 5S của DN?

Là giám đốc, tôi nghĩ giám đốc phải là người đi đầu, lãnh đạo sát sao việc áp dụng 5S. Tôi rất mong muốn áp dụng 5S nhưng việc áp dụng cho công ty còn nhiều khó khăn.


Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi của mỗi doanh nghiệp nên luôn được đầu tư phát triển ngay từ đầu. Văn hóa DN mạnh sẽ giúp DN dễ dàng thành công hơn khi triển khai bất kỳ phương pháp SX mới nào. Việc duy trì 5S được thực hiện hàng ngày như một truyền thống của công ty


Cần khá nhiều vốn và quyết tâm cho việc thực hiện 5S trong giai đoạn đầu, khi phân loại sắp xếp đều cần mua thêm thiết bị. Với doanh nghiệp nhỏ và vừa vốn Khi đã lên kế hoạch triển khai thì vốn không thành vấn đề. Huống chi 5S hay kaizen là thay đổi chủ yếu trong cách làm chứ không phải thay đổi máy móc thiết bị nên không đòi hỏi sự đầu tư lớn ban đầu.

Nhóm B (cho tổ phụ trách 5S)

1. Anh/ chị được tiếp cận 5S như thế nào?

Thông qua các buổi họp với ban giám đốc và việc tham quan tại các nhà máy khác.

2. Đánh giá của anh/chị về hiệu quả của các buổi đào tạo về 5S, kaizen tại DN?

Thực tế thì chưa có buổi đào tạo chính thức về 5S, chúng tôi nhận kế hoạch từ giám đốc và thu thập các thông tin trên mạng cũng như các tài liệu về 5S để tiến hành 5S cho công nhân với dự án đã hoàn thành là 10 dự án cải tiến nhỏ cho 5S. Trước đó thì việc thực hiện lau dọn nhà xưởng cũng đã được tiến hành.

3. Anh/chị có gặp phải khó khăn gì khi thực hiện 5S, Kaizen, duy trì bảng thông tin trực quan không?

Hiện nay thì các kế hoạch mới để thực hiện 5S đang dừng lại vì có khá nhiều dự án, việc nhắc nhở nhân viên cũng rất khó khăn. Hầu như công nhân chỉ lo làm đúng công việc chứ không quan tâm đến việc áp dụng 5S hay cải tiến..

Nhóm C (cho nhân viên hành chính và công nhân)


Được phổ biến qua tổ phụ trách 5S


Khó khăn nhất là duy trì được thói quen gọn gàng, nhất là khi có nhiều việc. .

(thời gian phỏng vấn 2/10/2012)

PHỤ LỤC 5

Một số hình ảnh của nhóm nghiên cứu khi đi khảo sát thực tế về hiện trạng thực

hiện 5S

dl.ueb.edu.vndl.ueb.edu.vn/bitstream/1247/8922/1/thuc trang ap dung 5s... · Web viewThông qua...

Documents

Transcript of dl.ueb.edu.vndl.ueb.edu.vn/bitstream/1247/8922/1/thuc trang ap dung 5s... · Web viewThông qua...