Uppsala universitet

Företagsekonomiska institutionen

Kandidatuppsats 15 hp, hösten 2010

Distansledarskap i praktiken

En kvalitativ studie hos Nordic Ortopedica AB

Författare: Maria Nordengren

Handledare: Caroline Waks

Inlämning: 2011 01 05

sid 2(27)

SAMMANFATTNING

I arbetslivet upplever vi att det finns skillnader, distans, gentemot personer vi träffar och företeelser

vi kommer i kontakt med. För att bli effektiva i vårt arbete, behöver vi därför metoder och verktyg

för att överbrygga de olika sorters distans som uppstår. Det finns olika kategorier av organisatorisk

distans, där fysisk distans och kulturell distans hör till de vanligaste.

För att hantera och överbrygga distans i arbetslivet behövs särskilt ledarskap. Detta är dock ett ännu

tämligen outforskat ämne. I denna uppsats gör vi en studie hos Nordic Ortopedica AB i Knivsta, ett

företag som distribuerar ortopedtekniska hjälpmedel och som arbetar med flera sorters distans i sin

verksamhet. Här studerar vi hur distansledarskap går till i praktiken.

Mycket av det som kännetecknar distansledarskap är baserat på traditionellt ledarskap. Då de natur-

liga avstämningspunkterna i en organisation till viss del saknas, blir frågor om kommunikation än

mer viktiga än annars. Delegering blir också ett sätt att övervinna distans. Mycket hänger på hur

chefens intentioner med distansledarskapet uppfattas och mottas av medarbetarna.

sid 3(27)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Avsnitt Sida

Sammanfattning 2

Introduktion

Problemformulering och syfte

Avgränsningar

4

Teoretiskt ramverk

Distans i arbetslivet

Distansledarskap

Ledarskap i en traditionell organisation

Sammanfattning

6

Metod

Val av företag att studera – Nordic Ortopedica AB

Kartläggning av företaget

Observationer

Intervjuer

11

Studie (empiri)

Beskrivning av företaget

VD:s intentioner

Metoder och verktyg

Så uppfattar medarbetarna det

Specifikt gällande distansledarskap

14

Analys 22

Diskussion och slutsats

Distansledarskap i praktiken

24

Förslag till framtida forskning 25

Källförteckning 26

Bilagor 27

sid 4(27)

INTRODUKTION

“In the virtual work environment, traditional social mechanisms

that facilitate communication and decision making are effectively lost

and participants must find new ways to communicate and interact,

enabling effective teamwork within the new technical context.” (Townsend, DeMarie & Hendrickson 1998)

Vi lever i en tid som präglas av globalisering, såväl arbetsmässigt som privat. Det innebär att vi

reser oftare och längre bort än tidigare. Tekniken har just inga begränsningar, och det mesta är

möjligt gällande att överbrygga geografiska avstånd. I takt med detta kommer vi allt mer i kontakt

med såväl personer som företeelser som i olika avseenden skiljer sig från dem vi har nära oss själva.

Vi upplever att det finns olikheter, distans, mellan dessa olika företeelser. Stora företag tävlar med

varandra på den internationella arenan. Valfriheten för kunderna ökar, vilket gör att även små,

lokala företag och organisationer möter en mer krävande omgivning. För att möta konkurrensen

försöker företagen bli mer flexibla i sina arbetssätt. Internt ställer medarbetare större krav på

egenvalda arbetstider och möjligheter att arbeta hemifrån. Detta med flexibilitet och distansarbete

hänger intimt ihop, och det ligger i tiden (Bell & Kozlowski 2002; Nordengren & Olsen 2006).

Traditionellt har ledarskap beskrivits i termer av att chefen/ledaren är en social funktion där rela-

tionen till medarbetarna är central. Kontakten med personalen har varit grunden för styrning och

ledarskap. Geografisk närhet till medarbetarna har därmed varit en fördel. Vissa teorier inkluderar

dock distans som en del av ledarskapet. Distans kan vara av olika slag, såväl fysisk som psyko-

logisk (Antonakis & Atwater 2002). Oavsett hur man definierar och kategoriserar arbetsrelaterad

distans, ställer det krav på ledarskapet.

Vilken betydelse får det om man arbetar med distansinslag i en organisation? Innan man svarar på

den frågan bör man fundera över varför distansorganisationer, och därmed behovet av distansledar-

skap, uppstår. I den ökande marknadskonkurrens som råder, är strategiskt flexibla organisationer ett

sätt för företag att hålla sig framme. Virtuella team, d v s team som inte träffas fysiskt, blir en kon-

kurrenskraftig lösning på de behov av flexibilitet som uppstår (Nordengren & Olsen 2006; Townsend,

DeMarie & Hendrickson 1998). Men hur leder man distansorganisationer egentligen?

Det finns inte mycket forskning eller litteratur i ämnet ledarskap på distans, men det finns desto

mer när det gäller traditionellt ledarskap. Det som finns (främst s k managementlitteratur och peda-

gogisk teoretisk litteratur) är praktiskt orienterad och beskriver främst hur ledarskapet bör gå till för

att vara effektivt (Antonakis & Atwater 2002; Duarte & Snyder 2001; Kjellström 2007). Råd och

riktlinjer från chefer och ledare med erfarenhet är förstås bra och framåtsyftande. Det saknas dock

beskrivningar av hur man operativt faktiskt leder distansverksamhet, samt hur detta uppfattas och

sid 5(27)

mottas av medarbetarna i organisationen. Ansatsen i denna uppsats är därför att studera hur man

faktiskt gör och vad resultatet blir.

Problemformulering och syfte

Frågan i denna uppsats är: Hur leder man en distansorganisation i praktiken? Syftet är att tydlig-

göra vad distansledarskap innebär och beskriva hur det kan fungera i praktiken. Hur kan en distans-

ledares intentioner omsättas i operativt arbete? Vilka är metoderna och verktygen för att överbrygga

distans i en affärsverksamhet och hur uppfattar medarbetarna dem? Finns där något som är specifikt

vid distansledarskap jämfört med ledarskap i en traditionell organisation?

Avgränsningar

Distansverksamhet i en organisation kan vara av olika slag. Forskare och skribenter gör dessutom

olika klassificeringar av distans. Studerad organisation i denna uppsats omfattar främst två sorters

distans – fysisk distans, som i vissa sammanhang även kallas geografisk distans, rumslig distans

eller spatial distans, och kulturell distans. Dessa två kategorier av distans är vanligt förekommande,

och de återfinns i de flesta typindelningar som görs (Antonakis & Atwater 2002; Nordengren &

Olsen 2006; Watson 2007; Zhang & Fjermestad 2006).

Organisationens storlek, såväl som dess geografiska spridning, kan ha betydelse för hur man arbetar

på distans. Stora, internationella koncerner med många inslag av distans i sin verksamhet, har

många utmaningar att beakta. I den här uppsatsen studeras dock en liten organisation med få med-

arbetare och nära beslutsvägar. Företaget har geografisk spridning enbart inom Sverige, även om

kunder och leverantörer finns internationellt.

Studien har gjorts på ett kommersiellt företag. Förutsättningarna för verksamheten i sig, såväl som

för distansledarskapet, kan skilja sig mot dem i ideella organisationer eller organisationer inom

offentlig sektor.

sid 6(27)

TEORETISKT RAMVERK

För att förstå förutsättningar och utmaningar med ledarskap på distans, är det viktigt att definiera

vad som menas med distansledarskap såväl som distansorganisationer för att kunna jämföra arbets-

sätt och strategier för dessa med ledarskap i traditionella organisationer, d v s organisationer utan

dominerande distansinslag (Zhang & Fjermestad 2006).

Distans i arbetslivet

Då distansledarskap och samarbete på distans utgör ett relativt nytt intresseområde inom ledarskap,

har man varken inom forskarsamhället eller inom näringslivet enats om någon gemensam termino-

logi (Fiol & O'Connor 2005). Man har heller inte enats om vad distans är eller på vilket sätt man

kan kategorisera distans. Varje person som forskar inom detta ämne, eller på annat sätt beskriver

det, tenderar att utgå från sina egna begrepp och sin egen indelning i kategorier.

Samarbete på distans är en sak, distansledarskap en annan. För att förstå förutsättningarna för detta

ledarskap behöver man känna till vad som generellt utmärker distansorganisationer i arbetslivet och

vad som särskiljer dessa från traditionella organisationer (Duarte & Snyder 2001). Distans i organi-

sationssammanhang kan vara av olika slag:

Fysisk distans (även geografisk, rumslig eller spatial distans)

Psykologisk distans (även mental distans)

Strukturell distans (även funktionell eller organisatorisk distans)

Innehållslig distans

Tidsmässig distans

Kulturell distans

Kommunikativ distans

Dessa kategorier kan kombineras på olika sätt (Antonakis & Atwater 2002; Bell & Kozlowski 2002;

Blackburn, Furst & Rosen 2003; Howell, Neufeld & Avolio 2005; Nordengren & Olsen 2006;

Townsend, DeMarie & Hendrickson 1998; Watson 2007; Zhang & Fjermestad 2006).

Två vanligt förekommande distanskategorier av dessa är fysisk distans och kulturell distans.

Fysisk distans innebär geografiskt avstånd mellan arbetsställen och/eller medarbetare. Avståndet

kan vara temporärt (medarbetare arbetar mycket ute på fältet, men har sin fasta arbetsplats på

kontoret) eller permanent (olika medarbetare arbetar på olika lokalkontor). Det kan finnas fysisk

distans mellan chef och medarbetare, vilket dock inte skall sammanblandas med social distans dem

sid 7(27)

emellan. Fysisk distans kan överbryggas med hjälp av kommunikationsstruktur via elektroniska

hjälpmedel (Antonakis & Atwater 2002; Nordengren & Olsen 2006; Townsend, DeMarie &

Hendrickson 1998).

Kulturell distans innebär skillnader i bakgrund. Det uppenbara exemplet gäller kulturella skillnader

mellan medarbetare i olika länder, t ex i en internationell koncern. Kulturell distans kan också

handla om skillnader mellan olika yrkeskategorier på samma arbetsplats. Det är inte ovanligt att

kulturell distans leder till missförstånd när man kommunicerar med varandra (Nordengren & Olsen

2006; Zhang & Fjermestad 2006).

Alla menar dock inte att distans i sig skulle utgöra någon egen kategori, eftersom uppgifter, mål och

visioner är desamma för distansteam som för konventionella team. Samtidigt klargörs att distans-

team har andra förutsättningar än konventionella team, och därmed kan behöva arbeta på andra sätt

för att uppnå målen, även om dessa är desamma som för konventionella team (Bell & Kozlowski

2002).

“As we will make clear, virtual teams possess characteristics that distinguish

them from conventional, face-to-face teams. In particular, members of

virtual teams are not physically proximal. However, the tasks, goals,

or missions they are designed to accomplish are not necessarily different

from those of conventional teams. It is the way they go about accomplishing

those tasks, and the unique constraints they face, that is different.” (Bell & Kozlowski 2002)

Man kan urskilja två perspektiv på arbetsrelaterad distans. Det ena handlar om relationer mellan

personer och grupper, såsom fysisk (geografisk) distans och organisatorisk distans. Det andra hand-

lar om personers förhållningssätt, såsom psykologisk, social eller mental distans. Psykologisk

distans kan handla om skillnader mellan chefer och medarbetare, ett förhållande som påverkas av

arbetsrelaterad distans. Här kan noteras att maktskillnader, motsvarande Hofstedes Power distance

som härrör till hierarkiska strukturer och som beskrivs i Newman & Nollen, kan vara avgörande för

effekten av den psykologiska distansen. Maktskillnader är relaterade till den distans som uppstår

mellan chef och medarbetare beroende på hierarkiska nivåer i organisationen. Funktionell distans

handlar om graden av närhet, t ex huruvida man tillhör en viss grupp eller inte. Även funktionell

distans kan beskriva relationen mellan chef och anställd. Fysisk distans, som kanske är den mest

uppenbara av olika distansformer, kan ha stor påverkan på organisationens resultat, eftersom chefen

beroende på denna distans kan ha svårt att följa upp verksamheten (Antonakis & Atwater 2002;

Newman & Nollen 1996).

Distans kan sålunda indelas antingen utifrån relationer mellan parter eller utifrån förhållningssätt.

En organisation kan vara renodlad eller innehålla inslag av flera distanstyper. En organisation kan

sid 8(27)

även arbeta delvis på distans medan resterade del arbetar traditionellt. Sålunda utkristalliseras tre

typer av organisationer – helt virtuella team, hybridteam och ansikte-mot-ansikte-team. De kan

också benämnas distansorganisationer, blandorganisationer samt traditionella (eller klassiska)

organisationer (Fiol & O'Connor 2005; Nordengren & Olsen 2006).

Signifikant för distansorganisationer är att de ofta arbetar med elektroniska verktyg för att underlätta

kommunikationen och därigenom överbrygga distansen (Townsend, DeMarie & Hendrickson 1998).

Distansledarskap

Terminologin inom ämnet distansledarskap varierar. På engelska kan termen ”distansledarskap”

översättas med följande exempel: Distance leadership eller Leader distance, Leadership in virtual

teams, Remote management, Leadership of distributed teams och Situated leadership. Det kan

finnas nyansskillnader mellan dessa termer, men innebörden är i stort densamma (Antonakis &

Atwater 2002; Bell & Kozlowski 2002; Falk 1999; Watson 2007).

De vetenskapliga texterna fokuserar främst på att beskriva vad som kännetecknar distansorganisa-

tioner samt vilka egenskaper en distansledare lämpligen bör ha för att leda ett företag eller någon

annan organisation. Däremot konstateras att det inte går att ta traditionellt ledarskap och överföra

till virtuella team (Zhang & Fjermestad 2006). Sålunda innebär distansledarskap något som

särskiljer det från traditionellt ledarskap.

Förutsättningarna för distansledarskap beror på hur stor organisationen är. Ju större organisationen

är, desto svårare får distansledaren att påverka medarbetarna. Distansledaren behöver ha pondus och

kunna inge förtroende samt ha en stor portion kommunikativ kompetens (Zhang & Fjermestad 2006).

För att vara framgångsrik måste en distansledare delegera både ansvar och befogenheter. I en

distansorganisation läggs också mer ansvar på medarbetaren, jämfört med i en traditionell organi-

sation. För att detta skall fungera måste ledaren släppa på sina ansvarsområden, utan att för den

skull tappa kontrollen (Nordengren & Olsen 2006).

”Ledarskap handlar både om kommunikation och motivation. I dagens samhälle

är dessa frågor särskilt viktiga, då verksamheter och organisationer i större

omfattning breder ut sig geografiskt. Ledare måste därmed kunna nå och

motivera sina medarbetare oavsett varifrån de jobbar respektive när de arbetar.” (Nordengren & Olsen 2006)

Distansledarskap handlar sålunda om att kunna nå sina medarbetare, oavsett om man träffas i fysiska

möten eller om man arrangerar informationsutbyte på annat sätt. Det räcker dock inte med att nå

medarbetarna, det krävs ytterligare aktiviteter för att skapa motivation och engagemang. Tre ledar-

sid 9(27)

egenskaper blir då särskilt viktiga: förmåga och kompetens gällande de tre områdena kommuni-

kation, situationsanpassning samt påverkan. Påverkansförmåga, influence power, kan beskrivas

som den kapacitet en ledare har att påverka medarbetarna. Det gäller såväl deras attityder som deras

handlande. Denna påverkansförmåga kan främst kategoriseras på två sätt – utifrån position och

utifrån personlighet. Enbart det första är inte rekommendabelt vid distansledarskap (Zhang &

Fjermestad 2006).

En chefs delegering av ansvar och befogenheter till medarbetare syftar både till att genom flexibla

arbetsmetoder öka motivationen för arbetet hos medarbetarna och till att öka effektiviteten i organi-

sationen. Delegering av ansvar fungerar ofta bättre i distansorganisationer än i traditionella organi-

sationer och blir en förutsättning för att det skall kunna uträttas många saker parallellt. Flexibla

arbetsmetoder ökar ofta servicen gentemot kunderna, men kräver också flexibilitet från de

anställdas sida för att arbetet skall vara effektivt (Cartwright 2003; Nordengren & Olsen 2006).

Även om en distansledare delegerar ansvar och befogenheter i stor utsträckning till medarbetarna,

kan de senare inte lämnas i tron att de är helt självgående. Därför är uppföljning särskilt viktigt för

en distansledare, även om det kan vara svårt, särskilt vid fysisk distans. Avstämningar kan göras

synkront (samtidigt) eller asynkront (olika tid) genom muntliga eller skriftliga rapporter och/eller

diskussioner. Områden att stämma av kan gälla mål, produktion, tidsramar och ekonomifrågor

(Antonakis & Atwater 2002; Duarte & Snyder 2001; Nordengren & Olsen 2006).

Även om fokus i denna uppsats ligger på ledaren och ledarskap, kan man inte bortse från dem som

ledaren leder. En ledarskapsstil måste matchas av en medarbetarstil. Därför bör man i någon mån

notera medarbetarnas del i en distansorganisation. I och med att ledarskapet sker, helt eller delvis,

på distans så flyttas en del av ansvaret från ledaren till medarbetaren. Det kan t ex innebära ett

ansvar för att själv söka information (enligt s k pull-teknik, d v s att medarbetaren själv avgör vilken

information som behövs och hämtar den) istället för att vänta på att information distribueras ut (med

push-teknik från avsändaren som väljer vilken information som skall tillhandahållas, hur den skall

distribueras och till vem). Lika viktigt som distansledarens egenskaper, är distansmedarbetarens

förmåga till självgående, s k self-management skills (Nordengren & Olsen 2006; Zhang &

Fjermestad 2006).

Ledarskap i en traditionell organisation

Företagen har utvecklats mycket under det senaste århundradet, vilket beror på samhällets utveck-

ling från industrisamhälle till kunskapssamhälle. I takt med detta har synen på organisationer och

ledningsarbete förändrats. Traditionellt har viktiga ledaruppgifter varit att planera, organisera, leda,

sid 10(27)

samordna och kontrollera verksamheten och personalen. Idag pratar man dock sällan om underställd

personal i en organisation, utan om medarbetare. Med de förändringar som skett följer även nya sätt

att leda verksamheten (Corvellec & Holmberg 2004).

Idag finns två grundtyper av ledarskap, uppgiftsorienterat eller relationsrelaterat, som båda ryms

under situationsteorin, även benämnd contingency-modellen (contingency theory). Det uppgifts-

orienterade ledarskapet innebär att chefen/ledaren sätter uppgiften främst. Det relationsrelaterade

ledarskapet innebär att fokus läggs på relationen mellan individer (Burke et al. 2006; Zhang &

Fjermestad 2006).

Ledarskapet kan skilja sig åt från företag till företag, från verksamhetsområdet till verksamhets-

område och från land till land. Uppgiftsorientering relaterar till verkställighet och omfattar förståelse,

rutiner och informationsutbyte. Detta grundas på traditionellt förhållande mellan chef och ledare

med belöningar för goda resultat respektive straff för dåligt resultat (transaktionellt ledarskap).

Relationsorientering omfattar beteende, attityder och motivationsfrågor. Här är relationen mellan

ledare och medarbetare en process där man kommer fram till gemensamma mål (transformativt

ledarskap). Effektiva ledare situationsanpassar sin ledarstil. En chef är därför sällan renodlat

uppgifts- eller realationsorienterad i sitt ledarskap, men kan ha tyngdpunkt åt endera hållet. Frågor

om kommunikation och motivation, som främst hör till transformationsledarskap, blir viktiga för att

personalen skall förstå och verkställa sina uppgifter. Effektiviteten beror på samspelet mellan ledare

och medarbetare (Burke et al. 2006; Döös & Waldenström 2008; Hannah et al. 2008; Nordengren &

Olsen 2006; Plowman et al. 2007).

Sammanfattning

Arbetsrelaterad distans kan vara av olika slag. Två av de vanligaste är fysisk distans och kulturell

distans. Typiskt för distansorganisationer är att man försöker underlätta kommunikationen med

hjälp av elektroniska verktyg.

Viktiga områden inom distansledarskap är kommunikation, situationsanpassning och påverkans-

frågor. En distansledare behöver delegera ansvar och befogenheter samt följa upp aktiviteter med

medarbetarna. Distansledarskap förutsätter självgående medarbetare.

Viktigt i traditionellt ledarskap är frågor om kommunikation, motivation och effektivitet.

I en distansorganisation är avstämningspunkterna inte lika självklara som i en traditionell organi-

sation, varför ledaren måste vara extra tydlig. Ledaren väljer metoder och verktyg för att över-

brygga den distans som finns i verksamheten.

sid 11(27)

METOD

Denna uppsats bygger på litteraturgenomgång samt på studier av ett företag som på flera sätt verkar

på distans. Studierna har omfattat:

Kartläggning av företaget

Observationer

Intervjuer

Metodvalen har inneburit en flerstegsprocess. På ett tidigt stadium stod det klart att ledarskapet för

aktuellt företag skulle vara intressant att studera utifrån de olika typer av distans som fanns repre-

senterade – främst fysisk distans och kulturell distans. För val av tillvägagångssätt samt mer konkret

fastställande av intervjufrågor, behövdes en kartläggning av företagets kommunikationssätt göras.

Utifrån denna kartläggning formulerades sedan observationer och intervjuer.

Studien har baserats på kvalitativa intervjuer då öppna svar önskades och respondenternas svar

förväntades ge upphov till följdfrågor. Samtalsföljden kunde variera beroende på respondenternas

ansvarsområden (Saunders, Lewis & Thornhill 2009).

Val av företag att studera – Nordic Ortopedica AB

I denna uppsats har valet fallit på att göra en studie hos företaget Nordic Ortopedica AB

(http://www.nordicortopedica.se).

Företaget har komplexa relationer med sin omvärld (kunder, leverantörer och samarbetspartner)

som bygger på förtroende och kontinuitet. Organisationen är liten med sex anställda, samtliga i

Sverige. Såväl internt som externt verkar företaget på distans. Företaget är idealiskt att studera i

detta sammanhang. Med sina komplexa produkter inom ortopedtekniska hjälpmedel, och framförallt

de komplexa relationerna till intressenterna, måste personalen arbeta flexibelt och situations-

anpassat, vilket förutsätter långtgående delegering av ansvar och befogenheter. Samtidigt är det en

liten och tydlig organisation, vilket gör det enkelt att som extern part följa upp beslut, kommunika-

tionsvägar och arbetssätt. Företaget arbetar strategiskt med frågor om ledarskap och samarbete på

distans. Sannolikt gynnas företaget affärsmässigt om det är framgångsrikt vad gäller distans-

ledarskap och de anställda därigenom blir mer effektiva i sitt arbete.

sid 12(27)

Kartläggning av företaget

Inledningsvis har företaget kartlagts i syfte att identifiera vilka distansinslag som finns i organisa-

tionen och vilka kommunikationssätt personalen använder sig av. Detta har varit viktigt för att

kunna fastställa det fortsatta arbetet med denna studie – hur informationsvägarna skulle följas samt

vilka frågor som borde ställas till chef och medarbetare gällande arbetssätt och distansöverbryg-

gande aktiviteter. Kartläggningen har dels skett i form av studier av information på företagets hem-

sida (http://www.nordicortopedica.se), dels i form av informella samtal med VD:n samt med en av

medarbetarna, individuellt per telefon. Kartläggningen har visat att det mesta av informationsöver-

föringen såväl som både planering och uppföljning kanaliseras till veckomöten på distans med hela

personalen. Kartläggningen ledde fram till att observationer av företagets veckomöten skulle göras.

Observationer

Observationer har gjorts av företagets veckomöten med hela personalen. Syftet har varit att studera

distansteknik, mötesledning, mötesdeltagande, kommunikationsmönster samt rapportering och

uppföljning. Observationer har gjorts vid två separata veckomöten.

Deltagande i mötena har skett i form av att vara observatör som deltagare (observer as participant).

Det innebär i detta fall att man deltar i möten som åskådare, utan att aktivt delta i diskussionerna.

Identiteten hos observatören har varit öppen, d v s syftet har varit klart för alla att ändamålet med

observationerna har varit att samla information till denna uppsats (Saunders, Lewis & Thornhill

2009).

Intervjuer

Intervjuer har gjorts med samtlig personal i företaget. Intervjuerna har varit individuella, fysiska

(ansikte-mot-ansikte) och öppna djupintervjuer (Saunders, Lewis & Thornhill 2009). Det har

funnits framtagna frågeområden att utgå från, men varje intervju har sedan anpassats till respektive

respondent och tillfälle, och följdfrågor såväl som mer fria diskussioner har förekommit. Med VD:n

hölls en längre intervju (c:a 2,5 tim) för att utreda hans intentioner och arbetssätt som distansledare.

Med övriga fem medarbetare hölls sedan intervjuer med ett annat basupplägg, lika för alla med-

arbetare men som sedan vid intervjutillfället anpassades utifrån var och ens funktion och arbets-

område. En intervjuförteckning återfinns som bilaga till denna uppsats. Frågorna, så som de

planerades före intervjuerna, återfinns även de som bilagor till denna uppsats.

sid 13(27)

Följande områden har varit intressanta att studera vid intervjuerna:

Kommunikation

Situationsanpassning

Påverkan

Delaktighet

Uppföljning

De tre första punkterna ovan baseras på egenskaper som är särskilt viktiga hos distansledare – kom-

munikativ förmåga och kompetens, förmåga till situationsanpassning samt makten och styrkan att

kunna påverka (Zhang & Fjermestad 2006). I denna uppsats studeras hur ledare och medarbetare

faktiskt gör. Sålunda har de tre förmågorna omformulerats för att ledarskapet i praktiken skulle

kunna studeras – vad ledaren gör inom dessa områden, hur det uppfattas av medarbetarna samt

vilket genomslag och vilken betydelse det har i realiteten.

De två sista punkterna, gällande delaktighet och uppföljning, är tillagda utifrån antaganden att de är

viktiga då man vill studera relationen mellan en ledares intentioner och hur medarbetarna uppfattar

dessa. Två antaganden har gjorts med anledning av detta:

Antagande 1: En ledare måste arbeta mer med att uppnå delaktighet i en verksamhet med

distansinslag än i en traditionell organisation

Antagande 2: Ledarskap på distans medför mer uppföljning på individnivå än vid traditionellt

ledarskap

Intervjuer har gjorts med både VD och övrig personal. Syftet med uppsatsen är att studera

distansledarskap, och valet har gjorts att spegla detta ur flera perspektiv. Eftersom VD:s intentioner

kommer att belysas, är det av intresse om dessa uppmärksammas, uppskattas respektive efterföljs

eller inte. Att en chef försöker leda och driva en verksamhet i någon riktning, i detta fall på distans,

betyder inte att det fungerar. I denna uppsats intresserar vi oss för hur man faktiskt gör i organisa-

tionen. Frågan är om distansledarskapet fungerar i praktiken. Därför har alla medarbetare i organi-

sationen intervjuats. Detta är en form av triangulering, innebärande att man via flera källor säker-

ställer överensstämmelse gällande data (Saunders, Lewis & Thornhill 2009).

Frågorna vid intervjuerna har varit öppna frisvarsfrågor. Varje medarbetare har fått berätta med

egna ord vad han (alla anställda är män) upplever görs för att överbrygga distans inom företaget

samt hur han tycker att det fungerar. De flesta av intervjufrågorna inleds med något av de interroga-

tiva pronomina vad, vilka eller hur. Frågorna har handlat om hur respondenterna upplever vecko-

mötena, hur de i övrigt kommunicerar med varandra samt vilken syn de har på distansledarskap och

distansfrågor i organisationen.

sid 14(27)

Intervjuerna har analyserats utifrån de kvalitativa data som samlats in. Svaren har relaterats till

varandra för att ta reda på om alla respondenter beskriver verkligheten på samma sätt. Intresset har

främst gällt att ta reda på hur VD:n leder på distans och om detta får genomslag i organisationen.

Eftersom intervjuerna har varit kvalitativa och studien gjorts på enbart ett enskilt företag, kan resul-

tatet enbart spegla just detta företag, och ej anses gälla generellt.

STUDIE (EMPIRI)

Studien har gjorts under perioden 2010 11 12 – 2010 12 06.

Beskrivning av företaget

Nordic Ortopedica AB är verksamt inom ortopedtekniska hjälpmedel och distribuerar avancerade

produkter, såsom arm- och benproteser, samt tillhandahåller utbildningar och expertkunskaper.

Nordic Ortopedica AB har även en bifirma, Korrectio (http://www.korrectio.se), som gör fot-

analyser och tar fram individuellt anpassade skoinlägg.

Företaget har sitt huvudkontor i Knivsta i Uppland, där också merparten av medarbetarna har sina

arbetsplatser. En av medarbetarna arbetar dock främst från hemmet i Dalarna eller befinner sig ute

på fältet bland kunder. Några av de övriga medarbetarna är också ofta ute och reser i samband med

besök hos kunder och leverantörer, eller när de ställer ut på mässor, håller utbildningar etc. Det

geografiska området är stort. Kunderna finns i de nordiska länderna – förutom Sverige även Norge,

Danmark och Finland. Leverantörer finns i flera länder, bl a Frankrike, Skottland och USA. Att

företaget har fysisk distans (geografisk) är uppenbart. Det gäller såväl internt i företaget, med

medarbetare på olika platser eller på fältet, som externt gentemot kunder och leverantörer.

Personalen består av sex personer. Dessa har såväl olika bakgrund som titlar/funktioner. Förutom

VD, som både äger företaget och leder det operativa arbetet, finns det två säljande tekniker, en

innesäljare som också arbetar med säljsupport, en lageransvarig samt en IT- ansvarig – samtliga

män. Tre personer, VD samt de två tekniska säljarna, är ortopedtekniker i grunden. Några av med-

arbetarna har arbetat länge i branschen, medan andra har tillkommit de senaste åren. Produkterna är

tekniskt avancerade. Förhållandet mellan kunder och leverantörer är komplext (såsom ägarskap

mellan kunder och konkurrenter). Företaget är återförsäljare åt flera leverantörer, och driver också

projekt tillsammans med flera kliniker i Sverige. Sålunda finns det många former av kulturell

distans i företaget, såväl internt bland personalen som gentemot kunder och leverantörer. Inom

företaget är det främst skillnaderna i kunskap och ansvarsområden som utgör kulturell distans.

sid 15(27)

Nordic Ortopedica AB är inne i förändringsprocess. Fram till helt nyligen var företaget ett dotter-

bolag till ett amerikanskt bolag, Ohio Willow Wood (http://www.owwco.com), men sedan drygt ett

år tillbaka är företaget friköpt och ägs av VD. Organisationsförändringen har medfört att VD kan

ändra arbetssättet i företaget. Han är inte längre styrd av rutiner från det tidigare amerikanska

moderbolaget, utan kan tillsammans med personalen bestämma själv över administration och

rapportering såväl som säljarnas besöksfrekvens hos kunderna. Samtidigt måste den tröghet till

förändring som normalt finns i en organisation beaktas. Ledningen ligger ofta före i strategisk

planering, men det tar tid att implementera det hos medarbetarna, särskilt hos dem som varit med

länge i samma bransch.

VD:s intentioner

Från ledningens sida är man mycket medveten om vad distansledarskap innebär, och försöker arbeta

öppet och strategiskt med frågor för att överbrygga distansen och öka effektiviteten i verksamheten.

”Sex personer kan uträtta mer än 25 om man jobbar på rätt sätt.” VD, Nordic Ortopedica AB

VD:s intention är att all information skall vara tillgänglig för hela personalen i företaget, och att alla

medarbetare skall få den samtidigt, oavsett var de befinner sig.

Företaget gör medvetet en tekniksatsning, och strävar efter att ligga i framkant gällande att använda

elektroniska verktyg. Detta är mycket ovanligt i deras bransch, enligt VD.

Då alla medarbetare inte finns geografiskt på samma ställe, genomförs veckomöten i form av

datoriserade distansmöten. Dessa utgör kärnan i all informationshantering i företaget. Öppenhet och

transparens blir en förutsättning, innebärande att all information inom företaget görs tillgänglig för

alla. Fokus ligger på veckomötena och VD tänker sig inte några omfattande avstämningar med

enskilda medarbetare i övrigt. Hela personalen delar därmed samma information vid samma till-

fälle, och alla skall känna till vad som händer i företaget, oavsett vilket eget ansvarsområde man

har. Detta förutsätter att var och en tar ansvar för att delge övriga den information de själva skapar.

Veckomötena syftar inte bara till att överbrygga den fysiska distansen i form av att medarbetarna

befinner sig på olika ställen, utan även till att överbrygga den kulturella distansen som finns i och

med att medarbetarna har olika kunskap och kompetens, liksom olika ansvarsområden. Genom

veckomötena säkerställs att alla delar samma information, vilket ger ökad förståelse och delaktighet

i företaget.

sid 16(27)

Att mötena hålls en gång i veckan är ett strategiskt beslut från VD. Han vill driva verksamheten

överlag utifrån en veckolång cykel, och menar att det är en lagom lång period för delegerat ansvar,

informationstäthet och uppföljning.

I praktiken är det mesta av informationen i företaget transparent. VD arbetar dock själv med frågor

som inte direkt rör det löpande arbetet, men vars resultat är av stor betydelse för verksamheten

framöver. Det blir sålunda en form av särkoppling (decoupling), d v s särskiljande av administrativa

rutiner från löpande verksamhet (Meyer & Rowan 1977). Exempel på detta är en patentintrångs-

fråga gällande en protes som företaget distribuerar. Frågan är viktig eftersom resultatet i värsta fall

kan bli att Nordic Ortopedica AB inte får sälja produkten.

All verksamhet i företaget sker med kundperspektiv, enligt VD. Satsningen på papperslös kom-

munikation i form av främst en webbkatalog är ett strategiskt beslut. Företaget har även utvecklat

sin hemsida på ett genomtänkt sätt för att överbrygga distans och möta olika intressenters informa-

tionsbehov. Allt detta syftar till att överbrygga distansen till kunderna, som finns över ett geogra-

fiskt stort område. I övrigt gällande kommunikationen med kunderna så prioriteras fysiska besök.

Företaget ställer även ut på mässor i Norden c:a 6-8 gg/år, samt deltar på andra mötesplatser, exem-

pelvis olika patientforum. Merparten av kundernas order kommer in via telefon och e-post. VD har

verkat för att alla medarbetare skall kunna ha kundkontakt, oavsett ansvarsområde. Det är också ett

sätt att överbrygga kulturell distans.

Konkurrenter som är dubbelt så stora har inte tekniskt stöd av den typen Nordic Ortopedica AB har.

VD menar att det skall finnas sådant stöd att företaget skulle kunna växa utan att behöva anställa

mer personal. Har man implementerat en bra struktur och bra verktyg, går verksamheten att skala

upp. Detta är dock inte ett mål i sig för Nordic Ortopedica AB, enligt VD.

Metoder och verktyg

Följande metoder och verktyg använder Nordic Ortopedica sig av för att överbrygga distans.

Veckomöten på distans

Distansmöten med personalen på Nordic Ortopedica AB hålls via webbteknik med webbkamera,

högtalare och mikrofoner samt delade skärmgränssnitt. De medarbetare som befinner sig på huvud-

kontoret i Knivsta sitter runt ett gemensamt bord på vilket högtalare, mikrofon samt webbkamera är

placerade. Skrivbordet på VD:s dator visas på en skärm på väggen. Här finns rörlig bild från varje

fysisk arbetsplats, mötespart, under mötet (via webbkamera på respektive dator eller separat kamera

som kan riktas in på den/det man vill visa övriga) samt ett gemensamt gränssnitt för filer och doku-

sid 17(27)

ment som diskuteras under mötet, främst excelfiler (bättre tekniskt stöd kommer att ges i det nya

ekonomiprogrammet Mammut som tas i bruk vid årsskiftet 2010/11). De personer som deltar via

andra arbetsställen ser på sin dator samma sak som visas på den stora skärmen på huvudkontoret.

Det går dock att göra vissa egna val, t ex dölja respektive ta fram fönster.

Information/rapporter som gås igenom vid varje möte är Veckans wow (extraordinära händelser

senaste veckan, t ex nya intressenter som hört av sig gällande någon produkt som företaget säljer),

Veckans tips (förslag på förbättringsrutiner, som hur personalen skall fylla i orderformulär, att

införskaffande av äggklocka skulle underlätta passandet av tiden för ugnen som används vid arbete

med kolfibermaterial), Veckans problem (händelser som påverkar verksamheten negativt, såsom

sjukskrivningar bland personalen) samt Aktivitetslista (lista med aktiviteter eller projekt som pågår i

verksamheten och som rapporteras vid mötet, t ex införandet av streckkoder på lagret, nytt ekono-

misystem med integrerad CRM, d v s säljstödsfunktioner). Vid tidpunkten för observationerna av

veckomötena hade aktivitetslistan 41 aktiviteter som alla gicks igenom under respektive möte.

Vanligen tar veckomötena c:a 1 – 1,5 timme. Det är alltid VD som leder mötet, och hittills när han

inte kunnat vara med så har mötet ställts in.

Listor med veckans wow, veckans tips, veckans problem och aktiviteter finns upplagda på en

gemensam server. Under veckan förväntas respektive medarbetare fylla på med sin information

inför mötet.

Företaget har bara testat distansmöten med två mötesparter (uppkopplade arbetsställen), d v s

huvudkontoret i Knivsta å ena sidan och den medarbetare som oftast arbetar från Dalarna å den

andra. Det finns intentioner att kunna ha fler mötesparter, t ex när några medarbetare ställer ut på

någon mässa eller är hos kund för att hålla utbildning.

Rutinen med veckomöten på distans hade vid tidpunkten för observationerna pågått enbart i 6-8

veckor.

Webbkatalog

Traditionellt använder man sig i branschen av omfattande produktkataloger som beskriver proteser

och andra hjälpmedel. Ett problem med sådana kataloger är att de ofta är inaktuella redan när de

kommer från tryckeriet. Nordic Ortopedica AB har under 2010 tagit fram en webbkatalog, vilket är

unikt för branschen. Detta gjorde företaget samtidigt som det gick från att vara ett amerikanskt

dotterbolag till att vara ett fristående företag. I samband med detta fördubblades antalet produkter

företaget hade i sitt sortiment. Webbkatalogen finns tillgänglig på företagets hemsida och innebär

att aktuell information om alla de produkter som företaget distribuerar alltid finns åtkomlig för

sid 18(27)

kunder och intressenter. Såväl säljande medarbetare som supportfunktioner har nytta av webb-

katalogen när de är ute hos kunderna eller blir kontaktade av dem per telefon.

Personalen har också upptäckt en ytterligare nytta med produktkatalogen i samband med att före-

taget ställer ut på mässor. På en skärm med pekfunktion i mässmontern kan medarbetarna visa

produkterna och få stöd i sin beskrivning av dem. Informationen är då dagsaktuell.

Istället för att dela ut eller skicka produktkataloger, kan personalen nu hänvisa till webbkatalogen

på företagets hemsida. Kunderna är ovana vid detta, men har generellt mottagit innovationen

positivt.

Streckkoder

Företaget har precis infört streckkoder på produkterna på lagret, vilket enligt VD underlättar all

annan kommunikation. Inventeringen blir betydligt enklare sedan streckkoder infördes. När produk-

ter skall levereras skrivs också streckkoderna ut så att transportföretaget kan scanna in dem. VD vill

utveckla hanteringen med streckkoder så att orderbekräftelser också kan hanteras ihop med dessa.

Övrig teknik

På företagets server finns bland annat kundregister, leverantörsregister och ett digitalt kvalitets-

system tillgängliga för medarbetarna. De medarbetare som reser i tjänsten har VPN (virtuellt privat

nätverk, teknik som används för säker dataöverföring) i sina datorer för att kunna kommunicera

säkert på distans. Några medarbetare använder även Netviewer som gör att man kan ”ta över”

varandras datorer, och bl a se hur nya programversioner ter sig. Detta används vid utbildningar ute

hos kunder. Företaget har också arbetat via Skype vid kommunikation på distans. Våren 2010 var

detta ovärderligt när askmolnet, orsakat av ett vulkanutbrott på Island, omöjliggjorde resor med flyg

i Europa (http://www.askmolnet.org). En utbildning, som var planerad sedan tidigare, hölls då på

distans via Skype, vilket fungerade utmärkt när utbildare och deltagare inte kunde resa och träffas

på samma fysiska ställe.

Så uppfattar medarbetarna det

Flera av medarbetarna erkänner att de inte är så ”administrativa”. Effekten av detta är att de dels

inte är så förtjust i att sitta i möten, dels att de inte är så bra på att fylla i listorna på servern om de

inte får en påminnelse från VD. Gällande möten så tycker personalen därför att det är bra att kon-

centrera all information till ett enda veckomöte istället för att ha flera olika avstämningar. En med-

arbetare poängterar dock att det för hans del blir många avstämningar med övriga medarbetare

sid 19(27)

löpande under veckan. Han ser dock veckomötena som en utmärkt informationskanal gällande

övriga medarbetares ansvarsområden och arbetsuppgifter.

Samtliga medarbetare tycker att veckomötena fungerar bra. I början var det en del tekniska

bekymmer gällande mikrofonerna. Fortfarande kan det ibland bli eftersläpning med ljudet, men i

det stora hela fungerar allt bra. Två av medarbetarna säger att mindre än 10% av det som avhandlas

under veckomötena direkt berör deras arbetsuppgifter, men de menar samtidigt att all information är

viktig för att deras arbete skall kunna utgöra stöd till de övrigas aktiviteter i arbetsflödet. Vecko-

mötena ses som en viktig och samlande faktor eftersom alla medarbetarna i övrigt arbetar

individuellt och med eget ansvar.

Veckomötena dokumenteras inte i några anteckningar, så utöver listorna på servern finns det ingen

skriftlig dokumentation att ta del av om någon medarbetare missar ett möte. En medarbetare poäng-

terar vikten av veckomötena, och att alla deltar där, för att få gruppen att fungera. Dock konstateras

även följande:

”Väldigt lite kommer på papper, det borde nog dokumenteras mer, för bra idéer kan

hamna i glömska.” Medarbetare, Nordic Ortopedica AB

Gällande veckomötena är det viktigt att de ligger på samma tid varje vecka, så att medarbetarna kan

planera sina andra resor och besök. Trots att mötena ligger fast, respekteras dock inte alltid mötes-

tiden. Även icke tidskritiska aktiviteter bokas in under veckomötestiden. Detta handlar dock inte om

något distansproblem i sig, utan om traditionell mötesdisciplin. Sedan finns det tillfällen då det blir

oundvikliga krockar med utbildningar, mässdeltagande eller liknande. Då kan de medarbetare som

inte kan delta ändå bidra med information i förväg genom att fylla i listorna på servern. Att med-

arbetare är på resande fot behöver dock inte omöjliggöra ett deltagande i distansmötet om t ex kund-

besöket ligger på annan tid under dagen än veckomötet.

VD:s intention med distansmötena är att alla skall känna sig lika informerade och lika delaktiga i

det som händer i företaget. Den medarbetare som har sin arbetsplats i Dalarna känner sig inte heller

utanför på något sätt. Han åker till huvudkontoret i Knivsta 2-3 ggr/månad. Han saknar inte de

fysiska mötena i övrigt. Denna medarbetare har kontor i sin bostad och reser mycket i tjänsten. Då

företaget har bra tekniskt stöd för kommunikation på distans, tycker han inte att det är någon skill-

nad i kommunikationen med kollegorna jämfört med om de skulle arbeta på samma fysiska

arbetsställe.

För flera av medarbetarna innebär arbetet mycket resande, framförallt till Norge. Detta gör att det

blir särskilt mycket arbete på distans. Dessutom finns det en gruppering av medarbetare som arbetar

sid 20(27)

med ett dotterföretag, Korrektio. Ofrånkomligt är att det därmed blir viss gruppbildning kring akti-

viteter som berör verksamheten i Korrektio.

En medarbetare tycker att veckomötena kunde kortas ner och bli effektivare. Allt på aktivitetslistan

kanske inte behöver gås igenom varje vecka, menar han. Förslaget är istället att gå igenom hela

listan en gång per månad, och bara ta upp de riktigt aktuella frågorna vid respektive möte

däremellan.

Några medarbetare beskriver att arbetssituationen gentemot omvärlden kan bli splittrad. Arbetet

innebär att vara ute hos samarbetspartner, att telefonen ringer gällande många olika frågor samt att

företaget har många intressenter att hantera. Allt detta kräver förberedelser. Att ha många distans-

inslag är roligt, men det är också svårt att fokusera på enskilda aktiviteter. En annan medarbetare

tycker dock tvärtom – att man måste kunna ha ”split vision” och arbeta med flera saker parallellt.

Att arbeta på distans fungerar bra. Även i en traditionell organisation är folk borta, t ex vid sjuk-

dom, men när medarbetarna arbetar på distans är allt planerat och de har ”riggat” förutsättningarna.

Flera medarbetare beskriver att det finns konkurrens i gruppen och tydliggör att den kulturella

distansen i företaget ständigt är närvarande. Med veckomötena och strategin med delad information

har dock både kunskapen och förståelsen för varandras arbetsområden ökat, och därigenom har

också gapet mellan kollegorna minskat, enligt flera medarbetare. Personalen beskriver också att det

finns en viss kulturell distans mellan ledning och medarbetare. VD har många tankar om hur han

skall leda företaget, men i praktiken har de inte kommit riktigt så långt.

En medarbetare beskriver att VD gärna vill ha ett ord med i laget, även när ansvaret för något är

delegerat. Det kan gälla inköp av profilmaterial, reklamprylar och liknande.

En av medarbetarna säger att han har dagliga avstämningar med VD gällande vad han håller på med

för tillfället. Detta särskiljer sig från huvudlinjen att allt skall kanaliseras till veckomötena.

Rumsligt på huvudkontoret så sitter medarbetarna, inklusive VD, i landskap. Syftet är att trots allt

fånga upp information lätt då man kan prata med varandra över skrivborden. Förutom medarbetaren

i Dalarna är det dock två personer som inte har sina arbetsplatser här – dels den som är lager-

ansvarig (som har sin arbetsplats i anslutning till lagret) och dels en person som arbetar mycket med

Korrectio och har sin arbetsplats i ett eget rum. Den sistnämnda medarbetaren tycker att det känns

litet märkligt att få e-post från någon i rummet bredvid istället för att de pratar med varandra.

Medarbetarna beskriver skillnaden mellan hur det var att vara en del av ett amerikanskt företag och

att nu vara ett eget företag som ägs av VD. Distansen har minskat och de är inte bundna av den

administrativa bördan gentemot det amerikanska moderbolaget eller av dess krav på besöksfrekvens

sid 21(27)

hos kunder etc. En av medarbetarna beskriver dock att personalen nu funderar litet mer över kost-

naderna när det är VD som äger företaget, än när de tillhörde det amerikanska bolaget.

Medarbetarna uppskattar den frihet under ansvar som VD ger dem.

Specifikt gällande distansledarskap

Så här jobbar VD och företaget med ledarskapsfrågor på distans:

Kommunikation Merparten av all internt kommunikation kanaliseras till vecko-

mötena med personalen. Strategin är att alla skall ha tillgång till

samma information vid samma tillfälle, både muntligen och skrift-

ligen. I en större organisation, med fler distansinslag, skulle det vara

viktigare med dokumentation av verksamheten, menar en medarbetare.

Situationsanpassning En komplex verksamhet och många kontakter gör att medarbetarna

måste agera situationsanpassat gentemot kunder och leverantörer.

VD driver detta specifikt genom att delegera ansvar och befogen-

heter och särskilt uttala önskemål om att medarbetarna skall agera

självständigt. Hos Nordic Ortopedica har man inte separerat sälj-

funktionen från teknisk kunskap eller support, utan medarbetare åker

ut till kunder och leverantörer med bred kompetens för att möta de

önskemål och behov som finns. Detta är en stor skillnad jämfört

med hos företagets konkurrenter där de separerar säljfunktioner från

specialister, poängterar en av medarbetarna. Att arbeta situations-

anpassat innebär bättre service gentemot intressenterna, och är en

förutsättning för att vara konkurrenskraftig, särskilt när man arbetar

på distans ute på fältet, menar en av medarbetarna.

Påverkan

Alla har samma möjlighet att komma till tals och påverka rutiner

och arbetsflöden, även om det är VD som har sista ordet. Samtliga

medarbetare säger vid intervjutillfällena att de har stora möjligheter

att komma med förslag och att man lyssnar på varandra. Påverkans-

möjligheterna gynnas av att det är en liten organisation med bara sex

anställda. Beslutsvägarna är också kortare då företaget numera drivs

i egen regi, jämfört med tidigare då det var en del av ett amerikanskt

företag. I det amerikanska företaget var hierarkier viktiga, säger en

av medarbetarna som menar att påverkansmöjligheterna har ökat när

såväl den fysiska som den kulturella distansen minskat i och med

bolagiseringen och organisationsförändringen som följde på den.

Delaktighet I och med att alla medarbetare tar del av samma information inför

och under veckomötena, blir alla delaktiga i allt som händer i före-

taget. Arbetet med de olika listorna, och främst aktivitetslistan, stär-

ker detta. Medarbetarna säger själva att de fått ökad förståelse för de

andra medarbetarnas ansvarsområden. De förstår också bättre hur

olika aktiviteter påverkar varandra i det totala arbetsflödet i företaget.

Uppföljning VD arbetar aktivt med att undvika individuell uppföljning, och för-

söker istället kanalisera uppföljningen av all verksamhet i företaget

till de gemensamma veckomötena på distans. Detta gynnas också av

att företaget består av en till numerären liten organisation.

sid 22(27)

Detta är situationen för Nordic Ortopedica AB i skrivande stund. Företaget befinner sig i en föränd-

ringsprocess och det kan mycket väl hända att man utvecklat veckomöten, kommunikation, uppfölj-

ning och övrigt distansarbete om ett år.

ANALYS

VD driver distansledarskap i Nordic Ortopedica AB främst på följande sätt:

Delegering av ansvar och befogenheter

Tekniskt stöd för att överbrygga fysisk distans

Information till alla samtidigt för ökad delaktighet

Öppnar för påverkansmöjligheter

Uppföljning gemensamt för att överbrygga kulturell distans

Gemensam uppföljning innebär att den individuella uppföljningen minskas. Detta fungerar då

företaget utgörs av en liten organisation.

De gemensamma veckomötena på distans blir inte av om inte VD leder dem. Det går bra att gå ifrån

om man tar telefon, men i övrigt är det viktigt att man planerar så att man kan vara med på mötena.

Mötena är sålunda viktiga för dialogen chef-medarbetare (om det vore informationsutbytet i sig som

var viktigt, skulle mötena genomföras även utan VD).

Medarbetarna fyller inte på med information i de gemensamma listorna om de inte får påminnelse

av VD. Det skulle därför krävas påminnelser för att arbetet enligt distansstrukturen skall fungera.

VD väljer istället att själv fylla på listorna under mötet medan respektive medarbetare muntligen

redovisar de aktiviteter vederbörande ansvarar för.

VD följer inte upp medarbetarna mer för att de jobbar på distans i företaget, utan tvärtom kanali-

serar han all uppföljning till de gemensamma veckomötena. Dessa blir sålunda en metod med såväl

kommunikationsöverföring som uppföljning och distansöverbryggande agerande.

Antagande 1 (att en ledare måste arbeta mer med att uppnå delaktighet i en verksamhet med

distansinslag än i en traditionell organisation) gäller framförallt kulturell distans. Vid veckomötena

tar medarbetarna del av information om varandras ansvarsområden, vilket ger ökad förståelse för

olika delområden i verksamheten.

Antagande 2 (att ledarskap på distans medför mer uppföljning på individnivå än vid traditionellt

ledarskap) infrias inte hos detta företag, vilket är en viktig och intressant upptäckt.

sid 23(27)

VD menar att självgående medarbetare är en förutsättning för att kunna verka på distans, och därför

är delegering av ansvar och befogenheter viktigt. Samtidigt kan VD agera operativt i detaljfrågor,

t ex vid inköp. Delegering är även en motivationshöjande faktor.

Organisationen har nyligen gått från att vara ett dotterföretag till ett amerikanskt företag (Ohio

Willow Wood) till att vara ett fristående företag. Övergången, dessutom i en väldigt traditionell

bransch, innebär en stor förändringsprocess för personalen. Det tar tid för VD att implementera sina

tankar och arbetssätt och få dessa att slå igenom i organisationen. Tidigare har han varit ”bak-

bunden” av de amerikanska ägarna. Vid tidpunkten för intervjuerna hade veckomötena i den

distansform som beskrivs genomförts under 6-8 veckor.

En upptäckt under intervjuerna är betydelsen av transparens i organisationen, då det visat sig vara

en förutsättning att alla kan ta del av all information för att förstå varandras jobb liksom att kunna ta

eget ansvar. Flera medarbetare säger att mindre än 10% av det som avhandlas på veckomötena

direkt berör deras eget ansvarsområde, men att all annan information är viktig för såväl förståelsen

av övrigas arbete som indirekt gällande deras egen del i det totala flödet.

Distansen har både ökat och minskat i och med att företaget friköptes från det amerikanska bolaget.

Distansen har minskat då organisationen nu består av enbart sex medarbetare i ett land. Såväl fysisk

distans som kulturell distans berörs av detta. Samtidigt uppstår en ökad distans, power distance,

mellan nuvarande VD:n och medarbetarna i och med att VD nu äger företaget.

Digitaliseringen har varit viktig för att VD:n skall kunna leda på distans. Företaget har bra stöd i

form av elektroniska verktyg. Detta behöver följas av kunskap och disciplin hos alla medarbetare

om företaget skall bli framgångsrikt i sitt distansarbete. När medarbetare inte fyller på med infor-

mation i listorna på servern, uteblir förutsättningarna för kommunikation och delaktighet. VD

parerar detta och fyller själv på med information under pågående veckomöte. Detta fungerar därför

att det är en liten organisation. Skulle verksamheten skalas upp, kunde det bli svårare. Distansledar-

skap förutsätter självgående medarbetare.

Veckomötena hålls bara av VD. Organisationen är sålunda inte självgående vad gäller muntligt

informationsutbyte. Eftersom veckomötena även syftar till att göra uppföljning av verksamheten, är

detta ett strategiskt ställningstagande. Mötena skulle tappa denna funktion om någon annan än VD

höll i dem.

Att samla information på ett ställe är bra ur distanssynpunkt. Oavsett varifrån eller när medarbetarna

jobbar, når de aktuell information. Problem med versionshantering eller inaktuella uppgifter före-

kommer därmed ej (så länge systemen uppdateras som de skall).

sid 24(27)

Gemensam uppföljning ökar delaktigheten och minskar VD:s tidsåtgång för detta. I praktiken sker

dock viss uppföljning även på individnivå. På Nordic Ortopedica AB förekommer det dagligen,

enligt en medarbetare.

DISKUSSION OCH SLUTSATS

I denna uppsats har ett företag studerats ur distansledarperspektiv. Frågan att besvara har gällt hur

man leder en distansorganisation i praktiken. I aktuellt företag har tekniksatsningar gjort att distans

har kunnat överbryggas, både internt i form av veckomötena och externt i form av webbkatalogen.

VD:s intentioner om öppenhet och delaktighet genomsyrar verksamheten. Han delegerar ansvar och

befogenheter samt förväntar sig självgående medarbetare som tar egna initiativ. Intentionerna

omsätts i operativt arbete främst genom att all information såväl som uppföljning i företaget

kanaliseras till veckomötena. Medarbetarna tycker att detta är bra, och därför fungerar mötena som

metod.

Mycket av det som gäller distansledarskap baseras på ledarskap i traditionella organisationer, men

det kan bli mer tillspetsat om det inte finns lika många naturliga avstämningspunkter. Det som

skiljer distansledarskapet från ledarskapet i en traditionell organisation är främst delegering av

ansvar och befogenheter, fokuseringen på delaktighet och betydelsen av transparens.

Distansledarskapet så som det beskrivs i denna uppsats gäller specifikt för Nordic Ortopedica AB

och kan inte generaliseras att gälla i andra företag. I sin bransch är VD inte typisk, utan snarare en

föregångare.

Distansledarskap i praktiken

Tillkomsten av denna uppsats är att det saknats beskrivning av ledarskap på distans och kopplingen

till hur detta specifika ledarskap uppfattas av medarbetarna. Att en chef har intentioner med verk-

samheten och implementerar olika verktyg för att uppnå dessa, innebär inte att direktiven efterlevs

eller att medarbetarna förstår syftet med dem. Liksom i allt ledarskap måste samspelet fungera för

att verksamheten skall bli framgångsrik. Om de naturliga avstämningspunkterna i en organisation

saknas, och distansinslagen är sådana att chefen och medarbetarna antingen inte träffas fysiskt eller

att de pratar förbi varandra beroende på kulturella skillnader, ställer detta särskilda krav på ledar-

skapet i organisationen.

Inget ledarskap är bättre än hur det uppfattas av medarbetarna. Därför är det viktigt att studera om

ledarens intentioner får genomslag i organisationen eller inte. Då man arbetar på distans förutsätts

sid 25(27)

medarbetarna ta större eget ansvar och vara mer självgående. För att detta skall fungera måste

ledaren aktivt arbeta med delegering av ansvar och befogenheter. Det krävs samstämmighet mellan

ledarens intentioner och medarbetarnas upplevelse av, och accept för, dessa om man i organisa-

tionen skall kunna arbeta effektivt i samma riktning.

Det är när ledarens intentioner får genomslag i organisationen som det går att beskriva hur man

leder en distansorganisation i praktiken. Det är då vi har distansledarskap!

FÖRSLAG TILL FRAMTIDA FORSKNING

Denna studie ger upphov till många frågor att studera vidare. Följande är förslag till framtida

forskning:

Distansmöten. Hur många kan man vara i webbdistansmöten utan att effektiviteten sjunker igen?

Relatera till alternativa mötesformer (om 20 geografiskt spridda personer skall stämma av något

– vilken är den optimala kanalen?)

Asynkrona möten. Studera hur distansorganisationer, där verksamheten även omfattar tids-

skillnader, genomför sina möten, t ex internationella företag med verksamhet i flera världsdelar.

Hur kan samverkansintranät stödja detta?

Stora organisationer. Studera om distansledarskapet skiljer sig åt beroende på organisationens

storlek.

Uppföljning. Studera behovet av uppföljning i distansorganisationer och hur det kan/bör gå till för

bästa effektivitet.

sid 26(27)

KÄLLFÖRTECKNING

Antonakis, J & Atwater, L 2002, 'Leader distance: a review and a proposed theory', The Leadership

Quarterly, vol. 13, no. 6, pp. 673-704.

Bell, B & Kozlowski, S 2002, 'A typology of virtual teams', Group & Organization Management, vol. 27,

no. 1, p. 14.

Blackburn, R, Furst, S & Rosen, B 2003, 'Building a winning virtual team', Virtual teams that work:

Creating the conditions for virtual team effectiveness, p. 95–120.

Burke, CS, Stagl, KC, Klein, C, Goodwin, GF, Salas, E & Halpin, SM 2006, 'What type of leadership

behaviors are functional in teams? A meta-analysis', The Leadership Quarterly, vol. 17, no. 3, pp.

288-307.

Cartwright, S 2003, 'New forms of work organization: issues and challenges', Leadership & Organization

Development Journal, vol. 24, no. 3, pp. 121-2.

Corvellec, H & Holmberg, L 2004, Organisationers vardag : sett underifrån, Liber ekonomi, Malmö.

Duarte, D & Snyder, N 2001, Mastering virtual teams, Jossey-Bass San Francisco.

Döös, M & Waldenström, K 2008, Chefskapets former och resultat : två kunskapsöversikter om

arbetsplatsens ledarskap, VINNOVA rapport, 1650-3104 ; 2008:15, VINNOVA, Stockholm.

Falk, I 1999, Situated leadership: A new community leadership model, Centre for Research and Learning in

Regional Australia.

Fiol, CM & O'Connor, EJ 2005, 'Identification in Face-to-Face, Hybrid, and Pure Virtual Teams: Untangling

the Contradictions', Organization Science, vol. 16, no. 1, pp. 19-32.

Hannah, ST, Avolio, BJ, Luthans, F & Harms, PD 2008, 'Leadership efficacy: Review and future directions',

The Leadership Quarterly, vol. 19, no. 6, pp. 669-92.

Howell, JM, Neufeld, DJ & Avolio, BJ 2005, 'Examining the relationship of leadership and physical distance

with business unit performance', The Leadership Quarterly, vol. 16, no. 2, pp. 273-85.

Kjellström, C 2007, Ledarskap på distans: en studie i hur ledarskap på distans kan se ut, Uppsala

University, Department of Education, Uppsala.

Meyer, JW & Rowan, B 1977, 'Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony',

The American Journal of Sociology, vol. 83, no. 2, pp. 340-63.

Newman, KL & Nollen, SD 1996, 'Culture and Congruence: The Fit between Management Practices and

National Culture', Journal of International Business Studies, vol. 27, no. 4, pp. 753-79.

Nordengren, M & Olsen, B 2006, Att leda på distans : i tid och rum, 1. uppl. edn, Bättre ledarskap,, Liber,

Malmö.

Plowman, DA, Solansky, S, Beck, TE, Baker, L, Kulkarni, M & Travis, DV 2007, 'The role of leadership in

emergent, self-organization', The Leadership Quarterly, vol. 18, no. 4, pp. 341-56.

Saunders, M, Lewis, P & Thornhill, A 2009, Research methods for business students [Elektronisk resurs], 5.

edn, Financial Times Prentice Hall, Harlow.

Townsend, A, DeMarie, S & Hendrickson, A 1998, 'Virtual teams: Technology and the workplace of the

future', The Academy of Management Executive (1993-2005), vol. 12, no. 3, pp. 17-29.

sid 27(27)

Watson, K 2007, 'Remote management: traditional leadership behaviors in a contemporary work

environment'.

Zhang, S & Fjermestad, J 2006, 'Bridging the gap between traditional leadership theories and virtual team

leadership', International Journal of Technology, Policy and Management, vol. 6, no. 3, pp. 274-91.

BILAGOR

1. Intervjuförteckning

2. Intervjufrågor VD

3. Intervjufrågor medarbetare

Bilaga 1

Intervjuer och observationer

Studie av distansledarskap i praktiken hos Nordic Ortopedica AB

2010 11 12 – 2010 12 06

Intervjuer

Datum Funktion Typ av intervju

2010 11 25 VD

Managing Director

Fysisk intervju, individuell

2010 11 25 Medarbetare, Teknisk säljare

Technical Sales Support

Fysisk intervju, individuell

2010 11 26 Medarbetare, IT-ansvarig

IT-manager/Sales Support

Fysisk intervju, individuell

2010 11 26 Medarbetare, Innesäljare

Sales Support

Fysisk intervju, individuell

2010 11 26 Medarbetare, Lageransvarig

Storage Manager

Fysisk intervju, individuell

2010 12 06 Medarbetare, Teknisk säljare

Technical Sales Support

Fysisk intervju, individuell

Observationer

Datum Händelse

2010 11 12 Observation av veckomöte på distans

2010 11 26 Observation av veckomöte (alla deltagare på huvudkontoret)

//

Bilaga 2

1

C-uppsats, Distansledarskap i praktiken Intervjuformulär

VD, mötesledare

Intervjudatum: 2010 11 25

Intervjusätt: fysisk intervju

Distans, kommunikation

Fråga Svar

På vilka sätt arbetar NO* på distans?

Vilka är fördelarna resp nackdelarna?

Vilka kanaler använder ni för vilken

typ av kommunikation?

Vilka verktyg använder ni för distans-

kommunikation och hur fungerar de?

Vilka av dessa föredrar du och varför?

Hur arbetar ni gentemot era kunder

och leverantörer? Ställer distans-

kommunikationen några särskilda

krav?

Ledarskap

Fråga Svar

På vilket sätt leder och påverkar du

medarbetarna mot gemensamma mål

och förhållningssätt i företaget? Vilka

påverkansmöjligheter har

medarbetarna?

I vilka situationer måste ni arbeta

situationsanpassat på NO? Internt?

Externt? Och på vilket sätt? Ge

exempel!

Hur jobbar ni med kommunikation i

företaget? Vilka är framgångs-

faktorerna? Hur jobbar ni för att

utveckla kommunikationsformerna?

Hur jobbar du för att uppnå delaktighet

hos personalen?

Hur jobbar du med ansvar, befogen-

heter och delegering?

Hur jobbar du med uppföljning?

Distans vs klassisk organisation

Fråga Svar

Hur skiljer sig NO:s distansmöten från

de klassiska (traditionella) mötena på

CENTRI**?

Bilaga 2

2

Vilka övriga skillnader menar du finns

mellan en distansorganisation och en

klassisk (traditionell) organisation?

Veckomötet 26/11

Fråga Svar

Vilka mål har du specifikt för mötet

26/11? Vad vill du uppnå gällande

informationsöverföring? Och

delaktighet?

Hur skall du nå dit?

Finns det några svårigheter, och i så

fall vilka? Hur planerar du att hantera

dem?

Övrigt

Fråga Svar

Är det något övrigt du vill tillägga

gällande distansledarskap och

samarbete på distans? Vad?

Kan jag kontakta Dig igen om jag har följdfrågor? Ja Nej

* NO = Nordic Ortopedica ** CENTRI = tidigare arbetsgivare i samma bransch, traditionell organisation

/ MN 2010

Bilaga 3

1

C-uppsats, Distansledarskap i praktiken Intervjuformulär

Medarbetare, <funktion>

Intervjudatum: 2010 mm dd

Intervjusätt: fysisk intervju / telefonintervju

Distans, kommunikation

Fråga Svar

Hur tycker du att era distansmöten

fungerar? Vilka är fördelarna resp

nackdelarna?

Vilka sätt att kommunicera använder

du själv för olika typer av aktiviteter

och kontakter? Hur fungerar de?

Vilka av dessa föredrar du och varför?

Hur arbetar du gentemot era kunder

och leverantörer?

Internt inom företaget

Fråga Svar

Vilka möjligheter att påverka arbetet

har du inom företaget?

I vilka situationer måste du arbeta

situationsanpassat på NO? Internt?

Externt? Och hur?

Hur fungerar kommunikationen i

företaget? Vad kan utvecklas?

Känner du delaktighet i hur

verksamheten drivs i företaget? På

vilket sätt?

Vilket ansvar och vilka befogenheter

har du?

Vilka avstämningar har du med VD

och hur fungerar de?

Veckomötet dd/mm

Fråga Svar

Hur upplevde du mötet? Något särskilt

jfrt med tidigare möten?

Hur stor andel av frågorna under mötet

berörde ditt jobb specifikt? (%)

Vad var bra med mötet?

Vad borde förändras?

Övriga kommentarer om mötet?

Bilaga 3

2

Vilka?

Övrigt

Fråga Svar

Är det något övrigt du vill tillägga

gällande att samarbeta på distans?

Vad?

Kan jag kontakta Dig igen om jag har följdfrågor? ja nej

/ MN 2010