Casos de Dirección Estratégica de la Empresa L.A. Guerras y J.E. Navas (eds), Thomson-Civitas, 2008, 4ª edición

Casos breves

Código caso: CB-006-ES Fecha caso: Mayo 2009

 

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DIVERSIFICACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN EN EL GRUPO SOS

Noelia Gonzalo Hevia Universidad Rey Juan Carlos

El segundo grupo alimentario más importante de España, el Grupo SOS, es el resultado de una serie de fusiones y adquisiciones (selectivas y significativas) que comenzaron en el año 1990, con la creación del Grupo Industrial Arana, S.A. Las compras efectuadas se cifran en un importe cercano a los 1.600 millones de euros, y le han permitido incrementar en apenas 20 años sus ventas desde los 20 hasta los 1.800 millones de euros actuales. Es posible distinguir 3 fases en la estrategia del Grupo: 1. Creación de líder regional 1990–2000. En 1990 los hermanos Salazar adquieren la sociedad Arana y la transforman en el Grupo Industrial Arana. Dos años más tarde, el grupo logra un porcentaje mayoritario en Hijos de J. Sos Borrás (propietaria del arroz Sos), y en 1994 se fusionan. En estos 10 primeros años, el grupo se centró en consolidarse como líder marquista en la península, con una clara orientación a la exportación, y desarrollando productos con mayor valor añadido. Durante este periodo, se manifestaron las calidades del “Modelo SOS” con el enfoque en marcas y un modelo de gestión que, de forma gradual, iba obteniendo sinergias y economías de escala. Su actividad se centró en España, Portugal y México. 2. Internacionalización y diversificación 2000–2006. Durante esta fase se produjo la conversión de una compañía exportadora de arroz a un Grupo multinacional y diversificado. El primer paso, en el año 2000, fue la adquisición de Cuétara, líder indiscutible de galletas en España, y su hermana, Bogal, en Portugal. Ese mismo año compra el Grupo arrocero portugués Sipa. En 2001 se volvió a ampliar de forma significativa el negocio del Grupo con la compra del 75,94% del capital social de Koipe por 414 millones de euros, la poseedora de las marcas Carbonell (líder en la península en aceites de oliva y de semillas, con un 24% de cuota de mercado), Koipesol y Elosúa. A partir de ese momento, una vez que contaba con tres divisiones principales (arroz, galletas y aceite), la estrategia de la compañía ha sido la internacionalización. Empezando con el mercado más importante del mundo, EE.UU., donde, la compra de American Rice en 2003 por 35 millones de euros, permitió establecer una plataforma para el crecimiento orgánico en el norte de América e integrada con las operaciones en México. Posteriormente, se ha potenciado el liderazgo mundial en aceite de oliva con las compras de la italiana Minerva en 2005 y Carapelli en 2006, lo que permitió al Grupo alcanzar una cuota mundial del 15% de aceite de oliva envasado. Dicho crecimiento se ha visto completado por la adquisición de la arrocera Lassie en Holanda y la compra de Friol, marca líder de aceite de semillas para freír en Italia. La estructura resultante de estas dos primeras etapas históricas es un grupo diversificado que le hace estar presente como líder en, al menos, 6 áreas de negocio, y poseer más de 20 empresas (figura 1). 3. Líder global en Dieta mediterránea y reestructuración de la cartera. En agosto de 2008 cerró la última de sus compras, la división de aceite de oliva de Bertolli por 630 millones de euros, una operación que ha reforzado su liderazgo mundial, puede generarle unas sinergias (industriales y logísticas) de 21 millones de euros a finales de 2009 y le aúpa como primer operador en Estados Unidos. Entre 2005 y 2009, el Grupo SOS se ha convertido, al final de su proceso de desarrollo, en una compañía claramente internacional y marquista, que está presente en 12 países y vende sus productos en 90 países.

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Figura 1: Estructura de empresas del Grupo SOS en 2006

Fuente: Memoria Anual 2006 Grupo Sos

En adelante, el reto del Grupo SOS es consolidarse en los negocios con mayor potencial de crecimiento (aceite y arroz) y dimensión internacional, a través del liderazgo marquista que tiene en distintos productos que se engloban dentro de la dieta mediterránea. Sin embargo, los elevados niveles de endeudamiento alcanzados a consecuencia de las numerosas adquisiciones, un grado de apalancamiento del 64%, han conducido a los responsables del grupo a replantearse la estrategia, con el fin de eliminar deudas y centrarse en los negocios del arroz y el aceite. La nueva estrategia está basada en 4 pilares: (1) frenar las compras durante 3 años, (2) venta de algunos negocios, (3) ampliar capital y (4) refinanciar su deuda mediante un préstamo sindicado por valor de 994 millones de euros. Las primeras desinversiones de la compañía han sido:

La venta en diciembre de 2007 de Cuétara, un negocio que ya no era estratégico, por un montante de 147 millones de euros a Nutrexpa.

En marzo de 2009 ha acordado la venta por 6 millones de euros de su división de caramelos (Interván) a Pascual Carrión (que ya poseía el 40%). De esta forma, la compañía de caramelos vuelve de nuevo a ser propiedad del dueño original, Pascual Carrión, quien a principios de los años 90 dio entrada en el capital al Grupo SOS.

De los activos anunciados por SOS para su venta quedan aún pendientes la división de salsas y vinagres, en las que operan las marcas Louit y Procer, así como algunas de las enseñas de aceites locales tanto en el mercado español como en el italiano.

En cuanto al tercer eje de su estrategia, Caja Madrid ha formalizado con el Grupo Sos el acuerdo de compra del 10,5% de la compañía mediante una ampliación de capital con exclusión del derecho de

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suscripción preferente, que supondrá la emisión de 16,12 millones de acciones por un importe de 149,15 millones de euros. Caja Madrid ya estuvo presente en el accionariado de SOS hasta el año 2001. De esta forma, Caja Madrid se convierte en el tercer accionista de la compañía por detrás de Jesús Ignacio Salazar, que controla un 18,41% a través de las sociedades Unión de Capitales (11,45%), Demi-Stone (3,21%), Asesoría Financiera Madrid (1,88%) y de la compañía de su propiedad Inversiones Patrimoniales Sabe (1,86%), y de Raúl Jaime Salazar, quien controla de forma indirecta un 11,4% del capital. En 2009, el Grupo SOS tenía un carácter eminentemente aceitero, pues casi el 70% de la facturación provenía de esta actividad. Según su presidente, Jesús Salazar, el objetivo era ser la primera multinacional española de la alimentación, posición que en ese año ostentaba el Grupo Ebro-Puleva.

Figura 2: Evolución de las principales magnitudes (millones de €)

2003 2004 2005 2006 2007 2008 Ventas 827 1.031 1.255 1.472 1.405 1.727 Ventas procedentes de Arroz y Aceite (%) 74,5 % 77,8 % 81,9 % 84,0 % 83,0 % n.d.

Bº Neto 16 28 10 12 28 31 Fuente: SOS. Elaboración Propia Pregunta: Analice las principales estrategias de desarrollo seguidas por el Grupo SOS en los últimos 20

años, tanto desde el punto de vista de la dirección como del método.