Dizajn organizacije (materijal za predmet).pdf

UVOD U ORGANIZACTJU

Organizaclja je centralno podrudje menadZmenta koje obuhvata dve bazidneaktivnosti menadZment procesa: organizovanje i vodenje. Ova oblastmenadZmenta se vremenom izdvojila u posebnu i prepoznatljivu nauinu oblast,koja ima svoju strukturu, metodologiju istraZivanja i ciljeve. Organizacija kaoSiroka naudna oblast obuhvata detiri osnovna podrudja: (l) Organizacionuteoriju i dizajn (2) Organizaciono pona5anje ili ponaianje ljudi u organizaciji,(3) MenadZment ljudskih resursa i (4) Organizacione promene i razvoj. Osnovninosioci organizacionih aktivnosti u svakoj organizaciji su menadZeri. MenadZerisu donosioci odluka i organizatori aktivnosti sa ciljem da se donete odlukerealizuju. Da bi uspeino realizovali donete odluke menadZeri treba dadizajniraju model organizacije koji ie da podrZi njihovu koncepciju i daupravljaju pona5anjem zaposlenih, da bi se oni ponaiali u skladu saorganizacionim ciljevima. Uspelni menadZeri se u svojim aktivnostimaoslanjaju na teorije organizacije i menadZmenta.

menadzmentu;Koja su osnovna podrudja organizacije;Ko su menadZeri i koje su njihove uloge i funkcije uorganizacijama;Zaito je organ izacij a i nterdisciplinarn a nauka;Kako se istraZuju problemi organizacijeZaSto su teorije organizzrclje vaLne;O znadaju tladicionalnih, starih i savremenih, novih teorijakoncepata organizacije i menadZmenta.

(llava I: IIVOD U ORCANIZACI.]ti

Uvodna ilus

bezuspeinih

Da bi postigla da odgovori na sve Tahteve, Dara je ukljuiila i svoju sestru, penTionerku.Njih dve su primale porudibine, iile u nabavku i pripremale hranu u maloj Darinojkuhinji. Tako je hikt sve do proile zime, kada su reiile da zamole mladu komiinicu,Sanju, da int pontogne oko nabavke. Sanja je bila vozai, po prirodi vrlo pedantna i be:.posla, tako da je prilwatiLa njihovu porutdu koja joj je otvarala mogutnost da zaradi.Tri puta nedeljno odkxila je u nabavku i donosila sve potrebne namirnice. Sve to, podtt:;lov,om da nabavi ito je moguce kvctlitetnije proiz,vode po iro niioj ceni. Vremenont,poito je broj klijenuta rastoo i mnogo ljudi poieb da " defiluje" Darinom kuhinjom,uvele su novu praksu pa je Sanjin postn proJiren i na dostavu hrane klijentima nctkutnu adresu. Dara i njena sestra su sve teie uspetule da postignu da isprate sveporudi.bine i zadrZe kvalitet. Sve ieite je ruiak zagorevao a kolaii se prepekli dok jencka ot! njih prinnlu porttdibinu teleJbn.otn. Morale ;tu da ruaniifaju o tome da pnme.jo! nekoga ko bi im pomagao u kuhinji. Istovrenreno, Darina kuhinja je postaktprctesna, tcLko da su morale da ruznt.iiljaju i o preseljenju. Reienje su pronaile uiznujntljivanu rntutjeg stana u njihovoj zg,radi, koji je u potpunosti preureden za njihovepotrebe.

Na srett\ posao jc i dalje utdriao uzlazni trend. Od kuhittjice u kojoj su radile Dara irtjena .sestra danas je Darin biznis ia.rostao u. pravu preduz.etniiku firnu koja inn desetzdposlenih (ukljuiujttci Daru i njenLt sestru) i ictiri osobe koje se angaiuju po potrcbi.Dara i tlalje vodi iitav' posao, rlonosi sve odluke i sve nadgleda. Njen posao je narastaoi svesna jc da ic za pola godine-godinu ntorati da udvostruii broj ljudi ukoliko icli dazadrl.i kvttlitet i klijente visokoplareine ntoti, koji l.ele domacu kuhinju. To ie zahrevati id ru ga i ij tr o rgan i:.a c i i t t.

Glava I: UVOD U ORGANIZACIJU

Mesto organiTacije u merutdl.mentu

ViSe od pola svog Zivotnog veka ljudi provedu u nekoj od organizacija. Kada jevee tako, dobro je razumeti organizacije i ono Sto se u njima delava. Organizacijesu drultva u malom. Bududi da se u organizacijama na malom prostoru, zgusnutode5ava neSto Sto se u dru5tvu odigrava u mnogo duZem periodu vremena i na Siremprostoru zbivanja u organizaciji su transparentnija i interesantnija. MoZe biti vrlouzbudljivo pratiti razvoj metluljudskih odnosa u organizaciji, smeino videti kakose nekada dlanovi organizacije igraju kao mala deca ali i opasno ulaziti u konflikteu organizaciji. Sve u svemu, u organizacijama nikada nije dosadno i uvek se ne5tode5ava.

Razumevanje organizacija, naravno, nije samo zabavno ve6 i potrebno. posebno jepotrebno menadZerima koji vode organizaciju. Da bi upravljali organizacijom oni1e moraju razumeti, moraju poznavati uzroke i posledice svih skrivenih sila iodnosa u njoj. MenadZeri su dakle osnovni korisnici saznanja o organizacijama.organizacije su vrlo raznovrsne i ukljuduju, pored preduzeia kao osnovnog oblikaprivreilnih organizac4a, i vrlo razlidite oblike kao sto su: drzavne organizacije(Ministarstvo za prosvetu), nevladine organizacije (lckari sveta), sportskaudruZenja (SD Partizan), medunarodna udruZenja (Ujedinjene Nacije), socijalnegrupe (porodica, nacija) kao i razne druge organizovane $upe ljudi (druStvo u uglukafane, Iovadka grupa itd). vodenje bilo koje vrsre organizacije zahteva odredeninivo poznavanja njenih osnovnih karakteristika i principa. Zato je poznavanjeorganizacija korisno veoma Sirokom krugu ljudi. Ono je korisno ne samomenadZerima koji vode organizacije, ve6 i samim dlanovima organizacije kojiupoznaju6i bolje crganizaciju mogu efikasnije da usklade sopstvene ciljeve iinterese sa ci ljevima organizacije.

organizacije se proudavaju u okvirima menadZmenta jer se organizovanje vrlr ncilju upravljanja preduzedem ili nekim drugim oblikom organizacije. Iz tograzloga, organizovanje se smatra jednom od faza procesa upravljan;a.MenadZment se definiSe kao proces ptaniranja, organizovanja, vorlenja ikontrole napora dlanova organizacije radi ostvarivanja ciljeva organizacije.MenadZment kao proces ima dakle detiri faze:'c Pktnirarie obuhvata proces postavljanja ciljeva organizacije i odredivanga

podesnog toka akcije da bi se ti ciljevi realizovali. planiranje je polaznatadka uplavljanja jel je logidno da se prvo odrede ciljevi i nadin rada, a dase tek onda posrrvlja or-ranizacija.


t Organiz,ovanje je proces dif'erenciranja i integracije dlanova organizacijekako bi se na najbolji nadin iskorsitili njeni resursi i ostvarili postavljenicilievi.Vodenje predstavlja proces motivisanja, usmeravanja i uticaja na dlanoveorganizacije da obave postavljene zadatke.Kontrola je proces utvrdivanja da li se rad organizacije podudara saplaniranim i preduzimanja korektivnih akcija ukoliko to nije sludaj.

Oblast organizacije obuhvata dve centralne faze procesa menadZmenta:organizovanje i vocfenje. U ovoj oblasti se proudavaju kako strukturiranje radadlanova organizacije kroz efikasan dizajn tako i uzroci i oblici pona5anjadlanova organizacije i mogu6nosti uticaja na njih. Organizacija se od samogpodetka unekoliko izdvojila iz menadZmenta u jednu prepoznatljivu celinu sasvojim temama interesovanja, metodima istraZivanja i nastavno naudnimdisciplinama u akademskim krugovima. Zato ima mesta tvrdnji da je oblastorganizacije, mada generidki pripada menadZmentu, ipak posebna nastavna,naudno istraZivadka i konsultantska disciplina. Kao takva, ona ima svojustrukturu, odnosno komponente.

Struktura organizaci.je kao nauine oblasti

Naudna oblast Organizacija obuhvata slededa detiri osnovna podrudja:organizacione teorije i dizajn, organizaciono pona5anje, menadZment ljudskihresursa i organizacione promene i razvoj.

Orgatiz,aciona teoriia i diza.jn. Ovaj segment organizacije ima za predmetproudavanja stlukturalne, formalne ili, kako se to u Zargonu kaLe, >rtvrdeoelemente organizacije. Terne istraZivanja u ovoj oblasti su: podela rada,distribucija autoriteta donoienja odluka, grupisanje jedinica, broj hijerarhijskihnivoa, raspon kontrole rukovodilaca, koordinacija i razliditi modeliorsanizacione strukture.

Organizctciotut pottaianje ili ponaianie Ljudi u org,anizacryl. Fokus istraZivanjar,r ovoj oblasti jeste dovek. Dva su osnovna zadatka organizacionog pona5anja:objasniti pona3anje ljudi u organizacijama iotkriti nadin na koji se na njegamoZe uticati. Osnovne teme istraZivanja u ovoj oblasti su: percepcija iudenle,motivacija, vrednosti i stavovi, vodstvo, grupe i timovi, dono5enje odluka,konflikti, rnoc organizaciona kultura, kornunikacija iorganizaciono udenje.

M etrudintettt Liudskih resurso. SadlZaj ovog dela organizacije jesu metode itehnika upravljanja ljudima u organizacijama. Osnovne teme u ovoj oblasti jesu:planilanjc l.iudskih restrrsa, regrutacija i selekcija ljudi, njihova obuka. treningrazvo.j, karijera, ocenjivanje perfbrmansi, nagradivanje itd.


Organiz,acione promene i razvoj. Ova oblast organizacije ima za predmetinteresovanja promene organizacije. osnovni istraZivadki zadatak ove oblastijeste proces voclenja promene organizacije. Teme interesovania su uzroci koiidovode do promena, sadrZaj organizacionih promena, kao i sam procespromena.

Podrudja naudne discipline OrganizacijamenadZmentu predstavljeni su na slici I l.

i njihovo mesto u ukupnom

Slika I 1.: Podruija Organizacije kao nauine disciplineOdnos organizacije sa drugim. naukama

Organizacija je deo rnenadZment nauke sa vrlo izraZenim interdisciplinamrmkarakterorn. U stvaranju njenih saznanja udestvovali su teorije i konceptimnogih drugih naudnih disciplina. Otuda su veze izmedu organizacije i drugihnaudnih disciplina vrlo bliske. JoS jedan vaZan momenat jeste da se utica.;drugih naudnih disciptina na organizaciju menjao tokom r-azvoja ove oblastimenadZmenta kao i da u dva osnovna dela organizacije, organizacionom dizajnui organizacionom ponalanju, dominiraju uticaji razliditih naudnih disciplina.U prvoj f'azi nastanka i razvoja organizacije kao posebne discpline i oblastitnenadZmenta, najznadajniji uticaj i ulogu imale su tefutiike n


pogonima u fabrikama u eri industrijske revolucije i podetkom dvadesetog veka,kada i nastaje organizacija kao posebna naudna oblast. Tako je oblastorganizacije u svojim podecima bila "obojena" tehnidkim naukama. Ne samo dasu principi i metodi organizovanja bili zasnovani na tehnidkim pravilima ipostupcima ve6 je i ditav pogled na organizaciju bio mehanidki. pad zna(ajatehnidkih disciplina u organizaciji koreposndira sa pojavom mnogo znadajni;egizvora problema

- ljudi. Ipak, ne moZe se re6i da i danas tehnidke oblasti nauke

ne utidu na razvoj discipline organizacije. Taj se uticaj pove6ao sa pojavominfbrmacione tehnologije. operaciono upravljanje ili Upravljanje operacijamaima za cilj da, koriste6i informatidku tehnologiju, optimizira procese uorganizaciji i tako maksimizira njene performanse.

Podetkom 1930-ih godina je, sa duvenim Hawthome eksperimentima, postalojasno da se organizacije, pored tehnidkih, suodavaju sa joi jednim tipomproblema

- ljudima. Upravljati ljudima je svakako mnogo reze nego upravljati

maSinama. Obzirom da se promenila priroda problema upravljanjaorganizacijom, bilo je potrebno da se i pristup problemu kao i znanja koja 6e sekoristiti u njegovorn reSavanju promene. Tako su u oblast organizacije uiliistraZivadi dije je osnovno obrazovanje humanistiiko. Najpre su to bili psiholozikoji i danas najviie utidu na razvoj organizacije. Zatim su u oblast organizacijeuili sociolozi, antropolozi, socijalni psiholozi kao i naudnici iz politidkih nauka.Svi oni su unosili koncepte iz svojih nauka u organizaciju i pokuSavali daosnovni problem organizacije, upravljanje ljudskim ponaSanjem, reie primenomtih koncepata. Tako su u oblast organizacije ulli koncepti motivacije, grupnedinamike, vodstva, percepcije i udenja, modi i konflikata, kulture. Svi tikoncepti su prilagotleni i modifikovani u primeni na organizacije. Bududi da jeosnovno pitanje ovog dela organizacle, Sta je uzrok ljudskom pona5anju i kakose na njega moZe uticati, i danas daleko od jedinstvenog odgovora, to se moZepretpostaviti da ie ove naudne discipline joi dugo biti prisutne u oblastiorgan izacije.

Buduii da je najveii broj organizacija profitabilnog karaktera i da seorganizacije uglavnom izudavaju radi pobolj5anja perfoprmansi preduzeia, to jelogidno da i ekonomske mtuke imaju znadajnog udela u razvoju organizacionenauke. Ekonomska efikasnost predstavlja krajnji kriterijum ocene svakogorg:rnizacionog reienja. Stoga je doprinos ekonomista razvoju disciplineorganizacije u okvirima menadZmenta veoma znadajan. Slidno je i sa pravnimnaukama. Mada se u trZiSnirn privredama najdei6e delava da se nekeorganizacione fbrme i reienja, tek kada u praksi dokaZu svoju validnost, pravnouoblide, ne treba zarnenariti i obratni uticaj. Pravna regulativa predstavlja okviru korne se mogu kretati olganizacione forn-re i strukturalna relenja kojihnrenadZeri, kao kreatori tih reienia, rnoraiu biti svesni.

X

(llava I: UVOD U ORCANIZACIJU

PSIHOL()CUA

UdenjoMotivacijr

LidnostPercepcija

Zadovoljstvoposloru

DonoSenjcodlukaStres

Stavovi

SOCIOLOGIJA

Crupnadinamika

MoiKonflikti

KomunikacijaIntcgrupnadinamika

tsirokratija0rganizacione

pfomene

SOCIJLNAPS IHOLOGUA

GrupnoponaSanje idonoSenje

odlukaStavovi ivrednostiKultura

t/z ^-..-t t..,,,:; ^

KomparativnevrednostiKulturaStavovi

MoiKonfliktiPolitidkiprocesi

Slika I2. Organizacija kao interdisciplinarna naukaM e to di i st raZivanj a o r g anizac ij e

organizacija kao naudna disciplina koristi metode istraZivanja koji su uglavnomstandardni za ve6inu primenjenih bihej vioristidkih nauka (nauka o ljudskomponasanju i odnosima) i drultvenih nauka uopste. Metodologija istraZivanja jeveoma vazna budu6i da se rezultati odredenog istraZivanja mogu priznati samoako su dobijeni na osnovu validne metodologije.IstraZivanja se u organizacrji mogr.r vrsiti na razlidite nadine. Svaki programistraZivania ima odredeni istraZivadki dizajn koji pokazuje na koji nadin sedolazi do odgovora na posravljena pitanja. Za sve njih, medutim, karakteristidnaje

.iedinstvena terminologija i kategorijalni aparat koji se u istraZivanjimakoristi:c Hipotez.u je probna pretpostavka o odnosu dve ili viie varijabli. Na primer,

hipoteza da porast velidine dovodi do veieg stepena decentralizaicje ustrukturi. Ili da dernokratski stil vodstva smanjuje nivo stresa i pove6avaprodukt i vnosr radnika.

. Varijubla predstavlja bilo kojLr karakteristiku pojave dije se promene mogumeriti. Na primer', varijabla u istraZivanju moZe biti: zadovoljstvo radnikapos I orn, produkti vnost, stres, n i vo decentrali zaicje, nivo tbrmal izacile.

' ktvir^no varijublu. To je pojava ili njena karakteristika koja se rnenja usledpromene neke nezavisne vari.iable. Na primer, kohezivnost grupe koja zavisiod velidine grupe.

o Ne:.avisuct varijabla. Pojava ili karakteristika koja svojom prornenom utidelua promenu neke druge, zavisne varijable. Na prirner., starost dlanovaupravnog odbora koja utide na njihovu sklonost prorncnama.

Glava I: UVOD U ORGz\NIZACIJU

. Motlerirajuca varijubla. varijabla koja utide na odnos zavisne i nezavisnevarijable. Na primer, promenjivost okruZenja (nezavisna varijabla)povecava stepen decentralizac ije u preduzeiu (zavisna varijabla) ali samoako je preduzeie veliko (moderirajuia varijabla).

. Kau?,alnost. To je uzrodno posledidna veza koja postoji izmedu zavisne inezavisne varijable i koja je predmet hipoteze istraZivanja. Hipoteza uvekpolazi od pretpostavke da promene nezavisne varijable na naki nadin utiduna promenu zavisne varijable jer su one uzrodno posledidno povezane.

U istrazivanjima je relativno lako utvrditi varijable, zavisne i nezavisne. MnogoJe teZe prona6i nadin za njhovo merenje. Jednostavno je postaviti hipotezu dadinamidnost okruZenja utide pozitivno na decentralizaciju preduzeia. postavljase pitanje, medutim, kako izmeriti promene u dinamidnosti okruZenja a posebnokako meriti nivo decentralizacrje u preduze6u? To su praktidni problemi sakojima se susreie svaki istraZivad organizacije.

Svako istraZivanje se zasniva na dve osnovne faze ili dva istraZivadka zadatka.Prva faza jeste prikupljanje podataka. Ona se moZe obaviti na jedan od slededihnadina:c lrtervjuisnife. Ukoliko Zelite nelto da saznate o organizaciji, jedan od

nadina da to udinite jeste da pitate ljude u organizaciji o onome ito vaszanima. Metod je dobar jer omogu6uje dobijanje veoma bogatih, dubokih,kvalitativnih podataka o organizaciji. Slabost ovog metoda jeste

- vreme.

Za intervjuisanje veceg broja tjudi treba mnogo vremena. Druga slabost.jeste rremoguinost kvantifikacije dobijenih podataka a time i njihovegeneralizacije.

. Anketa (upitttik). Sastoji se od skupa pitanja na koja odgovaraju zaposlenr.Prednost upitnika jeste u tome ito se mogu za kratko vreme dobitiinforrnacije od ve6eg broja ljudi. Takode, te infbrmacije su pogodne zakvantifikaciju i zatirn za generirlizaciju i uporedivanje. Nedostatak jc.svakako u tome da r"rpitnik "osiromaluje" informacije koje se mogu dobiti izorganizacije. Problem predstavl.ja i kvalitet postavljenih pitanja i pojava tzv"socijalno poZelinih odgovora" kada ispitanik daje odgovor za koji zna dalepoZeljan mada sam ne misli tako.

. Ol>servacije. Metod ko.li se retko samostalno koristi ve6 u kombinaciji saintelvjuisanjem. Sastoji u tome da istraZivad sarnostalno posmatraorganizaci.ju i sarn donosi zakljr-rdke o nj oj Ovaj metod pruZa obil.jeinlbrnracija ito veorla dubokih i detaljnih ali pati od moguce subjektivnostiistraZivada.

. Prikupliarlie sekunduntih infbrmuciju. Metod se zasniva na prikupljanju iobradi inforrnacija ko.ie vei postoje ali su kreirane za neke druge namene.Tako tra primcr', kada prikLrpljanro inlbrrnacile iz radurrovodstva t-r

IO

Glava I: UVOD U ORCANIZACIJU

poslo\rnom rezultatu ili iz personalne sluZbe o broju zaposlenih ili rzobraianja menadZmenta akcionarima, mi koristimo ovaj metod istraZivanja.

Nakon prikupljanja sledi obrada podaraka i njihova diskusrla (analiza).Obrada podataka se moZe vrSiti kvalitativnirn metodama ali ikvanitativnim.o K,-ttlitutivna obrada podataka podrazumeva najde56e metode logidkog

miSljenja: indukcije i dedukcije.t Kvantitativna obrada podataka podrazumeva upotrebu statistidkih I

matematidkih rnetoda. Statistidki metodi se koriste za obradu rezultataanketa. Mogu se koristiti demografske metode (aritmetidke sredine,frekvencije, standardne devijacije), metode korelacije i regresije, metodeanalize vremenskih serija (trend), metode uporedivanja artirnetidkih sredina(ANOVA) pa sve do sloZenih meroda multivarijacione analize (faktorskaanal iza, klaster analiza, diskriminaciona analiza).

Ozbilynija isn'aZivanja najdeSde ne koriste samo jedan metod prikupljanja iobrade podataka vei ih kombinuju. Narodito je korisno da istraZivanje zapodneserijom interv.jua, observacija i analizom sekundarnih podataka na osnovu kojihce se zatint dizajnirati upitnik i on kvantitativno obraditi.Kako je jasno da je u dizajniranju istraZivanja prisurno balansiranje izmedupraktidnosti i jednostavnosti sa jedne srrane, i dubine i iirine dobijenihinfonnacija sa druge strane, to se svako istraZivanje mora posebno dizajnirati.Diza.;n istraZivanja

.ie odreden osnovnim ciljevima i karakteristikamaistluzivanj:r oclnosrro rnetotlirnr prikupljrrnjl i analize podataku. U oblastiorganizacije se standardno koliste slede6i dizajni ili oblici (vrste) istraZivanja:o Artkctu u lxtlju i.stru!.it,uttju. IstraZivanj c u ovom dizajnu se sastoji u tome da

sc izabere uzorak organizacija koje se Zele istraZivati. Zatirn se vrliprikLrpljanje infbrmacija ito najdeice kroz upitnik i sekundarne izvor.e. Udrugoj fazi se vrii korrrparacija dobijenih rezultata najdeice stastistidkomobradorn da bi se zatim izvladili zaktjuci o kauzalnim odnosima varijabli itako potvrdila ili oborila polazna hipoteza istraZivanja. Ovaj rnetodistraZi vanj a ornoguiuje generalizaicju nalaza istraZi vanja.t AtruLi:.a sluiu.ja. IstraZivadki dizqn koji podarzumeva da se isrraZivanje vrlisarno na jednorn ili na malom broju organizaci.ja. Metod prikupljanlapoclataka.ie tacla najdeice intcrvjLrisanjc i obselvaci.je ali rre treba iskljuditr rupitnik. cili

.ic dobiti ito dubljc i Sire infblrnacije na osnovir kojih sc zarrrl1luglavnom. kvalitativnim putern generiiu hipoteze, odnosno postavljiUuodledene pretltostavke o kauzalnir.n odnosima iznredu varijabli. Ovaj dizalnistraZivanja za razlikr.r od prethodnog, ornogucu.je dubl.je ulaZenje uorsanizaciju lrli zato nc ornoguiuje gcneralizacilu.

II

Glava I: UVOD U ORCANIZACIJU

Laboratori.iski eksperimenr. IstraZivanje se sastoji u tome da se objekatistraZivanja (ljudi) dovede u laboratorijske uslove i da se u njima varirajunezavinse varijable kako bi se otkrilo kako se menjaju zavinse varijable.Dizajn ima prednost pouzdanosti jer se u uslovima laboratorije elimini5u svispoljni uticaji koji mogu da "zamute" sliku odnosa istraZivanih varijabli.Medutim, za razllku od prirodnih nauka, laboratorijski uslovi mogu upravoda udine da se ljudi pona5aju drugadije nego u samoj organizaciji.Eksperiment u polju. Za razhku od prethodnog, u ovom istraZivadkomdizajnu se istraZivanje varijabli od interesa sprovodi u samimorganizacij ama.

MenadZment je proces u okviru kojeg se obavljaju menadZerske aktivnosti:planiranje, organizovanje, voclenje i kontrola. MenadZeri su donosioci odluka oplanovima putem kojih se defini5u ciljevi organizacije, o alokaciji resursa da bise ti ciljevi ostvarili, o sistemu nagradivanja i motivisanja zaposlenih, omehanizmima koordinacije i kontrole zaposlenih. MenadZeri obavljaju poslovepreko drugih ljudi, odnosno zaposlenih u organizaciji. Proistide da su detiriosnovne menadZment aktivnosti (planiranje, organizovanje, vodenje i k-ontrola)koje su napred objaSnjene istovremeno iosnovne menadZerske funkciie.'

Uloge me rutd!.era

Sve menadZerske uloge se mogu gnrpisati prema srodnosti u tri osnovne grupe:izgradnja meduljudskih odosa, informisanje idono5enje odluka.'' () okviru prvegrupe ulogtt rnenadZeri deluju kao lideri; putem davanja primera onisimbolizujr.r odredeni koncept ili stil menadZmenta. MenadZer svojimponalanjem demonstrira poverenje, poitovanje i integritet i Salje porukuzaposlenirna o tome koj i su merluljudski odnosi poZeljni. U okviru druge grupeuloga menadieri su neka vrsta akvizitera; skupljaju informacije iz internih ieksternilr izvortr, iz strudne literature, raznih poslovnih vodida, u kontaktima sadrugim menadZerima i ekspertima; prikupljene informacije, poput provodnika,komuniciraju drugim dlanovima organizacije. Takode, menadZeri Saljuinfbrmacije eksterno, predstavljaju6i svoju organizaciju prema eksternojjavnosti, kada vrie ulogu promotera. U okviru trece grupe uloga menadLeripotvrduju svoje znanie i veitine kao uspeini donosioci odluka. Ova uloga seogleda u kreiranju mogu6ih reienja i izboru najboljeg re5enja za organizaciju.Na ovirn aktivnostima menadZeri ostvamju sledeie vaZne uloge i pokazuju izkojih izvora crpe mo6:a preduzetnidku tako lto iniciraju i pokre6u nove projektekoji dc unaprediti poslovanje organizacije; lidersku tako 5to predlaZu novuviziln i zna.ju kako dir reie problem; resursnu tako 5to kao alokatori resursal2

OSNOVNI POJMOVI DIZAJNA ORGANIZACIJE

Dobra vizija da bi bila pretodena u akcij u podrazumeva dobru strategiju kaonadin da se to i postigne. Izbor na(ina za realizovanje vizije je strategijskamenadZment aktivnost i menadZerska odluka, gde centralno mesto pripadadizajnu organizacije. Organizacioni dizajn je menadZment aktivnost nakreiranju modela organizacione strukture, sistema iprocesa koji 6e omogu6itida odrecleni model strukture u datim uslovima bude efikasan. organizacionrdizajn se desto poistove6uje sa organizacionom strukturom Sto je pogreSno.organizaciona struktura je rezultat procesa dizajna i predstavlja formarnoutvrdeni broj delova (uZih jedinica) jedne organizacije, nfihove zadarke,mealusobne veze, odgovornosti i autoritet.

Zaito je organizacioni diza.jn vaZna menadZerska aktivnost;Da razliku.jete pojmove organizacion i dizajn, organizacionastruktura, i organizaciona Sema;Sta su parametri organizacione strukture i da je dizajn pararnetarakl.juina aktivnost procesa organizovanja:Da rnenadZeri svojim odlukama o stepenu dif'erencrlacrle iintegracije mogu uticati na to koliko ie njihova organizacija bitimasivna, skr"rpa i neracionalna ili plitka, fleksibilna i racionalna;Koje su osnovne karakteristike mehanidkog i a koje organskogdizajna:-O osnovnim pojmovima i konceptima organizacionog dizajna kojiie varn pomo6i da razumete teme kojirna ie se baviti narednapogllvlju u ovom delu knjige.

(il:rva Il: OSNOVNI POJMOVIUvodrta ilustracija

IJIZAJNA ORCANIZACIJE

posao. Zatin je organizaciju koja je imala osam nivoa hijerarhije sveo nd znatno,,pLituo strukturu od pet hijerarhijskih nivoa i otpustio hiljade menadZera i radnikanustojeti da ccntraliz.uje kontrolu nad fimkcijama u Scott Paper kompsr;i;. Kada jedoiao u Sunheam krenuo je istirn .rtopana. U roku od nedelju dana nijedan od ilanovaSunbeam-ovog prethodnog nrcnadimenta nije zadriao posao. U kompaniju je doveomenadiere sa kojima je ranije radio na slitnim poduhvatima i unapredio je nekolikoSLtnbeam-ovih nenadfera ko,ji su poka4Li odluinost i hrabro doili kod njegapregntujr.tti ntu njihovc planov,e za oporavek poslovanja Sunbean-a.Tvrdio je: ,Ovakompanija inn previie ljudi, previie proizvoda i previle subjedinica". Odluiio se dacentralilttje donoienje orilLtka na nivou top ntenadl.menta govoreti: >Atttonomija jcglupost! Po.tlednja stvar kojtt rtnnt ovde teln je da ljudi grade sopstvena carctya

Glava II: OSNOVNI POJMOVI DIZA.INA ORGANIZACIJE

"Sve organiutcije su hijerarhijski ureclene. Ljudi na svakomnivou podredeni su onimtt iznad njih' Otuda, organizacija predstavljastrLtkturiranu institucijtt. Ilkoliko nije strukturirttnl, ona predstavljusanto gomilu ljudi. Takva gomikt ne moie niita da snori; ona samotmiitava stvari. Vaino je stvoriti organizucionu iemu tL kojoj te se.iasrut videti z.adaci i odgovornosti pojedinaca"

Theodor Levitt,

Put do dobre organizacione Seme vodi preko organizacionog dizajna. Nakon Stosmo videli kako su pojedine teorije objasnjavale organizacije i fenomene vezaneza njihovo funkcionisanje, teZiste nase analize se prenosi sa teorija na njihovuprimenu u praksi. U nastavku 6emo pokazati kako u procesu dizajniranja, uzpomo6 teorija, menadZeri dolaze do razliditih modela strukture. U zavisnosti odtoga da li se oslanjaju na jednu ili drugu teoriju i njihove odluke o dizajnu mogubiti manie ili viSe dobre.

Rani teoretidari organizacije su se bavili uglavnom principima menadZmentadija je prirnena imala za cilj da se stvori efikasan model organizacione strukture.U tom smislu, oni su definisali osnovne principe smatraju6i da su oniuniverzalni i ne zavisni od konteksta organizacije. Razlike ili razliditost uslovaostali su izvan njihovih koncepata. Organiz.acioni diz.ajn kao centralna aktivnostmenadZmenta i glavni posao menadZera se posebno afirmiSe 1960-ih godina,kada su se vodece kompanije suodile sa radikalnim promenama u^okruZenju rkada su rnorale da menjaju stlategiju a sa njom i svoju organizaciju.' NobelovacHerbert Sirnon tih godina piSe da je organizacioni dizajn aktivnostmenadZmenta na planiranju ciljeva, izboru strategije kao nadina za postizanjeciljeva, kreiranje modela organizacione strukture kojije u skladu sa situacijom rdefinisanje sistema za donoSenje odluka.'Obimna literatura o organizacionom dizajnu, koja je nastala posle toga,ponudila 1e nove koncepte za kreiranje modela efikasne i efektivne organizacije,kao ibrolne definicrle organizacionog dizajna. Zajednidko ovim definicijarna.jeste da organizacioni dizajn objalnjavaju kao proces u kome se obavlja setmenadZelskih aktivnosti na kreiranju organizacije, 5to ukljuduje stvaranjemodela organizacione stnrkture idefinisanje sistema, procesa ipolitika, koji tt1rnodel treba da podrZe (planiranje ikontrola, donoienje odluka, iniormisanie,kornuniciranje, motivisanje i nagraclivanje zaposlenih, i sl )." Organizaciotrrdizajn se desto poistoveiuje sa organizacionom strukturotn Sto je pogre5no.Orgar.rizaciona struktura.ie rezultat procesa dizajna ali nije jedini. Pored modelaorganizacione stuktut'e dizaln ili dizajniranje ukl.iuduje set menadZerskihkonsultantskih aktivnosti na kreiranju organizacionog ambijenta

itiZL\

33

()lava II: OSNOVNI POJMOVI DIZAJNA ORGANIZACIJEfunkcionisanje modela organlzacione strukture tako da se postigne Zeljenaefikasnost. Dizajn pored modela organizacione strukture ukljuduje kreiranje joSi prateiih sistema i procesa. Prema tome, dizajn organtzacije je aktivnost iliproces, a organizaciona struktura je proizvod toga procesa.'

MenadZeri mogu da biraju izmedu dva koncepta organizacionog dizajna, koji 6eu odredenim uslovima kreirati razlidite vrednosti za organizaclju. To su:mt,hurtitki i organski dizajn.

Za diterenciranje dizajna na mehanidki i organski najzasluZniji su istraZivadi saTavistock instituta, Berns i Stalker, koji su uveli pojmove "mehanidki" i"organski" da bi diferencirali organizacije na one koje su fleksibilne, koje imajupotencijal za prrlagodavanj e okruZenju (organske) i one koje ga nemaju(mehanidke).6 Na bazi istraZivanja prakse dvadeset industrijskih organizacija uV.Britaniji, utvrdili su da postoji meduzavisnost izmedu menadZerskihaktivnosti i spoljainjeg okruZenja. Ustanovili su da postoje organizacije kojeposluju u krajnje stabilnom, nepromenljivorn okruZenju, i organizacije dije jeokruZenje krajnje nestabilno ili turbulentno. U stabilnom okruZenju, zahteviokruZenja su kraj nje predvidivi, tako da organizacije niz godina obavljaju isteaktivnosti na uobidajeni nadin, sa jasnim organizacionim ulogama pojedinaca iustaljenim linijama autoriteta i odgovornosti. Zakljudak je da u stabilntmttsltsvima org,aniz.acije ima.ju osobine mehaniikog sistema. Suprotno tome, unestabilnim uslovima, u kojima se situacija menja iz dana u dan, poslovi semenjaju tako da nije moguie kreirati dvrstu organizacionu strukturu. Nestabilniuslovi ruhtevaju fleksibilrtu organizcrt:iiu ko.ja te imati osobine organskogs iste mu.

Ovi koncepti su naiili na oplte prihvatanje od strane mnogih autora, naroditoonih koji su zagovarali situacioni pristup dizajnu'. Zastupajuci stanoviSte da rrnehanidki iorganski dizajn, u zavistiosti od situacije, rnogu biti pravo re5enje,ovi autori sr"r razradili koncepte mehanidkog i organskog dizajna do nivoa da supostali standard za menadZerske odluke.

Prenra konceptu mehanitkog dizajna organizacija posluje u stabilnrnruslovima, u kojima moZe da predvida i planira svoje aktivnosti, da formalizuje istandardizuje svoje pona5anje. U stabilnorn okruZenju organizacija moZe da seponaia kao stabilan sistem sa strogo formalizovanim pravilirna. Struktura takveorganizacije irna obeleZja mehanidkog sistema: visoka specijalizacija, visokafbrrralizacija i visoka centralizaclja. Mehanidki dizajn usmerava zaposlene dase ponaiaju u skladu sa svojirn organizucionim ulogama. Odnos izmeduzaposlenog (uloge) i zadatka je >jedan na jedan"." Znadi, svaki pojedinac jespecijalizovan da obavlja sanro svoj zadatak. koji je jasno dcfinisan i za koji jcodgovoran, kao 5to.je prikazano na slici br ll | .

Glava II: OSNOVNI POJMOVI DiZAiNA ORGANIZACIJE

.,\ Mchar iiki clizajr r-Lrdiliclu:r lla spccijaliza< i.ja-Zaposlcnijc specrj il lizovilnsanro zl jcdan z:rtiatak ilisat zirdrtlllirl

r1'l f" ) (-;')'f''f 'l'[|til

Ll Oryroskidizajn-Crupul spccij:tlizaci j a-Zapclslcni inraju svoj zaclatekali nru sc dodcljuju idrugi zadacikoic ic !r 5l lliu cLr rrituir r.rzr il.Ljr.rcil. ro slaLno nova znanju i vc(linc

A B C(ix\ Z

Slika II 1. Uloge zaposlenih u mehaniikom i organskom dizajnu(lzvor: Adaptirano prema Jones, C., (2000:) Organisational Thcory

- Text and Cases,

Prentioe Hall., str. 54.)

U rnefranidki dizajniranoj organizaciji hijerarhija se strogo po5tuje, i onapledstavlja osnovni mehanizam integracije, kako unutar tako i izmeClusubjedinica (uZih delova organizacije). Status i rang zaposlenih se zasnivaju nafbrnralnom autoritetu. Koordinucija aktivnosti se obezbeduje krozstandardizaciju kvalifikacija i procesa. Stroga formalna pravila i procedurejasno def iniir,r odgovornost iomogu6uju kontrolu. Proces planiranja se odvija nauobida.leni nadin; planovi su realni buduci da se zasnivaju na stabilnim rverovatnim podacima. Odluke se donose u vrhu organizacije centralizovano.Zakljuiuk je tla melruttiiki tlirsjtt kreiru birokrutsku nefleksibiLnu organizttciju.Prerna konceptu organskog dizajna organizacija poslule u nestabilnomokruZenju, i zbog toga ne moZe sa sigurnoiiu da planira svoje aktivnosti,snodava se sa nestrukturiranim problemima, zbog dega su joj potrebne mnogeinformacije, l'iiznovrsua znanja i sposobnosti zaposlenih, narodito menadZera,kako onih n vrhu organizacije, tako ionih koji su bliZe mestu obavljanjaposlova i nastajanja problema. U nestabilnirn uslovima rnenadZerske odluke odizajnu idu u pravcu stvalanialleks ibilne orgartiTaci.je, dije su osobine suprotneonirn u mehanidkom dizajnu. Osobine organski dizajnirane organizacijepredstavljaju drugi ekstrcm u spektru mogudih izbola dizajna: Sirokaspecijalizaci.ia, nizak nivo tbrrnaliz-acije ponalanja, autoritet je deligiran na niZenivoe ito znadi da se odluke donose decentriilizovan o; porozne granice izrnedusubjednica (poslovnih funkcija) omogucuju bolje koriiienje resursa naroditoljudskih potencijala; koordinacija se ostvaruje kroz neposrednu saradnju uokviru operativnih tela, r'adnih glupa i timova. U ovonr dizajnu planiranje.iekl.iudni ploccs; ncrra filtriranja infbnnacqa a komunikacije su otvorene u svim

35

Glava II: OSNOVNI POJMOVI DIZAJNA ORGANIZACIJEpravclnu, Sto rnotivi5e i podstide zaposlene dakreativnost i preduzetnidki duh. Zaklitiak ieJleksibilnu debirokratizovanu organiz.aciju "sakoriiccttje moguinosti i jansl (videti sliku:organskog dizalna).

slobodno ispoljavaju svojuda organski dizujn kreiruvelikim potencijalom zaII 2. Model mehaniikog i

N4 LI IAN ta Kt |.I()D'LL ()la( i.\Ns K I N{Oi )[]t_

-vrsok;r syrcc:iiirliz:rci jir-strolla departlr)r:rrtlr liz.rc i jit-.lils,rn Ialta

Glava II: OSNOVNI POJMOVI DIZAJNA ORGANIZACIJE

MoZemo zakljuditi da je organizacioni dizajn proces stvaranja organizacijejednog privrednog ili neprivrednog subjekta, koji ukljuduie menadZerskeaktivnosti kreiranja modela organizacione strukture i definisanju procesa isistema koji treba da podrZe njegovo funkcionisanje. Ove aktivnosti se ogledajuu slede6im poslovima: definisanje uloga i pozicija (radnih mesta), odreclivanjebroja izvr5ilaca, definisanje broja i velidine uZih oranizacionih jedinica injihovih zadataka, definisanje linija autoriteta, izbor mehanizama povezivanja ikoordinacije rada organizacionih delova, odluke o sistemu planiranja imehanizmima kontrole i sl. Ovako sloZene i vaZne menadZerske aktivnostiorganizaciono g dizajna daju za pravo onim autorima koji tvrde da je dizajncentralno pitanje svake organizacije (preduze6a, kompanije, klinike, drZavneuorave).

U ovoj knjizi teZiste je na dizajniranju modela organizacione strukture, odnosnona menadZerskim aktivnostima dizajniranja organizacionih parametara kojisvojirn razliditim konfiguracijama kreiraju razlidite modele strukture.r0 U ciljurazumevanja procesa dizajna parametara i izgradnje modela organizacionestrukture u ovom poglavlju iemo objasniti najvaZnije pojmove i kategorijeorganizacionog dizajna, ito: (a) diferencijacija i integracija organizacije,faktori (uslovi) organizacione strukture, (c) parametri strukture iorganizaciona struktura (kreiranje organizacione Seme).

Za razumevanj e narednih izlaganja vaZno je napomenuti da 6emo koristitikoncept dizajna zasnovan na situacionoj teoriji, zato 5to je ova teorija integrisalaprethodne koncepte i dopunila ih na taj nadin 5to je u analizu uvelakontekstualne (situacione) varijable. Na taj nadin je stvoren jednostavan modelza dizajniranje strukture: situacione varijable (uslovi) ---+ strukturne varijable(parametri) --) model struktul'e--- organizacione performanse.Takode,kolisti6emo termin organizacija umesto preduzeie zato 5to je proces stvaranjaorganizacione strukture, koji se ovde vezuje uglavnom za preduze6e, uzuvaZavanje odreclenih specifidnosti, primenljiv za sve organizacije: profitne,neprofitne, privatne, drZavne, humanitarne, obrazovne, istraZivadke isl. Naistudent danas bi6e u budu6nosti strudnjak prof'esionalac za organizacioni razvojkojiie imzrti posla ne samo u preduzeiu nego u svakoj vrsti orglnizacijL'.Dilb retu:i.jcrc iju i inregraci.la

Dif'erenci.jaci-la i integlacija su procesi organizacionog dizajna u kojirna sekreira.ju parirmetri stnrkture. Rei je o konceptirra dizajna ko.ji ob.jainjavrluprocese stvaranja organizacione strukture. Ovi koncepti su zasnovani na

(b)(d)

Glava ll: OSNOVNI POJIvIOVI DIZAJNA ORGANIZACIJEsistenrskoj, sistuacionoj i bihej vioristidkoj teoriji. Kreirali su ih istraZivadi saHarvard Business School, Lorens i Lori, autori koji podrZavaju organski modeldizajnir' '. su5tina je u tome da organizacije koje imaju razlidita okrui.enja trebada budu razlidito dizajnirane. Buduii da je i okruZenje diferencirano na nizsubokruZenja: trZi5no, tehnoekonomsko, naudno i sl., to i organizacije unutarsebe moraju biti izdiferencirane na sub.jedinice ili departmane, kako bi svaka odnjih uspelno korenspondirala sa svojirn subokruZenjem: marekting sa trZi5tem,proizvodnja sa tehnoekonon.rskim, a razvoj sa naudnim subokruZenjem. Toznadi da ie neke subjedinice biti organizovane prema mehanidkom modeludizajna i imaie pojavni oblik malinske birokrarije, na primer proizvodnja, dok6.e druge biti organizovane prema modelu organskog dizajna i imaie pojavnioblik adhoc kratije, na prirner marketing ili IR funkcija. Drugim redima, ujednima ie biti visoka spec ij alizacija, visoka formalizacija i centralizovanautoritet, a u drugima obrnuto. Pored razlika u strukturi ovi koncepti ukljuduju irazlike u ponaianju zaposlenih. Lorens i Lors veruju da efikasnost organizacijene zavisi samo od toga da li je strukturirana prema modelu mehanidkog iliorganskog dizajna nego i od karakteristika zaposlenih koji u toj organizacijirade. Razlike u pona5anju zaposlenih grupisali su u tri karakteristidna oblikapona5anja'':o da li su orijentisani na zadatak ili na lidnost,o da li su orijentisani kratkorodno ili dugorodno, i. da li su viSe posve6eni grupnim ili organizacionim ciljevima.Od profila zaposlenih, njihovih orijentacija iodekivanja od organizacije u kojojrade, njihove individualne kulture, stepena zrelosti i sposobnosti da, poredobavljanja konkrehog posla, prihvate odgovornost za organizacione ciljeve,spremnosti da kreiraju, inovilaju i menjaju, stepena organizacione posve6enostr,treba da zavisi odluka menadZera o tome koliki stepen diferencijacije rintegracije.je optimalan u datoj situaciji. Nekim ljudima u organizaciji necesmetati uzan (specij alizovan ) posao, dok ie neki traZiti prostor da se razmahnu,jedni 6e opet prihvatiti posluinost, pravila i procedure kao stvari o kojima netreba raspravljati, dok ce drugi visoku formalizaciju i visoku hijerarhijudoZiveti kao gusenje individualnih sloboda i kreativnosti. Treba reci da konceptidif-erencijacije i integracije imaju poruku z-a menadzere da ovi procesi nisu samisebi cilj niti je organizaciona struktura, bilo da je kreirana na koncepturnehanidkog ili konceptu organskog dizajna sama po sebi efikasna, nego da ienjena efikasnost zavisiti od karakteristika ljudi koji rade u toj organizaciji.Diferencijacija

.je proces n kome se alociraju ljudi i sredstva na odredenezadatke i definiiu odnosi izmedu izvrsilaca i mkovodilaca. To znadi da seorganizaciona diferenciiacija vrii po horizontali i vertikali.rr

-18

Glava II: OSNOVNI POJMOVI DIZAJNA ORCANIZACIJE

U procesu horizontalne diJerenci.jac ij e dolazi do podele ratla i specijaLizacijepoiedinttca i subjedinica, tako Sto se defini5u individualne organizacione uloge(radna rnesta). U osnovi diferencijacije su individualne organizacione uloge.Organizaciona uloga je skup odreclenih ponaianja koja se traZe od osobe, uzavisnosli od njegove ili njene pozicile u organizaciji'". Delinisanjeorganizacionih uloga ima za rezultat podelu rada i formalizaciju pona5anja.Znadaj organizacionih utoga je dvolak: one omogu6avaju kontrolu i stabilnoststrukture u relativno duZem roku. Olganizacione uioge omogu6avaju kontrolu:da li se ljudi u organizaciji ponaiaju u skladu sa svojom ulogom, odnosno da liobavljaju dodeljene zadatke. Pored toga, jasno definisane uloge, sa jasnimautoritetom i pripadaju6om odgovornosti za svako radno mesto obezbetlujustabilnost modela strukture za relativno duZi vremenski period, ne zavisno odstepena fluktuacije ljudi. Ljudi dolnze i odlaze a organizacione uloge ostaju.Organizacione uloge se dalje grupi5u u subjedinice ili departmane. Na taj nadinu procesu horizontalne diferencijacije dizajnira se parametar podeLa rada iLispe c i.jali


lzmedu dif'erencijacije i integracije postoji direktna meduzavisnost. Ako jeorganizacija visoko diferencirana, sa velikim brojem organizacionih uloga irukovodiladkih pozicija, bi6e neophodna i visoka integracija da bi organizacijaefikasno koordinirala i kontrolisala svoje aktivnosti. Bi6e potreban ve6i bro.lizvr5ilaca kao i rukovodilaca, a to poveiava trolkove organizacije. Da ne bidoSlo do balasta viSka zaposlenih menadZerima se sugeri5e nizak nivodif-erencij acije i integracije za jednostavne i male organizacije i optimalan nivoza kompleksne i velike organizacije.r6

F akto r i o r ganiTac ione st r ukt ure

Faktori (uslovi) strukture su konrekstualne ili situacione varijable koje utiduna dizajn parametara strukture. Mogu se prepoznati dve velike grupe faktora.Faktori koji deluju iz okruZenja i faktori koji deluju iz same organizacije.Fakrori okruienja su: trZi5te, konkurencija, tehnolo5ke inovacije, procesiglobalizacije, drZavna ekonomska politika, drLavna zakonska regulativa i sl. Ovifaktori utidu na prirodu okruZenja rako Sto ga dine stabilnim ili nestabilnim,turbulentnim, prijateljskim ili neprijateljskim, jednostavnim ili sloZenim, i sl.Na faktore okruZenja organizacije teSko mogu pojedinadno da utidu, sem prekosvojih asocijacija, kao Sto su komore ili druge vrste udruZenja.Zbog toga se uprocesu dizajniranja organizacije polazi od ovih faktora kao datih. Na drugojstrani su faktori u samoj organizaciji. Oni su brojni, a najvaZniji su: priroda ikarakteristike poslova ili biznisa kojima se organizacija bavi i oblik njihovemeduzavisnosti; karakteristike tehnologije koju koristi; karakteristike ljudi kojirade u organizaciji; stil liderstva i organizaciona kultura, velidina i zrelost ilistarost organizacije, odnosno fbza Zivotnog ciklusa u kojoj se organizacijanalazi isl. Za razliku od faktora okruZenja, koje menadZeri organizacije retkomogu da kontroli5u, organiT.acioni faktori se u velikoj meri mogu kontrolisati imenjati. Na primer, ako se menadZment odludi da napravi zaokret u biznisu, daneke poslove napusti a neke afirmiSe ili uvede nove, znadi da menja strategiju,moZe u skladu sa tim, Sto se po pravilu iradi, prilagottavati tehnlogiju, strukturuzaposlenih, organizacionu kulturu, isl. Nakon toga ili paralelno sa timmenadZeri pokreiu aktivnost na kreiranju novog modela strukture.

Parametri strukture

Parametri strukture su elementi ili dimenzije organizacije koje pokazuju kako.je u jedno.j organizaciji izvriena podela rada, na koji nadin je izvrlenadeparrnentalizaciia, kako je rasporeden autoritet i kako se koordinirajuaktivnosti organizacije. U procesu dizajniranja koga, kao Sto smo videli, dineproces dit'erencijacije iproces integracije, oblikuju se sledeia detiri parametra ilidirnenzi.ie organizacione strukrure: ( l) podela rada, (2) delegiranje autoriteta,(3) grupisan je poslova u uZe jedinice i (4) rnehanizmi koordinacije.40

Glava Il: OSNOVNI POJMOVI DIZAJNA ORCANIZACIJE

Podela rada je strukturni parametar koji pokazqe koliki je stepen specijalizacijeizvrSilaca u organizaciji i, u skladu sa tim, koje su karakteristike organizacije, usmislu kompetencija, sposobnosti i veltina zaposlenih za postizanje visokihperfbrmansi. S druge strane, na osnovu stepena specijalizacije moZe sezakljudivati da li su uloge zaposlenih svedene na rutinu ili su u poziciji daispoljavajn kreativnost i inovativno pona5anje.

Delegiranje autoriteta je parametar strukture koji pokazuje kakav je sistem zadono5enje odluka, odrosno da li je odludivanje u organizaciji centralizovano ilidecentralizovano.

Grupisanje poslova je parametar strukture koji pokazuje kako je izvr5enogrupisanje poslova u uze organizacione jedinice, odnosno kako je organizacljadepartmentalizovana. Grupisanje moZe biti prema funkcijama (funkcionalnadeparmentalizacija), prema proizvodin.ra (proizvodna deparmentalizacija),prema trZi5tima (trZiSna deparmentalizacija), prema geografskim podrudjima(geografska deparmentalizacija), isl., o demu 6e vi5e biti redi u poglavlju odlzajnu pal'ametara.

Koordinacija ie parametar strukture koji pokazuje koji se instrumenti koriste dabi se uskladilo funkcionisanje svih delova organizacije, kako bi ona poslovalakao intewgrisani sistem sa potrebnom autonomijom svojih delova, i kako sepostiZe kontrola celine nad delovima. Tri klasidna mehanizma koordinacije su:direktna kontrola putem hijerarhijskih odnosa, standardizacija i neposrednokomuniciran je. Savremeni mehanizarn koordinacije je organizaciona kultura.

U procesu dizajnii parametara strukture moraju se ispoltovati slededa dvapfl nclpa:

princip kongruenci.je, koji podrazumeva visok. stepen slaganja izmedukonfiguracija parametara i faktora dizajna. Na primer, ako je okruZenjedinamidno organizacija 6e i6i na iiru specijalizaciju, trZi5no grupisanje idelegiranje autoriteta; dok ce u stabilnom okruZenju i6i na uskuspeci.j alzaciju, funkcionalno gmpisanje i central izacij u autoriteta;prittcip kottzistetttwsti parametara, koji podrazumeva visok stepen slaganjaparametara, a to znadi da konfiguracije parametara moraju biti usaglaiene.Na plirner, ako se u organizaciji poslovi grupi5u u divizije podrazutncva serelativno visok stepen delegiranja autoriteta na divizijske menadZere.formalizacija ponaianja i kontrola rada divizija putem biznis planova. Usuprotnom, ako bi se, na primer, zadriao centrlaizovani autoritet nemitrovnobi dollo do ploblerna u funkcionisanju organizacije i konflikata izrnedudivizi.jskih nrenadZcnr i rnenadZrnenta organizaci.je. 'l'akav model strukturejednostavno ne bi rnogao da opstane.

41


Or ganizac iona struktura

Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrdeni sistem odnosa izmedupojedinaca i grupa, u kome su njihove medusobne veze odredene rasporedomzadataka, odgovornosti i autoriteta. Koncept organizacione strukture jeapstraktan koncept koji, na osnovu pretpostavljenih situacija u kojima seorganizacije mogu naii, kreira razlidite modele. Organizaciona struktura jezasnovana na sistemu povezanih uloga u kome su njihovi metlusobni odnosidefinisani odredenim pona5anjem u obavljanju zadataka, tako da uloge mogujedna drugu blokirati ukoliko se ne poituje propisano pona5anje u obavljanjuzadataka.

Neke uloge zahtevaju da ljudi izvrlavaju odredene poslove, a neke drugezahtevaju da ljudi nadgledaju ponaSanje drugih ljudi. Su5tinu konceptaorganizacione strukture dine dve kategorije individualnih organizacionih ulogaili pozicija: izvrine, koje se grupi5u i povezuju u uZe organizacione delove,subjedinice ili departmane; i upravljadke pozicije, kojima se dodeljuje autoritetza koordinaciju i kontrolu rada zaposlenih u ovim jedinicama. Subjedintcepredstavljaju uZe organizacione delove ili departmane u jednoj organizaciji uokvinr kojih su grupisane organizacione uloge.Organizaciona struktura moZe biti formalna i neformalna . Formalnaorganiz,acktna struktura ie formalno utvrdena od strane menadZmentapreduze6a, definisana statutom i prate6im aktima i formalno predstavljenaorganizacionom iemom. Neformalna organizaciontr struktura predstavljaneformalne odnose izmedu pojedinaca i grupa, koji se ne mogu predstavitiSemom, ali objektivno postoje u organizaciji. Nastaje u procesu neformalnogkomtrniciranja izmedu pojedinaca iz razlititih organizacionih jedinica i pomaZedlanovima organizacije da lakie obave posao za koji su zaduieni, ili da lakSeostvare neke individualne ili grupne ciljeve u kojima ih ogranidava formalnaorganizacija.

Model oganizacione strukture pledstavlja kombinaciju razliditih konfiguracijastrukturnih pararnetara. Model strukture pokazuje na koji nadin je jednaorganizacija strukturirana po delovima i kako su oni madusobno povezani;zatim kako izgledaju linije autoritera ili lanac komandovanja, odnosno kako jeureden sistem za dono5enje odluka. Izgled modela strukture ie zavisiti ododluke rnenadZera o stepenu podelc rada i specij alizacije, o nadinu gmpisanjaposlova u organizaciji, o delegiranju autorirera i nadinu donoSenja odluka iostepenu formalizacije ponalanja u organizaciji i mehanizmima koordinacije.

42


Moguie su razlidite tipologije modela strukture. U literaturi iz oblastiorganizaciono g dizajna najde56e su dve karakteristidne tiplogr.ye zasnovane narazliditim kriterijumima koje su njihovi autori smatrali za najvaLnije.

Prva i najstarija tipologija polazi od parametra departmentalizacije i diferenciratri osnovna modela strukture:r8r funkcionalni model, koji nastaje kao rezultat funkcionalnog grupisanja

poslova u organizaciji tako ste se, prema slidnosti poslova, formirajufunkcionalne jedinice kao Sto su: nabavka, proizvodnja, prodaja, finansije, isl.; koje kreiraju bazidni okvir modela;

r divizionalni model, koji nastaje kao rezultat grupisanja .poslova premaizabranom trZi5nom kiterijumu, koji moZe biti proizvod, kupac ili region, iformira model strukture u kome je organizacija podeljena na divizije kaorelativno nezavisne i samostalne delove;

. matriini model, koji nastaje kao izvedena forma iz prethodna dva modela,tako Sto se od funkcionalnih specijalista formiraju matridni timovi zaspecifidne zadatke vezane za poslovanje divizija.

Ovoj tiplogUi se moZe zameriti da je jednostrana zato Sto fokusira samo jedanparametar. Meclutim, ona je veoma koriSdena i rasprostranjena u praksi upravoiz razlogzr Sto je jednostavna i Sto se praktidno na ovoj tipologiji zasnrvamakroorganizaciona Sema (organigram) svake organizacije, ma koliko ona bilavelika i sloZena.

Druga, tiplogija je prema Henri Mincbergur" poznata u literaturi kao Mincbergovokvir.2o Prema Mincbergu organizacije su sastavljen e iz pet osnovnih elemenataili dominantnih grupa pojedinaca koji obavljaju odredene poslove:. operativna sfera, koju dine radnici operativci koji obavljaju osnovnu

akti vnost organizacije;. strateiki vrh, koji dine rukovodioci najviSeg nivoa odgovorni za

funkc ionisanje celokupne oganizac ije;o srcdrlia linija, koju dine rukovodioci srednje linije koji su veza izmedu vrha

i operative;c te ltnostruktura, koju dine strudnjaci koji su odsovorni za standardizaciju

aktivnosti u organizaciji (radunovode, programeri, kontrolori);o osoblie ru podriku, u koje spadaju ekspertski poslovi tipa pravnih,

finansijskih, istraZi vadkih, konsultantskih, i sl.Osnovno polazno pitanje Mincbergovog okvira za dizajn strukturejeste koji 6eorganizacioni model najbolle odgovarati u uslovima u kojirna jedna od ovih petgrupa poslova dominira u jednoj organizaciji. U skladu sa tako postavljenimpitanjern Mincberg je dit'erencirao pet modela strukture:''

43


jednostavna struktura, za uslove male preduzetnidke organizacije u koj oj jedominantna grupa strate5ki vrh; struktura je jednostavna, odnosi suneformalni, autoritet centralizovan u jednom pojedincu;malinska birokrati.ia ili birokratski modeL, za uslove velike organizacije isloZenih uslova (okruZenje,tehnologija, starost organizacije), sa jasnimlinijama autoriteta, u korne je dominantna grupa poslova tehnostruktura;proJesionalna birokratija ili proJesionaLni model, za uslove organizacije ukoj oj se autoritet nalazi u rukama ogranidenog broja profesionalaca, adominantnu grupu poslova u organizaciji dini operativa;divizionalni model, za uslove velikih organizacija sa brojnim divizijama ukome je dominantna grupa srednja linija menadZmenta;adhoc kratiju, koji moZe imati pojavni oblik matridne, inovativne ili timskestrukture, u kome dominantnu grupu pojedinaca dine eksperti. Ovaj modelse koristi u uslovima dinamidkog okruZenja kada inovacije i udenje postanukritiian faktor za opstanak organizacije.

Budu6i da je Mincbergov okvir sveobuhvatan i da uzima u obzir sve dimenzrleorganizacione strukture, autori ove knjige se opredeljuju za Mincbergovutipologiju, tako da ie u nastavku modeli strukture biti analizirani u skladu sanjom.

Orsanizaciotta iema

Model organizacione strukture se grafidki predstavlja organizacionom Semomili organogramom. Na osnovu organizacione Seme moZemo praviti analzumodela strukture, tako Ito iemo analizirati kriterijume na osnovu kojih sugrupisani poslovi r.r organizacione delove, ina osnovu linija autoritetazakljudivati da li se radi o centralizovanom ili decentralizovanom sistemuodludivanja. Ovu analizu ierno upotpuniti analizom konkretnih uslova, kao Stosu: delatnost organizacije, starost i velidina, karakteristike zaposlenih, trZi5napozicija, i sl.

Organizaciona Sema je grafidki prikaz ili slika formalnog modelaorganizacione strukutre. U organizacijama se neprekidno smenjuju periodistabilnosti i promena, organizaciona struktura menja svoj izgled, pa takoorganizaciona Sema kao sredstvo kojim se prikazuje nastala promena postajeslikl organizaci.ie u hodtr.-- Svaka organizaciju ima tri nivoa organizovanja:irrdivitlualni ili mirkt tivo, grupni ili- mezo nivo i organiT.acioni iLi ntakro nivo.Organizaciona Sema plati ovc nivoe. "

Mikro rivo o rgartizovutrjtL ili mikroolganizacija pokazuje na koji nadin jepozicionirana svaka olganizaciona nloga odnosno zaposleni u organizaciji, ilikako sr-r dizajnirana ladna nrr'sta. Cirr.jt'nica ko.jrr.je' vaZna za svakog pojedinca uorganizaciji

.jeste nresto i uloga koju ima u organizaciono.j strr.rkturi. VaZna44

Glava II: OSNOVNI POJMOVI DIZAJNA ORGANIZACIJE,

pitanja za svakog zaposlenog u organizaciji jesLr: koji posao i kako treba daobavlja, koje su mu odgovornosti i kome je odgovoran. Ova pitanja se defini5uodlukorn o sistematizaciji radnih mesta.

Sistematizctcija radnih mesta predstavlj a dokumenat u kome se defini5u naziviradnih mesta, potrebne sposobnosti i obrazovanje i broj zaposlenih koji ie uorganizaciji imati istu poziciju (broj izvriilaca). Sistematizacija je uvek pra6enaopisom radnih mesta (videti opiirnije IV deo- Analiza posla). O stepenu podelerada i nivou specijalizacije u datoj organizaciji moZe se zakljudivati iz opisaradnih mesta.

Grupni nivo organizovanja ili mezoorganizovanje je odluka o tome kako ie seorganizacione uloge grupisati u uZe organizacione jedinice (subjedinice) ilidepartmane. MeT.oorganiz.aciju pokazuje koliko je organizacija unutar sebediferencirana, odnosno stepen specijalizacije subjedinica i stepen homogenostiili heterogenosti poslova kojimu se one bave. Na primer, u organizaciji moZepostojati jedna subjedinica koja ie objedinjavati finansij sko-radunovodstveneposlove, ili dve subjedinice: jedna za finansije, druga za radunovodstvo.Mezoorganizacij a pokazuje kako su organizovane poslovne funkcije uorganizaciji: osnovna delatnost, na primer proizvodnja u proizvodnojorganizaciji, ili maloprodaji u trgovinskoj organizaciji, ili intelektualne usluge ukonsalting organizaciji, kao i prate6i strudni poslovi, kao 5to su: finansije,radunovodstvo, planiranje, poslovi bezbednosti, pravni, i sl.

Mukrrnrgutiz.uciiu .ie odluka o nadinu na koji 6e subjedinice biti povezirne i

kooldinirane u organizaciiu kao celinu. Izmedu subjedinica i olganizacionogvrha utvrduju se hijerarhijski odnosi i definiSe autoritet za svaku poziciju imesto u organizacionoj strukturi. Takocle, definiie se nadin horizontalnekoordinacije izmeclu subjedinica, vodeii pri tom raduna o stepenu njihovenrecluzitvisnosti tr procesu rada. Prerna tome, makroorgttttizut:iotta iemopokat.Ltjc istovrcmetut koLiki je .stepen diferencijucije i itttcgruc'i.jc

.jedneo r1qutti1.ttci/e.2t Ono Ito se iz makroorganizacije nc vidi to je nadin na koji 1eorganizacija dif'erencirana i integrisana. Zbog toga, uz makroorganizacionuSentr eksperti koji kreiraju strukturu

.1edne organizaci.je, porecltrakroorganizacione ierne, morajr.r kleirati i mezoolganizacionu Semu iz koje cese videti unutrainja struktura olganizacije, i mikroorganizacionu iemu(sisternatizacija), iz koje ce se videti unutrainja struktura subjedinica. Na ta.jnadin. orsanizaci.la dobija svoju stlukturu od vrha do dna, kao ito jc plikazanona slici II 3.

Sa

ct'

ti

ka

In

a

d

t'

e

r

n

c

J

c

ij


odekivanjima menadzera najvi5e zavisi od ljudi koji u organizaciji rade. Toznadi da ni jedna organizacija nije efikasna sama po sebi ve6 njena efikasnostzavisi od ponaSanja ljudi koji u nj oj rade. Zato menadLeri imaju vaLan zadatakda rade na razvoju ljudi kako bi oni razumeli svoje organizacione uloge i pravilaponaSanja koja im name6e organizacioni dizajn.

Organizacioni nivoBaziine ko mpetentnosti

* U1trut'ni odbor

* Gerteruhi direkktr

* Struteike.fmkcije

Knjigowdu

Ruiututwxlu

Blqltjnik

Grupni nivo*Funk.spos.*Veitine

Individ.nivo*Znanje*Sposobnos*Veitine

Horizonralna dit'ercnc ij alcij a

Slika II 3: Organizaciona Sema

Treba re6i da organizaciona Sema moZe biti jednostavna ili sloZena. Odluke ostepenu dif'erencij ac ije i integracije mogu, na Zalost, iu jednostavnrmorganizacijama komplikovati Zivot ljudirna koji u rlima rade iumanjiti njihovuefikasnost. Kleiranje organizacione ieme je sloZen intelektualni posaomenadZera i profesionalaca (konsultan ata) za razvoj organizacije. Odluka otome kome 6e se poveriti posao na dizajniranju organizacione strukture moZebiti od strateikog znadaja zajednu organizaciju.

3, ZnaEaj organizacionog dizajnacil.i organizaciono-e dizajna.jeste da se kreira model organizacione strukture kojice osposobitl organizacijr"r za kreiranje vrednosti za akcionare, zaposlene i46

CENTRALAORGANIZACIJE


potrolade.r5 Struktura koja osposobljava organizaciju za kreiranje vrednostipredstavlja komponentu njenih strategiiskih sposobnosti i doprinosi njenomuspe5nom opstanku na dugi rok. Organizacioni dizajn je svojevrsni resursorganizacije koji je u istoj ravni sa drr,rgim resursima. MenadZerima se ukaztrlena dinjenicu da u procesu dizajniranja svoje organizaciie mogu unapred da utiduna njenu neefikasnost, tako Sto 6e preteranom specijalizacijorn(dif'erencrlacijom) i velikim brojem jedinica (integracijom) prouzrokovativisoke troikove i nezadovoljstva zaposlenih.

Kreireutie vretlnosti za akcionare.- U procesu dizajniranja modela organizacionestrukture menadZeri obavljaju istovremeno . dve grupe aktivnosti sa suprotnlmishodima, ito: aktivnosti diferencijacije koje vode podeli organizacije, iaktivnosti integracije koje vode povezivanju delova u celini. Ukoliko se odludeza ve6u diferencijaciju to 6e imati uticaja na veii broj zaposlenih i menadZera.Sto.je organizacija viSe diferencirana to znadi veie razlike izmedu delova zbogdega ce biti potrebni kompleksniji mehanizmi koordinacije. Sve to znadi i ve6etro5kove, odnosno niZu organizacionu efikasnost. Osnovni zadatak menadZeraje da naclu meru i uspostave ravnoteZu izmedu diferenc4acije i integracije.

Kreirunje vreclnosri z.o zaposlena.- Utvrdeno je da postoji tesna veza izmedukarakteristika organizacione strukture i satisfakcije zaposlenih'o. Dizajniranjeorganizacije znadi utvrdivanje uloga za svakog pojedinca u izvrlnim iupravliadkim procesima i formalizaciju njihovog pona5anja. Zaposleni destonisu svesni da se svojom odlukom da rade u odredenoj organizaciji, dobrovoljnoodridu dela slobode i prihvataju organizaciona pravila i norme ponaianja.Ukoliko Lr procesu dizajniranja docte do visoke diferencijacije bice potrebnavisoka fornralizacija i standardizacij a, zaposleni mogu postati zarobljeniciprocedura i pravila, liSeni slobode kreiranja i inovilanja, a to kod nekihpojedinaca moLe izazvati nezadovo l.jstvo, stres i frustraciju, odnosno padindi vidualnih i organizacionili perfornransi.

Generalno organizaciie koje su visoko dii'erencirane i integrisane imuju niskoudeice zaposlenih u odludivanju i nisl

Glava ll: OSNOVNI POJMOVI DIZAJNA ORCANIZACIJEljudima koji se oseiaju sigumije kada znaju da je Sef tu negde u blizini i kadaim uvek moZe biti na raspolaganju sasvim dobro odgovarati. Zakljudak je daodluka o organizacionom dizajnu, sa aspekta kreiranja vrednosti za zaposlene,treba da LlvaZava karakteristike posla i individualne razlike u pogledukvalifikovanosti, starosti i iskustva, sposobnosti, vrednosnog sistema, i sl. Usuprotnom, neadekvatna struktura ie prouzrokovati opSti pad performansiorganizacije. Kao 5to je ved redeno menadZeri mogu da biraju izmedu dvakoncepta organizaciono g dizajna mehanidki ili organski.

Kreiranje vrednosti 7a potroiaie.- Model organizacione strukture stvoren uprocesu organizacionog dizajna keirade vrednost za potro5ade samo akoobezbetluje pretpostavke za visoke performanse: visoku produktivnost, visokkvalitet, i cenu koju su potroladi spremni da plate. U izboru izmedu mogu6ihorganizacionih opcija uvek se polazikoja ce podrZuti njihovo ostvarivanje.

od ciljeva, a onda se traga za strukturom

Savremena organizacija svoj opstanak na dugi rok zasniva na svojimsposobnostima za kreiranje vrednosti za svoje kljudne stejkholdere: akcionare,zaposlene i potroSade. Zato se menadZeri u procesu stvaranja efikasnog modelaorganizacione strukture moraju rukovoditi ovim ciljevima, i na njima zasnivatiproveru ispravnosti moguiih opcija.

4. Model organizacionog dizajnaDizajniranje strukture koja odgovara organizaciji predstavlja vellki izazov zamenadZere. Svaki oblik dizalna irna svoje prednosti i nedostatke. Da li

.;eorganski model bol.ii od mehanidkog? Lorens iLori smatraju da u zavisnosti odsituacije ijedna i druga solucija mogu predstavljati pravo re5enje.2T ZadatakmenadZera je da u procesu dizajniranja ocenjuju koliko su potencijali modelaadekvatni situaciji u kojoj se organizacija nalazi da bi se maksimalno iskoristileprednosti a minimizirali nedostaci. S obzirom na to da u praksi nema distihmodela, izbor izmedu mehanidkog ili organskog dizajna svodi se na odlukumenadZera o tome da li 6e model strukture imati viSe mehanidkih ili viieorganskih osobina. Veiina organizacija predstavlja njihovu kombinaciju. popravilu, na.juspeinije su bai one organizacije koje balansiraju izmedumehanidkog iorganskog modela. One su istovremeno imehanidke iorganske,ito.jc dobro.jer su istovrerneno i stabilne i dinarnidne, osposobljene da deluju uoba smera; postiZu iefikasnost i ef'ektivnost. Neki poslovi 6e se organizovatiprema mehanidkom dizajnu, na primer radunovodstva, dok 6e drugi imatiorgansku strukturu, na primer malketing ili istraZivanje. U osnovi, z/izrrirr.terrcnle ne orgartiT.ot:i.je krcira.jtt.fuktori odnosrro rr.r'loui ko.ji stalrro naruiavajuravnoteZu izrnedu organizaci.je i njene interne i eksterne sredine, zbog dega48


organizacije moraju da se prilagoclavaju tako 5to menjaju svoju strategiju Iciljeve a zatim i organizacionu strukturu. Situacioni model cliza.inaje u trendu 28IstraZivanja pokazuju da se danas veiina menadZera u dizajniranju or-ganizacijepona5a u skladu sa zahtevima situacije. Ne postoji jedan najbolji dizajn, svezavisi od situacije. Zakljudak je: u dizajniranju efikasne organizacije merutd/ertmoraju Ltzeti u obz.ir mnoge Jaktore. Medu njima najvaZniji su: 2e starost ivelidina organizacije, tehnologija koju organizacija koristi, okruZenje u kojemobavlja svoju delatnost, strategija koju primenjuje u realizaciji svojih ciljeva,stil liderstva i organizaciona kultura, i dr.

Odluke o dizajnu imaju kritidnu vaZnost zato 5to se dizajniranjem strukturestvaraju sposobnosti organizacije za kreiranje vrednosti i opstanak na dugi rok.Zakljudak je: cilj organiz.acionog dizajna su visoke performanse organizacije(produktivnost, efikasnost, kvalitet, satisfakcija zaposlenih, razvoj, opstanak).Izopisanog meduodnosa, faktori - parametri - model strukture - performanse,proizllazi model organizacionog dizajna, kao Sto je prikazano na slici II 4.

Slika II 4: Model organizacionog dizajna(fturrr: Pnlagodeno prema Gibson, J., Ivancevich, J.,Donnelly, J., (l9it-5) Orgnnizations,Busincss Publications, Inc., Plano, str.5 16.)

Model olganizacionog dizajna pokazuje da je dizajniranje strukture organizacijerrenadZelski posao circulus vitiosus. svaki pad organizacionih perlormansi

.;esignal za rnenadZere da je doslo do nesklada izmedu strukture i situacije, da.;epotrebno prilagodavanje i redizajn strukture, koji podrazumeva preispitivar4enivoa dil-erenci-iaci.ie i integracije i redizajn parametara.

Sve organizacije sa rastonr i razvo.jenr rnenjaju svoju strukturu. sve podinju sajednostavnor-n struktnrom, koja prerasta u funkcionalnu, a ova u neki ocl oblikabirokrati.lc, da bisrno danas imali mnoitvo modela debirokratizovane strukture,koii u stvali predstavlja.ju tlan sforrnisanje velikih birokratila u veci bro.j nralihbilokratiia. "'

ORGANIZAC.PERFORMAN.*Produktivnost*Eflkasnost*Satistakcija*Razvoj*Opstanak

MODELISTRUKTURE*Jednostavni*Birokratski*Divizionalni*Adhockratija*Matriini*Komtrinovan

FAKTORISTRUKTURE*Starost ivel.*Tehnologija* S red in:tt'Str atcgija*Org.kultura* Kanrk.zaposl.* Lidc lstvo

PARAMETRISTRUKTURE*Podela rada+Delegir.autor.*Departmental.+ Koordinactja

49


REZIME. Organizacioni dizajn je proces u kome se obavlja set menadZerskih

aktivnosti na keiranju organizacije, sto ukljuduje stvaranje modelaorganizacione strukture i definisanje sistema, procesa i politika koji tajmodel treba da podrZe (planiranje i kontrola, donoienje odluka,informisanje, komuniciranje, motivisanje i nagradivanje zaposlenih i sl.).

. MenadZeri mogu da biraju izmedu dva koncepta organizacionog dizajna,koji 6e u odredenim uslovima kreirati razlidite vrednosti za organizaciju. Tosu mehanidki i organski dizajn.

o Diferencrjacija je proces u kome se alociraju ljudi i sredstva na odredenezadatke i defini5u odnosi izmedu izvrSilaca i rukovodilaca. Integracija jeproces u kome se organizacione uloge, pozicije ili jednostavno poslovrgrupiSu u uZe organizacione jedinice ili departmane, a zatim koordiniraju ikontroliiu njihove aktivnosti da bi organizacija uspe5no funkcionisala kaocelina.

r Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrdeni sistem odnosaiznredu pojedinaca i grupa, u kome su njihove medusobne veze odredenerasporedom zadataka, odgovornosti i autoriteta.

. Model oganizacione strukture predstavlja kombinaciju razliditihkonfiguracija strukturnih parametara. Pokazuje nadin na kojije organizacijastrukturirana po delovima i kako su oni madusobno povezani; zatim kakoizgledaju linije autoriteta ili lanac komandovanja, odnosno kako je uredensistem za donoienje odluka.

o Organizaciona Sema je grafidki prikaz ili slika formalnog modelaorganizacione stnrkutrc. Svaka organizacija ima tri nivoa organizovanja:individr.ralni ili mirko nivo, grupni ili rnezo nivo i organizacioni ili makro11lvo.

. Paramet'i strukture su elementi ili dimenzije organizacije koje pokazulukako je u jednoj organizaciji izvr'Sena podela rada, na koji nadin je izvr5enadeparmentalizacija, kako je rasporeden autoritet i kako se koordinirajuaktivnosti organizacije. Faktori (Lrslovi) dizajna su kontekstualne ilisituircione vari.jable koje utidu na dizajn parametara strukture.

PITANJA ZA PROVERU ZNANJAL Zaito je clizajn organizacije kritidan menadZerski posao? Objasnite.2. Objasnite procese difercnci.jle i-jc i utical na organizacionu struktun-r.3. Objasnite ploces organizacione integracije injegov znadaj.4. Kako iete prepoznati rnehanidki dizajn; a po demu organski dizajn'l5. Objasnite znadaj organizacione ienre i nivoe organizovanja.6. Kako bistc objasnili znadaj olganizacionog dizajna; da li jc opravdano

snratrati ga rcsul'soll or-ganizacije ( o|garr izationalver) ? Objasnite.

50

PARAMETRI ORGANIZACIONE STRUKTURE:PODELA RADA I DELEGIRANJE AUTORITETA

Podela rada i delegiranje autoriteta su dva parametra organizacionog dizajna sazajednidkom osobinom da dine proces diferenciranja organizacije. Podela radapredstavlja stepen specijalizacije poslova u jedno.i organizaciji i pokazuje kakoje celokupan zadatak organizacije podeljen na manje specifidne zadatke.Rezultat ove aktivnosti je specijalizacija pojedinaca i uZih organizacionihjedinica. Autoritet je formalno pravo ili ovla56enje za donolenje odluka ikoriSienje moii da se utide na druge ljude da se ponalaju na nadin kako se oniinade ne bi pona5ali. Delegiranje autoriteta je proces prenolenja ovlaiienja zadonolenje odluka i dela mo6i sa rukovodilaca viSeg ranga na rukovodioce niZegranga (vertikalno) i sa rukovodilaca na nerukovodioce (horizontalno).

/ Zaito je podela rada vaZna u svakom poslll i svakoj organizaciji,njihove prednosti i nedostatke;

/ Koje su stlategije i tehnike za otklanjanje negativnih posledicavisokog stepena specij al izactje,

r Za(to menadZeri, nezavisno od organizacionog nivo na kojem senalaze, nemaju problem monotonije, apatije i agresivnosti, dokzaposleni u izvr5nirn procesima, po pravilu, imaju najrnanje jedanod ovih problema;

'i Sta je autoritet i koje su njegove pojavne forme i kako autoritetmoZe biti distribuiran u jednoj organizaciji;

')/ Koji su izvoli autoriteta i o mogudnostimii za postizanje va5eglidno_e autoriteta u organizaciji u kojoj budete zaposleni;

'i Koje sLl doble i loie strane centralizovanos, akojedecentralizovanog donoSenja odluka.

Clava III: PARANII.Tl'l{l ORCI;\NIZACIONti SiTRUKTURE: POI)BLA RADA IDELIIC IRANJE AUTOItITETT\Uvodna ilustruciia

Iskustva Generalnih direktora u

Setn Jaskin, Izvrini direklor LBT Group: Teikota delegiranja autoritetu ttome ito uvek morate da dodelite druginn da rade poslove i zadatke kojt

zhonajvile voleo da radim poslove razvoja i prodaje, a iznad svega rad na strategijiprodoru pruiTvoda na triiJte. Ipak. moruo sam da se odreknem ovih poslova jer sumzbog tlrugih obaveza iesto kasnio i probijao rbkove. Od tada sam uveo pravilo: ukolikou svorn tirnu imant osobu koia je sposobna da uradi 75-807c uspelno zadatak u'odnosu

ttpravtlano sunt oiekivu,t du ce drugi iti tre1i narketing plun biti botji od nojih.jednostavno zbog moguutosti fokusiranja sanro na ove poslove.

Lara Kuk, I:vrini direktor M&C Co. I)ircktori ne vole da prepuste poslove koicsntcttraju vrlo va1nint z.a.finnu iak ni svojitrt najbliiim saradnicinn. To sam ponrdila naliinont printeru. Kada san preuT.elct upravljanje kon4tanijonq jedan od desetrufit'ai"nijilt zaclntaku koje san innla tla urudin u prvonx nlesect4 bio je da posetinlnajznaiani.ie maloprotlavce naiih proiryoda. To sam i uiiniLa. I)va nrcseca kasniie, uponovnu posetu sam otiila su svojint potpredsednikom za prodaju. U povratku on mi jerekao tla ju nutgu da nastavitll su dosaduinjom prakstnn, ali du onda on ne vidi svojuttktgu tt preduTecu. I bio

.je u pravu. ZnkljuiiLa sam da se jaka ftrma ne gradi tako itopodcenjujete auntritet tvojilt saratlnika i driite u svojint rukama kljurine kupce.

Kim Pt ese, Izvriti direklor Marimba Inc. Kod tu$ se fotrclru iu dct'emralizacijttnt nt'dovrxli u pittule. Onu je neophothtost. Liino, ja sam ?.a decentralizaciju jer viie volintorgunk.acije kojc daju :.u1rtsleninru skfuodtt rt radu i pt t)mo\" i!u povercnje- Kada suntpostuo nrcnudi.er proi?.voda zu Java, tadainii Oak, moj posuo ni je razbkt sve tabueu.sttdenc tloktrinonr klusiArutg upravljanju: imao sant autotlotttiju da radim kako ielint.Mtt koliko a.astruiujutc kt hilo u poaetku, inrulo je i dobre strune jer sant testirao svojeslto.srtbnosti tkt nruksirnunru. U ostutt'i, evalaal, princip upravljania i tttlgot,ara Inte nrctkonrputiiuaa, btuluci da i sam lntenrct bu?,irtL na distribuciii pra nego n.t ccntralizaciii.

(/ruar: Adaptirano prcma Robbins, S., (2000) Munoging Today, Prentice Hall, str.245.)

56

Glava III: PARAMETRI ORGANIZACIONE STRUKTURE: PODELA RADA IDELEGIRANJE AUTORITETAl. Podela rada

Pojam i v rsre podele rada

Podetkom XX veka Henri Ford je postao poznat i bogat zahvaljujucrproizvodnji automobila na pokretnoj traci. Svaki Fordov radnik je obavljaojedan specifidan prost zadatak, koji se stalno ponavljao, na primer, jedan radnikje imao zadatak da montira prednji desni todak, dok je drugi radnik instaliraoprednja desna vrata. Deljenjem jednog posla (proizvodnja automobila) na manjestandardizovane poslove, koji su se stalno ponavljali, Ford je uspeo da, koriste6irelativno prostu radnu snagu, proizvede auto za vrlo kratko vreme.

Podela rada predstavlja stepen specijalizacije poslova u jednoj organizaciji ipokazuje kako je celokupan zadatak organizacije podeljen na manje specifidnezadatke. Primer Forda ilustruje moguinost efikasnog obavljanja posla kada sezaposleni specijalizuju za jednu vrstu posla. Fordovo iskustvo bilo je dragocenapodrika za Tejlorove i Fejoove osnovne principe menadZmenta, gde je princippodele rada na prvom mestu. U literaturi o organizacionom dizajnu za ovootkriie se koristi izraz ,poslovna specij alizacij ao ili

"podela rada..r.

Fenomen podele rada i znataj specijalizacije izvrSilaca poznavale su brojnecivilizacije. Bez podele rada ne bismo danas imali civilizacijske tekovine poputKineskog zida, egipatskih pirarnida, faraonskih grobnica, isl. Znatno pre negoSto je ovaj pojam postao predmet naudne obrade u klasidnoj Skoli menadZmentapodetkom XX veka, tvorac engleske klasidne politidke ekonomije Adam Smit 1eu svom poznatom delu >>Bogatstvo tutroda

G|ava III: PARAMETRI ORCANIZACIONE STRUK.I.URE: PODELA RADA IDELEGIRANJE AUTORITETAsatisfakciju i razvoj zaposlenih, oni ee procenjivati koji 6e nivo podele rada bitiadekvatan tim ciijevima, odnosno odluka rnoZe i6i u pravcu Sire specij alizacije.

Dizajn parametra podela rada treba da odgovori na sledeia tri pitanja:21. koliko zadataka bi svaki zaposleni trebalo da obavlja na svom radnom

mestu i koliko specijalizovan svaki zadatak treba da bude?2. koliko bi posao svake pozicije trebalo da bude standardizovan?3. koje sposobnosti i znanje su potrebni za obavljanje poslova na konkretnoj

pozictji?

Podela rada u jednoj organizaciji predstavlja dizajn individualnih pozicijanjenih dlanova. Ona ima svoju horizontalnu i vertikalnu dimenziju.Horizontalna dimenzija se odnosi na Sirinu posla ipokazuje koliki broj poslovaobavlja pojedinac u organizaciji. Vertikalna dimenzija se odnosi na dubinuposla i pokazuje da li pojedinac ima mogu6nost da kontroli5e posao koji obavljaili je on samo izvr5ilac posla.

Horizontalna specijalizacija pokazuje koliko su diferenicirani poslovi u jednojorganizaciji i koliko razliditih poslova svaki pojedinac u organizaciji obavlja.Struktura posla svake individualne pozicije odrettuje vrstu potrebnih znanja istepen kvalifikovanosti pojedinaca. Ovi elementi utidu na oblik horizontalnespecijalizacije koja moZe biti visoka i niska. Visoka horizontalna specijaLiz.acijapostoji u organizaciji kada zaposleni obavljaju istovrsne poslove koji se stalnoponavljaju, 5to se praktidno svodi na rutinske poslove, koji ne zahtevaju iiraznanja. To su poslovi niieg stepena strudnosti. Niska horizontalnaspeci.iaLizuc iia postoj i u onim organizacijama u kojima pojedinci obavljaju viSerazliditih poslova bez udestalog ponavljanja. To su poslovi vi5eg stepenastrudnosti koji zahtevaju iira strudna znanja, visoka ili visoko strudna znanja.

Od perioda kliisidne Skole organizacije pa sve do kraja 70-ih godina XX vekaefikasnost organizacije se zasnivala na visokoj horizontalnoj specijalizaciji.koja je predstavljala paradigtntt ntasowrc proiz.t'odnie. Danas je u trendu niskahorizontalna specijalizacija ili despecijalizacija, od koje se odekuje da"razbi.jene" procese rada okupi u celinu.

Vertikalna specijalizacija pokazuje stepen uticaja koji svaki pojedinac uorganizaciji ima na posao koji obavlja. Visokoj vertikalnoj specijalizacijiodgovala nizak stepen uticaja zaposlenih na posao koji obavljaju' ito znadi dasu oni pasivni udesnici u procesu rada. Niskoj vertikalnoj specijalizaciliodgovara visok stepen uticaja zaposlenih na posao koji obavljaju, 5to znadi daoni postaju aktivni udesnici u procesu odludivanja.

58

G|ava III: PARAMETRI ORCANIZACIONE STRUKTURE: PODELA RADA IDELEGIRANJE AU'I'ORITETAIzmedu horizontalne i vertikalne specijalizacije postoji direktna relacija. Kadaje posao horizontalno usko specijalizovan to suZava perspektivu pojedinaca isrnanjuje njihov rnanevarski prostor za odludivanje. To znaii da uskahorizontalna specijalizacija vodi visokoj vertikalnoj specijalizaciji pojedinaca robrnutno. U tom sludaju kontrolu nad njihovim radom preuzimaju menadZeri.Suprotno tome, niska horizontalna specijalizacija stvara povoljne uslove za vecistepcn uticilja zaposlenih na svoj posao.

Slidno horizontalnoj specij alizaciji i vertikalna specijalizacija je doZivelakrupne promene. Uporedo sa trendom horizontalne despecijalizacije imamo itrend porasta stepena uticaja radnika na svoj posao. U trendu je konceptosamostavljivanja zaposlenih kao nova menadZment strategij a vezana zahumanizaciju rada. Takode, teorije motivacije, narodito Hercbergova teorija,uticale su na redizajn parametra podela rada. Kreirane su tehnike >pro5irivanjaobogacenih < poslova.

63

GIavA III: PARAMETRI ORGANIZACIONE STRUKTURE: PODELA RADA IDELEGIRANJE AUTORITETAMenadZment strategije za LrblaL^vanje negativnih posledica podele rada susvojevrsni odgovori na izazove novog vremena. Savremeni trendovi nalaZu dase tradicionalni nadini rada, gde god je to mogu6e, zamene novim fleksibilnijimoblicima rada koji slede humane ciljeve organizacije. Sugeri5u se timovi kaooblik rada koji redizajnira posao i po Sirini i po dubini. U praksi timskog radaprednjade Svedske kompanije. Tako je, na primer, u Saab Motor Co. formiranosedam montaZnih timova od po detiri radnika, koji su rasporedeni na montaZnojtraci. Timovi se dogovaraju o medusobnoj podeli posla, tako da svaki tim radi uproseku 7.5 minuta na svakom motoru. Timovi cirkuliSu od jednog do drugogtipa motora. Druga opcija je da svaki tim moZe biti rasporetlen posebno zaizradu odredenog motora. Timovi imaju slobodu izbora.x ,,Svedski model je dobio brojna priznanja u svetu za svoju novu humanufilozofiju, koja stavlja naglasak na kvalitet Zivota u radnoj sredini, kao i zaunapredenje tehnologije koja pored produktivnosti rada obezbeduje i veiezadovoljstvo zaposlenih. Rad u timovima eleminiSe ose6ai otudenosti, timskaraznovrsnost poslova i moguinost rotiranja uloga pove6ava satisfakciju leleminiSe uslove za pojavu monotonije. Sve to je uticalo da se smanjeodsustvovanja sa posla. Statistika je zabeleLila da je smanjeno odsustvovanjedak za3OVa a pove6ana produktivnost rada za dak 7oo/o."

Osamostaljivanje zaposlenih je strategUa koja integri5e proSirivanje robogadivanje posla. Ona je nastala sa promenama u stilu menadZmetna i nadinuvodenja organizaija, kao posledica trenda visokog delegiranja autoriteta rdecentralizacije odludivanja. Suitina je u tome da zaposleni dobiju visok stepenslobode i samostalnosti u odludivanju o celini posla, u smislu dizajna posla,izboru nadina za obavljanje posla, organizaciji svih aktivnosti vezanih za posao,pristup infolrnacijarna, otvorenim komunikacijama isl. Na taj nadin zaposlenipreuzimaju uloge operativnih menadZera koji, postaju deo tima i zajedno sazaposlenima dele odgovornost za performanse organizacije .'

Strategi.la osarnostalj ivanja zaposlenih danas predstavlja vaZan iaktor dizalnaorganizacije diji se uticaji direktno ostvaruju preko stila liderstva u organizaciji.Osanrostalj ivanje zaposlenih je dovelo do redizajna ne samo parametra podelarada, nego i ostalih parametara. Odluke menadZera da decentralizujuodludivanje i njihova orijentacija na stvarunje organizacije kao prijatnog mestaza lad l.jr-rdi, uticalo se na ekspanziju timske strukture, dije su osobine: nisklspecijalizaci.ja, niska forrnalizaci.ja, visoka decentralizac ij a, mealusobnokornurr ic ilan ie zapos lerr ih.

U diza.jnilanju parametra podela rada rnenadZerske odluke zavise od rnnogihfaktoll olgan izirc iono-q dizajna. kao ito su: priroda posla, tehnologiia kojLr

64

G|ava III: PARAMETRI ORGANIZACIONE STRUKTURE: PODELA RADA IDELEGIRANJE AUTORITETAorganizacija koristi, velidina i starost organizacije, okruZenje i stil liderstva, odemu 6e se viSe govoriti u posebnom poglavlju.

2. Delegiranje autoritetaPo.jam i po.javni obLici autoriteta

VaZna odluka dizajna jeste gde ie se locirati moi u organizaciji: u vrhuorganizacile ili distribuirano kroz celu organizaciju. Mada bismo prema dizajnudrugih parametara, narodito na osnovu dizajna parametra departmentalizacija iligrupisanje poslova u uZe organizacione jedinice, mogli da zakljudimo i o oblikuautoriteta, jer su parametri medusobno povezani, to ne mora automatski dazna(i, zato ito podela organizacije na uZe jedinice ili decentralizacija zad,atakanije isto 5to i decentralizacila upravljanja. Sve dok se autoritet iz vrhaorganizacije ne delegira na niie rukovodioce i dok im se ne dodeli mo6 uticajana dono5enje odluka ne moZe se govoriti o decentral izacij i odludivanja.Proistide da je suitina dizajna parametra delegiranje autoriteta u oblikot,anjusistema z.u tknoierle odluka.

Autoritet je formalno pravo ili ovla5cenje za dono5enje odluka i kori56enjemoii da se utide na druge ljude da se ponasaju na nadin kako se oni inade ne biporraiali. To je

.formalni autoritet koji se dodeljuje nekom pojedincu premanjegovoj fbrmalnoj poziciji koj r.r ima u organizaciji. Na osnovu formalnepozicije lblmira se linija autoriteta u slneru od top menadZmenta silaznomlinijom prcma srednjem menadZmentu, a zatim od srednje linije prema prvojlinij i, odnosno operativnom menadZmentu. Rukovodioci na ovoj linrl i(generalni direktor, dir-ektor proizvodn je, direktor rnarketinga, menadZerplodaje, i s1..1 su linijski rukovodioci koji imaju linijski autoritet, odnosnoautoritet za donoienje odluka. Pored formalnog linijskog autoriteta uorganizaciji postoji i itabski forrnalni autoritet koji poseduju strudnjacrspecijalisti za odredena pitanja, koji imaju poziciju savetnika ili konsultanta; onisu itabski rukovodioci i njihova uloga je da savetuju linijske rukovodioce idaim pomaZu r,r donolenju kvalitetnih odluka, a oni sami nenraju autoritet zaodludivanje. U organizacijama postoji i licni lli net'nrnrulni autrtritet kojipojedinci u organizaciji imaiu po osllovu nekih lidnih osobinzr ko.je drugi ljudi uorganizaci.ji vrednuju i takvu osobu percipiraju kao autoritativnu. Ovi pojedinciu organizacijama ima.ju poziciju nefbrmalnih lidera i njihova uloga, desto, imaveliki znada.j i n.rogu biti veoma korisni linijskirn rukovodiocirna kada ihpodrZava.ju, ali i veorr.ra itetni, ukoliko kao nefbrrnalni Iideri vrie utica.l nazaposlene da se ponaiaju suprotno lbrmalninr odlukarna ipravilinra.roFormalniautoritct sc uioZc delegirati na druge po.jedince u organizaciji.

65

GIAVa III: PARAMETRI ORGANIZACIONE STRUKTURE: PODELA RADA iDELEGIRANJE AUTORITETAr decentralizacUa odludivanja moZe produZiti vreme za donolenje odluka,

narodito ako se predvidaju obavezni sastanci i konsultacije, tadadecentralizacij a moZe predstavljati ogranidenje za Sanse i izazove;

o smanjuje mogu6nost direktne kontrole vrha nad delovima, koordinacija sepostiZe putem standardizacije, procedura i pravila, 5to moZe birokratizovatiorganizaciju i umanjiti njenu fleksibilnost; decentralizacija moZe bitiskuplja varijanta od centralizacije.

r u uslovima krize i krajnje neprijateljskog okruZenja decentralizacijaodludivanja moZe dovesti do dezorijentacije i dezintegracije organizacije;sugeriSe se pravilo: u krajnje neprijateljskom okruZenju privremenocenlrulizovati odludivanie.

Decentralizacija odludivanja ima smisla samo ako za date uslove predstavljabolje reienje od centralizac4e. Ne bi bilo dobro da se menadZement opredeli zadecentralizaciju samo zato Sto je decentralizacija u trendu. U izboru izmeducentralizacije i decentralizacij e menadZeri treba da se upravljaju premafaktorima organizacionog dizajna, a za ovaj izbor od presudnog znadaja su:strategija, okruZenje, velidina, stil menadZmenta i karakteristike zaposlenih.

Ilustracija III 3.Decentralizacija: pitanje stepena?rs ,

svakodnevnom Zivotu funkcioni5e na vrlo decentralizovah nadin. Na primer,mnoge jedinice za podrSku u nekoj vojnoj grupaciji nisu pod direktnomkomandom komandanata osnovnih snaga. Odeljenjima za odnose sa javno5iu,metereologiju, obuku, dokumentaciju i drugo, 6esto rukovode nrladi oficiri, dijineposredni pretpostavljeni mogu biti hiljadama milja daleko u Stabumetereoloske ili informativne sluzbe. Iako generalnu politiku definiiu starijioficiri. mladi oficir koji komanduje lokalnim odeljenjem ima sva ovla5ienja zadavanje podr5ke borbenim jedinicama. Cak i medu borbenm e5alonima mladiporudnici i kapetani na terenu predstavljaju uvek prvu liniju donosioca odluka.Nezavisno od svojih Zelja pukovnici i generali moraju da se oslone na odlukesvojih oficira na licu mesta. U ovim sludajevima, problemi komunikacija ipotreba za brzim delovanjem u vrlo promenljivoj situaciji mogu centralizovaniautoritet udiniti praktiino nemoguiim. Metlutim, ova pojava kod vojnih vlastida predaju velika ovlaiienja u ruke mladih oficira nije uvek opravdana. Dvakljudna thktora u decenetralizacij i autoriteta su lskrsrva radnika i cena projekta.Neiskusnim pojedincima

'e treba davati ovlas6enja tamo gde posledicepogresnih odluka mogu da budr-r vrlo skupe ili opasne. postoje situacijemeduti'r, kada se ne moze slediti ovo oplte pravilo. U prilog tome govorislcdci i sluda.j:

72

G|ava III: PARAMETRI ORCANIZACIONE STRUKTURE: PODELA RADA IDELEGIRANJE AUTORITETA

Podefa rada predstavlja stepen specij ahzacije poslova u jednoj organizaciji ipokazuje kako je celokupan zadatak organizacije podeljen na manjespecifidne zadatke. Specijalizacija moZe biti uska kada je u organizacijiizvr5ena visoka diferencijacij a, odnosno visok nivo podele rada; i Sirokakada je u organizaciji niska diferencijacija odnosno nizak nivo podele rada.Prednosti podele rada su: tehnidke (razvoj znanja i strudnosti, usavriavanjesposobnosti i ve5tina) iekonomske (ve6a produktivnost rada, bolji kvalitetproizvoda, niZi tro5kovi obuke i treninga zaposlenih). Nedostaci podele radasu: otudenost zbog ose6aja da ne postoji kontrola i briga za zaposlene;dosada ili monotonija zato Sto rutinski poslovi ne pruZaju lidnu satisfakciju;odsustvovanje s posla zato Sto ose6aj beznadajnosti smanjuje organizacionuposve6enost.Da bi otklonili ove nedostatke specijalizacije menadZeri i strudnjaci zaorganizacioni razvoj i organizaciono ponaSanje su kreirali korisne strategijeza ublaZavanje ovih problema, kao ito su: rotacija, proiirivanje posla iobogaiivanje ili produbljivanje posla isl.Autoritet je formalno pravo ili ovla56enje za donoienje odluka i koriSienjemoci da se utide na druge ljude. Auroritet moZe biti formalni autoritet, kojise dodeljuje nekom pojedincu prema njegovoj forrnalnoj poziciji koju ima uorganizaciji, i lidni ili neformalni autoritet koji pojedinci u organizacijiimaju po osnovu nekih lidnih osobina koje drugi ljudi u organizacijivrednuju i takvu osobu percipiraju kao autoritativnuDelegiranje autoriteta je proces prenoSenja ovlaicenja za donoienje odluka idela mo6i sa rukovodilaca viSeg ranga na rukovodioce niZeg ranga. Sadelegiranjem autoriteta deli se imoc izmedu organizacionog vlha iuZihorganizacionih

.jedinica.Centralizacija odludivanja znadi da u organizaciji nije izvr5eno delegiranjeautoriteta i da se sve odluke donose u vrhu organizacije.Decentralizacija odludivanja znadi da je u organizaciji izvr5eno delegiranjeaLltoriteta sa vrha organizacije na niZe nivoe.Autoritet se rloi.e delegirati u dva smera: vertikalno, po linr3i autoritcta savrha naniZe prate6i forrnalnu hijerarhiju rr.rkovodenja, ihorizontalno, izvan

'73

G|ava III: PARAMETRI ORGANIZACIONE STRUKTURE: PODELA RADA IDELEGIRANJE AUTORITETA

linije autoriteta kada se autoritet delegira nerukovodiocima po osnovuznania i sDosobnosti.

PITANJAZAPROVERUZNANJA: :

1. Sta je podela rada: menadZerska aktivnost,organizacije?2. Koji su oblici podele rada?3. Koji su poslovi i delovi u organizaciji visoko specijalizovani, a koji nisko?Objasnite. ZaSto?4. U demu je

Dizajn organizacije (materijal za predmet).pdf

Documents

Transcript of Dizajn organizacije (materijal za predmet).pdf