ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE

FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY

DIZERTAČNÁ PRÁCA

ŽILINA 2013 Ing. Anna Závodská

ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE

FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY

ZNALOSTI V STRATEGICKOM MARKETINGU

Dizertačná práca

Kód: 28360020133013

Ing. Anna ZÁVODSKÁ

Študijný odbor: 3.3.15 manažment

Študijný program: manažment

Školiteľ: doc. Ing. Josef Vodák, PhD.

Stupeň kvalifikácie: doktor filozofie („philosophiae doctor“, skratka „PhD.“)

ŽILINA 2013

ABSTRAKT

ZÁVODSKÁ, Anna: Znalosti v strategickom marketingu. [Dizertačná práca] - Žilinská univerzita

v Žiline; Fakulta riadenia a informatiky; Katedra manažérskych teórií. - Školiteľ: doc. Ing. Josef

Vodák, PhD. - Stupeň odbornej kvalifikácie: Doktor filozofie („philosophiae doctor“, v skratke

„PhD.“) v odbore 3.3.15 manažment, študijný program manažment, Žilina 2013. - 157 s. a príloha

projektu výskumu.

Cieľom riešenia dizertačnej práce bolo vytvorenie modelu vplyvu znalostného

manažmentu na strategické marketingové riadenie podniku.

Dizertačná práca je rozdelená do piatich kapitol a obsahuje jednu samostatnú prílohu

(Projekt výskumu). Prvá kapitola obsahuje najdôležitejšie teoretické východiská

skúmaných problematík. Zachytáva aj praktickú aplikáciu znalostného manažmentu do

prostredia zahraničných a slovenských podnikov. Druhá kapitola sa zaoberá definovaním

problému, cieľa a hypotéz výskumu a obsahuje aj prehľad komplexnej metodológie

dizertačnej práce. Ďalšia kapitola sumarizuje dôležité poznatky z výskumu vo vzťahu

k návrhom modelov a odporúčaní riešiacich problematiku dizertačnej práce. Štvrtá kapitola

predstavuje navrhnuté modely efektívneho prepojenia znalostného manažmentu so

strategickým marketingovým riadením, na čo nadväzuje diskusia. Posledná kapitola

identifikuje teoretické a praktické prínosy tejto dizertačnej práce.

Kľúčové slová:

Manažment. Znalosti. Proces interakcie. Marketingové riadenie. Marketingová stratégia.

Kolaborácia. Komunikácia. Model. Prínosy. Spotrebiteľské správanie. Požiadavky. Zákazník.

Podnik.

ABSTRACT

ZÁVODSKÁ, Anna: Knowledge in strategic marketing. [Dissertation Thesis] - University of

Žilina in Žilina; Faculty of Management Science and Informatics; Department of management

theories. - Tutor: assoc. prof. Ing. Josef Vodák, PhD. - Qualification level: Doctor of Philosophy

(„philosophiae doctor“, PhD.) in the field of study 3.3.15 management, study program

management, Žilina 2013. - 157 pages and an appendix.

The aim of the dissertation thesis was to propose a model of knowledge management

influence on company’s strategic marketing management.

Dissertation thesis is divided into five chapters and it contains one separate appendix

(Project of research). First chapter contains the most important theoretical background of

studied problematics. It involves also practical application of knowledge management into

foreign and domestic companies. Second chapter deals with definition of problem, aim and

hypothesis of research and it comprises also overview of complex methodology. Next chapter

sumarizes crucial knowledge implied from conducted research in relation to model

proposition and recommendations solving problematics of dissertation thesis. Fourth chapter

presents proposed models of knowledge management influence on company’s strategic

marketing management with following discussion. Last chapter identifies theoretical and

practical benefits of this dissertation thesis.

Key words:

Management. Knowledge. Process of interaction. Marketing management. Marketing

strategy. Colaboration. Communication. Model. Benefits. Consumer behavior. Requirements.

Customer. Company.

PREDHOVOR

Riešenie problematiky sa zaoberá prácou so znalosťami v strategickom marketingu.

Na to, aby bolo možné nájsť väzby medzi týmito dvomi prístupmi, je potrebné porozumieť

podstate znalostného manažmentu a jeho možnej aplikácii do strategického marketingového

riadenia. Vzájomné paralely je možné nájsť len vďaka podrobnému poznaniu oboch

problematík.

Tieto prístupy sú konzistentné v niekoľkých prvkoch. Oba pokladajú zákazníka za

primárny dôvod existencie podniku. V popredí obidvoch prístupov stojí človek a jeho

subjektivita. V marketingu je to zákazník a jeho rozdielne vnímanie marketingových aktivít

podniku, zamestnanec a jeho porozumenie produktu a nákupného správania zákazníka

a následná tvorba marketingovej stratégie prispôsobená tomuto subjektívnemu poznaniu.

V znalostnom manažmente sú to zamestnanci podniku, zainteresované subjekty a ich znalosti,

ktoré sú rovnako vysoko subjektívne. Oba prístupy považujú za základ úspechu neustále

prispôsobovanie sa zmenám v prostredí. Existuje súbor ďalších prvkov, ktoré sú podobné

a vďaka tomu je možné oba prístupy vzájomne prepojiť a vytvoriť tak konzistentný prístup

k riadeniu podniku, ktorý bude na prvé miesto klásť maximálne uspokojenie potrieb

zákazníka tak, aby boli zároveň dosiahnuté stanovené ciele podniku.

Prínosy znalostného manažmentu, nástroje, metódy a postupy, to všetko je podrobne

zmapované v literatúre a odborných článkoch venovaných tejto problematike. V praxi

i napriek tomu nastáva problém s implementáciou znalostného manažmentu z rôznych

hľadísk. Základným problémom je slabá informovanosť a povedomie ľudí o možnostiach

a hodnote tohto prístupu. Ďalším problémom je neuvedomenie si všetkých faktorov, ktoré

môžu mať vplyv na efektívnu implementáciu znalostného manažmentu do prostredia podniku.

Najúspešnejšie podniky na svete si uvedomujú silu znalostí a ich iniciatívy do procesov

implementácie sú obrovské. Vďaka nim sa tento prístup dostáva aj do praxe a ich poznanie

pomáha ďalším podnikom v jeho uplatňovaní.

Znalostný manažment nie je nový prístup, no keď ide o znalosti ľudí, ich hodnoty,

postoje, osobnosť a ďalšie ľudské vlastnosti, je ťažké ho aplikovať ako každý iný prístup.

Riadiť ľudí je náročné a ich znalosti ešte náročnejšie. Keďže znalosť je vysoko subjektívna

a nachádza sa v mysli človeka, často si ju neuvedomuje. Pracovať s ňou a efektívne ju riadiť

je preto veľká výzva pre všetky podniky.

Pretože znalostný manažment je zatiaľ aplikovaný predovšetkým v japonských

a amerických podnikoch, ktoré majú odlišnú kultúru, bolo náročné riešiť túto problematiku

v prostredí slovenských podnikov. Znalostným manažmentom sa zaoberajú predovšetkým

nadnárodné korporácie, ktoré prenášajú tento prístup z materskej pobočky do svojich divízií.

Podniky často preberajú tieto koncepty a nemajú možnosť ich prispôsobovať domácemu

prostrediu a kultúrnym odlišnostiam. Aplikovať znalostný manažment do podniku je veľmi

náročné a vyžaduje si to angažovanosť zamestnancov, stotožnenie sa s účelom a prínosom

tohto prístupu a prispôsobenie fungovaniu danému podniku, prípadne divízii. Prvým krokom

k úspešnej implementácii znalostného manažmentu do podniku je teda prispôsobenie tejto

implementácie s ohľadom na typ podniku, jeho možnosti a dostupné zdroje. Manažéri musia

teda poznať svoj podnik, svojich zamestnancov, svoje produkty a služby a rovnako svojich

zákazníkov a prostredie. Na základe tohto poznania musia vybrať vhodné nástroje, postupy

a modely, ktoré budú aplikovať do podniku.

Riešenie problematiky dizertačnej práce si vyžadovalo aplikáciu znalostného

manažmentu do strategického marketingového riadenia v prostredí slovenských podnikov. To

znamenalo využiť dostupný aparát znalostného manažmentu, aby interakcia so zákazníkom

bola efektívnejšia, a teda jeho znalosti mohli byť získané prostredníctvom zamestnancov

podniku, porovnané s existujúcimi znalosťami podniku o zákazníkoch a toto obohatené

poznanie o zákazníkovi mohlo byť následne využité v podniku pre lepšie uspokojenie jeho

potrieb. Riešením bol súbor modelov a odporúčaní, ktoré pomôžu podnikom v úspešnej

implementácii znalostného manažmentu do podniku s dôrazom na dosiahnutie želaných

výsledkov z implementácie tohto prístupu.

Pôvodný názov dizertačnej práce bol Znalostný manažment v strategickom

marketingovom riadení. Ten bol užšie špecifikovaný na Znalosti v strategickom marketingu.

Podrobným skúmaním literatúry a prostredia podnikov na Slovensku sa práca vyprofilovala

na riadenie znalostí, teda ich získavanie, tvorbu, využívanie, zdieľanie, distribuovanie,

ukladanie za pomoci dostupných nástrojov, modelov a postupov s cieľom zvýšiť spokojnosť

zákazníkov, ktorí sú jediným zdrojom úspechu podniku. Na nich je zamerané celé

marketingové úsilie. K efektívnemu uspokojovaniu ich požiadaviek má pomôcť práve

znalostný manažment.

Dizertačná práca bola vypracovaná pod odborným dohľadom vedúceho práce doc. Ing.

Josefa Vodáka, PhD. Touto cestou by som sa mu chcela poďakovať za jeho cenné rady, čas,

ochotu, trpezlivosť a postrehy, ktoré ma posunuli ďalej. Takisto by som sa chcela úprimne

poďakovať pracovníkom Katedry manažérskych teórií, menovite prof. Ing. Štefanovi

Hittmárovi, PhD., doc. Ing. Jaroslavovi Královi, CSc., doc. Mgr. Jakubovi Soviarovi PhD.,

doc. Ing Martine Blaškovej, PhD. a Ing. Viliamovi Lendelovi, PhD. a členom iných katedier,

predovšetkým Ing. Jurajovi Dubovcovi, PhD. za ich čas, trpezlivosť a ochotu, ktorú mi

venovali pri mnohých konzultáciách a za ich inšpiratívne myšlienky a usmernenia, ktoré mi

pomohli získať komplexný pohľad na moju prácu. Rovnako sa chcem poďakovať súčasným a

bývalým doktorandom za ich rady počas štúdia. Veľká vďaka patrí všetkým podnikom, ktoré

sa zapojili do môjho výskumu a vďaka ktorým mohla byť táto práca prakticky orientovaná.

Rovnako patrí vďaka aj mojej rodine a priateľom za ich trpezlivosť a odborné rady.

Osobitnú vďaku by som chcela vyjadriť prof. Stevovi Burrowsovi z University of

Missouri, ktorý mi pomohol zorientovať sa v problematike výskumu pomocou prípadových

štúdií a ich uplatnenia v oblasti znalostného manažmentu a marketingu. Jeho praktické rady

z pôsobenia v pivovare Anheuser-Busch InBev boli obrovským prínosom pre spracovanie

tejto dizertačnej práce a zorientovanie sa v problematike prípadových štúdií. Veľká vďaka

patrí prof. Anne-Marii Aho zo Seinäjoki University of Applied Sciences, ktorá pracuje

v oblasti znalostného manažmentu a vďaka ktorej sa moje poznatky v tejto oblasti prehĺbili.

Patrí jej vďaka aj za pomoc pri spracovaní prípadovej štúdie o fínskom podniku Prima Power,

v ktorom niekoľko rokov pôsobila. Posledná vďaka patrí prof. Lorne Uden z Staffordshire

University, ktorej cenné rady z oblasti znalostného manažmentu mi pomohli prehĺbiť

poznanie v tejto oblasti. Je predsedníčkou konferencie Knowledge Management in

Organizations a jej rady a konzultácie ohľadom článkov, ktoré publikujem na tejto

konferencii, mi vždy dali nový pohľad na túto náročnú problematiku.

Žilina, apríl 2013

Anna Závodská

OBSAH

ÚVOD ........................................................................................................................................ 8

1 SÚČASNÝ STAV RIEŠENIA PROBLEMATIKY .......................................................... 10

1.1 Manažment .................................................................................................................... 11

1.1.1 Manažérske rozhodovanie ....................................................................................... 12

1.1.2 Stratégia ................................................................................................................... 13

1.1.3 Vzťah informácií, znalostí a manažmentu ............................................................... 14

1.1.4 Vymedzenie pojmu výkon a výkonnosť podniku .................................................... 15

1.1.5 Systémový prístup ................................................................................................... 16

1.2 Marketing ...................................................................................................................... 18

1.2.1 Marketingová stratégia ............................................................................................ 18

1.3 Znalostný manažment .................................................................................................. 22

1.3.1 DIZM model ............................................................................................................ 26

1.3.2 Etapy a smery vývoja v znalostnom manažmente ................................................... 31

1.3.3 Tacitná a explicitná znalosť ..................................................................................... 37

1.3.4 Model SECI ............................................................................................................ 39

1.3.5 Hierarchia poznania ................................................................................................. 41

1.3.6 Tvorba znalostí ........................................................................................................ 42

1.3.7 Koncept „ba“ ........................................................................................................... 44

1.3.8 Tvorba hodnoty ....................................................................................................... 46

1.3.9 Inteligentné produkty a služby ................................................................................ 46

1.3.10 Nástroje a techniky znalostného manažmentu ...................................................... 47

1.3.11 Znalosti a konkurenčná výhoda ............................................................................. 47

1.3.12 Paralely k znalostnému manažmentu .................................................................... 51

1.3.13 Vplyv vedomia a podvedomia na manažéra a jeho rozhodovanie ........................ 53

1.3.14 Implementácia znalostného manažmentu do marketingového riadenia ................ 55

1.4. Učiaca sa organizácia .................................................................................................. 57

1.5 Záver .............................................................................................................................. 63

2 CIELE A METODIKA VÝSKUMU ................................................................................ 64

2.1 Všeobecná formulácia problému dizertačnej práce .................................................. 64

2.2 Všeobecná formulácia cieľov, úloh a hypotéz dizertačnej práce ............................. 66

2.3 Charakter výskumu v manažmente ............................................................................ 68

2.4 Použité metódy .............................................................................................................. 69

3 VÝSLEDKY ......................................................................................................................... 74

3.1 Prezentácia dosiahnutých výsledkov a ich zhodnotenie ............................................ 74

4 NÁVRHY RIEŠENIA A DISKUSIA ................................................................................. 86

4.1 Návrh všeobecného modelu prepojenia znalostného manažmentu a strategického

marketingového riadenia ................................................................................................... 89

4.2 Strategické marketingové riadenie s aplikáciou prvkov znalostného manažmentu

............................................................................................................................................ 108

4.2.1 Faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské správanie .................................................... 109

4.2.2 Rozhodovací proces ............................................................................................... 111

4.2.3 Všeobecné modely interakcie subjektov ............................................................... 113

4.2.4 Komunikácia .......................................................................................................... 128

4.3 Znalostný manažment a učenie sa ............................................................................. 130

4.4 Všeobecné odporúčania pre implementáciu znalostného manažmentu ................ 135

4.5 Diskusia ....................................................................................................................... 137

4.5.1 Diskusia k výskumným otázkam ........................................................................... 137

4.5.2 Diskusia k návrhom riešenia ................................................................................. 146

4.5.3 Možnosti ďalšieho rozvoja .................................................................................... 152

4.6 Overenie funkčnosti a správnosti riešenia ............................................................... 154

5 TEORETICKÉ A PRAKTICKÉ PRÍNOSY .................................................................. 160

5.1 Poznatky pre ďalší rozvoj vedy ................................................................................. 160

5.2 Poznatky pre prax ...................................................................................................... 161

ZÁVER .................................................................................................................................. 163

5 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV .......................................................... 165

7 ZOZNAM OBRÁZKOV ................................................................................................... 171

8 ZOZNAM TABULIEK ..................................................................................................... 172

PRÍLOHA A: VÝVOJ PRODUKTU GMAIL ................................................................... 176

8

ÚVOD

Vo všeobecnosti je možné povedať, že práve kumulovaná znalosť posunula ľudskú

spoločnosť z predchádzajúcich štádií vývoja do modernej spoločnosti. Ako založiť a udržať

oheň, ako správne koordinovať schopnosti členov kmeňa pri love, technológie výroby prvých

bronzových a neskôr železných zbraní - každý prípad predstavuje určitú znalosť. Každá z nich

umožnila ľuďom, ktorí ju vedeli efektívne využiť, progresiu a úspech. V dnešnej dobe, na

trhu, je situácia podobná - znalosti predstavujú konkurenčnú výhodu. Môžeme hovoriť o ich

tvorbe, nákupe, či imitovaní, tým najdôležitejším však vždy bude uvedomenie si ich hodnoty -

významu a následné správne využitie. Tento proces je určite náročný, avšak práve postupy

označované ako znalostný manažment umožňujú, aby šlo o zámerne riadené činnosti.

Pochopením významu znalostí je možné uspieť. Je to však len prvý krok. Riadenie týchto

procesov je výsostne manažérska problematika. Využíva postupy tradičného manažmentu

obohatené o prístupy, ktoré sa zaoberajú nastavením celého systému riadenia tak, aby kreoval,

nachádzal a hlavne využíval ľudský um pretavený do komplexných znalostí.

Znalostný manažment sa začal dostávať do praxe až v dvadsiatom storočí a medzi

prvými, ktorí ho začali uplatňovať, boli Japonci a Američania. Jedným z najuznávanejších

autorov znalostného manažmentu je Nonaka. Teóriu znalostného manažmentu buduje

na pôvodných myšlienkach antických gréckych filozofov Platóna a Aristotela. Nonaka

vytvoril niekoľko prístupov a nástrojov, ktoré využili mnohé japonské podniky. Tie na

základe nich dosiahli konkurenčnú výhodu na trhu. Neskôr sa začal znalostný manažment

postupne dostávať do prostredia podnikov nielen v Japonsku, ale aj v USA a v Európe. Dnes

tento pojem nie je neznámy vzhľadom na obrovské úsilie ho medializovať a spopulárniť.

Zistilo sa, že znalosti sú veľkou konkurenčnou výhodou, a tak sa začali propagovať sami

o sebe. Podniky ponúkajú ľuďom svoje znalosti a schopnosti. Konzultačné firmy predávajú

svoje znalosti a zarábajú na nich. Médiá operujú pojmami ako znalostná či vedomostná

spoločnosť a znalostná ekonomika.

Zo všetkých strán sú ľudia doslova zahltení množstvom informácií. V dnešnej dobe

nie je problém dostať sa k informáciám. Keďže je ľahké informácie získať, umením je s nimi

až pracovať. Schopnosť selektovať relevantné informácie, pochopiť ich kontext, vedieť

implementovať do praxe a získať na základe toho výhodu, má len málokto. A ten, kto má túto

schopnosť, má dnes obrovskú konkurenčnú výhodu.

Táto schopnosť je predmetom riešenia problematiky dizertačnej práce. Schopnosť

vedieť a pracovať so znalosťami za účelom vytvárania pridanej hodnoty pre zákazníka

a zvyšovania jeho spokojnosti bola predmetom teoretického aj praktického skúmania.

Spolupráca so zákazníkom je čoraz užšia. Bez znalostí zákazníka by podnik nedokázal

uspokojiť jeho rastúce požiadavky a splniť občas až nereálne predstavy. Trend

prispôsobovania sa požiadavkám zákazníkov rastie a jedným z mála predpokladov úspechu je

poznanie zákazníkov, budovanie dlhodobých vzťahov, ich zapojenie do procesu vývoja

produktu a spoločná tvorba hodnoty vzájomným zdieľaním znalostí oboch strán. Týmto

spôsobom môžu byť naplnené špecifické požiadavky zákazníka a produkty vyrobené

s ohľadom na jeho individuálne nároky. Avšak veľa produktov je vyvíjaných nie na základe

štúdia požiadaviek zákazníkov, ale života ako takého, životného štýlu. Príkladom môžu byť

podniky ako Red Bull, Apple a podobne. Tieto podniky si zakladajú svoju konkurenčnú

výhodu na inom modeli – vytváraní dopytu a iných znalostiach, ktoré sú založené na

kreativite a myslení mimo konvenčných hraníc myslenia.

Nielen podniky majú ľahký prístup k informáciám, ale aj zákazníci. Tí sú občas viac

informovaní ako podnik. Svoje znalosti prinášajú do podniku, no ak sa ten nespráva morálne

9

a oklame ich, dokážu to rozpoznať a veľmi pravdepodobne odídu ku konkurencii. Je preto

dôležité brať ohľad na ich poznanie a konať tak, aby toto poznanie bolo obohatené na oboch

stranách.

Dizertačná práca sa zaoberá problematikou strategického marketingu a úlohou znalostí

v ňom. Tieto problematiky doposiaľ neboli objasnené ako celok. V prípadových štúdiách je

vidieť snahu jednotlivých autorov implementovať princípy znalostného manažmentu do

rôznych oblastí. V literatúre takéto prepojenie neexistuje. V odborných článkoch je možné

pozorovať návrhy autorov o implementáciu znalostného manažmentu do marketingu, avšak

autori nedávajú žiadne konkrétne návrhy, ako by sa malo takéto prepojenie v praxi

uskutočňovať.

Vo svetovom meradle existuje mnoho úspešných podnikov, za ktorých úspechom stojí

práve aplikácia znalostného manažmentu. Za takýto úspešný podnik možno považovať

farmaceutický koncern Esai pôsobiaci v Japonsku, ktorý aplikáciou znalostného manažmentu

dosiahol obrovskú spokojnosť pacientov, ich rodín a poskytovateľov zdravotníckej

starostlivosti. Ďalším podnikom, ktorý úspešne využíva znalostný manažment, je Honda.

Stanovenie základných hodnôt podniku, ktoré berú ohľad na osobnosť zamestnancov

a zákazníkov a ich tri radosti (v preklade „three joys“) - radosť z výroby, z predaja a nákupu.

Na Slovensku tento prístup využíva napríklad podnik Johnson Controls, ktorý má

prepracovanú stratégiu znalostného manažmentu. Implementuje ho do všetkých oblastí

v podniku. Za základ je u neho považovaná kultúra neustáleho zlepšovania, ktorá má

zamestnancov podnecovať k neustálemu prichádzaniu s novými myšlienkami na zlepšenie.

IBM je taktiež podnikom, ktorý aplikuje znalostný manažment do všetkých jeho činností. Ide

na to predovšetkým softvérovými riešeniami, ale aj osobným prístupom a dôrazom na

komunikáciu. Takýchto príkladov je niekoľko a vďaka nim sa znalostný manažment dostáva

do praxe a začína sa rozvíjať nielen jeho teória, ale predovšetkým prax. Výskum pre riešenie

problematiky tejto dizertačnej práce zistil, že úroveň znalostného manažmentu v slovenských

podnikoch sa neustále zvyšuje. Podniky sa snažia implementovať rôzne prístupy a využívať

dostupné nástroje znalostného manažmentu. Ich snaha však nie je dostatočná a je tu obrovská

príležitosť na zlepšenie. Táto príležitosť je predovšetkým v zlepšení komunikácie

a pozorovaní zákazníka s cieľom získať o ňom a od neho tacitné znalosti. Rovnako existuje

priestor na zlepšenie využívania dostupných nástrojov znalostného manažmentu. Podniky

tieto nástroje poznajú, ale nesprávne využívajú, alebo nepoznajú, a tým pádom nevyužívajú.

Preto cieľom riešenia dizertačnej práce je poskytnúť návrh na zefektívnenie využívania

znalostného manažmentu v strategickom marketingovom riadení.

Väčšina domácej literatúry obsahuje len základné definície a prístupy v oblasti

znalostného manažmentu, ktoré sú častokrát nesprávne pochopené a interpretované.

Problematika je náročná, ide ďalej za hranice informačných technológií a informácií, ktorým

sa venuje domáca literatúra. Z tohto dôvodu tvorí informačnú základňu tejto práce štúdium

zahraničnej odbornej literatúry (predovšetkým renomovaného autora v oblasti znalostného

manažmentu Ikujira Nonaku), prípadových štúdií a článkov (Harvard Business Review, MIT

Press a iných renomovaných zahraničných univerzitných publikácií), články z renomovaných

žurnálov znalostného manažmentu (predovšetkým Journal of Knowledge Management)

a výskumných centier (napr. ICFAI Center of Management Research), výskumy z fínskych

podnikov a inštitúcií získané počas štúdia na Seinäjoki University of Applied Sciences,

diskusie a články z medzinárodnej konferencie znalostného manažmentu KMO, odborných

slovníkov (filozofický slovník Standfordskej univerzity) a prípadové štúdie spracované

autorkou z praktického prostredia slovenských podnikov na Slovensku, rozhovorov so

slovenskými manažérmi a kvantitatívnym výskumom, ktorý dopĺňa kvalitatívne poznanie

tejto problematiky.

10

1 SÚČASNÝ STAV RIEŠENIA PROBLEMATIKY

V súčasnosti sa riešenie problematiky znalostného manažmentu a strategického

marketingového riadenia zaoberá predovšetkým definovaním základných pojmov

v znalostnom manažmente a v strategickom marketingu a načrtnutím rôznych autorov

o potrebu prepojenia týchto problematík. Na tieto snahy o zmapovanie teoretických

poznatkov nadväzujú aj aktivity uplatňovania dostupných prvkov znalostného manažmentu,

ako novodobého prístupu k riadeniu, do praxe podnikov. Napriek tomu, že sa v súčasnosti

ešte naplno v podnikoch nevyužíva, viacerí odborníci sa ním teoreticky zaoberajú už dlho,

hoci ho neoznačovali týmto pojmom, alebo mu nebola pripisovaná taká dôležitosť ako za

posledné roky. Významné zmeny v prostredí podnikov i v samotnej spoločnosti však

spôsobili zvýšenú potrebu aktívneho zaoberania sa znalostným manažmentom.

Znalostný manažment vo svojom najširšom zmysle slova je známy už z čias, kedy sa

v rodinných podnikoch odovzdávala znalosť z generácie na generáciu. Inak tomu nie je ani

dnes. Mnohí odborníci sa zhodujú na tom, že podniky získavajú nezanedbateľnú konkurenčnú

výhodu na trhu a spokojných zákazníkov práve vďaka znalostiam svojich zamestnancov.

Odpradávna stál v popredí každého podnikania zákazník a všetky činnosti podniku sa

podriaďovali uspokojeniu jeho potrieb. Znalosť zákazníka a o zákazníkovi bola kľúčom

k uspokojeniu jeho potrieb. V súčasnej dobe sa znalostný manažment dostáva do popredia a

má pomôcť zosúladiť všetky aktivity v podniku tak, aby v konečnom dôsledku priniesol

vyššiu hodnotu zákazníkovi. Napriek tomu, že táto logická podnikateľská úvaha je všeobecne

známa, doposiaľ bolo uskutočnených len málo aktivít v akademickom svete či v prostredí

podnikov, ktorých cieľom by bola snaha prepojiť znalostný manažment s jednotlivými

oblasťami v podniku a zefektívniť procesy tak, aby podniky dosahovali želané výsledky.

Riešenie problematiky sa zameriava na koordináciu procesov v podniku

prostredníctvom efektívneho riadenia znalostí za účelom zvyšovania spokojnosti zákazníkov.

Koordinácia procesov v podniku si vyžaduje nielen znalosti, ale predovšetkým systémový

a interdisciplinárny prístup. Vzhľadom na to je potrebné prepojiť nasledujúce problematiky:

- manažment,

- strategický marketing,

- znalostný manažment,

- učiaca sa organizácia,

- psychológia vedomia a podvedomia.

Obrázok 1: Znázornenie obsahu riešenia dizertačnej práce

Manažment

ZM

Učiaca sa

organizácia Marketing

Psychológia vedomia a

podvedomia

Systémový prístup

11

1.1 MANAŽMENT

Znalostný manažment je jednou zo súčastí manažmentu. Aby bolo možné správne

pochopiť jeho úlohu a náplň, je potrebné pochopiť, čo znamená samotný pojem manažment

a akými úlohami sa zaoberá. Nasledujúce definície manažmentu by mali pomôcť tento pojem

objasniť.

Aby bolo možné ďalej pracovať s definíciami manažmentu, je potrebné porozumieť

pojmu podnik. V práci je používaný pojem podnik, organizácia a inštitúcia.

Podnik je prvok systému, ktorý je jednoznačne identifikovaný v hospodárskom

systéme (napr. obchodným menom, adresou, IČOm, DIČom).

Podnikanie je podľa Obchodného zákonníka sústavná činnosť vykonávaná samostatne

podnikateľom vo vlastnom mene a na vlastnú zodpovednosť za účelom dosiahnutia zisku.

Organizácia je vnútorná hierarchická štruktúra podniku alebo skupiny podnikov, ktorá

definuje vzťahy nadriadenosti a podriadenosti a umožňuje prijímať rozhodnutia a kontrolovať

plnenie týchto rozhodnutí. Hierarchia umožňuje komunikáciu.

Podľa Druckera sú podniky členmi spoločnosti. Neexistujú pre ich vlastný záujem, ale

aby naplnili špecifické sociálne ciele a uspokojili špecifické potreby spoločnosti, komunít

alebo jednotlivcov. Manažment, naopak, je členom inštitúcie. Nemá funkciu sám o sebe,

neexistuje sám o sebe. Ak manažment nie je súčasťou inštitúcie, tak to nie je manažment. [22]

„Existuje jediná správna definícia účelu podnikania: mať zákazníka. Jednotlivci majú

priamy podiel na výkone manažérov a manažmentu. Ich efektívnosť, výkon, spokojnosť,

úspechy a ich osobnostný rast závisí na výkone manažmentu v podniku. Kapacita manažérov

konať a byť úspešní, závisí na ich znalosti manažmentu a ich zručnostiach ako praktikov

manažmentu.“ [22] Definícia od Druckera jasne vystihuje riešenú problematiku a vzájomné

prepojenie znalostného manažmentu a marketingu a ich väzbu na celkové riadenie podniku.

V závislosti od spomenutej definície je možné tvrdiť, že efektívnym riadením podniku na

základe znalostí je možné uspokojiť potreby zákazníka.

Fayol vytvoril rámec, ktorý obsahoval popis manažérskych funkcií a princípy riadenia

organizácie. Pri princípoch riadenia organizácie zdôraznil, že kvalita rozhodovania závisí na

schopnostiach a charaktere manažérov. [21] Rozhodovaním sa pritom chápe aj marketingové

rozhodnutie.

Podniky sa denne zaoberajú týmito piatimi základnými manažérskymi funkciami: [33]

- plánovanie,

- organizovanie,

- zabezpečovanie a rozvoj personálu,

- vedenie ľudí,

- kontrolovanie.

K zefektívneniu týchto manažérskych funkcií môže prispieť znalostný manažment. Ak

sa dané manažérske funkcie budú vykonávať s ohľadom na znalosti pracovníkov, čiže napr.

plánovaním sa na základe princípov znalostného manažmentu vytvorí taká vízia, ktorá bude

v súlade s týmito princípmi a zároveň bude tvorená spoločne všetkými zamestnancami

podniku, aby s ňou boli stotožnení, zabezpečí sa plynulé prepojenie znalostného manažmentu

so všetkými činnosťami podniku zhora až po jeho aplikáciu do špecifických oblastí podniku.

Mooney definoval manažment ako umenie ovplyvňovania a inšpirovania ostatných

ľudí. Na druhej strane organizovanie považoval za techniku špeciálnych manažérskych

12

funkcií zameraných na koordináciu celku. Prvoradou úlohou manažmentu je vytvoriť vhodné

organizačné prostredie. [21] Toto vhodné organizačné prostredie bude základom pre aplikáciu

znalostného manažmentu do podniku.

Manažment je proces, v ktorom riadiaci pracovníci pomocou vedeckých poznatkov,

ale predovšetkým praktických odporúčaní vykonávajú základné manažérske aktivity, pri

zhodnocovaní disponibilných zdrojov za účelom určovania a dosahovania podnikateľských

cieľov podniku. [33]

Manažment je proces koordinácie činností skupiny pracovníkov, realizovaný

jednotlivcom alebo skupinou ľudí za účelom dosiahnutia určitých výsledkov, ktoré nie je

možné dosiahnuť individuálnou prácou. [21]

Z definícií manažmentu vyplýva, že jeho základom je koordinácia jednotlivých

činností v podniku smerom k napĺňaniu stanovených cieľov. Efektívnu koordináciu je možné

dosiahnuť na základe práce so znalosťami zamestnancov podniku. Efektívna práca so

znalosťami závisí od miery vnútornej motivácie zamestnancov. Tá závisí od mnohých

faktorov. Medzi významné faktory možno zaradiť kompetentných nadriadených, ktorí sú

schopní ich inšpirovať, motivovať a vytvoriť im vhodné pracovné podmienky. Umenie riadiť

je dané predovšetkým schopnosťou zosúladiť základné manažérske aktivity a funkcie.

1.1.1 Manažérske rozhodovanie

Jedným z procesov, ktorý hrá kľúčovú úlohu pri vykonávaní manažérskych funkcií a je

prepojený so všetkými činnosťami v podniku, je rozhodovanie.

V rozhodovacích procesoch hrajú kľúčovú úlohu informácie. Vyplýva to zo skutočnosti,

že sa rozhodovacie procesy niekedy chápu ako procesy získavania a transformácie vstupných

informácií do informácií výstupných, zahrňujúc interpretáciu týchto informácií. Významnú

úlohu v procesoch získavania a zhromažďovania informácií zohráva práve rozhodovateľ. Jeho

znalosti, skúsenosti a úsudok sú dôležité pre: [25]

- zaistenie efektívneho zberu informácií,

- určenie vhodného rozsahu informácií,

- správnu interpretáciu získaných informácií.

Efektívny proces získavania a zhromažďovania informácií na riešenie rozhodovacích

problémov znižuje určité nedostatky, ktoré by mohli viesť k získaniu údajov: [25]

- irelevantných,

- nesprávnych alebo nepresných,

- nejednoznačných, resp. konfliktných.

Čo sa množstva informácií týka, vo všeobecnosti platí, že zväčšovanie rozsahu

informácií (tzv. získavanie dodatočných informácií), je spravidla užitočné, avšak s rastom

celkového objemu informácií klesá aj ich medzný úžitok. Táto skutočnosť vyplýva z toho, že

získavaním dodatočných informácií (nad určitý rozsah informácií) sa znižuje

pravdepodobnosť získania informácií úplne nových, ktoré by mohli zásadne zmeniť riešenie

rozhodovacieho problému (napr. viesť k novým variantom rozhodovania, znížiť podstatne

neistotu tohto problému atď.). Za určitým bodom tak dodatočné informácie vedú len

k malému zlepšeniu, ktoré si rozhodovateľ väčšinou príliš necení. Získavanie dodatočných

informácií však vyvoláva dodatočné náklady, takže celkové náklady rastú v závislosti od

rozsahu informácií. Tento rast nákladov je však obvykle progresívny, lebo náklady na

získavanie dodatočných informácií s rastom už získaných informácií rastú (je to spôsobené

13

tým, že najprv sa využívajú najľahšie dostupné zdroje informácií, neskôr je nutné využívať

zdroje menej dostupné, ktoré sú drahšie). [25]

Pri rozhodovaní zohráva úlohu aj väčšia či menšia schopnosť intuitívneho konania

konkrétneho človeka pracujúceho na manažérskej pozícii. Podľa Fotra intuícia nemôže byť

popísaná ako niečo, čo je protikladom rozumu, ale skôr ako niečo mimo jeho pôsobnosť. Nie

je to ani šiesty zmysel, ani žiadny paranormálny jav, nie je to protiklad racionality, ani

náhodné tipovanie. Je to sofistikovaná forma usudzovania založená na špecifických

skúsenostiach každého človeka. Medzi jej základné charakteristiky patrí, že je podvedomá,

komplexná a rýchla. Medzi základné zdroje intuície je možné považovať jednak vrodené

schopnosti (inštinkty), ale hlavne minulé skúsenosti a vedomé učenie zamerané na úmyselné

rozvíjanie týchto vrodených inštinktov a získaných skúseností. [25]

Keďže informácie sú hlavným zdrojom znalostí, nemožno vylúčiť dopad znalostí na

rozhodovanie. Vzhľadom na to, že rozhodovanie sa nezakladá len na vedomom (racionálnom)

rozhodovaní, ale často do neho vstupujú aj podvedomie, napr. intuícia, emócie a pocity, je

potrebné tento vplyv poznať. V minulosti sa odporúčalo rozhodovať sa racionálne,

zhodnotením niekoľkých variant a nerozhodovať sa intuitívne, v návale emócií alebo pod

tlakom. Avšak v dnešnom dynamickom prostredí takéto rozhodovanie nie je možné a často je

preto potrebné rozhodnúť sa v strese, pod tlakom alebo v iných situáciách, kedy je vedomé

myslenie zatienené. Vtedy sa do popredia dostáva práve intuícia, ktorá je koncentrovanou

znalosťou. A keďže je znalosťou, je možné ju rozvíjať. Tým sa zefektívni rozhodovanie

v situáciách, kedy je potrebné okamžite reagovať na základe intuície a úsudku.

1.1.2 Stratégia

Z celopodnikového hľadiska možno považovať stratégiu ako kľúčovú plánovaciu

aktivitu, ktorá zabezpečuje úspech alebo neúspech podniku. Vzhľadom na to, že riešenie

problematiky tejto práce sa zaoberá strategickým marketingovým riadením, je potrebné

definovať pojem strategický a stratégia, pretože z týchto pojmov strategické marketingové

riadenie vychádza.

Podľa profesora Kohoutka znamená slovo strategický plánovite a zdôvodnene

zameraný k dosiahnutiu určitého cieľa [107]. Môže to znamenať vzťahujúci sa k stratégii,

dôležitý alebo podstatný vo vzťahu k plánovaniu činností [111].

Pojem stratégia má mnoho definícií a autori majú rozličný pohľad na samotné

definovanie tohto pojmu. Jedni vidia stratégiu ako určenie cieľov a spôsobov ich dosiahnutia,

iní hovoria, že stratégia je súbor činností a nie opis požadovaných činností, či opis spôsobu,

ako dosiahnuť stanovené ciele. Mintzberg a Porter sú dvaja akademici, ktorých definície

stratégie mali reálny dopad na podnikanie na celom svete a ktorých definície sú relevantné

dodnes.

Podľa Mintzberga je stratégia plán, manéver, šablóna, postavenie, výhľad do

budúcnosti. [52]

Stratégia je plán alebo niečo ekvivalentné – smerovanie, sprievodca alebo postup

činností do budúcnosti, cesta, ktorou sa podnik dostane „odtiaľto tam“. Stratégia je tiež vzor

(šablóna, postup, v angl. pattern), ktorým je konzistentnosť v správaní sa v priebehu času.

Organizácia si rozvíja plány pre budúcnosť a tie zahŕňajú tiež postupy z minulosti. Mintzberg

tvrdí, že stratégia integruje podnikové hlavné ciele, politiky a sekvencie činností do

kohézneho celku. Dobre formulovaná stratégia pomáha riadiť a alokovať organizačné zdroje

do jedinečného a realizovateľného stavu založeného na relatívnej vnútornej kompetencii

a nedostatkoch, predvídateľných zmenách v prostredí a eventuálnych krokoch inteligentných

14

oponentov. Stratégia nie je to, čo sa plánuje, ale to, čo sa skutočne robí. [52] K tomuto názoru

sa prikláňa aj Zelený. Podľa Zeleného stratégia nie je o strategických dokumentoch,

deklaráciách, nástenných heslách a prezentáciách na valných zhromaždeniach akcionárov.

Stratégia je činnosť. Stratégia je to, čo sa robí, nie to, čo sa hovorí. Každý podnik má

stratégiu (dobrú či zlú) bez ohľadu na to, čo hovorí, či nehovorí. Nikomu nechýba stratégia,

ale často chýba dobrá, adaptabilná stratégia. Stratégiu je potrebné neustále prispôsobovať

meniacemu sa prostrediu, nie ju fixovať a spoliehať sa, že sa (nejako) presadí sama. [95]

„Človek by mal byť opatrný, keď nevie, kam ide, pretože sa tam nemusí dostať.“

(Paladino) Táto metafora sa dá preniesť aj do prostredia podniku - ak podnik nemá stanovenú

stratégiu, je ťažké, aby sa vybral nejakým smerom, pretože nevie, kam sa chce dostať.

Jedna z najstarších definícií stratégie je od Chandlera, ktorý ju definuje ako určenie

základných dlhodobých cieľov podniku, spôsobov ich dosiahnutia a alokáciu zdrojov

nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov. [79]

Stratégia podniku je zameraná na rozvoj podniku ako celku. Jej hlavnou úlohou je

vymedziť, v ktorých oblastiach výroby alebo služieb bude podnik pôsobiť, prípadne, na akých

trhoch bude operovať. Pri vytváraní stratégie podniku je dôležité predvídať vývoj prostredia,

ktoré ho obklopuje, a zvažovať budúce reakcie konkurentov a zainteresovaných subjektov.

Stratégia na celopodnikovej úrovni sa zaoberá rozhodnutiami, ktoré podnikateľské aktivity

oživiť a ktoré eliminovať, hľadaním zdrojov a riadením synergie. [33]

Každá strategická podnikateľská jednotka musí mať vypracovanú stratégiu pre

dosiahnutie stanovených cieľov, ktorá musí byť v súlade s celopodnikovou stratégiou.

Stratégie musia byť prepracované do programov, ktoré musia byť efektívne uskutočňované,

a v prípade neúspechu aj korigované. Stratégia sa vzťahuje na plán činností určených na

dosiahnutie jednotlivých cieľov. [33]

1.1.3 Vzťah informácií, znalostí a manažmentu

V súčasnom turbulentnom a silne konkurenčnom prostredí zohráva významnú rolu

manažment, ktorý na základe kvalitných a najmä relevantných informácií, ktoré efektívnym

spôsobom získa, dokáže prijímať správne rozhodnutia. Informácie sú základom znalostí

a preto ich efektívne získavanie a práca s nimi prináša pridanú hodnotu podniku.

Dôraz, ktorý sa ešte donedávna kládol na informácie vo svete manažmentu, bol naozaj

veľký, a to najmä z dôvodu, že informácie sú nevyhnutné na vykonávanie všetkých

manažérskych funkcií: plánovania, organizovania, práce s ľuďmi a kontrolovania. Práca

s informáciami predstavovala podstatnú časť práce manažérov. Informácie boli vstupom, ale

aj výstupom procesu manažmentu. Okrem informácií sú jedným z najdôležitejším zdrojov aj

znalosti a schopnosti manažérov. To, čo skutočne prináša hodnotu, je ich získavanie, tvorba,

zdieľanie medzi jednotlivými pracovníkmi a ukladanie v podobe informácií do podnikových

informačných a znalostných systémov. Informácie sú stále dôležité, bez nich by nebolo

možné tvoriť znalosti a tie podniky, ktoré s nimi dokážu efektívne pracovať, majú značnú

výhodu na trhu. Ak sa berie do úvahy fakt, že vyjadrená tacitná znalosť, čiže explicitná

znalosť, je v podstate informácia, je možné tvrdiť, že využitie takejto informácie môže

priniesť obrovskú hodnotu podniku.

„V manažmente preto treba informáciu chápať ako určitý kapitál, ktorý sa získava,

spracováva, zhodnocuje, disponuje s ním a využíva. Informácia sa takto stáva ekonomickou

veličinou, pretože jednak pomáha vytvárať materiálové a iné zdroje, a tiež preto, že jej

vytváranie vyžaduje spotrebu rôznych iných zdrojov a nákladov. Preto informácia má svoju

hodnotu, ktorá sa často dá ekonomicky vyjadriť a dokonca môže byť aj predmetom

15

obchodovania. Je to teda ekonomická kategória s veľmi výrazným ekonomickým

potenciálom. Ten je podmienený spôsobu využitia – nevyužitá informácia v podstate na svojej

hodnote stráca.“ [33]

Uvedenú definíciu informácie je možné pretransformovať na znalosti. Znalosti sa dnes

stávajú predmetom obchodovania. Takéto obchodné správanie je možné pozorovať

predovšetkým u konzultačných firiem. Rovnako je možné pozorovať, že sa predávajú rôzne

patenty a licencie, ktoré sú vlastne len odrazom znalostí. Aj samotná služba v sebe zahŕňa

znalosti toho, kto ju poskytuje a práve táto znalosť je predávaná. Vzhľadom od jej kvality, je

hodnotená aj kvalita služby. Výrobky sú rovnako výsledkom znalostí podniku. Je možné

tvrdiť, že výsledky podnikateľskej činnosti, či už ide o výrobky, služby alebo myšlienky, sú

predmetom obchodovania. Prinášajú teda podniku hodnotu, ktorá môže byť ekonomicky

vyjadrená. A nevyužitie, prípadne neefektívne využitie znalostí a celková práca s nimi stráca

na svojej konečnej hodnote.

1.1.4 Vymedzenie pojmu výkon a výkonnosť podniku

Aby bolo možné určiť prínos znalostí pre podnik, je potrebné zmerať ich vplyv na

výstup, výkon podniku.

Definovanie pojmu výkon sa v domácej literatúre líši vzhľadom na rozdielnu

interpretáciu anglického slova performance, ktoré je prekladané ako výkon aj výkonnosť.

Podľa Wagnera je výkonnosť charakteristika, ktorá popisuje spôsob, respektíve priebeh, akým

skúmaný subjekt vykonáva určitú činnosť, na základe podobnosti s referenčným spôsobom

vykonania (priebehu) tejto činnosti. Interpretácia tejto charakteristiky predpokladá schopnosť

porovnania skúmaného a referenčného javu z hľadiska stanovenej kriteriálnej škály. [89]

Wagner používa vo svojej definícii slovo výkonnosť. Vzhľadom na jeho tvrdenie, že ide

o porovnanie skúmaného a referenčného javu, je možné usúdiť, že ide skôr o výkon, nie

výkonnosť.

Výkon je možné definovať, ako určitú činnosť, ktorú podnik vykonal za nejakú dobu.

Je meraný prostredníctvom ukazovateľov. Má dve zložky: efektívnosť a účinnosť, pričom

efektívnosť je vykonávanie správnych činností a účinnosť je vykonávanie činností správne.

Výkonnosť je širšie a dlhodobejšie poňatie výkonu, ktorý sa vzťahuje k určitému

subjektu. Je to schopnosť alebo pripravenosť podať určitý výkon opakovane. Výkonnosť je

súbor vlastností a dispozícií, ktoré podmieňujú to, ako človek plní pracovné úlohy. [44]

Výkonnosť podnikových činností závisí na schopnosti využitia konkurenčnej výhody

každého podniku. Predpokladom na rast výkonu podniku je jeho riadenie opierajúce sa

o opakované meranie. Z tohto dôvodu sú podniky nútené brať do úvahy a v mnohých

prípadoch implementovať širokú škálu inovatívnych manažérskych filozofií, prístupov,

nástrojov, techník, ktoré napomáhajú zvyšovať výkon podniku a posilňovať konkurenčnú

výhodu. [63]

Každý zainteresovaný subjekt môže hodnotiť výkon podniku inak: [63]

- vlastník podľa splnenia očakávania ohľadom návratnosti svojich investícií,

- zákazník podľa uspokojenia svojich požiadaviek na produkt alebo službu, ich cenu,

rýchlosť dodania,

- dodávatelia a banky podľa schopnosti splácania záväzkov podniku,

- zamestnanci podľa výšky miezd a pracovných podmienok atď.

Podobný pohľad má Stýblo. Tvrdí, že výkonnosť podniku môže byť hodnotená rôzne.

16

Závisí to subjektu, ktorý hodnotenie vykonáva: [83]

- Z pohľadu zákazníka je výkonným ten podnik, ktorý je schopný predvídať jeho

potreby v momente ich vzniku a ponúknuť taký produkt, ktorý by odpovedal

požadovanej kvalite, cene a dodacej lehote.

- Z pohľadu manažéra je výkon podniku vysoký vtedy, keď podnik prosperuje, t.j.

má stabilný podiel na trhu, lojálnych zákazníkov, nízke náklady, vyrovnané

peňažné toky a jeho hospodárenie je rentabilné. Výkonnosť je v tomto prípade

meraná ako schopnosť rýchlej reakcie na zmeny vonkajšieho prostredia.

- Z pohľadu vlastníkov, ktorí chcú dosiahnuť zhodnotenie vloženého kapitálu, je

výkonný ten podnik, ktorý je schopný to urobiť v najväčšej možnej miere a v čo

najkratšom čase.

Je dôležité si uvedomiť, že výstupné ukazovatele majú tendenciu byť oneskorenými

indikátormi. Po prvé signalizujú konečné ciele stratégie, po druhé to, či krátkodobé úsilie

viedlo k očakávaným výstupom. Ukazovatele hybných síl výkonu sú indikátormi, ktoré

signalizujú, čo by mal každý zamestnanec každý deň robiť, aby bola v budúcnosti vytvorená

hodnota. Výstupné ukazovatele bez hybných síl výkonu vedú k stavu akejsi dvojzmyselnosti,

kedy nie je jasné, ako výstup dosiahnuť. Ukazovatele hybných síl výkonu neprepojené

s výstupmi prinesú miestne zlepšenie, ktoré však nemusí podnikateľskej jednotke priniesť ani

krátkodobú, ani dlhodobú hodnotu. [40]

1.1.5 Systémový prístup

Aby bolo možné koordinovať jednotlivé činnosti v podniku, je potrebný systémový

prístup. Podnik je nutné chápať ako komplexný systém, ktorého jednotlivé časti sú vzájomne

prepojené. Jednoducho povedané, podnik je skupina vzájomne prepojených prvkov, ktoré

majú spoločný cieľ. Ak používajú manažéri pri riešení problému systémový prístup, potom

chápu podnik ako dynamický celok a snažia sa predvídať očakávané i neočakávané dôsledky

svojich rozhodnutí. Usilujú sa o zmeny celého systému vzájomne prepojených prvkov

pomocou manažérskych funkcií, najmä pomocou plánovania, organizovania a kontrolovania.

Efektívne využite manažérskych zručností a zvládnutie manažérskych funkcií si teda

vyžaduje prepojenie troch vzájomne sa doplňujúcich pohľadov:

- Systémové myslenie: je novým spôsobom pozerania sa na svet, spôsobom myslenia,

pomocou ktorého je možné vidieť svet ako entitu, celok.

- Holizmus: je podľa slovníka cudzích slov pojatie celostnosti nadobúdajúce nové

vývojové kvality. Je to filozofický názor alebo smer, ktorý zdôrazňuje, že všetky

vlastnosti nejakého systému nie je možné určiť alebo vysvetliť len skúmaním jeho

častí. Naopak celok podstatne ovplyvňuje aj fungovanie alebo podobu svojich častí.

Túto zásadu vyslovil ako prvý Aristoteles, keď tvrdil, že celok je viac než len súhrn

jeho častí. [102]

- Synergetika: poukazuje na skutočnosť, že sféra rozumu vytvára nový kontext riadenia

a samoregulácie a vťahuje do sféry ekonomiky nové fenomény biosféry, ktoré človek

v minulosti vo svojej ekonomickej aktivite nebral vôbec do úvahy alebo ich pokladal

len za externality. Slovo synergia je gréckeho pôvodu a znamená súčinnosť,

spoluprácu alebo spolupôsobenie. Svojím univerzálnym a multidisciplinárnym

prístupom prekračuje bariéry a hranice vedných disciplín, a tým získava priestor na

komplexné chápanie sveta. Svojím postavením v štruktúre súčasnej vedy môže

podstatne prispieť k tvorbe nových netradičných poznávacích stratégií, a tým

17

i k akcelerácii dynamiky vedy vo všeobecnosti. Poloha synergetiky v štruktúre vedy je

charakterizovaná strednou úrovňou zovšeobecnenia. Na jednej strane spolupracuje

s celým radom prírodných i spoločenských vied a súčasne z nich čerpá poznatky

a experimentálne výsledky. Má aj tesné väzby s filozofiou. [37]

K úplnému pochopeniu uvedených pohľadov je však nutné porozumieť pojmu

mentálne modely. Každá myseľ pozostáva z mentálnych modelov alebo konceptov, ktoré

ovplyvňujú interpretáciu situácií a predurčujú ľudí k istým reakciám. Tieto modely, v ktorých

sú presvedčenia a predpoklady, silne ovplyvňujú spôsob, akým človek rozumie svetu a správa

sa v ňom. Mentálne modely mysle sú založené na prírodných zákonoch, princípoch

vzájomných vzťahov a vzájomnej závislosti nájdených vo všetkých živých systémoch. Aby si

jednotlivec vyvinul svoj spôsob myslenia, musí porozumieť základným princípom živých

systémov: otvorenosť, vzájomný vzťah a vzájomná závislosť. [77].

Je nutné uvažovať o objekte skúmania ako o celistvom systéme. Na základe princípu

systémového prístupu nie je možné chápať podnik ako uzatvorený a izolovaný systém, ale

naopak otvorený, na ktorý pôsobia rôzne vplyvy z podnikového okolia a ktorý je súčasťou

širšieho národného i svetového systému hospodárskych subjektov. [80]

Systémová dynamika je perspektíva a súbor konceptuálnych nástrojov, ktoré

umožňujú porozumieť štruktúre a dynamike komplexných systémov. Je potrebné si uvedomiť,

že systém pracuje ako celok a všetko je spojené so všetkým. [81] A každý podnik je takýmto

celistvým a dynamickým systémom zloženým zo vzájomne prepojených, a teda vzájomne sa

ovplyvňujúcich častí.

Systémový prístup predstavuje realistický pohľad na problémy manažmentu. Podnik

chápe ako skupinu vzájomne prepojených prvkov, ktoré majú spoločný cieľ. Pretože sa tieto

prvky navzájom ovplyvňujú, nemôžu ich manažéri chápať a ovplyvňovať izolovane bez

ohľadu na prvky ostatné.

Na obrázku je systémový model zobrazujúci vstupy, transformáciu, výstupy

a kontrolu. Rôznorodé vstupy práce, materiálu a technológie sú integrované do podoby

konečných výrobkov alebo služieb. Transformačný proces vytvára pridanú hodnotu produktu

a službám. Na zistenie, či majú výrobky a služby potrebnú kvalitu, je možné použiť kontrolu

a spätnú väzbu. Z obrázku vyplýva, že aktivita jedného prvku ovplyvňuje ostatné prvky

modelu.

Obrázok 2: Systémový pohľad na riadenie

Upravené podľa [21]

Vstupy Transformácia Výstupy

Kontrola

Spätná väzba Spätná väzba

Spätná väzba

18

1.2 MARKETING

Marketing je oblasťou implementácie znalostného manažmentu, ktorá je predmetom

riešenia problematiky dizertačnej práce. Otázkou, čo je marketing, sa zaoberali mnohí

odborníci posledných 40 rokov. Z týchto snáh vyplynulo niekoľko definícií.1

Americká marketingová asociácia definuje marketing ako činnosť, súbor procesov od

vytvárania, komunikovania, poskytovania a výmeny ponúk, ktoré prinášajú hodnotu

zákazníkom, klientom, partnerom a spoločnosti. Hoci táto definícia je často využívaná

mnohými autormi (Kotler, 1991; Jobber, 2003; McCarthy a Perreault, 1990), iní spochybňujú

jej adekvátnosť. Mnoho definícií marketingu nie je dosť komplexných, sú skôr zoznamom

ako definíciou a je ťažké ich preto používať. Definície často neposkytujú demarkáciu, čo je

a čo nie je marketing.

Je možné tvrdiť, že autori ponúkajú rôzne definície marketingu, avšak konceptuálne sú

rovnaké. Žiadna nie je komplexná a nezahŕňa novodobé vnímanie marketingu zo širšieho

hľadiska. Podrobnejšie definovanie a skúmanie marketingu ako takého nie je predmetom tejto

práce, avšak na marketing sa v práci nazerá z pohľadu novodobého, ktorý prichádza z USA.

Tu sa autori už dlhšiu dobu zaoberajú marketingom v širšom ponímaní, čo znamená, že

marketing nie je len proces interakcie medzi zákazníkom a podnikom, ale ide ďalej za hranice

týchto dvoch subjektov až na celý dodávateľský reťazec. Rýchlosť prispôsobovania sa zmene2

v okoliu je prvotným zámerom marketingu spolu s uspokojovaním zákazníka. „Marketing je

stále viac definovaný ako organizačná filozofia alebo prístup k podnikaniu [92].” Tento

pohľad sa odráža aj v riešení problematiky tejto dizertačnej práce.

„Marketingový koncept je teda manažérskou orientáciou, ktorá uznáva, že úspech

primárne závisí od identifikácie meniacich sa zákazníckych potrieb a od vyvíjania takých

výrobkov a služieb, ktoré ich lepšie uspokojujú ako konkurenčné.“ [92]

1.2.1 Marketingová stratégia

Marketingová stratégia vychádza z definície pojmu stratégie. Je jednou z funkčných

stratégií podniku a vychádza z celopodnikovej stratégie.

Jedným z kľúčových plánovacích prvkov strategických podnikateľských jednotiek sú

marketingové stratégie. Marketingové stratégie môžu byť zamerané na rast, integráciu,

diverzifikáciu, likvidáciu a podobne. [11]

Obrázok 3: Hierarchia stratégií podniku

Upravené podľa [33]

1 Napr. Chartered Institute of Marketing, Americká marketingová asociácia, Kotler, Keller, Wilson, Gilligan atď.

2 Pojem adaptive advantage využívaný často v článkoch Harvard Business Review a skupiny Boston Consulting

Group

Podniková stratégia

Podnikateľská stratégia

Funkčná stratégia

Operačná stratégia

19

Marketingová stratégia sa nachádza na treťom stupni, pod podnikovou

a podnikateľskou stratégiou. Patrí medzi funkčné stratégie podniku. Marketing je veľmi

dôležitý pre každý podnik, pretože je spojovacím článkom medzi podnikom a jeho

zákazníkmi. Práve ich potreby má marketing zachytiť a uspokojiť. Marketing musí

spolupracovať aj s ostatnými oddeleniami, predovšetkým výrobou, finančným oddelením,

výskumným a vývojovým oddelením a oddelením ľudských zdrojov. Aj v marketingu je

potrebné strategické riadenie. Je nutné odhadnúť správanie sa zákazníkov, eventuálne zmeny

v prostredí, v požiadavkách zákazníkov a v ich nákupnom správaní. Marketingová stratégia sa

často stretáva s konfliktnými požiadavkami záujmových skupín, ale jej prvotné zameranie

smeruje ku zákazníkom, a preto sa musí predovšetkým snažiť uspokojiť ich potreby.

Medzi najvýznamnejšie strategické rozhodnutia je možné zaradiť výber cieľových

trhov alebo segmentáciu, zacielenie (targeting) a umiestnenie (positioning). Dôležitý je aj

návrh marketingového mixu.

Pri definovaní marketingovej stratégie možno vychádzať z tejto klasickej postupnosti

činností: [82]

- definovanie poslania, teda úlohy podniku v spoločnosti, špecifikácia jeho

zamerania a z toho vyplývajúce marketingové ciele,

- identifikácia vnútornej situácie podniku a zhodnotenie jeho situácie,

- vypracovanie analýzy príležitostí, ktorá zahŕňa charakteristiku odbytového trhu,

jednotlivých trhových segmentov a prostredia, v ktorom sa podnik nachádza,

- formulácia strategických marketingových cieľov,

- vypracovanie marketingovej stratégie, ktorá bude smerovať k vytvoreniu

komparatívnej výhody oproti konkurentom (základným prostriedkom pre získanie

tejto komparatívnej výhody je vytvorenie po všetkých stránkach atraktívnej ponuky

potenciálnym zákazníkom),

- vypracovanie strategického marketingového mixu a marketingových politík,

- implementácia stratégie, pričom správne uvedenie stratégie do života predpokladá

vyladenie všetkých častí marketingového systému, pričom pod týmito časťami

rozumieme organizačné útvary podniku, účastníkov vybraných distribučných

kanálov a podporných organizácií,

- kontrola realizácie marketingovej stratégie, teda súladu strategických zámerov

s dosahovanými cieľmi, ktorá je dôležitou spätnou väzbou potrebnou pre riadenie a

prijatie opatrení na dosiahnutie efektívneho vývoja podniku.

Táto postupnosť činností je zachytená na nasledujúcom obrázku. Z obrázku je možné

pozorovať aj prepojenie tejto postupnosti činností tvorby marketingovej stratégie

s podnikovou stratégiou.

20

Obrázok 4: Postupnosť činností pri práci s marketingovou stratégiou

Upravené podľa [33]

Marketingová stratégia s využitím prvkov znalostného manažmentu

Znalostné projekty neexistujú, existujú len projekty zlepšenia [29]. Vzhľadom na

uvedenú definíciu je možné tvrdiť, že znalostná marketingová stratégia neexistuje, existuje

len marketingová stratégia, ktorá využíva prvky znalostného manažmentu pre zefektívnenie

procesov pri jej tvorbe a implementácii. Takáto marketingová stratégia by mala dokázať na

základe poznania zákazníka identifikovať jeho meniace sa požiadavky a vyvíjať také

produkty a služby, ktoré ho uspokoja lepšie ako konkurenčné produkty. To si vyžaduje

poznanie konkurencie. Tá musí byť skúmaná zo všetkých aspektov a podnik by mal na

základe nej neustále prehodnocovať ponuku svojich produktov, prípadne nájsť taký segment,

v ktorom ho konkurencia nebude ohrozovať a bude sa môcť odlíšiť. Typov stratégií je veľa,

podnik si musí nájsť správnu na základe jeho možností a zákazníkov, ktorým je produkt

určený. Na nasledujúcom obrázku je znázornená podrobná marketingová stratégia. Stanoviť

marketingovú stratégiu je možné zodpovedaním na nasledujúce otázky:

- Kde sme teraz?

- Kam sa chceme dostať?

- Ako by sme sa tam mohli dostať?

- Ktorý spôsob je ten najlepší?

- Ako môžeme zaistiť uplatnenie tohto spôsobu?

Spätná väzba

Definovanie vízie

Definovanie poslania

Analyzovanie

východiskovej situácie

Kontrolovanie

Formulovanie

marketingových cieľov

Vypracovanie

marketingovej stratégie

Implementovanie

Vypracovanie

strategického

marketingového mixu

Úro

veň

po

dn

iko

vej

stra

tég

ie

21

Obrázok 5: Proces tvorby marketingovej stratégie

Upravené podľa [92]

Základný postup tvorby marketingovej stratégie uvedený na obrázku môže pomôcť

podnikom zorientovať sa v problematike tvorby marketingovej stratégie. Odpoveď na otázky

v tomto obrázku je možné nájsť pomocou znalostí a práce s nimi. Znalosti môžu byť

získavané z interného prostredia (databázy problémov a riešení, informačné systémy,

zamestnanci), prípadne z externých zdrojov (zákazníci, konkurencia, podnikové znalosti

o nich a ich znalosti). Potrebu znalostí a ich zdroje je možné zistiť analýzou znalostí v prvom

kroku pri strategických a marketingových analýzach. Po tom, ako podnik zistí, aké znalosti

Strategická implementácia a kontrola

Strategické hodnotenie

Strategické a marketingové analýzy

Strategický smer a formulácia stratégie

Kde sme teraz?

Kam sa chceme dostať?

Marketingový audit a analýza

znalostí

Ako by sme sa tam mohli dostať?

Strategické riadenie marketingového mixu

Ktorý spôsob je ten najlepší?

Ako môžeme zaistiť uplatnenie tohto

spôsobu?

Analýza segmentov,

produktivity a pomerová

analýza

Analýza trhu

a prostredia

Prístupy k analýze

zákazníkov a trhu

Prístupy k analýze

konkurencie

Poslanie

a ciele

Segmentácia, zacielenie

a umiestnenie

Formulácia stratégie

Analýza

produktového

portfólia

Formulácia stratégie Generické stratégie

a dôležitosť

konkurenčnej výhody

Formulácia stratégie pre lídrov, nasledovníkov,

vyzývateľov

a špecifické segmenty

Kritériá výberu Prístupy k

modelovaniu

Problémy, ktoré je

potrebné prekonať Kontrola

22

potrebuje a nájde nositeľov týchto znalostí, musí ich riadiť a efektívne s nimi pracovať, aby

základné otázky pri tvorbe marketingovej stratégie boli zodpovedané.

Bližšie sa autori nevenujú tomu, ako by sa malo so znalosťami pri tvorbe

marketingovej stratégie pracovať. Ako je možné vidieť z obrázka, Wilson a Gilligan si

uvedomili, že znalosti sú dôležité a je potrebné ich analyzovať, avšak len analýza nestačí.

Okrem analýzy je potrebné s nimi aj ďalej pracovať a takúto prácu so znalosťami autori ďalej

nerozvádzajú.

Strategické plánovanie v marketingu

Prípravou definície poslania, postupov, stratégie a cieľov vytvára podnik ústredný

rámec, v ktorom si pripravujú plány divízie a podnikateľské jednotky. Podniky sa zaoberajú

týmito štyrmi plánovacími činnosťami [43]:

1. Definovanie poslania podniku. Poslanie je vyjadrenie účelu existencie podniku

a spôsobu, akým sa dosahuje hodnota pre zákazníka. Jasné definovanie poslania

dáva zamestnancom spoločný pocit zmyslu, smeru a príležitosti.

2. Zriaďovanie strategických podnikateľských jednotiek z toho dôvodu, že veľké

spoločnosti majú úplne rozdielne podnikateľské činnosti a každá z nich si vyžaduje

inú stratégiu.

3. Prideľovanie prostriedkov každej strategickej podnikateľskej jednotke.

4. Vyhodnocovanie príležitostí k rastu.

Pri strategickom plánovaní podnikateľských jednotiek sa postupuje v týchto krokoch:

poslanie podniku, analýza SWOT, formulácia cieľov, formulácia stratégie, formulácia

programov, implementácia, spätná väzba a kontrola.

Strategický plán sa orientuje na dlhodobý časový horizont v priemere od troch rokov

vyššie. V strategickom plánovaní sa podnik zaoberá faktormi, ktoré ovplyvňujú trh, zmenami,

ktoré môžu nastať, postavením, ktoré chce podnik dosiahnuť, analyzujú sa scenáre, ktoré

môžu nastať a sú tu aj opatrenia na dosiahnutie cieľov tohto strategického plánu. Strategický

plán nemôže byť nemenný, musí sa minimálne raz do roka aktualizovať. [82]

Marketingový plán je dokument, ktorý zhŕňa všetko, čo sa marketingový manažér

dozvedel o trhu a ukazuje, ako podnik plánuje dosiahnutie svojich trhových cieľov. Obsahuje

taktické návody k marketingovým programom a rozpočty na plánované obdobie. Je to jeden

z najdôležitejších výsledkov marketingového procesu. [43]

Stratégia nie je výsledkom strategického plánovania, ale naopak jej štartovacím

bodom. Plánovanie pomáha preložiť zamýšľanú stratégiu do realizovateľnej podoby a je

dôležitým krokom k implementácii stratégie. [62]

1.3 ZNALOSTNÝ MANAŽMENT

Riešenie problematiky si vyžaduje opis smerov vývoja znalostného manažmentu,

definovanie základných pojmov v znalostnom manažmente, ako aj definovanie základných

modelov, postupov a nástrojov.

V dnešnej dobe je možné sa čoraz častejšie stretnúť s pojmami znalostný manažment,

znalostná ekonomika, znalosť o značke (brand knowledge), znalosť zákazníkov (customer

knowledge), znalostný pracovník (knowledge worker) a iné. V Japonsku a v ostatných

rozvinutých krajinách sa vytvorilo niekoľko teórií znalostného manažmentu a prakticky sa aj

využívajú. Na Slovensku sa s týmto pojmom stretáva prevažne akademická obec.

23

Laurence Prusak definoval šesť faktorov, ktoré poukazujú na to, čo sa v prostredí

zmenilo, a prečo je potrebné sa zameriavať na znalostný manažment. Týmito faktormi sú: [66]

- rýchlosť zmeny prostredia samého o sebe,

- charakter tovarov a služieb,

- rozsah typického podniku a jeho trhu (každý podnik si musí uvedomiť, že

neoperuje len na lokálnom, ale na globálnom trhu),

- veľkosť a miera úbytku zákazníckej základne,

- štruktúra organizácií,

- možnosti a náklady informačných technológií.

V relatívne stabilnom prostredí mali ľudia tendenciu zotrvávať v podniku na jednom

mieste, a tak sa prirodzene stávali znalými v priebehu času. Tacitne absorbovali znalosť

o produktoch a službách podniku, trhu, zákazníkoch, konkurencii a dodávateľoch, a keď už

raz získali túto znalosť, zostala im natrvalo. V stabilnom prostredí sa očakáva, že v podniku

existuje dostatočná znalosť a možnosti, aby sa mohol vysporiadať s udalosťami na trhu. Čas,

logika a experiment riešia väčšinu problémov. [66]

Stabilné podnikateľské prostredie už neexistuje. Rapídne zmeny v prostredí znamenajú

rýchlejšie „starnutie“ znalostí a potrebu zmenšiť učiace sa cykly v neprirodzene malom

časovom rámci. Každý týždeň prináša podniku niečo nové - nové objavujúce sa trhy,

neočakávané formy konkurencie, nové technológie, a spoločnosť nemá takú znalostnú bázu,

aby sa dokázala s takýmito problémami vysporiadať. Snažiac sa udržať krok, manažment

neustále predstavuje interné zmeny. Nové stratégie, nové štruktúry, nové procesy, nové

nástroje – všetko vyžaduje, aby sa ľudia učili nové veci. K veľkým reorganizáciám

znalostných báz neprichádza prirodzene. Takže tam, kde sa implementovali zmeny, často

priniesli ľuďom stres a traumu. [66]

Na znalostný manažment je možné nazerať z troch perspektív: 3

- personálna (zameraná na prácu s ľuďmi a ich znalosťami),

- informačná (zameraná na prácu s informačnými technológiami),

- podnikateľská filozofia (nový prístup k podnikaniu, nazeranie na znalostný

manažment z pohľadu zefektívnenia všetkých činností podniku prostredníctvom

dostupných znalostí a práce s nimi).

Kedysi boli ľudské očakávania ohraničené dostupnými technológiami. Dnes dostupné

technológie otvorili úplne nové dvere k tomu, čo je možné pre kohokoľvek vedieť a

aplikovať. Znalosť je nástrojom, ktorý je každý schopný používať, nie je dostupná len

špecifickému typu ľudí, ale každému. V Afrike v šesťdesiatych rokoch bolo riešením dať

ľuďom zrno, nie ich učiť, ako majú sadiť. Toto sa však za posledné roky zmenilo. Teraz chcú

ľudia znalosť, nie len vedľajšie produkty. [76]

Znalostný manažment nie je produkt, ale dynamický, neustále vyvíjajúci sa proces.

Rovnako ani znalosť nie je len statický zber dát, ktoré môžu byť uložené v databáze, ale je to

organizačný proces. Typické aktivity znalostného manažmentu v modernom podniku zahŕňajú

3 Okrem uvedených perspektív je možné tvrdiť, že na znalostný manažment sa nazerá z procesného hľadiska,

teda znalosť je procesom (činnosť poznávania, aktivita vykonávania), nie substanciou. Vzhľadom na to, že

kľúčovým prístupom pri implementácii znalostného manažmentu do podniku je systémový prístup, je možné

tvrdiť, že novodobý prístup, ktorý nazerá na znalostný manažment ako na podnikateľskú filozofiu, sa javí ako

najvhodnejší. Tento pohľad zahŕňa nazeranie na znalostný manažment z personálnej perspektívy a tiež ako na

získavanie znalostí prostredníctvom informačných technológií.

24

získavanie znalostí od zákazníkov, vytváranie vyšších príjmov z existujúcich znalostí,

zaznamenanie znalostí zamestnancov, aby mohli byť využité neskôr a posúdenie

predpokladov úspešných iniciatív znalostného manažmentu. [10]

Znalostný manažment mal na začiatku formu obrovských investícií do informačných

technológií. Tento prístup sa ukázal byť neefektívny. Viedol k obrovskému nedorozumeniu,

ktorého dôsledkom bolo chápanie znalostného manažmentu len ako procesu efektívnej

úschovy, prenosu a použitia informácií, a termín manažment sám o sebe bol nesprávne

interpretovaný ako jednoduchá administrácia alebo riadenie informačných systémov. [78]

Znalostný manažment je podnikateľská filozofia. Je to vznikajúci súbor princípov,

procesov, organizačných štruktúr a technologických aplikácií, ktoré pomáhajú ľuďom zdieľať

a aplikovať ich znalosť za účelom splnenia podnikateľských cieľov. [29]

Znalostný manažment sa všeobecne chápe ako organizovanie infraštruktúry (napr.

technológií, priestoru), procesov, intelektuálneho kapitálu a interných štruktúr (napr.

stimulov, usporiadanie tímov, reportov) pre lepšie vytvorenie, zachytenie, sprístupnenie a

aplikovanie znalosti. To sa dá zvyčajne dosiahnuť s úmyslom redukcie duplicity, chýb alebo

zlepšovania procesov. [76]

Znalostne založený podnikateľský prístup je založený na vplyve znalostí na každý

alebo na všetky z nasledujúcich siedmich stupňov: [76]

- infraštruktúra: vytváranie fyzickej a technologickej podpory prostredia, ktoré

umožňuje zdieľanie znalostí a ich reprezentáciu,

- obsah: reprezentovanie, vkladanie, organizovanie a podpora obsahu znalostí

a intelektuálneho kapitálu,

- procesy: aktívne prinášanie znalostí na pochopenie kontextu špecifického procesu

(napr. vývoj produktu),

- organizácia: vedome navrhnuté a štruktúrované elementy organizácie na podporenie

znalostného manažmentu a aplikácie (rozpoznanie komunít praxe, vytváranie

motivačného systému, ktorý podporuje zdieľanie znalostí),

- vzťahy: zakladanie a udržiavanie znalostne založených vzťahov so zákazníkmi,

dodávateľmi a inými strategickými partnermi,

- produkty a služby: zvyšovanie ponuky podniku vkladaním znalostí do nej alebo do

interakcie s používateľmi,

- stratégia: stanovenie podnikovej stratégie založenej na presvedčení, že znalosť je

kľúčovým zdrojom a uvedomenie si, že základnou strategickou otázkou je: Ako je

možné vytvoriť najvyššiu hodnotu prostredníctvom toho, čo podnik vie?

Úsilím podnikov by malo byť zameranie sa na prvé tri alebo štyri oblasti, aby

fungovali.

Prichádzanie s novými myšlienkami (vývoj), uskutočňovaním ich (operácie) a potom

podporovaním a učením sa z nich (spojenie so zákazníkom) je dôležité pre každý podnik. Je

to nový prístup, ktorý prispieva k vyššej efektívnosti a inovatívnosti. [76]

„Znalostný manažment je nová kategória moderného riadenia, kde už nejde

o obyčajné hromadenie formalizovaných informácií, ale o pokrytie konkrétnych potrieb

reálneho procesu riadenia a zaisťovania všetkých pre podnik dôležitých funkcií. Obsahuje

súbor metód a postupov na prácu a riadenie predovšetkým neformalizovaných poznatkov,

ktoré sú v podniku k dispozícii a ktoré sa nachádzajú v hlavách ľudí. Je teda založený na práci

s poznatkami. Súčasne sa stáva významným integrujúcim nástrojom všetkých podnikových

25

aktivít, a to nie len súvisiacich so spracovávaním informácií, ale aj ľudského potenciálu,

podnikovej filozofie, kultúry a ďalších nových podnikových hodnôt.“ [33]

Znalostný manažment je proces tvorby, objavovania, zachytávania, zdieľania,

extrahovania, overovania, predávania, upravovania, prispôsobovania a aplikovania znalostí [16].

Znalostný manažment je novoobjavujúci sa prístup zameraný na smerovanie výziev

dnešných podnikov k zvýšeniu efektívnosti a výkonnosti hlavných podnikových procesov

prostredníctvom simultánneho začlenenia nepretržitej inovácie. Znalosť je dnes považovaná

za kľúč k dosiahnutiu výkonnosti a udržateľnej konkurenčnej výhody. [78]

Podľa Swana znalostný manažment nezahŕňa len tvorbu informácií, ale tiež zbieranie

dát zo zdroja, prenos a analýzu týchto dát, ďalej komunikáciu informácií odvodených z dát

tým, ktorí môžu prostredníctvom nich konať. [78] V tejto definícii je možné badať silný vplyv

pohľadu na znalostný manažment ako na prácu s informačnými technológiami.

Podľa Wickramasingha a Millsa znalostný manažment zahŕňa spoločensko-technickú

perspektívu ľudí, procesov a technológií [78]. Svoju myšlienku znázornili pomocou takzvanej

triády znalostného manažmentu, ktorá zdôrazňuje, že znalosť môže byť vytváraná ľuďmi

a/alebo technológiami a tiež môže byť zachytená v procese.

Obrázok 6: Triáda znalostného manažmentu

Upravené podľa [78]

Všeobecne povedané, znalostný manažment zahŕňa štyri kľúčové kroky: [78], [76]

tvorba/generovanie znalostí,

- vysvetlenie/skladovanie znalostí,

- získavanie/sprístupnenie/použitie/znovu použitie znalostí,

- distribúcia a presun znalostí.

Kombináciou triády znalostného manažmentu s vyššie uvedenými štyrmi krokmi je

možné vytvoriť model znalostného manažmentu. Je nutné si uvedomiť, že tri elementy

znalostného manažmentu, čiže ľudia, či už interní alebo externí, procesy a technológie spolu

so štyrmi krokmi znalostného manažmentu vytvárajú znalosti. Tieto znalosti môžu podniku

priniesť konkurenčnú výhodu a v konečnom dôsledku aj zisk. Je preto potrebné zamerať sa na

aplikáciu znalostného manažmentu do podniku.

Procesy

Technológie

Ľudia

Znalostný

manažment

26

Obrázok 7: Model znalostného manažmentu

Upravené podľa [78]

Model znalostného manažmentu zdôrazňuje dôležitosť vplyvu troch elementov

znalostného manažmentu - ľudí, procesov a technológií na štyri procesy znalostného

manažmentu.

V skutočnosti sú znalosti vo svojej podstate odlišné od informácií alebo fyzických

zdrojov. Pokiaľ nie je pochopený hlavný charakter znalostí, nie je možné ich zdieľať ani

používať, a čo je najdôležitejšie, ani ich efektívne vytvárať.

Pretože znalosť je vytváraná ľuďmi, nie je možné sa pozerať na tvorbu znalostí bez

ohľadu na ľudskú subjektivitu, ako sú individuálne myšlienky, pocity, idey, sny a intuície.

Tiež nie je možné rozumieť tomu, ako podniky vytvárajú znalosti, ktoré sú pre nich jedinečné,

ak nerozumejú role a funkcii ľudskej subjektivity v tomto procese. [56]

Osobná zaangažovanosť zamestnancov a ich stotožnenie sa s podnikom a jeho

poslaním sa stáva nepostrádateľnou. Z tohto uhla pohľadu tvorba nových znalostí stojí nie len

na ideáloch, ale aj na nápadoch. A tento fakt poháňa inovácie. [57]

Neustála inovácia je spojenie medzi „vonkajškom a vnútrajškom“. Znalosť, ktorá je

akumulovaná zvonku, je zdieľaná v organizácii, uložená ako časť znalostnej databázy

podniku a využitá tými, ktorí sú zapojení do rozvoja nových technológií a produktov. [57]

1.3.1 DIZM model

V práci manažéra je nutné prijímať správne rozhodnutia a na to, aby sa manažéri

dokázali správne rozhodnúť, potrebujú nielen relevantné informácie, ale musia mať aj isté

zručnosti, schopnosti a poznatky. Získať správne informácie je však veľký problém, najmä

v dnešnej dobe. Vznikom internetu je síce ľahšie získavať dáta, avšak nie vždy majú tieto dáta

výpovednú hodnotu.

Často sa pojmy ako dáta, informácie a znalosti zamieňajú aj medzi odborníkmi.

Rozdiely v týchto pojmoch sú však veľké, a preto pre lepšie pochopenie odlišnosti sú

jednotlivé pojmy vysvetlené. Táto odlišnosť býva často reprezentovaná a objasňovaná

Procesy

Vysvetliť,

skladovať

Sprístupniť, použiť,

znovu použiť

Distribuovať,

presunúť

Vytvoriť,

generovať

Technológie Ľudia

Znalosti

27

prostredníctvom rôznych modelov, ktoré sú interpretované ako DIZM4 pyramída, hierarchia,

reťazec, ale aj rámec alebo kontinuum. V angličtine sa možno stretnúť najčastejšie s pojmom

DIKW hierarchy, pyramid, chain, framework, continuum.

Prvý z prístupov znázorňuje prepojenie od dát k múdrosti cez pyramídu, hierarchiu.

Tento prístup zdôrazňuje svojím znázornením funkčný alebo štrukturálny pohľad na znalosti.

Dáta sú na najnižšom stupni a je nutné prejsť cez informácie a znalosti, aby človek dospel k

múdrosti. Toto znázornenie je preto často nesprávne interpretované a pochopené, pretože

znalosť nie je vyššia forma informácií, je to niečo viac, a tak dochádza k nedorozumeniam.

Prezentácia hierarchie vzniku znalostí od dát cez informácie bola typickou črtou vednej

disciplíny - informatiky.

K rôznym interpretáciám sa vyjadrovalo mnoho autorov. Niektorí myšlienky ďalej

rozvíjali, iní kritizovali. Diskusie prebiehajú doteraz. Tvrdí sa, že dáta sú interpretované

číslami, písmenami, symbolmi, znakmi a signálmi, ktoré nedávajú zmysel, pretože im chýba

kontext. Známy Einsteinov vzorec E=mc2 je súborom dát, ktoré dávajú zmysel každému, kto

sa s ním stretol a pozná nielen vzorec, ale aj mu rozumie a vie, v akých prípadoch a za akým

účelom sa využíva. Je tento vzorec teda len informáciou či znalosťou?

Pretože vnímanie rozdielu medzi informáciami a znalosťami je často minimálne,

akákoľvek logická hierarchická závislosť medzi jednotlivými pojmami je nemožná. Keďže

znalosť môže byť výlučne kognitívna, je ťažké poukázať na akýkoľvek fakt ako len na

informáciu alebo znalosť. Rozlišovanie medzi týmito pojmami sa preto podrobuje neustálemu

skúmaniu a presnému definovaniu. V praxi podnikov však medzi znalosťami a informáciami

v zásade významne nerozlišujú. Praktici preto odporúčajú, aby sa manažéri nepokúšali v praxi

hľadať presný rozdiel medzi týmito pojmami, pretože by to bolo zbytočné a nikdy by sa na

tom viacerí odborníci nezhodli. Dôležité je len uvedomenie si základného rozdielu a prístupu

k informáciám a znalostiam.

Obrázok 8: DIZM pyramída

Dáta

Všeobecne o dátach (údajoch) platí, že: „Sú to určité obrazy vlastností sledovaných

objektov, a to bez ohľadu na ich hlbší význam a iné súvislosti. Sú to jednoduché, objektívne

fakty o udalostiach, vyjadrené symbolmi alebo ako ich sekvencie. Majú objektívny charakter

a existujú nezávisle od ľudského vedomia. Údaje bývajú dobre štruktúrované a obyčajne sú

viazané na nejakú technológiu. Ich hodnota je vyjadrená iba nákladmi na získanie

a spracovanie.“ [33]

4 dáta, informácie, znalosti a múdrosť

Múdrosť

Znalosti

Informácie

Dáta

28

Dáta sú fakty a štatistické údaje zbierané spolu pre účely analýzy. Sú to čísla, písmená,

symboly, pomocou ktorých sú operácie vykonávané prostredníctvom počítača, môžu byť

uložené vo forme elektrických signálov a zaznamenané na magnetické, optické alebo

mechanické nahrávacie médium. [19]

Dáta sú súhrnom rôznych objektívnych faktov o udalostiach. V organizačnom

kontexte sú dáta najlepšie opísané ako štruktúrované záznamy transakcií. Keď zákazník ide

natankovať na čerpaciu stanicu, táto transakcia môže byť čiastočne popísaná dátami: kedy

urobil nákup, koľko litrov natankoval, koľko platil. Dáta nehovoria nič o tom, prečo šiel na

danú čerpaciu stanicu a nie na inú a nemôžu predpovedať, s akou pravdepodobnosťou sa vráti

spať. Sami o sebe takéto fakty nehovoria nič o tom, či je stanica zle alebo dobre riadená, či

upadá, alebo prosperuje. Peter Drucker raz povedal, že informácie sú dáta obohatené

významom a účelom, z čoho vyplýva, že dáta sami o sebe nemajú význam alebo účel.

Moderné organizácie najčastejšie skladujú dáta prostredníctvom nejakého technologického

systému. [19]

Na dáta sa môže nazerať ako na fakty, signály alebo symboly. Nasledujúce definície

objasňujú tieto pohľady.

Dáta ako fakty

Dáta sú charakterizované ako „diskrétne, objektívne fakty alebo pozorovania, ktoré sú

neorganizované a nespracované, preto nemajú žiadny význam alebo hodnotu kvôli

chýbajúcemu kontextu a interpretácii.“ [75]

Dáta sú ďalej interpretované ako „holé fakty“, „hromada faktov o stave sveta“

a „materiálne fakty“.

Fakty a obrázky, ktoré prinášajú niečo špecifické, ktoré nie sú organizované žiadnym

spôsobom a ktoré neposkytujú žiadnu ďalšiu informáciu o vzťahoch medzi nimi, kontexte

a podobne. [103]

Dáta ako signál

Dáta môžu byť chápané ako zmyslové podnety, ktoré sú vnímané prostredníctvom

zmyslov [96], napr. vnímanie svetla, zvuku, vône, chuti a vnímanie prostredníctvom hmatu

[49].

Dáta ako symbol

Dáta sú zaznamenanými symbolmi zahŕňajúcimi slová (text alebo verbálne), čísla,

diagramy alebo obrázky (aj video), ktoré sú stavebnými blokmi komunikácie. Dáta sú

zvyčajne historické, pokiaľ nie sú použité pre ilustratívne účely ako je napr. predpovedanie. [96]

Informácie

Definícií informácií je veľmi veľa, avšak na pochopenie a prehľadnosť pri objasňovaní

týchto pojmov postačujú aj nasledujúce definície.

Pod pojmom informácia treba rozumieť správu, zvesť, vysvetlenie, poučenie alebo

oznámenie o určitej udalosti, fakte, jave, činnosti, ktoré u príjemcu znižujú mieru jeho

entropie. [33]

„Informácie vznikajú z údajov obsahujúcich určitý obsah, súvislosti a účel.

Predstavujú nové poznanie pre príjemcu s určitým významom. Majú viac subjektívny

charakter a sú už závislé od vedomia človeka. Informácie bývajú nedostatočne štruktúrované

29

a nie je ich možné spracovávať „tvrdými“ technológiami. Ich hodnota je vyjadrená jednak

obstarávacími nákladmi a jednak hodnotou, ktorú im priradí príjemca.“ [33]

Pri pojme informácie sa rozlišujú roviny alebo stránky. Niektorí autori hovoria

o dvoch (kvantitatívna alebo syntaktická a kvalitatívna alebo sémantická), iní pridávajú aj

tretiu rovinu (pragmatickú).

Na informácie je možné nazerať zo štrukturálneho verzus funkčného pohľadu alebo

symbolického verzus subjektívneho pohľadu.

Štrukturálny verzus funkčný pohľad

Informácie sú organizované a štruktúrované dáta, ktoré môžu byť spracované takým

spôsobom, že budú mať význam pre špecifický účel alebo kontext, a preto sú zmysluplné,

hodnotné, užitočné a relevantné [74]. Niektorí autori sa prikláňajú k tomu, že dáta sú skôr

štrukturálne ako funkčné, iní zas tvrdia opak.

Informácia je odpoveď na otázky kto, kde, čo, kedy a koľko [2].

Symbolické verzus subjektívne

Debons charakterizoval informácie ako reprezentáciu stavu povedomia (vedomia)5

a fyzický prejav, ktorý vytvárajú. Takáto informácia ako fenomén reprezentuje jednak proces

a produkt, kognitívny/afektívny stav a produkt a fyzický ekvivalent (produkt) tohto

kognitívneho/afektívneho stavu. [96]

Albrechtsenová opisuje informácie ako niečo, čo sa vzťahuje k významu alebo

ľudskému zámeru buď ako obsah databáz, internetu atď. alebo význam vyjadrení, ktoré sú

myslené tým, kto to povedal (hovoriaci6) alebo napísal (spisovateľ, autor

7)

a pochopené/nepochopené poslucháčom/čitateľom8. [96]

Znalosti

Všeobecne je možné znalosť považovať za ťažko polapiteľný koncept, ktorý je

náročné definovať. Znalosti bývajú často definované vzhľadom na informácie. Táto

interpretácia pochádza z čias zvýšených aktivít v oblasti informatiky (datamining, tvorba

znalostných databáz, systémov a podobne). Po tejto informačnej etape začala ďalšia etapa vo

vývoji, kedy sa na znalosti začalo nazerať ako na subjektívny, kognitívny proces.

Človek môže získavať a tvoriť znalosti prostredníctvom porozumenia, praktického

vykonávania a učenia sa. Zdrojom znalostí môžu byť hodnoty, pravidlá, skúsenosť

a kontextuálna informácia.

Znalosti sa vzťahujú na aktuálne spracovanie vstupov (dáta, informácie), zahŕňajúc

koordináciu činností na dosiahnutie výsledkov, produktov alebo účelov. Pravidlá, postupy

a modely koordinácie činností ovplyvňujú ďalšie formy znalostí s rešpektom k internej alebo

externej validácii pravidiel, procedúr a výstupov. [95]

Nakoľko mnoho odborníkov zamieňa pojmy informácie a znalosti a zabúda na ich

rozdielnosť, nižšie je uvedená tabuľka, ktorá poukazuje na významné rozdiely medzi týmito

dvomi pojmami. Zelený vidí hlavný rozdiel medzi informáciami a znalosťami v tom, že

informácie sú len popisom akcie, ale znalosť je akcia sama o sebe.

5 Angl. awareness (consciousness)

6 Angl. speaker

7 Angl. writer

8 Angl. listener/reader

30

Tabuľka 1: Vlastnosti informácií a znalostí

Informácie Znalosti

Môže ich byť priveľa. Nikdy ich nie je dosť.

Sú „vec“. Sú proces.

Jednotlivec ich môže mať po častiach. Jednotlivec ich musí demonštrovať vždy ako

celok.

Môžu byť správne alebo nesprávne. Môžu byť viac alebo menej správne.

Overiteľné jednotlivcom. Spoločensky overiteľné.

Upravené podľa [95]

O znalostiach nie je možné tvrdiť, že sú viac alebo menej správne. Každá znalosť

súvisí s pochopením jednotlivca, jeho skúsenosťou, jeho vnímaním. Je preto možné tvrdiť, že

znalosť je subjektívna a aby sa stala všeobecnou pravdou, musí byť spoločensky overená.

Múdrosť

Múdrosť je pokladaná za najvyšší stupeň v DIZM pyramíde, či reťazci. Múdrosť je

spoločensky akceptované alebo skúsenosťami potvrdené vysvetlenie účelu. Múdrosť sa musí

odrážať v činnosti rovnako ako znalosť. [95]

Niekto môže mať nepochybne znalosti, ale nemusí byť múdry. Tak isto, ako môže byť

niekto veľmi dobre informovaný bez toho, aby mal znalosti. [95]

Pre lepšie pochopenie rozdielu medzi dátami, informáciami, znalosťami a múdrosťami

je uvedená nasledujúca tabuľka.

Tabuľka 2. Účel dát, informácií, znalostí a múdrosti

Účel

Dáta Nevedieť nič

Informácie Vedieť čo

Znalosti Vedieť ako

Múdrosť Vedieť prečo

Upravené podľa [95]

Záverom je možné konštatovať, že dáta majú najnižší stupeň poznania. Informácie

vznikajú interpretáciou dát, kde sa im v určitých súvislostiach priraďuje obsah a význam.

Vyššie informačné úrovne vznikajú ďalšou interpretáciou a sú aj nositeľmi zodpovedajúceho

vyššieho stupňa poznania. [33]

V globálnej ére sú podniky zvyčajne informované, niektoré sa stávajú znalé, ale tie

najlepšie hľadajú múdrosť. Múdrosť podniku presahuje dáta, informácie, učenie a znalosti. [95]

Ak má byť znalostný manažment implementovaný do podniku, je potrebné

porozumieť rozdielu medzi dátami, informáciami a znalosťami. I napriek tomu, že nie je

možné akúkoľvek definíciu znalostí považovať za správnu alebo nesprávnu, dôležité je, aby

bola v podniku vybratá taká definícia, s ktorou sa ľudia stotožnia a budú konzistentní pri jej

používaní. Podniky si musia začať uvedomovať prínos znalostí a musia stimulovať svojich

zamestnancov, aby ich boli ochotní získavať, tvoriť a zdieľať a prispievať tak k rozvoju

podniku. Bez toho nie je možné dosiahnuť trvalo udržateľné postavenie na trhu v tejto dobe,

ktorá sa vyznačuje presýtenosťou informácií a nedostatkom znalostí a ich efektívneho

využívania. Tie podniky, ktoré si uvedomia hodnotu znalostí a vynaložia obrovskú snahu na

31

správnu implementáciu znalostného manažmentu, môžu uspieť a stať sa lídrami v dnešnej

znalostnej dobe.

1.3.2 Etapy a smery vývoja v znalostnom manažmente

Pre antických gréckych filozofov (Sokrates, Platón a Aristoteles) bola znalosť

homogénnym výtvorom, ktorý bol reprezentovaný pravdou. Čiže znalosť bola pravda [78].

Prvé zmienky o znalostiach možno nájsť u Platóna. Východiskom Platónovho prístupu

k svetu a človeku je jeho učenie o ideách. Základom pre učenie o ideách bolo jeho

presvedčenie, že vnímanie jedinečných predmetov naokolo zmyslami nemôže poskytnúť

základ skutočného poznania. Veci sú každú chvíľu iné, menia sa. Hovoril, že k pochopeniu

pravdy zmyslové poznanie nepostačuje, lebo je nedokonalé a často privádza človeka do

omylov. Platón chcel obhájiť možnosť poznania a nazdával sa, že okrem zmyslami

vnímateľného sveta, existuje svet ideí, na ktorý sa má človek sústrediť v procese poznávania.

Preto, ak chce človek preniknúť ku podstate skúmaného problému, musí použiť rozum. Kto

chce poznať a vedieť, musí preniknúť k podstate, a to sa inak nedá, iba rozumom. Z toho

potom vyplýva, že svet je poznávaný zmyslami a rozumom, ale rozumové poznanie je

určujúce. Lebo tá časť poznania, ktorá je poznávaná zmyslami, je premenlivá, dočasná, a teda

nedokonalá. Druhá časť, to je svet ideí, ktorý je večný a skutočný, lebo je stály a nemenný.

[116]

Ďalším filozofom, ktorý sa zaoberal znalosťami, bol Aristoteles. Ten vo svojej knihe

Etika Nikomachova [6], podrobne rozpracoval päť cností, kde významnou cnosťou je najmä

phrónésis alebo praktická múdrosť, od ktorej sa odráža i Nonaka pri vysvetľovaní znalostí.

Na začiatku sú epistémé, čo sú vedecké znalosti, alebo znalosti, ktoré sa vzťahujú na

fakty. Téchné sú znalosti orientované na akciu, sú to zručnosti alebo umenie. [6]

Phrónésis je praktická múdrosť postavená na skúsenosti alebo schopnosti rozumieť

a uskutočniť to, čo individuálni zákazníci pokladajú za dobré v špecifickom čase a situácii. Je

to zručnosť, ktorú je potrebné distribuovať cez organizáciu. Phrónésis je schopnosť pochopiť

podstatu situácie v procese a podniknúť akciu potrebnú pre vytvorenie zmeny. Konceptom

phrónésis sa všeobecne rozumie schopnosť určiť a vykonať najlepšiu akciu v špecifickej

situácii, aby poskytovala všeobecné blaho. Phrónésis sa zameriava na hodnoty. Prevyšuje

analytickú a vedeckú znalosť (epistémé) a technickú znalosť alebo know-how (téchné). Inými

slovami je to vysoko kvalitná tacitná znalosť získaná z praktických skúseností, ktorá

umožňuje robiť múdre rozhodnutia. [56]

Noûs je intuícia a sophía je teoretická znalosť o univerzálnej pravde. Často je

zamieňaná s pojmom phrónésis. [6]

Ďalšími filozofmi, ktorí sa zmienili o znalostiach, boli Rousseau a Kannt. Obaja

tvrdili, že znalosť človeka je veľmi užitočná. Významným filozofom bol aj Wittgenstein,

ktorý tvrdil, že znalosť sa zmenšuje, keď múdrosť rastie. [78]

Descartes, Leibnitz a Locke popierali myšlienky, ktoré tvrdili, že znalosť je dôvera

a rozvinuli myšlienky, že znalosti sú správne, dokázateľné fakty. Kant a Hegel definovali

znalosť ako divergentný význam, čiže opodstatnenú pravdivú domnienku. [78]

Ďalšie filozofické myšlienkové školy sa dívali na znalosti z iných pohľadov.

Najvýznamnejšie perspektívy zhŕňa nasledujúca tabuľka. [78]

32

Tabuľka 3: Rôzne perspektívy na znalosť podľa Wickramasingheho a Sharinu

Myšlienkové školy Základné myšlienky o znalostiach Zástancovia

Pozitivizmus Znalosť je získavaná z pozorovania

objektívnej reality.

Comte

Konštruktivizmus Znalosť je vytváraná v našich

myšlienkach, preto nie je objektívna.

Erlangen škola

Kritické teórie Využitie znalostí za účelom integrácie

tlaku medzi realitou vnímanou

spoločnosťou a skutočnou sociálnou

funkciou vedy.

Habermas, Horkheimer

Kritický racionalizmus Všetky znalosti musia byť otvorené

empirickej falzifikácii predtým, ako

budú akceptované.

Popper

Empirizmus Znalosti môžu byť vytvorené

z experimentov a preto len matematika

a prírodné vedy môžu poskytnúť

zaručenú znalosť.

Locke, Russel

Sociológia znalostí Znalosť je spoločensky vytvorená

realita.

Mannheim, Scheler

Pragmatizmus Znalosť reprezentuje čiastočnú realitu

založenú na našich skúsenostiach.

Dewey

Upravené podľa [78]

V minulosti vnímali pojem znalosti odborníci a filozofi rôznorodo. Najväčší prínos

malo Aristotelovo členenie znalostí a najmä jeho definovanie praktickej múdrosti alebo

phrónésis. Rovnako aj Polanyi sa ako prvý pričinil o rozlišovanie medzi znalosťami a o

vytvorenie a definovanie pojmov explicitnej a tacitnej znalosti. V súčasnosti sa niektoré

myšlienky starovekých gréckych filozofov využívajú, no iné sú naopak ostro kritizované.

Nonaka, ako zakladateľ znalostného manažmentu, vychádza predovšetkým z týchto antických

základov, Zelený zas mnoho myšlienok oponuje. Ide predovšetkým o explicitné znalosti,

ktoré chápe ako informácie. Tvrdí, že znalosti sa nedajú nijako symbolicky interpretovať,

a tak všetko, čo je akýmkoľvek spôsobom opísané, nemôže byť znalosť. Znalosť si človek

vytvára na základe informácií, zručností, schopností a pozorovaním, či neustálou praxou,

a tak explicitné znalosti nemôžu byť znalosťami, ale musia sa chápať ako informácie, ktoré

symbolicky a opisne zachytávajú znalosti odborníkov. V rozdiele medzi explicitnými

a tacitnými znalosťami je zmätok aj v literatúre. Bolo uznané, že tacitné znalosti sú dôležité,

ale často sa aj výskum zameriava práve na explicitné znalosti. A tie nemožno považovať za

skutočnú znalosť.

1.3.2.1. Súčasné vnímanie pojmu znalosť

V angličtine existuje pojem knowledge, ktorý sa na Slovensku interpretuje tromi

výrazmi – vedomosť, poznatok a znalosť. Pre bližšie pochopenie rozdielu v týchto pojmoch

sú uvedené definície každého pojmu podľa Krátkeho slovníka slovenského jazyka. [39]

Poznatok je jednotlivý výsledok poznávacej činnosti. Môže byť vedecký alebo

teoretický.

Vedomosti sú poznatky nadobudnuté štúdiom, skúsenosťou a sú synonymom k pojmu

znalosti. Často sa spájajú so slovesami uvedomenie si, vedieť niečo a s podstatným menom

vedomie.

33

Znalosť je synonymom k poznaniu a informovanosti. Je to ovládanie niečoho,

vedomosti o niečom na základe štúdia, skúsenosti. Spájajú sa napr. s výrazmi znalosť

cudzieho jazyka, znalosť dopravných predpisov. V tomto význame znamenajú ovládanie

niečoho.

Z daných definícií vyplýva, že slovenské pojmy znalosť, poznatok a vedomosť sú

vzájomne zameniteľné. Niektoré pojmy sú zaužívané, a preto je vhodné klásť dôraz na ich

interpretáciu v danej situácii. Ak sa niečo týka výsledku poznávacej činnosti, je potrebné

používať pojem poznatok, ak ide o uvedomenie si niečoho, je vhodné použiť slovo mať

vedomosť, ak však ide o výsledok nielen poznania, uvedomenia, ale aj ovládania niečoho,

skúsenosti, zručnosti a schopnosti, malo by sa používať slovo znalosť. V tejto práci sa

k daným pojmom pristupuje podľa spomenutých pravidiel.

Po tom, ako sú zadefinované jednotlivé pojmy a je objasnený rozdiel medzi nimi, je

potrebné zadefinovať pojem znalosť. Tento pojem bol definovaný mnohými autormi. Každý

autor je ovplyvnený svojím pozadím a minulosťou. Autori, ktorí sa venovali informatike,

definujú znalosť zväčša z informatického pohľadu. Správna interpretácia znalosti vychádza

nie z informatiky, ale z človeka ako nositeľa znalosti.

Prvým, kto sa zmienil o znalostiach, bol Peter Drucker. Pojem „znalostný pracovník“

spomenul v roku 1959. Práve on uznal človeka ako nositeľa znalosti. Pre neho bola znalosť

najdôležitejším zdrojom, ktorý nahrádza tradičné zdroje manažmentu ako práca, pôda, kapitál.

[56] Je to taký vedúci pracovník, ktorý vie, ako alokovať znalosť k produktívnemu využitiu

tak, ako kapitalista vedel, ako alokovať kapitál k produktívnemu využitiu. Quinn poznamenal,

že kapacita riadiť to, čo on nazýva znalostne založený intelekt, sa rýchlo stáva kritickou

výkonnou zručnosťou tejto éry. [56]

Quinn zdieľa s Druckerom a Tofflerom podobný pohľad, že ekonomická a výrobná

sila moderných podnikov spočíva skôr v intelektuálnych schopnostiach ako v jeho hmotných

(tzv. hard) zdrojoch, napr. pozemok, továreň a vybavenie. Ide o krok ďalej tým, že poukazuje,

že hodnota viacerých produktov a služieb závisí primárne na tom, ako nehmatateľný majetok

založený na znalostiach – technologické know-how, dizajn produktu, marketingová

prezentácia, porozumenie zákazníka, osobná kreativita a inovácia – môže byť rozvíjaný. [56]

Súčasné vnímanie znalostí je ovplyvnené filozofiou. Autori integrujú filozofické

myšlienky a koncepty, aby prispeli k rozvoju procesnej teórie znalostne založeného podniku.

Existujúce teórie nevysvetľujú adekvátne proces vytvárania znalostí. Na znalosti sa dívajú ako

na substanciu, nie ako na proces.

Na práce filozofov sa odvolávajú mnohí súčasní vedci, ekonómovia, manažéri a iní

odborníci. Polanyiho tacitné a explicitné znalosti sa ako pojem vyskytujú dodnes. Rovnako je

stále využívaný aj Whiteheadov koncept znalostí.

Znalosti chápu autori ako nehmatateľné zdroje (intangible assets), kognitívny proces

(cognitive process), činnosť mysle (mind work), činnosť mozgu (brain work), intelektuálny

kapitál, talent, expertízu a schopnosť či zručnosť. Často tieto pojmy používajú aj ako

synonymá ku znalostiam. Pojem intelektuálny kapitál je z hľadiska ekonomickej teórie

nesprávne používaný. Z definície kapitálu vyplýva, že kapitál je jeden z výrobných faktorov,

je to majetok, ktorý môže byť predmetom obchodovania. Avšak pri tacitnej znalosti nie je

možné tvrdiť, že je výrobný faktor, podnik ju nevlastní, teda nie je jeho majetkom (je

vlastnená jednotlivcom, nositeľom znalosti), rovnako nemôže byť predmetom obchodovania

sama o sebe. Musí sa dať buď do podoby hmotnej (napr. výrobok), alebo do podoby

nehmotnej (služba). Vtedy ide o prenesenie tejto znalosti do podoby, v ktorej je možné s ňou

obchodovať. Pri kapitále je možné tvrdiť, že sa používaním opotrebúva a opotrebenie je

34

vyjadrené odpismi. Avšak v prípade znalosti nie je možné hovoriť o opotrebení, ani

o zastaraní v pravom slova zmysle. Z tohto pohľadu je možné tvrdiť, že tento pojem, resp.

slovné spojenie je nesprávne. Rovnako nesprávne používajú tento pojem Edvinsson a Malone.

Tí definovali intelektuálny kapitál ako znalosť, ktorá môže byť premenená na hodnotu [56].

Autori však správne poukazujú na potrebu zhmotnenia alebo premenenia znalosti na hodnotu.

Až táto hodnota sa stáva potom kapitálom podniku.

Kým fyzické zdroje ako kapitál, suroviny a výrobné zariadenia môžu byť používané len

ich majiteľom a amortizujú sa používaním, znalosti nestrácajú na hodnote. Môžu byť

reprodukované a zdieľané viacerými používateľmi a sú široko využiteľné. A čo viac, hodnota

fyzických zdrojov môže vzrastať, keď je kombinovaná so znalosťami. [56]

Znalostné aktívum zahŕňajú patenty, licencie, databázy, dokumenty, zručnosti,

sociálny kapitál, hodnota značky, organizačná štruktúra a systémy, organizačná kultúra,

politiky, rutina, postupy. [56, 78, 66] Môže byť obsiahnutá v subjektoch, ako napríklad

jednotlivci, skupiny a organizácie a v objektoch ako systémy, produkty a procesy. [78]

Trhový podiel rastie na základe lepšej znalosti o zákazníkovi a o spôsobe jeho

obslúženia. [66]

Znalosť je nesmierne cenné aktívum, ale často sa stáva, že zostáva podcenená,

izolovaná v organizácii, uväznená v mysliach jednotlivcov. V najhoršom prípade sa znalosť

vedúcich pracovníkov stáva zastaraná. Ak tomu chce podnik zabrániť, manažéri podnikov by

mali aktívne konať. [66]

Teória tvorby znalostí je založená na pohľade na svet a všetky veci v ňom ako na

nepretržitý tok. Znalosť je viac než len jednoduché zbieranie informácií. Rodí sa

prostredníctvom ľudskej interakcie. Znalosť je vytváraná ľuďmi v ich vzájomných

interakciách a v interakciách s prostredím. [56]

Podľa Schwartza neexistuje v princípe nič, čo by človek vedel a nemohol povedať,

prakticky však môžu existovať veci, ktoré pozná, ale ešte si nerozvinul schopnosť ich

povedať. [78]

Davenport a Prusak tvrdia, že znalosť je mixom skúseností, hodnôt, kontextových

informácií a expertného pohľadu, ktorý poskytuje rámec pre hodnotenie a začlenenie nových

skúseností a informácií. Vzniká v mysliach a vzťahuje sa na mysle tých, ktorí vedia.

V organizáciách je často zachytená nielen vo forme dokumentov a v archívoch, ale tiež

v organizačných rutinách, v procesoch, v praxi a v normách. [78]

Heidegger a Gadamer načrtli ontologický základ znalostí. Znalostný manažment

opisujú ako integrovaný, systematický prístup na identifikovanie, riadenie a zdieľanie

všetkých podnikových informačných aktív zahŕňajúc databázy, dokumenty, politiky

a procedúry, ako aj predchádzajúce nevyjadrené expertízy a skúsenosti, ktoré majú

individuálni pracovníci. [78]

Hittmár hovorí o znalostiach ako o poznatkoch. Vznikajú zlúčením informácií

a tvorivého myslenia človeka. Je to stav dôverného poznania, získaného „učením“,

skúsenosťou, alebo asociáciou. Poznatok je ovplyvnený rôznymi hodnotami, mentálnymi

modelmi, princípmi, vierou a vzťahmi. Je zásadne vysoko subjektívny a zviazaný s ľudskou

činnosťou a emóciami. Poznatok je absolútne neštruktúrovaný – vzniká a je užívaný v mysli

človeka. Nemožno ho spracovávať prostriedkami informačno-komunikačných technológií a je

závislý od uvedomelej práce s nositeľom/vlastníkom, t.j. s človekom. [33]

Zelený tvrdí, že informácia nie je znalosť. Znalosť nie je a nemôže byť to isté ako

informácia, nie to ešte špeciálna, či lepšia forma informácie. Nemôže s ňou byť zaobchádzané

35

ako s informáciou, nemá to isté použitie. Mať informáciu nie je to isté ako vedieť. Nie každý,

kto si prečíta niekoľko kníh o varení, je vynikajúcim šéfkuchárom. [95]

Znalosť môže byť demonštrovaná prostredníctvom činností, konania. Znalosť je

aktivita, nie opis aktivity. Znalosť je cieľavedomá koordinácia činností. Dosahovanie

stanoveného zámeru je základným dôkazom alebo demonštráciou znalostí. Kvalita znalostí

môže byť posudzovaná podľa kvality výstupu (produktu) alebo tiež podľa kvality procesu

koordinácie. Znalosť je stelesnený komplex štruktúr umožňujúcich akciu uskutočnených cez

cieľavedomú koordináciu potrebných aktivít. [95]

Sveiby sa prikláňa k názoru Zeleného a tvrdí: Vedieť znamená robiť [84]. Albert

Einstein ako prvý upozornil, že: Informácia nie je znalosť. Znalosť je skúsenosť. Všetko

ostatné je informácia. [95]

Polanyi tvrdí, že znalosť je aktivita, ktorú môžeme nazvať aj proces poznania. [95]

Mnohí autori podobne považujú znalosť za niečo dynamické, napr. proces, aktivitu, akciu,

činnosť, nie za niečo statické, za substanciu.

Arian Ward tvrdí, že znalosť nie je vytváranie nejakej encyklopédie, ktorá zahrnie

všetko, čo kto kedy vedel. Pri manažmente znalostí ide skôr o to, sledovať tých, ktorí vedia,

a rozvíjať takú podnikovú kultúru a technológiu, ktorá ich prinúti hovoriť. [16]

Vo výkladovom slovníku Concise Oxford Dictionary sú znalosti definované ako

vedomosti získané skúsenosťami. [16]

Autori členia znalosti do viacerých kategórií. Medzi najznámejšie členenie patrí

členenie na tacitné a explicitné znalosti. Collinson a Parcel rozdeľujú znalosti na implicitné

a explicitné. Implicitné nazývajú tie, ktoré sú v hlavách ľudí a sú nekodifikované. Explicitné

sú také, ktoré sú niekde zaznamenané. Možno ich ukladať a preskúmavať. Kladenie otázok

môže odhaliť implicitné znalosti. [16]

Alavi a Leidner delia znalosti veľmi podrobne. Podľa nich existujú tacitné, explicitné,

procedurálne, deklaratívne, individuálne, spoločenské, kauzálne, podmieňovacie, relačné

a pragmatické. Toto členenie prevzali od viacerých autorov. [78]

Zelený vystupuje veľmi rázne proti akémukoľvek členeniu znalostí. Tvrdí, že „je

akademickou módou členiť znalosti do kategórií, ako tacitná a explicitná bez toho, aby bol

definovaný samotný pojem znalosť. Rozvíjanie takýchto klasifikácií je najbezpečnejšou cestou

pre nováčikov pre vstup do oblasti znalostného manažmentu. Je to rýchle, lacné a nezmyselné,

pretože to nemá žiadny praktický prínos. Jediné, čo má prínos, je rozlišovanie medzi

informáciami a znalosťami a znalosťami a múdrosťou.“ [95]

Súčasní autori sa zhodujú v myšlienkach definície znalostí. Znalosť chápu ako proces

a nie substanciu. Keďže ide o niečo, čo je výhradne spojené s človekom, musí byť znalosť

subjektívna. Tvrdia, že znalosť je skúsenosť, akcia, aktivita alebo proces robenia.

Toffler opakuje Druckerovo tvrdenie hovoriac, že znalosť je zdrojom moci najvyššej

kvality. Toffer spozoroval, že znalosť prešla od finančnej a fyzickej moci k tomu, že je ich

podstatou, a to je dôvod, prečo na celom svete rastie boj o moc nad znalosťami a spôsobmi

komunikácie. Verí, že znalosti sú hlavnou náhradou iných zdrojov. [57]

Najvzácnejšiu znalosť nie je možné naučiť, ani odovzdať. Je potrebné učiť sa cez

priamu skúsenosť alebo systémom pokus omyl. Učiť sa telom, nie len mysľou. Jednota mysle

a tela je dôležitá – unikátna črta japonského myslenia. [57]

36

Najúčinnejšie učenie vychádza z priamej skúsenosti. Dieťa sa učí jesť, chodiť

a rozprávať metódou pokusov a omylov, učí sa celým svojim telom, nielen mysľou.

(Knowledge creating company

Najlepšia a najrýchlejšia cesta, ako sa niečo naučiť, je imitovať víťaza. [61]

Týmto smerom sa vybrali mnohé podniky. Snažia sa napodobňovať tých najlepších

a prenášať tzv. best practices do všetkých ich činností.

Tomáš Baťa tvrdil, že vedomosti môžeme druhým dať, ale skúsenosti si musí každý

vykúpiť vlastným potom, vlastnými mozoľmi. Len skúsenosťami sa prichádza k vlastnému

názoru na veci. Len vlastná skúsenosť zhodnocuje vedomosti. [117]

Ďalej tvrdil, že pre podnikateľa je najnebezpečnejšia domnienka vlastnej dokonalosti.

Prejavuje sa odmietaním poučenia, presvedčením, že nie je potrebné vedieť a učiť sa. Je preto

nutné si uchovať otvorené srdce pre poučenie, nech prichádza z akejkoľvek strany. [117]

Každá myšlienka, každá idea pokiaľ je uväznená v ľudskom mozgu je nezmyselná,

nepohodlná. Je to len obyčajná hruda, ale aj z obyčajnej hrudy je možné vybrúsiť drahokamy.

Každá ľudská myšlienka potrebuje obrúsiť a nástrojom na obrúsenie sú ľudské mozgy. Celé

podnikanie nie je ničím iným ako nepretržitou reťazou vynálezov a toto vynaliezanie je

nevyhnutné pri systéme voľnej súťaže. Nepretržité zlepšovanie, inovácie a vynaliezavosť sú

základnými predpokladmi úspešného podnikania. Pri podnikaní je dôležitá nepretržitá zmena

a obnova vlastných schopností súťažiť a rásť. Avšak, kto chce pomôcť sebe aj iným, musí

opustiť dobré, aby si vybojoval lepšie. Bez odvahy k zmene nie je zlepšenia, nie je blahobytu.

Preto je dôležité nebáť sa zmien. [117]

Pri každej aktivite existujú dve úrovne alebo dimenzie znalostí: [109]

- znalosti o predmete alebo jave, ktorý je v centre pozornosti – ústredné (focal)

znalosti,

- znalosti, ktoré sú použité ako nástroj na riadenie alebo zlepšenie toho, čo je v centre

pozornosti – tacitné znalosti.

Ústredná a tacitná dimenzia sú komplementárne. Tacitné znalosti fungujú ako

základné znalosti, ktoré napomáhajú úspešne naplniť úlohu, ktorá je v centre pozornosti. To,

ktoré znalosti sú tacitné, je rôzne od prípadu k prípadu. Napríklad pri čítaní textu slová

a lingvistické pravidlá majú podobu tacitných doplnkových znalostí, zatiaľ čo pozornosť

čitateľa je zameraná na význam čítaného textu. [109]

Polanyi vo svojich skorších prácach veľmi často používa sloveso poznať a podstatné

meno znalosť ako synonymá. Znalosť je aktivita, ktorá môže byť opísaná ako proces

poznania. Polanyi chápe znalosť ako statickú znalosť a zároveň ako dynamické poznanie.

Keď sú tieto dynamické vlastnosti zdôrazňované, používajú sa slovesá ako poznať alebo učiť.

Dynamické vlastnosti opisujú, ako sa ľudské bytosti usilujú o získanie nových znalostí

a pochopenie. Polanyi zdôrazňuje, že ľudská bytosť si neustále uvedomuje, že prechádza

medzi tacitným a ústredným poznaním - je to základná ľudská schopnosť prepájať staré

a dobré známe s tým, čo je nové a neznáme, inak by človek nebol schopný prežiť. [109]

Polanyi popisuje znalosti ako predmet, ktorý môže byť vyjadrený slovami. Keď sa

tacitná znalosť stane explicitnou prostredníctvom jazyka, môže byť vystavená reflexii.

Vzďaľovaním sa človeka od jeho znalosti a jej vyjadrením prostredníctvom jazyka alebo

symbolov, je možné znalosť distribuovať, kriticky hodnotiť, a tým ju obohacovať. Polanyi

zdôrazňuje dynamické vlastnosti znalostí a tvrdí, že slovné vyjadrenie znalosti človeka

(pretvorením do znalosti explicitnej, čiže do informácií) je len „špičkou ľadovca“. [109]

37

Pretože človek vie viac, ako je schopný povedať, znamená to, že to, čo bolo slovne

vyjadrené a formalizované, je do určitej miery podmienené tým, čo človek vie tacitne. Iba

jazyk (slovné vyjadrenie) nepostačuje na to, aby bolo možné urobiť znalosť explicitnou.

Všetky slovne vyjadrené znalosti pôvodne vznikli v ľudskej mysli. Fakty sú teda subjektívne,

nie objektívne v pozitivistickom vedeckom zmysle. Fakty môžu byť podrobené analýze

s cieľom overiť ich pravdivosť na základe tvrdenia, ale aj toto tvrdenie pozostáva z tacitnej

časti. [109]

Polanyi taktiež zdôrazňuje funkčnú stránku znalosti. Znalosť považuje za nástroj, na

základe ktorého človek koná alebo získava nové znalosti. Tento nástroj je neuvedomovanou

znalosťou, ktorú berie ako samozrejmosť v danej situácii. [109]

1.3.3 Tacitná a explicitná znalosť

Je dôležité rozlišovať medzi pojmami tacitná a explicitná znalosť. Pôvodcom tohto

rozdelenia je Polanyi, ktorý tvrdí, že každá explicitná znalosť má pôvod v tacitnej. Explicitná

znalosť, keďže je vyjadrená, nie je pravou znalosťou, preto sa často nahrádza pojmom

informácia.

Tacitná znalosť

Subjektívna tacitná znalosť, ktorú má jednotlivec, je vyjadrená objektívnou

explicitnou znalosťou, aby bola zdieľaná a zlúčená. Tacitná a explicitná znalosť sa navzájom

dopĺňajú. Znalosť je spoločensky vytváraná cez syntézu rôznych pohľadov rôznych ľudí. [56]

Michael Polanyi stavia na protiklade k objektívnemu, analytickému pohľadu, ktorý

vidí znalosti ako niečo, čo ľudia získavajú analyzovaním objektu ako veci, ktorá existuje

samostatne. Tvrdí, že ľudia získavajú nové znalosti cez ich individuálne, aktívne

a subjektívne formovanie a integráciu skúseností, ktoré volá tacitné poznanie. Pre Polanyiho

objektívne, analytické a explicitné znalosti sú logickým upustením od zmyslu, ktorý nie je

viac ako znalosť bez poznania subjektu, hoci nepopiera význam objektívnych, explicitných

znalostí. Znalosť je problémom, vyjadruje to, ako človek reaguje na realitu a ako existuje ako

jednotlivec a vo vzťahu k osobným znalostiam, keď aktívne integruje skúsenosti a vytvára

nové znalosti a nový význam v procese. [56]

Polanyi (1969) tvrdil, že všetky znalosti sú tacitné alebo zakotvené v tacitnej znalosti

a že žiadne znalosti nie sú úplne explicitné. Zdrojom tvorby znalostí je proces vzájomnej

interakcie medzi tacitnou a explicitnou znalosťou. Tacitná a explicitná znalosť neexistujú

oddelene. Pretože majú protikladný charakter, vzájomne sa ovplyvňujú v kreatívnom procese,

ktorý je dynamický. Vďaka tejto dynamike sa vytvára nová znalosť. [56]

Nonaka a Konno tvrdia, že tacitná znalosť je hlboko zakorenená v akcii jednotlivca, v

jeho skúsenosti a tiež v myšlienkach, hodnotách a emóciách, ktoré má. Rozlišuje medzi

dvomi dimenziami tacitnej znalosti. Prvú tvorí technická dimenzia, ktorá obsahuje osobné

schopnosti alebo zručnosti, ktoré sa nazývajú know-how. Druhá je kognitívna dimenzia, ktorá

pozostáva z presvedčení, ideí, hodnôt, schém a mentálnych modelov, ktoré sú v človeku

hlboko zakorenené, a ktoré často berie ako samozrejmosť. Je ich ťažké vyjadriť. Kognitívna

dimenzia tacitnej znalosti utvára spôsob, akým človek vníma svet okolo seba. [54]

Hittmár uvádza, že tacitná znalosť je v zásade pravou podobou znalostí. Podľa neho je

tacitný poznatok vytváraný interakciou explicitných poznatkov a skúseností, vedomostí,

zásad, intuície, inšpirácie, invencie a kreativity osoby jeho nositeľa. Je silne zviazaný

s aktivitou, postupmi, rutinami, myšlienkami, pocitmi a pod. Tacitný poznatok má vysoko

osobný – subjektívny charakter a častokrát jeho nositeľ nemusí o jeho existencii vedieť. [33]

38

Všetky znalosti sú tacitné v tom zmysle, že nie sú nikde symbolicky zachytené alebo

opísané. Akonáhle sú zaznamenané, prostredníctvom symbolov alebo iným spôsobom

zachytené, stáva sa z nich explicitná znalosť, menia sa na informácie. Znalosť je akcia, nie

opis akcie. [95]

Takzvaná kodifikovaná alebo explicitná znalosť je preto symbolický opis akcie, čiže

informácia. Takzvaná tacitná znalosť je sama o sebe akcia, čiže proces poznania, je to viac

ako znalosť, ako subjekt alebo objekt. Symbolický opis akcie je informácia. [95]

Sveiby tvrdí, že každá znalosť je tacitná alebo zakotvená v tacitnej znalosti. Všetky

znalosti teda zostávajú v tacitnej dimenzii. [95]

Polanyi tvrdí, že znalosť je aktivita, ktorá môže byť lepšie popísaná ako proces

poznávania. Vedieť znamená robiť, tu sa stotožňuje s myšlienkami Sveibyho. Obaja tvrdia, že

existuje len tacitná znalosť. K tomuto názoru sa pridáva aj Zelený.

Tacitná znalosť je znalosť, ktorá je vlastnená jednotlivcom, ktorú ale tento jednotlivec

nie je schopný vyjadriť verbálne. Na druhej strane je explicitná znalosť, ktorá môže byť úplne

verbalizovaná, a je tak dostupná komukoľvek. [78]

Wittgenstein tvrdí, že hranice jeho jazyka sú hranicami jeho mysle. Vie len to, čo

dokáže vyjadriť slovami. Z tohto vyplýva, že popiera existenciu tacitnej znalosti a uznáva len

explicitnú znalosť. Ďalej tvrdí, že ak človek nevie dať veci do slov, tak ich nevie. O čom

niekto nevie hovoriť, o tom by mal byť ticho. Wittgenstein v podstate tvrdí, že každá znalosť

musí byť vyjadrená explicitne, takže je tu evidentný rozdiel medzi tacitnou a explicitnou

znalosťou a zároveň súvislosť medzi nimi. Ako tvrdí Nonaka, každá explicitná znalosť je

zakorenená v tacitnej znalosti. Vďaka SECI procesu je možné z tacitnej znalosti, ktorá je

v hlavách jednotlivcov, vytvoriť explicitnú znalosť jej verbalizovaním. [78]

Tacitná znalosť nie je ľahko viditeľná a vyjadriteľná. Je vysoko osobná a ťažká na

formalizovanie, ťažko sa vyjadruje alebo zdieľa s inými. V tejto kategórii znalostí sú

subjektívne pohľady, pochopenia, intuície a tušenia. Okrem toho je tacitná znalosť hlboko

zakorenená v činnosti jednotlivca, jeho skúsenostiach, ideáloch, hodnotách a emóciách, ktoré

má. [56]

Tacitná znalosť má dve dimenzie: technickú a kognitívnu. Technická zahŕňa

neformálne a ťažko definované zručnosti zachytené výrazom know-how. Je ťažké vysvetliť

vedecké alebo technické princípy, ktoré sú za znalosťou jednotlivca. [56]

Kognitívna dimenzia pozostáva zo schém, mentálnych modelov, presvedčení,

pohľadov, vnímaní, ktoré sú v človeku tak zakorenené, že ich vníma ako samozrejmosť.

Kognitívna dimenzia tacitnej znalosti odráža obraz človeka o realite (čo je) a jeho víziu

budúcnosti (čo by malo byť). Tieto implicitné modely formujú spôsob, akým je vnímaný svet

okolo nás. [56]

Polanyiho pohľad na znalosť je podobný Wittgensteinovmu. Tvrdí, že nie je možné

vedieť viac, ako je možné povedať. Ale znalosť, ktorú „nie je možné povedať“, je možné

niekedy objasniť s vhodnou pomocou. [78]

Explicitné znalosti

Podľa Polanyiho každá explicitná znalosť má pôvod v tacitnej a žiadna znalosť nie je

preto úplne explicitná.

Nonaka a Konno tvrdia, že explicitná znalosť môže byť vyjadrená slovami a číslami

a zdieľaná vo forme dát, vedeckých formúl, špecifikácií, manuálov a podobne. [56]

39

Zelený popiera existenciu explicitných znalostí. Tvrdí, že akonáhle sú znalosti

akýmkoľvek spôsobom opísané, nie sú to znalosti, ale len informácie. [95]

1.3.4 Model SECI 9

SECI model pozostáva zo 4 metód premeny znalostí: socializácia, externalizácia,

kombinácia a internalizácia. V takzvanej SECI špirále je tacitná znalosť vlastnená

jednotlivcami externalizovaná, a tým transformovaná do explicitnej znalosti, takže môže byť

zdieľaná s inými a obohatená o ich individuálne pohľady, aby sa stala novou znalosťou. Je

potom znova internalizovaná veľkým počtom ľudí ako nová, bohatšia a subjektívna znalosť,

ktorá sa stáva základom pre začiatok nového cyklu tvorby znalostí.

Znalosť je proces, nie substancia. SECI model je rámcom procesu neustálej tvorby

znalostí, ktorý umožňuje analyzovať a hodnotiť. Tento model je procesným modelom. Začína

sa socializáciou jednotlivcov, presúva sa k externalizácii vnútri skupín, kombinácii

v organizáciách a potom späť k internalizácii jednotlivcov. Dôležitý bod je, že jednotlivci,

skupiny a organizácie sa transformujú v procese tvorby znalostí.

Obrázok 9: SECI proces

Upravené podľa [56]

Socializácia

Individuálna tacitná znalosť je zdieľaná cez spoločné skúsenosti v každodennej

sociálnej interakcii, aby bola vytvorená nová tacitná znalosť. Keďže tacitnú znalosť je ťažké

formalizovať, je často špecifická a týka sa presného času a miesta, môže byť zdieľaná len

medzi jednotlivcami cez ich spoločné, priame skúsenosti pomocou piatich zmyslov. Zvyčajne

to vyžaduje, aby jednotlivci trávili spolu veľa času alebo žili v rovnakom prostredí. Tento

systém je typickou metódou presunu znalostí prostredníctvom socializácie, kde ten, čo sa učí,

pozoruje učiteľa, aby získal know-how prostredníctvom imitácie a praxe. V podnikoch to

prebieha formou pracovného školenia.

9 Voľne spracované podľa [56]

Socializácia Externalizácia

Internalizácia Kombinácia

Org

S

S

S

P

S

J

Prostredie

S J

J

J

J

J

J

P

O

J

S

O

P

Tacitná

Tacitná

Tacitná Explicitná

Explicitná

Explicitná Explicitná

J

Tacitná

40

Jednotlivci zdieľajú a akumulujú tacitné znalosti o svete okolo nich. Napríklad niekto

môže mať tacitnú znalosť o zákazníckych preferenciách prostredníctvom jeho vlastnej

skúsenosti, keď bol sám zákazníkom.

Externalizácia

Tacitná znalosť získaná vo fáze socializácie je vyjadrená ako explicitná znalosť

prostredníctvom procesu externalizácie. Kým socializácia podporuje tvorbu znalostí

prostredníctvom priameho zdieľania rovnakých skúseností, v externalizácii je tacitná znalosť

jednotlivcov tvorená explicitne prostredníctvom jazyka, obrázkov, modelov a iných spôsobov

vyjadrenia, a potom zdieľaná so skupinou.

Príkladom môže byť výskumno-vývojový tím, ktorý sa snaží vysvetliť koncept nového

produktu. Nie je to nezvyčajná situácia, keď niekto nemá povedomie o niekoho tacitnej

znalosti, pretože nemá viditeľnú podobu. Prostredníctvom externalizácie môžu podniky

komunikovať získané znalosti efektívnejšie viacerým ľuďom, ako keď znalosť zostáva

tacitnou.

V externalizácii je tacitná znalosť jednotlivcov verbalizovaná v dvojsmernom dialógu

a ďalej vytváraná a zlepšovaná. Už Platón upozornil na dôležitosť dialógu ako procesu

objasňovania podstaty vecí pri hľadaní nových znalostí. Dnešné vnímanie dialógu sa odlišuje

od toho filozofického. Dialóg je efektívnou metódou na vyjadrenie niekoho tacitnej znalosti

a zdieľanie tejto vyjadrenej znalosti s inými.

Kombinácia

Explicitná znalosť je zbieraná zvonka aj zvnútra organizácie a potom kombinovaná,

editovaná alebo inak spracovaná do formy komplexnejšieho a systematického súboru

explicitných znalostí. Nazýva sa to kombinačný stupeň. Táto nová explicitná znalosť je potom

rozšírená do organizácie. Špecifické príklady sú prejavené v procese dizajnu na

transformovanie konceptu do konkrétnych produktových špecifikácií alebo v analýzach

kombinácii dát pre špecifický význam. Môže to zahŕňať aj rozpad konceptov. Rozpad

konceptov, ako napríklad podnikovej vízie, do podnikových alebo produktových konceptov,

vytvára ďalšiu systematickú, explicitnú znalosť. Racionálne alebo vedecké metodológie

založené na logických analýzach pochádzajúce z časov Descarta sú najviac prospešné pre

kombináciu, editovanie a rozpad explicitných znalostí. Ale vyhľadávanie, hodnotenie

a kombinovanie informácií stojí peniaze a kombinácia nie je len o jednoduchom kombinovaní

existujúcich znalostí. Validita vytvorenej znalosti sa veľmi odlišuje v závislosti od toho, ako

dobre bola organizovaná.

Rozvoj informačných technológií a internetu v posledných rokoch umožnil veľkému

počtu ľudí získať informácie simultánne v reálnom čase pri bezplatnej výmene explicitných

znalostí, ktoré neboli obmedzené miestom a časom. Open-source počítačové programovanie

vyústilo do tvorby operačného systému Linux, ktorý ilustroval, ako stovky alebo až tisícky

ľudí môžu kooperovať v digitálnych sieťach, zdieľať zdrojové kódy programov a pracovať

paralelne, aby urýchlili rozvoj a dramaticky redukovali náklady na tvorbu znalostí. Open-

source kooperácie sú založené na zdieľaní štandardných algoritmov, logických procedúr

nasledujúcich konečným súborom operačných princípov, ktoré umožňujú účastníkom

kombinovať ich explicitné znalosti rýchlejšie a efektívnejšie.

Internalizácia

Explicitná znalosť je vytváraná a zdieľaná v celej organizácii. Počas procesu

internalizácie môže byť zmenená na tacitnú znalosť. Pri čítaní kníh je možné prísť do

kontaktu s rozsiahlym množstvom explicitných znalostí, avšak len niekedy je človek schopný

41

zmeniť túto explicitnú znalosť na jeho vlastnú tacitnú len tým, že danú knihu prečíta. Tacitnú

znalosť je možné dosiahnuť len jej uskutočnením, čiže prepojením explicitnej znalosti s

vlastným kontextom alebo znalosťou. Môže sa to chápať aj ako prax, kde je znalosť

aplikovaná a používaná v praktických situáciách a stáva sa základom pre nové rutiny.

Explicitná znalosť môže byť v podobe konceptu produktov alebo výrobných procedúr

a prostredníctvom praxe môže byť internalizovaná na niekoho tacitnú znalosť. Ak školiaci sa

ľudia na školení čítajú a snažia sa reflektovať na informácie v dokumentoch alebo manuáloch

o ich práci a o organizácii, môžu internalizovať tieto explicitné znalosti a získať vlastnú

tacitnú znalosť. Explicitná znalosť môže byť tiež vyjadrená cez simulácie a experimenty.

Keď sa myšlienky a zručnosti jednotlivcov pretvoria do výkonu, produktu

a nasledujúcej interakcie so zákazníkmi, konkurentmi, spolupracovníkmi, inými regiónmi

a inými entitami, tak je možné dosiahnuť tacitnú znalosť celej skupiny. Táto tacitná znalosť

môže byť opäť zdieľaná prostredníctvom procesu socializácie a začne tak nový SECI proces.

Je dôležité pochopiť, že pohyb cez tieto štyri časti konverzie znalostí je uskutočňovaný

po špirále, nie po kruhu. Nič nie je stabilné. Ľudia sa menia využívaním ich kreativity.

V špirále tvorby znalostí je interakcia medzi tacitnou a explicitnou znalosťou zosilnená cez

štyri typy konverzie znalostí. Zelený má podobný pohľad na tento proces ako Nonaka, avšak

veľkým rozdielom je to, že on nazýva explicitné znalosti informáciami. Pre neho explicitné

znalosti neexistujú. Preto tento proces je procesom zmeny znalostí na informácie.

1.3.5 Hierarchia poznania

Proces poznania je lepší ako znalosť, ak je braný do úvahy dynamický charakter

znalostí. Bertil Rolf navrhuje hierarchiu poznania založenú na nasledujúcich pravidlách:

Najnižšia úroveň poznania nasleduje pravidlá, ktoré môžu byť kontrolované samotným

subjektom, zručnosti sú ďalšia úroveň, ktorá nasleduje pravidlá, ktoré sú stanované

spoločenským kontextom mimo jednotlivca, know-how je najvyššia úroveň, ktorá je schopná

(a umožňuje) zmeniť pravidlá, je to kompetencia alebo expertíza. Každá úroveň obsahuje ako

tacitné, tak aj fokálne poznanie. [109]

Zručnosť je schopnosť konať podľa pravidiel, čo závisí od spätnej väzby mimo

sociálneho prostredia. Podľa Polanyiho zručnosti kombinujú fyzické činnosti, ktoré nie sú

identifikovateľné vzhľadom na vzťahy. Zručnosť môže byť schopnosť nasekať drevo alebo

písať na písacom stroji. Jednotlivec sám je schopný posúdiť či aktivita bola úspešná alebo nie. [109]

Know-how zahŕňa zručnosti a schopnosti konať v sociálnom kontexte. Jednotlivci

zastupujúci inštitúcie alebo tradície stanovujú pravidlá. Know-how znamená riešenie

problémov. Schopnosť reflexie pravidiel však patrí do vyššej úrovne a nemala by byť časťou

zručnosti alebo know-how. Britský filozof Gilbert Ryle poukazuje na skutočnosť, že boxer,

chirurg alebo básnik používajú svoje špeciálne kritériá, keď chcú splniť svoje špeciálne úlohy.

A potom sú uznávaní ako dobrí, zlí, alebo kreatívni nie na základe ich schopnosti zamyslieť

sa nad tým, čo robia, ale na základe výsledkov podaného výkonu. [109]

Expertíza je know-how so schopnosťou reflexie. Expertíza alebo kompetencia podľa

Polanyiho predstavuje schopnosť “vedieť ako” v rámci danej oblasti a schopnosť nielen

podrobiť sa pravidlám, ale aj ovplyvňovať pravidlá danej oblasti na základe reflexie.

Expertíza teda nie je schopnosť, ale vzťah medzi jednotlivcami a spoločenským systémom

pravidiel. Jednotlivec je expertom v rámci tradície: pri kompetentnej mentálnej činnosti

jednolivec nekoná tak, ako by si želal, ale núti sa konať tak, ako verí, že musí konať. [109]

42

Polanyi taktiež ilustruje aj nekompetentnosť, kde definuje rozdiel medzi dvoma

druhmi chýb, a to vedecké odhady, ktoré sa ukázali byť mylné a nevedecké odhady, ktoré sú

nielen chybné, ale aj nekompetentné. Jednotlivec teda nie je kompetentný sám o sebe, skôr je

to jednotlivec v konkrétnej role a v kontexte, ktorý je kompetentný alebo nie. Aby bolo možné

zmeniť pravidlá, kompetentný jednotlivec potrebuje sociálne alebo interpersonálne

komunikačné znalosti okrem know-how. [109]

Expertíza je umenie zvládať pravidlá danej profesie tak dobre, že už nebudú musieť

byť dodržiavané. Charakteristickým znakom expertízy v porovnaní s know-how a

zručnosťami je to, že jednotlivec má moc nad svojimi vlastnými znalosťami, t.j. nad

pravidlami systému, ktorý rozhoduje o štandardoch kvality. Iba keď má jednolivec tento druh

moci, systém je v pozícii učiť sa zo skúseností jednotlivca. [109]

Poznanie môže byť tacitné aj ústredné. To závisí od situácie či je znalosť použitá

tacitne, alebo je zameraná na vyjadrenú znalosť. Tacitnosť a ústrednosť nie sú kategórie alebo

úrovne hierarchie, ale sú skôr dve dimenzie tej istej znalosti. Zručnosti, ktoré je veľmi ťažké

vyjadriť a prenášať medzi jednotlivcami, majú vysoký obsah tacitného poznania, zatiaľ čo

kompetentný jednotlivec musí byť schopný zamerať sa na vlastný tacitný proces poznania,

aby sa mohol vyjadriť a komunikovať v spoločenskom kontexte. [109]

1.3.6 Tvorba znalostí

Proces tvorby znalostí je celoživotný proces. Začína sa už v mladosti, kedy sa človek

učí chodiť, bicyklovať a rozprávať. V škole sa človek učí predovšetkým teóriu, na praktické

riešenie a logické uvažovanie sa viac zameriava v praxi. Nevyhnutnou súčasťou získavania

znalostí je samovzdelávanie. Je potrebné sa vzdelávať mimo školy, či práce, zdokonaľovať sa

v tom, v čom je človek nielen dobrý, ale najmä v tom, v čom má medzery. Znalostná

spoločnosť by mala viesť svoje úsilie k celoživotnému vzdelávaniu. To je základom úspechu

nielen jednotlivca, ale predovšetkým spoločnosti a podnikov. Znalosti by sa nemali vytrácať,

ale naopak prenášať sa z generácie na generáciu. Dôležitým prvkom je učenie druhých, ku

ktorému sa človek dostane, keď nadobudne znalosť v istom odbore a je schopný ju predať

ďalej. Učenie druhých ľudí pomôže ešte viac prehĺbiť znalosti človeka, pretože len učením

príde na vlastné nedostatky.

Obrázok 10: Model tvorby a rozširovania znalostí

Na obrázku je možné vidieť proces tvorby a rozširovania znalostí ľudí počas celého

života. Každý človek získa prvé teoretické znalosti predovšetkým na základnej, strednej,

alebo vysokej škole, alebo prostredníctvom samovzdelávania. Na strednej a vysokej škole sa

učí a nadobúda teoretické poznatky, opakuje si tieto poznatky. V praxi nadobúda praktické

znalosti na tréningoch, školeniach, zlepšuje si schopnosť rozmýšľať a riešiť problémy,

získava znalosti pozorovaním a vlastnou skúsenosťou. Pri učení druhých ľudí človek rastie,

prehlbuje si vlastné znalosti, učí sa ďalšie detaily, rozširuje vlastné schopnosti a zručnosti.

Stredná

škola

Vysoká

škola

Samovzdelávanie (odborné knihy, časopisy, články, záujmové aktivity)

Nadobúdanie

skúseností v praxi

Učenie druhých Pozorovanie

Dialóg

43

Fázy tvorby znalostí [57]

Tvorba novej znalosti si vyžaduje doslova pretvoriť spoločnosť a každého v nej

v neustálom procese osobnej a organizačnej obnovy.

Tvorba nových znalostí nie je len záležitosťou učenia sa alebo získavania znalostí

z vonkajšieho prostredia.

Tvorbu znalostí je možné rozdeliť do nasledujúcich troch fáz:

1. vyjadriť nevyjadriteľné - treba sa spoľahnúť na obrazný jazyk a symbolizmus,

2. rozšíriť znalosť - osobná vedomosť jednotlivca musí byť zdieľaná s ostatnými,

3. nová znalosť je vytvorená uprostred nejednoznačnosti a redundancie.

Metafory a analógia

Pri metaforách a analógii sa podniky snažia vyjadriť intuíciu a náhľad prostredníctvom

obrazného jazyka. Honda použila metaforu „evolúcie automobilu“ (keby bol automobil

organizmom, ktorý sa akoby vyvíjal). Analógia „vysokého chlapca“ bola použitá pre sedany,

ktoré sú dlhé a nízke. Je to spôsob pre jednotlivcov, aby porozumeli niečo intuitívne

prostredníctvom používania fantázie a symbolov. Nie je potrebná analýza ani zovšeobecnenie.

Prostredníctvom metafor ľudia dávajú do súvisu to, čo vedia novým spôsobom a začínajú

vyjadrovať to, čo vedia, ale nevedeli to doteraz povedať, vysvetliť. Analógia je oveľa viac

štruktúrovaná ako metafora v rozlišovaní medzi dvomi myšlienkami alebo objektmi.

Objasňuje to, ako sú alebo nie sú dve myšlienky alebo objekty podobné. V tomto ohľade je

analógia medzistupňom medzi čistou fantáziou a logickým myslením. [57]

Znalosť môže byť vylepšená alebo vykryštalizovaná na úrovni skupiny

prostredníctvom dialógu, diskusie, zdieľania skúseností a pozorovania. Členovia tímu

vytvárajú nové pohľady prostredníctvom dialógu a diskusií. Dialóg môže zahŕňať značný

konflikt a nesúhlas, ale presne takýto konflikt tlačí zamestnancov, aby spochybňovali

existujúce premisy a porozumeli ich skúsenosti novým spôsobom. Takáto dynamická

interakcia prispieva k transformácii osobnej znalosti na znalosť organizácie. [57]

Manažéri sa musia posunúť od ich starého pohľadu na znalosť k porozumeniu

dôležitosti japonského pohľadu. Musia sa vymaniť zo starého spôsobu myslenia, podľa

ktorého znalosť môže byť získaná, naučená a trénovaná prostredníctvom manuálov, kníh

alebo prednášok. Naopak, musia sa venovať menej formálnej a systematickej stránke znalosti,

a musia sa začať zameriavať na vysoko subjektívne náhľady, intuície a predtuchy (pocity),

ktoré sú získané prostredníctvom používania metafor, obrázkov a skúseností. [57]

Nejednoznačnosť a redundancia

Nejednoznačnosť môže byť užitočná nielen ako zdroj orientačného zmyslu, ale tiež

ako zdroj alternatívnych významov a nových spôsobov myslenia o veciach. Z tohto pohľadu

je nová znalosť zrodená z chaosu. [57]

Redundancia je často vysvetľovaná ako nepotrebná duplicita a plytvanie. Avšak

budovanie redundantnej organizácie hrá dôležitú rolu v riadení procesu tvorby znalostí.

V znalostnom manažmente je redundancia potrebná, pretože povzbudzuje častý dialóg

a komunikáciu. Toto pomáha vytvoriť „spoločný kognitívny základ“ medzi zamestnancami,

a tým zjednodušuje presun tacitnej znalosti. Pretože členovia organizácie zdieľajú rovnaké

informácie, môžu vycítiť, čo sa iní snažia vysloviť. Redundancia, ktorá primárne prebieha pri

zdieľaní informácií, tiež šíri novú explicitnú znalosť cez organizáciu, takže môže byť

internacionalizovaná zamestnancami. [57]

44

Niektorí zamestnanci v organizácii majú veľa veľmi praktických informácií, ale často

je pre nich veľmi náročné zmeniť túto informáciu na využiteľnú znalosť. Pre niekoho môžu

byť signály z trhu nejednoznačné a nejasné. Iní zamestnanci majú takú úzku perspektívu, že

strácajú pohľad na širší kontext. Aj keď sa zamestnanci snažia rozvinúť zmysluplné

myšlienky alebo náhľady, môže byť pre nich ťažké komunikovať dôležitosť týchto informácií

iným. Ľudia neprijímajú znalosti len pasívne, ale interpretujú ich aktívne, aby ich prispôsobili

ich vlastnej situácii a perspektíve. Preto to, čo dáva zmysel v jednom kontexte, môže zmeniť

alebo stratiť zmysel, keď je to podávané ľuďom v inom kontexte. Výsledkom je neustály

zmätok, keď je nová znalosť rozptýlená do organizácie. Hlavnou náplňou manažérov je

nasmerovať tento zmätok k cieľavedomej tvorbe znalostí. [57]

1.3.7 Koncept „ba“

Znalosť závisí od kontextu, špecifického času a miesta a vzťahov s inými. Nonaka

identifikoval dôležitosť fyzického a virtuálneho priestoru interakcie, ktorý nazval „ba“, čo

je koncept pre tvorbu znalostí. Je to existenčné miesto, kde účastníci zdieľajú kontext a

vytvárajú nový význam prostredníctvom interakcií. Je to zdieľaný priestor pre vytvorenie

vzťahov medzi jednotlivcami a medzi jednotlivcami a prostredím. Pojem „ba“ môže byť

preložený ako priestor, miesto alebo pole. Toto slovo je možné chápať ako jedinečný

japonský spôsob myslenia. Význam miesta v ľudskom poznávaní a činnosti bol

identifikovaný západnými filozofmi začínajúc Platónovým miestom vzniku (chora,

receptacle), pokračujúc Aristotelovým miestom fyzickej existencie (topos), končiac

Heideggerovým miestom ľudskej existencie (ort). [56]

„Ba“ je zdieľaný kontext v pohybe, v ktorom je znalosť zdieľaná, vytvorená a využitá.

„Ba“ je základ pre aktivitu vytvárajúcu znalosť. Je to miesto, kde sa niekto zúčastní

dialektického dialógu a praktickej implementácie vízie a riadení cieľov podniku. Hoci by bolo

omnoho jednoduchšie vidieť „ba“ ako fyzický priestor, ako napríklad konferenčnú miestnosť,

malo by sa chápať ako viacúrovňový interaktívny stav, ktorý vysvetľuje tieto interakcie, ktoré

sa vyskytujú v špecifickom mieste a čase. V Japonsku sa slovo „ba“ vzťahuje nielen na

fyzické miesto, ale aj na špecifický čas a miesto alebo charakter vzťahov v špecifickom

mieste a čase. [56]

„Ba“ sa môže objaviť medzi jednotlivcami, v pracovných skupinách, projektových

tímoch, informačných kruhoch, dočasných stretnutiach, vo virtuálnom priestore, ako je

emailová skupina, na úrovni kontaktu so zákazníkmi. Správny kontext a správne načasovanie

interakcie je rozhodujúce pre tvorbu znalostí. [56]

„Ba“ je definované ako zdieľaný kontext v pohybe, pretože „ba“ sa neustále mení.

Účastníci prinášajú vlastný kontext do „ba“ a ovplyvňujú iných a prostredie, menia ich

vlastné kontexty, kontext „ba“ a prostredie. Na nasledujúcom obrázku je možné vidieť, že

individuálne kontexty sú zdieľané v „ba“ a zdieľaný kontext a individuálny kontext sa

navzájom rozširujú prostredníctvom takejto interakcie. [56]

45

Obrázok 11: Koncept „ba“ ako zdieľaný kontext v pohybe

Upravené podľa [56]

Nová znalosť je vytváraná cez takúto zmenu vo význame a v kontexte. V „ba“ budúca

znalosť, ktorá bude vytvorená, je spojená s minulosťou alebo s kontextami, ktoré účastníci

prinášajú do súčasnosti, v objavujúcich sa vzťahoch, ktoré formujú a zdieľajú kontext

a perspektívu. Vo Whiteheadovom ponímaní, toto je stav „pochopenia“ alebo spôsob,

v ktorom sa „tam a potom“ stáva „tu a teraz“. Podľa Cobba je to spôsob, v ktorom

momentálna skúsenosť zahŕňa predchádzajúcu. Objavujúci sa vzťah v „ba“ sa neustále mení

tak, ako kontexty jednotlivcov v „ba“ zmene. Preto „ba“ má kvalitu „tu a teraz“. Kým „ba“

umožňuje účastníkom zdieľať čas a priestor, „ba“ samo o sebe presahuje čas a priestor. [56]

„Ba“ ako zdieľaný kontext znamená, že subjektívne pohľady sú chápané a zdieľané vo

vzťahu s inými. Niektorí vidia tvorbu znalostí hlavne ako aktivitu jednotlivca. [56]

Ako ešte inak vytvoriť prostredie pre zdieľanie znalostí?

Collinson a Parcel vidia možnosť v takzvanom systéme Connect10

, ktorým je databáza

ľudí s ich záujmami a profesijným životopisom, aby sa ľudia v podniku navzájom spoznali

nielen z profesijného hľadiska, ale aj zo spoločenského. Ľudia poskytnú informácie o tom, v

čom by dokázali pomôcť druhým, aké majú znalosti a do databázy napíšu aj niečo o sebe

a svojich koníčkoch, aby ich ľudia bližšie spoznali a ľahšie potom nadviazali kontakt. Ak

človek odíde z podniku, bude tam napísané, že už pre podnik nepracuje a tiež to, kto ho

nahradí a kto má podobné znalosti. [16]

V IBM je podobným spôsobom rozvinutý systém pre zdieľanie znalostí zamestnancov

podniku. Zamestnanci majú vytvorený svoj profil, kde majú možnosť písať blogy o tom, ako

riešili rôzne situácie, ktorým podnik čelil. Podobne môže prispievať do systému podobného

wikipédii, kde sú vysvetlené rôzne pojmy používané v podniku. Môžu zdieľať svoje

prezentácie a rôzne materiály, ktoré si ďalší zamestnanci môžu prezerať a sťahovať.

V Johnson Controls majú zamestnanci k dispozícii niekoľko systémov pre rôzne

oddelenia, ktoré môžu využívať pre zdieľanie znalostí. Napr. lean manažéri využívajú rôzne

systémy, ktoré im umožňujú analyzovať a optimalizovať výrobné procesy. Môžu sledovať iné

divízie, ako majú optimalizované procesy a akú úsporu nákladov im to prinieslo. Takto sa

môžu jednotlivé divízie navzájom porovnávať a inšpirovať. Takéto zlepšovanie je

podporované ich kultúrou neustáleho zlepšovania (nazývanou CI, čiže continuous

improvement). Každý zamestnanec sa snaží prispieť k zlepšeniu podniku. Podnik im na to

ponúka rôzne nástroje, avšak okrem informačných systémov využívajú zamestnanci

predovšetkým ich znalosti a kreativitu.

10

Vzájomné prepojenie ľudí

46

Na to, aby boli znalosti tvorené a zdieľané zamestnancami podniku, je potrebné

vytvárať priaznivú podnikovú kultúru. Tá zahŕňa pozitívne pracovné vzťahy, ochotu ľudí

vzájomne si pomáhať a efektívne komunikovať. Zamestnanci musia mať jasne stanovené

úlohy, zodpovednosti a právomoci, poznať pravidlá podniku a byť s nimi stotožnení a mať

lídra, ktorý ich bude inšpirovať a viesť k zlepšeniu. Zamestnanci musia rozumieť dôležitosti

etiky v ľudskej interakcii, odbúrať predsudky (napr. ak poviem niekomu to, čo viem, stratím

svoju konkurenčnú výhodu a podnik ma ľahko nahradí niekým iným) a celkovo zmeniť

myslenie k pozitívnemu. Musia byť ochotní prispôsobovať sa zmenám v okolí podniku

a musia byť schopní vyvolať zmeny vo vnútornom prostredí podniku, ktoré budú tieto externé

zmeny odrážať. A čo je najdôležitejšie, musia byť motivovaní k osobnému rastu, stotožnení

s víziou a poslaním podniku a podieľať sa na ich napĺňaní. Podnik im musí vytvárať k tomu

vhodné pracovné prostredie a ponúkať dostatok príležitostí pre rast.

1.3.8 Tvorba hodnoty

Aby bola hodnota vytvorená efektívne, je potrebné aplikovať znalosti. Na pochopenie

procesu tvorby hodnoty je dôležité zadefinovať pojem hodnota. Vo všeobecnosti pojem

hodnota popisuje dôležitosť určitého predmetu alebo jeho cenu. Tento proces môže byť

definovaný mnohými spôsobmi, pretože každý podnik má vlastný proces tvorby hodnoty,

svoj vlastný spôsob, ako poskytovať hodnotu. Základom procesu tvorby hodnoty je vhodná

kombinácia medziľudských vzťahov, sociálneho kapitálu, intelektuálneho kapitálu a

technologických aktív, ktorá je zavŕšená kultúrou zmeny. Vykreslením stratégie tvorby

hodnoty spoločnosti na základe systémového rámca, marketéri dokážu jasne definovať

produktové koncepcie, t.j. nový produktový kľúčový faktor úspechu. [115]

Každý podnik má jedinečnú sústavu procesov tvorby hodnoty pre zákazníkov a

dosahovania finančných výsledkov. Kaplan a Norton [40] definovali všeobecný model

hodnotového reťazca poskytujúci šablónu, ktorú si jednotlivé spoločnosti môžu prispôsobiť

vlastným potrebám pri zostavovaní perspektívy interných podnikových procesov. Tento

model zahŕňa tri základné podnikové procesy: tvorba inovácií, operácie a popredajné služby

zákazníkom. V procese tvorby inovácie oddelenie spoločnosti vykonáva prieskum nových

alebo latentných potrieb zákazníkov a potom vytvára produkty alebo služby , ktoré uspokoja

tieto potreby zákazníkov. Operačné procesy vytvárajú súčasnú ponuku tovarov a služieb

a doručujú ich zákazníkom. Popredajné služby zahŕňajú záručné procesy a servis, riešenie

porúch a vráteného tovaru a proces realizácie platieb, ako napríklad administrácia kreditných

platieb.

1.3.9 Inteligentné produkty a služby

Potreba riadiť znalosť aktívne sa stáva významnejšou, ak to, čo podnik predáva, sú

znalosti. Ak by výskumné laboratórium, konzultačná firma alebo softvérový dodávateľ

neriadili znalosti, bolo by to rovnaké, ako keby Wal-Mart neriadil zásoby alebo Ford neriadil

produkciu. Charakter dnešných produktov a spôsob, akým sú doručované, zahŕňa obrovské

množstvo znalostí. Stupeň znalostí v produktoch vychádza tiež z trendu masovej

customizácie, ktorá v podstate zahŕňa lepšiu znalosť jednotlivých požiadaviek zákazníka do

kedysi štandardizovaného produktu. [66]

Zamestnanci v podnikoch nevedia identifikovať globálne príležitosti, alebo, keď

príležitosti identifikujú, nevedia, ako podnikať v inej časti sveta. Vysoko diverzifikované

alebo vertikálne integrované podniky môžu mať zvýšené potreby na znalostný manažment.

Kde je vysoká rozmanitosť činností a typov operácií, znižuje sa šanca, že dôležité znalosti

47

budú jednoducho prenikať podnikom neformálne a prirodzene. V tomto premenlivom svete sa

kľúčové kompetencie môžu stať kľúčovými problémami. [66]

Mobilita pracovnej sily je faktom moderného života, či už z dôvodu nelojality

pracovníkov k podniku (a naopak) alebo iným silám. Žiadny podnik nemôže vnímať jeho

znalostnú základňu ako samozrejmosť. Podnik by si mal uvedomiť, že je potrebné neustále

investovať do znalostí jednotlivcov, ale aj do zdieľania znalostí v podniku. Ak podniky

investujú len do jednotlivcov, môže sa stať, že tí si svoju expertízu zoberú so sebou do iného

podniku. Múdre podniky sa snažia nájsť spôsob, ako zefektívniť zdieľanie znalostí. Mali by

riadiť znalosti, sprístupňovať znalosti ostatným a premeniť znalosti jednotlivcov na

prenositeľný zdroj. [66]

Znalosti môžu byť: [66]

- strategický zdroj,

- učenie,

- pamäť,

- siete,

- technológie,

- ovplyvňujúce sa konceptuálne časti.

1.3.10 Nástroje a techniky znalostného manažmentu

Znalostný manažment je o vytváraní organizačnej inteligencie umožňovaním zlepšenia

spôsobu práce so znalosťami ľudí v podniku. Zahŕňa to využitie myšlienok a skúseností

zamestnancov, zákazníkov, dodávateľov a iných subjektov, aby zlepšili výkon organizácie.

V praxi sa rozlišujú nástroje rôznorodo. Niektorí odborníci ich delia z pohľadu informačno-

komunikačných technológií na tie, kde sú potrebné informačno-komunikačné technológie

(napr. videokonferencie) a tie, kde nie sú potrebné (napr. prípadové štúdie, porada). Taktiež

sú delené z pohľadu informačných systémov. Ak sa znalosti ukladajú prostredníctvom

informačných systémov, napr. databázy znalostí, odborníci ich nazývajú nástroje s využitím

informačných systémov. Pre situácie, kde nie je potrebné informácie spracovávať alebo

ukladať prostredníctvom informačných systémov, nazývajú sa nástroje bez využitia

informačných systémov. Ďalším členením môže byť hľadisko spájania ľudí alebo spájania

znalostí.

Spájanie ľudí so znalosťou:

- prípadové štúdie,

- databázy znalostí (databázy na internete).

Spájanie ľudí medzi sebou:

- získavanie pohľadov od expertov,

- community of practice, znalostné siete,

- schôdze, konverzácie, porady,

- trh so znalosťami (dovoľuje ľuďom spájanie požiadaviek na znalosti s tými, ktorí majú

potrebnú expertízu).

1.3.11 Znalosti a konkurenčná výhoda

Takzvané „znalostné aktivity“ sú v podnikoch v posledných rokoch veľmi dôležité.

Znalosti sú primárnym zdrojom tvorby bohatstva a ochrana znalostí je kritická pre tvorbu

a udržanie konkurenčnej výhody.

48

Nastáva presun z éry štandardizácie ku prispôsobeniu sa potrebám zákazníka, k ére

inovácií, kde znalosti, ich tvorba a manažment sú kľúčom k úspechu. [78]

Spomedzi najviac zreteľnými dôsledkami trhov stávajúcich sa viac konkurenčnými

a zákazníkmi náročnejšími je, že mnohé tradičné základy konkurenčnej výhody už viac

nepostačujú. Jedným spôsobom, ako to prekonať, je poskytovať zákazníkom vyššiu hodnotu.

Je niekoľko spôsobov, akým to môže byť vykonané. Zákazníci, ktorí sú všeobecne náročnejší,

budú pravdepodobne pozitívne reagovať na extra hodnotovo založenú stratégiu. Je to možné

dosiahnuť poskytovaním väčšieho množstva výhod zákazníkom prostredníctvom: [92]

- customizácie výrobkov a služieb, aby boli uspokojené špecifické požiadavky

zákazníkov,

- poskytovanie lepšej dostupnosti výrobkov a služieb zákazníkom,

- poskytovanie rýchlejších a lepších služieb, prípadne viacerých služieb,

- školenie zákazníkov,

- poskytovanie mimoriadnych záruk,

- poskytovanie užitočných hardvérových/softvérových nástrojov,

- rozvíjanie členstva vo vernostných programoch,

- získavanie zákazníkov prostredníctvom nižších cien,

- agresívna cenotvorba,

- poskytovanie nižších cien pre tých zákazníkov, ktorí sú ochotní vzdať sa

nejakých funkcií a služieb,

- pomáhanie zákazníkom s redukovaním ich ďalších nákladov.

Davenport a Prusak poznamenali, že jediná udržateľná konkurenčná výhoda, ktorú má

podnik, vychádza z toho, čo kolektívne vie, ako efektívne využíva, čo vie a ako rýchlo získa

novú znalosť. [78]

Keď sú zdroje hodnotné, vzácne, nenapodobiteľné a nenahraditeľné, podniky môžu

dosiahnuť konkurenčnú výhodu implementovaním stratégií, ktoré vplývajú na ich zdroje

unikátnymi spôsobmi. [78]

Znalosť je pokladaná za jeden z najdôležitejších zdrojov konkurenčnej výhody.

Konkurenčná výhoda závisí od „mimoriadnej“ (angl. superior) pozície na trhu,

znalosti, vzťahov podniku s inými zainteresovanými subjektmi a zdrojov podniku.

Marketingové riadenie je prístupom, ktorý má vytvárať a zlepšovať konkurenčné postavenie

podniku na trhu. To môže dosiahnuť predovšetkým marketingovými aktivitami zameranými

na zlepšovanie vzťahov so zákazníkmi, získavaním ich znalostí, ktoré pomôžu k tvorbe

takého produktu, ktorý bude plne uspokojovať ich požiadavky, tým sa odlišovať od

konkurenčných produktov, a to všetko zvládnuť flexibilne, efektívne a účinne. Možnosti

a zdroje konkurenčnej výhody sú prehľadne zaznamenané v nasledujúcom obrázku. Tieto

zdroje sa vzájomne ovplyvňujú a spolu vytvárajú synergický efekt.

49

Obrázok 12: Znalosti ako zdroj konkurenčnej výhody

Upravené podľa [92]

Keďže tacitná znalosť sa nachádza v mysli jednotlivca a ten ju získava rokmi praxe

a štúdia, jeho schopnosti a zručnosti je náročné transferovať na iných jednotlivcov. A keďže

tacitnú znalosť je ťažké napodobniť, schopnosti založené na týchto typoch znalostí nemôžu

byť ľahko duplikované konkurentmi a stratégie založené na týchto schopnostiach vedú

k udržateľnej konkurenčnej výhode [78].11

Zdrojov a metód, ako získať konkurenčnú výhodu na trhu, je veľa. Problémom nie je

získanie konkurenčnej výhody, ale jej udržanie. K tomu môžu napomôcť práve znalosti,

technická expertíza, zručnosti a schopnosti pracovníkov. Vďaka nástrojom znalostného

manažmentu môže byť expertíza zdieľaná, a to môže prispieť k zlepšovaniu výkonu podniku,

a tým aj jeho konkurenčnej schopnosti. Aby si podnik udržal túto konkurenčnú výhodu, je

potrebné neustále rozvíjať svoje kompetencie. To sa dá len neustálym učením

a prispôsobovaním sa zmenám v okolí. Dopad znalostí na podnikový výkon je znázornený na

nasledujúcom obrázku.

11

Príkladom môže byť napr. Bill Gates, ktorý po dokončení šiestej triedy základnej školy prestúpil na

exkluzívnu súkromnú strednú školu. Na tejto škole mal možnosť prvýkrát pracovať s počítačom a začal sa

učiť programovať. Niekoľko študentov tejto školy získalo v miestnej počítačovej firme možnosť využívať

zadarmo ich minipočítač. Ako sedemnásťročný získal Gates za svoj program na tvorbu školských rozvrhov

4 200 dolárov a založil s Allenom vlastnú firmu. Odišiel z Harvardu a venoval sa naplno svojmu podnikaniu.

Najväčší komerčný úspech dosiahol s firmou Microsoft. Aj keď je operačný systém Microsoft možné nahradiť

inými operačnými systémami, tým, že bol prvý a vybudoval si silné postavenie na trhu, je ťažké toto postavenie

„dobehnúť“. Gates mal také programovacie schopnosti, ktoré mal vtedy máloktorý študent. Vďaka týmto

schopnostiam, ktoré bolo ťažké napodobniť, bol o krok ďalej oproti iným. Vedci zistili, že na to, aby človek

vynikal a mal mimoriadne schopnosti, musí 10 000 hodín venovať danej činnosti, u Gatesa to bolo

programovanie, u krasokorčuliara je to 10 000 hodín tvrdého tréningu na ľade a podobne. Týchto 10 000 hodín

je výrazným prvkom na odlíšenie expertov od iných (obyčajných) ľudí.

„Mimoriadna“ pozícia na trhu,

napr. odlíšenie od konkurencie,

nižšie náklady alebo

obsluhovanie výklenku trhu

„Mimoriadna“ znalosť a/alebo

vzťahy so subjektmi, napr.

detailná znalosť zákazníka,

znalosť od zákazníka, obchodné

vzťahy, technická expertíza,

politické väzby, klastrové

kooperácie, členstvo v karteli

„Mimoriadna“ zdrojová

základňa, napr. úspory z rozsahu,

finančné štruktúry, strategické

aliancie, veľkosť geografického

pokrytia, marketingová a výrobná

flexibilita, imidž/reputácia,

kontrola nad distribučnými kanálmi

50

Obrázok 13: Znalosti a ich vplyv na konkurenčnú výhodu a výkon podniku

Upravené podľa [92]

Vzhľadom na to, že mnoho autorov sa zaoberá zdrojmi konkurenčnej výhody a

u väčšiny z nich je možné pozorovať, že zapájajú len zručnosti a expertízu zamestnancov ako

zdroj konkurenčnej výhody, je potrebné zoznamy zdrojov konkurenčnej výhody doplniť

o nasledujúce položky:

- ľudia a ich znalosti (to je typická konkurenčná výhoda konzultačných firiem, IT

podnikov, reklamných agentúr a iných podnikov poskytujúcich služby),

- kreativita a inovácia, či už produktu alebo procesu,

- sofistikované informačné systémy,

- znalosť procesov,

- znalosť technológií,

- komplexné predajné systémy,

- rýchlosť reakcie na zmeny na trhu,

- imidž značky a reputácia.

Ďalší obrázok zachytáva dynamiku tvorby konkurenčnej výhody na trhu na základe

znalostí. Najdôležitejšie je poskytovať hodnotu zákazníkovi na základe znalostí a schopností

zamestnancov podniku a neustále získavať ďalšie znalosti pre udržanie a rozvoj konkurenčnej

výhody.

Zdroje konkurenčnej

výhody

- „dokonalé“ znalosti

- dokonalé zdroje

- inovácie

- reputácia/imidž

- zručnosti

Pozičné výhody

- „dokonalá“ hodnota pre

zákazníka

- nízke náklady

- odlišná ponuka produktov

Výsledky výkonu

- spokojnosť zákazníka

- vyšší stupeň zákazníckej

lojality

- rast podielu na trhu

- vyšší stupeň rozvoja

distribučných sietí

Opätovné investovanie zisku

na udržanie a vplyv

konkurenčnej schopnosti

51

Obrázok 14: Znalosti a ich vplyv na získavanie a udržiavanie konkurenčnej výhody

Upravené podľa [92]

Zdrojom konkurenčnej výhody nie sú len znalosti jednotlivca, tímov a podniku. Tie sa

nachádzajú v mysli jednotlivcov a ak tí nemajú schopnosť premeniť ich na výrobky alebo

služby, nedokážu poskytnúť hodnotu zákazníkovi. Zamestnanci musia mať schopnosti

spolupodieľať sa na tvorbe hodnoty spolu so zákazníkmi. Na to, aby boli schopní

kolaborovať, musia sa naučiť efektívne so zákazníkmi komunikovať, a tým získavať ich

znalosti, ktoré prevedú do hodnoty výrobkov alebo služieb.

1.3.12 Paralely k znalostnému manažmentu

Chip Heath zo Stanfordskej univerzity tvrdí, že čím viac ľudia vedia o niečom, tým

ťažšie sa stotožnia s tými, ktorí o tom nič nevedia a je menej pravdepodobné, že budú

rozprávať ich jazykom. Takže odborná reč špecialistov môže popliesť tých, ktorí sa

nachádzajú „mimo danej oblasti“. Ani keď sa rozprávajú s laikmi, nemôžu ju len tak zmeniť.

Heath a Staudenmayer skúmali koordinačný problém podnikov skúmaním kognitívnych

problémov, ktorým jednotlivci čelia, keď sa snažia koordinovať s inými. Problém

s koordináciou je špeciálne komplikovaný, keď podnik rozdelí úlohy medzi špecialistov.

Špecializácia redukuje problém ohraničenej racionality, pretože jednotlivci sa môžu

koncentrovať na komponent danej úlohy, ktorý zodpovedá ich unikátnym zručnostiam,

vzdelaniu a schopnostiam. V každom odvetví musí podnik zvládnuť integrovať úsilie

špecialistov, ktorí hovoria rozličným jazykom a vnímajú svet rozličným spôsobom.

Zanedbanie koordinácie je kognitívny problém. [31]

Je potrebné si pri komunikácii uvedomiť, že osoba na druhej strane vidí veci úplne

inak ako my. Na demonštrovanie tejto myšlienky urobila Elizabeth Newton pokus na

Standforde, aby dokázala, ako človeka dokáže jeho znalosť ovplyvniť a „zatieniť myseľ“.

Dala vyťukávať skupine študentov najznámejšie americké pesničky ako Happy birthday

a americkú hymnu. Pred pokusom sa „vyklepkávačov“ opýtala, koľko pesničiek študenti,

ktorí budú hádať, uhádnu. Študenti tipli výsledok na 50 %. V skutočnosti študenti, ktorí

hádali, uhádli len 3 pesničky zo 120. Prečo? Ako je možné, že nedokázali uhádnuť takéto

známe pesničky? Je to preto, že tí, čo počúvali vyťukávanie pesničiek, počuli len súbor

zvukov, ktoré si nedokázali spojiť. Bolo to pre nich ako morzeovka. Tí, čo vyťukávali rytmus

pesničiek, mali výhodu – poznali pesničku a v mysli mali jej rytmus, ktorý vyťukávali. Táto

informácia však chýbala ich príjemcom.

Zdroje konkurenčnej výhody

(zručnosti, znalosti,

schopnosti, skúsenosti,

zdroje)

Poskytovaná hodnota pre

zákazníka

Výkon odrazený v trhovom

podieli a/alebo ziskovosť

a/alebo spokojnosť zákazníka

Ďalšie získavanie znalostí

pre lepšie udržanie a rozvoj

konkurenčnej výhody

52

Z tohto príkladu vyplýva niekoľko zaujímavých myšlienok:

- Ľudia sa nevedia vzdať svojej vlastnej perspektívy.

- Experti majú problém rozprávať sa s laikmi.

- Manažéri často podceňujú zložitosť komunikácie s inými.

- Každý má inú znalosť, a preto by si človek mal uvedomiť, akú znalosť má

publikum a prispôsobiť tomu komunikáciu. Musí byť schopný pozrieť sa na veci

z perspektívy iných a porozumieť, čo by im mal povedať.

Ďalší pokus so študentmi urobili vedci z amerických univerzít, ktorí objavili istý jav.

Nazvali ho Dunning-Krugerov efekt vzhľadom na pôvodcov tejto myšlienky profesorov

Dunninga a Krugera. [100]

Z výskumu vyplynulo, že: [100]

- Neschopní12

nemajú schopnosť posúdiť ich vlastnú kompetenciu.

- Neschopní majú tendenciu preceňovať svoje vlastné schopnosti.

- Neschopní nedokážu rozpoznať schopnosti iných.

- Neschopní po konfrontácii s realitou nezmenia svoje hodnotenie.

- A toto všetko vedie k nesprávnemu rozhodovaniu (drive poor decision making).

Vedci ponúkli aj spôsob, akým by ľudia mohli tento efekt prekonať. Tvrdia, že je

možné ho prekonať len rozvojom znalostí a schopností človeka formou vzdelávania

a tréningu. Ľudia by nemali zaujímať stanovisko k veciam, o ktorých majú málo znalostí.

Nedostatok informácií je nebezpečná vec. Pokiaľ bude jednotlivec zaujímať stanovisko

k otázkam, o ktorých má málo overených informácií, podstupuje riziko Dunning-Krugerovho

efektu. Je preto potrebné hľadať objektívnu pravdu v čo možno najkvalitnejších zdrojoch. [100]

Je potrebné nemať dogmy. Aj keď človek v niečo skalopevne verí, musí si skúsiť

pripustiť, že to nemusí byť pravda. Okrem vzdelávania a zmeny mentálnych modelov je

potrebné si neustále pýtať spätnú väzbu. Je možné začať aj aktívnym spochybňovaním

vlastnej intuície a subjektívneho názoru. [100] Podobný názor má aj Nonaka. Tvrdí, že človek

by mal svoju znalosť podrobovať skúmaniu v sociálnych interakciách a taktiež vlastným

spochybňovaním a hľadaním pravdy.

Úspešné vyjednávanie v každodennom živote vyžaduje, aby ľudia mali prehľad

o nedostatkoch v ich intelektuálnych a sociálnych schopnostiach. Avšak ľudia majú tendenciu

nevedieť o ich vlastnej nekompetentnosti. Tento nedostatok uvedomenia si reality vyplýva z

toho, že títo ľudia sú dvojnásobne „prekliaty“13

: nedostatok zručností ich zbavuje schopnosti

produkovať správne odpovede, ale tiež expertízy potrebnej k uvedomeniu si, že ich

neprodukujú. Ľudia často zakladajú vnímanie svojho výkonu na ich vopred vytvorených

predstavách o ich zručnostiach. Pretože tieto predstavy často nekorelujú s objektívnym

výkonom, môžu viesť ľudí k posudzovaniu ich výkonu, ktorý má málo čo do činenia

s aktuálnym úspechom. Ľudia nie sú dobrí v posudzovaní limitov ich vlastnej znalosti

a expertízy. V mnohých spoločenských a intelektuálnych doménach si ľudia nie sú vedomí

ich nekompetentnosti a nevinnosti ich ignorancie. Tam, kde im chýbajú znalosti, zručnosti

a schopnosti, veľmi preceňujú ich expertízu a talent mysliac si, že konajú dobre, aj keď

v skutočnosti konajú veľmi zle. Ak ľudia nemajú schopnosti produkovať správne odpovede,

12

Slovom neschopnosť je myslené, že jednotlivec nemá znalosť, múdrosť a know-how, aby využil svoju znalosť

(z angl. originálu person who lack knowledge, wisdom, and the know-how to apply this knowledge) 13

Toto slovo „curse“ alebo po slovensky „prekliatie“ použila prvýkrát práve Elizabeth Newton vo svojej

dizertačnej práci „Tappers and listeners“, kde hovorila o „prekliatí znalosťou“ alebo“ the curse of knowledge“

53

sú tiež „prekliaty“ neschopnosťou poznať správne odpovede (či svoje alebo iných). Nedokážu

rozpoznať ich reakcie ako chybné alebo odpovede iných ako lepšie ako ich vlastné. V skratke

nekompetentnosť znamená, že ľudia nedokážu úspešne ukončiť úlohu metaspoznávania

(metacognition), ktorá spomedzi niekoľkých významov môže znamenať aj schopnosť hodnotiť

reakcie ako správne alebo nesprávne (the ability to evaluate responses as correct or

incorrect). [100]

1.3.13 Vplyv vedomia a podvedomia na manažéra a jeho rozhodovanie

Vedomá myseľ je schopná spracovať od 16 do 40 bitov informácií (nuly a jednotky)

za sekundu, zatiaľ čo podvedomie môže narábať s viac ako 11-timi miliónmi bitov za

sekundu. Jednotlivec je si teda vedomý menej než jednej milióntiny všetkých informácií,

ktoré jeho mozog spracováva. Pri akomkoľvek pohybe tela sa mozog rýchlo a efektívne

vysporiadava s obrovským množstvom ďalších informácií, aby bol schopný sledovať ostatné

telesné funkcie. Vedomá myseľ je teda energeticky náročná a neefektívna. Na druhej strane je

veľmi flexibilná. Môže sa zmeniť za zlomok sekundy, aby koncentrovala pozornosť

jednotlivca na pozorné počúvanie alebo hĺbavé myslenie. [108]

V priebehu rokov si jednotlivci vybudovali nespočetné vzory v mozgu, ktoré slúžia

ako podvedomé pravidlá správania sa, aby sa dokázali vyrovnať s každou situáciou. Tieto

pravidlá šetria obrovské množstvo energie, umožňujú konať rýchlo a efektívne bez toho, aby

jednotlivci museli premýšľať, čo počas toho robili. Tieto pravidlá správania sa sú tiež

nevyhnutnou súčasťou získavania a zlepšovania zručností. Avšak tieto pravidlá sú tiež

obmedzeniami. Pretože sú v podvedomí, ovplyvňujú novú znalosť. Je preto potrebné zvážiť,

ako sa jednotlivci správajú v komplexnejších situáciách doma a v práci. Koľko činností robia

automaticky? Koľko zo schopností človeka vytvárať novú znalosť sa podvedome vypína? [108]

Ľudské bytosti na rozdiel od počítačov nemôžu nikdy všetko zabudnúť. John Maynard

tvrdí, že najväčším problémom nie je presvedčovanie ľudí, aby akceptovali nové myšlienky,

ale aby sa vzdali tých starých. [108]

V súvislosti s prijímaním rozhodnutí sú rozlišované v mozgu tri základné stupne: [114]

- Vedomé myslenie má na starosti zvažovanie argumentov za a proti. Predný mozog

zohráva dôležitú úlohu pri mentálnej kontrole. Vedomé rozhodnutia ovplyvňujú aj

skúsenosti uložené v hipokampe, v časti mozgu, kde sídli pamäť človeka.

- Emocionálne hodnotenia riadia také limbické štruktúry, ako sú amygdaly. Predvídajú

potenciálnu odmenu za snahu – „systém odmeňovania“ je dôležitá motivácia.

- Podvedomé procesy sa odohrávajú zväčša v mozgovom kmeni a bazálnych

gangliách. Bazálne gangliá ovplyvňujú motorické aktivity ako učenie pohybu, ale aj

výkonné funkcie, ako sú sila vôle, motivácia, spontánnosť či iniciatíva.

Prijímanie podvedomých procesov na spracovanie, citové reakcie a vedomé myslenie

fungujú v reálnom živote spoločne. Delenie výkonov mozgu je preto neprirodzené a nie je

možné ani presné ohraničenie mozgu. [114]

Príkladom dopadu rozhodnutia človeka môže byť počítačová simulácia príkladov

z krajiny Moro, ktorú používajú v Ústave pre teoretickú psychológiu na Univerzite Bamberg

v Nemecku. Vedci tu na fiktívnych príkladoch podrobujú analýzam rozhodovacie schopnosti

manažérov, poradcov, podnikateľov či študentov. Tí majú možnosť v zrýchlenom slede

54

pozorovať následky svojich rozhodnutí. Ukazujú, ako ich rozhodnutia môžu spôsobiť

rozsiahle škody. Tie sa častokrát prejavia s časovým oneskorením. 14

[114]

Väčšinu rozhodnutí ľudia prijímajú podvedome. Jedia, šoférujú, telefonujú bez toho,

aby sa nad tým zamýšľali. Prekvapujúce je, že rýchle, intuitívne úsudky sú často oveľa lepšie

ako dôsledne premyslené rozhodnutia. Dôležité je nasledovať vnútorný hlas a čím je

hlasnejší, tým rýchlejšie. Skúsení šachisti v rozložení šachového poľa intuitívne odhalia

vzorec ďalších krokov (až 5 000 pozícií) aj bez toho, aby si predtým prehrali všetky možné

ťahy. Piloti ozbrojených síl dovtedy trénujú na letových simulátoroch rôzne situácie, až kým

nemajú telesné a duševné procesy také zautomatizované, že dokážu automaticky a bez

premýšľania zvládnuť akúkoľvek krízovú situáciu. [114]

Študenti na univerzitách sa učia prostredníctvom prípadových štúdií. Prípadové štúdie

im slúžia ako príklady riešenia problémov rôznymi podnikmi. Tieto riešenia sa študentom

dostanú tak do podvedomia, že keď sa ocitnú v podobnej situácii v reálnom živote v

podnikoch, dokážu problém intuitívne riešiť.

Prekvapujúci je záver výskumu holandského psychológa Apa Dijksterhuisa, ktorý

tvrdí, že neskúsený kupec auta prijme lepšie rozhodnutie vtedy, ak nad svojou voľbou menej

premýšľa. Tvrdí, že intuícia je aj bez nácviku lepším radcom predovšetkým vtedy, keď treba

vziať do úvahy mimoriadne veľa kritérií súčasne. [114]

Sebadôvera človeka rastie na základe fyzických skúseností – napríklad

prostredníctvom úspechu, povzbudenia a stimulujúceho vylučovania adrenalínu (v zmysle čo

dokážu iní, dokážem aj ja).

Na človeka každú sekundu útočí jedenásť miliónov zmyslových vnemov. Jeho vedomé

myslenie vychádzajúce z mozgovej kôry však dokáže spracovať najviac 40 až 60 vnemov.

Drvivú väčšinu zachytí podvedomie. To ich uloží a vyhodnotí bez toho, aby si to

uvedomovalo. Informácie triedi na dôležité a nepodstatné. Podvedomie dokáže oveľa viac.

Dokáže meniť informácie na emócie. Z poznatkov v zlomku sekundy formuje jednoduché,

rýchle a intuitívne odporúčania. Gerd Gigerenzer tvrdí, že mozog to počas evolúcie dotiahol

až k takej dokonalosti, že aj z mála informácií dokáže vyvodiť užitočné závery. Pocity – dlho

považované za prirodzeného nepriateľa dobrých rozhodnutí – nie sú pre vedca nič iné ako

mimoriadne koncentrované znalosti. [114]

Vďaka tomu, že mozog má prirodzenú schopnosť selekcie, sa v každodennom návale

dojmov a informácií človek „neutopí“. Svet je príliš komplexný a aby ho mohol človek

pochopiť celý, siaha po jednoduchom triku: nielen dlhoročné skúsenosti, ale aj jednoduché

emocionálne zážitky generalizuje – ak už človek niečo raz prežil, interpretuje to ako

všeobecne platné. Ak vstúpia do hry nové faktory, môže zlyhať aj tá najlepšie trénovaná

intuícia. Začiatočníci sa preto musia držať inej stratégie: v situáciách, ktoré nie sú celkom

neprehľadné, ale v ktorých im chýbajú porovnateľné skúsenosti, zapínajú vedomie. [114]

Švajčiarski psychológovia Stefan Herzog a Ralph Hertwig v nedávno publikovanej

štúdii spracovanej na základe pokusov so 101 študentmi preukázali, že vďaka vnútornému

14

Napríklad ľudia z krajiny Moro sa dostali do vážnej situácie. Pasú svoj dobytok už odnepamäti a ženú ho od

jedného vodného zdroja k druhému, pestujú proso, no i tak trpia hladom. Muchy tse-tse infikujú ich dobytok,

ktorý hynie, sucho ničí úrodu, deti umierajú v dojčeneckom veku. Keď zobrali jedného dňa do rúk osud kmeňa

vedci, vyhĺbili studne na napájanie dobytka, znížili počet múch tse-tse, založili zdravotnícku službu a v krátkom

čase sa im podarilo životné podmienky kmeňa výrazne zlepšiť. O dvadsať rokov neskôr bola situácia v krajine

omnoho horšia, dobytok sa premnožil, nebolo dosť pastvín, ani vody. A tak sa vyvŕtali hlbšie studne. Avšak po

čase sa podzemná voda minula. Ďalší hladomor bol horší ako všetky predchádzajúce.

55

boju medzi „za a proti“ získavajú študenti múdrosť skupiny. Porovnávajú protichodné názory

a dojmy iných ľudí s vlastnými, a tak zvyšujú kvalitu vlastných rozhodnutí. [114]

Hoci mozog predstavuje len dve až tri percentá ľudského tela, spáli vyše dvadsať

percent energie. Pri zložitých úlohách spotrebuje premýšľanie až 70 % kalórií. [114]

Aby mozog mohol svoje výkony využívať čo najefektívnejšie, vyvinul si metódu na

odľahčenie myslenia. Iba málo podnetov presúva z limbického systému do veľkého mozgu,

kde by sa vedome spracovali a vo forme detailných rozhodovacích osnov vrátili späť do

podvedomia. Všetko, čo si nevyžaduje mimoriadnu pozornosť (napríklad cesta do práce,

ktorú pozná človek naspamäť), mozog spracúva na najnižšej úrovni. Bez tohto úsporného

spôsobu by sa človek za volantom zapotil každý deň rovnako ako na autoškole. [114]

Problém môže nastať, ak nie sú zosúladené rozhodovacie parametre – niektoré

skutočnosti človek prehliadne, nesprávne posúdi alebo vôbec nezoberie na vedomie. Typická

chyba, ktorej sa človek dopúšťa, je, že podceňuje spätnú väzbu a komplexnosť. [114]

V bežnej praxi to funguje tak, že obchodný zástupca si každý deň vyznačí trasu tak,

aby jeho cesta končila u klienta, u ktorého začínal. To však vôbec nie je jednoduché.

Vynikajúci matematici si celé desaťročia lámali hlavu nad problémom obchodného

cestujúceho. Pri počte len 15 cieľov, by musel obchodný zástupca zvážiť vyše 43 miliárd

možných trás. S každým navýšením počtu cieľov komplexnosť narastá. Človek si to často

zjednodušuje a ignoruje skutočnosť, že pracuje so systémami, v ktorých síce nesúvisí všetko

so všetkým, ale určite navzájom súvisí veľmi veľa vecí, tvrdí Dӧrner. A to ľuďom neustále

spôsobuje ťažkosti. [114]

„Pragmatická schopnosť rozhodovania môže byť čiastočne vrodená, a to vo forme

určitej uvoľnenosti, ktorá vedie manažérov k správnym rozhodnutiam. Veľký podiel

operatívnej inteligencie si však vie človek osvojiť aj tak, že prijíma rozhodnutia, robí chyby,

učí sa. To všetko ho vedie k novým a lepším rozhodnutiam.“ [114]

1.3.14 Implementácia znalostného manažmentu do marketingového riadenia

Kľúčovým pojmom pri implementácii znalostného manažmentu do oblasti marketingu

je holistický prístup. Vďaka nemu prístupu je možné vidieť vzájomné prepojenia medzi

týmito dvomi problematikami. Nakoľko riešenie problematiky dizertačnej práce sa zaoberá

práve spojením týchto dvoch prístupov k riadeniu podniku, je potrebné zmapovať

predchádzajúce snahy autorov o takéto prepojenie.

Podniky sa nachádzajú uprostred revolučnej transformácie. Konkurenčné prostredie

informačného veku sa značne mení a vyostruje. Už dávno neplatí, že podniky dosahujú

konkurenčnú výhodu len čo najrýchlejším zavedením nových technológií do fyzických aktív

a dokonalým riadením finančných aktív a pasív. [40]

Informačný vek vyžaduje k dosiahnutiu úspechu podnikov nové schopnosti.

Schopnosť mobilizovať a zužitkovať hmotné alebo neviditeľné aktíva je omnoho viac

rozhodujúca než investovanie fyzických hmotných aktív a ich riadenie. Nehmotné aktíva

umožňujú: [40]

- vytvoriť také vzťahy so zákazníkmi, ktoré zachovajú lojalitu k zákazníkom už

existujúcim a pritom umožnia efektívne poskytovanie služieb novým zákazníckym

segmentom a novým trhom,

- uvádzať na trh inovované výrobky a služby požadované cieľovými segmentmi

zákazníkov,

56

- produkovať vysoko kvalitné, zákaznícky orientované výrobky a služby za nízke

ceny s krátkou dobou realizácie,

- mobilizovať schopnosti a motiváciu zamestnancov z dôvodu neustáleho

zlepšovania procesov, kvality a doby odozvy,

- implementovať informačné technológie, databázy a systémy.

Baťa tvrdil, že celé úsilie podnikov by malo smerovať k tomu, aby boli splnené aj

nevyslovené priania zákazníkov v čo najväčšej miere. Každý platí za to, ako bol obslúžený.

Zákazník sa musí stať neoddeliteľnou súčasťou podniku. Rozkaz zákazníka je svätým. [117]

Ak chce podnik plniť aj nevyslovené priania zákazníkov, potrebuje ich poznať. Poznať

ich môže len tak, že bude s nimi úzko spolupracovať a zákazník sa bude podieľať na tvorbe

produktu. Ak však má pracovať na uspokojovaní potrieb zákazníka, musí to byť zrejmé

celému podniku. [77]

Podniky by mali využívať znalosti zvonku od dodávateľov, zákazníkov, konkurentov

a externých špecialistov, namiesto svojich. Japonské podniky veria, že špecifická znalosť

nemôže byť vytvorená bez intenzívnej externo-internej interakcie. [57] Sveiby naznačuje

potrebu obrátiť sa na dodávateľov, zákazníkov, distribútorov, vládne agentúry a konkurentov,

aby bolo možné získať nový pohľad alebo myšlienky, ktoré by mohli byť využité. [108]

Nonaka poukázal na úzku spoluprácu so zákazníkmi v prípadovej štúdii o spoločnosti

Esai, Ltd a Honda. Obe spoločnosti úzko spolupracovali so zákazníkmi, aby im priniesli

hodnotu. Spoločnosť Esai to dokázala tým, že poznajú a zdieľajú pocity pacientov, ich radosť,

hnev, smútok a šťastie. Snažia sa správať sa k zákazníkom tak, ako keby to boli ľudia, ktorí

majú city a nie cieľ predaja produktov podniku. V Honde výskum nie je zameraný na

technológie, ale na ľudské bytosti. Ich politika riadenia, organizačné systémy a rutiny sú

založené na takýchto presvedčeniach zameraných na tvorbu hodnoty pre zákazníka a celú

spoločnosť. Tieto prípadové štúdie ilustrujú, ako riadenie založené na znalostiach vytvára

víziu budúcnosti založenú na ideáloch, ktoré zohľadňujú vzťahy ľudí v spoločnosti. Keď sa

podniky snažia o verejné blaho, dobré podnikateľské výsledky sa dostavia neskôr, ale sú

udržateľné.

Znalosť sa využíva na efektívne vytváranie hodnoty [76]. Konkurenčná výhoda

podniku závisí na jeho znalostiach, čiže, na tom, čo vie, ako využíva to, čo vie a ako rýchlo

vie prísť na nové veci [66].

Znalostný manažment by mal byť aplikovaný aj v oblasti marketingu, aby pomohol

zlepšiť vývoj výrobkov, komunikáciu a marketingové informačné procesy. Vďaka tomu by

mohli marketingoví manažéri využívať znalosť takým spôsobom, ktorý by prispel k zlepšeniu

efektívnosti interného marketingového výskumu, k doručeniu dobre premyslených produktov

a služieb a tiež k osvojovaniu efektívnejšieho zákazníckeho prístupu. [99]

Marketing založený na znalostiach je marketingový prístup, ktorý prepája zákaznícku

znalosť s kapacitou podniku. Napomáha podniku pochopiť zákaznícke potreby založené na

ich skúsenostiach, zručnostiach a postojoch. [99]

Manažéri by sa mali viac zamerať na znalosť od zákazníkov – znalosť nachádzajúca sa

v mysliach zákazníkov ako na znalosť o zákazníkoch, ktorá je charakteristickou črtou riadenia

vzťahov so zákazníkmi. Zákazníci sú viac znalí, ako si niekto môže predstaviť. [104]

Z vyššie uvedených definícií je možné vidieť snahu autorov o prepojenie znalostného

manažmentu a strategického marketingu. Toto prepojenie je však nejasné. Autori len

naznačujú, že by sa mali podniky snažiť nájsť spôsob, ako tieto problematiky prepojiť a získať

tak hodnotu z takéhoto prístupu, avšak podnikom neponúkajú návod, ako by to mali urobiť.

57

1.4. UČIACA SA ORGANIZÁCIA15

Koncept učiacej sa organizácie je spájaný so znalostným manažmentom ako jeho nižší

stupeň. Senge tvrdí, že je potrebné vytvoriť takzvanú učiacu sa organizáciu, ktorá bude

prostriedkom k dosahovaniu konkurenčnej výhody. Učiacu sa organizáciu budú tvoriť

zamestnanci, ktorí sú ochotní sa neustále učiť a dokážu sa meniť vzhľadom na meniace sa

podmienky v prostredí.

Senge tvrdí, že je potrebné vytvárať učiace sa spoločenstvá, ktoré budú zvyšovať

celosvetové štandardy práv zamestnancov a sociálnu a environmentálnu zodpovednosť. To,

čo bude učiace sa organizácie zásadným spôsobom odlišovať od tradičných autoritatívnych

„kontrolujúcich“ organizácií, bude majstrovské zvládnutie určitých základných disciplín.

Disciplínu Senge poníma ako súbor teórií a metód, ktoré je potrebné študovať a osvojiť si,

aby mohli byť uplatnené v praxi. Je to získavanie určitých schopností a spôsobilostí.

Učiaca sa organizácia sa vyznačuje týmito disciplínami:

Systémové myslenie sa vyznačuje prepojením činností, ktorých vzájomné účinky sa

prejavia často až po niekoľkých rokoch. Všetko je systém, celý podnik je systém. Systémové

myslenie je pojmovým rámcom, súborom znalostí a nástrojov, ktorý objasňuje celkové

štruktúrne vzorce a pomáha chápať, ako ich účinne meniť.

Podnikanie a ostatná ľudská činnosť sú takisto systémy. Aj oni sú zviazané

neviditeľným tkanivom vzájomne prepojených činností, ktoré niekedy až po rokoch naplno

prejavia svoj vzájomný vplyv. Pretože my sami sme súčasťou tohto jemného tkaniva,

dvojnásobne ťažšie pochopíme celý spôsob, akým dochádza k zmene. Namiesto toho máme

sklony zameriavať sa na izolované časti tohto systému. Systémové myslenie je koncepčným

zámerom, súborom poznatkov a zámerov, ktoré boli vyvinuté v priebehu uplynulých rokov

s cieľom urobiť prehľadnejšie celkové schémy a ukázať, ako ich účinne zmeniť.

Osobné majstrovstvo je nepretržité prehlbovanie osobnej vízie, sústreďovanie zdrojov

energie, rozvíjanie trpezlivosti a objektívneho vnímania skutočnosti. Je významným a

základným kameňom učiacej sa organizácie. Oddanosť a schopnosť organizácie učiť sa

znamená oddanosť a schopnosť učiť sa od jej jednotlivých členov.

Osobné majstrovstvo tiež znamená mimoriadnu úroveň znalostí - brilanciu. Ľudia

s vysokou úrovňou osobného majstrovstva sú schopní neustále dosahovať dobré výsledky, na

ktorých im najviac záleží. Majú chuť a vôľu učiť sa počas celého života.

Mentálne modely alebo myšlienkové schémy sú hlboko zakorenené predpoklady,

zovšeobecnenia, či dokonca názorné predstavy alebo obrazy, ktoré ovplyvňujú to, ako si

človek vysvetľuje svet a ako v ňom koná. Vyžaduje schopnosť udržiavať „rozhovory plné

učenia“, ktoré v sebe vyvažujú prvky skúmavého dopytovania a obhajoby vlastných názorov,

pri ktorých ľudia efektívne odokrývajú svoje myslenie a otvorene ho vystavujú vplyvu

druhých.

Vytváranie spoločne zdieľanej vízie: čiže vízia, poslanie, ciele, hodnoty, ktoré sú

hlboko zdieľané v celej organizácii. Je nutné premeniť vízie jednotlivcov do zdieľanej vízie.

Prvkom a predpokladom skutočného zdieľania vízie je umenie odkrývať spoločné obrazy

o budúcnosti, ktoré posilňujú skôr ozajstné zaujatie a zapojenie než samotnú povoľnosť.

Stála adaptácia a rast v meniacom sa podnikateľskom prostredí sú závislé od

„schopnosti podniku učiť sa, čo je proces, pri ktorom tímy vedúcich pracovníkov menia svoje

15

Voľne upravené podľa Sengeho [77]

58

spoločne zdieľané myšlienkové schémy o podniku, jeho trhoch a svojej konkurencii. Z toho

dôvodu plánovanie je možné považovať za inštitucionálny proces osvojovania si nových

poznatkov.“

Práca s myšlienkovými schémami začína tým, že sa človek pozrie do svojho vnútra

a začne vynášať na povrch a pozorne skúmať predstavy, ktoré má o svete. To v sebe zahŕňa aj

schopnosť viesť otvorené rozhovory, v ktorých ľudia fakticky odhaľujú svoj spôsob myslenia

a zároveň sú otvorení vplyvu druhých.

Východiskom tímového učenia je dialóg, schopnosť členov tímu odložiť všetky

predpoklady a domnienky a zahájiť skutočné spoločné premýšľanie. Dialóg z gréčtiny

znamená voľný tok myšlienok v skupine ľudí, ktorý jej dovoľoval odkrývať poznatky, ktoré

jej členovia nemohli dosiahnuť samostatne. Vďaka tomu tímy dosahujú mimoriadnu

úspešnosť a jednotlivci rýchlejšieho rastu, než akého by dosiahli inak.

Súčasťou dialógu je osvojovanie si schopnosti rozpoznávať štruktúrne vzorce

interakcií, ktoré prebiehajú v tímoch a ktoré bránia učeniu. V spôsobe činnosti tímu bývajú

často hlboko zakorenené vzorce obranných postojov. Pokiaľ zostanú nerozpoznané, bránia

učeniu. Pokiaľ budú naopak odhalené a tvorivým spôsobom vynesené na povrch, môžu učenie

urýchľovať. Tímy a jednotlivci predstavujú základné učiace sa jednotky moderných

organizácií. Pokiaľ sa nedokážu učiť tímy, nemôžu sa učiť ani organizácie.

Nie je možné tvrdiť, že akákoľvek organizácia je učiaca sa organizácia, tak ako

jednotlivec nemôže nikdy povedať, že má dosť znalostí. Čím viac sa jednotlivci a organizácia

budú učiť, tým viac si budú uvedomovať svoju nevedomosť. Preto organizácie nemôžu

dosiahnuť trvalú dokonalosť, vždy ide iba o uvedenie disciplíny učenia do praxe, o to, či sa

zlepšujú, alebo zhoršujú.

Tieto disciplíny sú „osobné“. Každá z nich súvisí so spôsobom myslenia, s tým, čo

naozaj ľudia chcú, ako navzájom reagujú a učia sa. Vykonávanie nejakej disciplíny v praxi je

úplne iné než napodobovanie nejakého „modelu“. Obyčajné spojenie piatich čiastkových

disciplín nevytvorí automaticky učiacu sa organizáciu, ale bude skôr začiatkom novej vlny

experimentov a napredovania.

Vytváranie spoločnej vízie, čiže vízia, poslanie, ciele, hodnoty, ktoré sú hlboko

zdieľané v celej organizácii. Je nutné premeniť vízie jednotlivcov do zdieľanej vízie. Prvkom

a predpokladom skutočného zdieľania vízie je umenie odkrývať spoločné obrazy o

budúcnosti, ktoré posilňujú skôr ozajstné zaujatie a zapojenie než samotnú povoľnosť. Ide

o stmelenie zamestnancov, ktorým dá spoločnosť spoločnú identitu a pocit, že sú „na jednej

lodi“.

Tam, kde je ozajstná vízia (ktorá nemá nič spoločné so známymi „formulovanými

víziami“), ľudia vynikajú v práci a učia sa nie preto, lebo to majú prikázané, ale preto, lebo to

chcú. Mnoho lídrov má svoju víziu, ktorú však nedokážu premeniť na víziu spoločnú, ktorá

by výrazne oživila organizáciu. Príliš často sa spoločná vízia spoločnosti sústreďuje na

charizmu lídra, vodcu, alebo na krízu, ktorá všetkých dočasne stimuluje, aby zvýšili svoju

výkonnosť. Ak by si však ľudia mali vybrať, väčšina z nich dá prednosť ušľachtilému cieľu

nie iba v časoch krízy, ale stále. To, čo chýba, je prostriedok, ako premeniť individuálnu víziu

na víziu spoločnú – nie akási „kuchárska kniha“, ale sústava princípov a praktických návodov.

Vytváranie spoločnej vízie je odkrývaním „predstavy o budúcnosti“, ktorá nebude iba

pasívne prijímaná, ale dokáže ľudí zanietiť.

Piata disciplína je systémové myslenie. Je to disciplína, ktorá integruje ostatné

disciplíny, zlučuje ich do súdržného celku teórie a praxe.

59

Ak si podniky osvoja tieto princípy, dokážu prežiť v silne konkurenčnom prostredí

a reagovať na meniace sa podmienky vo vnútri organizácie, ale aj vo vonkajšom prostredí.

Je veľmi dôležité, aby sa päť disciplín rozvíjalo ako jeden celok. Bez systematickej

orientácie chýba motivácia na skúmanie vzájomného vzťahu medzi disciplínami. Keď sa budú

zvyšovať všetky ostatné disciplíny, piata disciplína bude pripomínať, že celok môže prevýšiť

súčet častí, ktoré ho tvoria.

Napríklad vízia bez systémového myslenia je iba „maľovanie pekných obrázkov

o budúcnosti“ bez hlbšieho pochopenia síl, ktoré je potrebné ovládnuť, aby bola dosiahnutá.

Toto je jedna z príčin, prečo mnoho podnikov, ktoré v posledných rokoch podľahli trendu

vytvárania vízií, zistili, že „vznešené“ vízie nestačia na to, aby bol podnik úspešný. Aby

systémové myslenie realizovalo svoj potenciál, potrebuje osvojenie si disciplíny vytvárania

spoločnej vízie, myšlienkových modelov, tímového učenia sa a osobného majstrovstva.

Budovanie spoločnej vízie podporuje úsilie o dlhodobé zámery. Myšlienkové modely sa

zameriavajú na otvorenosť, ktorá je potrebná, keď je potreba odkryť nedostatky v spôsobe,

akým v súčasnosti vidia ľudia svet. Tímové učenie sa rozvíja schopnosť skupín ľudí dívať sa

na veci zo širšej perspektívy, než akú poskytuje individuálny pohľad. Osobné majstrovstvo

zase podnecuje motiváciu neustále skúmať, ako skutky ľudí ovplyvňujú svet. Bez osobného

majstrovstva sú ľudia takí ponorení do reaktívneho spôsobu uvažovania (niekto iný alebo

niečo iné je príčinou mojich problémov), že systémová perspektíva pre nich predstavuje

priamu hrozbu.

A nakoniec, systémové myslenie robí zrozumiteľnými aj tie menej nápadné aspekty

učiacej sa organizácie – nový spôsob, akým jednotlivci vnímajú seba a svoj svet. Jadrom

učiacej sa organizácie je myšlienkový posun – od pohľadu, ktorý vnímal ľudí žijúcich

oddelene od vonkajšieho sveta, po pohľad, ktorým vníma človek svoje bytie v spojení so

svetom. Ďalší posun nastane, keď ľudia začnú vnímať, že príčinou ich problémov, sú oni sami

a ich skutky. V učiacich sa organizáciách majú ľudia neustály prehľad o širších súvislostiach

a dopadoch svojej činnosti, a preto majú schopnosť ihneď im svoje konanie prispôsobiť.

Metanoia je základom učenia jednotlivca, a tým aj učiacej sa organizácie. Znamená

posun, zmenu v myslení. Gréci rozumeli pod týmto pojmom zásadný posun, či zmenu,

respektíve presnejšie prekročenie, transcendenciu myslenia, či mysle. Ak chce jednotlivec

pochopiť význam slova metanoia, musí pochopiť význam slova učenie. Vďaka učeniu sa

môže dopracovať ku zmene myslenia. V tejto dobe slovo učenie stratilo svoj význam. Ľudia

berú učenie ako synonymum ku slovu vstrebávanie informácií. Vďaka skutočnému učeniu

človek získava schopnosť robiť niečo, čo doposiaľ robiť nevedel. Prostredníctvom učenia

získava nový pohľad na svet a na svoj vzťah k nemu. Na základe učenia rozširuje svoju

schopnosť tvoriť. Adaptívne učenie musí sprevádzať učenie k tvorivosti, učenie, ktoré zvyšuje

schopnosť tvoriť.

Disciplíny učiacej sa organizácie

Myšlienka sa stáva „inováciou“ iba vtedy, keď sa dá pri rozumných nákladoch

spoľahlivo niekoľkonásobne zopakovať. Ak je idea dostatočne významná, nazýva sa

„základnou inováciou“ (napr. mobilný telefón), ktorá vytvára nové, alebo transformuje už

existujúce priemyselné odvetvie. V tomto zmysle je možné tvrdiť, že učiace sa organizácie už

boli vynájdené, ale ešte neboli inovované.

Päť disciplín učiacej sa organizácie bolo vyvinutých osobitne, ale majú kritický

význam pre úspech ostatných. Každá z nich je životne dôležitá pre budovanie organizácií,

ktoré naozaj dokážu učiť sa a tak neustále zvyšovať vlastné schopnosti a napĺňať svoje

najvyššie ašpirácie.

60

Uvádzanie myšlienok do praxe

Väčšina problémov, s ktorými ľudstvo zápasí, má do činenia s ľudskou neschopnosťou

pochopiť a ovládnuť stále komplexnejšie systémy sveta. Uvádzaniu myšlienok do praxe môže

brániť niekoľko hendikepov:

1. Ja som moje postavenie. Ľudia sú vychovávaní tak, aby zostali verní svojmu povolaniu,

a to až do takej miery, že si ho zamieňajú s vlastnou identitou. V Amerike po zatvorení

jedného veľkého závodu bola ponúknutá robotníkom rekvalifikácia, ktorú robotníci

odmietli. Stotožnili sa so svojou prácou a nevedeli si predstaviť, že by mali robiť niečo

iné. Keď sa ľudia v organizáciách sústredia len na svoju rolu, ktorú zastávajú, cítia malú

zodpovednosť za celkový výsledok, ktorý je výsledkom súčinnosti medzi všetkými

týmito pozíciami. Okrem toho, keď je výsledok sklamaním, je veľmi ťažké zistiť, prečo.

Môže sa akurát predpokladať, že to niekto pokazil.

2. Vinník je stále mimo nás. Každý má v sebe sklony hľadať vinníka mimo seba, aby mal

na koho zvaliť vinu, keď sa mu nedarí. Syndróm nazvaný „vinník je stále mimo nás“ sa

neobmedzuje iba na vzájomné obviňovanie vnútri organizácie.

3. Ilúzia snahy chytiť veci do vlastných rúk. Dnes je v móde byť proaktívny. Manažéri

často prehlasujú, že musia vziať riešenie ťažkých problémov do svojich rúk. Tým majú

väčšinou na mysli to, že sa musia so zložitými problémami nejako vyrovnať, nečakať na

druhých a vyriešiť ich skôr, než prerastú do krízy. Proaktívnosť sa často chápe ako

protiliek na reaktívnosť, čiže na pasívne čakanie, až kým sa situácia nevymkne z rúk. Je

však agresívny postup voči vonkajšiemu nepriateľovi naozaj synonymom proaktívnosti?

Veľmi často je proaktivita iba maskovanou reaktivitou. Ak sa iba jednoducho stanú ľudia

agresívnejší a začnú bojovať proti „vinníkom mimo nás“ , vtedy len reagujú. Ozajstná

proaktivita vychádza z vnútornej otázky, ako môže človek prispieť k vyriešeniu

problémov. Je produktom spôsobu myslenia, nie citového stavu.

4. Zameriavanie sa na udalosti. Zameranie sa na udalosti je v človeku evolučne

zakódované. Iróniou je, že dnes hlavnú hrozbu pre prežitie – či už organizácie alebo

jednotlivca, nepredstavujú náhle udalosti, ale pomalé a postupné procesy: preteky

v zbrojení, zhoršovanie životného prostredia, rozklad vzdelávacieho systému atď.

Tvorivé učenie nemôže byť trvalé v organizácii, v ktorej zamestnanci reagujú iba na

naliehavé udalosti. Keď sa na ne zameriavajú, v najlepšom prípade dokážu z času na čas

predvídať nejakú udalosť a pripraviť sa na ňu, ale nemôžu sa naučiť tvoriť.

5. Príbeh o uvarenej žabe. Keď sa dá žaba do hrnca s vrelou vodou, vyskočí. Ak ju však

človek dá do vody s izbovou teplotou a nebude ju nijako dráždiť, ona v nej spokojne

zostane. Ak sa začne postupne zvyšovať teplota vody v hrnci, žaba neurobí nič. Keď

bude teplota naďalej rásť, žaba bude stále viac omámená, až nakoniec nebude schopná

vyliezť z hrnca. Zostane v hrnci, až kým sa neuvarí. Ak sa chce človek naučiť vnímať

pomalé postupné procesy, musí spomaliť svoje „šialené“ tempo a venovať pozornosť tak

nenápadným, ako aj dramatickým javom. Ak nespomalí a nenaučí sa sledovať postupné

procesy, ktoré často pre neho predstavujú tú najväčšiu hrozbu, dopadne ako tá žaba.

6. Falošná predstava – učiť sa z vlastnej skúsenosti. Človek sa najlepšie učí z vlastnej

skúsenosti. Naozaj? Čo sa však stane, keď dôsledky svojich činov už viac nie je schopný

vidieť? Čo sa stane, keď dôsledky jeho činnosti sa prejavia až v ďalekej budúcnosti alebo

vo vzdialenej časti veľkého systému, v ktorom pôsobí? Keď sa dôsledky skutkov prejavia

až za horizontom učenia, znamená to, že z vlastnej skúsenosti sa nemôže človek naučiť

nič. Najlepšie sa síce učí na základe skúsenosti, avšak dôsledky mnohých najdôležitejších

rozhodnutí nie je niekedy možné zažiť. Najkritickejšie rozhodnutia prijímané

v organizáciách majú systémové dôsledky, ktoré sa prejavia po rokoch, ba po

desaťročiach. Organizácie sa zvyčajne pokúšajú vyriešiť svoje ťažkosti spojené

61

s mnohostranným dopadom svojich rozhodnutí tým, že sa rozdelia na jednotlivé

komponenty. Vytvoria hierarchické stupne podľa činností, ktoré sa dajú ľahšie zvládnuť.

V dôsledku toho akákoľvek analýza najdôležitejších problémov spoločnosti, ktoré sú

komplexné, a preto presahujú funkčné vymedzenia dané organizačnou štruktúrou, sa

stáva riskantnou alebo priam nemožnou.

7. Mýtus manažérskeho tímu. Príliš často sa tímy venujú vzájomným súbojom, pričom sa

vyhýbajú všetkému, čo by na nich mohlo vrhnúť nepriaznivý tieň a predstierajú, že všetci

jednotne podporujú kolektívnu stratégiu, pričom udržiavajú zdanie, že vytvárajú jeden

súdržný tím. Z toho dôvodu sa snažia umlčať každý prejav nesúhlasu, ľudia s vážnymi

výhradami si ich nechávajú pre seba a ich spoločné rozhodnutia sú roztriedené

kompromismi odrážajúcimi iba to, čo je pre každého prijateľné alebo to, čo skupine

vnútila jedna osoba. Ak sa v niečom nezhodujú, zvyčajne sa začnú vzájomne obviňovať,

čo spôsobí polarizáciu názorov, ktorá im potom bráni, aby si svoje názory vysvetlili

a ako tím sa niečo naučili. Väčšina manažérskych tímov sa pod tlakom „rozsype“. Tím

môže dobre fungovať, pokiaľ rieši iba rutinné problémy. Aj keď sa dokonca človek cíti

neistý a uvedomuje si svoju neznalosť, mal by sa naučiť, ako sa chrániť pred pocitom

trápnosti z vlastnej neistoty alebo nevedomosti. Samotný tento proces znemožňuje

človeku pochopiť nové veci, ktoré by ho mohli ohroziť. Dôsledkom toho je

„kvalifikovaná nekompetentnosť“, čiže tímy pozostávajúce z ľudí, ktorí sú až

neuveriteľne výkonní v hľadaní zámienok, aby sa nemuseli nič učiť.

Hendikepy brzdiace proces učenia sa a naše spôsoby myslenia môžu byť reaktívne,

responzívne a tvorivé.

Reaktívne sú také, keď sa situácie vysvetľujú udalosťami. Vysvetľovanie udalosťami

je v súčasnej kultúre najviac rozšírené, a to je dôvod, prečo prevažuje reaktívny manažment.

Responzívne znamenajú vysvetľovanie spôsobom, akým to funguje. Tým sa človek

sústreďuje na dlhodobejšie trendy a zisťuje ich dôsledky. Takéto vysvetlenie môže

v dlhodobej perspektíve naznačiť spôsob, ako odpovedať na meniace sa trendy.

Tvorivé znamenajú vysvetlenie štrukturálne, ktoré je najmenej bežné, ale

najúčinnejšie. Čo spôsobuje, že systém funguje určitým spôsobom? Štrukturálne vysvetlenia

sú dôležité, pretože odhaľujú vlastné príčiny správania na tej úrovni, na ktorej ich je možné

meniť. Štruktúra vyvoláva určitý druh správania a pri zmene vlastných štruktúr môže dôjsť

k zmene spôsobu správania. V tomto zmysle sú štrukturálne vysvetlenia tvorivé.

Tvorivé učenie sa nie je možné zachovať v organizácii, v ktorej prevláda myslenie

sústredené na udalosti.

Walt Kelly vyslovil zrnko nadčasovej múdrosti vo svojom slávnom verši z básne

Pogo: „Narazili sme na nepriateľa a objavili sme, že sme to my.“

Zákony učiacej sa organizácie

1. Dnešné problémy sú dôsledkami včerajších riešení. Často si manažéri lámu hlavu nad

príčinami problémov a pritom by im stačilo sa pozrieť na to, ako v minulosti riešili

problémy. Riešenia, ktoré presunuli problémy z jednej časti systému do druhej, sú často

neodhalené.

2. Čím usilovnejšie sa niečo presadzuje, tým viac sa systém vzpiera. V románe Georga

Orwella Zvieracia farma kôň Boxer na každú ťažkosť mal rovnakú odpoveď: „Budem

viac drieť.“ Zo začiatku jeho dobre mienená usilovnosť každého inšpirovala, ale

postupom času sa jeho drina začala obracať proti nemu. Čím viac pracoval, tým viac bolo

čo robiť. On totiž nevedel, že svine, ktoré riadili firmu, s ním v skutočnosti manipulovali

62

a využívali ho vo svoj prospech. Boxerova usilovnosť nedovolila ostatným zvieratám

jasne vidieť, čo svine robia. Systémové myslenie má pre tento jav pomenovanie –

kompenzačná spätná väzba, keď dobre mienené zásahy vyvolávajú odpovede zo strany

systému, ktoré kompenzujú prínosy tohto zásahu. Kompenzačná spätná väzba znamená,

že čím viac sa o niečo človek snaží, tým viac sa systém vzpiera, čím viac úsilia vynakladá

na zlepšenie stavu, tým viac úsilia potrebuje. Keď počiatočné úsilie nakoniec neprinesie

žiadne zlepšenie, začne viac drieť, presvedčený, že drinou prekoná všetky prekážky,

pričom nechce vidieť, ako si sťažuje život.

3. Skôr než sa fungovanie zhorší, najprv sa zlepší. Je ťažké identifikovať systémové

problémy. Typické riešenie sa považuje za perfektné, ak najprv odstraňuje symptómy.

Najprv sa ukáže zlepšenie a je možné, že sa problém stratí. Potom môže trvať dva, tri

alebo štyri roky, kým sa problém vráti, alebo kým sa neukáže nejaký nový, ešte horší

problém.

4. Ľahké riešenia väčšinou končia v závoze. Všetkým je veľmi pohodlné aplikovať známe

riešenia problémov a pridržiavať sa toho, čo najlepšie poznajú. Ak by riešenie bolo ľahko

viditeľné a každému zrejmé, pravdepodobne by ho už asi niekto našiel. Stále usilovnejšie

presadzovanie známych riešení, zatiaľ čo známe problémy pretrvávajú alebo sa zhoršujú,

je spoľahlivým indikátorom nesystémového myslenia.

5. Liečenie môže byť horšie než samotná choroba. Dlhodobým a veľmi zákerným

dôsledkom aplikácie nesystémových riešení je zvyšujúca potreba stále nových a nových

riešení. Jav krátkodobého zlepšenia vyvolávajúci dlhodobú závislosť nazvali systémoví

teoretici ako presun bremena na toho, kto poskytuje pomoc. V podnikaní je možné

presunúť bremeno na konzultantov alebo iných, ktorí podniku v konečnom dôsledku

nepomôžu, ale ho donútia, aby sa stal na nich závislý.

6. Rýchlejšie je pomalšie. Korytnačka môže byť pomalšia, ale vyhrá preteky. Všetky

prirodzené systémy (zvieratá, či organizácie) majú vnútri zakódované optimálne tempo

rastu. Takéto tempo je pomalšie, ako by podniky potrebovali, či očakávali. Keď je rast

neprimerane rýchly, samotný systém sa ho bude snažiť spomaliť a kompenzovať tým, že

v priebehu vývoja bude musieť bojovať o prežitie organizácie. Keď má podnik do činenia

s komplexným systémom, nemôže sa do riešenia problému pustiť s tým, že tomu nejako

pomôže. Je lepšie nič nerobiť, ako podniknúť niečo, čo môže celú situáciu ešte viac

zhoršiť. Povrchné znalosti sú totiž nebezpečné. Systémové myslenie je náročné, ale

zároveň perspektívnejšie než bežné spôsoby riešenia problémov.

7. Príčina a účinok nesúvisia bezprostredne v čase a priestore. Účinky sú symptómy, ktoré

ukazujú existenciu problému, napr. pokles objednávok. Príčina je pôsobenie systému,

ktorý je najviac zodpovedný za prejavované symptómy, a ktorý, ak sa odhalí, môže viesť

k zmenám, ktoré budú znamenať trvalé zlepšenie. Je potrebné vyhnúť sa zaužívanému

predpokladu, že príčina a účinok bezprostredne súvisia v priestore a v čase. Hlavná

príčina ťažkostí podniku spočíva v ňom samom.

8. Malé zmeny môžu priniesť veľký úspech - ale oblasti, kde je ich účinok najsilnejší, sú

často najmenej nápadné. Systémové myslenie ukazuje, že ak sa dobre nasmerujú malé

zásahy na správne miesto, môžu niekedy priniesť trvalé a významné výsledky. Zmeny

v ľudských systémoch sú málo zrejmé dovtedy, kým neporozumieme silám, ktoré v nich

pôsobia. Je dôležité naučiť sa poznať systémy, ktoré sú v pozadí a nie udalosti. Ďalším

krokom je úsilie o pochopenie procesov a ich zmien, nielen okamžitého stavu.

9. Je možné mať koláč a zároveň ho aj zjesť - ale nie naraz. Aj tie najkomplikovanejšie

dilemy, ak sú brané zo systémového hľadiska, prestávajú byť dilemami a po čase sa budú

javiť v úplne inom svetle. Mnohé zdanlivé dilemy o tom, čomu dať prednosť (napr.

nízkym mzdovým nákladom pred šťastnými zamestnancami, ktorí budú spravodlivo

63

ohodnotení), sú vedľajšími produktmi statického myslenia. Iba vzbudzujú zdanie, že

človek je postavený pred voľbu „buď - alebo“, pretože o tom, čo je možné, rozmýšľa

v istom časovom bode. Nie je vylúčené, že nasledujúci mesiac bude postavený pred takú

istú voľbu, avšak k ozajstnej zmene bude môcť dôjsť až vtedy, keď pochopí, ako sa

postupom času budú dať dosiahnuť obidve možnosti.

10. Rozpoltením slona nie je možné získať dvoch malých slonov. Živé systémy majú svoju

integritu. Ich charakter závisí od celku. To isté platí pre organizácie: aby bolo možné

pochopiť najzložitejšie problémy riadenia, je potrebné vidieť celý systém, ktorý tie

problémy tvorí.

11. Niet koho obviňovať. Človek má sklon zvaľovať vinu za svoje problémy na vonkajšie

okolnosti. Za všetko môžu "tí druhí“ - čiže konkurencia, tlač, zmena na trhu, vláda.

Systémové myslenie nám ukázalo, že "tam" niet nikoho a že príčiny problémov sú

súčasťou jediného systému. Liečenie spočíva v zmene vzťahu k "nepriateľovi".

1.5 ZÁVER

Pre ďalšie skúmanie a navrhnutie riešení je dôležité vyvodiť závery vyplývajúce

z mapovania súčasného stavu riešenej problematiky. Na základe poznania skúmaných

koncepcií sa bude odvíjať ďalší postup. Ten je zameraný predovšetkým na rozvoj prepojenia

znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia.

Ďalej sa preto bude pracovať s koncepciami znalostného manažmentu, predovšetkým jeho

prístupov k implementácii do podniku (s výnimkou informačného prístupu, ktorý je

dostatočne zmapovaný) a koncepciami vedomia a podvedomia, z ktorých vyplynuli dôležité

poznatky pre marketingové riadenie podnikov (konkrétne ovplyvňovania nákupného

správania spotrebiteľa). Koncept učiacej sa organizácie bude využívaný priebežne a bude

zakomponovaný do všetkých návrhov, nakoľko učenie sa jednotlivcov nepostačuje a je

potrebné, aby sa učil celý podnik.

U autorov došlo k zhode chápania pojmu znalosť ako procesu poznania, pričom je

dôležité upriamiť pozornosť aj na schopnosť človeka demonštrovať nadobudnutú znalosť.

Vtedy ide o proces koordinácie činností človeka s úmyslom dosiahnutia stanoveného cieľa.

Koncepcie vedomia a podvedomia sa zhodujú v tom, ako mozog ovplyvňuje rozhodovanie

človeka a jeho konanie. Momentálne prebiehajú intenzívne diskusie o tom, že by sa mal

zvoliť iný prístup k marketingu, predovšetkým ako ku organizačnej filozofii, v ktorej popredí

stojí zákazník. A všetky aktivity podniku a jeho zamestnancov by mali viesť k jeho

uspokojeniu. Jedným z možných spôsobov, ako to dosiahnuť, je účelne rozvíjať znalosti

a schopnosti zamestnancov. Autori sa zhodujú, že práve účelné rozvíjanie je základom

úspechu. Účelným rozvíjaním je možné chápať rozvíjanie takých znalostí/schopností človeka,

ktoré mu dopomôžu k lepšiemu dosahovaniu cieľa – spokojnosti zákazníkov. Takýmito

schopnosťami môže byť schopnosť reakcie na jeho meniace sa požiadavky, rozvoj

komunikačných zručností a schopnosť pozorovať a ovplyvňovať jeho nákupné správanie.

Najväčšie rozpory v literatúre sú v porozumení rozdielu medzi informáciami

a znalosťami. Avšak bolo dokázané, že tento rozdiel nie je v praxi tak dôležitý. Dôležité je,

aby všetci v podniku rovnako rozumeli pojmom a rovnako ich aj používali. Problém majú

autori aj s definovaním znalostného pracovníka. Najväčším problémom ovplyvňujúcim ďalšie

riešenie je, že znalosti nestačia a momentálne prebiehajú intenzívne diskusie o rozvoji

schopností a transformáciu znalostných pracovníkov na pracovníkov s nadhľadom.

V teórii nie sú definované znalosti v marketingu, práca s nimi a prístup k rozvoju

marketingových schopností, a preto ich vymedzením sa budú zaoberať nasledujúce časti.

64

2 CIELE A METODIKA VÝSKUMU

Metodológia riešenia problematiky dizertačnej práce vychádza z definovania

problému dizertačnej práce, stanovenia cieľov a úloh. Úspešnosť výskumu závisí od

úspešného zamerania výskumu, jeho podrobného návrhu, realizácie a vyhodnotenia získaných

dát.

Riešenie problému dizertačnej práce má vysoko iteratívny charakter. Vyžaduje si

využitie niekoľkých metód, kvalitatívnych aj kvantitatívnych. Každá z nich poskytuje iný

pohľad na problematiku a jej riešenie a vzájomne sa dopĺňajú. Z kvantitatívnych metód boli

zvolené metódy dopytovania prostredníctvom dotazníka a z kvalitatívnych pološtruktúrované

rozhovory a prípadové štúdie. Aby bolo možné pokladať prípadové štúdie za vedecký prístup

na získavanie kvalitatívnych dát, musia spĺňať isté požiadavky. Podľa Kathleen Eisenhardt

[24] zo Stanfordskej univerzity je tento vedecký prístup obzvlášť vhodný v nových oblastiach,

akou je aj oblasť znalostného manažmentu v strategickom marketingu.

Na získavanie kvantitatívnych dát bola využitá dotazníková metóda. Pomocou jasne

definovaných otázok sa zisťovali postoje zamestnancov slovenských podnikov na prácu so

znalosťami a ich vzťah k výkonu podniku a strategickým marketingovým rozhodnutiam.

Pološtruktúrované rozhovory zachytávajú pohľady manažérov na riadenie znalostí

v podnikoch a ich dopad na strategické marketingové rozhodovanie. Prípadové štúdie sú

zamerané na pochopenie riešenia problémov podnikmi, ktoré ovplyvnili ich strategické

smerovanie v marketingu. Prípadové štúdie reprezentujú spôsobenie zmeny myslenia

manažérov v reakcii na hospodársku krízu, akvizície (fúzie), expanziu na nové trhy

a zavádzanie nových produktov na trh. Na to, aby bolo možné pochopiť túto zmenu myslenia

a kroky manažérov, bolo potrebné do hĺbky skúmať problém a mentálne modely manažérov.

To bolo možné dosiahnuť len kvalitatívnymi prístupmi (rozhovory, pozorovanie), na základe

ktorých bola vypracovaná prípadová štúdia.

2.1 VŠEOBECNÁ FORMULÁCIA PROBLÉMU DIZERTAČNEJ PRÁCE

Formulácia problému dizertačnej práce si vyžaduje holistický prístup k problematike

znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia. Keďže znalostný

manažment je multidisciplinárnou vedou, je nutné spájať poznatky z viacerých vedných

disciplín, ktoré pomôžu pri lepšej špecifikácii problému a spôsobu riešenia. Ide predovšetkým

o psychológiu, sociológiu, filozofiu a behaviorálnu ekonómiu, ale dôležité sú aj iné vedy, ako

napr. informatika, neuroveda, umelá inteligencia a významnú úlohu v smerovaní znalostného

manažmentu zohrávajú aj dejiny, východné kultúry a ich náboženstvo. Multidisciplinárny a

systémový prístup preto pomôže pri dosiahnutí nových výsledkov v oblasti znalostného

manažmentu aplikovaného do strategického marketingu.

V súčasnosti existuje mnoho rozličných metód, nástrojov, techník, prístupov

a postupov, ktoré rozvíjajú samostatne problematiku znalostného manažmentu a strategického

marketingu. Vzhľadom na súčasný stav riešenej problematiky doma i v zahraničí je možné

konštatovať, že prezentované výsledky odborníkov sú čiastkové a súčasná doba si vyžaduje

iný prístup k prepájaniu týchto dvoch náročných problematík. To vytvára priestor pre

podrobnejšie analyzovanie a vedecké skúmanie tohto problému. Bolo dokázané, že je dôležité

venovať zvýšenú pozornosť prínosom znalostného manažmentu v oblasti strategického

marketingu. Avšak tieto snahy autorov boli nejasné a neposkytovali presný návod, akým

spôsobom by sa mal využiť dostupný aparát znalostného manažmentu v tejto oblasti.

65

Všetky aktivity podniku musia smerovať k uspokojeniu zákazníka. Aby bol zákazník

spokojný, procesy v podniku musia prebiehať efektívne a účelne. Zefektívňovaním procesov

je možné vytvoriť hodnotu pre zákazníka a priniesť podniku konkurenčnú výhodu na trhu.

Zefektívňovať procesy je potrebné nielen v oblasti marketingu, na ktorý je práca primárne

zameraná, ale aj v oblasti výroby, výskumu, vývoja a ostatných oblastiach v podniku.

K zefektívňovaniu týchto procesov vo veľkej miere prispieva práve znalostný manažment.

Znalostný manažment doposiaľ neposkytuje žiadne podrobné štandardizované metódy ani

techniky, len niekoľko publikácií o tzv. best practices. Často sa znalostný manažment

a publikácie v tejto problematike zaoberajú rozdielom medzi znalosťami a informáciami,

avšak žiadna sa nevenuje podrobným postupom, ako ho implementovať do podniku. Ak áno,

často sú tieto postupy veľmi všeobecné. Implementácia znalostného manažmentu je náročná

vzhľadom na charakter a zložitosť tejto problematiky. Znalosť sama o sebe je nehmatateľná,

a preto sa s ňou ťažko pracuje a ťažko sa riadi. I napriek tomu ale znalostný manažment musí

zahŕňať nasledujúce interdisciplinárne pohľady:

- spôsob, akým ľudia spolu pracujú (sociológia),

- spôsob, akým ľudia reagujú na špecifické situácie a zmeny v prostredí

(psychológia),

- spôsob, akým by sa zjednodušila práca so znalosťami z pohľadu technológií

(informačné technológie).

Vzhľadom na spomínané skutočnosti problém riešenia dizertačnej práce možno zhrnúť

do nasledujúcich čiastkových problémov:

- rozsiahlosť a interdisciplinarita problematiky,

- nejednoznačnosť pojmov predovšetkým v problematike znalostného manažmentu,

- rozdiely v interpretácii znalostného manažmentu,

- náročnosť implementácie znalostného manažmentu do podniku.

Na základe vyššie uvedených čiastkových problémov bol zadefinovaný problém,

ktorého riešením sa zaoberá táto práca. Problémom je nedostatočné porozumenie

znalostnému manažmentu a jeho možným prínosom pre podnik a absencia systémového

prístupu k znalostnému manažmentu vo vzťahu k strategickému marketingu.

Z toho vyplýva aj problém náročnosti merateľnosti prínosov znalostného manažmentu.

Dôsledkom je, že podniky majú problém s implementáciou znalostného manažmentu, pretože

mu nerozumejú a v praxi nerozlišujú medzi informáciou, inteligenciou, kreativitou, talentom

a múdrosťou, nerozumejú nástrojom znalostného manažmentu, a preto ich nesprávne

využívajú, prípadne ich nepoznajú, a preto ich vôbec nevyužívajú. Okrem toho neexistujú ani

všeobecné rámce, prístupy, modely, techniky a nástroje znalostného manažmentu, ktoré by

viedli k zefektívneniu strategického marketingového riadenia. V teórii existujú len nejasné

naznačenia potreby prepojenia týchto dvoch prístupov k riadeniu.

Predmetom riešenia dizertačnej práce je vhodné prepojenie prvkov znalostného

manažmentu so strategickým marketingovým riadením podnikov za účelom zefektívnenia

procesov tohto riadenia. Pôjde o navrhnutie konkrétnych postupov, ktoré budú odrážať

interdisciplinaritu a rozsiahlosť tejto problematiky, ale zároveň budú jasné a zrozumiteľné.

Riešenie problému dizertačnej práce sa svojou formou i obsahom dotýka aj

problematiky organizačnej teórie, predovšetkým analýza organizačných štruktúr,

interpersonálnych vzťahov, organizačného výkonu a tiež znalostí a schopností manažérov pri

riešení problémov v marketingu (doplnené o pohľady iných manažérov z oblastí personálneho

manažmentu, výroby a softvérového inžinierstva).

66

2.2 VŠEOBECNÁ FORMULÁCIA CIEĽOV, ÚLOH A HYPOTÉZ DIZERTAČNEJ

PRÁCE

Cieľ riešenia dizertačnej práce vychádza z poznania stavu riešenej problematiky doma

i v zahraničí (v teórii a praxi) a jasnej formulácie problému. Určuje želaný stav, ktorý by sa

mal na základe podrobného riešenia problému dosiahnuť.

Cieľom riešenia dizertačnej práce je vytvorenie modelu vplyvu znalostného

manažmentu na strategické marketingové riadenie podniku.

Pre splnenie cieľa tejto práce je potrebné jeho rozpracovanie do niekoľkých úloh:

Získanie, sumarizácia, analýza a vyhodnotenie informácií z dostupných teoretických

a praktických zdrojov týkajúcich sa riešenia danej problematiky.

Rozpracovanie súvislostí zistených výsledkov. Ide o vytvorenie poznatkovej bázy zo

zistených výsledkov empirického výskumu.

Navrhnutie modelu, identifikáciu prvkov a väzieb medzi nimi. Prvky modelu budú

tvoriť procesy znalostného manažmentu, procesy učenia sa podniku a podporné procesy, ktoré

napomáhajú k efektívnemu strategickému marketingovému riadeniu. Tento model musí

spĺňať požiadavky všeobecnosti a aktuálnosti a odrážať špecifiká jeho aplikácie v oblasti

strategického marketingu.

Verifikovanie prvkov modelu. Navrhnuté riešenie je potrebné podrobiť overeniu jeho

funkčnosti a správnosti v praxi.

Interpretácia a zhodnotenie dosiahnutých výsledkov. Definovanie odporúčaní,

vymedzenie prínosov riešenia a obmedzení aplikácie znalostného manažmentu v strategickom

marketingu. Na základe analýz a výskumu bude vytvorený model a navrhnuté odporúčania

pre podniky na zlepšenie ich iniciatívy v oblasti znalostného manažmentu a jeho priamej

aplikácie do procesov podniku. Každé riešenie má isté obmedzenia. Na tieto obmedzenia

práca poukazuje a rovnako aj na výhody, ktoré prináša.

Pre splnenie cieľa riešenia dizertačnej práce je dôležité zaoberať sa nasledujúcimi

tvrdeniami, na základe ktorých budú definované hypotézy. Tvrdenia vychádzajú z problému

riešenia:

- Aplikácia znalostného manažmentu do podniku zvyšuje jeho celkový výkon.

- Úroveň využívania prístupov, postupov, nástrojov a modelov znalostného

manažmentu v podnikoch je nedostatočná.

- Ľudia sú ochotní pracovať so svojimi znalosťami v podniku (získavať, tvoriť,

využívať, zdieľať a ukladať).

- Na podporu efektívnej práce so znalosťami vplýva vo veľkej miere spravodlivé

odmeňovanie, motivovanie a možnosti vzdelávania a rozvoja v podniku.

- Využiteľné znalosti sa dajú nájsť vo vnútri podniku, ale aj v externom prostredí.

- Efektívne riadenie znalostí prispieva k zlepšovaniu procesov strategického

marketingového riadenia.

- Vízia a filozofia podniku sú jednými z najdôležitejších činiteľov ovplyvňujúcich

získavanie, tvorbu, využívanie a zdieľanie znalostí.

- Úzka spolupráca so zákazníkom prispieva k zvyšovaniu jeho spokojnosti.

- V rôznych procesoch interakcie je rôzna potreba znalostí.

- Zákazník je dôležitý zdroj znalostí.

67

- K efektívnej práci so znalosťami od zákazníkov a o zákazníkoch napomáha správny

informačný systém podniku.

- Rýchlosť prispôsobovania sa zmenám v okolí závisí od znalostí zamestnancov.

Riešenie problému dizertačnej práce vychádza z predpokladu, že aplikácia znalostného

manažmentu do marketingových činností nepostačuje a je potrebná široká aplikácia do

všetkých činností podniku. Rovnako je potrebný posun v myslení ľudí, otvorenosť k zmene

a prijatie vízie a filozofie podniku, ktorá bude podporovať tieto znalostné aktivity.

Pri riešení problému dizertačnej práce boli využité:

- Teoretické a metodologické inštrukcie zo zahraničnej a domácej odbornej literatúry

z oblasti znalostného manažmentu, marketingu, psychológie, filozofie, učiacej sa

organizácie, metodológie vedy, atď.

- Aktuálne údaje a informácie, ktorými boli relevantné zdroje zo Štatistického úradu

SR, realizovaných výskumov doma i v zahraničí, výstupov SAV. Na základe týchto

informácií sa sleduje potenciál uplatnenia znalostného manažmentu v slovenskom

prostredí.

- Práca so znalosťami v slovenských podnikoch, ktorá je zmapovaná prostredníctvom

prieskumu k dizertačnej práci. Objektom riešenia sú všetky komerčné slovenské

podniky a ich zamestnanci na riadiacich úrovniach.

Hypotéza dizertačnej práce

Hypotéza vychádza z cieľov dizertačnej práce a bude vedecky verifikovaná.

Stanovená hypotéza sa orientuje na výskum vykonaný v rámci dizertačnej práce. Jej overenie

tvorí obsah dizertačnej práce. Vychádzajúc z formulovaného problému a cieľa riešenia

dizertačnej práce bola stanovená nasledujúca hypotéza práce: Riadenie znalostí má vplyv na

strategické marketingové riadenie podniku.

Hypotéza predpokladá, že ak sa znalosti riadia, podnik dokáže zefektívniť procesy

marketingového riadenia. To znamená, že si získa viac zákazníkov, vybuduje silnejšiu

značku, dosiahne vyššiu konkurencieschopnosť a podobne. V modernom zmysle je potrebné

marketingové riadenie chápať holisticky. Pri verifikácii stanovenej hypotézy je potrebné

pozerať na prvky marketingového riadenia oddelene, čo znamená dekompozíciu na tieto

prvky: nákupné správanie, predajný proces, marketingový mix, značka, vzťah so zákazníkmi,

zahrnutie zákazníka do procesu tvorby produktu, efektívne využívanie nástrojov

marketingovej komunikácie, atď. Strategické riadenie je potrebné chápať ako efektívne

riadenie marketingových procesov a procesov marketingového rozhodovania s cieľom

uspokojiť zákazníka prostredníctvom tvorby hodnoty. Prostredníctvom uspokojenia zákazníka

podnik dosahuje želané výsledky: zvyšovanie zisku, obratu, počtu objednávok, zníženie počtu

reklamácií, lojalitu zákazníkov a podobne. Z toho potom plynú závery pre zainteresované

subjekty, ktoré získavajú úmerný prospech z takéhoto efektívneho riadenia vzťahov so

zákazníkmi a interného riadenia procesov podniku. Predpokladá sa, že efektívne riadenie

znalostí, čiže ich tvorby, využívania, zdieľania a ukladania pozitívne ovplyvňuje

marketingové procesy. Znalosti sú chápané ako znalosti od zamestnancov, zákazníkov,

konkurencie, expertov z externého prostredia a iných zainteresovaných subjektov.

Z formulovanej hypotézy vychádzajú výskumné otázky, ktoré pomáhajú pri testovaní

hypotézy a obohacovaniu pochopenia skúmanej problematiky a nájdeniu súvislostí.

Výskumné otázky sú formulované pre tri typy výskumných prístupov: dopytovanie

prostredníctvom dotazníka, pološtruktúrovaných rozhovorov a prípadové štúdie. Tieto otázky

68

sú špecificky formulované pre každý prípad osobitne, ale sú vzájomne obsahovo prepojené

a napomáhajú tak ku kvantitatívnemu aj kvalitatívnemu testovaniu stanovených hypotéz.

Výskumné otázky sú súčasťou projektu výskumu riešenia problematiky dizertačnej práce.16

2.3 CHARAKTER VÝSKUMU V MANAŽMENTE

Karami, Rowley a Analoui opísali historický vývoj výskumných metód

v manažmente. Študovali 23 široko definovaných faktorov spájajúcich sa s výberom

výskumnej metodológie v 120 článkoch v dvadsiatich vedúcich manažérskych žurnáloch. Zo

štúdia týchto faktorov vyplynulo, že niektoré zo skúmaných metód nemohli byť považované

za skutočné metódy, rovnako ani za nástroje. Po eliminovaní takýchto nástrojov našli

najčastejšie využívané metodologické oblasti ako deskriptívny výskum založený na

dotazníkoch (69 % zo skúmaných článkov), „grand theory“17

(50 %), prípadová štúdia (40

%), rozhovor (38 %) a participatívny alebo „action research”18

(20 %) [90]. Niektoré články

využívali viac ako jednu metódu, a tak celkový súčet sa rovná viac ako 100 %.

Wallace, Fleet a Downs študovali metodológiu výskumu použitú v dvadsiatich

najuznávanejších žurnáloch znalostného manažmentu. Uznávanosť týchto žurnálov sa

posudzovala na základe dvoch faktorov: žurnál má vo svojom názve pojem znalostný

manažment a je vysoko citovaný v literatúre znalostného manažmentu. Kombinácia týchto

dvoch stratégií identifikovala 20 žurnálov, ktoré sa stali zdrojom dát pre štúdiu.

Po identifikácii žurnálov sa z nich vybrali články za trojročnú periódu od roku 2006 do

roku 2008. V procese identifikovali 3 037 článkov. Pomocou obsahovej analýzy identifikovali

finálne články. Vybrali 630 článkov, ktoré posudzovali a nakoniec z nich vybrali tie, ktoré

boli o znalostnom manažmente a zároveň mali identifikovateľné výskumné metódy. Záver

z tohto skúmania je znázornený v nasledujúcej tabuľke.

Tabuľka 4: Prehľad najčastejšie uplatňovaných metód v znalostnom manažmente

Metódy Počet článkov z oblasti

znalostného manažmentu

Percento článkov z oblasti

znalostného manažmentu

Prípadová štúdia 122 26,8

Prieskum/dotazník 77 16,9

Prehľad literatúry 70 15,4

Framework (rámcové štruktúry) 66 14,5

Rozhovor 54 11,9

Matematické modely 22 4,8

16

Samostatný dokument - Projekt výskumu k dizertačnej práci 17

„Grand theory“ je pojem, ktorý bol vytvorený Millsom v roku 1959. Glaser a Strauss v roku 1967 rozobrali

komparatívne metódy pre vývoj tejto teórie. Metóda sa zakladá na neustálom porovnávaní dát a teórie, pričom

začína zberom dát. 18

Podľa Reasona môžeme rozlišovať minimálne tri rozličné prístupy k „action research“: kolaboratívny,

participatívny a jednoduchý „action research“. Podľa Eskola a Suoranta pri tomto prístupe úmyslom výskumníka

nie je len pozorovať, interpretovať a porozumieť prípad, ale tiež participovať v úsilí zmeniť situáciu v prípade.

Carr a Kemmis definujú „action research“ ako jednoduchú formu sebareflektívneho výskumu vykonávaného

účastníkmi v sociálnych situáciách, aby zlepšili racionalitu a oprávnenosť ich vlastných aktivít a situácie,

v ktorých sú tieto aktivity vykonávané. Tento prvý prístup je často využívaný v Británii. V USA je tradičnejší

a širšie využívaný iný pohľad na „action research“. Bogdan a Biklen ho vnímajú ako systematický zber

informácií, ktorý je navrhnutý tak, aby spôsobil sociálnu zmenu. Lewin sa považuje za osobu, ktorá vytvorila

pojem „action research“. Tento výskum môže byť najlepšie charakterizovaný ako výskum pre sociálny

manažment alebo sociálne inžinierstvo. Je to komparatívny výskum podmienok a efektov rôznych foriem

sociálnych aktivít a tento výskum vedie k sociálnej aktivite. Výskum, ktorý nevedie k ničomu inému, len k

tvorbe kníh, nebude postačovať.

69

Obsahová analýza 12 2,6

Terénna štúdia (field study) 8 1,8

19 iných metód 24 5,3 Upravené podľa [90]

273 (60 %) článkov, kde bola identifikovateľná metodológia boli odrazom typického

výskumu spoločenských vied. Systematická prípadová štúdia bola výskumnou metódou

v 26,8 % článkov. Hoci explicitný počet kvalitatívnych verzus kvantitatívnych prípadových

štúdií nebol prevedený, bolo jednoznačne viac kvalitatívnych ako kvantitatívnych

prípadových štúdií. Dotazníková metóda bola využitá v 16,9 % článkov. Prieskumy mali

tendenciu byť viac informatívne a viaceré zahŕňali malú populáciu. Rozhovory boli viac

neformálne a tvorili 11,9 % článkov. [90]

Z článku vyplynulo, že články v žurnáloch znalostného manažmentu sa nezameriavajú

na empirický výskum založený na výskumných metódach spoločenských vied. Zo 630

článkov len 34,8 % využívalo typické výskumné metódy v spoločenských vedách. Ďalej

vyplynulo, že literatúra znalostného manažmentu využíva alternatívy k tradičným

výskumným metódam znalostného manažmentu, ktoré kladú dôraz na detailnú analýzu

literatúry.

Významnými autormi zaoberajúcimi sa prípadovými štúdiami ako vedeckou metódou

výskumu v manažmente sú Eisenhardt, Yin a Flyvjberg. Tí sa podrobne zaoberali postupom,

ako vytvárať teóriu na základe prípadových štúdií, prínosom prípadových štúdií pre vedu v

manažmente a zároveň ich obmedzeniami a nedorozumeniami, ktoré z nich vyplývajú. Všetci

traja autori sa stotožňujú s tým, že prípadové štúdie sú vedeckou metódou a mali by byť

využívané vo výskume manažérskych vied, aby bolo možné lepšie porozumieť pozorovanej

realite.

Na základe záverov vyplývajúcich z uvedených článkov a odporúčaní od významných

autorov zaoberajúcich sa prípadovými štúdiami boli vybraté aj vedecké metódy pre túto

dizertačnú prácu. Ako hlavný výskumný prístup bol využitý kvalitatívny výskum pomocou

prípadových štúdií a dopytovania prostredníctvom rozhovorov s manažérmi a ako podporný

prístup, ktorý pomáhal overiť správnosť porozumenia získanú z výsledkov kvalitatívneho

prístupu, bol využitý dotazníkový prieskum s manažérmi slovenských podnikov.

2.4 POUŽITÉ METÓDY

Pri riešení problému dizertačnej práce, realizácii empirického výskumu s ním

súvisiaceho a za účelom dosiahnutia stanoveného cieľa boli použité rôzne metódy vedeckého

skúmania. Tieto metódy sú rozdelené do troch hlavných kategórií (metódy získavania

a zhromažďovania informácií, metódy spracovania informácií a metódy riešenia problému

a vlastného návrhu riešenia). Vo všetkých etapách boli zároveň využívané aj metódy

všeobecne teoretické.

Metódy získavania a zhromažďovania informácií

Na začiatku bolo potrebné získať, zhromaždiť a štrukturalizovať relevantné informácie

a poznatky, ktoré napomohli k pochopeniu skúmaných problematík, a to znalostného

manažmentu a strategického marketingového riadenia v teórii a praxi podnikov. To umožnilo

definovať problém, stanoviť ciele a úlohy riešenia problematiky dizertačnej práce.

Medzi hlavné zdroje informácií riešenia problému dizertačnej práce, ktoré boli

analyzované prostredníctvom obsahovej analýzy, boli domáca a zahraničná odborná literatúra,

70

odborné články, odborné prednášky zo zahraničných univerzít, domáce a zahraničné

ekonomické časopisy (Trend, Zisk, Economist, Financial Times, Euro, Profit, Geo), ktoré

umožnili sledovanie aktuálneho diania na Slovensku a v zahraničí, zaujímavé články v oblasti

znalostného manažmentu, rozhovory s vedeckými pracovníkmi (Žilinská univerzita v Žiline,

Seinäjoki University of Applied Sciences vo Fínsku, Staffordshire University vo Veľkej

Británii a University of Missouri, St. Louis, USA), dostupné výsledky sekundárnych

prieskumov a vlastné výsledky realizovaného empirického výskumu. Informácie boli získané

predovšetkým metódou analýzy dokumentov a rozhovormi s vedeckými pracovníkmi.

Empirický výskum riešenia problému dizertačnej práce bol koncipovaný ako zmiešaný

výskum s prevahou kvalitatívnej výskumnej stratégie s cieľom získať komplexný obraz

o skúmaných objektoch a predmetoch výskumu. Realizovaný výskum bol tvorený

dopytovaním na základe dotazníka, pološtruktúrovanými rozhovormi s manažérmi,

pozorovaním a prípadovými štúdiami. Pri všetkých technikách boli využité kvalitatívne

techniky zberu a vyhodnocovania dát. Pri prvej a tretej technike boli využité kvantitatívne

metódy vyhodnotenia získaných dát.

Dopytovanie na základe dotazníka – išlo o oslovovanie manažérov a iných vedúcich či

riadiacich pracovníkov podnikov všetkých veľkostí a typov na Slovensku, ktorí

odpovedali na vopred stanovené otázky v dotazníku. Dopytovaní boli oslovení osobne

alebo prostredníctvom emailu. V dotazníku boli jasne špecifikované otázky, ktoré

vychádzali zo stanoveného problému, cieľa a hypotéz dizertačnej práce.

Pozorovanie – prebiehalo v štyroch podnikoch. Do výskumu boli zaradené tri slovenské

podniky a jeden fínsky. Výskumník bol úplným pozorovateľom, teda bol spojený so

skúmanou skupinou len priestorovo. Identita pozorovateľa bola známa členom skupiny.

Každý zamestnanec bol oboznámený s úlohou pozorovateľa. Ten sa v prípade potreby

objasnenia situácie zapájal so zamestnancami do diskusie. Bolo pozorované prostredie

podniku, spôsob myslenia ľudí, procesy podniku, správanie zamestnancov, aktivity,

udalosti, vzťahy medzi zamestnancami, podniková kultúra zamestnancov a reakcia

manažérov na otázky položené dopytujúcim.

Pološtruktúrované rozhovory – sa uskutočnili s manažérmi jedenástich podnikov.

Manažéri štyroch podnikov boli zahrnutí do prípadovej štúdie, a tak otázky boli širšie

a rozhovory bolo nutné vykonať opätovne niekoľkokrát. Manažéri ďalších piatich

podnikov pomáhali objasniť prístupy podniku k znalostného manažmentu v praxi.

Poslední dvaja manažéri pomáhali pri verifikácii navrhnutého modelu riešenia problému

dizertačnej práce. Všetky rozhovory boli pološtruktúrované, to znamená, že bola jasná

štruktúra, aj otázky, avšak tie sa postupne dopĺňali a ďalej špecifikovali. Rozhovory

prebiehali výlučne osobnou návštevou daného podniku a manažérov a dodatočné

informácie, na ktorých sa dohodli dopytujúci a dopytovaní, boli zaslané

prostredníctvom emailu.

Prípadové štúdie z podnikovej praxe – boli využité pre demonštrovanie situácie

v podnikoch a ich prístupu k riešeniu rôznych situácií, ktoré boli odozvou na zmeny na

trhu. Pre potreby prípadovej štúdie boli študované rôzne interné dokumenty

prostredníctvom obsahovej analýzy, pozorované mentálne modely manažérov, ich

reakcie na položené otázky, ich spôsob riadenia, názory a postoje formou

pološtruktúrovaných rozhovorov. Aby bolo možné nahliadnuť do mysle manažérov,

bola využitá osobná komunikácia. Pozorovanie slúžilo na sledovanie reakcií manažérov,

prostredia podniku, vzťahov na pracovisku, výrobných procesov a celkovej atmosféry

na pracovisku. Prípadové štúdie zachytávajú problémy podnikov a spôsoby ich riešenia.

Z toho vyplývajú ponaučenia pre podniky, ktoré sa ocitli v podobnej situácii a zároveň

71

sú načrtnuté aj obmedzujúce podmienky platnosti. Prípadová štúdia zachytáva tacitné

znalosti manažérov, ktoré sú analyzované.

Metódy spracovania informácií

V druhom kroku sa zozbierané informácie a poznatky spracovali a vyhodnotili.

Najčastejšou metódou spracovania bola metóda kvalitatívneho hodnotenia.

Vzhľadom na náročnosť problematiky a kvalitatívny prístup k skúmaniu, bola zvolená

ako hlavná metóda spracovanie informácií metóda kvalitatívneho vyhodnotenia. Tá

vychádzala predovšetkým z analýzy dokumentov a terénnych poznámok, ktoré vznikli

zapisovaním rozhovorov a pozorovaných javov v skúmaných podnikoch.

Metóda kvantitatívneho vyhodnotenia využívala štatistické metódy na vyhodnotenie

získaných dát.

Komparatívna metóda bola využitá na porovnávanie informácií získaných z

prípadových štúdií a dopytovania prostredníctvom pološtruktúrovaných rozhovorov

a dotazníka. Tieto metódy boli porovnané v rámci jedného prístupu a potom aj jednotlivé

prístupy navzájom.

Ako ďalšie metódy boli využité historická metóda, metóda stromu významnosti,

kauzálna analýza, obsahová analýza a metóda tvorby databáz, analýzy dát a vývojových

trendov.

Metódy riešenia problému

Metóda systémového prístupu a následného modelovania. Pri spracovaní problematiky

riešenia bolo potrebné sledovať celý systém, poznať jeho správanie, štruktúru, vlastnosti

prvkov a ich väzieb, ktoré majú dopad na chod celého systému. Rovnako bolo potrebné

identifikovať možnosti reakcie na dynamické zmeny v prostredí. Systematický prístup

uľahčuje riešenie problematiky, pretože ponúka komplexný náhľad na ňu. Tým zlepšuje jej

celkové porozumenie. Následne bola využitá metóda modelovania, ktorá umožnila

abstrahovanie od nepodstatných prvkov a zameranie sa na zjednodušenú reprezentáciu reality.

Modely sú výsledkom dvojstupňovej abstrakcie. V prvej fáze modelovania bol zostrojený

jednoduchý konceptuálny model, ktorý bol postupne rozšírený o ďalšie prvky, väzby a

parametre.

Metódy všeobecne teoretické

Metóda indukcie bola použitá na skúmanie javov, na základe ktorých bol vyvodený

všeobecný záver. Odvodený záver je pravdepodobný a má charakter hypotetického

tvrdenia, lebo je založené len na obmedzenom počte sledovaných javov. Vychádza zo

subjektívneho hodnotenia výskumníka.

Metóda dedukcie je odlišným typom úsudku ako metóda indukcie. Z premís sa použitím

logických operácií dospeje k novému tvrdeniu. Postupuje sa od všeobecného

k jednotlivému. Vychádzalo sa zo známych záverov, ktoré boli aplikované na jednotlivé

doteraz nepreskúmané javy. Závery získané dedukciou neboli podrobené ďalšiemu

empirickému skúmaniu.

Metóda intuitívneho prístupu bola používaná autorom ako všeobecná metóda uplatnenia

jeho poznatkov a skúseností pre riešenie problému dizertačnej práce.

Metóda syntézy bola používaná v prípadoch, kedy bolo potrebné na základe zistených

častí formulovať závery o celku.

Metóda analýzy bola zvolená ako východisková analýza tejto dizertačnej práce. Na

základe skúmania jednotlivých častí boli vyvodené závery pre celok. Takouto

72

dekompozíciou je možné zistiť nové vlastnosti, vzťahy, štruktúry a zákonitosti, ktoré

nie je možné vnímať na úrovni celku.

Metóda abdukcie je kombinovaný prístup dvoch metód, indukcie a dedukcie. Používa sa

na docielenie synergického efektu kombináciou týchto dvoch metód. Sekvenčné

použitie indukcie a dedukcie pomáha k vytváraniu novej teórie.

Metóda abstrakcie je založená na procese účelového odhliadania od nepodstatných

znakov, špecifík, prvkov. Zameriava sa len na podstatné prvky, ich jasné vymedzenie

a špecifikáciu. Uplatnenie tejto metódy bolo základom pre tvorbu modelov, kde sa

muselo odhliadnuť od nepodstatných prvkov a zachytiť v nich pre definovanú

problematiku relevantné prvky ovplyvňujúce jej riešenie.

Metóda modelovania bola používaná v práci často. Predstavovala zjednodušenie

pozorovanej reality. Vďaka modelu je možné pochopiť prvky a súvislosti medzi nimi.

Každý model má svoje obmedzenia. Podmienky platnosti preto musia byť jasne

stanovené.

Metóda kauzálnych vzťahov bola využívaná v prípadoch, kedy bolo potrebné určiť

kauzalitu medzi jednotlivými prvkami.

Metóda komparácie je založená na skúmaní podobností a rozdielov medzi skúmanými

prvkami. Bola využitá predovšetkým na porovnanie záverov vyplývajúcich z výskumu

s literatúrou.

Metóda generalizácie umožňovala jednotlivé čiastkové informácie zovšeobecňovať pre

celý systém, triedu javov.

Metóda štrukturalizácie bola použitá pri členení systému na subsystémy, ktoré sa potom

skúmali jednotlivo. Dôležitý bol spôsob štrukturalizácie. Pri tejto metóde je potrebné

brať ohľad na zachovanie holistického prístupu nazerania na problematiku.

Metóda analógie umožňuje skúmať objektívnu realitu bez ohľadu na jej fyzickú

interpretáciu. Skúma podobnosť medzi javmi, prvkami, systémami, štruktúrami. Často

bola využívaná v návrhovej časti, kde sa na základe podobnosti riešení problémov

v podnikoch vyvodzoval záver.

Metóda konkretizácie je využitá pri hľadaní konkrétneho výskytu určitého predmetu

z triedy predmetov a následnou aplikáciou charakteristík, ktoré platia pre celú zvolenú

triedu predmetov.

Riešenie tejto dizertačnej práce si vyžaduje predovšetkým:

- holistický prístup (vzhľadom na zložitosť problematiky a vzájomne rozdielne

oblasti je nutné sa na ne dívať komplexne),

- interdisciplinárny prístup (vyžaduje využívanie poznatkov z rôznych vedných

odborov a ich vzájomné prepájanie).

73

Obrázok 15: Metodológia problému riešenia dizertačnej práce

Teoretické východiská

Rešerše dostupných prameňov

Rozhovory s odborníkmi

Rozhovory s vedeckými pracovníkmi

Problém práce

Problémom dizertačnej práce je nedostatočné

porozumenie znalostnému manažmentu a jeho

možným prínosom pre podnik a absencia

systémového prístupu k znalostnému

manažmentu vo vzťahu k strategickému

marketingu.

Cieľ práce

Cieľom riešenia dizertačnej práce je vytvorenie

modelu vplyvu znalostného manažmentu na

strategické marketingové riadenie podniku.

Predmet riešenia práce

Predmetom riešenia dizertačnej práce je vhodné

prepojenie prvkov znalostného manažmentu so

strategickým marketingovým riadením podnikov

a zefektívnením procesov tohto riadenia.

V podstate ide o zosúladenie procesov tohto

riadenia so strategickým marketingovým

riadením.

Hypotéza práce

Riadenie znalostí má pozitívny vplyv na

strategické marketingové riadenie podniku

Problém výskumu

Problémom výskumu je nedostatočné

uplatňovanie prvkov znalostného manažmentu

pri strategickom riadení podnikov, ktorý má za

následok nedostatočnú pripravenosť podniku

reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia

a jeho zníženú konkurencieschopnosť.

Hypotézy výskumu

Hypotéza 1: 60 % manažérov slovenských

podnikov považuje za najdôležitejší zdroj

ich znalostí prax a školenia

Hypotéza 2: Existuje významná závislosť

medzi periodicitou prichádzania

zamestnancov s novými myšlienkami a

odmeňovaním za zdieľanie ich znalostí

Hypotéza 3: Existuje významná závislosť

medzi mierou dôležitosti znalostí zákazníka

a mierou zapojenia jeho znalostí do

procesu vývoja produktu

Prístup k výskumu

Zmiešaný výskum s prevahou kvalitatívnej

výskumnej stratégie.

Využité techniky – dopytovanie

prostredníctvom dotazníka, pozorovanie,

pološtruktúrované rozhovory, prípadové

štúdie.

Vyhodnotenie výskumu

H1: potvrdená

H2: zamietnutá

H3: čiastočne potvrdená

Riešenie problému práce

Vyhodnotenie hypotéz práce

H1: potvrdená

Cieľ výskumu

Cieľom výskumu je zistiť využívanie prvkov

znalostného manažmentu v strategickom

marketingovom riadení v podmienkach

slovenských podnikov a identifikovať

možnosti zlepšenia za účelom zvyšovania

výkonu podniku s dôrazom na holistický

prístup pri riadení a zavádzaní navrhnutého

riešenia do podnikovej praxe.

74

3 VÝSLEDKY

Teoretická analýza umožnila jasné definovanie problému riešenia dizertačnej práce,

ktorý bol ďalej transformovaný do cieľa. Boli skúmané rôzne podniky zo slovenského

prostredia, v ktorých boli identifikované oblasti znalostného manažmentu a miera ich

aplikácie v praxi týchto podnikov.

Na základe teoretickej analýzy a praktických výstupov z výskumu budú navrhnuté

modely a odporúčania pre zavedenie znalostného manažmentu do marketingového riadenia

podnikov s dôrazom na zlepšenie efektívnosti a účinnosti obsluhy trhu a jeho zákazníkov.

3.1 PREZENTÁCIA DOSIAHNUTÝCH VÝSLEDKOV A ICH ZHODNOTENIE

Objektom výskumu boli komerčné podniky všetkých veľkostných typov, obsluhujúce

všetky trhy, ktoré sa zaradzujú do všetkých odvetví ekonomickej činnosti podľa SK NACE

Rev. 2 okrem zdravotníctva, verejnej správy a vzdelávania. Tieto boli vylúčené najmä kvôli

predpokladu, že tieto inštitúcie nemajú marketingové riadenie vo vymedzených intenciách,

predovšetkým nevynakladajú maximálne úsilie o uspokojenie požiadaviek zákazníka,

nespolupracujú na vývoji produktu alebo neriadia vzťahy so zákazníkmi. Na porovnanie bol

skúmaný aj jeden nadnárodný podnik, konkrétne fínska divízia nadnárodného strojárskeho

koncernu. Ten vykazuje podobné črty ako zvolené podniky pôsobiace na Slovensku, a preto

bola možná komparácia a vyvodenie relevantných výsledkov pre slovenské prostredie.

Tabuľka 5: Charakteristika skúmaných podnikov v jednotlivých výskumných prístupoch

Prístupy/podniky Rozhovory Prípadové štúdie Dotazník

Lokalizácia

podnikov a

vlastníctvo

5 podnikov

skúmaných na

Slovensku, z toho 2

české, 1 nadnárodný,

2 slovenské

1 fínsky a 3

slovenské (2

nadnárodné

korporácie a 1

slovenský)

122 podnikov zo

Slovenska, niektoré

sú pobočky

nadnárodných

korporácií

Typ podnikov podľa

odvetvia, v ktorom

pôsobia

IT

Farmácia

Prenájom

tlmočníckej

a audiovizuálnej

techniky

Doprava, špedícia,

logistika

Tepelná technika

a energetika,

plechotvárniace

stroje

2 strojárske podniky

1 papierenský

1 podnik zameraný

na výskum trhu

a marketingové

služby

Najviac bolo

podnikov z oblasti IT

(25), priemyselnej

výroby (18) a ostatné

činnosti 17

Veľkosť podnikov

podľa počtu

zamestnancov

1 mikropodnik, 2

malé podniky, 2

veľké podniky

1 mikropodnik, 3

veľké podniky

38 (mikropodnik 0-

19), 29 (malý podnik

20-49), 23 (stredný

podnik 50-249), 32

(veľký podnik 250

a viac)

75

Počas recesie sú spotrebitelia zodpovednejší v stanovovaní priorít a redukujú ich

výdavky. Akonáhle predaje začnú klesať, podniky typicky začnú znižovať náklady, znižovať

ceny a odkladať nové investície. Marketingové výdavky od komunikácie až po výskum sú

znížené, ale takéto nepremyslené znižovanie nákladov môže byť chybou. Hoci je dobré

ovplyvňovať náklady, zlyhanie v podporovaní značky alebo skúmaní zmeny zákazníckych

potrieb môže ohroziť výkon podniku na dlhší čas. Podniky, ktoré takto skúmajú nové potreby

zákazníkov a prispôsobujú im stratégie, taktiky a ponuky produktov ako odpoveď na meniaci

sa dopyt, môžu prosperovať oproti iným počas aj po recesii. Marketéri môžu zabudnúť, že

úspech závisí od efektívnej marketingovej komunikácie a produktov samých o sebe. Nákup

závisí od toho, či zákazníci majú disponibilný dôchodok, či sa cítia isto v otázke o svojej

budúcnosti, či dôverujú podnikom a ekonomike a či majú taký životný štýl a hodnoty, ktoré

ich podnecujú k nákupu. Vlna zlých ekonomických správ zneisťuje dôveru a nákupnú silu,

núti spotrebiteľov prispôsobovať ich fundamentálne správanie. Mnoho podvodov,

korporátnych škandálov a iných zlých správ podporilo zákaznícku nedôveru a skepticizmus

k marketingovým správam.

S takouto situáciou sa museli vysporiadať aj slovenské podniky. Po kríze v roku 2008

stratili mnoho zákazníkov, znížili sa im predaje, zisky a to viedlo k mnohým nepríjemným

dôsledkom. Keďže kríza sa odrazila v strate zákazníkov, marketingové oddelenia podnikov

museli zvýšiť svoje aktivity, aby dokázali lepšie špecifikovať nové požiadavky svojich

zákazníkov s cieľom prispôsobiť im produkty a vyhovieť ich rovnako zložitej situácii.

V tomto období bolo nutné zákazníkom ukázať, že podniku na nich záleží aj v ťažkých časoch

a chcú riešiť vzniknutú situáciu. Výskumom bolo zistené, že najväčší dôsledok krízy na

podniky bolo prepúšťanie zamestnancov a znižovanie platov zamestnancov. 38 respondentov

uviedlo inováciu produktov.

Obrázok 16: Dôsledky krízy na skúmané podniky

Medzi iné dôsledky krízy respondenti zaradili aj dočasný pokles úväzkov

zamestnancov, znižovanie zisku, neaktivitu zamestnancov, predaj majetku, neistotu všetkých

zamestnancov, znižovanie marketingových aktivít a znižovanie rozpočtu.

Čo sa týka prípadových štúdií a rozhovorov, podniky riešili situáciu podobným

spôsobom. Na prvom mieste bolo prepúšťanie zamestnancov, bankové pôžičky a znižovanie

platov alebo úväzkov zamestnancov. Po kríze začali zamestnancov opäť prijímať späť. Snažili

sa inovovať produkty a prichádzať s novými, lepšími riešeniami pre zákazníka. Dôraz kládli

aj na úzku spoluprácu so zákazníkom a kolaboráciu pri tvorbe nových produktov.

76

Kvantitatívny výskum bol realizovaný dopytovaním prostredníctvom dotazníka.

Manažéri slovenských podnikov boli oslovení o zhodnotenie ich situácie v podniku po kríze.

Dôraz bol kladený predovšetkým na mapovanie úrovne implementácie znalostného

manažmentu v podnikoch a potenciál pre zlepšenie jeho využitia v podmienkach slovenského

trhu. Bolo zozbieraných 122 odpovedí od manažérov. Tí sa vo väčšine prípadov zhodovali vo

svojich odpovediach. Tento výskum podal relevantné výpovede pre ďalšie skúmanie a návrhy

zlepšenia. Otázky boli zámerne vyberané tak, aby sa zistila úroveň získavania, využívania,

zdieľania a ukladania znalostí. Výskum mapoval aj marketingové riadenie podnikov,

problémy podniku a jeho výkon. Odpovede boli analyzované a na základe nich sa podajú

odporúčania manažérom pre zlepšenie. V otázkach, kde sa sledovala úroveň na stupnici od 1

po 10, bola odpoveď 10 ako najlepšia úroveň. Čísla v zátvorkách uvádzajú počet

respondentov.

Z výskumu vyplynuli tieto závažné zistenia:

- podniky považujú znalosti zákazníka za veľmi dôležité, 50 respondentov ich označilo na

stupnici od 1 do 10 hodnotou 10,

- podniky považujú znalosti svojich zamestnancov za veľmi dôležité, 48 respondentov ich

označilo na stupnici od 1 do 10 hodnotou 10,

- podniky intenzívne spolupracujú s inými podnikmi, s ktorými kolaborujú v rôznych

oblastiach v počte 71 respondentov, intenzívnu spoluprácu majú rozbehnutú aj

s univerzitami (34 respondentov) a využívajú aj služby konzultačných firiem (31

respondentov),

- veľký záujem učiť sa a napredovať má 65 respondentov (úroveň 10),

- respondenti vnímajú záujem ich podniku učiť sa a napredovať za veľmi vysoký (úroveň

10) v 39 prípadoch,

- podniky najviac využívajú nasledujúce nástroje na zdieľanie znalostí

porady v počte 102 respondentov,

workshopy v počte 50 respondentov,

tréningy v počte 48 respondentov,

expertov v podniku a mimo neho v počte 45 respondentov,

databázy problémov a riešení v počte 39 respondentov,

- najväčší prínos pre získavanie znalostí pre respondentov má prax, školenia, pozorovanie,

vysoká škola a odborné časopisy a články,

- na konferencie posielajú podniky až 79 respondentov, z nich 72 chodí len raz do roka,

avšak za veľmi prínosné považuje tieto konferencie len 1/3 ľudí,

- na workshopy chodí až 92 respondentov, 53 z nich chodí raz do roka a za veľmi prínosné

považuje workshopy až 73 z nich,

- úzka spolupráca pri identifikácii požiadaviek zákazníka je nevyhnutnosťou podnikov až

v 90. prípadoch, pričom 6 respondentov tvrdí, že ich podnik nevie identifikovať

požiadavky zákazníkov,

- 90 respondentov označilo, že pravidlá správania sa voči zákazníkom platia pre všetkých

zamestnancov v podniku,

- 71 podnikov zapája zákazníka do procesu vývoja produktu vo veľkej miere (na stupnici

od 6 do 10), ak ich nezapájajú, zvyčajne je to preto, že si to ich podnikanie nevyžaduje,

- prieskum spokojnosti zákazníkov dlhodobo realizuje 77 podnikov, z toho 41 podnikov

kvartálne, 37 ročne, 32 respondentov označilo odpoveď iné, kde sa vyskytovalo

predovšetkým neustále či pravidelné realizovanie prieskumu,

77

- konkurenčnú výhodu získavajú podniky predovšetkým úzkou spoluprácou so zákazníkom

v 62 prípadoch, prostredníctvom zamestnancov a znalostí v 61 prípadoch a neustálou

inováciou v 58 prípadoch,

- čiastkové stratégie podniku sú úzko previazané v 78 prípadoch,

- v 89 prípadoch podnik mení stratégiu vzhľadom na vývoj situácie na trhu priebežne,

- 91 podnikov využíva rôzne informačné systémy pre riadenie vzťahov so zákazníkmi

a predovšetkým do nich zaznamenávajú dáta o objednávkach zákazníkov (66)

a komunikáciu so zákazníkom v 58 prípadoch (emaily, telefonáty atď.),

- viac ako polovica respondentov potrebuje pre úspešné vykonávanie svojej práce:

svoj osobný a odborný rast (71),

jasné pravidlá (61),

určenie zodpovedností a právomocí (63),

kompetentnosť vedúcich (56),

kompetentnosť ostatných spolupracovníkov (58),

- najdôležitejšie podnikové dokumentácie tvoria manuály (67), normy (45), softvér (82),

- tieto podnikové dokumenty sú dostupné všetkým zamestnancom (92),

- zamestnanci prichádzajú s novými myšlienkami občas v 57 prípadoch, často bolo

označené len v 36 prípadoch, v niektorých podnikoch vôbec (6),

- za zdieľanie znalostí nie sú zamestnanci odmeňovaní až v 74 podnikoch,

- v 107 podnikoch zamestnanci vedia, na koho sa obrátiť v prípade, že potrebujú pomoc,

- 82 zamestnancov vidí vzťahy na ich pracovisku ako veľmi pozitívne (ohodnotené na

stupnici od 7 do 10),

- veľkú podporu ďalšieho vzdelávania cíti 69 zamestnancov (ohodnotené na stupnici od 7

do 10),

- za najväčšie bariéry v zdieľaní znalostí uviedli respondenti:

nedostatok času (50),

absenciu odmien za to, aby iným zdieľali svoje znalosti (23),

25 respondentom nebráni nič v zdieľaní ich znalostí,

- problémy v podniku spôsobuje predovšetkým nedostatočná komunikácia medzi divíziami

a časťami podnikov a aj interná komunikácia medzi ľuďmi na jednom oddelení,

- 95 respondentov označilo, že rast znalostí veľmi ovplyvňuje zvyšovanie výkonu podniku

(ohodnotené na stupnici od 7 do 10),

- od roku 2009 zisk v podnikoch predovšetkým rástol (48) alebo stagnoval (33),

- od roku 2009 obrat v podnikoch predovšetkým rástol (55) alebo stagnoval (30).

Nasledujúca tabuľka zhodnocuje, ktoré zdroje znalostí by mali zamestnanci využívať

v najväčšej miere. Odporúčania sú získané z odpovedí manažérov, ktorí participovali na

dotazníkovom šetrení. Z uvedeného je možné usúdiť, že konferencie a workshopy, obľúbené

nástroje mnohých manažérov, nie sú pre ľudí prínosné, a preto im nie je potrebné venovať

zvýšenú pozornosť, resp. je vhodné zistiť, prečo to zamestnanci nepokladajú za dôležitý zdroj

znalostí, či sú konferencie a workshopy nesprávne vyberané, čiže nemajú dopad na znalosť

zamestnanca, alebo aký je dôvod takejto odpovede. Hlbšie skúmanie by mohlo byť

predmetom ďalšieho poznania. Z tabuľky ďalej vyplýva dôležitý záver, že každý zdroj

znalostí je prínosný minimálne pre tretinu respondentov. Nikto neoznačil žiadny zdroj za

absolútne neprínosný vo veľkej miere.

78

Tabuľka 6: Zdroje znalostí s počtom respondentov, ktorí ich považujú za dôležitý zdroj poznania

Zdroje znalostí Počet respondentov

Prax 103

Školenia 78

Pozorovanie 73

Vysoká škola 72

Odborné časopisy a články 71

Iní ľudia 67

Predchádzajúce zamestnanie 66

Čítanie kníh 60

Workshopy 56

Záujmové aktivity 51

Stredná škola 49

Konferencie 45

Podniková kultúra je základným faktorom pre úspešnú implementáciu znalostného

manažmentu. Komunikácia je časťou podnikovej kultúry podniku. Bolo zistené, že práve

komunikácia je základným problémom podnikov. Každý jeden oslovený podnik mal

problémy s komunikáciou a rovnako v 63 prípadoch dotazníkového prieskumu bol označený

za najväčší problém podniku komunikácia, či už medzi divíziami, časťami a oddeleniami

podniku, alebo v rámci nich. Podniky majú všeobecne pozitívne vzťahy na pracovisku,

dostatok podpory od nadriadených v rozvoji a vzdelávaní a majú aj dobré pracovné

podmienky. Celkovo možno zhodnotiť, že podniková kultúra v mnohých podnikoch je

postačujúca na implementáciu znalostného manažmentu. Treba však odstrániť komunikačné

bariéry, aby mohol byť úspešne implementovaný.

Obrázok 17: Dôvody problémov v podniku s počtom respondentov, ktorí ich označili

Respondenti mali možnosť zhodnotiť aj faktory, ktoré prispievajú k úspešnému

vykonávaniu ich práce, a teda aj úspešnej tvorbe, využívaniu, zdieľaniu a ukladaniu znalostí.

71 ľudí pokladá svoj osobný a odborný rast za veľmi dôležitý. Rovnako označili respondenti,

že sa majú chuť vzdelávať. Ľudia požadujú aj dostatok školení a kompetentnosť iných

pracovníkov za úspech v ich práci. Za svoju prácu sú radi spravodlivo odmenení. Majú radi

výzvy v podobe náročných projektov a chcú brať zodpovednosť za ich splnenie. Z toho

79

vyplýva, že ľudia sa vo všeobecnosti chcú učiť, a tak prvá podmienka znalostného

manažmentu, a to „chcieť“ je splnená.

Obrázok 18: Faktory, ktoré prispievajú k úspešnému vykonávaniu práce s počtom respondentov, ktorí

ich označili

Druhou podmienkou je vedieť. Ak ľudia nevedia, nemôžu zdieľať. Na to, aby vedeli,

je potrebné im dať na to priestor. S tým súvisí budovanie podnikovej kultúry, stanovenie vízie

a filozofie, aby ľudia vedeli, aké hodnoty podnik uznáva a aké by mali zároveň uznávať oni.

Ľudia označili, že sa vzdelávať chcú, to znamená, že ak im podnik dá možnosti, ako napr.

školenia, tréningy, workshopy a kurzy, ľudia sa budú vzdelávať. Budú získavať znalosti, ktoré

budú môcť ďalej šíriť. Je potrebné ľuďom pripomenúť aj účinky samovzdelávania a rovnako

aj pozorovania a učenia sa od iných ľudí, ich kolegov. Dôležité je aj získavanie znalostí od

externých subjektov, napr. od zákazníkov, konkurencie a dodávateľov. Čím viac je človek

znalý, tým efektívnejšie vie riešiť situácie a stanovovať stratégie.

Treťou podmienkou je môcť, z toho vyplýva vôľa človeka, jeho ochota a chuť

efektívne pracovať, ak sú mu poskytnuté nástroje. Ak nie sú poskytnuté nástroje a prostriedky

na zdieľanie, vtedy človek môže aj chcieť, aj vedieť, ale nemá príležitosť, prípadne

podmienky.

Ak ľudia vedia, chcú a môžu svoje znalosti zdieľať a kultúra podniku je priaznivá,

základné podmienky znalostného manažmentu sú splnené a môže byť aplikovaný do praxe

podnikov.

Závery vyplývajúce z prípadových štúdií

Vypracované prípadové štúdie poukazujú na funkciu znalostí vo vybraných

podnikoch. Zachytávajú problémy, s ktorými sa podniky stretli a ich prístup k riešeniu týchto

problémov.

80

Medzi hlavné problémy podnikov Prima Power a Sauer-Danfoss patrili:

- Významný pokles objednávok a ďalšie dôsledky dopadu hospodárskej krízy

(prepúšťanie zamestnancov, znižovanie objemu výroby, skracovanie pracovného

času atď.).

- Problémy priamo vyusťujúce z akvizície (nutnosť vybudovania povedomia o novej

značke, nutnosť ďalšieho vzdelávania zamestnancov na používanie nových

technológií, problémy s komunikáciou vzhľadom na kultúrne rozdiely krajín,

z ktorých podniky pochádzajú, problémy s ohováraním zamestnancami medzi

spájanými podnikmi, ohováranie podnikov konkurenciou, pochybnosť

u zákazníkov, nutnosť kurzov angličtiny pre zamestnancov, tvorba nových vízií,

poslaní, filozofií, cieľov a stratégií)

K úspešnej implementácii znalostného manažmentu do skúmaných podnikov

prispievajú najmä dobrý kolektív, tímová práca, jasne definované úlohy, pravidelná

informovanosť a vhodné pracovné podmienky podporované technickým vybavením.

Každý zamestnanec má možnosť rozvíjať sa a povinnosť vzdelávať sa. Každý má

zodpovednosť za neustále zlepšovanie a uplatňovanie analytických metód riešenia problémov.

Ďalším prípadom akvizície sa zaoberá prípadová štúdia, ktorá ponúka náhľad na

problémy v podniku Metsä Tissue, vzniknutého akvizíciou fínskeho koncernu so slovenským

Tentom v roku 2007. Tohto podniku sa nedotkla hospodárska kríza a nečelil problémom

vyplývajúcim z akvizície. Vďaka tejto akvizícii si naopak podniky mohli vzájomne predávať

svoje skúsenosti, znalosti, schopnosti a rozvíjať svoje doterajšie zručnosti. Medzi hlavné

problémy v roku 2007 patrilo stláčanie cien papiera a papierenských produktov, nutnosť

modernizovať výrobu a nízky dopyt, kvôli ktorému bol podnik odkázaný na export. Taktiež

došlo k zvyšovaniu nákladov z dôvodu nedostatku domáceho dreva. Ďalší veľký problém

nastal v roku 2010, kedy došlo k veľkému požiaru, pri ktorom zhoreli všetky sklady. Tento

problém sa vyriešil diverzifikáciou rizika na Nemcov a Švédov, ktorí prebrali objednávky. Z

tohto problému sa spoločnosť poučila a zaviedla radikálne opatrenia. Spoločnosť taktiež

modernizovala informačný systém, a to prostredníctvom zavedenia systému SAP.

Pri porovnaní podnikov Prima Power a Metsä Tissue z hľadiska problémov

vzniknutých pri akvizícii možno povedať, že podnik Metsä Tissue nezaznamenal problémy so

zlučovaním dvoch rôznych kultúr v rade zamestnancov, tak ako podnik Prima Power, kde

došlo k apatii, zbytočným obviňovaniam a nedôvere medzi fínskymi a talianskymi

spolupracovníkmi. Pri takomto napätí sa ťažie budovala vnútorná integrita podniku. Preto

podnik Metsä Tissue mal priaznivejšie vybudované podmienky pre zdieľanie znalostí medzi

jednotlivými riadiacimi úrovňami, medzi zamestnancami navzájom a taktiež medzi zlúčeným

fínskym koncernom a slovenským podnikom Tento. Pri podniku Prima Power bolo potrebné

pri plánovaní a realizovaní akvizície viac dbať na kultúrne rozdiely medzi spolupracovníkmi

a problémy, ktoré vznikli, by sa dali redukovať, respektíve úplne odstrániť.

Posledná prípadová štúdia podniku X, ktorý pôsobí na trhu B2B v oblasti výskumu

trhu, sa zaoberá problémami podniku, ktorým musel čeliť samotný podnik pri vstupe na trh,

budovaním značky, pokrízovým stavom na trhu, situáciou, keď podnik musel prekonať

nedôveru zákazníkov v nový podnik a bojom konkurencie. Aj napriek tomu, že konkurencia

na tomto trhu je obrovská a globálni hráči tu majú silné zastúpenie a vysoké povedomie u

tunajších podnikov, podnik X sa dokázal presadiť a vytvoriť si klientelu na základe svojich

znalostí. Vďaka šikovnosti a kreativite zamestnancov si rýchlo získal stabilnú pozíciu na trhu

a neustále rastie. V podniku je pozitívne pracovné prostredie. Ľudia si navzájom pomáhajú

a spoločne riešia problémy. Prevládajú pozitívne pracovné vzťahy, ľudia si vychádzajú

v ústrety. V podniku je snaha o vytvorenie takého pracovného prostredia, v ktorom sa

81

zamestnanci budú cítiť dobre a budú lojálni. V podniku je vysoká kultúra zdieľania znalostí.

Samotní manažéri podávajú všetky informácie svojím podriadeným, ale aj odovzdávajú svoje

znalosti a zručnosti. Toto všetko prispieva k vytvoreniu priaznivého prostredia pre úspešnú

implementáciu znalostného manažmentu do podniku.

Realizované prípadové štúdie poukazujú na dôležitosť spolupráce so zákazníkmi už pri

vývoji produktu a poskytovaní služieb. Bez ich znalostí by podnik nedokázal správne

identifikovať ich potreby a nebolo by možné uspokojiť ich požiadavky.

Prípadová štúdia podniku X poukazuje aj na získavanie znalostí o konkurencii

a poučenie sa z ich chýb, a dokonca kolaborácia s konkurenciou.

Neustále vzdelávanie a zdokonaľovanie sa zamestnancov a riadiacich pracovníkov,

ako aj otvorená komunikácia medzi všetkými podnikovými úrovňami a schopnosť podeliť sa

o nadobudnuté poznatky sú dôležitými skutočnosťami v oblasti znalostného manažmentu.

Účelná tvorba, správne využitie, rozvoj, zdieľanie a zhodnocovanie znalostí v podnikovom

prostredí má význam pri nadobudnutí konkurenčného postavenia podniku na trhu, ako aj

z hľadiska udržania si konkurenčnej výhody.

Závery vyplývajúce z rozhovorov s manažérmi

Vzhľadom na to, že podniky pôsobia v oblasti B2B, musia úzko spolupracovať na

vývoji produktov so svojimi zákazníkmi. Len to im dokáže pomôcť k uspokojeniu ich,

niekedy veľmi náročných, požiadaviek. Manažéri sa zhodli, že po hospodárskej kríze v roku

2009 sa museli ešte viac sústrediť na zákazníkov a užšie s nimi spolupracovať. Keďže je na

trhu prebytok a podnikov je príliš veľa, zákazníci majú stále vyššie nároky. Aby si ich podniky

dokázali udržať, musia neustále inovovať a pripravovať pre nich lákavé produkty a služby.

A predovšetkým, snažiť sa v plnej miere uspokojovať ich požiadavky. Preto im musia

ponúkať komplexné produkty a riešenia, nielen čiastkové riešenia ako doteraz.

Všetky podniky prešli krízou po roku 2009, ktorá sa odrazila v rapídnom znižovaní

objednávok, obratu a ziskov. K tomu priradené interné problémy v podniku vyústili do

obrovských problémov. Aby podniky prežili, museli zaktivizovať svoje sily a zmeniť

myslenie. Obrovským problémom bolo získavanie nových kontaktov. Keďže kontakty sú

v tejto oblasti prvoradé, keď sa rozhoduje o úspešnosti podniku, je dôležité oslovovať nových

zákazníkov a udržiavať starých. V tomto hrá hlavnú rolu obchodné oddelenie. Šikovnosť ľudí,

ktorí na ňom pracujú, zabezpečujú úspech alebo neúspech podniku.

Podniková kultúra vo všetkých podnikoch, okrem jedného, je priaznivá pre aplikáciu

znalostného manažmentu. Je tu vidieť isté snahy riadiacich pracovníkov o podporu

znalostného manažmentu. Snažia sa ľudí motivovať, aby svoje myšlienky šírili, aby

spolupracovali a poradili druhým. Tímová práca je na vysokej úrovni. Často zlyháva interná

komunikácia, ktorá je však spôsobená predovšetkým nedostatkom času manažérov.

Znalosti sa získavajú od zákazníkov prostredníctvom úzkej spolupráce s nimi, od

externých inštitúcií, predovšetkým ide o univerzity na Slovensku. Znalosti zamestnanci

získavajú vďaka praxi, dostatku relevantných informácií od nadriadených a podriadených,

vďaka školeniam, prínos mali aj stredná a vysoká škola a čítanie odborných publikácií.

Marketingová stratégia podnikov pozostáva predovšetkým z expanzie na nové trhy

a získania nových zákazníkov na už existujúcich trhoch. Aby zaujali nových zákazníkov,

neustále optimalizujú procesy, znižujú náklady, aby mohli ponúkať kvalitné produkty za

konkurencieschopné ceny a predovšetkým ponúkať niečo viac. Vyvíjajú inovácie a snažia sa

zapojiť zákazníkov do procesu ich vývoja.

82

V podnikoch prebieha zdieľanie znalostí na vysokej úrovni. Zamestnanci sa neustále

stretávajú na poradách, kde sa riešia bežné operatívne problémy, ale aj závažnejšie problémy.

Zamestnanci majú možnosť zdieľať svoje skúsenosti a znalosti a podrobiť ich vzájomnej

reflexii. Informácie získavajú predovšetkým z informačných systémov, zo školení,

workshopov a konferencií. Tímová práca a práca na medzinárodných projektoch je výzvou

pre mnohé skúmané podniky. Majú možnosť pracovať s ľuďmi z rôznych zemí a spoznávať

ich kultúry a spôsoby myslenia.

Zhrnutie a závery

Z výskumu vyplynulo, že celková úroveň pripravenosti podnikov na implementáciu

znalostného manažmentu je vysoká, dokonca niektoré podniky majú rozvinutý znalostný

manažment na vysokej úrovni. Zväčša ide o väčšie podniky, pobočky zahraničných

korporácií. Bolo však dokázané, že pri implementácii znalostného manažmentu nezáleží na

veľkosti či type podniku, preto môže byť aplikovaný do ktoréhokoľvek podniku s určitými

obmedzeniami, ktoré vyplývajú z možností podniku (napr. charakter podniku, ekonomická

situácia). Dôležité je splniť základné podmienky implementácie a jasne vymedziť podnikovú

víziu, poslanie, filozofiu, ciele a stratégiu. Základným predpokladom úspešného fungovania

podniku s aplikáciou znalostného manažmentu je morálka. Morálka je inak nazývaná aj

praktická múdrosť. Ak ľudia konajú morálne, efektivita implementácie sa prejaví

synergickým efektom.

Pri skúmaní podniku Prima Power bolo zistené, že morálne správanie sa prejavilo

vtedy, keď ohováranie konkurenciou nebolo opätované, čo spôsobilo väčšiu lojalitu

zákazníkov a utvrdenie konkurencie v tom, že podnik má silnú vnútornú integritu, ktorú reči

konkurencie nedokážu nijako zničiť. V Sauer-Danfosse zamestnanci pri prepúšťaní dostali

väčšie odstupné, ako bolo zákonom stanovené. Spôsobilo to väčšiu spokojnosť zamestnancov

pri odchode. Navyše sa prepúšťalo veľmi citlivo, čo znamenalo, že sa bral ohľad na to, kto je

prepúšťaný a neprepúšťalo sa bezhlavo. Snažili sa prepustiť ľudí spôsobom selekcie

z rodinných príslušníkov, kedy neboli prepustení všetci členovia rodiny, ale vždy živiteľ

rodiny zostával v podniku. Po odznení krízy boli prepustení ľudia okamžite prijatí späť do

podniku.

Z výskumu ďalej vyplynulo, že pri využívaní možností, ktoré ponúka znalostný

manažment, vznikajú rôzne bariéry. Z pohľadu podniku môže ísť o tieto vnútropodnikové

bariéry pri interakcii, ktoré sa prejavili predovšetkým pri nadnárodných korporáciách

skúmaných v prípadových štúdiách:

- fyzické: geografická vzdialenosť divízií a rozdiely v časovom pásme,

- technické: nedostatok efektívnych pomôcok, nástrojov, ich nesprávne používanie,

aj keď existujú softvérové riešenia a zamestnanci rôznych divízií môžu

komunikovať prostredníctvom internetu alebo telefonicky, tieto bariéry sú

badateľné, rovnako zamestnanci nevedia využívať informačné technológie pri

identifikovaní požiadaviek zákazníkov a ich segmentácii a odhade nákupného

správania podľa údajoch o nákupe jednotlivých zákazníkov,

- sociálne a kultúrne: zamestnanci sú z rozdielnych krajín a často majú výrazne

odlišné kultúry, odlišný spôsob komunikácie, iné vyjadrovanie, sociálne často

súvisia so zlými pracovnými vzťahmi, kedy jeden človek nechce druhému zdieľať

svoje znalosti, pretože si myslí, že by si jeho znalosť privlastnil, a tým by stratil

svoju konkurenčnú výhodu,

83

- osobnostné: súvisia s povahou a charakterom osoby, ktorá pracuje so znalosťami,

pričom často je problémom, že ľudia nemajú náladu a chuť učiť sa, prípadne nie sú

vnútorne motivovaní a nie sú stotožnení s cieľmi podniku,

- motivačné: ľudia nie sú dostatočne motivovaní, aby pracovali so znalosťami, je

preto nutné spravodlivo zamestnancov odmeňovať a rovnako ukázať im prínos

z práce so znalosťami pre nich a pre podnik,

- časové: zamestnanci nemajú čas pracovať so znalosťami, pretože majú veľa roboty,

po prepúšťaní musí často jeden človek robiť to, čo predtým robili dvaja alebo

viacerí,

- kontextové, jazykové: zamestnanci majú často problémy s komunikáciou buď

z dôvodu, že nevedia rozprávať cudzím jazykom, a preto nerozumejú, keď sa

rozprávajú s kolegami alebo zákazníkmi z iných krajín (nevedia si preložiť, čo im

druhí rozprávajú a dochádza k nedorozumeniam), alebo často nechápu kolegov,

ktorí rozprávajú rovnakým jazykom, pretože každý môže mať inú expertízu

a nerozumejú kontextu viet, nie slovám, či jazyku.

Čo sa týka zákazníkov a interakcie podniku s nimi, dochádza k podobným problémom:

- nekompetentnosť zamestnancov identifikovať meniace sa požiadavky zákazníkov,

pozorovať ich nákupné správanie a efektívne s nimi komunikovať,

- fyzické: geografická vzdialenosť zákazníka a podniku a rozdiely v časovom pásme,

ktoré spôsobujú, že zákazník neustále požaduje 24-hodinový servis, aby mu podnik

vedel pomôcť, kedykoľvek potrebuje, avšak nie každý podnik je schopný to

zariadiť,

- technické: nedostatok efektívnych pomôcok, nástrojov, ich nesprávne používanie,

aj keď existujú softvérové riešenia a zamestnanci a zákazníci môžu komunikovať

prostredníctvom internetu alebo telefonicky, tieto bariéry sú stále badateľné,

- sociálne a kultúrne: zamestnanci a zákazníci sú z rozdielnych krajín a často majú

výrazne odlišné kultúry, odlišný spôsob komunikácie, iné vyjadrovanie, iný

sociálny status, často môžu byť zákazníci pre zamestnancov príliš temperamentní,

prípadne utiahnutí a naopak,

- osobnostné: súvisia s povahou a charakterom osôb, ktoré sa stretnú pri interakcii

a nemusia si sadnúť, nedokážu sa vzájomne vypočuť, tolerovať a rešpektovať,

- neochota vzájomne spolupracovať pri tvorbe produktov, prípadne neefektívna

spolupráca,

- kontextové, jazykové: zamestnanci a zákazníci majú často problémy s komunikáciou

buď z dôvodu, že nevedia rozprávať cudzím jazykom, a preto nerozumejú, keď sa

navzájom rozprávajú a dochádza k nedorozumeniam. Alebo často nechápu kontextu

viet a informácií, ktorú si chceli vymeniť.

Vzťah výsledkov k hlavnej hypotéze práce

Realizovaný výskum poskytol relevantné informácie a poznatky, ktoré umožňujú

pochopiť skúmanú problematiku, a tou je znalostný manažment a strategické marketingové

riadenie. Na to, aby bolo možné tieto problematiky spojiť, bolo nutné využiť

interdisciplinárny a holistický prístup. Práve vďaka týmto prístupom bolo možné vytvoriť

prepojenie medzi spomínanými problematikami. Na základe výsledkov výskumu, ktoré sú

súčasťou samostatnej prílohy „Projekt výskumu“, je možné vyhlásiť, že stanovený cieľ

výskumu je splnený.

84

Hypotézu práce „Riadenie znalostí má pozitívny vplyv na strategické marketingové

riadenie podniku“ je možné verifikovať prostredníctvom poznatkov o znalostnom

manažmente, jeho výhodách a vplyve na zefektívnenie strategického marketingového riadenia

v podniku. Z odbornej literatúry je možné hypotézu verifikovať na základe práce autorov

Nonaku, Toyamu a Hiratu: Managing Flows – a process theory of the knowledge-based firms,

Milana Zeleného: HSM Integrating knowledge, management and systems, Michaela Portera:

On competition a Wilsona a Gilligana: Strategic marketing management, ako aj na základe

ostatných relevantných poznatkov o efektívnej práci so znalosťami v podniku ako takom

a v jeho špecifikácii do rôznych funkčných oblastí v podniku. Hypotézu práce potvrdzujú aj

všeobecné poznatky zo psychológie, sociológie a neurovedy, ktoré upriamujú pozornosť na

ľudské bytosti, ich učenie sa a prácu mozgu v tomto procese učenia.

Na prácu so znalosťami a využívanie týchto znalostí podnikmi na ovplyvňovanie

nákupného správania spotrebiteľov a jeho iracionalitu pri tomto správaní upriamujú

pozornosť práce autorov behaviorálnej ekonómie, napr. Dan Ariely: Predictably irrational.

Tento jav je možné sledovať v dnešnej modernej spoločnosti. Človek je ovplyvnený

množstvom faktorov, na základe ktorých sa správa iracionálne pri svojom nákupnom

správaní. Znalosti podniku a jeho zamestnancov dokážu prostredníctvom premyslených

marketingových aktivít ovplyvniť spotrebiteľa natoľko, že nebude schopný rozmýšľať

racionálne a jeho nákupné správanie bude riadiť jeho podvedomie – intuícia, pocity a emócie.

Schopnosť ovplyvňovať ľudí je prirodzená a umožňuje podnikom efektívne kombinovať ich

schopnosti pri dosahovaní vytýčených cieľov. V znalostnom manažmente je však na prvom

mieste etika, a preto sa nepripúšťa neetické ovplyvňovanie ľudí a negatívna manipulácia.

Aj schopnosť spolupracovať je u ľudí prirodzená. Bolo to dokázané v prácach autorov

o kolaboračnom manažmente. Vďaka tejto prirodzenej schopnosti dokážu podniky ľahšie

kolaborovať so svojimi zákazníkmi, dodávateľmi a aj konkurentmi, aby tak získali ich tacitné

znalosti a zvýšili tým svoju konkurencieschopnosť a spokojnosť zákazníka.

Riadenie znalostí znamená, že podnik sleduje potreby zamestnancov, snaží sa im

vytvárať priaznivé pracovné podmienky, ponúka im nástroje na prácu so znalosťami,

motivuje ich k prinášaniu nových myšlienok, podporuje ich v ďalšom vzdelávaní a podobne.

Vytvára im takú kultúru, ktorá ich podnecuje k práci so znalosťami. Správne nastavenie

týchto faktorov pomáha podnikom k úspešnému riadeniu znalostí.

Výskum v rámci dizertačnej práce dokázal, že:

- podniky považujú znalosti rôznych zainteresovaných subjektov za dôležité a snažia

sa ich neustále získavať,

- podniky a jednotlivci majú veľký záujem učiť sa a napredovať,

- majú dostupné rôzne nástroje na prácu so znalosťami, pomocou ktorých sú znalosti

riadené,

- úzko spolupracujú so zákazníkmi, tým získavajú ich znalosti a vďaka tomu vedia

identifikovať ich požiadavky,

- znalosť má pozitívny vplyv na konkurenčnú schopnosť,

- IS sú využívané pre riadenie vzťahov so zákazníkmi a získavanie informácií o nich,

ktoré sú základom pre tvorbu znalostí o zákazníkoch,

- zamestnanci sú podporovaní k prichádzaniu s novými myšlienkami – odmeny,

vďaka čomu sú procesy optimalizované, a tým produkty kvalitné, dodané načas

a za konkurencieschopnú cenu, čo má dopad na zvyšovanie zákazníckej

spokojnosti,

85

- zamestnanci sú podporovaní k práci so znalosťami – priaznivá podniková kultúra,

jasné stanovenie právomocí a zodpovednosti, prístup k podnikovým dokumentom,

kompetentné osoby, na ktoré sa môžu obrátiť, otvorená komunikácia atď., čo má za

následok ich efektívnejšie fungovanie a teda aj dopad na výkon podniku

a spokojnosť zákazníkov.

Obsahová analýza v rámci dizertačnej práce (relevantná literatúra) dokazuje, že:

- „Konkurenčná výhoda podniku závisí na jeho znalostiach, čiže, na tom, čo vie, ako

využíva to, čo vie a ako rýchlo vie prísť na nové veci.“ [66]

- „Marketing založený na znalostiach je marketingový prístup, ktorý prepája

zákaznícku znalosť s kapacitou podniku. Napomáha podniku pochopiť zákaznícke

potreby založené na ich skúsenostiach, zručnostiach a postojoch.“ [99]

Z uvedeného vyplýva, že celkový výskum vykonaný v rámci dizertačnej práce

stanovenú hypotézu práce potvrdzuje.

86

4 NÁVRHY RIEŠENIA A DISKUSIA

Realizovaný empirický výskum poskytol ďalšie poznanie o skúmanej problematike

znalostí v strategickom marketingu, ktoré obohatilo vytvorenú teoretickú základňu. Vďaka

tomuto poznaniu je možné pristúpiť k riešeniu problému dizertačnej práce.

Pretože v odbornej literatúre a článkoch bola doposiaľ len vyzdvihovaná dôležitosť

prepojenia problematiky znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia,

napr.:

Znalostný manažment by mal byť aplikovaný aj v oblasti marketingu, aby

pomohol zlepšiť vývoj produktov, komunikáciu a marketingové informačné

procesy.

Manažéri by sa mali viac zamerať na znalosť od zákazníkov – znalosť

nachádzajúca sa v mysliach zákazníkov ako na znalosť o zákazníkoch.

... cieľom riešenia bolo ukázať, ako konkrétne tieto problematiky spojiť.

Na základe systémového prístupu k problému riešenia budú identifikované dôležité

prvky a väzby a navrhované modely a odporúčania poskytnú návod, ako problematiku

znalostného manažmentu a strategického marketingu logicky prepojiť. Výsledkom teda bude

model vplyvu znalostného manažmentu na procesy strategického marketingového riadenia

podniku.

Aby bolo možné takýto model vytvoriť, je dôležité uvedomiť si niekoľko faktorov,

ktoré vplývajú na prepojenie problematík znalostného manažmentu a strategického

marketingového riadenia. Z výskumu riešenia problému dizertačnej práce vyplynulo, že

podniky využívajú znalostný manažment, predovšetkým sú im známe jeho nástroje.

Uvedomujú si dôležitosť znalostí a ich prínos pre podnik. Rovnako kladú veľký dôraz aj na

znalosti zákazníka, ktoré využívajú v procese vývoja produktu. Úzkym zapojením zákazníka

do procesu vývoja produktu spolu vytvárajú hodnotu, ktorá má vplyv na spokojnosť

zákazníka. Tú potom následne merajú a zistené nové požiadavky neustále zapracúvajú do

procesu vývoja nových produktov. Keďže prostredie je dynamické a konkurencia je globálna,

nestačí vymyslieť jeden nový produkt, ktorý podnik predá. Tento proces musí prebiehať

neustále, pretože v momente, ako sa dostane produkt na trh, konkurencia ho okamžite dokáže

napodobniť a podnik tak stráca svoju pozíciu na trhu. Z tohto hľadiska je nevyhnutné, aby

proces prebiehal cyklicky a podnik prichádzal s novými inováciami na trh. Inováciou je

myslená aj hodnotová inovácia, ktorá vylepšuje pôvodné produkty pridaním hodnoty

v ktoromkoľvek ohľade. Touto hodnotou môže byť aj znalosť, ktorá je poskytnutá

zákazníkovi pri predaji. Rovnako je dôležité uvedomiť si, že je nevyhnutné neustále

prispôsobovať stratégiu na základe zmien v požiadavkách zákazníkov a v okolí podniku.

Podnik si musí uvedomiť, že byť jednotkou na trhu znamená mať znalosti, ktoré

dokáže rýchlo a efektívne premeniť na hodnotu svojich produktov. Znalosť je najdôležitejším

zdrojom, ktorý podnik má, a preto je potrebné sa o ňu starať. Aj z tohto dôvodu vznikol nový

prístup k riadeniu podnikov – znalostný manažment. Ten sa v priebehu posledných rokov

rozpracoval do takej podoby, kedy ponúka podnikom mnoho nástrojov, metód, postupov

a techník, ktoré môžu využívať pre neustále zlepšovanie vo všetkých oblastiach.

K tejto problematike je potrebné pristupovať systémovo. Nedívať sa na marketing len

ako na samostatnú oblasť riadenia podniku, ale na jeho zapadnutie do celej mozaiky podniku.

Podnik je systém, na ktorý vplývajú rôzne externé, interakčné a interné faktory. Externými

faktormi je vonkajšie okolie podniku. Interakčné prostredie je tvorené dodávateľmi,

konkurentmi a samotnými zákazníkmi. Interné prostredie zahŕňa všetky činnosti v podniku

87

a ľudí, ktorí ich vykonávajú. Marketingoví manažéri vytvárajú rôzne stratégie, na základe

hľadania a skúmania rôznych možností, ako efektívne reagovať na zmeny. To je nikdy

nekončiaci proces, ktorého výstupom by malo byť vždy uspokojenie zákazníka. Na obrázku je

možné vidieť zovšeobecnený model systému. Znalostný manažment koordinuje a prepája

všetky procesy v jednotlivých funkčných oblastiach podniku, ktoré úzko súvisia

s marketingovým riadením a prepojením na zákazníka. Na tento systém vplýva externé,

interakčné a interné prostredie podniku a výstupom úspešnej reakcie podniku je spokojnosť

zákazníka.

Obrázok 19: Zovšeobecnený systémový pohľad na riešenú problematiku

Na základe poznania autora boli medzi najdôležitejšie faktory, ktoré ovplyvňujú

znalostný manažment a jeho aplikáciu do strategického marketingového riadenia podniku,

identifikované nasledujúce faktory:

- externé prostredie, ktorým je myslené globálne aj lokálne externé prostredie,

- interakčné prostredie, čiže vplyvy a znalosti zákazníkov, dodávateľov

a konkurentov a ostatných zainteresovaných subjektov, predovšetkým akcionárov

a ich rozhodnutí, rôznych inštitúcií, prípadne konzultačných firiem alebo expertov,

s ktorými podnik kolaboruje,

- zamestnanci podniku, ktorí sú nositeľmi znalostí,

- riadiaci pracovníci, ktorí majú za úlohu efektívne riadiť znalosti z interných aj

externých zdrojov, motivovať podriadených, prehodnocovať stratégie vzhľadom na

meniace sa podmienky v prostredí, vzdelávať zamestnancov atď.,

- charakter podniku, jeho procesy, technológie, dokumenty, hodnoty a jeho prístupy

k učeniu sa a rozvoju.

Tieto faktory sú bližšie špecifikované na obrázku 20. Všetky faktory pôsobia na

tvorbu marketingových stratégií a na celé strategické marketingové riadenie a rozhodovanie v

podniku.

Obrázok zachytáva kritické oblasti, na ktoré treba brať ohľad pri strategickom

marketingovom riadení. Ak nastane problém, tieto oblasti pomôžu identifikovať možnú

príčinu problémov. Napr. ak podnik zistí, že zákazník je nespokojný, riadiaci pracovníci môžu

prejsť jednotlivými oblasťami a zistiť príčinu problémov. Je potrebné identifikovať, či nastala

chyba už pri komunikácii so zákazníkom pri identifikácii jeho požiadaviek, alebo nastal

problém v internom prostredí, napr. tým, že zamestnanci nezdieľali svoje znalosti a nezdieľali

ich preto, že nemajú dostatok nástrojov.

Diagnostikovať príčiny problémov je možné zodpovedaním na otázky týkajúce sa

jednotlivých oblastí. Napr. prečo zamestnanci nechcú zdieľať ich znalosti? Majú dostatok

nástrojov na zdieľanie? Je podniková kultúra priaznivá pre zdieľanie znalostí? Vhodné je

Znalostný

manažment

Marketing

Výroba

Ľudské

zdroje

Výskum a

vývoj

Uspokojovanie

potrieb zákazníka

Vplyvy

externého

prostredia

Vplyvy

interného

prostredia

Vplyvy

interakčného

prostredia

88

napr. použitie metódy 5 Prečo? a Ishikawovho diagramu. Pýtaním sa otázok prečo týkajúcich

sa jednotlivých oblastí je možné zistiť koreňovú príčinu problémov. Jednotlivé oblasti sa stále

rozvíjajú, až kým sa nepríde na koreňovú príčinu problému.

Obrázok 20: Komplexný pohľad na riešenú problematiku

Zainteresované subjekty

Akcionári

Konkurencia

Dodávatelia

Vlastníci

Finančné subjekty

Vláda a politici

Profesijné a akademické subjekty

Environmentálne skupiny

Celá populácia, komunity

Zákazník

Lojalita

Spolupráca s podnikom

Zapojenie do procesu vývoja

produktov a služieb

Osobnosť

Motivácia k nakupovaniu

Miera jeho poznania podnikom

Znalosti, ktoré má a je ochotný

zdieľať podniku

Charakteristika podniku

Podnik bez/so zahraničnou kapitálovou účasťou

Veľkosť podniku

B2B/B2C

Poskytuje služby/predáva produkty

Bez/s pobočkami

Podniková kultúra

Dodržiavanie noriem, pravidiel; vzťahy na pracovisku; rutiny; pracovné podmienky; stresujúce prostredie – veľa práce,

neustála kontrola, flexibilita pracovného času; vhodné usporiadanie pracoviska; ochota vzájomne si pomáhať; každý vie, ku

komu si môže ísť po radu; zariadenie a vybavenie primerané práci; jasné pravidlá, zodpovednosti a právomoci;

kompetentnosť spolupracovníkov

Strategické riadenie podniku

Vízia, poslanie, filozofia, ciele,

stratégie

Riadenie a rozvoj ľudského

potenciálu

Zabezpečovanie a rozvoj

personálu

Spravodlivý systém odmeňovania

Kariérny rozvoj zamestnancov

Možnosti vzdelávania

Tvorivé vedenie ľudí

Motivovanie

Organizačná štruktúra

Osobnosť zamestnanca a riadiaceho pracovníka

Osobnostné charakteristiky

Preferencie, hodnoty, IQ, EQ, kreativita, talent, znalosti, skúsenosti, pamäť, predstavivosť, vnímavosť, predvídavosť

Povaha, postoje, pocity, emócie, úsudok, pohnútky

Submisívnosť/dominancia, skepticizmus, uzavretosť, agresivita, asertivita, sebeckosť, altruizmus, povesť, individualizmus,

kolektivizmus, opatrnosť, prístup k riziku, intuícia, afekty, inštinkty, povesť, dôveryhodnosť, sebeckosť, vypočítateľnosť,

záludnosť, ukrivdenosť, závisť, hrdosť, spravodlivosť, poctivosť, vďačnosť, empatia, svedomie, zámery, priania, ambície,

potreby, predsavzatia, túžby, záujmy, presvedčenie, viera, súlad, napätie, pokušenie, pohoršenie, predpojatosť,

pochybovačnosť, pocit odmietnutia, pocit záväzku, morálne správanie (praktická múdrosť), etické správanie, kolektívny

duch, altruistické správanie, reciprocita, vykorisťovanie, vypočítavosť, intrigy, klamstvá, manipulácia, príživníctvo,

oportunizmus

Strategické marketingové

riadenie podniku

Centralizácia/decentralizácia

Marketingové rozpočty

Marketingové stratégie

Nástroje marketingovej

komunikácie

Lokálne/globálne riadenie

Spolupráca so zákazníkom

Proces tvorby hodnoty

Nákupné správanie

zákazníka

Typ trhu, ktorý je

obsluhovaný

Zdroje znalostí u jednotlivca

Prax, škola, knihy, odborné články,

odborné časopisy, záujmové aktivity,

pozorovanie, predchádzajúce

zamestnanci, iní ľudia

Organizačná znalosť

Biznis procesy

Stratégie

Organizačné modely

Politiky, procedúry

Produkty, služby

Hodnota zákazníkovi

Kultúra

IS

Spôsoby získavania znalostí

Vnímanie

Introspekcia

Pamäť

Odôvodnenie

Svedectvo (dôkaz)

Nástroje zdieľania znalostí Podporené IKT

IS, Wiki, blogy, Skype, fóra

Školenia, workshopy, konferencie

Nepodporené IKT

Diskusie, tímová práca, odborná

komunita, knowledge café, myšlienkové

mapy, brainstorming

Učiaca sa organizácia

Mentálne modely

Tímová práca

Systémové myslenie

Zdieľaná vízia

Osobné majstrovstvo

Situácia na trhu

Trendy

Hospodárska kríza

Lokálne podmienky

Časopriestor

Právne, politické, ekonomické,

environmentálne, sociálne,

technologické, technické, kultúrne

okolnosti a tendencie

89

4.1 NÁVRH VŠEOBECNÉHO MODELU PREPOJENIA ZNALOSTNÉHO

MANAŽMENTU A STRATEGICKÉHO MARKETINGOVÉHO RIADENIA

Návrh modelu vychádza z poznatkov získaných štúdiom literárnych zdrojov, vlastným

skúmaním autora a praktickými skúsenosťami získanými skúmaním prostredia podnikov.

Poznatky obohatili aj rozhovory s manažérmi niekoľkých slovenských podnikov, rôzne

prednášky a konferencie v oblasti znalostného manažmentu.

Vzhľadom na vyššie uvedené poznatky bolo zistené, že základnými krokmi úspešnej

implementácie sú predovšetkým:

- zmena podnikovej vízie, poslania a filozofie,

- zmena podnikových cieľov a stratégií a z nich vyplývajúcich marketingových

cieľov a stratégií, ktoré budú vychádzať z podnikových a zároveň rešpektovať

myšlienky znalostného manažmentu,

- systémový, kreatívny a proaktívny prístup k implementácii znalostného

manažmentu,

- poznanie rôznych vplyvov na implementáciu znalostného manažmentu,

- zabezpečenie zdrojov potrebných pre úspešnú implementáciu znalostného

manažmentu do podniku,

- zaškolenie lídrov, ktorí budú motivovať zamestnancov k úspešnej implementácii

znalostného manažmentu,

- starostlivé vypracovanie projektu implementácie znalostného manažmentu a jeho

uvedenie do praxe,

- meranie prínosov implementácie a ich porovnávanie so stanovenými očakávaniami,

korekcie a zmena.

Zavedenie znalostného manažmentu do podniku si vyžaduje dva kroky. Prvým

krokom je tvorba projektu implementácie znalostného manažmentu do prostredia podniku. Aj

keď sa práca primárne zameriava na aplikáciu do strategického marketingu, je potrebné brať

ohľad na systémový prístup, čo znamená, že je potrebné implementovať znalostný manažment

do všetkých procesov v podniku nie len do marketingových procesov. Implementácia projektu

znalostného manažmentu je druhým krokom. Vzhľadom na to, že v odbornej literatúre ani

článkoch sa nevenujú autori projektu znalostného manažmentu, ani jeho implementácii do

podniku, tento proces tvorby a implementácie vychádza z poznatkov autora o rôznych

prístupoch, postupoch a modeloch znalostného manažmentu a ich praktickej aplikácii

v rôznych podnikoch.

Postup tvorby a implementácie znalostného manažmentu do podniku sa skladá z 5 fáz:

- prípravná,

- analytická,

- kreačná (vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu),

- implementačná,

- hodnotiaca.

V tomto postupe je dôraz kladený na dôslednú tvorbu projektu implementácie (projekt

je to nazývané z dôvodu, že podnik existuje ako systém, do ktorého sa budú zavádzať rôzne

prvky znalostného manažmentu a bude to vyžadovať projektové riadenie) a samotnej

implementácie vytvoreného projektu, ktorou budú poverení vybraní riadiaci pracovníci

z podniku (predovšetkým pôjde o personálnych, marketingových a výrobných manažérov,

v niektorých prípadoch projektových manažérov, ktorí sa zaoberajú práve podobnými

projektmi). Je potrebné, aby tím tvorili riadiaci pracovníci z rôznych funkčných oblastí,

90

nakoľko efektívna implementácia vyžaduje rôzne špecializácie členov tímu. Vďaka

mixovaniu ľudí s rôznymi schopnosťami, znalosťami a skúsenosťami je možné dosiahnuť

synergický efekt.

Keďže práca je primárne zameraná na implementáciu znalostného manažmentu do

strategického marketingu, model bol navrhnutý s dôrazom na vzájomné prepojenie s touto

aplikačnou oblasťou. Môže byť však využitý aj ako všeobecný model implementácie

znalostného manažmentu, ktorý bude možné použiť pre celý podnik alebo s obmenami pre

akúkoľvek inú aplikačnú oblasť.

Pri implementácii je dôležité brať ohľad na typ podniku, do ktorého bude znalostný

manažment implementovaný. Ak ide o veľké nadnárodné korporácie, tie zvyčajne majú

implementovaný znalostný manažment, ale na rôznej úrovni. Je potrebné zistiť túto úroveň

a na základe toho ich fungujúce aktivity a procesy znalostného manažmentu optimalizovať

a zlepšovať. Potrebné je však zistiť, do akej miery môže daný podnik procesy zlepšovať

s ohľadom na lokálne podmienky (napr. kultúra národa, mentalita, lokálny trh a podobne).

Niektoré podniky totiž nedovoľujú zamestnancom zasahovať do ich už fungujúcich štruktúr.

Ak ide o stredne veľké podniky, tie sú flexibilnejšie a dokážu sa tak lepšie

prispôsobovať zmenám. Ich úspech závisí od ich šikovnosti, znalostí a schopností. Pri

globálnych korporáciách sa divízia môže spoľahnúť na pomoc materského podniku, avšak

stredne veľké podniky zväčša nie sú takýmito silnými globálnymi hráčmi podporované

a neúspech môže častokrát viesť až k ich zániku. Preto je potrebné vopred dôkladne

premyslieť tvorbu projektu znalostného manažmentu a jeho samotnú implementáciu. Treba si

stanoviť prínosy v podobe očakávaných cieľov, ktoré dosiahnu z tejto implementácie. Stredne

veľké podniky, ktoré nie sú riadené globálnymi korporáciami sú najvhodnejšími adeptmi pre

implementáciu znalostného manažmentu vzhľadom na to, že ich nikto neobmedzuje a majú aj

zdroje, aj možnosti na implementáciu vo väčších intenciách.

Pri malých podnikoch nie je možné hovoriť o znalostnom manažmente v pravom slova

zmysle. Nakoľko malé podniky majú malé množstvo zamestnancov, komunikácia je oveľa

jednoduchšia a predovšetkým osobná. Nepotrebujú využívať žiadne komplikované

informačné systémy na analýzu a vyhodnotenie dát ani žiadne informačno-komunikačné

technológie na komunikáciu. Pre svoju existenciu potrebujú efektívne fungovať a neustále sa

prispôsobovať zmenám v prostredí a požiadavkách ich zákazníkov, takže sú schopní rýchlo

reagovať a poskytovať inovatívne riešenia. V tomto prípade je to ich samozrejmosť a robia to

aj bez toho, že by mali implementovaný znalostný manažment. Malé podniky sú

flexibilnejšie, pretože nemusia čakať na odsúhlasenie materskou pobočkou, ktorá by im

diktovala, ako majú riešiť problémy a zväzovala by ich rôznymi štruktúrami. Malé podniky

zvyčajne nemajú dostatok finančných prostriedkov, a preto implementácia do týchto podnikov

bude obmedzená len na niekoľko nástrojov, ktoré zlepšia efektivitu procesov, internú

komunikáciu, interakciu so zákazníkmi a zrýchlia premenu informácií na znalosť.

Pri implementácii je ďalej dôležité okrem veľkosti aj typ trhu, ktoré podniky

obsluhujú. Pri podnikoch B2B nie je možné existovať bez úzkej spolupráce so zákazníkom.

V prostredí B2C je často takáto spolupráca obmedzená len na výskum trhu. Okrem spolupráce

je ďalšou odlišnosťou aj to, že podniky B2B logicky prisudzujú väčší význam znalostiam

zákazníka ako v podnikoch B2C. Nakoľko zákazník používa produkty podniku, tvorí si istú

znalosť, ktorá je dôležitá a podnik ju potrebuje získať, aby na základe nej dokázal zlepšovať

svoje produkty. V B2C často podniky dokážu masovo predať aj také produkty, ktoré nie sú

kvalitné. V B2B však zákazník používa produkty priamo pri výrobe ďalších produktov,

a preto chyby nie sú tolerované. Charakteristika a ekonomická situácia podniku sú

základnými faktormi ovplyvňujúcimi implementáciu modelu.

91

Obrázok 21: Všeobecný model implementácie znalostného manažmentu do podniku s väzbami na

marketing ako aplikačnú oblasť

Tento všeobecný model zahŕňa jednotlivé fázy implementácie znalostného

manažmentu do podniku až po určenie jednotlivých prvkov, ktoré ovplyvňujú túto

implementáciu, zdrojov, ktoré sú pre ňu nevyhnutné a rovnako prepojenie na marketing ako

Prístupy

Prehodnotenie zmeny v súlade so znalostným manažmentom

Proaktívny Systémový Kreatívny

Výsledky

Zvýšenie spokojnosti zákazníkov a zamestnancov

Zvýšenie výkonu

Zvýšenie konkurenčnej schopnosti

Zníženie fluktuácie zamestnancov

Zvýšenie počtu lojálnych zákazníkov

Zvýšenie rýchlosti prenikania na trh

Zníženie času, za ktorý dokáže podnik porozumieť a vyhovieť

požiadavkám zákazníka

Zníženie času, za ktorý dokáže zamestnanec vytvoriť znalosť

o zákazníkovi

Zvýšenie schopnosti reakcie na zmenu v prostredí

Zlepšenie schopnosti predikovať budúce požiadavky zákazníka

Psychologické

zdroje

Inteligencia

Skúsenosti

Zručnosti Majstrovstvo

Schopnosti

Vízia Poslanie Filozofia Podnikové ciele Podniková stratégia

1. Prípravná fáza

2. Analytická fáza

3. Vytvorenie projektu

implementácie

znalostného manažmentu

4. Implementačná fáza

5. Hodnotiaca fáza

Finančné zdroje

Mzdy Odmeny za prácu so

znalosťami

Platby za externé znalosti

Znalostné

zdroje

Vnútropodnikové Externé

Nástroje znalostného

manažmentu S podporou IS

Bez podpory IS

Informačné

zdroje

Systémové

zdroje

Sociálny

Komunikačný Kultúrny

Investičné

zdroje

Pracovné vybavenie

Softvér

Vnútropodnikové

vplyvy

Atmosféra v podniku

Ekonomická situácia

podniku Charakteristika

podniku

Externé vplyvy

Lokálne Globálne

Interakčné

vplyvy

Zákazník Dodávateľ

Konkurencia

Vplyvy

zainteresovaných

subjektov Akcionári

Majitelia

Vláda

Vplyvy osobnosti

zamestnanca

Povaha

Nálada

Kontrolovanie

Analyzovanie

východiskovej situácie

Formulovanie

marketingových cieľov

Vypracovanie

marketingovej stratégie

Implementovanie

Vplyvy osobnosti

osoby, ktorá

prichádza do

interakcie

s podnikom

Nálada

Emócie Dojem

Povaha

Prípravná fáza

92

aplikačnú oblasť riešenia problému tejto dizertačnej práce. Výsledkom implementácie by

malo byť dosahovanie cieľov znalostného manažmentu s prepojením na marketing, napr.

zvyšovanie schopností a znalostí podniku v oboch oblastiach. Nasledujúci obrázok bližšie

špecifikuje jednotlivé fázy implementácie znalostného manažmentu. Fáza tvorby projektu

implementácie znalostného manažmentu je nová a doposiaľ sa ňou odborníci nezaoberali.

Obrázok 22: Fázy implementácie znalostného manažmentu do podniku

1. Prípravná fáza

- Spoznávanie podniku a jeho zamestnancov

- Definovanie vplyvov, zdrojov, výsledkov a prístupov

- Formulovanie zámeru implementácie ZM

- Určenie časového rámca a rozsahu implementácie ZM

- Tvorba tímu a pridelenie rolí členom tímu, vzájomné spoznávanie sa členov,

ktorí budú implementovať znalostný manažment

2. Analytická fáza

- Analýza externého prostredia

- Analýza interakčného prostredia a zainteresovaných subjektov

- Analýza zdrojov znalostí a súčasnej práce so znalosťami

- Analýza osobnosti zamestnancov a ich motivácie

- Analýza vízie, poslania, filozofie a kultúry podniku

- Analýza strategických cieľov podniku

- Analýza využívaných nástrojov ZM

- Analýza vzdelávacích, rozvojových a motivačných programov podniku,

odmeňovanie zamestnancov

- Analýza 5 disciplín učiacej sa organizácie

- Analýza úrovne komunikácie a pozorovania

4. Implementačná fáza

- Stanovenie postupnosti implementácie

- Vytvorenie predpokladov pre implementáciu

- Priradenie zodpovednosti za implementáciu

- Realizácia aktivít

- Experimentálne učenie sa

5. Hodnotiaca fáza

- Hodnotenie efektívnosti a účinnosti procesu

- Identifikovanie problémov vzniknutých počas procesu a návrh na ich odstránenie

- Zhodnotenie procesu učenia sa

- Zhodnotenie dosiahnutia zámeru implementácie

- Zhodnotenie spokojnosti členov tímu

3. Vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu

- Identifikovanie problému

- Príprava na zmenu (návrh zmeny vízie, poslania, filozofie, cieľov a stratégií)

- Stanovenie cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť implementáciou ZM

- Definovanie znalostných pracovníkov, vytvorenie znalostných tímov

- Definovanie kľúčových možností riešenia

- Tvorivé vedenie

- Inšpirovanie k zavedeniu zmeny, školenie lídrov ZM

- Definovanie a spoznávanie nových zdrojov znalostí

- Definovanie nového prístupu k práci so znalosťami

- Spoznávanie nástrojov znalostného manažmentu pre ich efektívne využívanie

93

Tieto fázy je potrebné prepojiť s fázami tvorby a implementácie marketingovej

stratégie, ktorá tvorí základ strategického marketingu. Toto prepojenie zachytáva ďalší model.

Z obrázku vyplýva, že fázy sú veľmi podobné a túto podobnosť naznačuje vyznačenie

v obrázku implementácie znalostného manažmentu (časti zvýraznené bold + italic).

Obrázok 23: Implementácia znalostného manažmentu do strategického marketingového riadenia

1. Prípravná fáza

- Spoznávanie podniku a jeho zamestnancov

- Definovanie vplyvov, zdrojov, výsledkov a prístupov

- Formulovanie zámeru implementácie ZM

- Určenie časového rámca a rozsahu implementácie ZM

- Tvorba tímu a pridelenie rolí členom tímu, vzájomné spoznávanie sa členov, ktorí budú implementovať znalostný manažment

2. Analytická fáza

- Analýza externého prostredia

- Analýza interakčného prostredia a zainteresovaných subjektov

- Analýza zdrojov znalostí a súčasnej práce so znalosťami

- Analýza vízie, poslania, filozofie a kultúry podniku

- Analýza strategických cieľov podniku

- Analýza osobnosti zamestnancov a ich motivácie

- Analýza využívaných nástrojov ZM

- Analýza vzdelávacích, rozvojových a motivačných programov podniku, odmeňovanie zamestnancov

- Analýza 5 disciplín učiacej sa organizácie

- Analýza úrovne komunikácie a pozorovania

4. Implementačná fáza

- Stanovenie postupnosti implementácie

- Vytvorenie predpokladov pre implementáciu

- Priradenie zodpovednosti za implementáciu

- Realizácia aktivít

- Experimentálne učenie sa

5. Hodnotiaca fáza

- Hodnotenie efektívnosti a účinnosti procesu

- Identifikovanie problémov vzniknutých počas procesu a návrh na ich

odstránenie

- Zhodnotenie procesu učenia sa

- Zhodnotenie dosiahnutia zámeru implementácie - Zhodnotenie spokojnosti členov tímu

3. Vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu

- Identifikovanie problému

- Príprava na zmenu (návrh zmeny vízie, poslania, filozofie, cieľov a stratégií)

- Stanovenie cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť implementáciou ZM

- Definovanie znalostných pracovníkov, vytvorenie znalostných tímov

- Definovanie kľúčových možností riešenia

- Tvorivé vedenie

- Inšpirovanie k zavedeniu zmeny, školenie lídrov ZM

- Definovanie a spoznávanie nových zdrojov znalostí

- Definovanie nového prístupu k práci so znalosťami

- Spoznávanie nástrojov znalostného manažmentu pre ich efektívne využívanie

Kontrolovanie marketingovej stratégie

Hodnotenie efektívnosti a účinnosti procesu Korekcia a náprava

Analyzovanie východiskovej situácie

Analýza externého prostredia

Analýza interakčného prostredia

a zainteresovaných subjektov Marketingový audit a analýza znalostí

Analýza zákazníkov

Analýza konkurencie Analýza dodávateľov

Formulovanie marketingových cieľov

Ciele, ktoré majú byť naplnené a rešpektujú

podnikové poslanie a ciele

Vypracovanie marketingovej stratégie

Segmentácia, zacielenie a umiestnenie Formulácia stratégie prostredníctvom analýzy

produktového portfólia

Formulácia stratégie prostredníctvom generických stratégií a dôležitosti konkurenčnej

výhody

Formulácia stratégie pre lídrov, nasledovníkov, vyzývateľov a špecifické segmenty

Strategické riadenie marketingového mixu

Kritériá výberu, výber

Implementovanie marketingovej stratégie

Problémy, ktoré je potrebné prekonať

(interné, interakčné, trhové)

Problémy so spätnou väzbou Problémy s dostatkom informácií

Problémy s rozpočtom

Prípravná fáza

Identifikácia vplyvov, zdrojov, výsledkov a prístupov k tvorbe marketingovej stratégie

Tvorba tímu

94

Je dôležité si uvedomiť, že pri tvorbe a implementácii projektu znalostného

manažmentu a tvorbe a implementácii marketingovej stratégie sa duplikujú činnosti, a preto je

potrebné využívať už zistené informácie a pracovať s už získanými schopnosťami ľudí, ktoré

je nutné ďalej rozvíjať. Z toho vyplýva, že tieto fázy neprebiehajú samostatne, ale ich

jednotlivé činnosti sú vzájomne prepojené. Vzniká tak proces implementácie znalostného

manažmentu do podniku, ktorý ak má byť aplikovaný do strategického marketingu, musí brať

na ohľad niektoré odlišnosti, ktoré nie sú v procese implementácie znalostného manažmentu

obsiahnuté. Ďalej sa práca teda zaoberá len jednou postupnosťou činností, ktorá je obohatená

o odlišujúce sa prvky, ktoré je potrebné zakomponovať, aby bolo možné konzistentné

prepojenie so strategickým marketingom.

4.1.1 Prípravná fáza

Prípravná fáza je zameraná na vytvorenie podmienok v prostredí podniku na

implementáciu znalostného manažmentu. Najdôležitejšie v tejto fáze je spoznanie podniku

a jeho zamestnancov. Bez poznania podniku nie je možné stanoviť, aké sú možnosti

implementácie znalostného manažmentu do podniku. V závislosti od veľkosti podniku a jeho

ekonomickej situácie je možné zvážiť rozsah implementácie znalostného manažmentu. Veľké

podniky sú zväčša riadené zvonku, pretože sú častokrát pobočkami nadnárodných korporácií,

a preto možnosti aplikácie znalostného manažmentu môžu byť obmedzené, prípadne zvonku

nariadené. U týchto podnikov je nutnosť implementácie znalostného manažmentu vzhľadom

na počet ľudí a možnosti ich komunikácie (tie sú často obmedzené, ak sú zamestnanci

geograficky rozptýlení), tak aj rôznorodosť znalostí a schopností, ktoré títo zamestnanci majú.

Stredné podniky majú väčšiu flexibilitu a v prípade, že nie sú riadené zvonku, majú

viac možností implementácie. Nakoľko počet zamestnancov sa môže blížiť až k číslu 250, je

potrebné týchto ľudí riadiť aj z pohľadu ich znalostí a schopností. Tu sa otvára priestor pre

manažérov pre zváženie prínosov znalostného manažmentu a jasné vymedzenie zámeru

implementácie a tvorbu projektu implementácie, ktorá sa bude odrážať od tohto zámeru.

V malých podnikoch sú možnosti implementácie obmedzené vzhľadom na počet ľudí,

ktorí v nich pracujú a ekonomické možnosti týchto podnikov. Keďže v podnikoch nie je veľa

zamestnancov, nenastávajú tu také problémy v komunikácii, zdieľaní znalostí, prípade

akejkoľvek práce s nimi ako v prípade väčších podnikov. Tieto podniky preto musia zvážiť

prínosy implementácie a vytvoriť projekt tak, aby obsahoval len dôležité nástroje a postupy,

ktoré umožnia zefektívniť procesy v podniku tak, aby sa dosiahol maximálny úžitok

z implementácie znalostného manažmentu vzhľadom na náklady, ktoré na to vynaložia.

Po tom, ako riadiaci pracovníci poznajú podnik, možnosti a rozsah implementácie

znalostného manažmentu a jeho prínosy pre daný podnik, môžu pristúpiť k poznaniu ďalších

vplyvov, ktoré pôsobia na implementáciu. Ide predovšetkým o celkovú atmosféru podniku,

rôzne externé vplyvy z prostredia, interakčné vplyvy, sociálne a psychologické vplyvy.

Všetky vplyvy budú podrobne zmapované v analytickej časti, avšak pred tým, ako sa začne

s analýzou a tvorbou projektu implementácie, je potrebné poznať, aké vplyvy môžu mať

dopad na úspech alebo neúspech implementácie.

Ďalším dôležitým poznaním je, aké zdroje sú nevyhnutné pre implementáciu. Zdroje

sú predovšetkým finančné, investičné, znalostné, informačné, systémové a podobne. Je

dôležité si uvedomiť, že úspech implementácie závisí nielen od možností podniku a od toho,

či má podnik dostatok zdrojov, ale predovšetkým od chuti ľudí niečo zmeniť, efektívne

pracovať a rozvíjať sa. To sa dá dosiahnuť len prostredníctvom ich motivácie. Ak tá absentuje

a ľudia nie sú presvedčení o prínose tohto prístupu, nikdy nie je možné dosiahnuť úspech.

Preto je dôležité sa o tom so zamestnancami rozprávať, opýtať sa na ich názor a spoločne

diskutovať o implementácii tohto projektu.

95

Ak sú tieto podmienky splnené a zamestnanci chcú a sú motivovaní znalostný

manažment implementovať, je potrebné si stanoviť zámer implementácie. Zámer

implementácie je možné chápať aj ako budúci stav, ktorý má byť implementáciou znalostného

manažmentu dosiahnutý. Musí byť preto v súlade s celkovým cieľom podniku. Stanovenie

zámeru implementácie si vyžaduje jasnú identifikáciu problému podniku, ktorý musí byť

vyriešený. Keďže má byť znalostný manažment implementovaný do podniku do oblasti

marketingu, teda obsluhy trhu, je potrebné, aby tento zámer odrážal oblasť implementácie.

Problémom napr. môže byť neschopnosť podniku reagovať na zmeny v požiadavkách

zákazníkov. Z toho bude potom vyplývať zámer, ktorým bude zlepšenie tejto schopnosti.

Keďže pôjde o zlepšenie schopnosti, je to v súlade so znalostným manažmentom a keďže táto

schopnosť sa dotýka zákazníkov a ich budúcich požiadaviek, pôjde súčasne aj o strategický

marketing. Tieto problémy a z toho vyplývajúce zámery dokážu identifikovať len znalí

zamestnanci, ktorí sa stretávajú v interakcii so zákazníkom priamo alebo nepriamo. Na

základe ich znalostí o zákazníkovi musia byť schopní jasne identifikovať problém a zámer,

ktorý sa má dosiahnuť vyriešením tohto problému. Zámer nemusí byť úzko špecifikovaný.

Keďže ide o celý projekt implementácie znalostného manažmentu do strategického

marketingového riadenia, podnik by si mal stanoviť všeobecnejší zámer a ten potom rozviesť

do konkrétnych cieľov. Jednotlivé konkrétne ciele by mal vypracovať v časti tvorby projektu

implementácie. Zámer môže byť chápaný aj ako prínos, ktorý podnik získa implementáciou

znalostného manažmentu. Na to, aby dokázal podnik určiť zámer projektu implementácie, mu

môžu pomôcť nasledujúce otázky:

- Vie podnik reagovať na neustále meniace sa požiadavky svojich zákazníkov?

- Vie podnik zabezpečiť trvalú konkurenčnú výhodu na dnešnom dynamickom trhu?

- Vie podnik, ako poskytovať vyššiu hodnotu zákazníkovi?

- Vie podnik, aké sú nové technológie, know-how, patenty, licencie na trhu a ako by

ich mohol využiť?

- Pozná podnik možnosti na kolaboráciu s dodávateľmi, zákazníkmi, konkurentmi,

celými klastrami, sieťami, alianciami?

- Vie podnik, ako vytvoriť inovácie, ktoré budú zákazníci chcieť (ako vytvorí

dopyt)?

- Vie podnik, ako sa má presadiť na nových zahraničných trhoch?

- Vie podnik, ako nájsť niche trhy?

- Vie podnik, aké schopnosti chýbajú jemu a jeho jednotlivým zamestnancom, aby

dokázali lepšie obslúžiť zákazníka?

Takýchto otázok môže byť niekoľko. Odpoveďou na tieto otázky zistí podnik svoje

medzery a vie definovať zámer implementácie projektu zlepšenia týchto nedostatkov, čiže

projektu implementácie znalostného manažmentu.

Keď si podnik stanoví zámer projektu, môže prejsť ku určeniu časového rámca

a rozsahu implementácie znalostného manažmentu. Rozsah vychádza zo spoznania podniku

a jeho zamestnancov. To sú kritické faktory, ktoré určujú možnosti implementácie. Pri

podniku ide predovšetkým o jeho veľkosť, počet zamestnancov, formu vlastníctva, či ide

o pobočku alebo materský podnik, aká je jeho ekonomická situácia, dostupné zdroje

a podobne. To bolo zmapované pri spoznávaní podniku. V tejto časti sa na základe poznania

určí, do akého rozsahu sa znalostný manažment bude implementovať.

Keď je jasný rozsah implementácie, musí sa určiť aj čas, do kedy bude tento projekt

implementovaný. Ten závisí práve na rozsahu implementácie. Čím náročnejšia bude

implementácia, tým dlhšie bude trvať. Musia sa určiť aj čiastkové termíny, ktoré budú

96

postupne kontrolované, aby v prípade problémov mohla nastať korekcia. Súčasťou časového

rámca je aj určenie obdobia, na ktoré bude projekt vytvorený. Nič nemôže byť vytvorené na

dlhé obdobie, pretože prostredie sa tak rýchlo mení, že by to podnik mohlo príliš zväzovať.

A keďže znalostný manažment je aj o neustálom učení sa, mal by byť neustále

prehodnocovaný na základe nových poznatkov.

Vytvorenie tímu a pridelenie rolí členom tímu a vzájomné spoznávanie sa členov, ktorí

budú implementovať znalostný manažment sú kritickými úlohami v prípravnej fáze. Tímy je

potrebné tvoriť zo zamestnancov, ktorí sú z podniku, ale aj mimo neho. Keďže zamestnanci

v podniku sú často „zaslepení“ (v praxi sa to často nazýva podniková slepota), je vhodné, ak

sa do tímu priberú aj externí konzultanti, odborníci, ktorí môžu vniesť do projektu iný pohľad.

Zámerne je použité slovo odborníci, nakoľko málokto pozná znalostný manažment, jeho

nástroje, postupy a modely, a preto si nevie predstaviť ani jeho prínosy. Preto je vhodné si

prizvať experta, ktorý túto znalosť má, častokrát aj praktickú skúsenosť s implementáciou

a vie preto poradiť, akým smerom by sa mal podnik uberať. V prípravnej fáze sa odporúča,

aby boli jasne vymedzené pojmy, ktoré súvisia so znalostným manažmentom a jeho

aplikáciou v praxi.

Každý zamestnanec by mal mať jasno v tom, čo je znalosť a ako sa prakticky odlišuje

od informácie. Toto základné poznanie umožní zamestnancom porozumieť základom tohto

prístupu. Nie je dôležité, či toto definovanie bude správne, dôležité je, že v tých intenciách,

v ktorých sa zadefinuje, sa musí neustále interne používať. Všetci zamestnanci musia byť od

zadefinovania konzistentní v používaní tohto pojmu.

Ďalším dôležitým pojmom je znalostný pracovník. Znalostného pracovníka definoval

už Drucker v 1959 a tvrdil, že nahradí manuálnu prácu a fyzické zdroje. Vtedy sa za

znalostných pracovníkov pokladali zamestnanci, ktorí boli na riadiacich pozíciách a ktorí

rozhodovali o tom, čo budú ďalší zamestnanci robiť. Dnes je možné tvrdiť, že znalostný

manažment sa tak rozvinul, že takmer každý sa stáva znalostným pracovníkom. Znalostní

pracovníci nemôžu byť všetci. Znalostný pracovník je podľa odborníkov každý, kto má

znalosť a v praxi ju využíva. Často sa za takých pracovníkov označujú tí zamestnanci, ktorí

nevyhnutne s touto znalosťou pracujú, napr. softvéroví architekti, informatici, konzultanti

a iní.

Vzhľadom na to, že odborníci sa nevedia dohodnúť v presnom, exaktnom definovaní

toho, kto je znalostný pracovník, toto definovanie je potrebné ponechať na podnik. Ten musí

mať jasno v tom, čo sa od takéhoto zamestnanca očakáva a na základe toho ho definovať.

Jasné definovanie a vymedzenie tohto pojmu pomôže podniku v pridelení zodpovedností

a právomocí zamestnancom za prácu so znalosťami. Znalostný pracovník bude musieť byť

zodpovedný za seba a svojich podriadených, aby sa so znalosťami efektívne pracovalo.

V dnešnej dobe sa odporúča predefinovať znalostných pracovníkov a pretransformovať ich na

„pracovníkov s nadhľadom“19

na situáciu. Podnik by si mal uvedomiť, že doba si bude

vyžadovať, aby ľudia začali získavať iné schopnosti (pretože len mať znalosť nestačí), napr.

schopnosť predikovať zmenu situácie na trhu, posudzovať jej dopady na podnik, kriticky

myslieť a byť empatický voči druhým.

Je dôležité rozlišovať aj medzi pojmami myslieť a uvažovať (thinking and reasoning).

Zamestnanci by teda nemali len myslieť, že je vhodná daná interakcia so zákazníkom, ktorú

navrhli, ale mali by vedieť aj uvažovať nad dopadmi svojho riešenia, teda odôvodniť ho. Je to

jedna zo schopností, ktorú by mali mať znalostní pracovníci, ktorí sú vybratí do tímu na

19

Tento výraz (po anglicky insight worker) bol spomenutý už v roku 2011 Richom Lesserom (Chairman of

North and South America) z Boston Consulting Group.

97

tvorbu a implementáciu projektu znalostného manažmentu. Členovia tímu by mali byť

schopní prinášať zmysluplné riešenia a nadchýnať druhých (vodcovstvo, po angl. leadership

je základom úspechu implementácie znalostného manažmentu do podniku a ľudia by si mali

preto rozvíjať schopnosť viesť druhých a nadchýnať ich vlastným nadšením).

Dnes existujú informačné systémy, ktoré dokážu spracovať neuveriteľné množstvo

informácií, ktoré by človek nikdy nedokázal spracovať za tak krátky čas. Ľudia sú vzdelaní

a všetky ich aktivity smerujú k získavaniu nových znalostí, ich využívaniu a zhodnocovaniu.

Znalosti ľudí rastú logaritmicky, z čoho vyplýva, že keď dosiahnu určitý stupeň znalostí, už sa

nemajú kde posúvať. Dodatočné náklady na získavanie znalostí už neprinesú taký úžitok.

Z toho vyplýva, že podniky by sa mali ďalej zameriavať nielen na prácu so znalosťami, ale aj

rôzne schopnosti človeka ich využívať. Novými schopnosťami, ktoré by mali ľudia získavať,

sú schopnosť riešiť problémy, pozerať sa cez hranice (v angl. sa často používa pojem look

across the borders alebo boundaries), vedieť predvídať situácie a spolupracovať tak, aby

vedeli vyvolať a riadiť zmeny v podniku. Je potrebné, aby mali určitý nadhľad nad situáciou

a ten nemôžu získať len tak, že budú analyzovať dáta a získavať znalosti. Aby bolo možné

tento nový pohľad a schopnosti dosiahnuť, je potrebné ľudí inak vzdelávať, ponúkať im nové

učiace sa modely a odkryť ich schopnosť laterálne myslieť. Ľudia si musia uvedomiť, že

časom len znalosti nebudú stačiť, ale budú potrebné predovšetkým schopnosti predvídať,

schopnosť naštartovať zmenu k lepšiemu, ich vodcovské schopnosti a prechod od

konvenčného myslenia na kreatívne. Ľudia, ktorí majú pracovať v tíme, ktorý bude

implementovať znalostný manažment do strategického marketingu, budú musieť mať

vnútornú motiváciu, chuť pracovať, zodpovednosť za vykonanú prácu, silnú pracovnú etiku,

globálny nadhľad, vysokú integritu a strategický nadhľad. To, čo sa v tímoch bude považovať

za samozrejmosť, bude schopnosť členov tímu riešiť problémy, ich silné komunikačné

zručnosti, dobrý time manažment, schopnosť vychádzať s ostatnými ľuďmi v práci a silné

interpersonálne zručnosti.

V prípravnej fáze je potrebné určiť, aké znalosti sú dôležité pre tvorbu marketingovej

stratégie. Na základe toho marketingoví manažéri hľadajú a zabezpečujú nositeľov

identifikovaných znalostí, predovšetkým ľudí z interného a externého prostredia podniku.

Z týchto ľudí vytvoria tím, vďaka ktorému môžu dosiahnuť synergický efekt pri riešení

problémov, ktoré sa vyskytnú. Ak tím bude pozostávať z nesprávnych ľudí, synergický efekt

sa môže dostaviť aj v negatívnom zmysle, to znamená, že nesprávni ľudia dohromady podajú

ešte horší výkon a môže to mať závažné následky pre podnik. V tejto fáze sú dôležité znalosti

od zákazníkov, o zákazníkoch, o trhu, konkurencii, dodávateľoch, možnostiach a kapacitách

vlastnej výroby, stratégiách podniku a podobne. Ak sú všetky spomínané činnosti tejto fázy

splnené, môže sa prejsť do analytickej fázy.

2. Analytická fáza

Analytická fáza zahŕňa niekoľko analýz, ktoré je potrebné vykonať, aby sa získal lepší

prehľad o podniku, jeho zamestnancoch, znalostiach a schopnostiach. Analýzy musia zahŕňať

analýzy externého, interakčného a interného prostredia. Dôležité je podrobné zmapovanie

znalostí zamestnancov a ich schopností so znalosťami pracovať. Členovia tímu musia brať

ohľad na zámer, ktorý sa má implementáciou dosiahnuť. Podľa toho je nutné jednotlivé

analýzy vykonávať. Analýza externého prostredia je všeobecne známa, a preto sa ňou bližšie

práca nezaoberá. Je dôležité však upozorniť, že v tejto analýze je nutné mapovať

predovšetkým znalosti, ktoré sa nachádzajú v externom prostredí a ktoré by podnik mohol

využiť.

Zdrojom znalostí sú tiež všetky zainteresované subjekty. Ich znalosť je potrebné

neustále získavať, využívať, distribuovať všetkým zamestnancom podniku a uskladniť, aby

98

v prípade potreby v budúcnosti mohla byť opäť využitá. Predmetom analýzy externého

a interakčného prostredia sú ľudia, procesy a technológie v porovnávaných a analyzovaných

subjektoch a na trhu. Je dôležité spolupracovať predovšetkým so zákazníkom, pretože ten je

zdroj najcennejších znalostí a potom s konkurenciou, pretože neustálym porovnávaním

a získavaním znalostí od konkurencie ju môže podnik predbehnúť v poznaní. Základom je

s konkurenciou spolupracovať, kooperovať, neustále sa s nimi porovnávať a byť vždy o krok

vpred.

Obrázok 24: Znalosti podniku o externom, interakčnom a internom prostredí podniku

Je dôležité si uvedomiť, že netreba hodnotiť len znalosti, ktoré dané subjekty majú, ale

predmetom analýzy môže byť aj ich práca so znalosťami. Napr. ako dokážu konkurenti

pracovať so znalosťami a ako by podnik mohol zlepšiť svoju prácu so znalosťami na základe

tohto poznania.

Analyzovať musí podnik aj svoju internú schopnosť práce so znalosťami. Rovnako by

mal analyzovať znalosti a schopnosti svojich jednotlivých zamestnancov, pripraviť s nimi

plány na zlepšenie týchto znalostí a schopností a merať ich posun v zlepšení. Ak má byť

znalostný manažment aplikovaný do strategického marketingu, podnik musí predovšetkým

analyzovať schopnosť zamestnancov obsluhovať zákazníka a uspokojiť jeho meniace sa

požiadavky, schopnosť zamestnancov zákazníka niečo nové naučiť, schopnosť vyvolať

zmenu u zákazníka a hlavne schopnosť predvídať budúce potreby zákazníkov. Okrem toho

musí podnik analyzovať jeho celkovú schopnosť reagovať na zmeny v prostredí.

Audit znalostí identifikuje zdroje znalostí, ktoré sú potrebné na vyriešenie

stanoveného problému podniku, z ktorého vychádzala aj špecifikácia zámeru. Ide

Tvorba

Uskladanie

Zdieľanie

Využívanie

Znalosti

Hodnotenie znalostí z rôznych pohľadov

Predmet

analýzy

Ľudia

Procesy

Technológie

Interakčná analýza

Znalosti konkurencie

Znalosti zákazníkov

Znalosti dodávateľov

Znalosti

zainteresovaných strán

Znalosti iných externých

subjektov

Hodnotí sa úroveň

poznania podniku vs.

úroveň poznania

ostatných subjektov

Externá analýza

Znalosť podniku o

externom prostredí

(znalosť zákona,

znalosť kultúry národa,

poznanie lokálnej

a globálnej

ekonomickej situácie

atď.)

Analýza interného

prostredia a

rozvojového

potenciálu

Podnikové znalosti

Schopnosť

predvídať na

základe minulej

skúsenosti

a súčasného

poznania

99

o organizovanie znalostí rozvojom kategórií, ktoré v sebe odrážajú to, ako podnik funguje.

Audit znalostí nemusí byť dlhý a komplexný. Musí len odpovedať na pár základných otázok:

Aby boli zamestnanci schopní vyriešiť stanovený problém, aké znalosti zamestnanci majú,

aké znalosti chýbajú, kto potrebuje tieto chýbajúce znalosti a ako by mali zamestnanci

využívať znalosti, aby vyriešili problém.

Audit začína rozdelením získaných informácií z odpovedí na otázky na dve kategórie:

aké znalosti zamestnanci momentálne majú a aké chýbajú. Keď sa identifikuje zdroj

chýbajúcich znalostí, je potrebné štruktúrovať relevantné informácie tak, aby boli ľahko

nájdené tým, kto z nich potrebuje tvoriť znalosť. Záverom auditu znalostí tím, ktorý je

poverený implementáciou znalostného manažmentu, má všetky dostupné informácie, ktoré

potrebuje, aby dokázal vytvoriť systém pre prácu so znalosťami.

Je potrebné identifikovať, čo chýba, pretože častou chybou býva, že audit znalostí sa

zameriava len na triedenie existujúcich zdrojov informácií, napr. z informačných systémov a

dokumentov (výskumné správy alebo dokumenty o predaji). Avšak tímy musia determinovať,

aké zdroje informácií aktuálne existujú a ako môžu byť kategorizované pre efektívnejšie

použitie. Musia byť tiež identifikované zdroje, ktoré chýbajú, napr. špecifické informácie,

ktoré sú potrebné pre analýzu konkurencie (nové produkty, ktoré uviedli na trh).

A čo je najdôležitejšie, tímy sa musia zameriavať nielen na informačné zdroje, ale

predovšetkým na získavanie tacitných znalostí. Tacitné znalosti sú tými, čo dokážu efektívne

riešiť kritické podnikateľské problémy. Hodnota tacitnej znalosti nemôže byť podcenená

a podniky by sa preto mali zameriavať práve na získavanie tacitných znalostí a nie len

informácií. Tacitná znalosť je taká, ktorú si vytvoril jednotlivec ako reakciu na podnikateľské

problémy, ktoré v minulosti riešil, ale nie je nikde zachytená. Vie o nej len daný jednotlivec

a od neho musí byť získaná, pretože ak sa nezíska, môže nastať situácia, že sa bude musieť

čakať na to, kedy bude mať daný jednotlivec čas vyriešiť problém, pretože nikto iný ho

nebude vedieť vyriešiť, alebo sa môže stať, že daný jedinec odíde z podniku a jeho znalosť

nikdy nebude získaná. Takýmto chybám musia podniky zabrániť, a preto musia neustále

získavať tacitné znalosti zamestnancov a distribuovať ich ďalším členom tímu.

Jednou z metód, ako takúto znalosť získať, je neustále sa pýtať expertov, aké otázky

pokladajú zamestnancom, keď vykonávajú svoju prácu. Týmto spôsobom je možné zistiť, aké

tacitné znalosti sú cenné a mali by byť externalizované. Inou metódou môže byť vytvoriť taký

systém, že zamestnanci budú vždy poznať, na koho sa môžu obrátiť v prípade, že si nevedia

pomôcť, čiže budú vedieť, na akého experta sa obrátiť. Metódy, ktoré môžu pomôcť vyhľadať

takýchto expertov sú rôzne: vytvorenie databáz znalostí, odborných komunít, databázy

životopisov alebo nejakých profilov zamestnancov s ich znalosťami.

Znalosť sa potom dá organizovať pomocou tzv. znalostných máp. Tie prezentujú

rôznych používateľov znalostí prostredníctvom obrázku. Pomáhajú jednotlivcom v nájdení

obrovského množstva zdrojov tak, aby čo najrýchlejšie našli relevantné informácie.

Najbežnejším prostriedkom je organizovanie znalostí na základe výstupu z fyzických

systémov, kde sa nachádzajú informácie. Môžu to byť informačné systémy, databázy, servery

atď. Ich výhodou je, že dokážu veľmi rýchlo poskytnúť informáciu, kde jednotlivec nájde

požadované dáta. Nevýhodou naopak je, že tí, ktorí nevedia pracovať s informačnými

systémami, prípadne nemajú chuť sa naučiť s nimi pracovať, sa nikdy nedopátrajú k tomu, čo

potrebujú vedieť.

Po audite znalostí je ďalším dôležitým krokom analýza vízie, poslania a filozofie.

Tieto dokumenty zaručujú úspech alebo neúspech implementácie znalostného manažmentu do

podniku. Vízia a poslanie musia byť zamerané na dosiahnutie všeobecného blaha spoločnosti

(zákazníkov a širšej skupiny obyvateľstva), nie na zisk a iné finančné ukazovatele, ktoré boli

100

doteraz základom vízií a poslaní podnikov. Bolo možné pozorovať, že podniky mali

predovšetkým svoju víziu zameranú na dosiahnutie pozície lídra na trhu. Takáto vízia však

nie je v súlade so znalostným manažmentom a jeho princípmi. Je potrebné preto analyzovať

možnosti, ako túto víziu zmeniť, aby bola zameraná na vyššie princípy. Vďaka tomu sa budú

môcť zamestnanci nadchnúť pre vyšší cieľ. Filozofia podnikov často obsahuje rôzne hodnoty

a pravidlá, ktoré podniky však reálne nedodržiavajú. Stanovenie filozofie je dôležité, pretože

určuje intencie pre zamestnancov, v ktorých sa majú pohybovať. Určuje základné pravidlá,

ale predovšetkým hodnoty. Tie by mali vychádzať z morálnych a etických princípov. Ak budú

obsahovať takéto princípy, uľahčí sa práca so znalosťami.

Analýza strategických cieľov podniku umožňuje určiť rámec pre stanovovanie cieľov

v oblasti znalostného manažmentu. Je dôležité tieto ciele poznať a na základe nich pripraviť

ciele znalostného manažmentu, ktoré ich pomôžu naplniť.

Analýza osobnosti zamestnancov a ich motivácie je ďalším dôležitým krokom. Ak

zamestnanci nie sú motivovaní, nechcú sa učiť, rozvíjať a ani nemajú chuť byť aktívnym

prvkom pri zlepšovaní podniku. Vzhľadom na to, že motivovanie zamestnancov manažérmi

rýchlo pominie, zamestnanci by mali byť vnútorne nadchnutí a motivovaní pre zlepšovanie

(osobné, ale aj podnikové). O takúto motiváciu a nadšenie sa podnik musí snažiť. Tí

zamestnanci, ktorí ju nemajú, sa nemôžu podieľať na projekte implementácie znalostného

manažmentu.

Väčšina podnikov už má zavedené niektoré prvky znalostného manažmentu do praxe,

aj keď o tom mnohé nevedia. Je preto potrebné zanalyzovať doteraz využívané nástroje

znalostného manažmentu, prípadne modely, prístupy a techniky. Ak sa niečo v podniku už

využíva, je potrebné zmapovať, do akého rozsahu a či je toto využívanie efektívne. Často sa

napr. stáva, že podniky využívajú workshopy, konferencie a rôzne školenia zamestnancov,

avšak tie zamestnancom neprinášajú potrebné benefity, ktoré by od nich očakávali. Z tohto

hľadiska je dôležité, aby podniky sa najprv naučili používať jednotlivé nástroje a potom ich

účelne využívali. Analýza je prvým krokom k zlepšeniu.

Okrem spomínanej analýzy nástrojov je potrebné vykonať aj analýzu vzdelávacích,

rozvojových a motivačných programov podniku. Bez vzdelávania je ťažké nadobudnúť

znalosti a bez motivácie nie je ani chuť. To znamená, že podnik musí prehodnotiť svoje

vzdelávacie programy na rozvoj tých znalostí a schopností, ktoré mu zabezpečia konkurenčnú

výhodu a rovnako také motivačné programy, ktoré budú zamestnancov podporovať vo

vzdelávaní a rozvoji týchto schopností. Na to je potrebné spravodlivé odmeňovanie

zamestnancov. Tieto činnosti sa ponechávajú na personálne oddelenie, ktorému musí byť

jasne vysvetlený účel vzdelávania, motivovania, hodnotenia a odmeňovania.

Keďže nie sú dôležité len znalosti jednotlivca, ale aj schopnosť podniku ako celku učiť

sa, je potrebné analyzovať 5 disciplín učiacej sa organizácie, a to či zamestnanci zdieľajú

spoločnú víziu, aká je tímová schopnosť učiť sa, aké sú mentálne modely zamestnancov

a schopnosť ich meniť, aké je osobné majstrovstvo zamestnancov a schopnosť systémového

myslenia.

3. Vytvorenie projektu implementácie znalostného manažmentu

Implementácia znalostného manažmentu si vyžaduje viac ako len aplikáciu

technológie (informačné systémy, nástroje znalostného manažmentu). Zahŕňa to

predovšetkým kultúrne zmeny v podniku a odobrenie top manažmentom.

Len malá časť podnikových zmien potrebných pre zavedenie znalostného manažmentu

je technického pôvodu. Vzhľadom na to, že mnoho podnikov však práve kladie dôraz na tieto

101

technické zmeny, snažia sa umiestniť technológie pred schopnosť alebo chuť ľudí ich

využívať. To prináša problém, aj napriek tomu, že je doba informačných technológií, (stále je

mnoho ľudí, ktorí ich nevedia využívať) tým spôsobom, že sú nesprávne využité alebo úplne

nevyužité.

Ďalší problém nastáva preto, že sústredením sa na technické zmeny sa zanedbávajú tie

dôležitejšie - nie technické - zmeny. A pritom dôležité je sústrediť sa predovšetkým na

riešenie nie technických problémov (teda na vykonanie nie technických zmien), napr.

podnikovú kultúru, motivačné prístupy k zamestnancom, ktoré sú dôležitejšie a zväčša na

nich zlyháva implementácia.

Práve vďaka entuziazmu ľudí dokáže byť znalostný manažment implementovaný. Je

potrebné do toho investovať však veľa času, úsilia, školení a rôznych stimulov. Bolo

dokázané, že mnoho ľudí v podnikoch má chuť sa neustále učiť a napredovať, avšak ich túžba

je často zmarená takými prekážkami ako sú nepružné organizačné štruktúry, problémy

s oneskorením dodávok zákazníkom, nedostatku kompetentných pracovníkov, nejasnému

prideleniu zodpovedností a právomocí a podobne. Všetko toto sú vnútroorganizačné

problémy, ktoré sa dajú zmeniť. A na tie sa je potrebné zamerať. Bez odstránenia týchto

bariér nebude nikdy znalostný manažment úspešne v podniku implementovaný.

Ďalšie bariéry, ktoré treba odstrániť pri implementácii sú stimuly. Ak má fungovať

znalostný manažment, ľudia si musia pomáhať, musia zdieľať, čo vedia. To však nechcú,

pretože sú odmeňovaní za svoj osobný výkon. A ten, keď majú znalosť, ktorú iní nemajú, je

vždy vysoko ohodnotený. Ľudia cítia, že majú moc, že majú konkurenčnú výhodu, a preto ju

nechcú zdieľať. Zmenou odmeňovania tímov za ich výkon, nie jednotlivcov, by sa malo

stimulovať k zdieľaniu znalostí.

K zdieľaniu tiež pomôže vytvorenie kolaboratívnej kultúry v podniku. Tá si však bude

vyžadovať zmenu hodnôt podniku a implementáciu stimulov, ktoré budú podporovať

participáciu zamestnancov za účelom spoločného dosahovania cieľov v podniku. Lídrovia by

mali zamestnancov nadchýnať k zdieľaniu ich znalostí.

Manažéri by mali odmeňovať za ich výkon, ktorý dosiahli na základe kolaboratívneho

úsilia. Všetky ocenenia, povýšenia a podobne by mali jasne oceňovať zdieľanie znalostí.

Takéto významné kultúrne zmeny si však vyžadujú čas. Podniky si musia uvedomiť,

že projekty znalostného manažmentu sa odrazia na výkone až po dlhom čase. Dôležité je však

neustále do nich investovať čas a podporovať ich. Okrem toho musia mať zamestnanci čas

venovať sa práci so znalosťami a podnik im musí dávať potrebnú podporu. Táto podpora by

však nemala byť len technická. Kým bude znalostný manažment súčasťou zamestnancov

v podniku, zaberie to istý čas. Pri tomto je potrebné, aby manažment podporoval ľudí

a neustále im radil. Príkladom, prečo je to nutné, môže byť učenie sa riadiť motorové vozidlo.

Človek dostane vodičský preukaz, inštrukcie, ako má riadiť vozidlo, prakticky to v autoškole

vyskúšal, ale kým si bude istý riadením, potrebuje stále niekoho na vedľajšom sedadle, kto ho

bude podporovať a radiť mu. Každý potrebuje učiteľa, kým sa stane sebaistým v danej veci,

ktorú vykonáva. Rovnako je to aj so znalostným manažmentom. Bez učiteľa by zamestnanci

vykonávali činnosti, avšak nevedeli by, kde robia chyby a ako to robiť lepšie.

Podpora vrcholového manažmentu je kľúčom k úspechu. Davenport vyslovil

myšlienku, ktorá podporuje predošlé tvrdenie: „Zamestnanci môžu byť schopní vystavať malý

sklad znalostí v nejakej oblasti, napr. v nákupe alebo výskumnom laboratóriu bez podpory

vrcholového manažmentu. Ale nie je možné tvrdiť, že manažéri dokážu transformovať podnik

prostredníctvom znalostí a učenia pokiaľ nebudú stáť v prvej rade znalostného manažmentu

s nimi ich zamestnanci.“ [19]

102

Dôležitým krokom je identifikácia bariér v implementácii znalostného manažmentu

u zamestnancov. Zamestnanci, ktorí sú poverení implementáciou znalostného manažmentu,

častokrát čelia počiatočnému strachu z beznádejne veľkého množstva práce, ktorá ich čaká pri

jeho implementácii. Musia zvážiť kvantitu a rozmanitosť informácií uložených

v podnikových databázach, dostupných na internete a uložených v hlavách ľudí, ktorí pracujú

v podniku. Transformovanie týchto informácií v niečo hodnotné – niečo, k čomu majú

zamestnanci neustále prístup odkiaľkoľvek a čo môžu aplikovať v praxi, sa zdá byť

nemožným. Tento strach je zväčša sprevádzaný tým, že zamestnanci sa k znalostnému

manažmentu správajú ako k prístupu „všetko alebo nič“. Čo to znamená? Myslia si, že sa od

nich vyžaduje, že musia spracovať všetky informácie. Ale to je nemožné. Manažéri by im

preto mali vysvetliť, že znalostný manažment prináša do podniku súbor podnikateľských

praktík a technológií, ktoré po implementácii pomôžu podniku v lepšom riadení znalostí

a schopností svojich zamestnancov. Je potrebné vysvetliť zamestnancom, že to nie je nič

nové, že znalostný manažment vo svojej širšej podstate využíva každý podnik, aj keď o tom

nevie. Je potrebné toto využívanie len zefektívniť. Cieľom teda je identifikovať problémy

v súčasnom využívaní znalostného manažmentu a jeho dostupného aparátu. Je potrebné nájsť

problémy v informačných systémoch, systéme dokumentácie, ukladaní znalostí do databáz

a podobne.

Návrh zmeny vízie, poslania, filozofie, cieľov a stratégií

Prvým krokom systematického prístupu k implementácii znalostného manažmentu by

malo byť prehodnotenie vízie a filozofie podniku. Na základe výskumu bolo zistené, že

podniková vízia je taká predstava o budúcnosti, ktorá pomáha ľuďom orientovať sa v neistých

časoch a ukazuje im, ktorým smerom by sa mali vydať. Práve v časoch krízy bola jedným

z najdôležitejších dokumentov, od ktorých sa odrážalo konanie ľudí. Preto, ak je vízia

nedôsledne stanovená a nejasná, ľudia sa v problémových situáciách nemajú čoho uchopiť.

Základom úspechu skúmaných podnikov bolo stanovenie novej vízie, ktorá jasne ukázala

predstavu podniku o budúcnosti a úlohu ľudí v dosahovaní tejto vízie.

Vízia je jedným z najdôležitejších dokumentov pre aplikáciu znalostného

manažmentu. vďaka nej sú ľudia nasmerovaní na dosahovanie rovnakých cieľov. Preto sa

odporúča ako prvý krok implementácie znalostného manažmentu analýza vízie a jej

pochopenia zamestnancami, jej prehodnotenie a zmena na novú víziu, ktorá bude v súlade

s novými uznávanými hodnotami podniku.

Tieto hodnoty tvoria súčasť filozofie podniku. Analyzované podniky mali jasne

stanovené hodnoty. Napr. podnik Prima Power zakazoval zamestnancom ohovárať

konkurenciu. To je prejav úcty nielen k rivalovi na trhu, ale aj k jeho zákazníkom. I napriek

tomu, že Prima Power bola ohováraná konkurentmi, nikdy nešla do protiútoku rovnakým

spôsobom. Snažila sa odvrátiť dopady ohovárania etickým spôsobom.

Je navrhnuté, aby filozofia obsahovala na prvom mieste otázku morálky, etiky

a slušnosti. Tieto 3 základné hodnoty majú vplyv na správanie sa zamestnancom voči sebe

a voči iným, aj externým subjektom či osobám. Vďaka jasne stanovenej filozofii, v ktorej

bude zakotvené etické správanie by zamestnanci mali pochopiť význam tejto etiky, čo by

mohlo napomôcť k zdieľaniu znalostí. Doteraz zamestnanci nezdieľali znalosti z rozličných

dôvodov. Jedným z najčastejších bol nedostatok času. Avšak veľa ľudí nezdieľa znalosti

preto, že sa boja, že by príjemcovia znalosti nepriznali pôvod znalosti, čo je neetické

správanie, alebo nedostávajú odmeny za to, aby ich zdieľali, čo je egoistické správanie

a rovnako tu boli aj takí, čo mali postoj, že ak sa oni museli niečo sami naučiť, aj druhí musia

prejsť rovnakou cestou. Týmto postojom by sa mohlo práve zabrániť stanovením jasného

etického kódexu. Etický kódex by mal byť základom pre stanovenie filozofie podniku.

103

Základné hodnoty, ktoré by mohli byť zahrnuté do filozofie a etického kódexu podniku, by

mohli byť nasledujúce:

- Byť slušný, čestný, úprimný.

- Pracovať pozorne a dôsledne.

- Pracovať s chuťou, nadšením.

- Podporovať otvorenú komunikáciu.

- Usilovať sa o harmonický tok práce.

- Chuť učiť sa a rozvíjať.

- Chuť pomáhať druhým.

- Plniť príkazy nadriadeného.

- Rešpektovať názory iných.

- Mať jasné pravidlá, zodpovednosti a právomoci.

- Nepoužívať urážlivý spôsob komunikácie.

- Vždy posúvať relevantné informácie.

- Neklamať a nepodsúvať klamlivé informácie.

- Dbať na správanie každého jednotlivca voči zákazníkovi.

Ak podnik jasne stanoví víziu a filozofiu, prvý a najdôležitejší bod implementácie

znalostného manažmentu bude zvládnutý. Táto vízia a filozofia by mali byť v prípade potreby

prehodnocované a korigované.

Bolo dokázané, že zamestnanci považujú aj ďalšie dokumenty v podniku ako užitočné

pre ich prácu a je potrebné, aby ich mali k dispozícii. Takýmito dokumentmi boli napr.

manuály, pracovné postupy, normy a podobne. Aj tieto dokumenty by mali byť vytvorené

a komunikované tým spôsobom, že by mali zamestnancom uľahčovať prácu a zlepšovať

pracovné podmienky. Je vhodné, aby bola aj práca so znalosťami akýmkoľvek spôsobom

zdokumentovaná, aby sa tým zjednodušilo pochopenie ľudí a ich práca so znalosťami.

Plánovacie kategórie (predovšetkým poslanie, ciele, stratégie)

Tretím krokom implementácie znalostného manažmentu do podniku je definovanie

poslania, cieľov a stratégie podniku. Bez jasného vymedzenia cieľa podniku by nebolo možné

stanoviť ani marketingové ciele, ani ciele v ďalších funkčných oblastiach. Stratégie sú potom

prostriedkom dosiahnutia týchto cieľov. Pri tvorbe stratégií je potrebné proces obohatiť

o aparát, ktorý ponúka znalostný manažment. Obohatenie znamená využitie všetkých

dostupných nástrojov, modelov, metód a podobne, ktoré pomôžu k zefektívneniu týchto

procesov.

Je dôležité, aby podniky zladili ciele projektu znalostného manažmentu s cieľmi

podniku. Základom pre úspech je stanovenie jasných podnikových cieľov, ktoré majú byť

implementáciou znalostného manažmentu dosiahnuté. Ak podnikové ciele nie sú jasne

stanovené, tak ľudia majú tendenciu pokladať implementáciu znalostného manažmentu ako

jednu z ďalších nezmyselných aktivít podniku, ktorá sa vykonáva bez zrejmého dôvodu.

Pri stanovovaní cieľov je dôležité nestanovovať samostatné ciele pre znalostný

manažment, ale tieto ciele majú byť vyjadrené ako podnikové ciele, ktoré implementácia

znalostného manažmentu len pomôže dosiahnuť. Keďže cieľom riešenia tejto práce je

implementovať znalostný manažment do strategického marketingu, je potrebné stanoviť aj

ciele v tejto funkčnej oblasti a mali by sa zameriavať predovšetkým na kvalitu produktov,

inováciu a zákaznícku spokojnosť. Ciele vo finančnej oblasti sa dostavia ako výsledok

úspešnej implementácie, ale nemali by byť prvoradým cieľom.

104

Jasné stanovenie cieľov pomôže otestovať, aký bol úspech z implementácie

znalostného manažmentu. Ak úspech je veľký a výsledky sú badateľné, podnik by mal

uvažovať o rozšírení rozsahu implementácie aj do iných oblastí v podniku.

Definovanie znalostných pracovníkov, vytvorenie znalostných tímov

Dôležitým prvkom v implementácii znalostného manažmentu je vybraný tím, ktorý

bude mať úlohu implementovať vytvorený projekt implementácie. Tento tím môže byť

rovnaký ako tím, ktorý projekt tvoril. Avšak tvorba a implementácia sa zásadne líšia, a preto

je potrebné prehodnotiť, či by nemala nastať zmena tímu. Každý tím musí mať aj lídra, ktorý

tím povedie k úspešnej implementácii. Jeho úloha bude udržiavať ľudí v nadšení

implementácie a podporovať ich pri riešení vzniknutých problémov.

Tím sa musí skladať z ľudí, ktorí dokážu riešiť stanovený podnikateľský problém. Na

nájdenie vhodných členov tímu môže pomôcť otázka: Kto z podniku má takú znalosť, vďaka

ktorej by dokázal vyriešiť stanovený problém?

Tvorba a implementácia projektu znalostného manažmentu si vyžaduje ľudí s rôznou

expertízou. Všetci títo experti by mali byť zjednotení prostredníctvom stanoveného cieľa, ale

ich znalosti a schopnosti by mali byť rozdielne. Pri tvorbe tímu je potrebné prekročiť

vnútroorganizačné hranice. Líder tímu by mal mať nielen projektové manažérske zručnosti,

ale aj znalosť podnikovej schopnosti a schopností členov jeho tímu.

V tíme by sa mali nachádzať takí ľudia, ktorí sú oboznámení s podnikateľským

problémom a vedia, čo je potrebné na jeho vyriešenie. Do tímu by mali byť pribratí aj

zamestnanci, ktorí poznajú informačné systémy podniku. Tí dokážu prispôsobiť tieto

informačné systémy potrebám znalostného manažmentu. Užitočnými členmi tímu môžu byť

aj ľudia, ktorí sú dobrí v kategorizovaní informácií, čiže z kvánt informácií vedia vybrať tie

najdôležitejšie pre danú situáciu. Vďaka nim sa môže predísť zahlteniu informáciami.

Definovanie kľúčových možností riešenia zaistí, že technológie znalostného

manažmentu pomôžu riešiť podnikateľské problémy v rovnakom čase, ako sa bude zlepšovať

celková IT infraštruktúra. Aj keď individuálne znalostné systémy sú rôzne v každom podniku,

zdieľajú podobné črty. Tieto spoločné črty, ktoré obyčajne odrážajú systémovú otvorenosť,

merateľnosť, prispôsobiteľnosť a bezpečnosť, dokážu pomôcť manažérom pri rozhodovaní,

ktoré informačné systémy alebo technológie kúpiť. Otvorenosť znamená, že tieto systémy

musia byť prístupné z každého miesta a z každej pobočky. Merateľnosť znamená, že systémy

dokážu určiť, kto získaval a ukladal akú informáciu. Merať by sa mala hodnota tejto

informácie pre podnik a jeho zamestnancov, ktorí ju využili. Aby sa viac ukladalo do týchto

IS, mohol by podnik pristúpiť k odmeňovaniu za ukladanie svojich znalostí. Avšak dôležité je

zamestnancov oboznámiť, že sa nebude merať kvantita, ale hodnota uložených dát

a informácií. Pri výbere IS je dôležité dbať na vhodnosť daného IS pre podnik (čo sa týka HW

aj SW), musí byť prispôsobiteľný pre podnikové špecifické účely. Informačné systémy by

mali reflektovať podnikové špecifické produkty, procesy a ľudí. Mali by zamestnancom

pomáhať pri predajoch, v orientácii nových zamestnancov v podniku, skracovať výrobné

cykly a inak optimalizovať výrobu. Rovnako by mali zamestnanci ukladať informácie

o úspešných príbehoch, napr. aké úspechy dosiahli implementáciou znalostného manažmentu.

To pomôže ďalším zamestnancom, ktorí váhajú, ukázať, že to má zmysel. Rovnako to dokáže

zmerať výsledky dosiahnuté implementáciou. Aj keď výsledky sa ťažko presne kvantifikujú

prostredníctvom finančných ukazovateľov, podnik by si mal stanoviť spôsoby, čo merať a ako

merať, aby dokázal kvantifikovať prínosy znalostného manažmentu.

105

Čo sa týka bezpečnosti, tá nie je problémom v dnešnej dobe. Informačné systémy je

možné zabezpečiť proti zneužitiu. Takže problémy s bezpečnosťou pri znalostnom

manažmente sa týkajú skôr ľudí v podniku ako informačných systémov samých o sebe.

Informačné systémy by mali zabraňovať skôr duplikácii informácií a úsilia. Mali by

byť ľahko používateľné aj pre tých, čo nie sú znalí vo využívaní informačných technológií.

Definovanie kľúčových možností riešenia nezahŕňa opäť len prácu s informačnými

systémami. V tomto bode je práve dôležité jasne definovať systémy motivácie, odmeňovania,

vzdelávania, rozvoja zamestnancov, rozvoja ich schopností a znalostí. K tomu je potrebné

vyškoliť lídrov, ktorí budú vodcami v implementácii znalostného manažmentu. A ako

dôležitý krok je jasné definovanie pravidiel, hodnôt, noriem, zodpovedností a právomocí

a iných už spomínaných kľúčových faktorov, ktoré prispievajú k zlepšeniu podnikovej kultúry

smerom k znalostnej kultúre. Kľúčové možnosti riešenia znamenajú návrhy zamestnancov,

ako riešiť problémy podniku. Tieto musia byť jasne vypracované, pretože sú základom už

reálneho riešenia týchto problémov. Ak bola problémom nízka spokojnosť zákazníkov,

zamestnanci musia podrobne navrhnúť, ako postupovať, aby sa spokojnosť zvýšila. Znalostné

prvky slúžia len ako podporné prvky k efektívnemu vyriešeniu tohto problému.

Definovanie a spoznávanie nových zdrojov znalostí a nového prístupu k práci so

znalosťami

Dôležité je uvedomiť si, odkiaľ podnik môže získavať znalosti, akým spôsobom a ako

s nimi má pracovať, keď ich získa. Ukladanie znalostí a práca s informačnými systémami

bolo rozobratá vyššie. Z toho dôvodu je na obrázku zaznamenané len získavanie a zdieľanie

znalostí. Nasledujúci obrázok by mal priblížiť podnikom ďalšie možnosti zdrojov znalostí

a práce so znalosťami. Jednotlivé zdroje a práca s týmito znalosťami závisí od špecifík

využitia pre riešenie konkrétneho problému.

106

Obrázok 25: Zdroje znalostí a práca so znalosťami

Okrem zisťovania možných zdrojov znalostí a učenia sa, ako so znalosťami pracovať,

je potrebné bližšie sa oboznámiť s nástrojmi znalostného manažmentu pre ich efektívne

využívanie. Bolo zistené, že podniky využívajú nesmierne množstvo nástrojov, ale

neefektívne, pretože nerozumejú týmto nástrojom a nepoznajú možnosti ich efektívneho

využitia. Prípadne niektoré nové nástroje podniky nepoznajú, a tým pádom ich nevyužívajú

vôbec. V obrázku boli načrtnuté dva druhy nástrojov, a to s podporené IKT a nepodporené

IKT. Toto je len jedno z rozdelení nástrojov. Každý autor definuje vlastné rozdelenie aj

používa vlastné pomenovanie týchto nástrojov. Z toho vyplýva, že nie je dôležité, ako sa

nástroje volajú a ako sú kategorizované, dôležité je oboznámiť sa s účelom využitia týchto

nástrojov a potom ich cielene využívať pre riešenie konkrétnych problémov v podniku.

4. Implementačná fáza

Implementačná fáza je kľúčová fáza, ktorá rozhoduje o úspechu projektu znalostného

manažmentu. Ak ten bol správne vypracovaný, implementácia by mala byť zakončením

a úspešným uvedením tohto projektu do života podniku. Keďže znalostný manažment je

strategickou aktivitou a vzhľadom na riešenie problematiky tejto práce sa primárne aplikuje

do strategického marketingu, bude súčasne implementovaný s marketingovou stratégiou.

Výskum a vývoj

Znalosti jednotlivcov

Konzultačné firmy

Organizačná znalosť

Znalosť zákazníkov

Transfer z existujúcich zdrojov

(databázy a iné)

Znalosť konkurencie

Znalosť zainteresovaných

subjektov

Procesy

Technológie

Špecialisti, experti

Akademická obec

Odborné komunity

Knihy, časopisy, odborné

publikácie

Záujmové aktivity

Podnikové dokumenty

Produkty

Inovácie

Predchádzajúce zamestnanie

Pozorovanie

Napodobňovanie

Dialóg

Komunikácia

Prax

Samoštúdium

Tieňovanie

Čítanie

Analyzovanie

Pochopenie kontextu

Logické myslenie

Aktívne počúvanie

Premyslené cvičenie

Vnímanie

Introspekcia

Pamäť

Odôvodnenie

Svedectvo (dôkaz)

Proces zdieľania

znalostí

Akým spôsobom je

možné znalosti

zdieľať?

Proces tvorby

znalostí

Akým spôsobom je

možné znalosti

získať?

Zdroje znalostí

Odkiaľ je možné

znalosti získať?

Nástroje podporené IKT

IS, Wiki, Blogy, Skype,

fóra

Školenia, Workshopy,

Konferencie

Nástroje nepodporené IKT

Diskusie, tímová práca,

odborná komunita

(community of practice),

knowledge café,

myšlienkové mapy,

brainstorming

107

Je dôležité implementovať znalostný manažment v už naznačených fázach. Tento

prístup sa ukázal byť správny, pretože každá fáza v sebe zahŕňa špecifické činnosti, ktoré na

seba logicky nadväzujú a pokladá základ pre úspešnú realizáciu nasledujúcej fázy. Takto je

možné postupne zhodnocovať predošlé fázy a v prípade problémov tieto problémy okamžite

odstrániť, aby sa nepreniesli do ďalšej fázy.

Znalostný manažment je vlastne získavanie, tvorba, distribúcia, zdieľanie a ukladanie

znalostí zamestnancov a celých tímov. Úspešná implementácia projektu znalostného

manažmentu zabezpečí dlhodobú efektivitu práce so znalosťami s dôrazom na dosiahnutie

stanovených cieľov podniku a konkrétnych marketingových cieľov, ktoré z nich vychádzajú.

Pre správnu implementáciu je potrebné stanovenie postupnosti tejto implementácie. To

znamená určenie krokov a poradia krokov, v akých bude implementácia prebiehať. Dôležité

je nebáť sa skúšať, pretože len metódou pokus omyl, teda experimentálnym učením, sa človek

učí najlepšie.

Dôležité je vytvoriť aj prostredie pre implementáciu. To znamená, že je potrebné

odstrániť čo najviac bariér v podniku, ktoré bránia v jej implementácii. Predovšetkým je

základom odstrániť bariéry zamestnancov ako ich strach, prípadne nezáujem.

Za implementáciu musí byť niekto zodpovedný. Najlepšie by bolo, aby zodpovedným

bol líder tímu. Ten by mal zobrať zodpovednosť za svoj tím. Ak je určená zodpovedná osoba,

je možné prejsť k realizácii aktivít, ktoré budú smerovať k dosiahnutiu stanovených cieľov.

5. Hodnotiaca fáza

V literatúre sa doposiaľ uvádzalo merať prínosy znalostného manažmentu cez pridanú

hodnotu. Tento prístup však nie je možné presne špecifikovať. Ťažko je určiť pridanú hodnotu

znalostí v akejkoľvek činnosti. Väčšina navrhnutých meraní je podobná. Keďže znalosti sa

ťažko merajú, autori doteraz nedokázali navrhnúť žiadne spoľahlivé spôsoby merania. Je to aj

tým, že sa príliš sústredili na znalosť samu o sebe. Avšak mať znalosť nie je všetko. Je

potrebné vedieť s ňou aj pracovať. Až vtedy je možné dosiahnuť nejaký výsledok. A keďže

nie každý má schopnosť vyjadriť to, čo vie, nie je vhodné merať znalosť, ale práve tú

schopnosť človeka ju demonštrovať. Tým, že sa budú merať schopnosti, zamestnanci budú

nútení so znalosťami pracovať, nie ich len získavať a udržiavať v ich „hlave“, odkiaľ nie sú

nikomu prístupné. Budú tak nútení si svoje schopnosti rozvíjať. Až vtedy manažéri zistia, kto

má medzery práve v demonštrovaní znalostí a tomu budú vedieť ponúknuť školenie. Pre

zjednodušenie pochopenia merania je uvedený nasledujúci príklad. Človek hrá na klavíri. Na

to, aby sa na ňom naučil hrať musí ovládať noty, musí niekoľko rokov intenzívne cvičiť

stupnicu a potom jednotlivé skladby. Musí si naštudovať teóriu a poznať aj nástroj, nie len

spôsob, ako na ňom hrať. Takže rokmi získal znalosť, ako hrať. Avšak to ešte neznamená, že

má aj schopnosť odohrať koncert. A ak aj túto schopnosť má, je potrebné určiť, ako dobre

túto schopnosť rozvinul. V hudbe je konkrétne možné hodnotiť niekoľko parametrov. Napr.

harmónia, množstvo technických chýb, dodržiavanie rytmu a celkové prevedenie autora.

Takýchto príkladov je niekoľko od šoférovania auta až po športovca kuchára a podobne.

Z toho vyplýva dôležitý záver, podnik by si mal jasne stanoviť kritériá hodnotenia tejto

znalosti a schopnosti človeka ju demonštrovať. Napr. podnik zrealizuje školenie angličtiny

pre zamestnanca, ten sa posunie sa o úroveň vyššie v svojej znalosti tohto jazyka, pretože

zvládne testy na plný počet. Avšak keď príde do interakcie so zákazníkom, nevie s ním

komunikovať. Test ukázal, že má potrebnú znalosť, aby zvládol komunikáciu so zákazníkom,

avšak nemá potrebnú schopnosť túto znalosť využiť. Meranie preto nemá byť zamerané len

na znalosť, ale predovšetkým na schopnosť, pretože tá podniku prináša merateľné výsledky.

V tomto prípade stratu zákazníka, ktorý nebol obslúžený, pretože s ním zamestnanec

108

nedokázal komunikovať. Takýmto spôsobom je možné hodnotiť proces vzdelávania a učenia

sa zamestnanca.

Okrem toho je potrebné zhodnotiť, ako sa zefektívnili procesy implementáciou

znalostného manažmentu. Napr. ako sa vďaka novým IS dokázali zamestnanci rýchlejšie

dostať k relevantným informáciám, prípadne, ako rýchlo dokázali v znalostnej databáze nájsť

experta, ktorý im pomôže s riešením problému.

Je dôležité zhodnotiť, aké problémy vznikali v jednotlivých fázach, aby sa im podniky

mohli v budúcnosti vyvarovať.

A čo je najdôležitejšie, musí sa zhodnotiť miera, do akej sa naplnili stanovené zámery

implementácie a marketingové ciele.

Okrem toho je dôležité zhodnotiť aj spokojnosť zamestnancov a členov tímu. Tí by

mali zhodnotiť úspešnosť implementácie zo svojho pohľadu. Spokojnosť zamestnancov je

dôležitým ukazovateľom pre podnik. Vďaka tomuto meraniu sa dozvie vrcholový

manažment, aké dopady mali zmeny v podniku na jeho zamestnancov a ako sú spokojní so

zavedením takýchto zmien. Tu zistí manažment, či sú zamestnanci stotožnení

s implementáciou znalostného manažmentu, alebo ešte nepochopili prínosy tohto prístupu.

4.2 STRATEGICKÉ MARKETINGOVÉ RIADENIE S APLIKÁCIOU PRVKOV

ZNALOSTNÉHO MANAŽMENTU

Marketingové riadenie, ako ktorékoľvek iné riadenie podniku, zahŕňa niekoľko

činností. Z hľadiska marketingového riadenia je pre potreby riešenia problému dizertačnej

práce potrebné venovať sa nasledujúcim častiam, ktoré majú vplyv na strategické

marketingové riadenie podniku:

- faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské správanie (ktorých poznanie a ovplyvňovanie

podnikom dokáže zmeniť nákupné správanie spotrebiteľov),

- nákupný rozhodovací proces spotrebiteľa (ktorého poznanie pomôže podniku pri

strategickom riadení svojich aktivít a produktového portfólia),

- procesy interakcie podniku a zákazníka (ktorých poznanie dokáže strategicky riadiť

aktivity smerom ku kolaborácii, dlhodobému ovplyvňovaniu alebo len

krátkodobému predaju produktov),

- tvorba produktov zameraná na vytváranie alebo uspokojenie dopytu (ktorých

poznanie umožňuje podniku strategicky riadiť znalosti tak, aby boli inovácie

vytvárané na základe požiadaviek zákazníka alebo kreatívne s účelom získať

zákazníka až po ich uvedení na trh),

- tvorba marketingovej stratégie (ktorá môže byť efektívne tvorená

a implementovaná s prepojením na znalostný manažment).

Prepojením všetkých častí prvkami znalostného manažmentu je možné zefektívniť

procesy strategického marketingového riadenia a dosiahnuť konkurenčnú výhodu na trhu,

získať nových zákazníkov zameraním sa na výklenky na trhu, dosiahnuť spokojnosť

zákazníka a zlepšiť celkový výkon podniku.

Okrem toho je nutné uvedomiť si, že marketing nemôže fungovať oddelene od

ostatných činností v podniku. Nasledujúci obrázok preto poukazuje na úlohu marketingu

v celom podniku. Je dôležité uvedomiť si, že marketing nie je jedinou funkčnou oblasťou

v podniku. Implementácia znalostného manažmentu si vyžaduje ešte väčšie prepojenie

s ostatnými funkčnými oblasťami ako tomu bolo doteraz.

109

Obrázok 26: Interakcia medzi funkčnými stratégiami v podniku vo vzťahu na znalosti

Obrázok poukazuje na prepojenie marketingovej stratégie s ostatnými stratégiami

funkčných oblastí v podniku. Keďže v znalostnom manažmente je základom motivácia ľudí

sa učiť a na základe toho zlepšovať činnosti v podniku, je dôležité, aby personálne oddelenie

dbalo na zvyšovanie alebo aspoň udržiavanie požadovanej úrovne motivácie zamestnancov.

Vnútorná motivácia zamestnancov je dôležitá, pretože vďaka nej majú zamestnanci chuť

a nadšenie pracovať so svojimi znalosťami, učiť sa a neustále napredovať. K tomu patrí aj

spravodlivé odmeňovanie za ich pracovný výkon, ktoré je založené na spravodlivom

hodnotení ich výkonu. Manažéri musia tiež vytvárať pre zamestnancov také vzdelávacie

programy, ktoré budú účelne rozvíjať ich znalosti a schopnosti.

Aby boli požiadavky zákazníka uspokojené, je potrebné, aby marketingové oddelenie

spolupracovalo s oddelením výskumu a vývoja a následne s výrobným oddelením. Je

potrebné starostlivo sledovať, aby vyrobený produkt zodpovedal požiadavkám zákazníka.

Finančné oddelenie bude pri všetkých týchto aktivitách dbať na to, aby investované

prostriedky boli efektívne vynaložené. Meranie efektívnosti vynaložených investícií v prípade

znalostí bude problém, avšak správne nastavené ukazovatele pre meranie môžu zjednodušiť

toto meranie a pomôžu zamestnancom, ale predovšetkým vrcholovému manažmentu, jasne

dokázať, aký prínos bol dosiahnutý implementáciou znalostného manažmentu do podniku.

Nasledujúci text sa bude zaoberať aplikáciou prvkov znalostného manažmentu do

jednotlivých častí strategického marketingového riadenia podniku.

4.2.1 Faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské správanie

Jedným z najdôležitejších krokov implementácie znalostného manažmentu je

uvedomenie si, že zákazníka ovplyvňuje mnoho faktorov, keď sa rozhoduje o kúpe produktu.

To, či zákazník nakúpi u jedného podniku, alebo druhého, závisí často aj od neracionálnych

faktorov. Zákazníci si svoju potrebu nemusia uvedomovať a často ich ovplyvní len chvíľkový

impulz.

Ich správanie ovplyvňuje mix kultúrnych, sociálnych, osobných a psychologických

faktorov, ktorý je ťažko kontrolovateľný. Kvôli ich vplyvu, ktorý majú na nákupné správanie,

je dôležité dať čo najviac úsilia do porozumenia, ako vzájomne pôsobia a ako ovplyvňujú

nákupné správanie. Odporúča sa podnikom zamyslieť sa aj nad ďalšími faktormi –

Práca so znalosťami

Výrobná

stratégia

Personálna

stratégia

Marketingová

stratégia

Stratégia

výskumu a vývoja

Finančná

stratégia

Výroba

produktov

vyvinutých

na základe

požiadaviek

zákazníka

Optimalizácia

procesov na

základe

znalostí

Spravodlivé

odmeňovanie

Hodnotenie

Vzdelávanie

Motivovanie

pre prácu so

znalosťami

Identifikácia

požiadaviek

zákazníka

Získavanie

znalostí od

zákazníka

Získavanie

znalostí

o zákazníkovi

Vývoj

nových

produktov na

základe

požiadaviek

zákazníka

Efektívnosť

investícií do

vzdelávania

Dopad

znalostí na

výkon

Podniková stratégia

110

znalosťami, ktoré ovplyvňujú spotrebiteľské správanie. Spotrebiteľov môže podnik

ovplyvňovať, napr. aj premyslenými marketingovými aktivitami dokážu niektoré podniky

doslova manipulovať so zákazníkom.

Iracionalita ľudí sa dá predvídať. Pritom ekonomická teória je založená na tom, že

človek racionálne vyhodnocuje úžitok a cenu všetkých statkov a podľa toho sa rozhoduje

o ich nákupe. Bolo dokázané aj to, že ľudia robia znova tie isté chyby. Sú obeťami vlastných

predsudkov a ustálených názorov, ktoré nezmenili ani roky praxe. 20

Ľudia nevedia, čo chcú,

pokiaľ to nevidia v kontexte s ostatnými vecami. Skoro nikdy sa nerozhodujú podľa

absolútnych čísel. Miesto toho porovnávajú veci medzi sebou. Ako tvoriť cenu, keď podnik

nevie, aká cena je správna, či vhodná? Podľa čoho tú „správnu“ cenu zvolí?

Nikto nevie, aká je správna cena šesťvalcového auta, ale každý vie, že by malo byť

drahšie ako štvorvalcové. Bolo dokázané, že keď dá podnik ľuďom tri možnosti, zväčša si

vyberú tú strednú, a teda tam dá podnik to, čoho sa chce najviac zbaviť, čo chce predať.

Pôsobenie cenových kotiev, stádového správania sa ľudí, čaro slovíčka zadarmo a iné

praktiky marketérov vedú k manipulácii a zmene racionálneho správania sa človeka. Toto je

len pár ukážok toho, ako sa znalosť o zákazníkovi a jeho iracionálnom nákupnom správaní dá

premeniť na premyslenú marketingovú stratégiu, ktorá človeka prinúti podvedome

a impulzívne sa správať tak, ako si podnik želá. Z toho vyplýva, že podniky často ovplyvňujú

práve podvedomie a emócie človeka. Človek to nevníma a nedokáže vedome rozpoznať,

netuší, ako na neho podnik premyslene pôsobí. Človek si potom myslí, že je to intuícia, ktorá

ho presvedčila ku kúpe produktu, opak je však pravdou. Znalosti o ovplyvňovaní nákupného

správania spotrebiteľa sú teda silným nástrojom na ovplyvňovanie zákazníckeho nákupného

správania. Vďaka nim sa dokážu aj zdanlivo nekontrolovateľné faktory premeniť na

kontrolovateľné a ovplyvniteľné.

Obrázok 27: Faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské nákupné správanie

Je potrebné si uvedomiť, že faktory ovplyvňujúce nákupné správanie podnikov sa

odlišujú od faktorov ovplyvňujúcich spotrebiteľské nákupné správanie. O kúpe nerozhoduje

jednotlivec, ale skupina ľudí. Nákup preto nikdy nie je impulzívny, ale je to dlhodobý proces,

20

Príkladom môže byť samotný autor Dan Ariely, ktorý ako 18 ročný mal na tele popáleniny 3. stupňa, ktoré

utrpel, keď vedľa neho vybuchla bomba. Musel byť 3 roky v nemocnici a každý deň absolvovať bolestivé

procedúry – strhnutie obväzu, vykúpanie v dezinfekčnom prostriedku. Potom ho previazali čistým obväzom.

Sestričky nehľadeli na to, aby začali na citlivejších miestach a prešli k menej citlivým, alebo aby obväz strhávali

miernejšie a nie naraz, čo spôsobovalo väčšiu bolesť. Autor sa preto rozhodol študovať, ako by sa dala takáto

bolesť zmierniť. Zistil, že sestričky trpia rovnako ako pacient, keď im od bolesti pri preväzovaní kričí a plače.

Chcú zmierniť svoju vlastnú bolesť, a tak strhávajú obväz rýchlo. Myslia si, že tým pacientovi pomôžu, ak to

urobia rýchlo a bolesť rýchlejšie prejde. Opak je však pravdou. Tu práve prišiel na to, že v hlave majú ľudia isté

predsudky, mentálne modely, ktoré nedokážu zmeniť a ovplyvňujú ich správanie a rozhodovanie. Niekedy však

musia brať ohľad na to, že tieto ustálené predstavy nemusia byť správne.

Znalosť jednotlivca

Schopnosti

Zručnosti

Skúsenosti

Poznatky

Podvedomie a emócie

Intuícia

Spotrebiteľ

Psychologické

Motivácia

Učenie

Vnímanie

Postoje a presvedčenia

Sociálna znalosť

Referenčné skupiny

Rodina

Subjekty na trhu

Kultúra

Cieľavedomé

ovplyvňovanie podnikom

111

kde sa zvažuje mnoho kritérií. Predovšetkým pri finančne náročných investíciách môže tento

proces trvať aj niekoľko rokov (napr. kúpa stroja v Metsä Tissue bola niekoľkoročná

záležitosť). Na rozhodnutie o kúpe vplývajú faktory sociálne, celopodnikové, skupinové

a individuálne. Na spotrebiteľa vplýva prostredie, v ktorom žije, rodina a jeho osobné

okolnosti či postoje. V podniku pôsobia na rozhodnutie jednotlivca jeho kolegovia, nadriadení

a trhové podmienky. V oboch prípadoch je teda kupujúci ovplyvnený niekoľkými ďalšími

osobnosťami a ich znalosťami. Podniky by si to mali uvedomiť a prispôsobiť tomu svoje

správanie, pretože aj v tomto prostredí je možné cieľavedome ovplyvňovať rozhodnutia

jednotlivcov, ktorí rozhodujú o nákupe. A tí vedia presadiť svoje riešenie.

Obrázok 28: Znalosť ovplyvňujúca priemyselné nákupné správanie

4.2.2 Rozhodovací proces

Po porozumení faktorov, ktoré ovplyvňujú nákupný rozhodovací proces spotrebiteľa a

podnikov, je možné prejsť k demonštrovaniu, ako zákazníka ovplyvňujú spomínané faktory

pri rozhodovacom procese.

Podniky aj jednotlivci v živote rozhodujú o mnohých veciach. Ich rozhodovanie už

dávno nie je racionálne, ale je ovplyvnené premyslenými marketingovými aktivitami

podnikov. Doteraz bola v literatúre venovaná veľká pozornosť vedomému rozhodovaniu (a

teda aj racionálnemu). Súčasný výskum však potvrdzuje, že človeka ovplyvňuje viac faktorov

a rozhoduje sa pod ich vplyvom. Často sa ľudia rozhodujú pod tlakom, v strese, v časovej

tiesni a podobne. Vtedy u zákazníka rozhodujú práve pocity a intuícia. Intuícia vyhráva

v mnohých prípadoch v dnešnom živote nielen u jednotlivcov, ale aj pri rozhodovaní

podnikov.

Nasledujúci obrázok zachytáva nový pohľad na rozhodovanie zákazníka. Žiadne

rozhodovanie neprebieha výlučne vedome, ale aj podvedome, pričom je ovplyvnené pocitmi

a emóciami rozhodovateľa. Na človeka vždy pôsobí jeho podvedomie, ktoré neustále

premýšľa bez toho, aby si to človek uvedomoval. Podvedomé rozhodovanie na základe

intuície je častejšie a bežné pre túto dobu charakteristickú informačným presýtením a dopĺňa

vedomé rozhodovanie. Dokonalým poznaním rozhodovacieho procesu zákazníka, faktorov

ovplyvňujúcich jeho rozhodovanie pri nákupe a uvedomením si, že človek nerozhoduje vždy

racionálne a vedome, môže podnik prispôsobiť svoju stratégiu tomuto poznaniu. Dôležité je

pozerať sa na rozhodovanie jednotlivca aj pri nákupe. Takéto rozhodovanie zvyklo byť

špecifikované od toho, či sa jedná o veľkú investíciu, či je to opakovaný nákup, modifikovaný

alebo úplne nový. Takáto špecifikácia nestačí. Preto nasledujúci obrázok zachytáva

rozhodovací proces, ktorý možno využiť aj pre prípad nákupného rozhodovania.

Sociálna znalosť

Stupeň dopytu

Ekonomická vyhliadka

Úroky

Rýchlosť technologickej

zmeny

Štruktúra konkurencie

Kultúra

Interpersonálne

znalosti

Presvedčivosť

Dialóg

Komunikácia v tíme

Podnik - nákupca

Individuálne znalosti

Predchádzajúce

skúsenosti

Technická znalosť

Zručnosti

Postoje

Schopnosti

Organizačné znalosti

Ciele

Politiky

Štruktúry

Procesy a procedúry

Predchádzajúce skúsenosti

Technológie

Know-how

Cieľavedomé

ovplyvňovanie podnikom

112

Obrázok 29: Rozhodovací proces zákazníka

Na ďalšom obrázku je načrtnuté, ako sa jednotlivci vedome rozhodujú. Vedomé

rozhodovanie prechádza niekoľkými fázami od vymedzenia problému a stanovenia cieľov,

napr. kúpa produktu cez získavanie a rozbor informácií o tomto produkte od rôznych

podnikov, stanovovanie variantov, ktoré prichádzajú do úvahy, rozhodnutie, ktorý z nich si

daný jednotlivec kúpi a kúpa vybraného produktu. Po kúpe nasleduje zhodnotenie kúpy

a spätno-väzobný proces. Ako je možné z opisu pozorovať, takéto rozhodovanie v súčasnej

dobe už takmer neexistuje. Človek by musel dokázať odstrániť podvedomé myslenie, jeho

pocity, emócie, rovnako rôzne javy a udalosti z prostredia. A to je nemožné. Preto vedomé

rozhodovanie môže prebiehať len v podniku, a dokonca aj tam je možné tvrdiť, že

rozhodovateľ môže byť ovplyvnený rôznymi faktormi, na základe ktorých je aj jeho vedomé

rozhodnutie ovplyvnené, a teda nie je celkom vedomé, pretože si tieto vplyvy neuvedomuje.

Navyše premysleným ovplyvňovaním podniku jednotlivca, či v podniku alebo ako súkromnej

osoby, môže úplne zmeniť pohľad ľudí a „zmanipulovať“ ich ku kúpe. Jasným príkladom je

Apple a iné podniky, ktoré vedomou manipuláciou a premyslenými marketingovými ťahmi

dokázali ovplyvniť masu ľudí, ktorí by si inak ich produkty nekúpila. Avšak ich podvedomie

„túžilo“ vlastniť daný produkt a aj napriek jeho obmedzeniam v používaní a kompatibilite si

ho spotrebitelia kúpili.

Priaznivý

dopad

Vedomé

myslenie

rozhodovateľa

Udalosti, javy a situácie, ktoré môžu ovplyvniť rozhodnutie

Podvedomie

rozhodovateľa

Pocity a emócie

rozhodovateľa

Intuícia –

koncentrované

znalosti, osobnosť,

skúsenosť

Stav psychickej

pohody, strach,

stres

Vyhodnotenie situácie,

rozhodnutie

Realizácia

rozhodnutia

Zhodnotenie dopadu

rozhodnutia

Nepriaznivý dopad

Poučenie sa pre

ďalšie rozhodovanie

Účelné

ovplyvňovanie

podnikom

113

Obrázok 30: Vedomé rozhodovanie zákazníka

Na rozhodovanie podnikov pôsobia udalosti, javy a situácia na trhu. Na základe toho

sa strategicky rozhodujú. Za strategické marketingové rozhodovanie je možné považovať

rozhodovanie o vstupe na nový trh, rozhodovanie o zavedení nového produktu na trh,

o budovaní značky, stiahnutí produktu z trhu a iné. Tieto strategické rozhodovania vyplývajú

zo stanovenej marketingovej stratégie. Vzhľadom na to, že rozhodnutia sa často robia

podvedome, čiže na základe tacitnej znalosti, úzko súvisia s prepojením znalostného

manažmentu do marketingového rozhodovania. Práve intuícia, o ktorej sa v poslednej dobe

intenzívne diskutuje, môže byť rozdielom v úspechu a neúspechu manažérov. Intuícia nie je

nič iné ako koncentrovaná znalosť, ktorú si človek neuvedomuje. Dostala sa manažérovi do

podvedomia a na základe nej vyhodnocuje situácie. Čím viac jednotlivec znalostí nadobudne,

tým lepšie jeho „intuícia“ bude rozhodovať.

4.2.3 Všeobecné modely interakcie subjektov

Keďže bolo dokázané, že strategické marketingové riadenie podnikov si vyžaduje

obohatenie o nové prístupy, bola navrhnutá implementácia znalostného manažmentu do

podniku. Okrem tejto podrobnej implementácie je však dôležité pochopiť aj procesu

interakcie medzi subjektmi na trhu. Nasledujúci model je načrtnutý pre zjednodušenie

a zachytáva vysoko abstrahovanú realitu. Model zovšeobecňuje základné podmienky na trhu.

Ide o interakciu dvoch subjektov, pričom jeden subjekt predstavuje stranu dopytu a druhý

subjekt stranu ponuky. V súčasnosti ponuka výrazne prevyšuje nad dopytom a podniky

nevedia, ako efektívne riadiť činnosti tak, aby bola dosiahnutá maximálna spokojnosť

zákazníkov a zároveň sa zvyšoval výkon podniku. Na subjekty pôsobí externé a interakčné

prostredie, ktoré tvorí trh a jeho podmienky. Keďže ponuka prevyšuje nad dopytom, tento trh

je silne konkurenčný a je tu veľká rivalita. Podniky musia preto premyslene pôsobiť na

zákazníkov, aby boli konkurencieschopní. Cieľom ich premysleného pôsobenia

a ovplyvňovania je predaj ich produktov a služieb.

Analýza a rozbor informácií a podkladov

Vymedzenie problému a stanovenie cieľov

Stanovenie variantov

Stanovenie kritérií

Stanovenie dôsledkov variantov

Hodnotenie a výber variantu

Rozhodnutie

Realizácia zvoleného variantu a kontrola výsledkov

114

Obrázok 31: Všeobecný model interakcie dvoch subjektov s dôrazom na tvorbu spoločných znalostí

Subjektmi, ktoré navzájom na seba pôsobia a ovplyvňujú sa na trhu, môžu byť

jednotlivci alebo podniky. Po vzájomnom pôsobení môže dôjsť k procesu interakcie. Pri

procese interakcie si subjekty vymieňajú nielen svoje produkty a služby, ale aj svoje znalosti.

Znalosti sú teda zdrojom, ktorý vstupuje do procesu interakcie. Niekedy môžu byť aj jediným

zdrojom, napr. pri konzultačných firmách, alebo môžu tieto znalosti môžu zásadným

spôsobom ovplyvňovať výsledky, napr. pri podnikoch, ktoré ponúkajú služby (poisťovací

agenti, realitní makléri, programátori, vzdelávacie agentúry a podobne). Výsledkom procesu

interakcie je napr. predaj produktov a služieb, ktorý je primárnym cieľom, ku ktorému sa chce

každý podnik dopracovať. Avšak pri procese interakcie dochádza aj k iným výsledkom, a tým

je obohatenie súčasných znalostí oboch strán a tvorba nových spoločných znalostí. Práve

spoločná tvorba znalostí môže vytvárať udržateľnú konkurenčnú výhodu na trhu a spokojnosť

zákazníka. Znalosť je teda kľúčom k úspechu. To však nie je celkom pravda. Ak ide

o znalosti, tie je ťažké demonštrovať. Preto ak je človek akokoľvek znalý, zákazník to nemusí

Externé a interakčné prostredie

(Štruktúra trhu, stupeň internacionalizácie, výrobné a distribučné kanály, kultúrny a

sociálny systém, globálny a lokálny politický a právny systém, globálny a lokálny

ekonomický systém, globálne a lokálne environmentálne prostredie, technológie,

inovácie, konkurencia, dodávatelia, znalosť značky rôznych produktov)

Proces interakcie DOPYT

Požiadavka

PONUKA

Produkty a služby

Podnik

Jednotlivec

Podnik

Jednotlivec

Prostredie komunikácie a kooperácie podnikov

(Intenzita vzťahov, očakávania, podnikové kultúry, imidž subjektov, osobnosti

ľudí, ktorí na seba vzájomne pôsobia)

Dôsledok tvorby spoločných znalostí

Konkurenčná výhoda

Spokojnosť zákazníka

Vzájomné pôsobenie

Znalosti v spoločnosti

Subjekt 1 Subjekt 2

Znalosti Znalosti

Výsledok procesu

interakcie

Napr. kúpa produktu

Spoločné znalosti

Premyslené ovplyvňovanie

115

vedieť, ak zároveň tento človek nie je schopný túto znalosť aj vyjadriť. Pri výmene znalostí

teda ide o výmenu poznatkov človeka, jeho skúseností, informácií s relevantným kontextom,

schopností a prípadne aj manuálnych zručností. Okrem znalosti zamestnanca podniku pôsobí

na zákazníka aj znalosť spoločnosti.

Príkladom znalosti spoločnosti, ktorá vplýva na subjekty, je napr. znalosť značky (po

anglicky brand knowledge). Znamená to, že členovia spoločnosti poznajú a sú neustále

ovplyvňovaní aktivitami rôznych podnikov i napriek tomu, že si to neprajú a účelovo to

nevyhľadávajú. Príkladom môže byť napr. značka Coca-Cola, ktorú poznajú všetci. Každý vie

o aktivitách tohto globálneho podniku i napriek tomu, že sa nerozhodol vstúpiť do interakcie

s týmto podnikom (napr. nekupuje ich produkt). Podobne je to s ďalšími takýmito globálnymi

korporáciami ako Red-Bull, Apple, Victoria’s Secret a iné. I napriek tomu, že všetci poznajú

tieto podniky, ich produkty a rôzne aktivity a sú nimi vo veľkej miere účelne ovplyvňovaní,

neznamená to ešte, že si zákazníci ich produkty kúpia, avšak nie je vylúčené, že môžu

ovplyvňovať ďalších v ich kúpe. Ako ilustračný príklad boli uvedené len veľké korporácie,

avšak každý podnik vplýva na členov svojho lokálneho trhu istým spôsobom a vytvára tak

znalosť v spoločnosti.

Keďže týmto podnikom nejde len o to, aby zákazníci mali znalosť, ale predovšetkým,

aby mali skúsenosť s ich produktmi, je potrebné, aby sa ich snažili ovplyvňovať takým

spôsobom, že si zákazníci budú chcieť produkt/službu vyskúšať, prípadne hneď zakúpiť. Pri

vyskúšaní produktu bolo dokázané, že človek sa častokrát s týmto produktom stotožní

a považuje ho od tej chvíle za jeho majetok. Vytvorí si vzťah ešte predtým, ako ho

v skutočnosti začne vlastniť.

Z uvedeného vyplýva, že každý podnik by sa mal snažiť vedome pracovať so

znalosťami tak, aby dokázal ovplyvniť človeka takým spôsobom, že si daný človek bude

chcieť zakúpiť produkt tohto podniku. Ovplyvňovanie by však malo byť pozitívne a nemalo

by byť založené na klamstve a negatívnej manipulácii. Stále platí, že základom znalostného

manažmentu je etika a etické správanie voči zákazníkovi a širšiemu okoliu.

Podnik by sa mal snažiť pracovať so znalosťami vo vnútri podniku, v interakcii

s inými subjektmi a zároveň by mal vplývať na znalosť v spoločnosti.

Všeobecný model bol navrhnutý na pochopenie základných vzťahov medzi dvoma

objektmi, ktorými môžu byť podniky, jednotlivci, konkurenti, dodávatelia a podobne. Medzi

týmito dvoma subjektmi dochádza k vzájomnej interakcii, pri ktorej si vymieňajú znalosti

a spoločne vytvárajú nové. Tieto spoločné znalosti sú zdrojom konkurenčnej výhody oboch

subjektov. Zároveň vďaka nim podnik uspokojuje požiadavky zákazníka.

Na podnik neustále vplýva interakčné a externé prostredie (v lokálnych aj globálnych

intenciách). Toto prostredie tvorí znalosť. Získavanie tejto znalosti a poznanie prostredia

podniku je primárnou úlohou marketingu založeného na princípoch znalostného manažmentu.

Ak podnik dokáže poznať toto prostredie, získať znalosť tohto prostredia, efektívne ju využiť

a zdieľať svojim zákazníkom, dosiahne nielen konkurenčnú výhodu na trhu, ale aj spokojnosť

zákazníkov.

Príkladov vplyvu môže byť veľa. Každý môže aj nemusí mať dopad na správanie

zákazníka. Na základe impulzu prichádzajúce z prostredia sa môžu dva subjekty rozhodnúť,

či sa uskutoční proces interakcie. Napr. cyklistické preteky a výhra slovenského reprezentanta

v nich bola impulzom pre mnohých ľudí, aby si kúpili bicykel. Medializácia speváckej súťaže

bola impulzom k prihláseniu sa na spev. Vynájdenie smartphonu malo dopad na zmenu

myslenia mnohých podnikov a vyvíjanie ďalších produktov založených na podobnej

technológii. Vďaka vynájdeniu android platformy mnoho informatikov začalo programovať

116

v tomto jazyku. Avšak nie na každý subjekt majú tieto vplyvy odraz v zmene správania.

Niektoré podniky a spotrebitelia tieto impulzy len vnímajú, avšak nie sú pre nich impulzom

pre interakciu. Tieto fakty zachytáva nasledujúci obrázok.

Obrázok 32: Vplyv znalostí v spoločnosti na podniky a ich interakciu

Reakcia na závažné zmeny v prostredí nie je nikdy okamžitá, ale je to dlhodobý proces

a často sa dôsledky objavia až po dlhom čase. Primárnym účelom znalostných pracovníkov by

preto malo byť neustále sledovať zmeny a prispôsobovať svoje správanie tak, aby vďaka ich

znalosti dokázali efektívne riešiť problémy, ktoré zmena so sebou prináša. Znalostný

manažment teda hrá primárnu úlohu v zefektívňovaní marketingových procesov.

Okrem externých vplyvov z prostredia podnik reaguje aj na interné zmeny. Medzi

podnikmi prebieha interakčný proces, kedy sa stretáva jeden podnik na strane kupujúceho

a druhý na strane predávajúceho, prípadne ako partneri, ktorí spolu niečo vyvíjajú. Rovnako

sa pri interakcii môžu z marketingového pohľadu stretnúť aj konkurenti alebo dodávateľ

s odberateľom. Spolu vytvárajú hodnotu v podobe produktov a služieb.

Vzhľadom na to, že objekty sa môžu stretnúť v rôznych interakčných procesoch, tieto

procesy sú bližšie špecifikované. Pri každom interakčnom procese sú vyžadované iné znalosti.

Nasledujúci obrázok zachytáva rôzne druhy interakcie.

TRH

Znalosti v spoločnosti Nastane proces

interakcie?

Použitie znalosti

Zdieľanie znalostí

Vytvorenie databázy

znalostí

Vytvorenie

znalosti

Subjekt 1

Použitie znalosti

Zdieľanie znalostí

Vytvorenie databázy

znalostí

Vytvorenie

znalosti

Subjekt 2

Úroveň znalostí

Úroveň znalostí

Znalosť značky

Znalosť nových

technológií Znalosť používania

rôznych produktov

Subjekt 3

Vzájomné

ovplyvňovanie sa

117

Obrázok 33: Výmena znalostí v procese interakcie medzi subjektmi

Čo sa týka výmeny produktov a služieb, je dôležité zamyslieť sa, či podnik tvorí

dopyt, alebo ho uspokojuje. Pri tvorbe a uspokojení dopytu totiž zásadne dochádza k iným

potrebám znalostí.

Toky plynúce pri interakcii

Proces interakcie

Partnerstvo

Kolaborácia

Výmena produktov a služieb

Komunikácia

Hmotné toky (financie, produkty a služby, technické zariadenia)

Informačné toky (dáta, informácie)

Znalostné toky (znalosti, technologické know-how)

Pozorovanie

Subjekt 2

Subjekt 1

Ovplyvňovanie alebo manipulácia

118

Obrázok 34: Znalostné toky pri výmene produktov a služieb medzi dvoma subjektmi

Pri výmene produktov a služieb dochádza teda k nasledovným možnostiam:

Podnik tvorí dopyt: s takýmto modelom uspokojovania požiadaviek zákazníka sa je možné

stretnúť napr. pri podniku Apple21

. Ten neberie ohľad na to, čo zákazníci chcú a tvorí

inovatívne produkty a služby, ktoré až v momente, keď ich uvedie na trh, si zákazníci

uvedomia potrebu po týchto produktoch a si ich kúpia. Pri vytváraní dopytu sa hľadajú

nové spôsoby a riešenia, ktoré neexistujú a ktoré vyžadujú to zmenu z konvenčného typu

myslenia na kreatívne myslenie. Dochádza tu súčasne k tvorbe dvoch druhov znalostí:

- Znalosť spoločenská (v tomto prípade predovšetkým znalosť značky), čo znamená,

že podnik by mal tvoriť povedomie o značke a produktoch a službách, ktoré

ponúka, a zároveň by mal ovplyvňovať zákazníkov tak, že budú rozoznávať jeho

značku a budú ochotní si ju kúpiť aj za cenu, ktorá je vyššia vzhľadom na nový

model, ktorý vytvára také produkty, aké konkurencia nemá, a teda sú uznávané

a pokladané za symbol odlíšenia.

- Znalosť interná, kreatívna, čo znamená, že zamestnanci musia zabudnúť na to, čo

zákazníci chcú, musia sa odpútať od vytvoreného mentálneho modelu poznania

zákazníka a začať rozvíjať svoju tvorivosť a kreativitu. Tento model je veľmi

náročný a vyžaduje si tréning. Vzhľadom na to, že ľudia ťažko zabúdajú na to, čo

boli roky zvyknutí vykonávať, manažéri musia predovšetkým dbať na to, aby

rozvíjali u zamestnancov tvorivosť a kreativitu, aby ich učili riskovať a nebáť sa

a vzdelávať sa odlišným spôsobom. To znamená, že keď napríklad Apple prišiel

s tým, že obrázok v mobilnom telefóne sa dá zväčšovať iba roztiahnutím obrázka

prstami po dotykovom displeji, zamestnanci nemohli na takúto funkčnosť

mobilného telefónu prísť tak, že si ju zákazníci vyžiadali. Tí totiž nevedeli, že

takáto funkčnosť by sa dala vytvoriť. Zamestnanci preto museli sami prísť na to, čo

by zákazníci mohli chcieť a začať vyvíjať taký softvér, aby to bol schopný

uspokojiť. Na to museli zamestnanci vytvoriť nové technológie (nie ich prevziať od

konkurencie), rôzne softvérové riešenia. Vyžaduje to schopnosť zamestnancov

predvídať neustále meniace sa požiadavky zákazníka, schopnosť ich uspokojiť

takým produktom, ktorý budú chcieť potom, ako bude uvedený na trh a schopnosť

21

Autorka zámerne uvádza ako príklad veľké nadnárodné korporácie, pretože tie sú sociálne známe a majú

rozvinutý znalostný manažment na najlepšej úrovni. Google a Apple sú príklady top podnikov v oblasti

znalostného manažmentu, práce s kreatívnymi a znalými ľuďmi, vytváraní kreatívneho prostredia, rozvíjaní

latentných schopností zamestnancov a podobne.

Výmena produktov a služieb

Podnik vytvára dopyt – inovatívne

produkty nežiadané trhom

Podnik uspokojuje dopyt

Subjekt 1

Ponuka

Subjekt 2

Dopyt

Znalosti tvorené na základe interakcie

Znalosti tvorené odhliadnuc od interakcie

119

manažérov rozvíjať latentné schopnosti svojich zamestnancov, pretože bez nich by

nebolo možné otvoriť myseľ novým myšlienkam. Tieto znalosti a schopnosti môžu

zamestnanci vytvoriť len, ak budú splnené nasledujúce podmienky:

Jasná stratégia, ktorá v tomto prípade znamená diferenciáciu prostredníctvom

inovácií a ktorá musí byť silne zákaznícky orientovaná v zmysle, že

zamestnanci sa budú snažiť odhadnúť, čo zákazníci budú chcieť. Pri stratégii

a jej exekúcii je dôležité nikdy sa neuspokojiť, ale neustále reagovať na zmeny

v prostredí. Je potrebné nikdy neprestať inovovať, pretože konkurencia je

rýchla a dokáže okamžite napodobniť produkty podniku.22

Vodcovstvo, ktoré znamená, že každý podnik musí mať lídra, ktorý vedie

všetkých zamestnancov k dosiahnutiu cieľa tým, že ich nadchne. V tomto

prípade ide o nadchnutie ľudí tvoriť inovácie.

Tvorba nových myšlienok a spôsobov, ako by mohli zapôsobiť na zákazníka,

napr. jednoduchšie produkty, zjednodušenie interakcie podniku so zákazníkom,

orientácia na dizajn a kvalitu. V tomto prípade sa môžu aj preberať myšlienky

iných, ale základ je ich zlepšiť.

Rozvoj myšlienok a experimentovanie ako dôležitý zdroj učenia sa.

Zdieľané hodnoty, ktoré tvoria filozofiu podniku a vychádzajú z vízie.

Základom je, aby všetci zamestnanci boli „zapálení“ pre rovnaké hodnoty.

Vytváranie a dizajn takého prostredia, ktoré podnecuje k tvorbe inovatívnych

myšlienok.

Zaujať zákazníka a presvedčiť ho, že myšlienka, ktorú mu podnik ponúka si

zaslúži jeho pozornosť. Je potrebné vedieť, ako komunikovať so zákazníkmi

priamo aj nepriamo. Priamo je v obchode pri priamej interakcii. Nepriamo je

prostredníctvom rôznych marketingových kanálov, ktoré musia byť starostlivo

vybraté a skombinované.

Sebauvedomenie si, že podnik zaostáva. Kritické zhodnotenie situácie

v podniku je dôležité. Ak podnik vie, že nie je schopný inovovať, musí hľadať

riešenia, ako opäť nadobudne túto schopnosť. A to je možné opäť len pomocou

kreatívnych riešení. Ak niečo podnik nevie, urobí to tak, aby to nepotreboval

vedieť (napr. Apple nechcel dávať napaľovačky CD do svojich počítačov, a tak

vytvoril iTunes.). Základom je uvedomenie si, že vždy existuje riešenie.

Podnik uspokojuje dopyt: s takýmto modelom uspokojovania požiadaviek zákazníka sa je

možné stretnúť napr. pri podniku Google. Ten sa jasne zameriava na to, čo zákazníci chcú.

Podľa toho postupne vyvíja také produkty a služby, ktoré plne uspokojujú tieto narastajúce

požiadavky zákazníka. Príkladom takéhoto modelu je vývoj produktu gmail, ktorý je

možné vidieť v Prílohe A. Základom je v tomto prípade neustále poznávanie potrieb

zákazníka a vývoj produktov a služieb zameraných na ich uspokojenie. Tento proces je

založený na neustálej inovácii, pretože tá je odrazom kreatívneho myslenia a znalostí

zamestnancov skombinovaných s ich schopnosťami na tieto požiadavky reagovať.

Podmienkou úspechu je rozvoj troch druhov schopností, ktoré demonštrujú znalosti od

zákazníka a znalosti o zákazníkovi:

- Schopnosť odhadnúť neustále meniace sa požiadavky zákazníka si vyžaduje tvorbu

znalostí o zákazníckom správaní. Tie je možné získať len úzkou spoluprácou so

zákazníkmi.

22

Toto si uvedomovali aj skúmané podniky. Napr. podnik Sauer-Danfoss tvrdí, že zastaviť sa znamená krok

späť. Keď sú zamestnanci stotožnení s takouto filozofiou neustáleho zlepšovania, je to prvý krok k úspechu.

120

- Schopnosť uspokojovať odhadnuté požiadavky zákazníka, ktorá je založená na

znalosti o zákazníkovi, ktorú si zamestnanci vytvorili pri vzájomnej interakcii so

zákazníkom a všeobecnej znalosti o marketingu.

- Schopnosť manažérov podniku rozvíjať latentné schopnosti svojich zamestnancov

s cieľom rozvoja ich kreativity a lepšieho uspokojenia zákazníckych potrieb.

Práca so znalosťami pri špecifických druhoch interakcie

Jedným z druhov interakcie dvoch subjektov je kolaborácia. V prípade, že táto

kolaborácia je dlhodobá, je možné hovoriť až o partnerstve. Nasledujúci model vychádza

z prípadových štúdií uskutočnených v skúmaných B2B podnikoch. Keďže podniky si

vymieňajú nielen informácie, ale aj znalosti, mali by byť riadené, čiže spoločne získavané,

vytvárané, zdieľané a ukladané.

Špecifickým druhom kolaborácie môže byť napr. vývoj nového produktu. Pri ňom je

nutné spoločne riadiť znalosti oboch subjektov. Tieto znalosti je možné zaznamenať do

spoločnej databázy znalostí, aby mohli byť využité v budúcnosti. Táto databáza by mala

obsahovať predovšetkým príklady riešenia problémov v podniku (databáza problémov a

riešení), ktoré by mali byť vo forme prípadových štúdií. Databáza by mohla obsahovať

všetky dôležité znalostné dokumenty. Táto databáza by bola doplnkom k existujúcemu

informačnému systému podniku. Databázy dvoch subjektov by boli prepojené, aby sa do nich

mohli vkladať aj spoločné znalosti a byť zdieľané a vzájomne dopĺňané oboma subjektmi.

Keďže databáza je súčasťou informačného systému podniku, mala by zachytávať aj to, kto

v podniku má aké znalosti a prostredníctvom informačného systému by nositelia znalostí

mohli spolu komunikovať. Okrem toho by mohla obsahovať aj interné wikipédie, blogy

zamestnancov, rôzne prezentácie, vysvetlenie pojmov, ktoré sa v subjektoch používajú atď.

Pravá strana modelu zachytáva interakciu medzi dvoma subjektmi. Vzhľadom na to,

že interakcia v B2B má širší dopad na celý dodávateľský reťazec, v modeli je zachytený aj

dopad na dodávateľa subjektu 2. Je to z toho dôvodu, že interakcia medzi podnikmi v B2B je

často založená na princípe just in time alebo just in sequence (napr. v prípade skúmaného

podniku Johnson Controls). Akonáhle podniky vyrábajú JIT alebo JIS musí byť táto

spolupráca vopred excelentne premyslená, aby všetko fungovalo a zapadalo do seba ako

puzzle. Konkrétne akonáhle sa vyrobí v Kii auto, Johnson Controls začne vyrábať sedačky pre

toto auto. Na to, aby mohol Johnson Controls vyrábať sedačky, musí mu dodávateľ dodať

načas potrebné komponenty. Aby systém fungoval skutočne JIT, prípadne JIS, informačné

systémy oboch subjektov hrajú kľúčovú úlohu a musia neustále fungovať. Aj kvôli takým

prípadom má Johnson Controls vlastný generátor v prípade výpadku elektrického prúdu.

Všetky systémy a predovšetkým ľudia musia fungovať nepretržite s dôrazom na elimináciu

možných chýb. Aby chyby boli eliminované, IS musia byť správne nastavené, každý

pracovník musí mať jasne stanovené, čo má robiť, pracovníci musia podporovať zdieľanie

znalostí, musia sa neustále snažiť optimalizovať procesy a prichádzať s novými myšlienkami

na zlepšenie a musia mať chuť neustále sa učiť a napredovať. Aby toto bolo splnené,

znalostný manažment musí fungovať na vysokej úrovni. Podniky musia zdieľať spoločné

vízie, častokrát spojené so zdieľanými filozofiami, napr. neustáleho zlepšovania. Spolu musia

tvoriť nové produkty a riešiť problémy. Na to je navrhnutá znalostná databáza ako doplnok

k ich fungujúcemu informačnému systému. Tá práve zaznamenáva aj tieto zdieľané vízie

a filozofie ako rámec pre ich spoločné fungovanie.

121

Obrázok 35: Informačné a znalostné toky v procese kolaborácie a partnerstva v B2B prostredí

Databáza znalostí

subjektu 1

Subjekt 1

Subjekt 2

Informačný systém

Dlhodobé prognózy

Okamžité požiadavky

na výrobu

Informácie

o požiadavke na výrobu

Informácie o dlhodobých prognózach výroby

Know how

Technológie Znalosti

Kolaborácia (spolupráca

na vývoji

výrobku)

Tok znalostí

Tok znalostí

Ukladanie

znalostí

Výrobné oddelenie

Znalosti a schopnosti subjektu 2

Znalosti a schopnosti subjektu 1

Požiadavka

dodávateľovi

Informačný systém

Využívanie znalostí

Dodávateľ

Interakcia

Špecifikácia

požiadavky

Uspokojenie

požiadavky

Databáza znalostí

subjektu 2

Dodanie

materiálu

Server

Odpoveď o uspokojení

požiadavky

Tok dát a informácií

Tok dát a informácií

Zdieľaná vízia

122

Kolaborácia a partnerstvo podnikov si vyžaduje budovanie dlhodobých vzťahov

založených na vzájomnej reciprocite. V tomto prípade subjekty 1 aj 2 získavajú niekoľko

výhod:

- vysoká miera customizácie,

- JIT výroba (nepotrebujú vyrábať na sklad),

- pružná reakcia na požiadavky zákazníkov,

- vysoká spokojnosť zákazníkov aj podnikov,

- tvorba spoločných znalostí, schopností,

- výmena skúseností.

Popri spoločnom fungovaní podnikov, každý podnik funguje aj ako samostatná

jednotka. Zaznamenáva si dáta do informačných systémov, ktoré im pomocou vhodných

softvérov dokážu poskytnúť relevantné informácie. Z hľadiska marketingu sú tieto informácie

zamerané predovšetkým na zákazníkov, a to napr. objednávky zákazníkov, ich sťažnosti,

reklamácie, informácie z vernostného programu a podobne. Na základe informácií, ktoré

dostanú manažéri, sa dokážu rozhodovať o ďalšom smerovaní podniku. Informačné systémy

dokážu presne identifikovať segmenty zákazníkov a pomáhať manažérom pri zisťovaní ich

budúceho správania. Pri kolaborácii dvoch subjektov je to zjednodušené, pretože podniky si

často vymieňajú aj informácie o dlhodobých cieľoch a prognózach.

Okrem informácií získaných z informačného systému podniky pracujú aj so

znalosťami. Ak je znalosť vyjadrená alebo uložená, nie je možné ďalej tvrdiť o znalosti

v pravom zmysle slova. Avšak je možné tvrdiť, že dáta a informácie, ktoré sa zaznamenávajú

do informačných systémov a databáz, odrážajú znalosti zamestnancov. Ak databáza obsahuje

marketingovú stratégiu podniku, musel ju tvoriť človek na základe svojich znalostí,

schopností a skúseností, ktoré sú v nej obsiahnuté. Tak, ako produkty a služby sú nositeľmi

znalostí podniku, tak aj marketingové stratégie alebo prípadové štúdie o problémoch

a riešeniach zachytávajú znalosti zamestnancov, ktorí ich tvorili.

V prostredí B2C by tento navrhnutý model mohol fungovať tiež, ale s istými

odlišnosťami. Tu však nie je možné tvrdiť, že znalosti sú spoločne ukladané, ale je možné

tvrdiť, že sú spoločne vytvárané a zdieľané. Rovnako aj informačné systémy fungujú, avšak

nie sú vzájomne prepojené. Ak ide o prostredie B2C je možné tvrdiť, že informačné systémy

a znalostné databázy sa nachádzajú len v subjekte 2. A subjekt 1, ako zákazník tohto podniku,

má všetky informácie a znalosti uložené v „hlave“. Ostatné podmienky však zostávajú

nezmenené. Dlhodobé prognózy sú odhadom budúceho správania sa zákazníka. Ten ich

netlmočí priamo cez informačný systém, ale tu prichádza do interakcie zamestnanec podniku,

ktorý ich musí prostredníctvom pozorovania zákazníckeho správania a komunikácie

odhadnúť. V B2C sa teda vyžadujú iné schopnosti a znalosti zamestnancov. Tí musia byť

schopní predvídať zákaznícke požiadavky. V sektore B2B zas musia zamestnanci byť schopní

optimalizovať procesy, aby eliminovali všetky chyby, ktoré dokážu, a tým dokázali lepšie

uspokojiť zákazníka. V tomto sektore sa chyby netolerujú, pretože dodaním chybného tovaru

by zákazník tento chybný tovar použil vo svojom produkte a zákazník by bol nespokojný. Ak

by sa to stávalo často, kolaborácia by nefungovala.

Pri kolaborácii sa spoločne tvorí hodnota produktov a služieb. Na demonštráciu

spoločnej tvorby hodnoty je možné využiť proces tvorby hodnoty (value creation process).

Najlepším spôsobom, ako nadchnúť zákazníka produktom alebo službou podniku, je zahrnúť

ho do procesu tvorby. Miesto toho, aby sa mu ponúkalo to, čo si podnik myslí, že potrebuje,

by mal podnik požiadať zákazníka, aby sa zapojil do procesu vývoja a pomohol s vývojom

nových produktov a služieb. Pre konzultanta je dôležité navrhovať projekt s klientmi, nie pre

123

nich. V odvetví B2C, kde nie je možná úzka spolupráca so zákazníkom, by mohli mať

zákazníci možnosť vyjadriť svoje myšlienky podniku. Keďže z výskumu vyplynulo, že

zákazníci, ktorí sa zapájajú do procesu vývoja produktov, sú šťastnejší a cítia sa, že majú

podiel na vlastníctve, sú potom spokojnejší s produktom, mali by sa podniky snažiť

v maximálnej miere ich do procesu zapájať a spolu tvoriť hodnotu (co-creation of value).

Obrázok 36: Potreba znalostí a schopností pri tvorbe hodnoty v strategickom marketingu

Proces vývoja

Uspokojovanie

požiadaviek

zákazníka

Identifikovanie

požiadaviek

zákazníka

Operačné procesy Popredajné procesy

Znalosti a schopnosti

Výskum a vývoj

produktov/služieb

Tvorba produktu/

služby

Poskytovanie

popredajných služieb

zákazníkom

Úzka

spolupráca

Výmena

znalostí

(Podniky B2B)

Činnosti

Zapájanie

zákazníka do

procesu vývoja

Tvorba inovácií

(Podniky B2B)

Transformovaná

znalosť

zákazníka do

znalosti

podnikovej

Znalosť

technológií,

materiálov,

možností výroby

Schopnosť

kreatívne

myslieť

Schopnosť

vyvíjať

produkty, ktoré

budú schopné

naplniť

identifikované

požiadavky

Meranie

spokojnosti

zákazníka

Používanie

produktu

Spokojnosť

zákazníka

Znalosť

o používaní

produktu

Schopnosť

komunikácie so

zákazníkom

Schopnosť

zákazníka

uspokojiť i napriek

jeho vyjadrenej

nespokojnosti

Schopnosť

ponúknuť mu

dodatočné riešenia

Schopnosť získavať

skúsenosti

s používaním

produktu a nových

nápadov na

zlepšenie

Koordinácia a

optimalizácia

procesov

Znalosti

zákazníka

Znalosti podniku

o zákazníkovi,

trhu,

konkurenčných

produktoch

Komunikačné

schopnosti

Schopnosť

identifikovať aj

latentné

požiadavky

Schopnosť

predikovať

budúce

požiadavky

Znalosť

procesov,

technológií

Znalosť

produktu

Schopnosť

optimalizovať

procesy

Schopnosť

skoordinovať

procesy

Schopnosť

zabrániť vzniku

problémov

Neustále zlepšovanie

Poskytovanie

nového riešenia

Získavanie

nových ideí od

zákazníka

Znalosť služieb,

nových riešení

Schopnosť

komunikácie so

zákazníkom

Schopnosť

zákazníka

uspokojiť

i napriek

sťažnosti

Schopnosť

ponúknuť mu

dodatočné

riešenia,

myšlienky

Schopnosť

získavať

inovatívne

myšlienky od

zákazníka

Databáza znalostí

Doručenie

produktu/

služby

Komunikácia

so zákazníkom

Výmena

znalostí

Znalosť

zákazníka

Znalosť

zamestnanca

Znalosť produktu

Schopnosť

produkt predať

Schopnosť

komunikovať so

zákazníkom

Schopnosť

ovplyvňovať

zákazníkov

Schopnosť

vyvolať zmeny

u zákazníka

Schopnosť

poskytovať

komplexné

riešenia

Schopnosť

obohatiť znalosť

zákazníka

124

Na obrázku je navrhnuté, akým spôsobom by mali zákazníci spolupracovať

s podnikom a aké znalosti a schopnosti na to potrebujú. Podniky by mali začať už spoločnou

identifikáciou požiadaviek zákazníka. Z výskumu vyplynulo, že len 6 % podnikov vôbec

nevie, ako identifikovať požiadavky zákazníka a ostatné podniky si našli systém, ako ich

správne identifikovať, preto zapojenie zákazníka do identifikácie by mohlo byť riešením

problému s identifikáciou predovšetkým u tých 6 % podnikov, ktoré to nevedia. Identifikácia

požiadaviek je základom a ak nebude správne vykonaná, ďalšie fázy procesu budú založené

na nesprávnych požiadavkách a zákazník potom na konci nebude uspokojený. Je preto

dôležité dbať na tento prvý krok, keďže od jeho správnosti sa potom odvíja aj správnosť

ďalších činností od toho sa odvíjajúcich.

Je dôležité uvedomiť si, že spoločná tvorba hodnoty si vyžaduje rôzne potreby znalostí

a predovšetkým schopností pri jednotlivých fázach procesu tvorby hodnoty. Zamestnanec

môže mať znalosť, akým spôsobom identifikovať požiadavky zákazníka, ale ak nemá

schopnosť s ním komunikovať a týmto spôsobom ich špecifikovať, znalosti mu sami o sebe

nepostačujú. Rovnako je to pri ďalších procesoch. Tento model môže preto slúžiť na

uvedomenie si podnikov, ktoré znalosti potrebujú mať ich zamestnanci, ktorí sú zahrnutí do

jednotlivých fáz procesu a rovnako, aké schopnosti by mali mať. Podnik môže na základe

toho rozvíjať tieto znalosti a schopnosti u zamestnancov.

Okrem toho nie je dôležité tieto znalosti a schopnosti len získavať a tvoriť, ale je

potrebné ich aj zdieľať medzi zamestnancami a so zákazníkmi a v rámci podniku ich ukladať

do databázy. Týmto spôsobom je zabezpečená možnosť opätovného použitia znalostí aj

v budúcnosti.

Odhadovanie požiadaviek zákazníka na základe pozorovania, zážitkového učenia sa

a dialógu

Odhadovanie budúcich požiadaviek zákazníka je ťažšie ako identifikácia súčasných

požiadaviek. Na to je potrebné rozvinúť úplne iné znalosti a zručnosti. Preto sa navrhuje

denne pozorovať zákaznícke správanie, analyzovať ho a prepojiť s marketingovými

aktivitami tak, aby boli neustále meniace sa potreby zákazníka uspokojené. Z toho vyplynie

tvorba novej znalosti, ktorá bude zahrnutá v produktoch a službách podniku.

Aby všetky aktivity podniku úspešne fungovali, je potrebné do procesu interakcie so

zákazníkom intenzívne zapájať zamestnancov a zdôrazniť mu dôležitosť ľudských vzťahov.

Zamestnanci by mali premýšľať o jave, ktorý pozorujú. Mali by rozpoznať, čo sa deje a aké

faktory ovplyvňujú zákazníkov pri ich nákupnom správaní. Udržanie si zákazníka je veľmi

ťažké, preto hlavým pravidlom je uspokojiť zákazníka každý deň, keď sa s ním podnik

dostane do akejkoľvek interakcie, nielen vtedy, keď kupuje produkty a služby.

Je potrebné neustále premýšľať nad tým, ako uspokojiť zákazníka. Odporúča sa

podnikom preto neplánovať dlhodobo, predovšetkým ak predávajú spotrebný tovar

zákazníkom. Ak by sa snažil podnik naplniť svoj dlhodobý plán, príliš by bol upätý na

dosahovanie cieľov a zabudol by na neustále meniace sa potreby a požiadavky zákazníka. Je

potrebne premýšľať flexibilne a nie byť „slepý“ a premeškať príležitosti. Treba sa odpútať od

starých skúseností a návykov, brať ich ako niečo, čo sa udialo a čo je potrebné permanentne

meniť. To je úlohou manažérov, aby neustále viedli ľudí k zmene myslenia. K otvorenému

dialógu, pozorovaniu a vcíteniu sa do situácií človeka každý deň zas a znova. Je potrebné

sledovať, čo podnik ponúka a ak má nejaké produkty, ktoré zákazník už dlhodobo nechce, je

potrebné ich vyradiť zo sortimentu a nečakať, či sa jeho preferencie zmenia.

Zamestnanci by mali byť schopní pochopiť podstatu meniacich sa preferencií a na

základe toho predpovedať budúce správanie. Zmena sa nedosiahne len prostredníctvom

125

charizmatického lídra, ale predovšetkým tým, že všetci zamestnanci budú zainteresovaní

a budú sa snažiť o dosiahnutie spoločného cieľa – spokojného zákazníka.

Každý človek sa inak díva na svet, inak chápe veci okolo seba. Ak sa však všetci

zamestnanci spoja, obohatia svoju znalosť a dostanú úplne iný pohľad na svet. Vzdelávanie

a učenie sa je prostriedkom k zmene myslenia ľudí na svet okolo seba.

V marketingu musí byť primárnym cieľom redukovať stratu príležitostí. Keď zákazník

vstúpi do procesu interakcie s podnikom, je potrebné, aby sa ho zamestnanci dokázali ujať

a presvedčiť ho ku kúpe. Ak však zákazník nenájde, čo hľadá, podnik nestratí len jednu

zákazku, ale môže sa stať, že príde aj o jeho ďalší nákup, prípadne o nákup ďalších

produktov, ktoré by si mohol kúpiť v daný okamih, keby bola jeho potreba uspokojená. To sú

stratené príležitosti.

Správne odhadnutie príležitosti je veľmi ťažké, preto je potrebné, aby sa zamestnanec

plne zainteresoval do pozorovania a komunikácie. Pozorovaním dokáže odhadnúť, o čo má

zákazník záujem a komunikáciou prehĺbi svoju znalosť. Dôležité je, aby sa podniky nikdy

nezastavili. Ak prinesú nový produkt zákazníkovi, nemôžu sa uspokojiť. Je potrebné neustále

predvídať jeho budúce požiadavky a kontinuálne s tým vyvíjať alebo zabezpečovať nové

produkty. Čo je veľmi dôležité je schopnosť pochopiť zákaznícke správanie a faktory, ktoré

ho ovplyvňujú. Tu hrajú rolu znalosti a minulé skúsenosti zamestnanca. Determinovanie

budúceho predaja je možné len na základe intuitívneho porozumenia trhu, ktoré je založené

na tacitnej znalosti. Ďalším dôležitým faktom, ktorý je potrebné si uvedomiť je, že zákazníci

nebudú neustále nakupovať to isté. Aj keď sa dne niečo dobre predáva, neexistuje žiadna

garancia, že sa to bude rovnako dobre predávať aj v budúcnosti.

Nasledujúci obrázok zachytáva interakciu podniku so zákazníkom a úlohu tacitného

a explicitného poznávania. Pochopiť zákazníka a tacitne ho spoznať je možné len

prostredníctvom pozorovania, prípadne experimentálnym učením sa priamo v prostredí

zákazníka (Napr. zamestnanci podniku Esai pri výrobe lieku Aricept šli priamo za pacientmi

a snažili sa zažiť na vlastnej koži, čo títo pacienti cítia napr. aj tak, že si dali okuliare, ktoré im

umožnili vidieť tak, ako vidia starí ľudia so zrakovými problémami a špeciálne prístroje do

ucha, ktoré im zabránili ostrému počutiu.).

Keď majú zamestnanci nadobudnuté tacitné poznanie a pochopili pozorovanú realitu,

ktorú získali pozorovaním zákazníka pri jeho bežnej činnosti priamo v prostredí, v ktorom sa

pohybuje, nielen v prostredí podniku, mali by si otestovať validitu ich tacitného poznania

prostredníctvom komunikácie. Rozvoj komunikačných zručností je zásadný pre správne

komunikovanie so zákazníkom a vnútri podniku, pretože bolo dokázané, že podnikové

problémy vznikajú predovšetkým kvôli nedostatočnej komunikácii spôsobenej z rôznych

príčin.

Aby zákazník a podnik dokázali spolu tvoriť hodnotu napr. prehĺbením svojich

znalostí a tvorbou spoločných znalostí, je potrebné, aby zdieľali spoločnú víziu. Bez toho by

zdieľanie nebolo možné. Obaja musia navzájom mať snahu dodržiavať isté hodnoty, napr.

eticky sa správať, aby znalosti druhého neboli zosmiešnené, zneužité a podobne. Ak sa

zákazník aj zamestnanec podniku snažia o spoločný cieľ (napr. výroba produktu, ktorý bude

spĺňať požiadavky zákazníka), zdieľanie znalostí sa zjednoduší.

126

Obrázok 37: Odhad požiadaviek zákazníka na základe pozorovania a dialógu

Okrem spomínaného je potrebné vždy prihliadať aj na špecifické požiadavky

lokálnych trhov a prispôsobovať im svoju ponuku. Takáto znalosť sa dá získať len na

základne dennej interakcie so zákazníkmi. Odporúča sa, aby zamestnanci podnikov mysleli

ako zákazníci, nie mysleli o nich, najprv z perspektívy priemerného zákazníka, potom

z perspektívy priemernej rodiny a z perspektívy známych a priateľov. Toto nové myslenie

pomôže zamestnancom vzdať sa úsudku založenom na predsudkoch a minulých

skúsenostiach, aby mohli vidieť svet očami zákazníka.

Je potrebné pozerať sa na produkt, ktorý uspokojí zajtrajšieho zákazníka, nie dnešného

a včerajšieho, pretože uspokojovanie súčasných zákazníkov nestačí. Aj keď je zákazník každý

deň v interakcii s podnikom, každý deň na neho pôsobia iné vplyvy, čiže sa každý deň stáva

novým zákazníkom. Ľudské bytosti sa neustále menia a zamestnanci musia byť schopní

vidieť zmenené podmienky, ktoré ovplyvňujú dnešného zákazníka. Všetko je potrebné vidieť

v širších súvislostiach. Je potrebné efektívne komunikovať so zákazníkom a prispôsobiť

komunikáciu danému stavu mysle zákazníka.

Ľuďom je potrebné komunikovať príbeh, aby ich podnietili k nákupu. Napr. vonku je

teplo, je leto a zamestnanci chcú predať kuchynské utierky Metsä Tissue. Zamestnanec začne

dialóg so zákazníkom. Keďže v lete sa neustále griluje, zamestnanec si musí vopred

predstaviť, čo ponúkne zákazníkovi, keď bude chcieť grilovať. Ak príde zákazník, ktorý ide

grilovať do prírody, zamestnanec môže zákazníkovi ponúknuť kuchynské utierky, ktoré bude

určite pri grilovaní v prírode potrebovať. Keď sa pridá zmysel k veci, zmení to udalosť na

Externé a interakčné

prostredie

Podnik

Reakcia na zmeny v prostredí

Neustála snaha dodržiavať hodnoty

podniku

Dialóg

Ponúkanie príbehu,

komplexného riešenia pre

danú situáciu

Vzájomné prehlbovanie

znalostí

Pozorovanie

zákazníka

Odhad zákazníckeho

správania

Stanovenie ambicióznych

cieľov

Redukovať stratu príležitostí

interakcie so zákazníkom

Zákazník

Tacitné poznanie Zmena správania Výmena explicitných znalostí

Prechod zamestnancov do

prostredia zákazníka

Zážitkové učenie sa

Priama interakcia v prostredí

zákazníka

Zdieľaná vízia

127

kuchynské utierky, ktoré môže zákazník využiť v horúci letný deň na očistenie nečistôt pri

grilovaní v prírode. A to je už príbeh, do ktorého sa zákazník môže vcítiť, nie predaj

produktu.

Na to, aby sa zamestnanec stal dobrým pozorovateľom a predajcom, je potrebné, aby

sa denne trénoval a zdokonaľoval. Prehĺbi si svoju expertízu, svoju znalosť. V procese predaja

je veľmi dôležité zostať flexibilný, nemať pripravené jedno riešenie a neviazať sa naň. Je

potrebné pochopiť situáciu a objekty v situácii a robiť rozhodnutia na základe toho.

Okrem skutočných potrieb zákazníkov je potrebné sledovať aj ich latentné potreby. To

je možné len vtedy, keď sa pozerá na kontext zo širšieho pohľadu. Pozorovanie zákazníka

a odhad jeho budúcej potreby je veľmi dôležitý.23

Pre neustále vytváranie znalosti, pomocou ktorej sa podnik prispôsobuje meniacemu

sa prostrediu, je dôležité akceptovať potrebu okamžitej zmeny stratégie. Bude to síce stáť

veľa času, úsilia a finančných prostriedkov, avšak keby podnik nezmenil stratégiu, dostavila

by sa potreba ďalších investícií.

Aby podnik podporil tvorbu znalostí, je potrebné podporiť priamu komunikáciu

prostredníctvom dialógu. Dialóg pomáha k objasneniu porozumenia jednotlivých

zamestnancov o meniacich sa požiadavkách zákazníkov. To si vyžaduje neustále porady

a stretávanie sa zamestnancov rôznych úrovní, nielen manažérov. Dôležité je upozorniť ľudí,

že si vždy môžu vypýtať pomoc.

Podnik sa musí snažiť o neustále porozumenie zákazníckych požiadaviek, poskytovať

produkty, ktoré ich uspokoja a doručiť im ich v správny čas. To si vyžaduje flexibilnú

organizáciu, ktorá dokáže neustále reagovať na zmeny v prostredí. Je potrebné kooperovať

s externými partnermi, aby sa syntetizovala ich znalosť zákazníkov s ich vlastnou.

Ťažšie ako zdieľanie informácií a znalostí je zosúladiť zamestnancov tak, aby mali

rovnaký postoj k zmene. Mnoho podnikov sa snaží podporiť flexibilitu a znižovať

komplexnosť podniku outsourcovaním operácií. Z prípadových štúdií vyplynulo, že mnohé

podniky prešli na tento systém a vďaka nemu sú konkurencieschopnejší.

V procese výmeny znalostí medzi zákazníkom a podnikom dochádza k obohacovaniu

znalostí oboch strán, ktoré na jednej strane zlepšujú konkurenčné postavenie podniku a na

strane druhej prispievajú k zvyšovaniu spokojnosti zákazníka. Zákazník by pri výmennom

procese mal byť obohatený o poznanie a rovnako aj jednotlivec, zástupca podniku, ktorý sa

s ním stretáva vo výmennom procese. Na to, aby tento zástupca dokázal získať relevantné

informácie, musí mať isté zručnosti, prostredníctvom ktorých dosiahne to, že zákazník ho

obohatí o svoje poznanie. V prostredí B2B je odporúčané podnikom a ich obchodným

zástupcom zlepšovať nasledujúce zručnosti: [70]

- Obchodné zručnosti a schopnosti: sú o finančných názoroch, podnikateľskom

dôvtipe a zákazníckom pohľade. Zákazníci očakávajú od predajcov, že preukážu

širšie pochopenie ich podniku a vysvetlia vplyv riešenia, ktoré predávajú, na zisky

a straty zákazníka.

- Medziľudské zručnosti a schopnosti: za najdôležitejší faktor pri výbere dodávateľa

uvádzajú zákazníci dôveru. Preto je potrebné rozvíjať vzťahy založené na dôvere.

23

Majstrami v tejto schopnosti boli spoločnosť Apple, ktorá vždy ponúkla zákazníkovi niečo, o čo bol záujem,

avšak zákazník to nepožadoval. Obchodný reťazec Seven Eleven na základe pozorovania manažérok

nakupujúcich šalát odhadol ich nákupné správanie a začal ponúkať šaláty ráno, prominentne ich umiestnil

a spropagoval ich. Vďaka tomu mu stúpli niekoľkonásobne predaje tohto šalátu.

128

- Manažérske zručnosti a schopnosti: ide o riadenie ľudí (v tíme a medzi

predstaviteľmi rôznych funkcií) a zosúlaďovanie etických noriem, otvorenosť

k zmene, prispôsobivosť a schopnosť ovplyvňovať iných ľudí.

- Kognitívne schopnosti a zručnosti: predstavujú riešenie problémov inovačnými

spôsobmi, schopnosť identifikovať príležitosti, schopnosť pracovať pod tlakom,

mentálnu odolnosť a tvrdosť.

Obchodní zástupcovia by sa mali zapojiť do spolupráce so zákazníkom, ale aj do

spolupráce s podnikom ako takým – mali by sa stať nositeľom vnútornej zmeny v podniku

jeho zákazníkov.

4.2.4 Komunikácia

Výskum poukazuje na problémy v komunikácii v skúmaných podnikoch. Interná

komunikácia je základom úspešného fungovania podniku. Externá komunikácia

s dodávateľmi, zákazníkmi a inými zainteresovanými skupinami pomáha výrazne zlepšiť

vývoj a tvorbu produktu tak, aby uspokojil požiadavky zákazníka.

Výskum dokázal, že takmer polovica respondentov vidí za najväčší zdroj problémov

v podniku práce komunikáciu medzi pobočkami, divíziami, či oddeleniami a aj internú

komunikáciu v rámci jednotlivých oddelení alebo tímov. Jedným z dôvodov môže byť

odborníkmi spomínaný problém komunikácie špecialistov a laikov. Častokrát sa stáva, že

manažment stanoví víziu, misiu, ciele a stratégie a radoví zamestnanci majú problémy

s pochopením. Toto bolo problémom aj v prípade podniku Sauer-Danfoss, kedy ich vízia až

po ciele boli stanovené veľmi „filozoficky“ a zamestnanci ich nechápali a nevedeli, čo majú

robiť. Po zmene na konkrétne vízie aj ciele (ktoré boli kvantitatívne špecifikované) sa

zamestnanci lepšie s nimi stotožnili a zároveň vedeli, čo sa od nich očakáva a čo majú robiť.

Dopomohlo k tomu aj to, že majiteľ podniku prišiel z Dánska a všetkým ľuďom vysvetlil

zmenu cieľov a stratégií. Vysvetlil, čo znamená pojem Pulse a čo si pod tým majú predstaviť.

Snažil sa zaktivizovať celý podnik. A predovšetkým všetko podrobne vysvetliť, aby nedošlo

k nedorozumeniam. Ľudia sa mohli otvorene pýtať a majiteľ im na všetky otázky odpovedal.

Rovnako to bolo aj v prípade podniku Prima Power, kde majiteľ z Talianska prišiel do

podniku do Fínska a vysvetlil ľuďom, že nie je potrebné sa báť. Vysvetlil im ciele a stratégie

nového podniku, ich úlohu v dosahovaní stanovených cieľov. Rovnako im objasnil novú

kultúru podniku, kde ohováranie zamestnancov, konkurentov alebo zákazníkov nemá miesto.

Je potrebné naučiť zamestnancov, aby sa snažili vcítiť do pozície toho, s kým

komunikujú a prispôsobili svoju komunikáciu danému recipientovi informácie.

Ďalším problémom môže byť kultúra. Kultúra v zmysle národa aj podniku. Toto bolo

vidieť napr. pri spojení fínskeho podniku s talianskym a vznikom Prima Power. Kultúrna

odlišnosť fínskeho a talianskeho národa je veľká, Fíni sú viac uzavretí, málo komunikatívni

a tichí. Naopak Taliani sú hluční, temperamentní a otvorení. Spojením podnikov s tak

odlišnými kultúrami došlo k problémom. Fíni začali ohovárať Talianov, že sú príčinou

všetkých problémov. Rovnako došlo aj ku komunikačným problémom kvôli jazykovým

bariéram. Fíni vedia po anglicky, no Taliani mali problém s komunikáciou v angličtine.

Rovnaký problém nastal aj po spojení Sauer-Danfossu.

Do roku 2000 bola podnikovým jazykom nemčina, no po odkúpení podniku sa zmenil

jazyk na angličtinu. Mnohí ľudia na Slovensku s tým mali veľké problémy. K obdobnému

spojeniu došlo aj v podniku Metsä Tissue, ktorý bol výhradne slovenským podnikom. Po

zaradení sa do skupiny Metsäliitto sa komunikačným jazykom stala angličtina. Podnik

vyriešil problém tým, že ponúkol zamestnancom kurzy angličtiny priamo v podniku zadarmo.

129

Akvizíciami a fúziami však došlo k celkovej zmene vízie, poslania, filozofie aj cieľov

všetkých podnikov. Ľudia si museli zvykať na nové vedenie, museli sa učiť novým

technológiám, obsluhe nových strojov, museli sa naučiť viac cestovať do zahraničia. Začali sa

zapájať do medzinárodných projektov, kde bolo potrebné komunikovať v angličtine.

Okrem jazykových a kultúrnych bariér môže byť problémom aj nepružná organizačná

štruktúra. Tá zabraňuje efektívnej komunikácii naprieč organizáciou a jej jednotlivými

oddeleniami, úsekmi a časťami.

Ďalší problém môže byť s tým, že manažéri nemajú dostatok komunikačných

zručností. Na to, aby komunikácia mohla prebiehať efektívne, je potrebné mať umenie vcítiť

sa do situácie iných (empatia), byť asertívny, aktívne počúvať druhých, vedieť iných

presvedčiť (persuázia) a dôležitým prvkom je aj metakomunikácia. Tieto komunikačné

zručnosti sa je možné naučiť, a preto sa odporúča manažérom viac sa venovať týmto

zručnostiam a ich rozvíjaniu.

Bolo identifikovaných desať pravidiel prekonávania komunikačných bariér. Akonáhle

sa o zmenu chodu vecí ľudia začnú pokúšať slovom, zákonite narazia na komunikačné

bariéry. Tieto pravidlá ponúkajú nový náhľad na riešenú problematiku.24

Podľa nich existujú nasledujúce komunikačné bariéry, nad ktorými sa odporúča

podnikom zamyslieť: 25

- Čo je myslené, nemusí byť povedané.

- Čo je povedané, nemusí byť vždy počuté.

- Čo je počuté, nemusí byť vždy porozumené.

- Rozumieť neznamená vždy chápať a stotožniť sa.

- Čo je pochopené, nemusí byť realizované.

- Čo je realizované, nemusí sa stať vždy rutinou.

Komunikácia je prostriedkom na zdieľanie znalostí. Či už verbálna, neverbálna,

osobná, alebo neosobná, každá z nich sa stretne s bariérami. Aby ľudia zlepšili zdieľanie

svojich znalostí, musia prekonať identifikované bariéry nasledujúcimi spôsobmi:

- Hovoriť jednoznačne, čo znamená, zladiť to, čo si človek myslí s tým, čo hovorí. Na to

je potrebné hovoriť jednoznačne, nepoužívať dvojzmyselné výrazy, nehovoriť

v hádankách alebo metaforách. Aby toto bolo možné dosiahnuť, je potrebné

zorganizovať myšlienky, viac čítať a zlepšiť si slovnú zásobu, naučiť sa perfektne cudzí

jazyk, vždy prispôsobiť komunikáciu okolnostiam (napr. hluk v miestnosti)

a recipientovi informácie (problémy so sluchom, netrpezlivosť človeka, nedostatok

času, nevšímavosť). Je dôležité brať ohľad na to, že komunikácia je sociálna interakcia.

Ak chceme, aby nás druhý pochopil, je potrebné si pýtať spätnú väzbu. Jedným

z prostriedkov môže byť kontrolné pokladanie otázok, či druhá strana pochopila obsah

komunikácie.

- Je potrebné obrátiť pozitívum na negatívum. Odbúrava to stres a človek dokáže lepšie

a racionálnejšie premýšľať.

- Je potrebné zamerať sa na vnímanie ľudí, na ich myslenie, na ich emócie a pocity

a rovnako je potrebné brať ohľad aj na intuíciu pri rozhodovaní, ktorú môže ovplyvniť

mnoho vecí od situácie až po apatiu voči človeku.

24

Pôvodne boli pravidlá rozpracované Burešom a Lopuchovskou. Na základe výskumu sú prepracované.

Pôvodné pravidlá je možné nájsť na http://www.krajciova.sk/_dokumenty/informacie/KOM_K1.pdf 25

Tieto komunikačné bariéry sú uvedené podľa autorov, ktoré je možné nájsť na

http://www.krajciova.sk/_dokumenty/informacie/KOM_K1.pdf

130

- Odložiť komunikáciu, ak je človek nahnevaný a rozčúlený. Vtedy by mohol poškodiť

nielen sebe, ale aj druhým ľuďom. Agresivita môže človeku síce zdvihnúť adrenalín, ale

nie vždy je účinným prostriedkom na riešenie problémov. Treba vždy počkať, aby sa

človek ukľudnil a potom riešiť problémy s čistou mysľou. Rovnako dôležité je, keď je

nahnevaná druhá strana, aby bola komunikácia odložená.

- Je potrebné používať rôzne podporné pomôcky pri komunikácii. Pomáha aj zapisovanie

diskutovaného problému, rovnako aj znázornenie rôznymi nástrojmi. Často pomáhajú

rôzne symboly, obrázky, texty na rýchlejšie pochopenie a zapamätanie obsahu

komunikácie.

- Zmena verbálneho správania v sebe prináša zmenu jazyku, akým ľudia hovoria.

Častokrát sa ľudia nepochopia, nie preto, že by nerozumeli slovám, ale preto, že

nepochopia významu viet. Ľudia si inak interpretujú podané informácie vzhľadom na

ich znalosti, ktoré majú. Každý si vysvetlí inak to, čo mu je povedané a má na problém

iný názor. Je preto potrebné si opäť pýtať spätnú väzbu, aby sa zistilo, či sa pochopilo

obsahu komunikácie. Častokrát sa naopak stáva, že ľudia nerozumejú významu slov. To

sa stáva práve v situáciách, kedy sa špecialista rozpráva s laikom, ktorý nemá takú

slovnú zásobu a mnohé pojmy sú preto pre neho nepochopiteľné a nezrozumiteľné,

prípadne si ich interpretuje nesprávne. Je preto potrebné brať ohľad na to, že každý má

inú úroveň vzdelávania a špecializácie.

- Ďalším pravidlom efektívnej komunikácie je aj zmena mentálnych modelov oboch

zúčastnených. Zmena mentálnych modelov znamená zefektívnenie učenia, otvorenie

poznaniu a nové interpretovanie skutočnosti a reality, ktorú zainteresovaní vnímali inak.

- Zavádzanie zmien do podniku nemusí byť vždy úspešné a môže byť sprevádzané

rizikom a odporom. Tu hrá rolu predovšetkým efektívna komunikácia. Preto je potrebné

dôkladne premyslieť obsah zmeny, zrozumiteľne ju vysvetliť, presvedčiť sa, že jej

druhá strana porozumela a chápe aj súvislosti so zmenou spojené. Pochopiť zmenu

znamená prestať sa báť a konať podľa toho.

- Obsah je dôležitý, ale štýl komunikácie je rovnako dôležitý. Každá zložitá vec sa dá

vysvetliť jednoducho. Jednoduchá a zrozumiteľná komunikácia vedie k udržaniu

pozornosti človeka a jeho lepšiemu pochopeniu. Štýl komunikácie môže byť chápaný aj

ako používanie neverbálnych (mimika, gestikulácia) a paraverbálnych prejavov (hlas,

intonácia), vďaka ktorým sa človeku začne prebudzovať obrazotvornosť.

- Vhodným komunikačným prostriedkom je aj myšlienková mapa. Človek si zachytí

svoje myšlienky a usporiada ich do kontextu. Tým jeho myšlienka dáva logiku, stáva sa

pochopiteľnejšou a aj zapamätateľnejšou. Pri kreslení človek môže prísť aj na ďalšie

súvislosti a prepojenia, ktoré sa mu dovtedy neobjavili.

- Dôležité je mať na mysli straty pri prenose informácie. Tými môžu byť: hovoriaci nemá

jasno v tom, čo chce povedať, nevhodne používal pojmy, došlo k prenosovým stratám

(absorpčná kapacita človeka, rýchlosť reči, hluk v miestnosti, únava, veľa informácií).

Postupovaním podľa týchto pravidiel by sa mali odstrániť komunikačné bariéry

v podniku a zefektívniť komunikácia v rámci podniku a smerom k zákazníkom a iným

zainteresovaným subjektom. Komunikačné zručnosti je však potrebné cieľavedomo rozvíjať

a trénovať.

4.3 ZNALOSTNÝ MANAŽMENT A UČENIE SA

Je dôležité uvedomiť si, že na proces tvorby znalostí je potrebné nazerať nie zo

statického, ale z dynamického pohľadu. To znamená, pozerať sa na túto tvorbu ako na proces,

ktorý prebieha neustále. V literatúre sa často nazerá na dáta, informácie, znalosti a múdrosť

131

prostredníctvom tzv. DIZM hierarchie. Toto označenie a aj grafická interpretácia nie je

postačujúce pre dnešné dynamické prostredie. Hierarchia znázorňuje jednotlivé úrovne,

pomocou ktorých sa je možné dopracovať na najvyšší stupeň, múdrosť. Ak je splnená

najnižšia úroveň, čiže človek má dáta, až potom môže vytvoriť informácie a z nich znalosti.

Čiže, ak bude splnená ktorákoľvek nižšia úroveň, až potom môže byť splnená vyššia. Bez dát

nie sú informácie a bez informácií nie sú znalosti.

Na to, aby mohli byť znalosti získané, musia byť však splnené ďalšie predpoklady.

Predovšetkým človek musí mať schopnosť premeniť informáciu na znalosť. Táto schopnosť

môže byť nazvaná majstrovstvo a odbornosť (chcieť sa učiť, mať trpezlivosť, sústrediť

energiu na dosiahnutie cieľa). Toto majstrovstvo presahuje kvalifikovanosť a zručnosť

a vyžaduje si otvorenosť a kreativitu. Okrem schopnosti majstrovstva a odbornosti je dôležité

nadobudnúť praktickú skúsenosť a zručnosť. To sa dá nadobudnúť iba neustálym skúšaním.

V Amerike sa to nazýva učenie formou trial-error, čo znamená učenie sa na základe pokusu a

omylu. Robiť chyby nie je problém, pri učení sa to naopak vyžaduje. Každý podnik chce, aby

jeho zamestnanci sa učili a učiť sa nedá bez chýb. Žiadny športový víťaz sa nestal víťazom

len na základe teoretických poznatkov, ale predovšetkým neustálym učením sa

a zdokonaľovaním. Pri tomto učení urobil množstvo chýb, ktoré ho posunuli ďalej. A vďaka

tomu sa mohol stať víťazom.

Aby sa človek bol schopný učiť, musí prekonať svoje mentálne modely, ktoré sú

hlboko zakorenené v jeho mysli. Človek musí prekonať svoj sklon k zovšeobecňovaniu,

vyjadriť to, čo bežne nehovorí, snažiť sa neobhajovať, ale naopak nechať podrobiť svoje

myšlienky analytickému skúmaniu druhými a riešiť rozdiel medzi tým, čo hovorí a čo koná.

A predovšetkým je potrebné neodsudzovať ľudí a nerobiť predčasné závery. Tie bránia

k nadväzovaniu kontaktov a k otvorenej komunikácii s takýmito ľuďmi. Ak sa človeku podarí

nadobudnúť túto schopnosť, bude schopný otvorene poznávať.

A najdôležitejšie je učiť sa od iných, vystavovať názory reflexii a procesu socializácie.

Žiadna znalosť jednotlivca, ak nie je spoločensky overená, nie je skutočnou znalosťou. Ľudia

prostredníctvom dialógu, aktívneho počúvania a otvorenej komunikácie dokážu spoločne

hľadať riešenia, na ktoré by ako jednotlivci sami neprišli. Tímové učenie sa prejavuje

synergickým efektom.

Zmena mentálnych modelov si vyžaduje posun v myslení. Ak nie je človek otvorený

novým myšlienkam, nie je otvorený ani učeniu sa. V prípadových štúdiách bolo možné

vidieť, ako práve posun v myslení zachránil podniky v ťažkých časoch. Posun v myslení

znamená, že je potrebné vidieť príčiny, aj účinky konania. Že človek je súčasťou spätnej

väzby systému, čiže ovplyvňuje jej fungovanie. A najdôležitejšie poznanie je, že spätná väzba

sa často dostaví s časovým oneskorením. Psychológ Robert Merton identifikoval „efekt

Pygmalion“. Tento efekt v praxi znamená, že manažéri si často neuvedomujú, do akej miery

ich vlastné očakávania majú vplyv na prácu podriadených. Často venujú zvláštnu pozornosť

tým, o ktorých si myslia, že sú šikovní a zanedbávajú tých, o ktorých si myslia, že nie sú až

tak schopní. To má za následok, že ľudia, ktorých vopred takto „odsúdia“, sa začnú do seba

uzatvárať a ich sebadôvera, motivácia a ašpirácie potom odchádzajú s nezáujmom manažérov.

Zmena myslenia v praxi podnikov počas krízy znamenala aj, že sa nesnažili prepustiť ľudí,

ale hľadali cesty, ako meniť ich pôvodné ciele, ako uspokojiť lepšie zákazníkov, ktorí u nich

zostali a ako prestaviť myslenie celého podniku a jeho kultúru. Prepúšťanie ľudí je

krátkodobý efekt zlepšenia, z dlhodobého hľadiska však často neúčinný. V podniku Sauer-

Danfoss miesto hromadného prepúšťania skrátili pracovné úväzky a snažili sa ľudí viac

vzdelávať a znižovať náklady optimalizáciou procesov. Efekt sa dostavil po odznení krízy a

priniesol oveľa viac, ako by získali prepúšťaním.

132

Na proces tvorby znalostí je možné nazerať aj ako na proces tvorby snehuliaka. Dáta

sa postupne nabaľujú ako snehová guľa, z ktorej človek vďaka svojim schopnostiam dokáže

vytvoriť informácie. Schopnosti závisia od dát, ktoré potrebuje človek analyzovať. Často sú

potrebné predovšetkým analytické schopnosti, ale aj schopnosť dedukcie a zovšeobecnenia.

Túto prácu za človeka dokáže vykonať aj informačný systém. Tie sú v dnešnej dobe

naprogramované tak, že dokážu plne nahradiť myslenie človeka. Aj preto sa nazývajú

inteligentné systémy, či dokonca znalostné systémy.

Prvá „snehová guľa“ alebo prvý cyklus dát a informácií naznačuje, že človek neustále

tvorí informácie z dát, ktoré opäť dekomponuje na dáta a tieto obohatené dáta poskytujú zas

ďalšie, relevantnejšie informácie. Vďaka schopnosti človeka prirodzene a podvedome

selektovať, nie je týmito dátami a informáciami zahltený a dokáže si vyberať a tvoriť pre seba

relevantné informácie.

Druhá úroveň znamená, že človek, vďaka jeho schopnostiam, je schopný vytvárať

znalosti z informácií. Tvorba znalostí má tiež cyklický charakter, čo znamená, že znalosti sa

tvoria z informácií vďaka schopnostiam, skúsenostiam a zručnostiam človeka a tie sa potom

zdieľaním, prípadne ukladaním môžu premeniť na informácie. Pretože ak človek zdieľa

znalosť, nemôžeme tvoriť, že zdieľa tacitnú znalosť, ale len explicitnú, čiže informácie.

Akonáhle človek zdieľa informácie, ďalší ľudia ich podrobia skúmaniu a obohatia svojou

znalosťou, svojimi informáciami. Tieto obohatené informácie pomáhajú človeku prehodnotiť

svoje doterajšie myslenie a znalosti. Takto človek neustále poznáva a učí sa. Tento proces je

nikdy nekončiaci.

Obrázok zachytáva aj hierarchické úrovne tvorby znalostí, to znamená, že z dát sa

vytvárajú informácie a z nich znalosti. Rovnako to prebieha aj opačne, a to tak, že znalosti

môžu byť zdieľaním alebo ukladaním dané do podoby informácií a tie môžu byť

dekomponované na dáta. Aj tieto procesy prebiehajú v cykle, a tak sú nikdy nekončiace.

Ak človek nadobudne všetky schopnosti, dokáže pochopiť aj účel, čiže prečo veci

fungujú tak, ako fungujú. Môžeme tvrdiť, že nadobudol múdrosť, a tá potom prepája všetky

jeho činnosti.

Obrázok 38: „Snehuliak“ učenia sa

Dáta

Znalosti

Obohatenie znalostí

ďalšími

konceptuálnymi

informáciami

Majstrovstvo a odbornosť

Skúsenosť

Zručnosť

Môžu byť

zdieľané vo forme

informácií

Analytické schopnosti

Dedukcia

Logické myslenie

Konceptuálne myslenie

Informácie

Môžu byť ukladané

vo forme dát

Indukcia

133

Pri učení sa je potrebné zamyslieť nad dôležitou otázkou: Koľko času je potrebné

vynaložiť na získanie danej schopnosti? Odpoveď na túto otázku pomôže podnikom

pochopiť, koľko času potrebuje daný človek na rozvoj danej schopnosti a znalosti.

Merateľnosť prínosu znalostí sa dá merať len prostredníctvom času, čiže koľko hodín

trvá človeku nadobudnúť určitú schopnosť. A to sa dá vyjadriť aj nákladmi, koľko peňazí

musí človek investovať, aby túto schopnosť získal. Je potrebné si uvedomiť, že niektorí ľudia

sa postupom času neposunú ďalej, aj keď venujú enormné množstvo času a úsilia do

zdokonaľovania. Buď je to preto, že sa cieľavedome nezdokonaľujú a neprecvičujú danú

schopnosť/znalosť, alebo je to preto, že už dosiahli určitý stupeň znalosti/schopnosti a nemajú

sa už kam posunúť.

Je potrebné sa zamyslieť nad tým, kedy treba rozvíjať individuálnu znalosť (obchodný

zástupca, zubár) a kedy kolektívnu (futbalový tím, symfonický orchester, tím chirurgov).

Dôležité je tiež zamyslieť sa nad otázkou synergie v znalostiach. To znamená, že keď

sa spoja niekoľkí zamestnanci do tímu, či vďaka tomu dosiahnu synergický efekt, alebo nie.

Ak je znalosť kolektívna, je možné ju delegovať. Schopnosť tímu je vtedy väčšia ako

schopnosť jednotlivca. Nasledujúci obrázok pomocou analógie s reťazou a závažím

demonštruje schopnosť tímu a jeho výkonu.

Obrázok 39: Analógia k výkonu tímu

Záťaž v tímoch môže znamenať pracovný stres z množstva úloh, ktoré musia

zamestnanci denne riešiť a zvyšovaním záťaže, teda zvyšovaním množstva týchto úloh, ktoré

zamestnanci musia riešiť, napr. kvôli uvádzaniu nového výrobku na trh, sa sila a schopnosť

tímu posudzuje podľa najslabšieho článku, najslabšieho zamestnanca. Ten rozhoduje o tom, či

sa reťaz roztrhne, alebo nie. Aby však nedošlo k roztrhnutiu reťaze, teda neschopnosti

problém vyriešiť, je potrebné, aby sa prispôsobil výkon tímu tomuto najslabšiemu

zamestnancovi alebo bol tento zamestnanec vyradený z tímu. Toto si musia podniky

uvedomiť, keď budú vytvárať tímy. Schopnosť tímu a jej synergický efekt sa prejaví

pozitívne, ak všetky články budú mať rovnaké schopnosti a budú zvládať riešiť problémy.

Akonáhle by sa do tímu pribral niekto, kto nemá schopnosti, prípadne ich má, ale nemá

motiváciu ich naplno využívať, výsledok celého tímu klesne, ak tím úplne nezlyhá. Riešenie

je potom, že niektorý člen by musel pracovať viac, aby dokázal vykompenzovať neschopnosť

slabého článku. Avšak pri zvýšenej pracovnej záťaži je to ťažké.

Niekedy nie je možné schopnosti delegovať na iných. Ak niekto je tanečník sólista,

ťažko naučí druhého, ako tancovať rovnakým spôsobom. Preto je dôležité uvedomiť si, aké

schopnosti môžu byť delegované a či keď sa delegujú, dosiahne sa rovnaký úžitok. Ak má

podnik vyškoleného skvelého obchodného zástupcu, ktorý podniku prináša veľa nových

zmlúv, je možné priradiť jeho klientov inému obchodnému zástupcovi, ktorý nemá jeho

G

Zvyšovanie záťaže

Pevnosť reťaze je daná

najslabším článkom,

buď sa mu prispôsobím,

alebo ho eliminujem

134

znalosti a schopnosti? A ak mu nejakým spôsobom transferuje tieto znalosti, bude ten ďalší

obchodný zástupca dosahovať rovnaké úspechy?

V mnohých skúmaných podnikoch majú znalostný manažment rozvinutý na vysokej

úrovni. Je možné tvrdiť, že majú „knihu receptov, ako variť“. Majú zozbierané množstvo

informácií, ktoré pomocou spomínanej „knihy receptov“ vedia riadiť. Avšak je možné, že keď

majú takéto prepracované systémy zbierania a analyzovania dát, je človek schopný na základe

nich efektívne rozhodovať? Len prepracované informačné systémy nestačia. Rovnako ani

knihy a dokumenty o tom, ako by podniky mali riadiť znalosti a informácie podľa

osvedčených postupov. Každý zamestnanec si musí nájsť svoj vlastný postup a ísť podľa

neho. Základom je neustále trénovanie svojich schopností. Ak by každý šiel podľa rovnakého

postupu, nebolo by možné tieto schopnosti efektívne rozvíjať, pretože každý potrebuje

prispôsobiť učenie svojim nárokom a potrebám. Napr. istý slávny hráč rugby mal

vypracovaný taký tréning, ktorý žiadny iný hráč nedokázal absolvovať. Tento hráč si ho

vypracoval sám a postupným premysleným cvičením sa dostal na takú úroveň, ktorú jeho

spoluhráči a konkurenčný hráči neboli schopní napodobniť. Preto by podniky nemali chcieť,

aby sa zamestnanci navzájom napodobňovali, ale len inšpirovali v snahe dosiahnuť spoločný

cieľ – rozvoj ich schopností a znalostí podľa ich individuálnych možností.

Analýzou sa z dát získavajú informácie. Syntézou sa získava znalosť. Ak má človek

schopnosť stanoviť pre množinu prípadov príčiny a následky, dokáže zovšeobecňovať platné

závery (napr. ak kupujem auto a niekto bol silný fajčiar, je možné očakávať, že sedačky budú

smrdieť od cigariet, prípadne sedačky môžu byť ohorené z cigaretových ohorkov). Má

schopnosť usudzovať. Znamená to, že každá znalosť sa zakladá na informáciách, ktoré človek

získal štúdiom alebo praxou a kritickým pohľadom na svet. Ak si človek všíma veci, ktoré sa

okolo neho dejú, dokáže racionálne usudzovať a vyvodzovať následky. Túto schopnosť však

manažéri často strácajú. Je potrebné ju preto ďalej rozvíjať.

Takúto schopnosť však môže mať len človek. Neexistujú žiadne informačné systémy,

ktoré by dokázali triediť znalosti a zároveň vyvodzovať z nich následky. Každý informačný

systém, aj ak je nazývaný znalostný, dokáže poskytnúť len informácie. A je na schopnostiach

manažéra, ako dokáže z týchto informácií vyvodzovať závery a konať.

Proces tvorby podnikových znalostí, učenie sa podniku

Podnik si tvorí znalosti na základe znalostí zákazníkov, konkurentov a iných externých

subjektov. Tie neustále porovnáva s vlastnými internými znalosťami a prehlbuje ich o nové

poznanie. Rovnako je potrebné neustále spoznávať nielen interné procesy, ale aj procesy

externé. Na to je vhodným nástrojom pozorovanie. Pozorovanie okolia a procesov v ňom

prebiehajúcich, ich pochopenie a následné prispôsobenie podnikových činností, je základom

učenia sa podniku ako celku. Ďalším dôležitým zdrojom znalostí sú technológie. Technológie,

ktoré boli vynájdené v externom prostredí, čiže tzv. spoločenská znalosť, je dôležitým

zdrojom podnikových znalostí. Neustále flexibilné prispôsobovanie sa novým trendom

a reakcia na zmeny v podobe prispôsobovania stratégií a tvorby nových produktov je

základom konkurenčnej výhody na trhu, ktorá vychádza zo znalostí podniku.

Je potrebné vybudovať „ducha“ učiacej sa organizácie. Organizácie sa učia iba

prostredníctvom zamestnancov. Aj ak sa učia zamestnanci, nemusí to ešte znamenať, že sa učí

aj organizácia. Bez učenia sa zamestnancov však nie je možné vôbec hovoriť o učení sa

organizácie.

Aby sa podnik učil, musia zamestnanci rozvíjať ich osobné majstrovstvo. Osobné

majstrovstvo znamená osobný rast a učenie sa. Ľudia s vysokou úrovňou osobného

majstrovstva neustále zvyšujú svoju schopnosť dosahovať v živote výsledky, o ktoré sa

135

naozaj usilujú. Ich snaha neustále učiť sa vytvára ducha učiacej sa organizácie. Ľudia

s vysokou úrovňou osobného majstrovstva si intenzívne uvedomujú svoju nevedomosť, svoju

nekompetentnosť a oblasti, kde majú najväčšie rezervy.

Mnoho štúdií poukazuje na to, že skúsení manažéri sa značne spoliehajú na intuíciu

a že k zložitým problémom nepristupujú výlučne z racionálneho hľadiska. Spoliehajú sa na

odhady, odhaľujú modely a načrtajú intuitívne analógie a paralely k iným, zdanlivo odlišným

situáciám. Intuícia je koncentrovaná znalosť nachádzajúca sa v podvedomí človeka.

Trénovaním podvedomia dokážu manažéri zvládať jednoduchšie všetky situácie, pretože si

problém nestihnú uvedomiť, pretože intuícia ho za nich vyrieši.

Spoločná vízia má životne dôležitý význam pre učiacu sa organizáciu, pretože pre

učenie dodáva koncentráciu, nadšenie a energiu.

Hoci sa strategické plánovanie označuje za spôsob orientácie viac na budúcnosť,

väčšina manažérov – ak sa na nich vyvinie tlak – sa priznáva, že ich strategické plány viac

vypovedajú o dnešných problémoch, než o zajtrajších príležitostiach. Je preto potrebné dbať

na to, aby stratégie reflektovali budúce požiadavky zákazníkov a zmeny na trhu.

4.4 VŠEOBECNÉ ODPORÚČANIA PRE IMPLEMENTÁCIU ZNALOSTNÉHO

MANAŽMENTU

Pre úspešnú implementáciu znalostného manažmentu do strategického

marketingového riadenia podniku je potrebné splniť nasledujúce kroky:

1. Ľudia musia:

- vedieť (mať schopnosť pozorovať, efektívne komunikovať a riešiť problémy),

- chcieť (mať pozitívny postoj k učeniu sa, vnútornú motiváciu a nadšenie),

- môcť,

- byť lojálni k podniku.

2. Procesy a technológie:

- efektívne riadené a optimalizované na základe znalostí,

- z procesov vychádza znalosť, ktorú musia zamestnanci byť schopní identifikovať

a využiť.

3. Kooperácia s externými subjektmi, získavanie ich znalostí a ďalšia práca s nimi:

- externé podniky, inštitúcie (zákazníci, konkurencia, dodávatelia, konzultanti,

univerzity).

4. Potreba zmeny vízie, poslania a filozofie podniku, ktoré budú v súlade s novými

hodnotami podniku vychádzajúcimi z princípov znalostného manažmentu.

5. Zmena podnikovej kultúry, čo znamená:

- Žiadanie si spätnej väzby.

- Pýtanie sa otázok.

- Vysvetlenie, čo sa ide robiť predtým, ako sa to ide robiť.

- Žiadanie ľudí o pomoc.

- Oznámenie, čo sa robí a prečo sa to robí – každý zamestnanec by mal mať

informáciu o tom, čo iní robia.

- Pýtanie sa ľudí, čo si myslia, pýtanie si rád.

- Pýtanie sa ľudí, ako by vyriešili daný problém, čo by robili inak.

- Je potrebné nezdieľať len informácie, ale know-how a know-why, čo sú znalosti.

6. Stanovenie morálnych pravidiel.

7. Zefektívnenie vnútornej komunikácie.

8. Flexibilná reakcia na zmeny v prostredí (adaptive advantage).

136

9. Zamestnanci musia mať rovnaký postoj k zmene a uvedomiť si potrebu zmeny

mentálnych modelov.

10. Uvedomenie si, že zákazníci nekonajú racionálne a ich správanie sa dá ovplyvniť aj na

základe znalostí.

11. Neustále sledovanie zmien v prostredí a prispôsobovanie stratégie týmto zmenám.

12. Neustále sledovanie zákazníckeho správania, analyzovanie a na základe toho ponúkanie

riešenia.

13. Schopnosť odhadovať aj latentné a budúce potreby zákazníkov.

14. Spolupráca so zákazníkom na vývoji produktov do takej hranice, akej si to podnik

vyžaduje.

15. Nikdy sa nezastaviť.

16. Zefektívnenie interných porád, kde sa zosúladia predstavy manažérov a zamestnancov.

17. Poznanie a cielené využívanie nástrojov znalostného manažmentu a techník učenia

a vzdelávania.

18. Efektívna práca so znalosťami.

19. Systémový prístup k implementácii znalostného manažmentu.

Je potrebné uvedomiť si, že znalostný manažment rieši problémy podniku. Jeho

implementácia súvisí s už existujúcimi procesmi, ktoré optimalizuje, a tým zlepšuje výkon

celého podniku. Hoci znalostný manažment je fundamentálne strategickou aktivitou, je

potrebné sa zamerať na krátkodobé operačné výsledky. Rovnako je potrebné sa zamerať na

výsledky podniku, čiže čo sa má znalostným manažmentom dosiahnuť, nie na čiastkové

aktivity.

Je potrebné rozprávať jednoduchým jazykom, uvedomiť si, že každý človek je

expertom v inej oblasti a nemusí rozumieť žargónu, ktorý je používaný v podniku. Je dôležité

nerozprávať filozoficky (predovšetkým uplatňované pri tvorbe vízií a stratégií podnikov),

pretože často sa stáva, že každý tomu inak porozumie (a zväčša nesprávne).

Dôležité je pokladať správne otázky: nepýtať sa, prečo ľudia nezdieľajú v podniku

znalosti a ako by podnik mal pristúpiť k tomu, aby ich zdieľali. Lepšie je vyjadriť otázku

v zmysle, ako by ľudia mohli lepšie spolu pracovať? Tým, že sa zamestnancov pýtajú

manažéri, prečo nezdieľajú znalosti, častokrát dochádza k nedorozumeniam, pretože

zamestnanci nevedia, ako znalosti zdieľať.

Čo sa týka motivácie, žiadne peniaze, technológie, donucovanie alebo odmeny

nezlepšia implementáciu znalostného manažmentu a jeho úspech, ak ľudia nepochopia jeho

význam. Ľudia potrebujú rozumieť dôležitosti znalostného manažmentu a vnútorne sa

motivovať, aby ho zavádzali do praxe. Nadšenie zamestnancov a správny líder, ktorý dokáže

toto nadšenie u ľudí vytvoriť, sú základom úspechu.

Kvôli nepružnosti organizačných štruktúr dochádza k problémom v implementácii

znalostného manažmentu. Na to, aby bol znalostný manažment efektívne implementovaný, je

potrebné zmeniť organizačnú štruktúru tak, aby neboli bariéry medzi jednotlivými funkčnými

oblasťami, ale aby tie spolupracovali.

Je dôležité predefinovať znalostných pracovníkov, pretože ak je každý pracovník

znalostný, tak to už nie je naďalej vhodné označenie a stráca na hodnote. Z tohto dôvodu je

dôležité zamyslieť sa nad tým, či pojem znalostný pracovník je výstižný, či znalosti postačujú

a či nebudú dôležité iné schopnosti, predovšetkým schopnosť odhadnúť správanie trhu

v budúcnosti, čo je z hľadiska strategického marketingu kľúčovým problémom.

137

Spätná väzba je dôležitá pri akejkoľvek činnosti. Vďaka nej je možné zamerať sa na

porozumenie a overiť si ho. To súvisí s komunikáciou a jej zlepšením v rámci celého podniku.

Je potrebné každý názor podrobiť reflexii.

Je potrebné využívať nástroje na efektívne zdieľanie znalostí. Pomáhajú podniku

k lepšej implementácii znalostného manažmentu. Pred tým, ako ich však podniky začnú

využívať v praxi, mali by sa naučiť, na čo slúžia a v akých prípadoch je ich vhodné využiť.

Až keď rozumejú jednotlivým nástrojom a ich použitiu, môžu ich začať efektívne využívať.

Zamestnanci riešia problémy a rozvíjajú príležitosti na trhu. Neexistujú žiadne

znalostné stratégie alebo činnosti, pretože znalostný manažment len konceptualizuje

problémy. Projekty nikdy nie sú o znalostnom manažmente, pretože existujú len podnikové

projekty. Je potrebné využiť myšlienky znalostného manažmentu a jeho nástroje ako reakciu

na problémy v podniku. Preto marketingová stratégia založená na znalostiach nie je

o znalostnom manažmente, ale o marketingových problémoch, ktoré sa efektívnejšie riešia

prostredníctvom znalostného manažmentu.

Aby učenie sa mohlo prebiehať efektívne, je potrebné dodržať nasledujúce kroky:

- neduplikovať prácu,

- neopakovať chyby,

- poučiť sa z minulosti.

Riadenie znalostí nezahŕňa len identifikáciu zdroja a ich získavanie. Na to, aby sa

znalosti získali, je potrebné vytvoriť podmienky v podniku a zabezpečiť vhodné nástroje.

4.5 DISKUSIA

Výskumné otázky stanovené na základe definovania problému dizertačnej práce boli

podrobne skúmané prostredníctvom realizovaného výskumu. Nakoľko tieto otázky priamo

súvisia s cieľom dizertačnej práce a konkretizujú tému a problematiku, je potrebné vyjadriť sa

k nim aj v rámci diskusie. Tieto otázky zároveň úzko súvisia s navrhovaným riešením, keďže

toto bolo založené na ich zodpovedaní.

4.5.1 Diskusia k výskumným otázkam

Pre riešenie problematiky dizeračnej práce boli stanovené výskumné otázky.

Odpovede na ne sa hľadali prostredníctvom realizovaného kvantitatívneho, ale predovšetkým

kvalitatívneho výskumu. Ten pomohol objasniť, ako je možné definovať znalosti

v strategickom marketingu a ako s nimi ďalej pracovať za účelom efektívneho dosiahnutia

stanovených cieľov podniku. Nasledujúci text poskytuje odpovede na stanovené otázky

a zároveň o nich diskutuje.

Charakteristika znalostí v strategickom marketingu

Znalosti v strategickom marketingu zahŕňajú znalosti od zákazníkov a znalosti

manažérov (o zákazníkoch, trhu, produktoch a službách podniku, o konkurencii,

dodávateľoch atď.). Z pohľadu strategického marketingu je najdôležitejšie odhadnúť

zákaznícke nákupné správanie v budúcnosti a vytvoriť takú stratégiu, ktorá bude toto

poznanie odrážať. Implementácia tejto stratégie by mala napomôcť k správnemu obslúženiu

týchto zákazníkov a ich zmenených požiadaviek. Kontrolovanie by malo slúžiť na úpravy

stratégie v prípade, že zákaznícke požiadavky neboli správne odhadnuté a je potrebné ich

opäť preskúmať. Prípadne sa môže stať, že sa prostredie tak zmení, že zmení aj požiadavky

zákazníkov (príkladom bola nedávna celosvetová hospodárska kríza). Vo všeobecnosti je teda

138

dôležité predovšetkým čo najpresnejšie odhadovať zmeny v prostredí a reagovať na ne. Od

týchto úvah závisí aj potreba znalostí a schopností takýto odhad vykonávať.

Súčasná doba si vyžaduje získavať nielen znalosti o zákazníkoch, ale aj znalosti od

zákazníkov (doteraz sa prikladal predovšetkým dôraz na znalosti o zákazníkoch, čo bolo

charakteristickou črtu riadenia vzťahov so zákazníkmi CRM). To si však vyžaduje zmenu

myslenia a prechod od získavania znalostí o zákazníkoch k získavaniu ich znalostí. Zákazníci

poznajú svoj trh, svoje produkty, svojich zákazníkov, tvoria inovácie, využívajú nové

technológie, sledujú trendy, poznajú produkty „nášho“ podniku a ich aj využívajú. Zákazníci

sú teda znalí a ich znalosť je potrebné zistiť a previesť do podniku, aby ten mohol čo najlepšie

uspokojiť ich potreby. Predovšetkým pri komplexných produktoch, aké ponúkali napr.

skúmané podniky v prípadových štúdiách, je dôležitá úzka spolupráca so zákazníkmi

a využitie ich znalosti pri vyvíjaní nových produktov a služieb. Ak chce podnik tvoriť

výrobné linky pre zákazníkov, nie je možné ich tvoriť a dizajnovať bez toho, aby pri tom

nespolupracoval so zákazníkom a netvorili spolu riešenie, ako táto linka bude najlepšie

usporiadaná v ich podniku, prípadne ako ju majú softvérovo nastaviť, aby sa dali na nej

vyrábať presne také produkty, ako zákazníci potrebujú.

Pri tvorbe marketingových stratégií je potrebné využívať znalosti manažérov podniku.

Tí svojimi skúsenosťami, schopnosťami, informáciami a expertným pohľadom dokážu

pomôcť v rozhodovaní o tvorbe a výbere najvhodnejšej stratégie. Bez ich znalostí by podnik

nedokázal riešiť problémy a výzvy v prostredí. Súčasne najviac cenenými sú schopnosti, nie

len znalosti. Manažér totiž môže mať znalosť o tom, akí zákazníci si najčastejšie kupujú

produkty podniku, prečo si ich kupujú, aké nedostatky na produktoch vidia a podobne. Ak

však s touto znalosťou nevie pracovať, teda nemá schopnosť, tieto znalosti mu sami o sebe

nepostačia. Z realizovaného výskumu bolo zistené, že najdôležitejšími schopnosťami, ktoré

by mali marketingoví manažéri mať, sú schopnosti strategicky myslieť, vedieť motivovať

druhých, nadchýňať ich svojimi myšlienkami a chuťou učiť sa a napredovať. Pri strategickom

marketingu je dôležité zamyslieť sa aj nad tým, aby podnik bol schopný vyvolať zmenu

myslenia u zákazníka, nadchnúť ho a motivovať k spoločnému zlepšovaniu produktov.

Otázkou však zostáva, ako tieto schopnosti získať: sú vrodené alebo je možné sa ich naučiť?

Podniky dokážu ľudí školiť, z výskumu bolo zistené, že na školenie a rozvoj svojich

pracovníkov kladú veľký dôraz, avšak neškolia ich správne veci (podobne ako Drucker tvrdil

doing right things, v tomto prípade nie doing ale training) a ani správne (doing/training things

right). Častokrát zodpovední nepremyslene ponúknu manažérom a ostatným zamestnancom

školenia, avšak tie nemajú žiadny prínos, prípadne žiadny dopad na rozvoj ich znalostí alebo

schopností v obore, v ktorom potrebujú. Pre podnik to znamená neefektívne investovanie do

rozvoja, ktoré neprinesie žiadny úžitok. Preto sa navrhuje zvážiť nasledujúce okolnosti, ktoré

sú graficky interpretované pre lepšie pochopenie.

Obrázok 40: Získavanie znalostí/schopností – individuálny pohľad

Čas/náklady

Znalosti/schopnosti

Kri

tick

á h

ran

ica

139

Na obrázku sú označené znalosti/schopnosti, ktoré človek nadobúda počas života. Sú

vyjadrené časom, ktorý je potrebné venovať rozvoju danej znalosti/schopnosti (napr. čas

vynaložený na učenie sa angličtiny = čas strávený na kurze + čas strávený samoštúdiom). Ten

môže byť vyjadrený aj prostredníctvom nákladov, ktoré je potrebné vynaložiť (napr. cena

kurzu angličtiny). Z obrázku je možné vidieť, že prvé hodiny angličtiny človeku prinesú

najväčší úžitok a viditeľné zlepšenie. Akonáhle sa však človek dostane na kritickú hranicu,

ktorá je v obrázku označená modrou farbou, dodatočné náklady a čas vynaložený na zlepšenie

znalostí/schopností už neprinášajú žiadny markantný výsledok/úžitok. Je to preto v grafe

zaznačené červenou farbou, pretože po tomto bode už človek nepotrebuje dávať dodatočné

náklady a čas a mal by sa začať venovať rozvoju iných znalostí/schopností. To však

neznamená, že človek by sa mal prestať venovať rozvoju tejto znalosti/schopnosti úplne,

pretože sa môže stať, že o túto znalosť/schopnosť, prípadne aj manuálnu zručnosť časom

príde. Jednotlivcom sa preto odporúča, aby si sledovali túto hranicu a nesnažili sa investovať

do svojho vzdelávania a rozvoja v danej oblasti, keď to prekročí kritickú hranicu. Po tom, ako

prekročia túto hranicu, je potrebné len udržiavať túto schopnosť/zručnosť a venovať čas jej

rozvoju len vtedy, ak by nerozvíjanie znamenalo zastaranie tejto znalosti (napr. programátori

programovali v jazyku Pascal a keď sa prestal používať, museli si doplniť svoju znalosť

z iného programovacieho jazyka, pretože keby si ju nedoplnili, ich znalosť a schopnosť

programovať v tomto jazyku by nebola prínosom pre žiadny podnik).

Bolo zistené, že talent nerozhoduje, ale rozhoduje čas, ktorý jednotlivci vynaložili na

svoje vzdelávanie a zdokonaľovanie v určitej schopnosti. Warren Buffet bol dobrý preto, že

už od 11 rokov pomáhal svojmu otcovi v podnikaní. Naučil sa investovať už v útlom veku

a svoju znalosť nadobudol skôr ako jeho rovesníci, a to ho posunulo na takú úroveň, že keď

iní začali túto znalosť a schopnosť rozvíjať, on už zarábal vďaka nej milióny dolárov.26

Aj

keď talent nerozhoduje a niektorí vedci tvrdia, že ani neexistuje, je možné tvrdiť, že sú ďalšie

vplyvy, ktoré pôsobia na človeka od detstva a vďaka ktorým dokáže napredovať rýchlejšie

ako iní. V obrázku je rýchlejší posun znázornený červenou logaritmickou funkciou. V grafe je

nazvaný posun s talentom a bez talentu. Hypoteticky je to možné nazvať aj s vysokou

motiváciou (až zápalom, nadšením) a s malou motiváciou. Rovnako s rozvíjaním schopnosti

od útleho detstva a bez rozvíjania schopnosti od útleho detstva. Tento graf nemal poukázať na

to, či talent existuje, alebo neexistuje, skôr je ilustrovaný na pochopenie, že človeka a jeho

schopnosti ovplyvňuje rada faktorov, a preto niektorí dosiahnu schopnosť rýchlejšie ako iní.

Slúži to podniku aj na to, aby mapoval jednotlivcov a ich posuny a snažil sa zistiť, prečo sa

niektorí jednotlivci zdokonaľujú rýchlejšie a iní pomalšie. Talent tu ilustruje radu faktorov

ako napr. pôsobenie rodičov v detstve, motivácia a nadšenie pre rozvíjanie danej schopnosti,

účelné rozvíjanie iných schopností, ktoré prispievajú k rozvoju daných schopností (napr.

futbalisti sa neučia len kopať do lopty, ale aj behať, posilujú, aby boli zdatnejší). Napr. ak

niekto bol marketingový manažér a chce sa stať manažérom výroby, isté schopnosti už má,

ktoré získal z riadenia v oblasti marketingu. Preto jeho schopnosti v oblasti logistiky sa budú

rozvíjať rýchlejšie ako u tých, ktorí sa s manažmentom nikdy nestretli. Takže dôležité pre

rozvoj schopností je aj pozadie človeka, jeho tzv. background.

Z obrázku ďalej vyplýva, že do človeka, ktorý začína „od nuly“, je potrebné

investovať viac času a peňazí, aby si rozvinul danú schopnosť. Preto hodnotenie znalostí

môže byť niekedy „nespravodlivé“, ak podnik očakáva, že všetci budú napredovať rovnakou

rýchlosťou.

26

Dokázané v knihe Talent nerozhoduje [17]

140

Obrázok 41: Nadobúdanie znalostí s talentom a bez neho

Vysokú motiváciu a zároveň aj excelentné schopnosti má len málo ľudí v populácii.

Najviac ľudí v populácii je málo motivovaných. To je trendom dnešnej doby, kedy aj

v skúmaných podnikoch bolo dokázané, že zamestnanci nie sú motivovaní a učia sa častokrát

len preto, že sa to od nich vyžaduje. Preto aj pomaly napredujú, a preto aj málo ľudí sa stáva

skutočnými expertmi v istej oblasti.

Znalosť začne byť prínosom pre podnik alebo pre jednotlivca predovšetkým vtedy,

keď je jednotlivec natoľko znalý, že dokáže svoju znalosť speňažiť (napr. dostane za to

výplatu) a na strane druhej podniku prinesie úžitok (napr. viac zákazok z iných krajín). Napr.

jednotlivec ivestuje do spomínaného kurzu angličtiny a venuje veľké množstvo času

samoštúdiu. Potom sa z neho stane tlmočník a výnos zo štúdia angličtiny pre neho bude platba

za preklad textu. Ak takýto človek príde do podniku na pozíciu obchodného zástupcu pre

globálny trh, vtedy jeho výnosom bude výplata a úžitok pre podnik bude počet uzatvorených

obchodov v zahraničí. Prípadne to môže byť preklad zmlúv alebo návodov na použitie. Závisí

to od toho, na akú pozíciu je prijatý a aké sú očakávania z jeho znalosti angličtiny.

Ako je možné vidieť z predchádzajúcich príkladov, je dôležité rozlišovať medzi

znalosťami a schopnosťami. Z výskumu bolo zistené, že ľudia majú znalosti, majú chuť sa

učiť. Avšak chýbajú im potrebné schopnosti. Podniky by sa mali preto zamerať na zvyšovanie

ich schopností znalosť demonštrovať. Kritickým bodom pre ukončenie investovania

jednotlivca alebo podniku do vzdelávania je modrá hranica z grafu, kedy by si mali podnik

a jednotlivec uvedomiť, že dodatočné náklady a čas investovaný do rozvoja ich znalostí

a schopností neprináša úžitok. Vtedy by sa mali analyzovať potreby daného človeka a mal by

sa vzdelávať a zdokonaľovať v inej oblasti. Ďalším bodom, kedy by sa malo prestať

investovať do vzdelávania je, keď človek stratí motiváciu. Bolo dokázané, že premotivovaný

človek sa dokáže rýchlo niečím nadchnúť, ale aj rýchlo môže stratiť motiváciu a prestane sa

zdokonaľovať. Je preto potrebné, aby jednotlivci mali určitý stupeň motivácie (najlepšie

priemer, čiže nebyť premotivovaný, ale zároveň ani nie slabo motivovaný) a v momente, ako

podnik vidí, že ju zamestnanci strácajú, by sa mal snažiť ju obnoviť. To zabezpečí

kontinuálne učenie sa jednotlivcov v podniku. Aby bol človek motivovaný účiť sa, musí

vidieť účel toho, prečo sa učí. To je základom úspechu a riadiaci pracovníci by vždy mali

zdôvodniť zamestnancom prínos zo vzdelávania a sledovať spolu s nimi, či tento prínos bol

naozaj získaný, dosiahnutý.

Rozdiel v čase a nákladoch

S talentom

Bez talentu

141

Z výsledkov výskumu ďalej vyplynulo, že riadiaci pracovníci sa snažia motivovať

zamestnancov, aby prichádzali s novými myšlienkami. Často je táto motivácia vo forme

finančných odmien za prichádzanie s novými myšlienkami na zlepšenie. Týmto však môžu

dosiahnuť, že zamestnanci budú prichádzať častejšie, avšak nové nápady prestanú byť

kreatívne a realistické. Finančnými odmenami sa dospeje k tomu, že zamestnanci sa budú

sústrediť na kvantitu na úkor kvality. Obmedzením sa len na finančnú odmenu strácajú

riadiaci pracovníci ďalšie, možno oveľa účinnejšie, spôsoby, ktorými by dosiahli zlepšenie.

Zamestnanci musia byť predovšetkým sami motivovaní a nadchnutí. Z výskumu bolo zistené,

že motivácia u riadiacich pracovníkov nechýba, avšak je problémom pri robotníkoch a nižšie

postavených zamestnancoch. Tí práve môžu byť zdrojom zlepšení na výrobných linkách,

pretože sú s nimi v kontakte každý deň a vidia možnosti, čo by sa dalo zlepšiť. Vysvetlením

ich prínosu pre podnik a nefinančným motivovaním by mohli podniky zvýšiť chuť týchto

zamestnancov prichádzať s novými myšlienkami.

Je niekoľko schopností manažérov27

, ktoré môžu prispieť k efektívnemu riadeniu

činností podniku. Tieto schopnosti dokáže človek získať učením, nepotrebuje sa narodiť

s týmito schopnosťami. Musia však byť neustále zdokonaľované (tak, ako keď klavíristi

neustále cvičia stupnicu). Inteligencia, talent, znalosť a schopnosť môžu zaniknúť alebo byť

potlačené, ak sa jednotlivec nenaučí, ako to, čo má v mysli, pretvorí do výsledkov (klavírneho

koncertu). Jednou zo schopností manažéra by malo byť posúdenie, čím jednotlivec môže

prispieť danému podniku. Tu je miesto pre zmapovanie znalostí a schopností jednotlivca a ich

možného prínosu pre podnik. Ďalšou schopnosťou je vedieť, kde a ako použiť silné stránky

jednotlivca, aby bol dosiahnutý čo najväčší efekt. Vďaka tejto schopnosti poznajú manažéri

schopnosti svojich podriadených a vedia ich riadiť tak, aby boli prínosom pre podnik. Vedia

presne, ako znalosti podriadených využiť a ako ich zdokonaľovať. Poznanie podriadených

a riadenie ich znalostí a schopností efektívnym spôsobom je základom úspechu. Všetky

schopnosti musia byť poprepájané efetívnym rozhodovaním manažérov.

Práca so znalosťami v strategickom marketingu

V podnikoch sú znalosti v marketingu vytvárané kolektívne na základe tímovej

spolupráce ľudí z oblasti marketingu a predaja, ale aj iných oblastí, ktoré sa zapájajú do

tvorby marketingových stratégií (predovšetkým oddelenie výskumu a vývoja a výroby).

Okrem tímovej tvorby znalostí prebieha súčasne aj individuálna tvorba znalostí. Tá je priamo

úmerná motivácii jednotlivcov vzdelávať sa a rozvíjať v danej oblasti a času, ktorý jednotlivci

venujú svojmu osobnému rozvoju. Zamestnanci získavajú svoje znalosti učením sa a praxou,

avšak dôležitou súčasťou je aj zdieľanie ich skúseností, schopností a informácií na poradách,

kde sa pravidelne analyzujú problémy a spoločne sa hľadá návrh na ich riešenie. Tento proces

je neustály a je možné tvrdiť, že má cyklický charakter. Z informácií a pochopenia ich

kontextu sa vytvára znalosť jednotlivca. Táto znalosť však zostáva v mysli jednotlivca. Nie je

ju možné preto ani merať, ani s ňou pracovať. Až na základe praktických skúseností si človek

svoju doteraz len teoretickú znalosť prakticky testuje a rozvíja. Práca so znalosťami si

vyžaduje určité schopnosti jednotlivca, a to predovšetkým jeho schopnosť znalosti využiť.

Akonáhle sú znalosti využité (klavírny virtuóz zahrá na klavíri na koncerte), je možné ich

merať (potlesk, počet predaných lístkov na jeho koncert, chyby, ktoré urobil počas

predstavenia) a pracovať s nimi (napr. pomáhať iným v zlepšovaní sa v hraní na klavíri –

zdieľať jeho znalosti).

27

Tieto schopnosti boli prvýkrát spomenuté Druckerom v knihe The effective executive [23]. Drucker ich

nazýva talentom, nie schopnosťami. Z hľadiska znalostného manažmentu sú významné dve schopnosti.

142

To, ktorú znalosť/schopnosť je možné zdieľať, je ťažké vopred identifikovať. Celkovo

so zdieľaním znalostí v podniku je problém. Je potrebné sa zamyslieť, či jednotlivec zdieľa

znalosť, schopnosť, informáciu, presvedčenia alebo skúsenosť. Ak hovoríme o robotníkovi,

ktorý pracuje za pásom, je možné tvrdiť, že zdieľa svoje skúsenosti. Ukazuje druhým ľuďom,

akým spôsobom by mali obsluhovať stroj, aby nedošlo k úrazu, aby táto obsluha bola

efektívna, aby nedošlo k problémom a podobne. Ak hovoríme o konzultantovi, ten

predovšetkým zdieľa jeho znalosti, častokrát teoretické. Tento konzultant často ponúka len

riešenia, ktoré fungujú v iných podnikoch, ale sám ich neotestuje, testujú ich pracovníci

podniku. Ak nezíska spätnú väzbu od zamestnancov, nezistí, ako boli jeho znalosti efektívne.

Ak hovoríme o manažérovi, ktorý tvorí stratégie v podniku, je možné tvrdiť o zdieľaní

schopností strategicky myslieť a predvídať situáciu v budúcnosti.

Pri práci so znalosťami môže dojsť k problémom predovšetkým z nasledujúcich troch

dôvodov:

- charakter znalostí,

znalosti sú sujektívne, spojené s procesom, uložené v mysli človeka a závisia od

jeho schopností, a tak je ťažké s nimi pracovať,

explicitná znalosť nikdy nedokáže vyjadriť originálnu tacitnú znalosť ako celok, ale

len všeobecný rámec pre porozumenie, na ktorom zakladajú ďalší jednotlivci, keď

si tvoria vlastnú tacitnú znalosť,

keďže znalosť je v mysli človeka, je ťažké zistiť, kto má akú znalosť prevažne

vtedy, keď podnik má viac ako 250 zamestnancov,

keďže nie je možné zistiť, kto čo vie, je ťažké spojiť tých ľudí, čo vedia s tými, čo

potrebujú vedieť,

moderné technológie ponúkajú veľa možností a hrajú dôležitú rolu v znalostnom

manažmente, avšak znalosť je predovšetkým o ľuďoch, a preto technológie by mali

byť použité len ako asistenčné prostriedky.

- charakter ľudí,

kde je podstatným pojmom predovšetkým ich motivácia, pretože ak ľudia nie sú

motivovaní sa zdokonaľovať, manažéri ich nikdy neprinútia, aby sa učili, ak to oni

sami nechcú,

ich osobnosť, ktorú tvorí aj ich znalosť,

postoje, od ktorých závisia rozhodnutia ľudí,

strach, ktorý bráni ľuďom v zdieľaniu znalostí, pretože sa boja, že potom zostanú

nepotrebnými,

schopnosť ľudí vyjadriť to, čo vedia, ktorá súvisí aj s ich vôľou to povedať,

komunikačnými zručnosťami a jazykom, ktorý používajú (laici nerozumejú

expertom, problém v používaní iného než materinského jazyka),

vnútorné ciele človeka a jeho ambície niečo dosiahnuť,

podceňovanie ľudí – myslia si, že nevedia, prípadne opačný jav, že ľudia si myslia,

že vedia všetko,

niektorí z ľudí berú svoju znalosť ako prejav moci a nadradenosti.

- charakter podniku,

vytváranie pozitívnej organizačnej kultúry,

prijímanie ľudí, ktorí majú motiváciu a ktorí sú schopní, čo závisí od schopností

zamestnancov personálneho oddelenia,

spravodlivé odmeňovanie, motivovanie,

143

je potrebné dať ľuďom čas a priestor, aby sa mohli vzdelávať a šíriť svoje

myšlienky ďalej,

jasne vysvetliť, že znalosť je dôležitá pre podnik a jeho ďalšie fungovanie,

veľkosť podniku, s čím súvisí geografické rozptýlenie pobočiek, rôzne časové

zóny, menej face-to-face porád a stretnutí, rozličné kultúry národa, rozličný

materinský jazyk, neflexibilita podnikov,

práca so znalosťami je časovo náročná a efekt sa prejaví s časovým oneskorením

a z toho dôvodu musia dať podniky čas svojim zamestnancom sa rozvíjať a počkať

si na zlepšenia.

Vzhľadom na to, že znalosti sa nachádzajú v mysli jednotlivca, je ťažké s nimi

pracovať. Ak chcú jednotlivci a podniky získať čo najviac prínosov z práce so znalosťami, je

potrebné sa zamerať na rozvoj mäkkých zručností. Tvoriť znalosti nie je problém, jednotlivci

v podnikoch majú k dispozícii obrovské množstvo informácií, z ktorých môžu tvoriť znalosti.

Existujú štatistické metódy, ktoré dokážu pomocou zhlukovej analýzy vypočítať zhluky

(segmenty) zákazníkov s podobnými preferenciami. Existujú prepracované CRM systémy,

vďaka ktorým dokážu zamestnanci bližšie spoznávať svojich zákazníkov. Získať relevatné

informácie teda nie je problémom. Problémom je tvoriť na základe získaných informácií

znalosť a rozvinúť si schopnosť obslúžiť zákazníka. Tento problém môže byť spôsobený tým,

že vďaka všetkým spomínaným systémom či metódam získavajú podniky informácie

o minulom zákazníckom správaní. Avšak zákaznícke správanie sa môže zo dňa na deň meniť.

V živote človeka sa každým dňom môže vyskytnúť situácia, ktorá mu zmení pohľad na život.

Príkladom môže byť nákupné správanie ženy. Dňom, ako sa dozvie, že je tehotná, zmení sa

jej celý život a zmení sa aj jej nákupné správanie. To, čo prinesie podnikom hodnotu, je zmena

pohľadu zo zameriavania sa na technické prostriedky, vzorce, metódy spracovania informácií

a podobne na rozvoj mäkkých zručností ako komunikácia, empatia, pozorovanie a podobne.

Vďaka nim je možné získať tacitné poznanie o zákazníkovi, nie len súbor informácií o jeho

minulom správaní. A práve komunikácia pri ľudskej interakcii je problémom všetkých

skúmaných podnikov (či ide o komunikáciu medzi zamestnancami, alebo komunikáciu so

zákazníkmi, dodávateľmi a inými zainteresovanými subjektmi). Ďalším problémom je trend

dnešnej doby, kedy ľudia strácajú manuálne zručnosti a iné schopnosti, ktoré kedysi boli

základom prežitia. Napr. schopnosť ľudí pozorovať okolitý svet a prostredie, v ktorom žijú.

Kedysi ľudia dokázali predpovedať počasie a z toho vyplývajúcu úrodu. Všeobecná ľudská

schopnosť pozorovania a usudzovania sa však v súčasnosti stráca. A pritom tá je základom

znalostného manažmentu. Odporúčaním pre podniky teda je prestať sa zameriavať na

informačno-komunikačné prostrediedky a systémy, ktoré dokážu jednotlivcovi ponúknuť len

tzv. „hard data“, ale rozvinúť schopnosti človeka kriticky myslieť, uvažovať, pozorovať

a z toho vyvodzovať dôsledky. Modely poskytnú pohľad na to, prečo je dôležité sa venovať

rozvoju týchto schopností človeka a ako by mali pomôcť pri poznávaní zákazníka a zlepšenia

jeho obsluhy.

Okrem spomínaných problémov je potrebné si uvedomiť, že efekt z práce so

znalosťami sa prejaví s časovým oneskorením. Výsledok teda jednotlivec aj podnik vidia až

po čase.

Vzhľadom na to, že projekty znalostného manažmentu sú projektmi zlepšovania

procesov v podniku, do úvahy sa musia brať tri dôležité aspekty takýchto projektov:

- riadenie prostredia a procesov v podniku,

- poskytovanie asistencie pre medziľudské interakčné procesy (predovšetkým

komunikácia),

144

- riadenie získavania, tvorby a využívania znalostí a ich ukladania do dokumentov,

videí, softvéru (riadenie informácií).

Práca so znalosťami teda zahŕňa nielen znalostný manažment, ale predovšetkým

informačný manažment, personálny manažment, riadenie kvality, operačný manažment,

manažment vývoja produktov a manažment optimalizácie procesov, často nazývaný štíhly

manažment (štíhla výroba) a ich vzájomné prepojenie tak, aby sa dosiahol maximálny efekt

z týchto prístupov.

Dáta a informácie potrebné pre vytvorenie znalostí v strategickom marketingu

Každý prípad si vyžaduje iný prístup k potrebe dát a informácií pre vytváranie

znalostí. Iné je, keď ide o rozhodovanie o stiahnutí výrobku z trhu, ako keď ide o zavedenie

nového výrobku na trh. Iné dáta si vyžaduje manažment pre komunikáciu s novými a iné s

existujúcimi zákazníkmi. Preto je potrebné vždy precízne identifikovať potrebu dát

a informácií pre riešenie konkrétneho prípadu. Prepojenie dát, informácií a znalostí je

preukázané výsledkami z kvalitatívneho výskumu v niekoľkých prípadoch. Napr. v podniku

Prima Power to funguje tak, že pri zisťovaní spokojnosti zákazníkov s produktmi podniku

a zamestnancami, s ktorými prišli do kontaktu pri predaji týchto produktov, získa podnik

informácie od zákazníkov z dotazníkov o ich spokojnosti. Z nich dostane manažment

relevantné informácie, ktoré musí ďalej analyzovať a navrhovať možnosti na zvýšenie

spokojnosti zákazníkov a urobiť opatrenia so zamestnancami, u ktorých bola vykázaná

nespokojnosť zákazníkov s ich prístupom. Na to je vyžadovaná istá znalosť (vrátane zručností

a skúseností), ktorú manažér musí mať, aby jeho rozhodovanie bolo efektívne a prinieslo

požadovaný výsledok. A okrem znalosti aj schopnosť tieto informácie využiť tak, aby to

prinieslo podniku úžitok.

Najčastejšie potrebnými informáciami, ktoré podniky získavajú o svojich zákazníkoch

sú: objednávky zákazníkov, počet reklamácií a sťažností od zákazníka s obsahom týchto

reklamácií a sťažností, komunikácia so zákazníkom (emaily, dokumenty), spokojnosť

zákazníkov (výsledky rôznych prieskumov), počet predaných produktov zákazníkovi.

Zaznamenávajú sa aj doplnkové informácie a sťažnosti, prípadne informácie, ktoré ponúka

vernostný program, klubová karta. Tieto informácie sa štatisticky vyhodnocujú a podávajú

základ pre tvorbu znalostí o zákazníkovi. Okrem kvantitatívnych dát sa získavajú aj

kvalitatívne dáta na základe pozorovania zákazníkov zamestnancami podniku. Tí si

prostredníctvom pozorovania tvoria znalosť, ktorú využijú pri interakcii so zákazníkom,

prípadne túto znalosť zaznamenajú vo forme dát do informačného systému.

Okrem zákazníckych informácií potrebujú neustále informácie o zmenách v prostredí,

o nových technológiách a inováciách na trhu, o konkurentoch a ich činnostiach,

o dodávateľoch a ich možnostiach a iné.

Prínos znalostí v strategickom marketingu, ich hodnota pre podnik a jeho zákazníkov,

dodávateľov a iné zainteresované subjekty

Znalosti sú neoddeliteľnou súčasťou každého podniku, či ide o znalosti jeho

zamestnancov, alebo o tímovú, či podnikovú znalosť. Ich prínos spočíva v tom, že pomáhajú

podniku zefektívňovať jeho procesy, a tým prispievajú k zlepšovaniu jeho výkonu. Ak podnik

vie riadiť procesy s maximálnym využívaním znalostí, dokáže si získať konkurenčnú výhodu

na trhu a uspokojiť svojich zákazníkov. Pri úzkej spolupráci so zákazníkom dokáže podnik

predvídať dopyt po svojich produktoch a spolupracovať úzko so svojimi dodávateľmi, ktorí

dopredu vedia, aký bude mať podnik dopyt po ich produktoch a vedia si to s časovým

predstihom zabezpečiť. Podnik rozkvitá, čo prináša hodnotu akcionárom, ale aj iným

145

zainteresovaným stranám. Hodnotou znalostného manažmentu je teda celkové zlepšenie

procesov podniku, zabezpečenie efektívnosti fungovania a zvyšovanie výkonu podniku, čo

vytvára konkurenčnú schopnosť podniku a uspokojuje jeho zákazníkov.

Merateľnosť prínosov je však náročná. Dôležité preto je, aby si podnik vopred stanovil

ciele, ktoré chce implementáciou znalostného manažmentu do podniku dosiahnuť. Pomôže to

napr. vtedy, keď chce podnik školiť svojich zamestnancov. V prípadových štúdiách bola silná

potreba po školení po akvizíciách a fúziách skúmaných podnikov, kedy sa zamestnanci museli

začať učiť rozprávať po anglicky. Výstupom tohto školenia malo byť zlepšenie angličtiny

o danú úroveň. Ak by však cieľom bolo, že po absolvovaní kurzu angličtiny predá obchodný

zástupca do zahraničia viac produktov, v tom prípade podnik nezaujíma, že sa v kurze

angličtiny daný zamestnanec nedostal na vyššiu úroveň, ak vďaka kurzu sa zlepšil tak, že

dokáže viac predávať. Prípadne cieľom mohlo byť aj to, že po absolvovaní kurzu budú

zamestnanci lepšie rozumieť podnikovým dokumentom, napr. vízii podniku, ktorá je

v angličtine ako všetky ostatné podnikové dokumenty.

Implementácia znalostného manažmentu môže zvýšiť napr. chuť zamestnancov

prichádzať s novými myšlienkami. Chuť sa merať nedá, ale dá sa merať počet týchto nových

myšlienok a ich pravdepodobnosť realizácie. Pretože počet sám o sebe nemusí byť vhodným

faktorom na meranie, keďže zamestnanci sa môžu potom schýliť ku kvantite nápadov a nie

ich kvalite, aby mali lepšie hodnotenie, mali by sa zvážiť iné kritériá hodnotenia, napr. koľko

dokáže daný nápad ušetriť podniku.

Ďalším prínosom implementácie znalostného manažmentu môže byť aj rýchlosť

premeny informácie na znalosť. Napr. pri marketingu ide o schopnosť reakcie manažéra na

výstupy z informačných systémov ohľadom segmentácie zákazníkov. Túto rýchlosť premeny

môže byť ťažké merať, ale vhodným nastavením kritérií merania by sa podniku mohlo

podariť zistiť tento čas. Týmto by sa vedelo presne zmerať, aké schopnosti majú zamestnanci

a ako rýchlo dokážu získané informácie pretvárať na znalosť a tú demonštrovať schopnosťou.

Dôležité je merať predovšetkým úroveň znalostí zamestnanca. K tomu treba

pristupovať veľmi zodpovedne. Zamestnanci môžu mať potrebu neustále sa vzdelávať v ich

oblasti, avšak je potrebné sledovať kritickú hranicu, kedy investované prostriedky podniku by

už nemali vplyv na výrazné zlepšenie daného jedinca. Vtedy je potrebné zamestnancom

vysvetliť, že dodatočné vzdelanie už nemá pre nich prínos a mali by sa venovať aj rozvoju

iných schopností.

Dôležitým faktom pri meraní je aj skutočnosť, že mnohým ľuďom sa nielen že nedarí

stať sa vo svojom odbore výnimočne dobrým, nech sa venujú akokoľvek dlho danej činnosti,

ale často sa od začiatku svojej kariéry vôbec nezlepšia.28

Z toho vyplýva, že len skúsenosť

nestačí. Dôležité je premyslené cvičenie. A čím je ho viac, tým lepšie výkony jednotlivec

dosiahne a tieto výkony nezáležia od talentu človeka, jeho IQ ani pamäti. „Tvrdá drina“ je

základom úspechu. Preto manažéri, ak budú merať výkon zamestnancov a ich zlepšenie,

môžu naraziť na fakt, že ich zamestnanci sa ani za 20 rokov práce v podniku výrazne

nezlepšili. To by však nemal byť problém, pretože nie každý sa môže stať výnimočným

v danom obore. Len pár jednotlivcov takýto úspech dosiahlo a tí na sebe tvrdo pracovali

desiatky rokov (často od útleho detstva).

28

Tento fakt bol dokázaný Geoffom Colvinom [17]. Tvrdí, že chirurgovia nedokázali určiť dobu hospitalizácie

po operácii lepšie než študenti medicíny. Študenti alebo neskúsení neboli v žiadnej skúmanej oblasti horší ako

ty skúsení. Jeho kľúčovým zistením bolo, že skúsených manažérov si podniky obvykle cenia, ale dôkladný

výskum ukázal, že v priemere nedosahujú mimoriadne výsledky.

146

Potreba znalostí a práce s nimi v súvislosti so stratégiami podniku

Za posledné roky podniky prešli mnohými strategickými rozhodovaniami. Týkali sa

predovšetkým týchto oblastí:

- akvizície a fúzie,

- budovanie povedomia o novej značke,

- vytváranie nových produktov pre lepšiu spokojnosť zákazníkov,

- budovanie novej pozície na trhu,

- expanzia na nové trhy, budovanie nových pobočiek,

- prispôsobovanie sa zmenám v požiadavkách zákazníkov.

Spomenuté strategické rozhodovania mali obrovský dopad na smerovanie podnikov

a potrebu znalostí.

V prípadových štúdiách riešili podniky budovanie povedomia o novej značke. Keďže

došlo k avizícii 2 podnikov s rôznym menom, bolo dôležité sa rozhodnúť, ako sa bude

spoločný podnik volať. Zákazníci však nové meno nepoznali, a tak sa podnik musel

rozhodnúť, ako vybuduje povedomie o novom mene, ktoré však zastrešuje dva staré známe

podniky, ktoré boli lídrami na trhu. Tu bolo potrebné vysvetliť zákazníkom zmeny. Na trhu

pritom došlo k ohováraniu konkurentmi novo vzniknutých podnikov, ktorým museli podniky

čeliť. Zákazníci sa báli, že podniky odišli z trhu, zanikli. Komunikácia v tomto prípade bola

základom úspechu.

Pri vytváraní produktov je potrebná nielen znalosť pracovníkov výskumu a vývoja, ale

aj výrobných pracovníkov, ktorí ho musia vyrobiť, pracovníkov marketingu a predaja, ktorí

ho musia zákazníkom predstaviť a predať a postarať sa aj o prípadné reklamácie a sťažnosti.

Pri tvorbe nového produktu sa využívajú aj externé znalosti, predovšetkým znalosti

zákazníkov, ktorých pripomienky sú zapracované do vývoja nových produktov. Tie je možné

získať tacitne (pozorovaním) a explicitne (komunikáciou).

Pri expanzii na nové trhy je dôležité poznať kultúru iných krajín, politickú situáciu,

legislatívu a iné. Rozhodnutie podniku o vybudovaní pobočiek bolo náročné a trvalo roky. Je

to predovšetkým investične náročné, a preto podnik musí zvážiť všetky pre a proti

vybudovania pobočky v zahraničí. Podnik musí spoznať zákazníkov v týchto krajinách

a prispôsobiť svoje produkty kultúrne odlišným trhom. Na to zväčša využíva znalosti

lokálnych ľudí. Inak v tomu nebolo ani v tomto prípade.

Prispôsobovanie sa zmenám v prostredí prináša podniku výzvu. Na tieto výzvy môže

reagovať len vďaka vopred premysleným stratégiám, ktoré vznikli na základe dôkladného

poznania trhu. Aj v tomto prípade poznanie vyplývajúce len z tzv. „hard“ dát nestačí.

Dôležité je predovšetkým poznávanie zákazníka prostredníctvom pozorovania, získavania

zážitkov a skúseností priamou interakciou (napr. vžitím sa do situácie zákazníka ako to robila

napr. spoločnosť Esai pri tvorbe produktu Aricept) a komunikáciou. Na to sú potrebné tzv.

mäkké zručnosti, ktoré by mali byť v podniku rozvíjané.

4.5.2 Diskusia k návrhom riešenia

Pre implementáciu znalostného manažmentu do podniku s cieľom zefektívnenia

marketingového riadenia, ktorého výsledkom je zvýšenie spokojnosti zákazníka, je potrebné

budovať vzťahy so zákazníkom, ktoré sú založené na nasledovných princípoch:

- etické zdieľanie znalostí a s tým súvisiace rozvíjanie znalostí oboch strán,

147

- morálne konanie nazývané aj praktická múdrosť, ktorou je schopnosť určiť

a vykonať najlepšiu aktivitu v špecifickej situácii, ktorá bude viesť k blahu celej

spoločnosti, nielen daného podniku a zákazníka,

- serióznosť, slušnosť a lojálnosť vzťahov medzi zákazníkom a podnikom,

- dlhodobá spolupráca,

- kolaborácia pri vývoji produktov.

Vyššie spomínané princípy vychádzajú z podnikovej filozofie založenej na morálnych

hodnotách. Dodržiavanie princípov si vyžaduje zdieľanie spoločných vízií oboch podnikov,

chuť učiť sa a neustále zlepšovať a rozvíjať seba a svoje produkty, čas a trpezlivosť, pretože

výsledok sa nedostaví okamžite, ale s časovým oneskorením. Je potrebné zapojenie oboch

strán v najvyššej možnej miere.

Spolupráca a partnerstvo pri vývoji produktov je nevyhnutné a najmä v oblasti B2B je

základom úspechu. Nie vždy je možné v oblasti B2C zahŕňať zákazníka do procesov vývoja

produktu, predovšetkým ak ide o masový trh, kde nie je možné vyhovieť všetkým

požiadavkám zákazníka. V tejto dobe bolo zistené, že čím viac ľudia možnosti majú, tým sú

nespokojnejší. Je to preto, že väčším výberom človek očakáva úplné uspokojenie jeho

požiadaviek. Zákazníci majú isté očakávania, s ktorými idú k podniku. Ten ich buď splní,

alebo zákazníci odídu nespokojní. Aj z tohto hľadiska je prispôsobovanie sa ich požiadavkám,

do istej miery, nevyhnutné a bolo zistené, že je základom konkurenčnej výhody podnikov.

So spoluprácou súvisí aj etické zdieľanie znalostí. V tejto dobe nie je problém dostať

sa k informáciám. Ťažšie je mať znalosti, schopnosti a skúsenosti. Ich výmena musí prebiehať

eticky, čo znamená, že zákazník nemôže zneužiť informácie, ktoré získal od podniku a vice

versa. Vzájomnou výmenou si svoju znalosť rozvíjajú. Zákazníci majú inú znalosť, keď

používajú produkty podniku (skúsenosť s používaním, vďaka ktorej môžu prísť na chyby

a nedostatky produktov) ako podnik, ktorý ich vyrába. Ten má znalosti o ich zložení,

funkciách a vlastnostiach. Ak si dokážu tieto znalosti a skúsenosti vymeniť, dokážu produkt

zlepšiť. Na zlepšenie produktu nevplývajú len zákaznícke a podnikové znalosti o produkte,

ale aj znalosti o konkurenčných produktoch, znalosti potenciálnych zákazníkov podniku,

znalosti získané z trhu (o nových technológiách) atď.

Dôležitým predpokladom je aj slušnosť, to znamená, že podnik sa správa v súlade

s dohodnutými pravidlami. Snaží sa vyhýbať klamstvu alebo ohováraniu akéhokoľvek

subjektu, s ktorým prichádza do interakcie.29

Ak si podnik váži svojich zákazníkov, koná

vždy slušne a seriózne voči nim, ale aj všetkým zainteresovaným stranám, a dokonca aj

konkurentom. Ak sa podniky nesprávajú slušne a seriózne, môžu byť potrestané tým, že

zákazníci sa budú cítiť podvedení a budú od nich sklamaní odchádzať. Pri marketingu je

základným pravidlom, že nespokojnosť sa šíri oveľa rýchlejšie ako spokojnosť, a preto je na

to potrebné brať ohľad a prispôsobiť tomuto poznaniu svoje správanie.

Dlhodobá spolupráca je kľúčovou snahou všetkých podnikov. Dlhodobý a hlavne

spokojný zákazník zostane s podnikom v dobrých aj zlých časoch. Je ale potrebné sa o neho

neustále starať a preukázať mu, že podniku na ňom záleží. Je potrebné budovať si dlhodobý

vzťah založený na dôvere a vzájomnom rešpekte. Tak, ako podnik tvoria ľudia, aj zákazníci

sú len ľudia, ktorí potrebujú naplniť nielen ciele podniku, ale aj svoje osobné ciele. Musia

cítiť, že sa iní o nich v podniku zaujímajú.

Je potrebné sa na problém dívať holisticky a uvedomovať si následky oboch strán. Ak

podnik sklame zákazníka, sklame aj ďalších ľudí, ktorí sú od jeho dodávky závislí, a preto

29

Napr. toto je jedným z pravidiel skúmaného podniku, ktorý i napriek ohováraniu zo strany konkurencie nikdy

nepristúpil k podobnému správaniu.

148

nielen dlhodobá spolupráca, ale predovšetkým spoľahlivosť, sú základným kameňom

úspechu.

Aplikovateľnosť modelov

Navrhnuté modely sú aplikovateľné do prostredia slovenských podnikov. Aplikácia je

podmienená dodržaním vyššie spomenutých princípov. Model môže byť aplikovaný do

komerčných podnikov rovnako aj do takých inštitúcií, ktoré majú rozvinuté marketingové

riadenie. Aplikácia nie je možná do prostredia štátnej sféry, zdravotníctva, sociálnej pomoci a

vzdelávania. Do týchto sfér je ho možné aplikovať za predpokladu, že sa menované inštitúcie

budú snažiť spolupracovať so zákazníkom, vytvárať pre neho hodnotu a uspokojovať potreby

prostredníctvom aplikácie znalostného manažmentu pre zefektívnenia tohto riadenia. V tomto

prípade by zákazníkmi boli občania, pacienti a študenti. Cieľom by malo byť skvalitniť ich

život a správať sa ku nim ako k zákazníkom, nie ako k ľuďom, ktorí ich pomoc potrebujú a sú

na ňu odkázaní. V súčasnej dobre je postavenie menovaných inštitúcií častokrát monopolné,

a preto nie je záujem vytvárať vzťah so zákazníkom. Z tohto dôvodu sa primárne týmito

sférami riešenie problému tejto dizertačnej práce nezaoberá. Snaha je vytvoriť model pre

komerčné podniky a živnostníkov, ktorí chcú získať konkurenčnú výhodu prostredníctvom

znalostí a ich efektívneho využitia v prostredí ich podniku a vo vzťahu k zákazníkom.

Modely sú vytvorené pre aplikáciu do slovenského prostredia, kde je voľný trh,

demokracia a pôsobí tu globálna konkurencia i globálne korporácie. Slovenský národ je

všeobecne vzdelaný a má chuť sa rozvíjať. Modely berú ohľad na kultúrne aspekty

slovenského prostredia a národa30

. Berú do úvahy neustály technologický rozvoj

a nedostatočnú inovačnú schopnosť podnikov. Predpokladom je dostatok znalostných

pracovníkov, ktorí sú ochotní a schopní pracovať v slovenských podnikoch. V prípade

zásadných zmien v menovaných oblastiach môže nastať problém s aplikáciou tohto modelu.

Avšak model je flexibilný a berie ohľad aj na výrazné zmeny v prostredí, takže s menšími

obmenami je možné ho využiť za akýchkoľvek podmienok.

Základným predpokladom je zmena myslenia ľudí a ochota riadiacich pracovníkov

zaviesť znalostný manažment do podniku. To si vyžaduje niekoľko zásadným zmien, ktoré

môžu viesť k rozporu. Z výskumu autorky bolo zistené, že tí ľudia, ktorí dlho pracujú

v podniku, môžu mať problém so zmenou a prispôsobovaním sa novým podmienkam. Vzbura

týchto ľudí môže priniesť problém v implementácii. Problémom býva aj zavedenie zmeny do

nadnárodných korporácií. Tie zvyčajne prenášajú prístupy, postupy a technológie do ich

divízií a zamestnancom nie je dovolené ich meniť.

Zavedenie znalostného manažmentu do podniku predpokladá zmenu celkovej filozofie

podnikania a ľudí, zmenu ich životných hodnôt a správania.

Vhodnosť podnikov pre implementovanie znalostného manažmentu

Ak ide o veľké nadnárodné korporácie, tie zvyčajne majú implementovaný znalostný

manažment, ktorého postupy prenesú do všetkých pobočiek. Je potrebné zistiť úroveň tejto

implementácie a na základe toho ich fungujúce aktivity a procesy znalostného manažmentu

zlepšovať, ak je to v kompetenciách danej pobočky, divízie.

30

Preto je zvýrazňovaná potreba morálky, etiky, zvyšovania motivácie človeka a spravodlivého odmeňovania.

Tieto faktory sú síce samozrejmosť v iných krajinách, kde vďaka tomu nie je problém s implementáciou

znalostného manažmentu. Avšak v slovenskom prostredí sa zamestnanci cítia podhodnotení, nespravodlivo

odmeňovaní, nesprávajú sa morálne a eticky a nemajú rozvinutých mnoho schopností, ktoré sú potrebné pre

efektívnu implementáciu znalostného manažmentu. Model teda berie ohľad na tieto kultúrne odlišnosti

a zvýrazňuje potrebu ich riešiť.

149

Ak ide o stredne veľké podniky, tie sú flexibilnejšie a dokážu sa tak lepšie

prispôsobovať zmenám. Bolo dokázané, že stredné podniky sú najvhodnejšie pre

implementáciu z hľadiska počtu ľudí (potreba komunikácie) a ekonomických možností.

Pri malých podnikoch nie je možné hovoriť o znalostnom manažmente v pravom slova

zmysle, pretože majú malé množstvo zamestnancov, a tak je komunikácia oveľa

jednoduchšia. Nepotrebujú využívať žiadne komplikované nástroje, len efektívne fungovať

a neustále sa prispôsobovať zmenám v prostredí vzhľadom na svoje možnosti. Odporúča sa

znalostný manažment primárne do týchto podnikov neimplementovať vo veľkom rozsahu, len

využívať dostupný aparát na prípadné zlepšovanie.

Pri implementácii je ďalej dôležité okrem veľkosti aj typ trhu, ktorý podniky

obsluhujú. Vzhľadom na to je potrebné buď dopyt vytvárať, alebo sa mu prispôsobovať

svojou ponukou. Od toho sa odvíja aj potreba znalostí a schopností a rozličná implementácia

znalostného manažmentu. Ak podnik dopyt tvorí, zamestnanci musia byť kreatívnejší a aj

prostredie musí byť prispôsobené tak, aby kreativitu podporovalo.

Kritika, nevýhody a prekážky v implementácii znalostného manažmentu do podnikov

Pretože navrhované spôsoby využitia znalostného manažmentu v strategickom

marketingovom riadení odstraňujú nedostatky tradičných prístupov a uľahčujú ich využitie

a vzájomné prepojenie, nie je možné ignorovať súčasné diskusie na Slovensku o prekážkach

implementácie znalostného manažmentu do slovenských podnikov.

Odborníci nepokladajú slovenskú ekonomiku za znalostnú. Vyjadrujú sa k tomu, že

Slováci nie sú kreatívni nie preto, že by boli neschopní, ale preto, že to od nich podniky

nevyžadujú. Toto bráni rozvoju ľudí a podnikov na Slovensku. Ak chcú podniky, aby sa

zlepšili, v prvom rade sa musia zamerať na inovatívnosť a znalosti svojich zamestnancov,

ktoré je potrebné rozvíjať a šíriť. Podniky by sa mali zamerať aj na predaj myšlienok, nielen

produktov.

Podniky nemôžu čakať na transfer inovácií z akadémie a univerzít. Samy musia

inovovať, ak chcú prežiť. František Šimančík zo SAV považuje za najväčšiu prekážku rozvoja

znalostnej ekonomiky na Slovensku orientáciu na globálnych priemyselných hráčov. Tvrdí, že

„touto závislosťou sa ľudia a podniky zbavujú vlastnej kreativity. Globálni hráči od ľudí

nevyžadujú rozum. Prinášajú najnovšie technológie a normy, v ktorých je presne napísané, čo

majú robiť. Výrobné, logistické a manažérske procesy sú kompletne importované. Sú dobré,

pre kvalitu nevyhnutné, ale nikto nechce, aby sa do nich zasahovalo a aby sa zlepšovali.

Kreativita a schopnosť riešiť problémy sa tak nepestujú. Človek ich môže stratiť úplne, ak sa

bude v tomto pokračovať. Môže to dospieť až k tomu, že Slovensko stratí konkurenčnú

schopnosť oproti krajinám, ktoré ponúkajú len manuálnu prácu. Inovácie sa na Slovensku

nerobia. Nie preto, že by ich ľudia robiť nechceli. Je to preto, že ich robiť nemusia, lebo ich

globálni hráči nevyžadujú. 80 % slovenskej ekonomiky sa robí na zákazku. Zákazník prinesie

výkres, presne predpíše, čo a ako sa má robiť. Diskutuje sa len o cene. Občas o malej zmene

v procese, ak by hrozili problémy vo výrobe, ale určite nie o novom výrobnom postupe.

Takýto systém priestor na vlastné kreatívne myslenie nedáva. Cieľom podnikov by malo byť

exportovať myšlienky a technológie. Ideálne by bolo, keby predávali len myšlienky a nič

nevyrábali. Podniky sa zameriavajú na lacnú výrobu, nie na vývoj a inovácie.“ [86]

Problémom zavedenia znalostného manažmentu do podnikov môžu byť:

- Nejasný účel implementácie, čo vyvoláva u zamestnancov pochybnosť o prínose

jeho implementácie a venovaniu ich času a úsilia do činností, s ktorými nie sú

stotožnení a nerozumejú dôvodu, prečo by sa aktívne mali podieľať na tomto

procese.

150

- Neetické a nemorálne správanie sa zamestnancov podniku, najmä čo sa týka

zneužívania znalostí druhých k vlastnému obohacovaniu a prospechu. S tým súvisí

aj neuznanie pôvodného zdroja znalostí, prípadne odmietanie poradiť druhým

z čisto mocenských dôvodov, pretože si myslia, že mať znalosť znamená mať moc

ovplyvňovať tých, čo nevedia.

- Zle nastavený vzdelávací program. Nepresné odhadnutie potrieb zamestnancov,

ktorého dôsledkom je negatívny efekt zo vzdelávania. Zamestnanci musia mať

prispôsobený vzdelávací systém ich úrovni znalostí a motivácii sa zlepšovať

v danej oblasti. Vzdelávacie programy by mali reflektovať na meniace sa znalosti

v prostredí (ponúkanie vzdelávania v aktuálnych oblastiach, nových technológiách

atď.).

- Nedostatočné motivovanie a motivácia zamestnancov. Jeden z najčastejších

dôvodov, prečo zamestnanci nemajú chuť prichádzať s novými myšlienkami,

nemajú záujem na raste podniku a nemajú chuť sa učiť, je nedostatočná motivácia.

- Nespravodlivé hodnotenie. Ľudia sa niekedy za celý život výrazne neposunú

v zlepšovaní ich znalostí a schopností, i napriek tomu, že sa neustále učia. Manažéri

týchto zamestnancov nesprávne hodnotia, pretože si neuvedomujú, že excelentné

schopnosti dokáže nadobudnúť len malé percento populácie. Ostatní sa zlepšia len

nevýznamne, že si to manažéri ani nevšimnú. Zamestnanci, keď dosiahnu určitú

úroveň znalostí, sa dodatočným zvyšovaním nákladov a času stráveného učením sa

ďalej neposunú, pretože dosiahli svoju kritickú úroveň.

- Slabé komunikačné zručnosti zamestnancov spôsobujúce problémy pri interakčnom

procese so zákazníkmi. Toto býva najčastejším problémom podnikov nielen

v zmysle interakcie so zákazníkmi, ale aj pri vnútroorganizačnej interakcii

zamestnancov.

- Nerozvinutá pozorovacia schopnosť zamestnancov, ktorá je základom odhadnutia

potrieb zákazníkov a predikcie budúcich potrieb.

- Slabá orientácia na neustále zlepšovanie – podniková kultúra zvyčajne nie je

vytvorená tak, aby zamestnanci mali chuť niečo zlepšovať a meniť, aby boli

vnútorne motivovaní, mali vhodné podmienky, jasne stanovené pravidlá,

zodpovednosti a právomoci.

- Nejasná až filozoficky definovaná vízia a filozofia, ktorej zamestnanci nerozumejú

a nevedia preto, ako sa majú správať. Je potrebné jasne stanoviť hodnoty, ktoré

podnik uznáva a mal by zakotviť otázky morálky a etiky do týchto hodnôt.

- Nástroje znalostného manažmentu, ktoré môžu podniky využívať, sú neznáme,

často nesprávne pochopené a interpretované.

- Mentálne modely zamestnancov, ktoré nezmenili ani roky praxe. Brzdia

zamestnancov v inom pohľade na svet.

- Nedostatok príležitostí pre kreatívne myslenie. Často sú podniky pobočkami

zahraničných korporácií, kde je všetko nariadené „zhora“ a kreativita sa vytráca,

pretože nebola roky podporovaná a rozvíjaná.

- Slabá tvorba inovácií a prispôsobovania sa zmenám v prostredí. Podniky sa často

zameriavajú na uspokojovanie dopytu miesto toho, aby ho tvorili a budovali si tak

konkurenčnú výhodu, ktorú je ťažké rýchlo napodobniť.

- Sústredenie sa na IS viac ako na zlepšovanie mäkkých zručností. Podniky stále

chápu znalostný manažment ako prácu s informačnými systémami a informáciami

a uberajú sa tak o jeho skutočné prínosy z rozvoja ďalších zručností a schopností.

Spomenuté problémy boli identifikované ako najčastejšie problémy, ktoré môžu nastať

pri implementácii. Môže ich však nastať oveľa viac. Základom úspechu je predovšetkým

151

porozumenie zamestnancov, prečo sa implementuje znalostný manažment do podniku,

príprava prostredia podniku, podpora vrcholového manažmentu, zainteresovanosť

zamestnancov a ich nadšenie zlepšovať. Bez tohto ho nie je možné úspešne implementovať.

Ak nie sú pripravení ľudia ani prostredie, nemá zmysel sa znalostným manažmentom ani

zaoberať, pretože nebude dosiahnutý žiadny prínos a podnik len investuje prostriedky do

ďalšej aktivity, o ktorej prínose nie je presvedčený.

Výhody a prínosy využívania znalostného manažmentu v podnikoch

Znalostný manažment prináša rozsiahle výhody podnikom. Práve tieto výhody by mali

byť podporované a rozvíjané. Jeho využívanie prináša synergický efekt, ktorý je základom

úspechu podniku.

Najväčším prínosom podnikov, ktorý môžu získať implementáciou znalostného

manažmentu, môže byť úspora času a nákladov vďaka optimalizácii procesov dosiahnutej

efektívnou prácou so znalosťami. Ďalšími čiastkovými prínosmi môže byť:

- zlepšenie informačných tokov,

- zvýšenie kvality produktov a služieb,

- neustále zlepšovanie,

- zlepšená schopnosť reagovať na zmeny v prostredí,

- zvyšovanie motivácie zamestnancov,

- zlepšovanie vzťahov so zákazníkmi a lepšie uspokojovanie ich požiadaviek,

- celkové zníženie fluktuácie zamestnancov,

- zlepšenie celkovej atmosféry v podniku

- zlepšenie transferu znalostí,

- vyššia produktivita,

- zlepšenie zručností a schopností zamestnancov,

- zrýchlenie obsluhy zákazníka znižovaním rýchlosti produkcie,

- zvýšenie hodnoty kolaboráciou v procese jej tvorby,

- zvýšenie konkurenčnej schopnosti.

Znalostný manažment rozvíja jednotlivcov aj celé podniky predovšetkým

v nasledujúcich oblastiach.

Znalostný manažment ako nástroj rozvoja strategického myslenia

- poskytuje strategický nadhľad nad celým kontextom, pretože prepája všetky

procesy v podniku, ktoré zároveň optimalizuje,

- vysvetľuje správanie sa ľudí a subjektov trhu a ich myslenie,

- umožňuje predvídať činnosti jednotlivcov a celých subjektov (napr. nákupné

správanie spotrebiteľov),

- poskytuje súbor myšlienok o strategických interakciách na trhu a ich ovplyvňovaní

a predvídaní,

- poskytuje nástroje odkrývajúce potenciál na trhu (vytváranie dopytu),

- umožňuje porozumieť zmenám na trhu.

Znalostný manažment ako zdroj tvorivosti, kreativity a inovácií

- podporuje kreatívne myslenie ľudí, umožňuje myslieť nekonvenčne (tzv. out of the

box),

- prináša nové nápady a myšlienky pre optimalizáciu podnikových činností,

152

- napomáha k uvedomeniu si správania ekonomických subjektov na trhu, a tým

optimálnej reakcie na toto správanie,

- pomáha k nájdeniu nových spôsobov riešenia podnikových problémov.

Znalostný manažment ako koordinované prepojenie procesov v podniku vytvárajúcich

synergický efekt

- pomáha k vzájomnému prepojeniu podnikových činností, a tým ich optimálnej

koordinácii,

- koordinuje podnikové činnosti tak, aby bol dosiahnutý stanovený cieľ podniku,

- vďaka nemu dokážu ľudia koordinovať vlastné činnosti (naučia sa riadiť

podvedome tak, ako sa človek naučí podvedome šoférovať, chodiť, rozprávať).

Znalostný manažment ako nástroj vedúci k zmene myslenia

- pomáha ľuďom uvedomiť si ich mentálne modely a meniť ich,

- pomáha ľuďom pochopiť dôležitosť znalostí a ich práce s nimi,

- pomáha podniku pochopiť dôležitosť adaptability.

Znalostný manažment ako nástroj vedúci k učeniu sa jednotlivca a celej organizácie

- ponúka súbor nástrojov, ako sa podniky môžu učiť a napredovať,

- pomáha pochopiť dôležitosť učenia sa,

- rozvíja schopnosti jednotlivcov a celého podniku.

Znalostný manažment ako nástroj meniaci nevedomé na vedomé

- pomáha pochopiť, že intuícia sú koncentrované znalosti,

- pomáha pochopiť silu podvedomia (mozog dokáže podvedome spracovať

a vyhodnotiť mnoho situácií bez vedomého premýšľania),

- pomáha uvedomiť si to, čo bolo doteraz neuvedomené (napr. ako pracuje mozog,

ako sa ľudia dajú účelne ovplyvniť, ako ľudia tvoria mentálne modely),

- dáva návod, ako meniť tacitnú znalosť na explicitnú,

- dáva návod, ako ľudí pozorovať a vyvodzovať z toho závery.

4.5.3 Možnosti ďalšieho rozvoja

Riešenie problematiky ponúklo možnosti prepojenia znalostného manažmentu

a strategického marketingu, ktoré reflektujú na zistenia z literatúry a realizovaného výskumu.

Keďže kvalitatívny prístup k výskumu umožňuje skúmať do hĺbky pozorovanú realitu,

považuje sa za vhodný spôsob pre ďalší rozvoj poznatkov v tejto problematike. Kvantitatívny

výskum sa odporúča len ako podporný nástroj na overenie porozumenia pozorovanej reality.

Pomocou spomínaných prístupov sa odporúča rozvíjať teóriu aj prax v oblasti

znalostného manažmentu, nakoľko strategický marketing je dostatočne prepracovaný a jeho

samostatné rozvíjanie neprináša žiadny významný benefit. Ten ale prináša jeho prepojenie

s novými prístupmi k riadeniu.

Znalostný manažment sa za posledné roky rozvinul a tento pojem už dávno nie je

neznámy pre teóriu ani prax. V teórii sa rozvinuli etapy vývoja znalostí, dopodrobna sú

preskúmané možnosti informačných systémov a ich úloha pri tvorbe znalostí, sú rozvinuté

základné pojmy znalostného manažmentu a podobne. Avšak vysvetlenie pojmu znalosť (jej

kategorizácia) a znalostný manažment nepostačuje podnikom na pochopenie možností jeho

implementácie. Tieto možnosti boli v literatúre objasnené pomocou prípadových štúdií.

Keďže tieto štúdie sa zaoberajú implementáciou znalostného manažmentu do svetových

korporácií (predovšetkým amerických) alebo japonských podnikov, ktoré majú úplne odlišnú

153

kultúru a sú založené na výrazne odlišných princípoch, ich aplikácia do slovenského

prostredia je náročná až nereálna. Je preto dôležité vypracovať také postupy, ktoré bude pre

prax zrozumiteľné a budú poskytovať konkrétny návod, ako implementovať tieto postupy do

slovenského podniku.

Podniky si budú v budúcnosti ceniť predovšetkým znalých a schopných ľudí – čo je

výnimočné – a preto je potrebné sa zameriavať na rozvoj excelentnosti, nie priemernej

znalosti a schopnosti. Keďže Slovensko ako také môže konkurovať v zahraničí len ponúkaním

kvality a excelencie, o excelentné schopnosti, znalosti, a teda aj produkty a služby bude

záujem a je potrebné ich účelne rozvíjať.

Riešenie problematiky sa zaoberalo rozvíjaním myšlienok znalostného manažmentu

a ich aplikáciou do strategického marketingu. Navrhnuté riešenie je všeobecne aplikovateľné

do akéhokoľvek podniku, ale zaoberá sa predovšetkým aplikáciou do oblasti strategického

marketingu komerčných podnikov na Slovensku. V práci sa strategický marketing chápe

všeobecne a neskúmali sa podrobne jednotlivé nástroje, prístupy, modely, metódy a podobne.

Ďalší potenciál rozvoja by preto mohol byť v skúmaní podrobných častí strategického

marketingu a ich prepojenia so znalostným manažmentom. Bolo by možné skúmať jednotlivé

marketingové kanály a vplyv znalostí na efektivitu ich využitia pri oslovovaní potenciálnych

zákazníkov. Mohlo by sa podrobne zaoberať strategickým riadením marketingového mixu

z pohľadu znalostí, napr. ako tvoriť cenu na základe poznania zákazníkov a ich podvedomia

(vplyv cenovej kotvy).

Okrem skúmania uplatnenia znalostného manažmentu pri jednotlivých druhoch

marketingovej komunikácie a marketingového mixu by bolo vhodné ísť do hĺbky každého

procesu znalostného manažmentu. Malo by sa podrobne skúmať získavanie, tvorba, zdieľanie,

distribúcia a ukladanie znalostí v strategickom marketingovom riadení podnikov.

Vhodné by bolo skúmať aj uplatnenie znalostného manažmentu v mikro a malých

podnikoch. Vzhľadom na to, že autorka mala prístup predovšetkým k veľkým korporáciám,

podrobné skúmanie možností implementácie v menších veľkostných typoch podnikov nebolo

vykonané. Bolo navrhnuté riešenie nezávisle od jeho delenia na aplikáciu do rôznych

veľkostných typov podnikov. To autorka nechala na zváženie daných subjektov, do akého

rozsahu by chceli znalostný manažment implementovať.

Potenciál by bol aj v skúmaní odmeňovania zamestnancov, ktoré by podporovalo

tvorbu a zdieľanie znalostí, motivačných faktorov, organizačných zmien, predovšetkým

organizačných štruktúr, vplyv centralizácie a decentralizácie pri uplatňovaní znalostného

manažmentu či vytváranie konkrétneho pracovného prostredia, ktoré prispieva ku kreativite a

efektívnej práci so znalosťami.

Autorka načrtla možnú implementáciu znalostného manažmentu do strategického

marketingu, avšak tento model sa odporúča zaviesť do praxe a skúmať výsledky dosiahnuté

jeho implementáciou vo viacerých podnikoch. V prípade, že sa model ukáže ako

problematický na implementovanie, je potrebné ho prepracovať. Model môže byť ďalej

podrobne rozvíjaný.

Autorka sa nezaoberala konkrétnymi návrhmi nástrojov na využívanie, pretože tie sú

dostatočne zmapované v literatúre a odborných článkoch. Keďže tieto nástroje sú však

vypracované v angličtine, mohla by sa vypracovať metodika pre uplatňovanie týchto

nástrojov v slovenskom prostredí, nakoľko výskum ukázal, že mnohé nástroje sú využívané,

ale nesprávne, práve z dôvodu nepochopenia ich možnosti využitia, prípadne nepoznania

týchto nástrojov.

154

Keďže znalostný manažment je stále rozvíjaný v zmysle riadenia informačných

systémov a informácií z nich získaných, nie je nutné tento prístup ďalej rozvíjať. Avšak

obrovským prínosom by mohlo byť vypracovanie konkrétnych návrhov, ktoré by zodpovedali

na nasledujúce otázky:

- Ako by malo byť vytvorené kultúrne prostredie, aby ľudia boli ochotní pracovať so

znalosťami?

- Ako by malo byť vytvorené pracovné prostredie, aby ľudia mysleli kreatívne a boli

schopní prinášať inovácie? (Odporúča sa inšpirovať podnikmi Google, Apple

a iné.)

- Aké nástroje je vhodné využiť v slovenských podnikoch a ako zvýšiť efektivitu ich

využívania?

- Ako nadchnúť ľudí, aby chceli podnikové procesy neustále zlepšovať a mali

osobný záujem na raste podniku?

- Ako správne vzdelávať ľudí? Aké je to premyslené a účelné cvičenie? (Odporúča sa

vytvoriť metodiku, ako by sa ľudia mali rozvíjať v danej schopnosti a ako

identifikovať kritickú hranicu.)

- Ako merať prínosy znalostného manažmentu do podniku? (Odporúča sa vytvoriť

konkrétny merací systém pre podnik.)

- Ako merať zlepšovanie ľudí (ich znalostí, schopností) a ako ich správne na základe

toho hodnotiť a odmeňovať?

Možností rozvoja je mnoho, väčšina z nich je podrobne skúmaná v zahraničí, no

v prostredí slovenských podnikov sú často navrhované riešenia neuplatniteľné. Je to

predovšetkým z toho dôvodu, že na Slovensku sú podniky predovšetkým s malým počtom

zamestnancov, kde nie je možné aplikovať rovnaké prístupy ako pri korporáciách a tieto

svetové korporácie zas nedovoľujú významné zásahy do procesov a štruktúr, takže ľudia

nemôžu nič zlepšovať, musia sa len prispôsobovať svetovým štandardom. Aj preto je

obrovský potenciál na Slovensku ďalej skúmať možnosti uplatnenia znalostného manažmentu

a jeho nástrojov, metód a postupov v podnikoch.

Je potrebné sa zamyslieť nad tým, či znalostný manažment je vhodné pomenovanie

vzhľadom na obsah skúmanej problematiky. Keďže znalosti ľudí sa nedajú riadiť (ak sa

neberú do úvahy explicitné znalosti, teda informácie), je potrebné sa zamyslieť, či to nie sú

schopnosti človeka, ktoré je možné riadiť. Išlo by teda o manažment schopností, ktorý by

zahŕňal zlepšovanie schopností človeka znalosť demonštrovať, vyjadriť, vysvetliť. Keďže

znalosť sa berie napr. ako certifikát z angličtiny na úrovni B2 a schopnosť ako dohovorenie

sa s cudzincom, je možné vidieť zásadný rozdiel v týchto pojmoch. To, že niekto má znalosti,

neznamená implicitne, že má aj schopnosti. Niekto môže mať znalosť, ale nemusel si vyvinúť

schopnosť ju vyjadriť. Mať znalosti už nebude stačiť. V budúcnosti sa bude ešte viac

vyžadovať, aby pracovníci mali schopnosti. Znalostní pracovníci sa preto budú vytrácať

a budú nahradení tými, ktorí budú mať schopnosti (predovšetkým predvídať, mať nadhľad

a na základe toho konať).

4.6 OVERENIE FUNKČNOSTI A SPRÁVNOSTI RIEŠENIA

Navrhnuté modely a podporný aparát je potrebné overiť z hľadiska jeho funkčnosti

a správnosti. K tomu je možné využiť rôzne prístupy. Vo vzťahu k dizertačnej práci boli

zvolené nasledujúce prístupy:

- posúdenie navrhovaného riešenia na základe stanovených kritérií,

- porovnanie s riešením v reálnom podniku,

155

- porovnanie existujúcich riešení s navrhovaným riešením,

- vzájomné porovnávanie navrhnutých parciálnych modelov,

- overenie návrhov konzultáciami s odborníkmi.

Je potrebné si uvedomiť, že navrhnuté modely a odporúčania predstavujú len jedno

z možných riešení prepojenia problematiky znalostného manažmentu a strategického

marketingového riadenia. Prepojenie pre riešenie problému tejto dizertačnej práce sa

zameriavalo na také činnosti, ktoré by mali pomôcť pri strategickom rozhodovaní vo

všeobecnosti. Zachytávajú všeobecné procesy interakcie so zákazníkom a potrebu znalostí

v nich. Zaoberajú sa prepojením činností pri tvorbe marketingovej stratégie a činností pri

implementácii znalostného manažmentu do jedného konzistentného celku. Nejdú do

podrobných nástrojov marketingu alebo komunikačných kanálov. To môže byť predmetom

riešenia ďalšieho výskumu.

Posúdenie navrhovaného riešenia na základe stanovených kritérií

Navrhované riešenie bolo overované prostredníctvom vopred stanovených kritérií. Tie

boli vybraté tak, aby bolo možné posúdiť funkčnosť a správnosť navrhovaného riešenia a jeho

možné použitie pre teoretické aj praktické účely. Kritériá sú nasledujúce:

- posúdenie vnútornej konzistencie navrhovaných riešení,

- zrozumiteľnosť navrhovaného riešenia,

- úspora času a nákladov,

- uľahčenie podpory pre rozhodovanie.

Je potrebné si uvedomiť, že stanovené kritériá boli navrhnuté autorkou, a preto ľuďmi

z praxe, prípadne inými odborníkmi nemusia byť považované za vhodné, pretože tí môžu mať

odlišný pohľad na overovanie navrhovaného riešenia a výber kritérií.

Posúdenie vnútornej konzistencie navrhovaných riešení

Všetky navrhnuté modely boli vzájomne porovnávané, pričom je možné tvrdiť, že

nadväzujú logicky a formálne jeden na druhý. Vzhľadom na to, že modely poskytujú postup

implementácie, obsahujú také kroky, ktoré na seba logicky nadväzujú. Zároveň ďalšie modely

sú vždy hlbšie rozpracované a jeden opisuje časť druhého, takže aj ich vzájomná konzistencia

je nutná. Ich prepojenie a komplexná implementácia dopomôže podnikom k dosiahnutiu

synergického efektu. V modeloch sa nenašli žiadne významné rozpory, ktoré by bránili v ich

vnútornej vzájomnej konzistentnosti a možnosti komplexného použitia.

Navrhnuté riešenie je potrebné overiť po častiach tak, ako bude postupne

implementované do podniku. Proces implementácie znalostného manažmentu bol vytvorený

autorkou na základe poznania literatúry a realizovaného výskumu. Tento proces môže byť

využitý samostatne akýmkoľvek komerčným podnikom. Zároveň môže byť využitý

s prepojením na strategický marketing. Pre tvorbu a implementáciu marketingovej stratégie

bol využitý model podľa Wilsona a Gilligana. Dôvodom je novší prístup týchto autorov

k riešenej problematike, ktorý má zahrnutý do procesu tvorby marketingovej stratégie aj audit

znalostí. Autori si uvedomili dôležitosť znalostí, a tak do analytickej fázy zahrnuli aj audit

týchto znalostí. Avšak vzhľadom na to, že nestačí len poznať, aké znalosti má podnik, ale je

potrebné aj vedieť s nimi pracovať, tento prístup sa považoval v práci za nedostatočný a bol

preto doplnený vo forme prepojenia na implementáciu znalostného manažmentu.

Existujúce modely znalostného manažmentu, ako napr. SECI model, dynamický

model znalostí, triáda znalostného manažmentu a podobne, nie sú dostatočne podrobne

156

spracované tak, aby podniky dokázali podľa nich zaviesť znalostný manažment do procesov

podniku. Preto boli navrhnuté nové prístupy a riešenia. Tieto prístupy sú predovšetkým

zamerané na implementáciu znalostného manažmentu do strategického marketingu (aplikačná

oblasť), pričom je potrebné zavedenie do celého podniku, aby bol dosiahnutý želaný efekt.

Znalostný manažment je holistickým prístupom, preto jeho zavedenie len do jednej časti

podniku a len do niektorých vybraných procesov by nebol postačujúci.

Zrozumiteľnosť navrhovaného riešenia

Zrozumiteľnosť navrhovaného riešenia znamená zrozumiteľnosť grafickej

interpretácie prostredníctvom navrhnutých aplikačných modelov, zrozumiteľnosť ich opisu

a súboru odporúčaní pre ich implementáciu do podniku.

Grafická interpretácia obrázkov bola zvolená tak, aby bola pochopiteľná pre všetkých,

ktorí sa stretli, ale aj nestretli s riešenou problematikou. V obrázkoch bola používaná jednotná

grafika v zmysle označovania procesov, vplyvov, výstupov a zdrojov. Každý model má

zachovanú prehľadnosť aj vďaka farebnému odlíšeniu. Ak iný model rozvíja istú časť

modelu, tá je v modeli farebne vyznačená a ďalší model využíva túto farbu v časti, ktorá

rozvíja predošlý model. Vďaka popisu obrázkov je možné podrobne pochopiť navrhované

riešenia.

Ak sú dva modely prepájané, rovnaké prvky sú vždy zvýraznené, aby nedochádzalo

k duplicite pri aplikácii týchto modelov do podniku, ale aby vďaka tomuto označeniu

manažéri pochopili, že prvky sú rovnaké, a preto stačí využívať už zistené informácie pre

prácu s iným modelom a riešením.

Nevylučuje sa fakt, že i napriek grafickej zrozumiteľnosti môže dôjsť k problémom

v implementácii. Vzhľadom na tento fakt je možné predísť týmto problémom dostatočným

naštudovaním prístupov a riešení v literatúre a konzultáciou s odborníkmi.

Úspora času a nákladov

Navrhnuté riešenia slúžia na zefektívnenie procesov ich optimalizáciou, ktorá

implicitne súvisí s úsporou času aj nákladov. Práca so znalosťami umožní činnosti vykonávať

rýchlejšie, pretože očakáva, že zamestnanci vďaka znalostiam budú rýchlejšie prijímať

rozhodnutia a tieto rozhodnutia budú efektívnejšie, takže nebudú vyžadované dodatočné

náklady na odstránenie dôsledkov zlých rozhodnutí.

Ak sa na túto úsporu pozerá z hľadiska efektívnosti v čase, je potrebné uvedomiť si, že

efekt zo zvyšovania znalostí a zlepšovania schopností sa nedostaví okamžite. Ale v momente,

ako ľudia dosiahnu kritickú úroveň znalostí, ich prínos pre podnik bude neoceniteľný

v úspore času a nákladov. Dovtedy bude však podnik práve investovať čas a náklady do

zlepšovania schopností a získavania znalostí svojich zamestnancov.

Úsporu času a nákladov dosiahne podnik predovšetkým efektívnym a účelným

využívaním nástrojov znalostného manažmentu, prístupov k učeniu sa a efektívnou prácou

s ľuďmi a informačnými systémami. Ľudia, procesy a informačné systémy sú stavebnými

kameňmi pre tvorbu znalostí. Ich poznanie a efektívna práca s nimi šetrí čas a náklady

podniku.

Uľahčenie podpory pre rozhodovanie

Súčasťou riešenia problematiky tejto práce bolo navrhnutie takých riešení, ktoré

dopomôžu k lepšiemu rozhodovaniu aj v podmienkach systémovej dynamiky. Keďže

prostredie nebude nikdy stabilné, je potrebné vyvíjať také nástroje, ktoré budú pomáhať

efektívne rozhodovať v neistote a riziku, ktoré vyplýva zo zmien na trhu.

157

Podniky sa rozhodujú denne rovnako ako jednotlivci. Každé rozhodnutie si vyžaduje

mať dostatok informácií a znalostí a tiež schopnosti na základe nich rozhodnúť. Mnoho

problémov rieši mozog podvedome. Aj vďaka tomuto poznaniu je možné tvrdiť, že rozvoj

znalostí dokáže pomôcť mozgu v rýchlejšom a efektívnejšom rozhodovaní. Keďže sa človek

často rozhoduje na základe pocitov a intuície (čo je práve koncentrovaná znalosť), je potrebné

túto znalosť rozvíjať. Vtedy mozog bude podvedome prijímať informácie z okolia a na

základe znalosti, ktorú má, ich bude podvedome triediť a analyzovať.

Poznanie zákazníkov a predvídanie ich budúcich potrieb umožní podniku efektívne

reagovať na tieto budúce potreby. A to je možné len na základe znalosti o nich, ktorá bola

získaná schopnosťou ich pozorovať a vyvodiť z toho dôsledky.

Rozhodovanie o vstupe na trh, o vývoji nového produktu, o budovaní povedomia

o značke prostredníctvom zvolených marketingových aktivít, rozhodovanie o marketingovom

rozpočte a podobne, tieto všetky rozhodovania je možné uľahčiť na základe poznatkov, ktoré

boli aplikované do navrhovaných riešení.

Porovnanie navrhnutého riešenia s riešením v reálnom podniku

Východisko pre zostavenie navrhovaného riešenia tvorili teoretické

pramene, sekundárne výskumy a predovšetkým poznanie vyplývajúce z realizovaného

výskumu. Navrhnuté modely boli odkonzultované s niekoľkými manažérmi zapojenými do

výskumu a ďalšími odborníkmi zaoberajúcimi sa niektorou z problematík riešenia problému

tejto dizertačnej práce.

Jeden model bol vyvinutý na základe existujúcich riešení v podniku Johnson Controls.

Tento podnik má vyvinutý znalostný manažment na veľmi vysokej úrovni, a tak sa

vychádzalo z reálnych modelov overených praxou. Tieto modely boli následne doplnené

o poznanie autora a overené opakovanými konzultáciami s manažérom. Obdobným spôsobom

sa postupovalo aj pri iných modeloch. Boli porovnané existujúce riešenia z literatúry a praxe

s novými riešeniami doplnenými o poznanie nadobudnuté z pochopenia riešenej

problematiky. Boli predstavené nové riešenia a postupy, ktoré by mali pomôcť podnikom

v praxi pri riešení problémov. Najväčší problém, ktorý vidia manažéri v súvislosti

s implementáciou navrhovaných riešení, je motivácia ľudí a podpora vrcholového

manažmentu. Zamestnanci totiž strácajú motiváciu a je ťažké ich presvedčiť, aby robili niečo

„naviac“, aj keď by im to zefektívnilo ich prácu. Vrcholový manažment mnohých

slovenských podnikov nie je naklonený novým postupom a riešeniam, pretože musia preberať

postupy a riešenia navrhnuté materskou pobočkou.

Jedno riešenie vychádza z prípadovej štúdie, ktorá bola podrobne rozobratá v odbornej

literatúre. Boli doplnené ďalšie prvky a prístupy, ktoré poskytli nový pohľad na toto riešenie.

Zároveň bol model overený v inom podniku, ktorý využíva podobný prístup v praxi. Tieto

dve riešenia – prípadová štúdia z literatúry a riešenie využívané v praxi v skúmanom podniku

– boli vzájomné porovnané a doplnené o poznanie autora.

Často sa v podniku implementujú rôzne postupy a modely čiastkovo bez systémového

prístupu. To môže byť reálnym problémom aj pri implementácii navrhovaných modelov, ktoré

bez systémového prístupu nikdy nedosiahnu želaný výsledok. Je potrebné zapojenie všetkých

funkčných oblastí v podniku. Manažéri vidia problém aj v meraní prínosov, nevedia si

predstaviť „spravodlivo“ hodnotiť zlepšenie človeka a jeho znalostí a schopností. Ďalšie

zásadné problémy pri komunikácii neboli identifikované.

158

Porovnanie existujúcich riešení s navrhovaným riešením

Navrhnuté modely sa porovnávali s už existujúcimi modelmi znalostného manažmentu

a strategického marketingového riadenia. Keďže v marketingovom riadení existuje obrovské

množstvo komplexných modelov a systémov, pričom tieto modely neodrážajú dynamiku

prostredia, boli navrhnuté nové modely, ktoré pomôžu podnikom neustále sa prispôsobovať

zmenám v prostredí. To zvýši ich konkurencieschopnosť a spokojnosť ich zákazníkov, ktorí

vždy dostanú také produkty a služby, ktoré budú napĺňať ich požiadavky (aj latentné). Je teda

možné predpokladať, že navrhované riešenia odstraňujú nedostatky a prekážky, ktoré

prinášala aplikácia existujúcich modelov do praxe. Zároveň modely nie sú náročné na

implementáciu a nevyžadujú žiadne zvýšené nároky oproti tradičným modelom.

Existujúce modely v znalostnom manažmente sa zaoberajú kategorizáciou znalostí:

DIZM hierarchia, upriamením pozornosti na zdroje znalostí: triáda znalostného manažmentu,

pohľadom na prácu so znalosťami: SECI model (a jeho rôzne obmeny rôznymi autormi),

dynamickým prístupom k práci so znalosťami: dynamický model znalostí (odráža dynamiku

prostredia). Ďalšie modely sú tvorené autormi na základe ich reálneho poznania z praxe.

Často sa však tieto modely zaoberajú len opisom postupnosti činností alebo opisom

existujúcej situácie v podniku a jeho prácu so znalosťami. Neposkytujú však ucelený návod,

ako implementovať znalostný manažment do podniku od prípravy projektu implementácie až

po jeho implementáciu a kontrolu. Preto sú navrhované modely jedinečné a tvoria úplne nové

prístupy k riešeniu problematiky. Niektoré modely rozvíjajú už existujúce teórie a modely,

alebo prepájajú niekoľko existujúcich modelov, prípadne sú úplne zmenené. Napr. DIZM

hierarchia bola zmenená na procesný prístup k tvorbe znalostí ako opak k štrukturálnemu,

funkčnému prístupu. Proces tvorby hodnoty od Kaplana a Nortona bol pozmenený na proces

kolaborácie zákazníka s podnikom pri tvorbe hodnoty a úloha znalostí (a práci so znalosťami)

v ňom. Ostatné modely zachytávajú pozorovanú realitu, napr. model procesov interakcie a tok

informácií a znalostí v ňom.

Vzájomné porovnávanie navrhnutých parciálnych modelov

V rámci riešenia problému dizertačnej práce bolo formulovaných niekoľko

parciálnych modelov a systémov. Všetky tieto návrhy sledujú spoločný trend, ktorým je

dynamická zmena v prostredí a požiadavkách zákazníkov na podnik. Navrhované riešenia

zahŕňajú praxou overené modely, ktoré sú dopĺňané o poznanie autora. Každý model

vychádza z poznatkov znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia, ich

tradičných modelov, postupov a tieto sú vzájomne prepojené a obohatené.

Jeden model zachytáva všeobecný pohľad na dva subjekty na strane ponuky a dopytu

a ich možnú interakciu. Ďalší model túto interakciu rozvíja. Ďalší sa zameriava na reakciu na

požiadavky zákazníka v zmysle vytvárania dopytu alebo uspokojovania dopytu zákazníkov

(čiže prispôsobovania sa jeho požiadavkám). A posledný čiastkový model sa zaoberá

rozvinutím mäkkých zručností na zlepšenie schopnosti reagovať na meniace sa požiadavky

zákazníka. Modely teda vzájomne nadväzujú na seba. S obdobným postupom sa nie je možné

stretnúť v literatúre. Avšak prípadové štúdie zachytávajú podobné pohľady na riešenie

problematiky.

Overenie návrhov konzultáciami s odborníkmi

Niektoré čiastkové modely boli overené aj konzultáciami s odborníkmi v problematike

znalostného manažmentu. Týmito odborníkmi sú nasledujúce profesorky z univerzít vo

Fínsku a Veľkej Británii. Konkrétne ide o:

- prof. Anne-Mariu Aho (Seinäjoki University of Applied Sciences – vyučuje

predmet znalostný manažment, jej dizertačná práca a výskum je zameraný na

159

znalostný manažment a jeho aplikáciu do podnikov), s ktorou prebehla diskusia o

modeli roly znalostí pri procese tvorby hodnoty,

- prof. Lornu Uden (Staffordshire University - je predsedníčkou medzinárodnej

konferencie Knowledge Management in Organizations a dlhé roky sa venuje

výskumu v problematike znalostného manažmentu a vzdelávania), s ktorou

prebehla opakovaná diskusia o modeli tvorby a ukladania znalostí v procese

kolaborácie, modeli pozorovania a dialógu ako zdroja znalostí o zákazníkovi.

160

5 TEORETICKÉ A PRAKTICKÉ PRÍNOSY

Dizertačná práca bola zameraná na skúmanie a posudzovanie možnosti implementácie

znalostného manažmentu do podniku a predovšetkým do strategického marketingového

riadenia. Keďže problematika si vyžaduje holistický prístup, nie je možné implementovať

znalostný manažment len do jednej časti podniku, ktorá je prepojená s marketingovým

riadením, ale do celého podniku. Vyžaduje zmenu kultúry podniku a myslenia ľudí. Nové

prístupy a výsledky realizovaného výskumu obohatili doteraz zaužívané prístupy

v problematike znalostného manažmentu a strategického marketingového riadenia.

5.1 POZNATKY PRE ĎALŠÍ ROZVOJ VEDY

Významným prínosom práce je sumarizácia aktuálnych teoretických a praktických

poznatkov spojených s riešenou problematikou – znalostným manažmentom a strategickým

marketingovým riadením. V teoretickej časti bolo potrebné zosúladiť porozumenie niektorým

nejednoznačne definovaným alebo rozporne chápaným pojmom.

Najväčším problémom znalostného manažmentu je prístup odborníkov, ktorí ho chápu

ako riadenie informácií a informačných systémov s cieľom získavania poznania na základe

práce so získanými informáciami. Teória aj prax sa stále zaoberá týmto technickým prístupom

a „brzdí“ tak rozvoju ďalších vedeckých prístupov.

Táto práca sa preto nezaoberala týmto technickým prístupom a rozvíjala iné prístupy

k znalostnému manažmentu, ktoré sa ukázali ako vhodnejšie pre riešenie problematiky

dizertačnej práce, a to:

- interpersonálny prístup, ktorého centrom pozornosti je človek a jeho vzťahy s inými

ľuďmi (napr. kolegami, zákazníkmi),

- psychologický prístup, ktorý sa zameriaval na pochopenie činnosti mozgu

a ovplyvňovania človeka na základe tohto poznania,

- holistický prístup, ktorý sa pozerá na znalostný manažment ako na zmenu

podnikovej filozofie smerom k vyšším hodnotám a na základe ktorého sa mení

prostredie na „znalostné prostredie“,

- interakčný prístup, vďaka ktorému bolo možné porozumieť zákazníckemu

správaniu v procese interakcie.

Všetky tieto prístupy boli doposiaľ nedostatočne rozvíjané, pretože autori k nim

zaujímali rozličné stanovisko alebo ich nepovažovali za kľúčové pre ďalší rozvoj tejto

problematiky. Z tohto dôvodu bol kladený veľký dôraz na štrukturalizáciu rôznych

teoretických východísk a prístupov a vzájomné logické prepojenie rôznych pohľadov do

jedného celku. Systémový prístup pomohol k takémuto prepojeniu.

Bol identifikovaný rozdiel v pohľadoch na znalostný manažment, predovšetkým na:

- definovanie pojmu explicitná znalosť a s tým súvisiaca interpretácia o možnosti

ukladania znalostí,

- porozumenie rozdielu medzi znalosťou a schopnosťou (znalosťou a informáciou)

- úlohou talentu pri nadobúdaní znalostí/schopností.

Z tohto dôvodu boli autorkou pojmy jasne definované a v práci boli využívané

v definovaných intenciách.

Pre ďalší rozvoj vedy sa navrhuje využiť kvalitatívne výskumné bádanie, ktoré

napomôže ďalšiemu hlbšiemu porozumeniu riešenej problematiky. Výskumom k tejto

dizertačnej práci boli zistené zaujímavé výsledky, ktoré môžu byť ďalej rozvíjané a skúmané.

161

Navrhuje sa rozvíjať teoretickú základňu nasledujúcimi smermi:

- ďalej rozvíjať netechnické prístupy k znalostnému manažmentu, pretože rozvoj

mäkkých zručností sa ukázal ako kľúčový pre dosahovanie úspechu implementácie

znalostného manažmentu,

- prepojiť a obohatiť známe prístupy, metódy, modely, postupy a techniky,

- skúmať nástroje znalostného manažmentu a možnosti ich využitia v slovenskom

prostredí,

- obohatiť získané poznanie poznatkami z iných vedných disciplín, pričom za

zaujímavé sa javia behaviorálna ekonómia, psychológia, sociológia, antropológia,

etika, umenie, filozofia, a tým dosiahnuť úplné iný pohľad na skúmaný problém.

Navrhovaná časť poskytla systémový prístup k prepojeniu doteraz samostatne

rozvíjaných problematík znalostného manažmentu a strategického marketingu. Bolo

vytvorených niekoľko modelov a odporúčaní, ktoré tvoria navrhované riešenie

identifikovaného problému. Väčšina z modelov rozvíja teoretickú základňu, pretože doteraz

neboli rozvíjané v teórii a poskytujú úplne nové pohľady a riešenia problematiky. Všetky

parciálne modely sú logicky prepojené a tvoria jeden konzistentný celok implementácie

znalostného manažmentu do strategického marketingového riadenia podniku.

Riešenie problematiky dizertačnej práce prinieslo nasledujúce teoretické prínosy:

- Spresnenie terminológie riešenej problematiky, definovanie kľúčových nástrojov,

prístupov, modelov a postupov.

- Analýza a systematické spracovanie teoretických východísk riešenej problematiky

a poskytnutie nového pohľadu na tradičný prístup k strategickému marketingovému

riadeniu podnikov.

- Zovšeobecnenie záverov získaných z realizovaného výskumu pre potreby

praktickej aplikácie riešenej problematiky.

- Zistenie súvislostí sledovaných javov a vyvodenie dôsledkov z toho plynúcich. Tie

boli spracované vo forme modelov a odporúčaní.

- Systémové nazeranie na riešený problém vrátane identifikovania faktorov, ktoré ho

ovplyvňujú.

- Obohatenie teórie o nové modely a postupy implementácie znalostného

manažmentu do strategického marketingového riadenia. Obohatenie tradičných

modelov o nové prvky. Ukázanie vzájomného prepojenia týchto modelov

a faktorov, ktoré na ne vplývajú. Špecifikácia väzieb medzi strategickým

marketingom a znalostným manažmentom.

- Posúdenie prínosov a prekážok implementácie znalostného manažmentu do

podniku a do jeho strategického marketingového riadenia.

- Určenie možnosti ďalšieho rozvoja riešenej problematiky.

- Identifikovanie relevantných informačných zdrojov k riešenej problematike.

5.2 POZNATKY PRE PRAX

Hlavným praktickým prínosom práce je prepojenie znalostného manažmentu

a strategického marketingového riadenia, ktoré doposiaľ nebolo v praxi jednoznačne

definované, navrhnuté a implementované.

Ďalším významným prínosom je kvalitatívny pohľad na riešenú problematiku, vďaka

ktorému bolo možné do hĺbky pochopiť riešenú problematiku. Praktickým prínosom je

aj interdisciplinárny prístup k riešenej problematike, ktorý zahrnul poznatky neurovedy

162

a psychológie do riešenia interakčných procesov so zákazníkmi a využívania znalostí

zamestnancov podniku k účelnému, ale zároveň etickému ovplyvňovaniu ľudí a ich

nákupného správania. To poskytne podnikom porozumenie činnosti mozgu a jeho možného

ovplyvňovania. Manažéri tak môžu lepšie pochopiť, ako sa správajú ľudské bytosti.

Riešenie problematiky poskytlo jasné naznačenie prepojenia s ostatnými funkčnými

oblasťami podniku, pretože znalostný manažment nikdy nemôže byť implementovaný len do

vybraných činností a procesov podniku, ale vyžaduje si systémový prístup. Ten bol

znázornený prostredníctvom modelov a odporúčaní, ako jednotlivé funkčné oblasti prepojiť,

aby boli dosiahnuté stanovené ciele v jednotlivých oblastiach.

Praktické prínosy dizertačnej práce zahŕňajú predovšetkým identifikáciu modelov,

prístupov, nástrojov, postupov a odporúčaní, ktoré môžu byť v praxi využité pri

implementácii znalostného manažmentu a jeho prepojení na strategické marketingové

riadenie.

Všeobecne je možné praktické prínosy zhrnúť nasledovne. Prínosom pre podniky

pôsobiace na území Slovenskej republiky je predovšetkým:

- Súhrn informácií a zistení z realizovaného výskumu prostredníctvom prípadových

štúdií, rozhovorov a dopytovania prostredníctvom dotazníka. Tie môžu byť

podrobené ďalšiemu skúmaniu.

- Navrhnutie doporučeného postupu pre aplikáciu znalostného manažmentu do

podniku a jeho prepojenia na strategické marketingové riadenie.

- Vytvorenie rôznych modelov, ktoré sú logicky prepojené a ktoré majú spoločne

napomôcť efektívnej aplikácii znalostného manažmentu do strategického

marketingu v podniku.

- Navrhnuté možnosti merania prínosov implementácie znalostného manažmentu.

- Navrhnuté odporúčania pre meranie znalostí v marketingu a definovanie takýchto

znalostí, ktoré napomôžu podnikom v pochopení pojmu znalosti v strategickom

marketingu.

- Navrhnuté odporúčania a modely pre prácu so znalosťami.

- Ponúknutie databázy zdrojov znalostí a možností ich získavania.

- Vypracovanie prípadových štúdií môže slúžiť ako príklad tvorby prípadových

štúdií do databázy problémov a riešení.

- Poukázanie na prínosy využívania znalostného manažmentu ako novodobého

prístupu v praxi podnikov.

Praktickým prínosom môže byť aj využitie navrhovaných riešení, teoretických

východísk a výsledkov výskumu k pedagogickým účelom.

163

ZÁVER

Pri riešení problematiky dizertačnej práce boli identifikované, rozpracované

a hodnotené možnosti aplikácie znalostného manažmentu do strategického marketingového

riadenia podnikov.

Riešenie problému pozostávalo z hodnotenia situácie v implementácii znalostného

manažmentu v slovenských podnikoch, zároveň kritické zhodnotenie možnosti zlepšenia tejto

implementácie a nakoniec prepojenie so strategickým marketingovým riadením podniku

s akcentom na zákazníka a jeho dynamickú zmenu požiadaviek.

Je možné tvrdiť, že aplikácia dostupného aparátu, ktorý ponúka znalostný manažment,

môže zlepšiť flexibilitu podnikov a ich reakcie na meniace sa požiadavky zákazníka

s dôrazom na snahu o jeho maximálne uspokojenie. Pri aplikácii znalostného manažmentu do

procesu interakcie so zákazníkmi je potrebné uvedomiť si širšie súvislosti. Jedným

z najdôležitejších faktorov prispievajúcich k neúspechu implementácie je zanedbanie

pozornosti venovanej uspokojeniu minulých požiadaviek zákazníka a zabúdanie na dynamiku

zmeny. Zákazníkov môže ovplyvniť aj najmenší impulz, ktorý z nich každý deň v určitom

zmysle vytvorí nových zákazníkov. Jeden deň môžu prísť s dobrou náladou a odpustia

podniku každú chybu, na druhý deň môže najmenšia chyba obsluhy vyústiť do ich straty.

Každý deň by sa preto malo aj k existujúcim zákazníkom pristupovať inak s ohľadom na ich

osobnosť a meniacu sa situáciu a duševný stav, v ktorom sa nachádzajú. Nejde len o zmenu

ich požiadaviek, ale predovšetkým o zmenu ich správania, na ktoré má dopad niekoľko

faktorov, ktoré podnik nedokáže ovplyvniť. Zamestnanci by sa mali preto snažiť pozorovať

správanie zákazníka a prispôsobovať sa mu. Pochopenie faktorov, ktoré môžu ovplyvniť

zákaznícke správanie, je kľúčom ku konkurenčnej výhode podnikov.

Podniky v B2B prostredí čoraz užšie spolupracujú so zákazníkmi, pretože zistili, že

práve toto im prináša niekoľko zásadných hodnôt. Jedným z kľúčových prínosov je

pochopenie požiadaviek zákazníka a snaha o nájdenie spoločnej cesty na ich uspokojenie.

Ďalšou zásadnou výhodou je práve získavanie ich znalostí, ich porovnávanie so znalosťami

podniku a vzájomné obohacovanie znalostí oboch strán. Vďaka úspešnej spolupráci získajú

oba podniky konkurenčnú výhodu a obaja môžu dynamicky reflektovať na zmeny v prostredí

a požiadavky ich zákazníkov v širšom zmysle celého dodávateľského reťazca. Znižujú sa im

náklady, pretože nevyrábajú na sklad, ale produkty prispôsobujú individuálnym požiadavkám

zákazníkov. Znalosti prinášajú nové poznanie aj do optimalizácie procesov a prispievajú

k zefektívneniu všetkých aktivít podniku.

Dôležitý vplyv na úspech podniku a spokojnosť zákazníkov má aj uvedomenie si

potreby zmeny myslenia celého podniku. S tým súvisí vybudovanie úplne „nového“ podniku

v zmysle zmeny jeho hodnôt. Zároveň ide o zmeny vnútorných postojov a hodnôt členov

tohto podniku ako členov celej spoločnosti. Pretože každý člen spoločnosti prispieva k tvorbe

spoločenskej znalosti, je potrebné, aby táto znalosť bola neustále obohacovaná a zdieľaná.

K tomu je potrebné zmeniť správanie na také, v ktorom víťazí morálka a etika. V slovenskom

prostredí je potrebné tieto slová vyzdvihnúť, pretože vzhľadom na históriu, povahu a postoje

mnohých členov v spoločnosti sa ich pravý význam postupne vytratil.

Znalostný manažment ponúka mnoho nástrojov, ktoré môžu manažéri efektívne

využívať pri ich práci. Je dôležité tieto nástroje najskôr poznať, potom pochopiť ich podstatu

a uvedomiť si ich prínosy a nevýhody použitia pre danú situáciu. Ako sa ukázalo základné

nástroje ako konferencie a rôzne workshopy zamestnanci nevnímajú ako dostatočne prínosné.

Využívanie týchto nástrojov je spravidla pre podnik finančne náročné a ich výsledok nie je

významný. Je preto potrebné zvážiť, ktoré nástroje využiť, a ktoré naopak nemajú žiadnu

164

pridanú hodnotu. Najlepšie sa učí človek praxou, a preto je potrebné dať zamestnancom

možnosť vyskúšať si prakticky všetko, čo je v možnostiach podniku. Niektoré omyly a chyby

je vhodné dokonca tolerovať, nakoľko pokus - omyl je najlepším nástrojom na učenie.

Je dôležité, aby podniky venovali pozornosť zlepšovaniu zručností a schopností

zamestnancov tvoriť tacitnú znalosť. Tá je získavaná nielen praxou, ale aj pozorovaním

a dialógom. Bolo zistené, že práve dialóg, resp. celková komunikácia v podnikoch, je na

veľmi slabej úrovni. Ľudia majú tieto schopnosti málo rozvinuté. Schopnosť pozorovať

zákazníkov je na Slovensku málo badateľná. Túto schopnosť ľudia nemajú rozvinutú v miere,

ktorá by bola prínosom pre podniky. Je preto dôležité sústrediť energiu podnikov na

zdokonaľovanie dialógu, pozorovania a taktiež cnosti, akou je praktická múdrosť. Je to

schopnosť správneho úsudku v danej situácii, vďaka ktorej môžu zamestnanci získať alebo

odradiť zákazníka v procese interakcie. Zanedbanie rozvoja tejto cnosti je preto vylúčené.

Záverom je možné konštatovať, že správna implementácia znalostného manažmentu je

výzvou pre podniky. Je náročná, ale zároveň je jej prínos neoceniteľný. Preto by podniky

nemali podceniť túto implementáciu, a mali by sa snažiť v čo najväčšej miere učiť práve

formou pokus - omyl. To sa dosiahne neustálym zlepšovaním procesov znalostného

manažmentu, až kým sa nedosiahne v podniku taká úroveň, že zamestnanci pochopia podstatu

učiacej sa organizácie a sami budú chcieť byť aktívnou súčasťou na jej zdokonaľovaní a raste.

165

5 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

Zoznam knižných publikácií

[1] ACKERMAN, M. – PIPEK, V. – WULF, W.: Sharing Expertise. Beyond Knowledge

Management. The MIT Press, 2003. ISBN 0-262-01195-6.

[2] ACKOFF, R.: From Data to Wisdom. Journal of Applied Systems Analysis 16: 3–9.

1989.

[3] ARGYRIS, CH.: Knowledge for action. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.

[4] ARIELY, D.: Jak drahé je zdarma: Proč chytří lidé přijímají špatná rozhodnutí.

Iracionální faktory v ekonomice i v živote. Práh, 2009. ISBN: 978-8-0725-2239-2.

[5] ARIELY, D.: Jak drahá je intuice? Proč nás selský rozum často vede ke ztrátovým

rozhodnutím. Práh. 2011. ISBN:

[6] ARISTOTLE: Nicomachean ethics. Kitchener: Batoche books, 1999.

[7] AXELROD, R.: The Evolution of Cooperation. New York : Basic Books, 1984.

[8] BAINES, P.: Marketing. Oxford University Press, 2008.

[9] BENCSIK, A. – MACHOVÁ, R.: Znalostný manažment a etika z pohľadu podnikania.

Trendy v podnikání. Vědecký časopis Fakulty ekonomické ZČU v Plzni. 4/2012.

[10] BERGERON, B.: Essentials of knowledge management. John Wiley and Sons, 2003.

ISBN: 0-471-28113-1.

[11] BIRNEROVÁ, E. - KRIŽANOVÁ, A.: Základy marketingu 1. Žilina: Edis, 2008.

[12] BITNER, M.J. – OSTROM, A.L. – MORGAN, F.N: Service Blueprinting. A Practical

Technique for Service Innovation. California Management Review, 2008. Vol. 50, No.

3.

[13] BLAŠKOVÁ, M.: Rozvoj ľudského potenciálu. Žilina : Edis, 2011. ISBN: 978-80-554-

0430-1.

[14] BROWN, B. – ANTHONY, S.D.: How P&G Tripled Its Innovation Success Rate.

Harvard Business Review, 2011.

[15] BUREŠ, V.: Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada Publishing,

2007.

[16] COLLINSON, CH. – PARCELL, G.: Knowledge management. Brno: Computer Press,

2005. ISBN 80-251-0760-4.

[17] COLVIN, G.: Talent nerozhoduje. Computer Press, 2010. ISBN: 978-80-251-1926-6.

[18] CHESBROUGH, H.W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and

Profiting from Technology. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2003.

[19] DAVENPORT, T.H., PRUSAK, L.: Working Knowledge. Boston: Harvard Business

School Press, 1998.

[20] DISMAN, M.: Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Nakladatelství Karolinum,

2002. ISBN: 80-246-0139-7.

[21] DONELLY, J. H. – GIBSON, J. L. – IVANCEVICH, J. M. – Management. Praha:

Grada Publishing, 1997. ISBN: 80-7169-422-3.

[22] DRUCKER, P.F.: Management. Tasks, Responsibilities, Practices. Oxford:

Butterworth-Heinemann, 1974. ISBN: 0-7506-4389-7.

[23] DRUCKER, P.F.: The Effective Executive. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2006.

ISBN-10: 0060833459.

166

[24] EISENHARDT, K. M.: Building Theories from Case Study Research. In: The Academy

of Management Review, Vol. 14, No. 14, 1989, p. 215-233.

[25] FOTR, J. – ŠVECOVÁ, L. – DĚDINA, J. – HRUZOVÁ, H. – RICHTER, J.:

Manažerské rozhodování. Ekopres, 2006. ISBN: 80-86929-15-9.

[26] FLYVBJERG, B.: Five Misunderstandings About Case-Study Research. Qualitative

Inquiry. Volume 12 Number 2. Sage Publications, April 2006. 219-245.

10.1177/1077800405284363.

[27] GOURVILLE , J. T.: Note on Innovation Diffusion: Rogers' Five Factors. Harvard

Business School, 2006. 9-505-075.

[28] GREENHALGH, CH. – ROGERS, M.: Innovation, Intellectual Property, and

Economic Growth. New Jersey: Princeton University Press, 2010. ISBN: 978-0-691-

13799-5.

[29] GURTEEN, D. Knowledge Management. Magazine Volume 2, Issue 5, February 1999.

[30] HEATH, D. – HEATH, CH.: Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die.

Random House Publishing Group, 2008. ISBN: 978-1-4000-6428-1.

[31] HEATH, CH. – STAUDENMEYER, N.: Coordination Neglect: How Lay Theories of

Organizing Complicate Coordination in Organizations. Research in Organizational

Behaviour, Volume 22, pages 155–193. Elsevier Science Inc. ISBN: 0–7623–0641–6.

[32] HENDERSEN, B.: The Concept of Strategy. The Boston Consulting Group, 1981.

[33] HITTMÁR, Š.: Manažment. Žilina: Edis, 1997. ISBN 80-7100-387-5.

[34] HODGKINSON, G.P. – STARBUCK, W.H.: The Oxford Handbook of Organizational

Decision Making. Oxford University Press, 2008. ISBN: 978-0-19-929046-8.

[35] ICFAI CENTER FOR MANAGEMENT RESEARCH. Excubera Fiasco: What Went

Wrong? MKTG/199.

[36] IRICK, M. L.: Managing Tacit Knowledge in Organizations, Journal of Knowledge

Management Practice, Vol. 8, No. 3, September 2007.

[37] IVANIČKA, K.: Základy synergetiky. Banská Bystrica: Univerzita Mateja Bela, 1997.

ISBN 80-8055-076-X.

[38] JOBBER, D.: Principles and Practice of Marketing. London: McGraw-Hill Publishing

Co., 2003. ISBN-13: 978-0-0771-0708-6 .

[39] KAČALA, J. – PISÁRČIKOVÁ, M. – POVAŽAJ, M.: Krátky slovník slovenského

jazyka 4, doplnené a upravené vydanie. Bratislava: Veda, 2003. ISBN: 80-224-0750

[40] KAPLAN R. S. - NORTON D. P.: Balanced Scorecard. USA: Harvard College, 1996.

[41] KERIN, R. - PETERSON, R.: Strategic Marketing Problems. Cases and Comments.

Pearson, 2009.

[42] KIM, W. CH. - MAUBORGNE, R.: Blue Ocean Strategy. USA: Harvard Business

School Press, 2005. ISBN: 978-1-4221-4798-6.

[43] KOTLER, P. – KELLER, K. L.: Marketing management. Praha, Grada, 2007.

[44] KUBÁNI, V.: Psychológia práce. Prešov, Prešovská univerzita v Prešove, 2005. ISBN

978-80-555-0318-9.

[45] KUGER, J. AND DUNNING, D.: Unskilled and Unaware of It: How Difficulties of

Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-assessments. Journal of

Personality and Social Psychology, 1999, vol. 77, no. 6, p. 1121-1134.

[46] LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1.vyd. Praha : Grada

Publishing, 2010. s.12. ISBN: 978-80-247-2951-0.

167

[47] LUKÁŠOVÁ, R.; NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. 1. vyd. Praha: Grada

Publishing, 2004. ISBN 80-247-0648-2.

[48] LIEDTKA, J. M. - MEYER, A.: Business Model Innovation: A Process Model.

University of Virginia: Darden Business Publishing, 2009.

[49] LIEW, A.: Understanding Data, Information, Knowledge And Their Inter-

Relationships. Journal of Knowledge Management Practice 8 (2). June 2007.

[50] MATSON, E. - PRUSAK, L.: Boosting the Productivity of Knowledge Workers,

McKinsey, September 2010.

[51] MCCARTHY, E.J. - PERREAULT, W. D.: Basic Marketing: Managerial Approach.

Irwin, 1990. 978-0-2560-6865-8.

[52] MINTZBERG, H.: The Rise and Fall of Strategic Planning, New York: The Free Press,

1994. ISBN: 0-02-921605-2.

[53] NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie. Vyd. 1. Praha : Academia, 1999. 287 s.

ISBN: 8020006907.

[54] NONAKA, I. - KONNO, N.: The concept of „Ba“: Building a fundation for knowledge

creation. California Management Review Vol 40, No.3. 1998.

[55] NONAKA, I. - NISHIGUCHI, T.: Knowledge Emergence, Social, Technical, and

Evolutionary Dimensions of Knowledge Creation, Oxford University Press, 2001. ISBN

0-19-513063-4.

[56] NONAKA, I., TOYAMA, R. AND HIRATA, T. Managing flows - a process theory of

the knowledge-based firms. London: Palgrave Macmilian, 2008. ISBN: 978-0-230-

55376-7.

[57] NONAKA, I. – TAKEUCHI, H.: The Knowledge Creating Company, How Japanese

Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, 1995. ISBN

13: 978-0-19-509269-1.

[58] NONAKA, I. – TEECE, D.: Managing Industrial Knowledge Creation, Transfer and

Utilization. Sage Publications Ltd. 2001. ISBN: 0-7619-5498-8.

[59] NOLAN, R.: Knowledge Is Power: Be As A Quiet Whisper In The Wind. AuthorHouse,

2004. ISBN 9781420802085.

[60] OSTERLOH, M. – FREY, B. S.: Motivation, Knowledge Transfer, and Organizational

Forms. Organization Science. September/October 2000. Vol. 11. No. 5. p. 538-550.

[61] PALADINO, B.: Five Key Principles of Corporate Performance Management, John

New Yersey: Wiley & Sons, Inc., 2007. ISBN – 13: 978-0-470-00991-8.

[62] PAPULA, J.: Strategické plánovanie – vybrané prednášky. Študijný materiál:

Bratislava, 2005.

[63] PAVELKOVÁ, D. – KNÁPKOVÁ, A.: Výkonnost podniku z pohledu finančního

manažera. Praha: Linde nakladatelství, 2009. ISBN 80-86131-63-7.

[64] POLANYI, M.: The tacit Dimension. London: Routledge&Kegan Paul, 1966.

[65] PORTER, M.: On Competition. Boston: Harvard Business School, 1998.

[66] PRUSAK, L.: Knowledge in Organizations, Butterworth-Heinemann, 1997, ISBN 0-

7506-9718-0

[67] PRUSAK, L. – BROWN, J. S. – DENNING, S. – GROH, K: Storytelling in

Organizations. Why Storytelling Is Transforming 21st Century Organizations and

Management. Elsevier Butterworth-Heineman, 2005. ISBN: 0-7506-7820-8.

[68] PRUSAK, L.: Studyguide for Working Knowledge by Davenport&Prusak, Cram101,

2006, ISBN 9781428808287.

168

[69] PRUSAK, L. – DAVENPORT, T.: Whats the Big Idea? Creating and Capitalizing on

the Best Management Thinking. Harvard Business School Press, 2003. ISBN: 1-57851-

931-4.

[70] REDAKCIA MESAČNÍKA ZISK: Obchodní predajcovia po novom. Mesačník Zisk, 4.

Ročník, 10/2012. Spracovala redakcia podľa www.leadingcompany.com,

www.hbr.com. ISSN: 1337-9151.

[71] REEVES, M. – LOVE, C. – MATHUR, N.: The Most Adaptive Companies. The Boston

Consulting Group, 2012.

[72] ROBBINS, P, S. – COULTER, M.: Management. Praha: Grada, 2004.

[73] ROGERS, E.M.: Diffusion of Innovations, Fifth Edition. New York: Free Press. 2003.

ISBN: 0-7432-5823-1.

[74] ROWLEY, J.: The wisdom hierarchy: representations of the DIKW hierarchy. Journal

of Information Science vol. 33 no. 2. p. 163–180. 2007.

[75] ROWLEY, J. – HARTLEY, R. Organizing Knowledge: An Introduction to Managing

Access to Information. Ashgate Publishing, Ltd. 2006. ISBN 978-0-7546-4431-6.

[76] RUGGLES, R. - HOLTSHOUSE, D: The Knowledge Advantage. Capstone US, 1999.

ISBN 1-84112-067-7.

[77] SENGE, P.: Pátá disciplína – Teorie a praxe učící se organizace. Praha: Management

Press, 2007. ISBN 978-80-7261-162-1.

[78] SCHWARTZ, G. D. et al.: Encyclopedia of knowledge management. London: Idea,

2006.

[79] SLÁVIK, Š.: Strategický manažment. 2. vyd. Bratislava: Sprint dva, 2009. ISBN 978-

80- 89393-08-4.

[80] STACEY, R.: Strategic Thinking and the Management of Change. In: International

perspectives on Organizational Dynamics – Kogan Page. London, 1993.

[81] STERMAN, J. D.: Business Dynamics: Systems thinking and modeling for a complex

world. Boston: McGraw-Hill, 2000. ISBN 0-07-231135-5.

[82] STRIŠŠ, J. - VODÁK, J. - KUBINA, M. - JANKAL, R. - SOVIAR, J.: Marketingové

riadenie. Žilina: EDIS, 2009.

[83] STÝBLO, J.: Výkonnosť firiem. Moderní řízení. ISSN 0026-8720, 2008, roč. 43, č. 11,

s. 25.

[84] SVEIBY, K. E.: The new Organizational Wealth. Managing and Measuring Knowledge

-Based Assets. San Francisco: Berret-Koehler, 1997.

[85] ŠIGUT, Z.: Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vyd. Praha: ASPI, 2004. s.12.

[86] ŠIMANČÍK, F.: Veda ľuďom dáva, nie berie peniaze. Týždenník Trend, 44 vydanie,

8.11.2012. ISSN: 1335-0684. Redaktor: Jozef Andracký.

[87] TOMAN, I.: Motivace zvenčí je jako smrad. Taxus International, 2010. ISBN:

858611220306.

[88] TRUNEČEK, J.: Management znalostí. Praha: C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-884-3.

[89] WAGNER, J.: Měření výkonnosti, Praha: Grada Publishing. 2009. ISBN 978-80-247-

2924-4.

[90] WALLACE, D. P. - VAN FLEET, C. – DOWNS, L. J.: The Use of Research

Methodologies in the Knowledge Management Literature, Proceedings of the American

Society for Information Science & Technology 47. Asist 2010. Pittsburgh. USA

[91] WIIG, K.M.: People Focused Knowledge Management. How effective Decision Making

Leads to Corporate Success. New York: Routledge. 2011. ISBN 978-0-7506-7777-6.

169

[92] WILSON, R. – GILLIGAN, C.: Strategic marketing management.

[93] YIN, R. K.: Case study research. 3ed. Beverly Hills, CA, USA: Sage Publications,

1984.

[94] YIN, R. K.: The Case Study Crisis: Some Answers. Administrative Science Quarterly,

Vol. 26, No. 1., March 1981, p. 58-65.

[95] ZELENÝ, M.: HSM Integrating Knowledge, Management and Systems. Singapore:

World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd. 2005. ISBN 981-02-4913-6.

[96] ZINS, Ch.: Conceptual Approaches for Defining Data, Information, and Knowledge.

Journal of the American Society for Information Science and Technology (Wiley

Periodicals, Inc.) vol. 58 no. 4. Page: 479–493. 22 January 2007.

Zoznam elektronických zdrojov

[97] AMA. Americká marketingová asociácia. Definition of Marketing. Online. 23.4.2012.

http://www.marketingpower.com/aboutama/pages/definitionofmarketing.aspx

[98] BIRKINSHAW, J. – BOUQUET, C. – BARSOUX, J.L.: The 5 Myths of Innovation.

MIT Sloan Management Review. Online. 23.4.2012. http://sloanreview.mit.edu/the-

magazine/2011-winter/52210/the-5-myths-of-innovation/#ref2

[99] BOERSMA, A.: The original knowledge management publication: Did someone say

customer? Inside Knowledge Magazine. Vol. 7, Issue 6. 29.2.2004. Online. 23.4.2012.

http://www.ikmagazine.com/xq/asp/sid.0/articleid.19B774B0-712C-4B28-ADD5-

9E0EE916C781/eTitle.Embedding_KM_in_marketing_strategies/qx/display.htm

[100] DUNNING, D. – JOHNSON, K. – EHRLINGER, J. – KRUGER, J.: Why People Fail

to Recognize Their Own Incompetence. Online. 23.4.2012.

http://psy.mq.edu.au/vision/~peterw/corella/237/incompetence.pdf

[101] ENDRES, A.M. – WOODS, CH.R.: Schumpeter’s Conduct Model of the Dynamic

Entrepreneur’: Nature, Scope and Distinctiveness. Online. 23.4.2012.

http://econ.as.nyu.edu/docs/IO/12431/Endres09122009.pdf

[102] FILIT. Otvorená filozofická encyklopédia. Heslo: Holizmus. Online. 23.4.2013.

http://ii.fmph.uniba.sk/~filit/fvh/holizmus.html

[103] FROST, A.: Knowledge Management Tools. Online. 23.4.2012.

http://www.knowledge-management-tools.net/knowledge-information-data.html

[104] GIBBERT, M., LEIBOLD, M., PROBST, G.: Five Styles of Customer Knowledge

Management, And how Smart Companies Put them into Action. University of St Gallen,

Switzerland and INSEAD, France, University of Stellenbosch, South Africa, University

of Geneva, Switzerland. Online. 23.4.2012. http://printfu.org/gibbert

[105] MINTZBERG, H.: The strategy process. Kniha dostupná online. 23.4.2012.

http://books.google.com/books?id=YVhdhNEi-

pwC&printsec=frontcover&dq=mintzberg+strategy&hl=cs&ei=nwWvTbf5B4T4sgapo

YDXDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCgQ6AEwAA#v=one

page&q&f=false

[106] RAOSOFT. Sample size calculator. Online. 23.4.2012.

www.raosoft.com/samplesize.html

[107] SLOVNÍK CUDZÍCH SLOV. Heslo: strategický. Online. 23.4.2012. http://slovnik-

cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/strategicky

170

[108] SVEIBY, K. E.: Informatized Markets – Dream Turns to Ashes. Transformation Spring,

Issue 8, London. 1996. Online. 23.4.2012.

http://www.sveiby.com/articles/PerilsofInformatized.html

[109] SVEIBY, K. E.: Tacit Knowledge. Online. 23.4.2012.

http://www.sveiby.com/articles/Polanyi.html

[110] ŠUJA: Platón. Online. 23.4.2012. http://www.suja.estranky.sk/stranka/platon

[111] THE FREE DICTIONARY. Definition of strategic. Dictionary of the English

Language. Fourth Edition. Houghton Mifflin Company. 2000. Online. 23.4.2012.

http://www.thefreedictionary.com/strategic

[112] THE CHARTERED INSTITUTE OF MARKETING. Definition of Marketing. Online.

23.4.2012. http://www.cimhk.org.hk/

[113] WEISS, M.C. – SUTTON, J. – ADAMS, C.: Exploring Innovation in Pharmacy

Practice: A Qualitative Evaluation of Supplementary Prescribing by Pharmacists.

Department of Pharmacy and Pharmacology. 2006. Online. 23.4.2012.

http://www.pprt.org/Documents/Publications/Exploring_innovation_in_pharmacy_pract

ice_supplementary_prescribing.pdf

[114] WILLEN-BROCK, H.: Tajomstvo dobrého rozhodnutia. Vedecký časopis GEO. 7/9.

GEO 23.

[115] YUSOF, S. W. M.: Developing Strategy for Customer Value Creation Towards a

Professional Services. Universitat Autonoma de Barcelona, Business Economics

Department, Spain. 2010. Online. 23.4.2012. http://webs2002.uab.es/dep-economia-

empresa/papers%20CPP%20angl%C3%A8s/3SitinorYusof_VIII-CPP- 2010.pdf

[116] ZELENÝ, M.: Časopis Moderní řízení. Online. 23.4.2012.

http://modernirizeni.ihned.cz/c4-10065460-22200600-600000_d-nova-strategie-pro-

globalni-eru

[117] ZELENÝ, M.: Trvalé hodnoty soustavy Baťa. Čintámani. ISBN 80-239-4969-1. Online.

23.4.2013. 2005. http://www.darius.cz/ag_nikola/cesty.pdf

171

7 ZOZNAM OBRÁZKOV

Obrázok 1: Znázornenie obsahu riešenia dizertačnej práce ..................................................... 10

Obrázok 2: Systémový pohľad na riadenie .............................................................................. 17

Obrázok 3: Hierarchia stratégií podniku .................................................................................. 18

Obrázok 4: Postupnosť činností pri práci s marketingovou stratégiou .................................... 20

Obrázok 5: Proces tvorby marketingovej stratégie................................................................... 21

Obrázok 6: Triáda znalostného manažmentu ........................................................................... 25

Obrázok 7: Model znalostného manažmentu ........................................................................... 26

Obrázok 8: DIZM pyramída ..................................................................................................... 27

Obrázok 9: SECI proces ........................................................................................................... 39

Obrázok 11: Koncept „ba“ ako zdieľaný kontext v pohybe ..................................................... 45

Obrázok 12: Znalosti ako zdroj konkurenčnej výhody ............................................................ 49

Obrázok 13: Znalosti a ich vplyv na konkurenčnú výhodu a výkon podniku .......................... 50

Obrázok 14: Znalosti a ich vplyv na získavanie a udržiavanie konkurenčnej výhody............. 51

Obrázok 15: Metodológia problému riešenia dizertačnej práce ............................................... 73

Obrázok 16: Dôsledky krízy na skúmané podniky ................................................................... 75

Obrázok 17: Dôvody problémov v podniku s počtom respondentov, ktorí ich označili .......... 78

Obrázok 18: Faktory, ktoré prispievajú k úspešnému vykonávaniu práce s počtom

respondentov, ktorí ich označili ............................................................................................... 79

Obrázok 20: Komplexný pohľad na riešenú problematiku ...................................................... 88

Obrázok 21: Všeobecný model implementácie znalostného manažmentu do podniku

s väzbami na marketing ako aplikačnú oblasť .......................................................................... 91

Obrázok 22: Fázy implementácie znalostného manažmentu do podniku ................................ 92

Obrázok 23: Implementácia znalostného manažmentu do strategického marketingového

riadenia ..................................................................................................................................... 93

Obrázok 24: Znalosti podniku o externom, interakčnom a internom prostredí podniku ......... 98

Obrázok 25: Zdroje znalostí a práca so znalosťami ............................................................... 106

Obrázok 26: Interakcia medzi funkčnými stratégiami v podniku vo vzťahu na znalosti ....... 109

Obrázok 27: Faktory ovplyvňujúce spotrebiteľské nákupné správanie ................................. 110

Obrázok 28: Znalosť ovplyvňujúca priemyselné nákupné správanie .................................... 111

Obrázok 29: Rozhodovací proces zákazníka .......................................................................... 112

Obrázok 30: Vedomé rozhodovanie zákazníka ...................................................................... 113

172

Obrázok 31: Všeobecný model interakcie dvoch subjektov s dôrazom na tvorbu spoločných

znalostí .................................................................................................................................... 114

Obrázok 32: Vplyv znalostí v spoločnosti na podniky a ich interakciu ................................. 116

Obrázok 33: Výmena znalostí v procese interakcie medzi subjektmi .................................... 117

Obrázok 34: Znalostné toky pri výmene produktov a služieb medzi dvoma subjektmi ........ 118

Obrázok 35: Informačné a znalostné toky v procese kolaborácie a partnerstva v b2b prostredí

................................................................................................................................................ 121

Obrázok 36: Potreba znalostí a schopností pri tvorbe hodnoty v strategickom marketingu .. 123

Obrázok 37: Odhad požiadaviek zákazníka na základe pozorovania a dialógu ..................... 126

Obrázok 38: „Snehuliak“ učenia sa ........................................................................................ 132

Obrázok 39: Analógia k výkonu tímu .................................................................................... 133

Obrázok 40: Získavanie znalostí/schopností – individuálny pohľad ..................................... 138

Obrázok 41: Nadobúdanie znalostí s talentom a bez neho ..................................................... 140

8 ZOZNAM TABULIEK

Tabuľka 1: Vlastnosti informácií a znalostí ............................................................................. 30

Tabuľka 2. Účel dát, informácií, znalostí a múdrosti ............................................................... 30

Tabuľka 3: Rôzne perspektívy na znalosť podľa Wickramasingheho a Sharinu ..................... 32

Tabuľka 4: Prehľad najčastejšie uplatňovaných metód v znalostnom manažmente ................ 68

Tabuľka 5: Charakteristika skúmaných podnikov v jednotlivých výskumných prístupoch .... 74

Tabuľka 6: Zdroje znalostí s počtom respondentov, ktorí ich považujú za dôležitý zdroj

poznania .................................................................................................................................... 78

173

ZOZNAM PUBLIKÁCIÍ

1. Závodská, A.: Knowledge sharing in organizations and role of culture in it. In:

Horizonty podnikateľského prostredia [elektronický zdroj] = Business environment

horizons : zborník príspevkov z medzinárodného interdisciplinárneho vedeckého

kolokvia : 17. december 2012, Bratislava, Slovenská republika. - Bratislava:

Univerzita Komenského, 2012. - ISBN 978-80-223-3347-4. - Požiadavky na systém:

CD ROM mechanika, s. 296-303.

2. Závodská, A. - Šramová, V. – Aho, A. M.: Knowledge in value creation process for

increasing competitive advantage. In: Advances in distributed computing and artificial

intelligence journal = ADCAIJ. - ISSN 2255-2863. - Vol. 1, no. 3 (2012), s. 35-47.

3. Závodská, A. - Šramová, V. – Aho, A. M.: The role of knowledge in the value

creation process and its impact on marketing strategy. In: 7th international conference

on Knowledge management in organizations: service and cloud computing. - Berlin

Heidelberg: Springer-Verlag, 2012. - ISBN 978-3-642-30866-6. - S. 589-600. -

(Advances in intelligent systems and computing, 172. - ISSN 2194-5357).

4. Soviar, J. - Závodská, A.: Knowledge and its creation - the case of introducing

product to the market. In: Verslas: teorija ir praktika = Business: theory and practice. -

ISSN 1648-0627. - Vol. 12, No. 4 (2011), s. 362-367.

5. Strišš, J. - Závodská, A.: New views on marketing mix. In: „University as the

facilitator for society and region development”: 7th international conference 2011 :

21st January, Hodonín, Czech Republic : proceedings. - Kunovice: European

Polytechnic Institute, 2011. - ISBN 978-80-7314-220-9. - S. 153-155.

6. Závodská, A. – Soviar, J.: Knowledge creation in marketing management case of:

ESAI Co., Ltd. In: „University as the facilitator for society and region development”:

7th international conference 2011 : 21st January, Hodonín, Czech Republic :

proceedings. - Kunovice: European Polytechnic Institute, 2011. - ISBN 978-80-7314-

220-9. - S. 223-228.

7. Závodská, A.: Philosophical background of knowledge management in comparison

with recent understanding of knowledge. In: Transcom 2011 : 9-th European

conference of young research and scientific workers : Žilina, June 27-29, 2011, Slovak

Republic. - Žilina: University of Žilina, 2011. - ISBN 978-80-554-0371-7. - S. 189-

192.

8. Závodská, A. - Šramová, V.: Model of marketing communication of nutritional

supplements. In: Journal of information, control and management systems. - ISSN

1336-1716. - Vol. 8, no. 4 spec. iss. (2010), s. 457-462. Článok bol publikovaný aj v

zborníku: Informačno-komunikačné technológie a manažment - iKTaMn 2010. -

Žilina : Žilinská univerzita, 2011. - ISBN 978-80-554-0495-0. - S. 505-510

9. Šramová, V. – Závodská, A.: Decision making in planning process and role of

knowledge in these processes. In: Sborník příspěvků III. mezinárodní vědecké

konference doktorandů a mladých vědeckých pracovníků [elektronický zdroj] :

Karviná 5. listopadu 2010. - Opava: Slezská univerzita v Opavě, 2010. - ISBN 978-

80-7248-620-5. - S. 681-686. - Požiadavky na systém: CD ROM mechanika.

174

Články v tlači

10. Závodská, A. – Šramová, V.: Knowledge as an Important Source of Competitive

Advantage. In: Transcom 2013.

11. Závodská, A.: Research of Customer Satisfaction and Requests in a Consumer

Electronic Company. In: Transcom 2013.

12. Závodská, A.: Knowledge in Marketing Management, Case of Machinery Company.

Zborník z konferencie. 4th International PhD Conference „New Economic

Challenges“.

13. Závodská, A. – Šramová, V.: Creating Collaborative Innovative Environment

through Knowledge Management in Pharmaceutical Industry. Taiwan. In: 8th

International Conference on Knowledge Management in Organizations: Service and

Cloud Computing. - Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

175

PRÍLOHY

176

PRÍLOHA A: VÝVOJ PRODUKTU GMAIL