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REA DE ORGANIZAO EMPRESARIAL, DESENVOLVIMENTO
DIRETIVO E RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRAO ESTRATGICA DOS RECURSOS HUMANOS NO SECTOR
PBLICO: CASO DO TRIBUNAL JUDICIAL DA PROVNCIA DE TETE
Apresentado por:
Gilberto Joo Mungi
Orientador:
Prof. Dr. Diego Kurtz
Tete, Moambique
2013
ADMINISTRAO ESTRATGICA DOS RECURSOS HUMANOS NO SECTOR
PBLICO: CASO DO TRIBUNAL JUDICIAL DA PROVNCIA DE TETE
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Gilberto Joo Mungi
Tete, Moambique
2013
Dissertao apresentada como requisito parcial para obteno
do ttulo de Mestre em Direco Estratgica do Curso de ps-
graduao da Universidade de Len.
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iii
AGRADECIMENTOS
A dissertao que se apresenta com certeza resultado, incentivos de
contribuies, sugestes de pessoas que dispensaram o seu tempo para que o mesmo se
materializasse. Nestes termos, o mritos que dela possa ter, devem-se a pessoas que antes
e durante a elaborao da presente dissertao, me proporcionaram testemunhos, dicas, e
caminhos vrios. Indubitavelmente foram eles que tornaram exequvel a presente
pesquisa, todos eles expresso a minha mais profunda gratido.
Gostaria de dar nfase ao papel desempenhado pela Pof. Dra. Clia Beiro,
minha Orientadora do Projecto Final de Mestrado, at ao dia 11 de Abril de 2013, altura
que fui informado que esta j no fazia parte do quadro de Orientadores. Durante este
trajecto me proporcionou com o seu saber conhecimentos acadmicos, pragmatismo, e
sentido pedaggico, maior cientificidade da presente dissertao. As virtudes que aqui
forem detectadas, se devem sobretudo aos seus prstimos. Devo-lhe mais o alento e fora
transmitido, elementos sem os quis seria impossvel a materializao da presente
pesquisa.
Ao Orientador Prof. Dr. Diego Kurtz, palavras de agradecimento por aceitar a
orientao da presente dissertao, pelos conhecimentos transmitidos, a quem tambm
no posso retirar o mrito que forem detectados.
Os meus agradecimento vo tambm para meus amigos, Msc. Albino Pereira
Lambo, Dr. Germana Velasco, Dr. Victor Manuel Matsinhe e Dr. Zacarias Nguema pelo
tempo dispensado na apreciao da presente pesquisa. Endereo as mais sinceras palavras
de agradecimento pelos saberes transmitidos e pelo tempo que os obriguei a apreciarem a
pesquisa.
Durante o desenvolvimento do trabalho, emergiram provas de amizade de
colegas de servio que muito procuraram valorizar e ajudar na prossecuo da pesquisa
com destaque para a Sr. Rufina Jlio Boto, Chefe da Repartio dos Recursos Humanos
do Tribunal da Provncia de Tete, ao Sr. Anastcio Ferro que me facultou os dados
atinentes ao cadastro dos funcionrios da rea de estudo.
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iv
No podia deixar de agradecer aos demais colegas que constituram a amostra
para o questionrio, agradeo pelo tempo e pacincia dispensada.
Nesse rol de pessoas gostaria de destacar o papel desempenhado pela minha
famlia, com destaque meu progenitor Dr. Joo Marcos Mungi e minha Me felizarda
Antnio Bahle, pessoas que me incentivaram, me apoiaram a continuar o segundo ciclo
do ensino superior.
Jlia minha esposa, pelos sacrifcios que esta dissertao e todo o curso a
obrigou e a Lanay e Felizarda pela ausncia de pai que sentiram.
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v
COMPROMISSO DO AUTOR
Eu Gilberto Joo Mungi de Bilhete de Identidade n 050101182633P e
aluno do programa acadmico de Mestrado em Direco Estratgica, declaro que:
O contedo do presente documento reflexo do meu trabalho e manifesto
que perante qualquer notificao de plgio, cpia ou falta em relao fonte original, sou
directamente responsvel legal, econmica e administrativamente, isentando a
Orientadora do trabalho, a Universidade e as Instituies que colaboram com este
trabalho, assumindo as consequncias derivadas de tais prticas.
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vi
RESUMO
A dissertao que aqui se apresenta visa descrever o fenmeno da gesto de pessoas no
sector pblico Moambicano, tomando como caso de estudo o tribunal Judicial da
Provncia de Tete. Tem como objectivo geral, identificar as peculiaridades da
Administrao Estratgica dos Recursos Humanos na Administrao Pblica em
Moambique e sua aplicao para a melhoria na prestao dos servios pblicos aos
cidados.
As abordagens aqui plasmadas so aliceradas pelos enfoques tericos desenvolvidos por
autores como Chiavenato no que tange a gesto de pessoas, Funiber na gesto estratgica
e gesto de pessoas, Stoner, Freeman e Ansoff na concepo da estratgia, Rocha na
abordagem da gesto de pessoas no funcionalismo pblico e legislao Moambicana
referente a esta matria.
A organizao e tratamento de dados colectados foi na base de entrevistas ou
questionrios e para o respectivo tratamento usou-se programas informticos gerais e
especficos, como Ms Word, Excel e SPSS (Statistical Packege For Social Science). A
parte terica foi na base de pesquisa bibliogrfica a fontes fidedignas ao tema pesquisado.
A principal ilao que se tirou da pesquisa que a actual gesto de pessoas no
concorre para o cumprimento de objectivos organizacionais, pois assiste-se insatisfao,
baixos nveis de comunicao, ausncia ou baixo nvel de planejamento de pessoas, para
alm do clima organizacional que se afigura insatisfatrio.
Sem dvida a gesto de pessoas carece de enfoque estratgico. Todavia os
recursos humanos se administram e se devem gerir, pois so providos, so aplicados, so
mantidos, se desenvolvem e so monitorados, assim essas etapas devem ter alinhamento
com a estratgia organizacional.
Palavras-chave: Estratgia, administrao pblica, gesto de pessoas no sector pblico,
sistemas de gesto de pessoas, recursos humanos.
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vii
INDICE
INTRODUO .......................................................................................................................... 1
CAMPO TERICO .................................................................................................................... 4
CAPITULO 1 ADMINISTRACO PBLICA ........................................................................ 4
1.1. Estratgia ......................................................................................................................... 4
1.2. Administrao .................................................................................................................. 8
1.3. Administrao pblica e administrao privada .............................................................. 13
CAPITULO 2 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS ...................................................... 29
2.1. Comprometimento e o clima organizacional ................................................................... 29
2.2. Cultura organizacional e gesto de pessoas ..................................................................... 35
2.3. A administrao estratgica abordagem sinrgica........................................................... 40
CAPITULO 3 - GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA ......................... 45
3.1. Constituio da relao de trabalho no sector pblico ..................................................... 45
3.2. Estrutura organizacional da administrao pblica .......................................................... 49
3.3. Sistemas de administrao dos rh no sector pblico ........................................................ 52
3.4. Descrio de cargos e funes ........................................................................................ 58
3.4. Pressupostos da gesto de pessoas na esfera pblica........................................................ 59
3.5. Problemas de gesto de pessoas na esfera pblica ........................................................... 60
CAPTULO 4 - A REA DE ESTUDO .................................................................................... 64
4.1. Localizao .................................................................................................................... 64
4.2. Breve caracterizao ....................................................................................................... 64
4.3. Viso .............................................................................................................................. 65
4.4. Misso ........................................................................................................................... 65
4.5. Mandato ......................................................................................................................... 65
4.6. Valores ........................................................................................................................... 66
-
viii
4.7. Actividades desenvolvidas .............................................................................................. 66
4.8. Objectivos estratgicos ................................................................................................... 67
4.9. A fora laboral ............................................................................................................... 68
4.10. Historial da gesto de pessoas no tribunal judicial da provincia de tete .......................... 71
CAPITULO 5 PROJECTO METODOLGICO ..................................................................... 74
5.1. Variveis ................................................................................................................... 75
5.2. Amostra ..................................................................................................................... 75
5.3. Instrumentos de medio e tcnicas ........................................................................... 75
5.4. Procedimentos ........................................................................................................... 76
5.5. Hipteses do trabalho ................................................................................................ 78
CAPTULO 6 - RESULTADOS ............................................................................................... 79
6.1. Sobre estratgia de comunicao ................................................................................... 81
6.2 Estratgia de envolvimento, estimulo e participao ........................................................ 83
6.3. Estratgia de capacitao ................................................................................................ 85
6.4. Estratgia de planejamento ............................................................................................. 86
6.5. Estratgia de feedback .................................................................................................... 88
6.6. Clima organizacional ..................................................................................................... 90
CAPTULO 7- DISCUSSO .................................................................................................... 93
CAPTULO 8 - CONCLUSES GERAIS ................................................................................ 97
CAPTULO 9 - RECOMENDAES ................................................................................... 101
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 104
Anexos
Anexo 1: Produo legislativa no mbito da gesto dos recursos humanos ....................... a
Anexo 2: QUETIONRIO .............................................................................................. c
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ix
INDICE DE QUADROS E FIGURAS
Figura 1. 2: Os sistemas administrativos .................................................................................... 22
Figura 1.1: Dimenses do conceito de administrao ................................................................. 10
Figura 2.2: Relao entre a cultura organizacional e a gesto de pessoas .................................... 39
Figura 2.3: Gesto de recursos humanos em todos os nveis da organizao............................... 43
Figura 3.1: Princpios de estruturao da administrao pblica moambicana .......................... 50
Figura 3.1: Processos de gesto de pessoas ................................................................................ 38
Figura 3.2: Estrutura da administrao pblica Moambicana.................................................... 51
Figura 3.3: Articulao entre os rgos do Sistema Nacional de Gesto de Recursos Humanos
(SNGRH) .............................................................................................................................. 54
Figura 4.2: pirmide etria dos funcionrios do tribunal ............................................................ 68
Figura 4.3: Distribuio dos funcionrios do Tribunal Judicial da Provncia de Tete conforme o
gnero ................................................................................................................................... 69
Figura 4.4: distribuio dos funcionrios do Tribunal Judicial da Provncia de Tete por categoria
............................................................................................................................................. 70
Figura 4.5: distribuio dos funcionrios do tribunal judicial da provncia de Tete conforme a
formao acadmica .............................................................................................................. 71
Figura 5.1: Estrutura do Tribunal Judicial da Provncia de Tete ................................................. 65
Figura3.4: reas do Sistema Nacional de Gesto de Recursos Humanos .................................... 55
Quadro 6.12: Resultados sobre capacitao das estratgias a usar ............................................. 85
Quadro 1.1: os sistemas de administrao pblica ..................................................................... 20
Quadro 1.3: Os sistemas administrativos adoptados por Moambique antes da independncia. .. 26
Quadro 2.1: Relao entre cultura organizacional e objectivos organizacionais .......................... 31
Quadro 2.2: Nveis de clima organizacional .............................................................................. 35
Quadro 3.1: Requisitos e documentos comprovativos para nomeao no Aparelho de Estado
Moambicano. ...................................................................................................................... 46
Quadro 3.2: Antecedentes e causas do SNGRH ......................................................................... 53
Quadro 3.3: Distribuio dos funcionrios e agentes do estado por nvel acadmico .................. 62
Quadro 6.1: nmero total da amostra ......................................................................................... 79
Quadro 6.2: descrio em relao ao gnero dos entrevistados................................................... 79
Quadro 6.3: descrio em relao idade entrevistados................................................................ 80
-
x
Quadro 6.4: descrio em relao a formao acadmica dos entrevistados ............................... 80
Quadro 6.5: descrio em relao a carreira profissional dos entrevistados ................................ 81
Quadro 6.6: Resultados sobre se os funcionrios so comunicados antes da adopo das
estratgias ............................................................................................................................. 82
Quadro 6.7: Resultados sobre se os funcionrios so comunicados durante adopo das
estratgias ............................................................................................................................. 82
Quadro 6.8: Resultados sobre se os funcionrios so comunicados depois da adopo das
estratgias ............................................................................................................................. 83
Quadro 6.9: Resultados sobre envolvimento dos colaboradores nas estratgias .......................... 84
Quadro 6.10: Resultados sobre estmulo dos colaboradores nas estratgias ................................ 84
Quadro 6.11: Resultados sobre participao dos colaboradores nas estratgias ........................... 84
Quadro 6.13: Resultados necessidades de capacitao ............................................................... 85
Quadro 6.14: Resultados da relao investimento e planejamento estratgico ............................ 86
Quadro 6.15: Resultados relao processos crticos e estratgia ................................................. 86
Quadro 6.16: Resultados relao estratgia com coeso da instituio ....................................... 87
Quadro 6.17 Resultados sobre planejamento estratgico participativo ........................................ 87
Quadro 6.18: Resultados sobre comunicao das mudanas e papel dos funcionrios ................ 88
Quadro 6.19: Resultados sobre reunies de trabalho .................................................................. 88
Quadro 6.20: Resultados sobre reviso de desempenho estratgico e reforo de mudanas ........ 89
Quadro 6.21: Resultados sobre desenvolvimento de pesquisa .................................................... 89
Quadro 6.22: Resultados sobre satisfao dos colaboradores ..................................................... 90
Quadro 6.23: Resultados sobre caractersticas da organizao ................................................... 90
Quadro 6.24: Resultados sobre caractersticas da organizao ................................................... 91
Quadro 6.25: Resultados sobre desenvolvimento do potencial criativo dos trabalhadores ........... 91
-
1
INTRODUO
A presente dissertao busca o cumprimento dos requisitos parciais para a
obteno do grau de mestre em Direco Estratgica titulado pela Universidade de Len
com o patrocnio da Fundao Universitria Ibero Americana (Funiber).
Procura-se indagar sobre a Administrao Estratgica dos Recursos Humanos
no sector pblico tomando como caso de estudo o Tribunal Judicial da Provncia de Tete,
Moambique. O estudo tem a pretenso de investigar como feita a administrao dos
recursos humanos no sector estatal em geral e no Tribunal Judicial da Provncia de Tete,
em particular, e traar directrizes ou recomendaes com vista ao desenvolvimento da
administrao do pessoal na rea de estudo.
A questo que orientou a presente pesquisa a seguinte: actual gesto dos
recursos humanos concorre ou no para o alcance dos objectivos estratgico do Tribunal
Judicial da Provncia de Tete?
O tema ora pesquisado caracterizado por ser fundamentalmente uma
investigao exploratria com base em estudo de caso da administrao Estratgica dos
Recursos Humanos na Administrao Publica em Moambique: caso do Tribunal Judicial
da Provncia de Tete.
Pretende-se que o tema ora pesquisado sirva no s de um instrumento de
pesquisa, mas tambm como um documento orientador aos gestores de pessoas no sector
pblico em geral e na rea de estudo em particular, pois parafraseando Shinyashiki
(2003), necessrio se faz que os gestores pblicos tenham cada vez mais a habilidade de
identificar desafios da organizao, descobrir as oportunidades e saber descobrir qual a
melhor opo a ser tomada na sua materializao visando a sobrevivncia e crescimento
das organizaes.
sabido que os recursos humanos constituem o activo mais importante das
organizaes, e com base desses recursos, que as organizaes atingem seus objectivos
organizacionais e se mantm competitivas no mercado e no caso do sector pblico
-
2
caracterizado fundamentalmente por prestao de servios aos cidados, so a garantia da
melhor prestao de servios.
assim que, o Governo de Moambique atravs do Plano Estratgico de
Desenvolvimento da Administrao Pblica 2011-2025,apregoa a melhoria de prestao
de servios pblicos quando os cidados demandam pelos seus servios, incluindo os
tribunais Judiciais onde se enquadra a rea de estudo. Para o alcance desse desiderato se
faz necessrio que a administrao dos recursos humanos se torne eficaz, eficiente,
sistmica, integradora e indo ao encontro da estratgia governamental, pois os recursos
humanos so a fonte de vantagens competitivas nas organizaes. (Moambique, 2011, p.
9).
Assim, objectiva-se contribuir para o enriquecimento dos estudos em gesto de
do tema na actualidade assume grande relevncia, e as administraes pblicas so
pressionadas a se modernizarem no intuito de melhor prestar os servios aos cidados.
Espera-se que a pesquisa traga subsdios administrao com objectivos de
buscar correces em possveis falhas buscando eficincia da mquina pblica e melhoria
na prestao de servios aos cidados
A presente dissertao tem como objectivo geral, identificar as peculiaridades
da Administrao Estratgica dos Recursos Humanos na Administrao Pblica em
Moambique e sua aplicao para a melhoria na prestao dos servios pblicos aos
cidados.
De forma especfica, objectiva-se caracterizar a rea de estudo; descrever a
historia da administrao dos recursos humanos e Moambique e no Tribunal Judicial da
Provncia de Tete; identificar as diferenas entre a administrao dos recursos humanos
no sector pblico e no sector privado; avaliar o sistema de administrao dos recursos
humanos na rea de estudo; descrever a importncia do enfoque estratgico na
administrao dos recursos humanos no Tribunal Judicial da Provncia de Tete; e propor
recomendaes com vista que a ARH se enfoque na estratgia do sector e na melhoria da
prestao dos servios oferecidos pelo Tribunal.
No que tange a estrutura, o trabalho encontra-se dividido em nove captulos,
iniciando-se com o estudo da estratgia, da administrao, se estuda no captulo 1, a
-
3
administrao pblica diferenciando-a da privada, pretende-se que o leitor se familiarize
com as peculiaridades da administrao pblica e privada.
O captulo 2 incide sobre a gesto estratgica de pessoas, neste domnio estuda-
se o comprometimento e clima organizacional, a cultura organizacional e gesto de
pessoas para alm de se estudar a administrao estratgica numa abordagem sinrgica.
Objectiva-se com o captulo que o leitor se familiarize com o enfoque estratgico na
gesto de pessoas. O captulo tem a pretenso de relacionar a estratgia gesto de
pessoas, mostrando-se assim a influncia da cultura e clima organizacional na
administrao de pessoas.
O captulo 3 dedicado a gesto de pessoas na administrao pblica
Moambicana. Nele so abordados aspectos como a constituio da relao de trabalho, a
estrutura organizacional da administrao pblica, o sistema de administrao dos
recursos humanos, a descrio dos cargos e funes, os pressupostos da gesto de pessoas
na esfera pblica e os respectivos constrangimentos.
O captulo 4 dedicado ao estudo da rea de estudo, no que tange a sua
localizao, caracterizao, sua viso, sua misso, seu mandato, valores, actividades
desenvolvidas, objectivos estratgicos, a fora laboral e o historial da administrao de
pessoas.
O captulo 5, faz meno ao projecto metodolgico, no que diz respeito as
variveis envolvidas, a amostra, os instrumentos de medio e tcnicas, os procedimentos
e as hipteses do trabalho.
No captulo 6 so apresentados os resultados da pesquisa de campo, no que
concerne a estratgia de comunicao, de estmulo, de envolvimento, de formao, de
planejamento, de feedback, e do estudo do clima organizacional.
O captulo 7 incide a discusso dos resultados.
O captulo 8 versa sobre as concluses gerais.
O captulo 9 e o ltimo apresentam-se as principais recomendaes.
-
4
CAMPO TERICO
CAPITULO 1 ADMINISTRACO PBLICA
Objectiva-se apresentar aos leitores de uma forma concisa as diferentes
abordagens postuladas por diversos autores sobre o tema em pesquisa, com vista no s a
se familiarizarem com a temtica mas tambm para servir de sustentao a abordagem
levantada na presente dissertao.
Esta abordagem revisita conceitos como estratgia, administrao pblica e
privada, recursos humanos, gesto de pessoas, objectivando o alinhamento da
componente estratgica na administrao dos recursos humanos no sector pblico.
Decidiu-se dividir a presente abordagem em 5 seces. Na primeira seco faz-se
um estudo do conceito de estratgia at a administrao estratgica, na segunda estuda-se
a administrao pblica e privada, a terceira dedica-se ao estudo dos recursos humanos, a
quarta incide sobre a gesto de pessoas e a quinta e ltima versa sobre a administrao
estratgica dos recursos.
1.1. Estratgia
Etimologicamente o termo estratgia provm da palavra grega Strategos, chefes
de exrcito, tradicionalmente utilizada no terreno das operaes guerreiras. (Funiber,
Apontamentos planejamento estratgico, n.d, p. 46).
A esse respeito os autores como Stoner e Freman (1982), Laljani (2009), Costa
(2003) corroboram no que se refere a gnese militar do temo estratgia. Afirmam que o
conceito, a sua origem remetem competio e guerra, a cincia e a arte do emprego
da fora numa Guerra, referido do Ansoff e Macdonnel (1993, p. 70)
Henderson (1998) citado por Costa (2003,p. 22) enfoca o surgimento da estratgia
competio pela sobrevivncia das espcies com base no trabalho desenvolvido por
Charles Darwim, ao afirmar que a estratgia surgiu com a procura pela sobrevivncia
-
5
das espcies, na competio por recursos, o autor em questo destaca o Livro de
Darwim A origem das espcies como um dos melhores orientadores em competio
empresarial.
Por conseguinte, compulsados os estudos anteriormente referido, pode-se aferir
que estratgia mais que um termo militar, aplicando-se as reas de negcios tanto de
empresas pblicas quanto privadas. Por outro lado, registe-se que a estratgia aplicada a
administrao, empresas um conceito relativamente novo.
Como afirma Funiber (n.d, p. 50) O conceito de estratgia muito recente no mbito empresarial. Assim, reconhece que o primeiro modelo de anlise estratgica empresarial surge na Harvard Business School, em 1960. E a concepo desenvolvida de Direco estratgica (Strategic Management), onde actualmente se insere a estratgia, apenas da dcada do 70 do Sculo XX.
A esse respeito aponta-se que nos anos 50 do sculo XX, o estudo da
administrao ganhou corpo no meio empresarial saindo do meio acadmico como afirma
Costa (2003, p. 23). A Autora advoga que foi nesta poca que a administrao estratgica
iniciou-se nas grandes empresas, quando estas passam a implementar o planejamento de
longo prazo.
Outrossim, no existe uma convergncia entre os autores sobre a definio do
termo estratgia, definindo-se como:
O conjunto de regras de tomada de deciso para a orientao do comportamento
da organizao (Ansoff & MacDonnell, 1993, p. 70).
Da definio acima subentende-se que independentemente da estratgia ser ou
no bem sucedida ela produto de uma deciso que orientou a organizao para um
determinado comportamento, seja ele bom ou mal sucedido.
Tambm define-se como, tema comum de um jogo deliberado e consciente de
directrizes que determinam aces no futuro (Laljani, 2009, p. 11).
No conceito acima, verifica-se os elementos como a aco de deliberar que
pressupe um exame anterior com vista a determinar aces futuras, tal como a definio
dada por Ansoff e MacDonnell, a definio em apreo converge em determinar aces do
futuro da organizao.
-
6
Por sua vez, Alfred Chandler Jr citado por Funiber (n.d, p, 50) define estratgia
como A determinao de metas e objectivos bsicos da empresa a longo prazo, a adio
dos cursos de aco e a atribuio de recursos necessrios para obter tais metas
No conceito acima exposto, o autor identifica elementos constituintes do conceito
estratgia como as metas e objectivos bsicos, os cursos de aco e recursos para atingir
tais metas, sendo estes os factores divergentes da definio dada por Ansoff e
MacDonnell.
A definio de Alfred Chandler assemelha-se a apontada por kennth Andrews,
pois este ultimo define estratgia como O padro dos objectivos, propsitos ou metas e
as polticas e planos essenciais para conseguir tais metas, estabelecida de modo que
definam em que tipo de negcio a empresa est ou quer estar e que tipo de empresa ou
quer ser (Funiber, Apontamentos planejamento estratgico, n.d, p. 51)
Verifica-se nesta definio verifica-se os elementos os objectivos, metas, polticas
e planos de aco para se conseguir tais metas, como essenciais para se definir o termo
estratgia.
Por outro lado Porter vai mais longe ao conceituar o termo estratgia adicionando
o termo competitiva), para o autor em apreo, A estratgia competitiva consiste em
desenvolver uma ampla frmula de como a empresa deve competir, quais devem ser seus
objectivos e que polticas sero necessrias para alcanar tais objectivos.Porter M.E
citado por Funiber (n.d. p. 51).
A definio em apreo encontra similaridade parcial com a anteriormente citada
em apontar os objectivos e politicas que deveram ser adicionadas para que uma
determinada organizao alcance os seus objectivos para se manter competitiva.
Outrossim quando, compulsado o estudo feito por Stoner e Freeman (1982, p.
141), o conceito de estratgia definido sob duas perspectivas, a primeira abrange o que
a organizao pretende fazer e a segunda perspectiva abarca o que a organizao
eventualmente faz.
Sendo assim na primeira perspectiva, estratgia o programa amplo para definir
e alcanar os objectivos de uma organizao e implementar suas misses e na segunda
-
7
perspectiva estratgia o padro das respostas da organizao ao seu ambiente atravs
do tempo
Compreende-se da definio acima exposta que a estratgia pode ser vista como
uma programa para definir e alcanar metas organizacionais ou como um padro de
respostas da organizao ante ao seu entorno.
Porm a definio mais completa e que se adoptara na presente dissertao a
apresentada por Mintzberg, pois como assevera Funiber (n.d, p. 52), apresenta uma das
definies mais completa de estratgia, j que identifica cinco definies, a partir de
variadas representaes do termo; denominando "5Ps" de Minzberg, que a seguir se
descreve:
Inicia-se com a estratgia como plano, que funciona como uma guia para a
abordagem de situaes, que deve preceder a aco e se desenvolver de maneira
consciente em toda a organizao.
Segue-se a estratgia como uma pauta de aco, que funciona como uma manobra
para ganhar os oponentes ou competidores.
A terceira definio abrange a estratgia como padro, que funciona como um
modelo em um fluxo de aces, intencional ou no que devem ser aplicado em toda
organizao no intuito de alcanar o comportamento desejado.
A quarta definio versa sobre a estratgia como posio, que funciona como
mediadora entre a organizao e o seu entorno, por outras palavras refere-se a posio
com relao a um meio ambiente organizacional.
A quarta e ultima definio, incide sobre a estratgia como uma perspectiva,
implicando no somente a posio mais tambm a percepo do entorno, nessa ordem de
ideiam, por intenes e aces a perspectiva dever ser compartilhada por todos os
membros da organizao
Optou-se pela abordagem de Minzberg, por considerar-se completa, pois entende-
se ser a que melhor se encaixa ao tema ora dissertado, visto a administrao dos recursos
humanos com a componente estratgica pode e deve ser vista sob a perspectiva das
nuances elencadas pelo autor em apreo.
-
8
1.2. Administrao
Na tentativa de conceptualizar o temo administrao, so descritas as acepes
postuladas por diversos autores, existindo entre eles convergncias e divergncias.
A palavra administrao vem do latim ad que significa direco ou tendncia para
e minister que significa subordinao ou obedincia.
O termo administrao conceituado por um leque de autores, podendo ser
sinnimo de gesto, possui diversas definies. Administrar significa executar de forma
virtuosa o processo administrativo Bergue (2007), citado por Gemeli & Filippin (2010,
p. 157).
A definio acima citada peca por ser simplista, em apontar a execuo exitosa do
processo administrativo, sem contudo explicar os factores que esto por detrs de tal
xito.
Por conseguinte para Chiavenato A administrao nada mais do que a
conduo racional das actividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-
lucrativa. (Chiavenato, Introduo a teoria geral de administrao, 2000, p. 1).
Pela acepo acima, compreende-se que a administrao trata do planejamento,
organizao, da direco e do controle de todas as actividades diferenciadas pela diviso
do trabalho que ocorram a nvel de uma organizao, tornando-se imprescindvel, pois
sem a sua existncia a organizao no existiria e no cresceria.
Para Juclio Paiva (2011) citado por Wikipdia (2012) Administrar o processo
de dirigir aces que utilizam recursos para atingir objectivos. Embora seja importante
em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da
administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so
administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar correctamente
seus recursos para atingir os objectivos correctos.
A definio acima tambm refere-se a direco de aces com vista ao alcance
dos objectivos traados, evidenciando-se como fundamental no impacto no desempenho
organizacional.
-
9
"Administrao administrar a aco atravs das pessoas com objectivo bem
definido" (Madeira, n.d, p. 1).
Nesta definio o autor enfoca o papel das pessoas como fundamental para o
alcance do bem comum definido, sendo por conseguinte um processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objectivos.
A administrao tambm entendida como: Uma cincia humana fundamentada em um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo. A administrao estuda os empreendimentos humanos com o objectivo de alcanar um resultado eficaz e retorno (com ou sem fins lucrativos) de forma sustentvel e com responsabilidade social. (Wikipedia, 2012).
Nesta definio, existem trs aspectos chaves que devem ser apontados nesta
definio, focaliza-se o elemento humano na organizao, d-se a ateno nos resultados
a serem alcanados, isto , nos objectivos em vez de nas actividades e incluiu o conceito
de que a realizao dos objectivos pessoais de seus membros deve ser integrada
realizao dos objectivos organizacionais, figurando-se por conseguinte como uma das
mais completas.
Porm, administrao o processo de tomada de decises (quer sejam de
planejamento, organizacionais, de direco ou controle) e de materializa-las sobre
objectivos utilizando recursos (recursos esses que podem ser pessoas, informao,
conhecimento, tempo, dinheiro, infra-estruturas, entre outras), sendo esta definio a
mais completa pois enquadra-se completamente no trabalho ora desenvolvido, como se
pode ver na figura 1.1.
A figura 1.1. permite observar a administrao sob o ponto de vista das decises,
olhando os recursos com o alinhamento dos objectivos organizacionais.
Portanto, administrao trata do planeamento, da organizao, da direco e do
controle de todas as actividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram
dentro de uma organizao, com vista ao alcance dos seus objectivos, sem eles lucrativos
ou no.
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10
Figura 1.1: Dimenses do conceito de administrao
Objectivos
Recursos Decises
Fonte: baseado em (Madeira, n.d, p. 2)
No que tange a administrao estratgica, destacando-se os estudos feitos por
Ansoff e Macdonnell (1993), Laljni (2009), Stoner & Freeman (1985) e Funiber (2005),
Certo e Peter (1993), Oliveira (1994) entre outros.
Os estudos acima expostos, permitem constatar que a administrao estratgica
passou dum longo caminho, transitando de planeamento estratgico administrao
estratgica. Por conseguinte, parafraseando Oliveira, falar de planejamento estratgico
no o mesmo que falar de administrao estratgica, pois o primeiro metodologia
gerencial de apoio que permite estabelecer caminho a ser seguido pela organizao ou
instituio no intuito de melhor interagir com o seu ambiente. (Oliveira, 1994, p. 288)
Fica claro que necessariamente o processo de administrao estratgica tem por
suporte um planejamento estratgico, sendo que o primeiro termo aglutina o segundo em
termos de operacionalidade.
Como se disse, existem diversos conceitos a volta do termo, para outros
administrao estratgica refere-se ao processo contnuo e interactivo objectivando
assegurar que uma organizao interaja com o seu ambiente. (Certo & Peter, 1993, p. 6).
Pessoas, informao e
conhecimento,
espaam, tempo,
Planeamento, Organizao,
direco ou organizao,
controle, etc.
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Registe no conceito acima a semelha-se do anteriormente exposto, com destaque
para a interaco com o ambiente externo, diferindo apenas no enfoque, pois este ltimo
conceito destaca o aspecto contnuo da administrao estratgica.
Por conseguinte, mais do que alcanar metas comerciais, financeiras e no caso
particular administrativas atravs de melhor oferta de servios aos cidados, a
administrao estratgica deve ser entendida como um padro, um modus operandi
organizacional, objectivando sua sobrevivncia e competitividade.
Por seu turno, quando compulsado o estudo feito por Ansoff e Macdonnell (1993,
p. 15), compreende-se que o conceito de administrao estratgica passou por 4 etapas
distintas.
Em sua obra intitulada Implantao da Administrao Estratgica, os autores retro
citados asseveram que o primeiro passo rumo a conceitualizao ou materializao do
termo em apreo constituiu a formulao estratgica, quando na dcada 50 do sculo
passado, quando as empresas inventaram uma abordagem sistmica para decidir onde e
como operar o futuro.
O segundo passo foi designado de planejamento de potencialidades, surgido na
dcada 70 do sculo XX, quando se descobriu que a configurao ou potencialidades
internas das organizaes precisava de ser transformada sempre que a empresa
promovesse a alterao descontnua da sua estratgia ou seja descobre-se que as
potencialidades internas no so estticas mais sim dinmicas em funo da estratgia.
O terceiro passo denominado de administrao de questes, tambm surgiu na
dcada 70 do sculo passado, tem a sua gnese frequncia de maiores descontinuidades
ambientais de consequenciais imprevisveis no que tange a termos scio polticos e
tecnolgicos.
O quarto e ltimo passo, corresponde a gesto de mudanas descontnuas,
emergindo da resistncia organizacional enfrentada pelos primeiros esforos visando a
implantao do planejamento estratgico nas organizaes.
Assim a administrao estratgica corresponde a uma abordagem sistmica
gesto de mudanas estratgicas, que compreende, o posicionamento da organizao
atravs da estratgia e do planeamento das potencialidades, a resposta estratgica em
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tempo real atravs da administrao de questes e gesto sistmica das resistncias
durante a implantao da estratgia. (Ansoff & MacDonnell, 1993, p. 16)
Na verdade a administrao estratgica devera e deve corresponder a uma
abordagem sistmica quando se gerem ou se administram mudanas estratgicas nas
organizaes, tal abordagem devera incluir elementos como a posio organizacional,
planeamento de potencialidades e as organizaes deveram ser capazes de gerir
resistncias ante a implantao da estratgia.
Distarte, na perspectiva de Ansoff e Macdonnell (1993, p. 289), administrao
estratgica um enfoque sistmico a uma responsabilidade importante e cada vez mais
essencial da administrao geral: posicionar e relacionar a empresa e seu ambiente de
modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas.
Nessa perspectiva a administrao estratgica envolve posicionar e relacionar a
organizao com o seu ambiente externo, atravs de um enfoque sistmico, factores que
se assemelham com a abordagem apresentada por Certo e Peter.
Por outro lado, tambm no estudo feito por Stoner e Freeman (1982, p. 143)
compreende-se que conceito administrao estratgica recente, pois os autores advogam
que s recentemente os estudiosos de administrao reconheceram a estratgia como um
factor primordial ao xitos das organizaes. Para os autores, o reconhecimento tardio se
deveu as mudanas ambientais ocorridas desde a II Grande Guerra.
Na abordagem acima compreende-se que a administrao estratgica no surgiu
de noite para dia, evoluiu a partir de abordagens distintas, consubstancia o facto de nem
sempre o sucesso da administrao estar vincado a planificao das estratgias
organizacionais.
Assim, fica claro que a administrao estratgica extravasa o alcance de
resultados marcadamente comerciais, financeiros e administrativos, compreende-se que
deve ser vista como um padro, um modo de operar, uma consistncia, continuidade de
comportamento ao longo do tempo.
Dai que, neste entendimento ela deve ser materializada sistemicamente em todas
as reas da empresa ou organizao com vista no s a competitividade das empresas ou
melhores prestao de servio pblico na qual se enquadra a rea de estudo, mais tambm
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deve ser vista como um comportamento a seguir, pois como afirma Hemel e Prahalad
apud Costa (2003, p. 33), a administrao estratgica busca identificar e explorar as
interligaes entre todas as reas objectivando agregar valor como um todo.
1.3. Administrao pblica e administrao privada
As pessoas no vivem isoladamente, mas sim em contnua interaco com as
outras. Esta interaco caracterizada, fundamentalmente, por um envolvimento mtuo,
uma influncia de atitudes e comportamentos e uma cooperao na busca e alcance de
objectivos comuns ou individuais. desta interaco que surgem as organizaes, sendo
elas privadas ou pblicas.
Assim, quando se fala de administrao pblica tem-se presente todo um
conjunto de necessidades colectivas cuja satisfao assumida como tarefa fundamental
pela colectividade, atravs de servios por esta organizados e mantidos (Amaral, 2006,
p. 29).
Na definio acima citada pode-se aferir que, a administrao pblica visa a
satisfao das necessidades colectivas, atravs de servios organizados e mantidos pela
colectividade, remetendo tal definio a subjectividade.
assim que o autor acima citado, advoga que a administrao pblica pode ser
vista em dois sentidos, em sentido subjectivo ou orgnico e em sentido objectivo ou
material, podendo existir do ponto de vista tcnico jurdico a administrao pblica em
sentido formal. No caso em estudo, pretende-se abordar a temtica nos dois sentidos, ou
seja no sentido de organizao administrativa e no sentido de actividade administrativa.
Por conseguinte a definio mais completa dada do Diogo Freitas de Amaral,
aquela de define a administrao pblica como o sistema de rgos, servios e agentes
do Estado, bem como as demais pessoas colectivas pblicas, que asseguram em nome da
colectividade a satisfao regular e continua das necessidades colectivas de segurana,
cultura e bem-estar (Amaral, 2006, p. 36).
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Na definio acima fica claro que onde existirem necessidades colectivas, quer
sejam de segurana, de cultura, de bem-estar (abarcando aqui, sade, educao,
habitao, etc.), haver um conjunto de servios e agentes do Estado e outras entidades
colectivas pblicas prontas a satisfazer em nome da colectividade.
O conceito acima citado encontra similaridade com a definio dada pelo
Conselho de Ministros Moambicano, quando este afirma administrao pblica um
conjunto de rgos, servios e funcionrios e agentes do Estado, bem como as demais
pessoas colectivas pblicas que asseguram a prestao de servio pblico ao cidado.
(Governo, 2011, p. 19)
A definio acima, incorpora-se o termo funcionrios e agentes porque em
Moambique h distino entre essas duas figuras, pois a primeira designa cidados
nomeados para cargos ou funes pblicas e a segunda abrange cidados contratados para
exercer certos servios pblicos. Assim, a administrao pblica constituda por
organizaes, indivduos e a prpria funo pblica ou burocracia.
Por seu turno Meirelles (2010, p. 157) apud Gemeli & Filippin (2010), assevera
que administrao pblica a gesto de bens e interesses qualificados da comunidade no
mbito federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral,
visando ao bem comum
A definio difere, do conceito dados por Di Pietro (2003, p. 46), pois a par de
Diogo Freitas de Amaral este refere que a administrao pblica pode ser vista sob trs
perspectivas: subjectiva significando o conjunto de rgos e pessoas jurdicas; objectiva
significando actividades do estado destinadas satisfao concreta e imediata dos
interesses pblicos e a formal como manifestao do poder publico decomposta em actos
jurdico-administrativos dotados de propriedade de auto-exclusividade.
Portanto, a ilao que se pode tirar do exposto pelos autores supra citados que a
condio sine qua non para a existncia de uma administrao pblica a existncia de
um grupo de pessoas colectivas pblicas e rgos que exercem actividades
administrativas, objectivando sempre o interesse da colectividade, sendo este ltimo o
aspecto que a diferencia da administrao privada.
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Assim Administrar uma aco humana que consiste em prosseguir certos
objectivos atravs do funcionamento da organizao seja ela privada ou pblica como o
caso particular ora em estudo.
A administrao pblica e a administrao privada possuem peculiaridades
distintas, da literatura a volta do tema pode-se aferir que distinguem-se pelo objecto sobre
que incidem, pelo fim que visam prosseguir e pelos meios que utilizam.
Parafraseando Gemeli & Filippin (2010, p. 158), na administrao pblica no h
lugar a vontade nem liberdade individual, mais sim colectivo, no licito fazer tudo que
a lei no probe permitindo-se apenas fazer tudo que a lei permite, o chamado princpio
de legalidade.
No que tange a gesto de pessoas, a literatura rica sobre o tema, pois existe um
leque de autores que abordam sobre a administrao dos recursos humanos entendida
como gesto de pessoas, dentre os autores citam-se Araujo (2008), Gil (2007),
Chiavenato (2006), Chiavenato (2000), Chiavenato (1999).
A Administrao dos Recursos Humanos passou por um perodo evolutivo at ao
estgio actual denominado Gesto de Pessoas. Embora na actualidade a maioria das
organizaes mantm a nomenclatura de Departamento de Recursos Humanos, na
verdade as actividades a ela adstritas so estritamente de Gesto de Pessoas, sem com
isso afirmar que no hajam casos contrrios.
No que se refere ao perodo de evoluo histrica da Administrao dos Recursos
Humanos, Gil (2007, p. 18-23) distingue 5 perodos que a seguir se descrevem.
O primeiro perodo corresponde a Administrao Cientifica surgida no inicio do
sculo XX tendo como principais mentores Frederick W. Taylor (1856-1915), Henri
Fayol e Henry Ford (1863-1947). O objectivo fundamental desse movimento era
fundamentar cientificamente as actividades administrativas e substituio da
improvisao e do empirismo.
Assim, as contribuies dos autores acima citados para a administrao cientfica
formam: a racionalizao do trabalho para a execuo de uma tarefa com menos tempo
possvel e a revoluo mental dos empregados e empregadores com enfoque a
coordenao para o aumento dos lucros (Taylorismo).
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Por outro lado Fayol providenciou a Administrao Cientfica a Doutrina
Administrativa que atribua aos subordinados uma capacidade tcnica que se exprimia
nos princpios de conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar
Faylismo.
Por seu turno Ford propugnava a reduo de custos atravs de produo em
massa, a especializao do trabalho, a boa remunerao e menor jornada de trabalho
objectivando desse modo o aumento da produtividade Taylorismo.
O segundo perodo corresponde a Escola das Relaes Humanas1 tendo como
gnese os estudos feitos pelo psiclogo Americano Elton Mayo (1890-1949). O
movimento surge como constatao considerao dos factores psicolgicos e sociais a
produtividade, passando-se por conseguinte a considerar ou valorizar factores humanos
na produo, assim que temas como a comunicao, liderana, motivao, e tipos de
superviso passaram a ser considerados na Administrao do Pessoal.
O terceiro perodo denominado Relaes Industriais surge nos EUA depois da II
Guerra Mundial (dcada 50 do sculo passado). Surge para contrapor as actividades de
administrao dos recursos humanos que se caracterizavam por actividades rotineiras de
orientao legalista e disciplinar, passando-se por conseguinte as organizaes a se
preocuparem mais com condies de trabalho, a concesso de benefcios sociais a seus
empregados, houve necessidade de negociar com os representantes dos empregados (o
sindicalismo ganhou fora).
O quarto perodo corresponde a Administrao de Recursos Humanos (ARH),
surgida na dcada 60 do sculo XX, devendo-se sobretudo introduo de conceitos
oriundos da Teoria Geral dos Sistemas2 Gesto de Pessoas.
Assim a partir da dcada 50 do sculo acima referenciado, o conceito de sistemas
passa a ser utilizado em cincias sociais como a administrao surgindo classificaes
1Relaes humanas entendido como sendo o processo de integrao de indivduos numa situao de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas.Invalid source specified.
2A teoria geral dos sistemas tem origem nos estudos feitos pelo Bilogo Alemo Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972). (Ibidem).
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administravas em sistemas como: sistemas de produo, sistemas de comercializao,
sistemas de recursos humanos entre outros.
A esse respeito Gil (2007, p. 21) categrico ao afirmar que, o que caracterizava
a Administrao do Recursos Humanos a adopo de um enfoque sistmico o que a
priori aduz gesto sistema do pessoal em consonncia com os objectivos
organizacionais.
Finalmente o ltimo perodo corresponde a Gesto de Pessoas, surgido nos
meados da dcada 80 do sculo XX como resultado das profundas mudanas conjunturais
e estruturais ocorridas no mbito organizacional como a globalizao da economia,
evoluo das comunicaes, desenvolvimento tecnolgico, entre outros. (Gil A. C., 2007,
pp. 23-24)
Questiona-se durante este perodo forma com que vinham sendo
operacionalizadas as actividades ou Administrao dos Recursos Humanos nas
Organizaes, questionando-se o tratamento dos recursos Humanos como Recursos para
obter deles o mximo rendimento possvel, propondo-se que as mesmas sejam tratadas
como parceiros ou colaboradores das organizaes, passando por conseguinte como
fornecedoras de conhecimento, habilidades, capacidades e inteligncia Capital
Intelectual das Organizaes.
A esse respeito, da leitura da obra de Chiavenato (2006, p. 22), deduz-se que o
contexto em que funciona a Administrao dos Recursos Humanos representado pelas
organizaes que delas participam. Distarte esta acepo as organizaes sejam elas de
diferentes tipologias so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus
objectivos e cumprir suas misses.
No que concerne ao historial da administrao dos recursos humanos, os estudos
feito pelo autor citado no pargrafo anterior difere do feito por Gil (2007) no que se
refere aos perodos histricos identificados, a nomenclatura e os perodos cronolgicos a
que correspondem.
Assim, o autor em apreo distingue 4 perodos de evoluo da Administrao dos
recursos Humanos: Relaes Industriais; Administrao de Pessoal; Administrao de
Recursos Humanos e Administrao de pessoas. (Chiavenato, 2006, pp. 17-18)
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Chiavenato assevera que a Administrao dos Recursos Humanos surgiu a partir
do crescimento e da complexidade das tarefas das organizaes.
O primeiro perodo da evoluo da ARH corresponde ao das Relaes Industriais,
surgida no inicio do sculo XX, caracterizando-se como uma actividade mediadora,
conciliadora entre organizaes e as pessoas no intuito reduzir os conflitos industriais
pois os objectivos organizacionais e individuais eram divergentes e irreconciliveis.
O que marca que marca o perodo em apreo que a organizao dissocia-se das
pessoas, pois os objectivos organizacionais e individuais no encontravam nenhuma
interseco, emergindo um rgo com a vocao de tentar aproximar ou reduzir os
conflitos ou entre as organizaes e as pessoas chamado de Relaes industriais.
Por volta da dcada 50 do sculo XX surgi o segundo perodo denominado
Administrao de Pessoal, que cumulava para alm de resoluo de conflitos laborais
administrao de pessoas de acordo com a legislao laboral vigente.
A legislao por volta de 60 do sculo passado passa a no responder os desafios
do momento, pois ela tornou-se esttica ou obsoleta, como corolrio desta situao os
conflitos laborais crescem sem proporo. Neste perodo as pessoas passam a ser
consideradas como recursos fundamentais para o xito das organizaes.
Por volta do ano de 1970 surgi o conceito de Administrao dos Recursos
Humanos, onde se considerava as pessoas como recursos das organizaes, recursos
produtivos, passivos cujas actividades deveriam ser planejadas e controladas a partir das
necessidades das organizaes.
O perodo em anlise consagra que a administrao dos recursos humanos deveria
ser centralizada, diferindo-se da gesto de pessoas actual onde ela descentralizada.
Assim surge o quarto perodo denominado Administrao de Pessoas, onde as
pessoas j no so tratadas como meros recursos organizacionais, mais sim constituem
um activo fundamental que impulsiona a competitividade organizacional, onde os
recursos humanos so tratados como parceiros ou colaboradores das organizaes.
Outrossim, este novo conceito trata de ver as pessoas como diferentes entre si,
como elementos vivos e como parceiros das organizaes. Enfatiza-se o enfoque
sistmico na abordagem da Administrao dos Recursos Humanos, pois as
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organizaes3so vistas como Sistemas Abertos, desdobrando-se em nveis como de
comportamento social; nvel de comportamento organizacional e nvel de comportamento
individual.
Para a compreenso da gesto dos recursos humanos no sector pblico, necessrio
se torna que se faa uma abordagem entre os modelos de administrao pblica e
modelos de gesto dos recursos humanos, pois entre estes existe uma grande ligao,
dentre os modelos destacam-se: o modelo tradicional, o modelo liberal e o modelo do
novo servio pblico. (Marreiros, 2007, pp. 1-3)
O modelo tradicional tambm conhecido como sendo do Estado empreendedor : Baseado no tipo ideal utilizado por Weber, distante da poltica, privilegiando leis e procedimentos administrativos a valores, prevalecendo a racionalidade do homem administrativo, em que posto em posies de tomada de decises este no maximiza, apenas satisfaz, j que apenas toma decises racionais quando dispe de um manancial de informao acerca da deciso que esta prestes a tomar, como exemplo, consequncias, dados de probabilidades, eventos futuros, alternativas disponveis.
Com o exposto acima, o modelo baseia-se no princpio da racionalidade das
decises a tomar, dispondo para o efeito de um conjunto de informao. O estudo
demonstra que o modelo tende a determinar reformas no intuito de melhorar a eficincia
e o fortalecimento institucional das organizaes e poderes pblicos e uma administrao
pblica actuante.
Por sua vez o modelo liberal, do Estado franqueador o virado para o mercado,
liberal, regista-se o incremento da capacidade de deciso poltica do administrador, desde
que esteja de acordo com as orientaes politico partidrias, no modelo prevalece a ideia
do homem econmico, em que por motivos econmicos este devera ser motivado, sendo
um animal passivo, a ser manipulado, motivado e controlado pela organizao. (vide o
quadro 1).
3O termo organizaes desenvolvido ao longo do trabalho refere-se ao sistema de actividade conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas de acordo com Chiavenato (2006) citando Barnard (1971.
Uma organizao s existe quando h pessoas capazes de se comunicarem e que esto dispostas a contribuir com a aco conjunta a fim de alcanarem um objectivo comum.Invalid source specified..
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Finalmente encontramos o modelo do novo servio publico, onde procura-se
integrar os aspectos positivos dos modelos anteriormente descritos, promove-se no
modelo o conceito de liderana participativa, onde se da preponderncia a questo da
racionalidade estratgica. A gesto vem de parcerias entre o pblico-privado e um
terceiro sector, simultaneamente apelando ao envolvimento dos funcionrios atravs da
mstica do servio pblico. (ibid).
O modelo tem como suporte as teorias da cidadania democrtica de Aristteles,
modelos de comunidade e sociedade civil e modelos de humanismo organizacional, onde
defense-se que os governos devem centrar a sua ateno nos cidados que so a razo da
sua existncia, apregoa-se que os dirigentes e funcionrios so prestadores de servios,
promovendo a ideia que, o governo somos ns. (ibid).
Em sntese dos modelos anteriormente descritos apresenta-se um resumo, que
consta no quadro 1.1.
Quadro 1.1: os sistemas de administrao pblica
Modelos Peculiaridades Tradicional (Estado Empreendedor)
1. Verifica-se planeamento e coordenao central da implementao de polticas pblicas;
2. Aumento da capacidade de implementao destas politica, a todos nveis de interveno do Estado;
3. Ocupao de postos chaves por funcionrios altamente treinados; 4. nfase na mstica e capacidade dos servidos pblicos como incentivo a inovao; 5. Limitao da interveno politica, apenas no campo administrativo; 6. Responsabilidade da base ao topo e direco do topo base; 7. nfase no cidado como utente;
Liberal (Estado Franqueador)
1. Reduo do tamanho do Estado pela privatizao, outsourcing e voluntarismo; 2. Desregulamentao, forte liderana poltica do topo a base, lealdade extrema aos
programas do governo; 3. Ocupao de cargos chave por pessoas comprometidas com a vida poltico
partidria; 4. Aplicao de tcnicas de gesto por resultados ao nvel de execuo, por exemplo,
a gesto por objectivos, prmios ou incentivos por produtividade; 5. Deciso tomada na base da anlise de custo/benefcio.
Novo Servio Publico (Estado Parceiro)
1. Servir os cidados e no clientes; 2. Procurar o interesse pblico; 3. Valorizar a cidadania e no a capacidade empreendedora; 4. Pensar estrategicamente e actuar democraticamente; 5. Cultura de prestao de contas; 6. Servir mais do que mandar; 7. Valorizar as pessoas no apenas a produtividade
Fonte: baseado em Marreiros (2007, p. 1)
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Como se disse em relao aos modelos de administrao pblica, tambm se faz
necessrio que se olhe para os sistemas administrativos, pois estes tambm variaram em
funo do tempo, caracterizando por conseguinte a administrao dos recursos humanos.
Dentre os sistemas destaca-se o sistema administrativo tradicional, o sistema
administrativo de tipo Britnico e o sistema administrativo do tipo Francs.
No que tange ao primeiro sistema, o tradicional, vigorou no tempo da monarquia
tradicional europeia, onde no se verificava a separao de poderes e nem to pouco
havia Estado de Direito. Como afirma Amaral (2006, p. 92), () sobre um indivduo
poderiam recair diferentes funes, poderia acumular jurisdies no s incompatveis,
mais destruidoras umas das outras
Na verdade, registou-se durante este perodo a indiferenciao das funes
jurisdicional e administrativa, situao que conduzia para que num mesmo indivduo
recassem as funes de jogador e rbitro, como se explica no quadro 2.
Por outro lado, os particulares no tinham quaisquer meios de garantias face a
actuao da administrao pblica, visto que no podiam queixar das ofensas cometidas
pela administrao aos seus direitos ou interesses legtimos.
Em contraposio e como forma de colmatar as imperfeies do modelo acima
surge o sistema administrativo do tipo Britnico e o do tipo Francs.
Como se distingue no quadro 1.2, assiste-se a separao de poderes ou seja sobre
a mesma pessoa j no recaem funes conflituantes como acontecia no sistema
anteriormente estudado, assiste-se a implantao do estado de direito, a descentralizao
entre a administrao local e a central, regista-se a sujeio da administrao aos
tribunais comuns, bem como a sua subordinao ao direito comum, o judicirio executa
decises de ndole administrativa. Por outro lado neste perodo d-se inicio a implantao
das garantias dos administrados.
Por ltimo menciona-se o sistema administrativo do tipo Francs, onde destacam-
se os seguintes aspectos que o diferenciam do sistema descrito no pargrafo anterior,
assiste-se a centralizao, a sujeio da administrao aos tribunais administrativos, e a
subordinao da administrao ao direito administrativo
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22
Como questo prvia cabe recordar como se disse na parte introdutria, passe a
redundncia, a anlise bibliografia das fontes bibliogrficas levantadas, respaldou que os
estudiosos da rea de gesto dos recursos humanos abordavam-no tendo por referncia o
sector privado, ou seja houve pouca ou subtil nfase ao tema Gesto de Recursos
Humanos na Administrao Pblica4 no mundo em Geral e em Moambique em
particular tambm se verifica a mesma situao, constituindo desde j uma dificuldade.
Figura 1. 2: Os sistemas administrativos
Sistemas administrativos
Caractersticas
Tradicional
1. Indiferenciao das funes administrativas e jurisdicional e consequentemente, inexistncia de uma separao rigorosa entre os rgos do poder executivo e judicial.
2. No subordinao da administrao pblica ao princpio de legalidades, consequentemente, insuficincia dos sistemas de garantias dos particulares face administrao;
Britnico (administrao Judiciria)
1. Separao de poderes; 2. Estado de Direito; 3. Descentralizao; 4. Sujeio da administrao pblica aos tribunais comuns; 5. Subordinao da administrao pblica ao direito comum; 6. Execuo judicial das decises administrativas; 7. Garantias jurdicas dos administrados;
Francs (administrao executiva)
1. Separao de poderes; 2. Estado de Direito; 3. Centralizao; 4. Sujeio da administrao pblica aos tribunais administrativos; 5. Subordinao da administrao pblica ao direito administrativo; 6. Privilgio da execuo prvia; 7. Garantias jurdicas dos administrados
Fonte: baseado em Amaral (2006, p. 92)
Por conseguinte existem artigos publicados na Internet, como os estudos de
Ferreira, Gomes & Araujo (2008); Gemelli, Filippim (2010) e Ferreira, Gomes,
BrandoJnior& Zago (2011), que permitem de certa forma produzir a fundamentao
terica para a temtica ora pesquisada.
4A esse respeito, Gemelli e Filippin (2010), afirmam que a falta de material, obras literais sobre a gesto de pessoas na esfera pblica um dos problemas enfrentados, pois a administrao pblica vem passando por mudanas, sendo imprescindvel proporcionar para que a organizao pessoas experientes, bem capacitadas e motivadas, que contribuam com os objectivos da organizao, alem de proporcionar ao cidado um atendimento de qualidade, com eficincia, eficcia e efectividade.
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23
Ferreira, Gomes & Arajo (2008, p. 1) afirmam que o ambiente externo s
empresas fez com que as mesmas repensassem e reprojetassem as suas estratgias de
gesto objectivando alcanar um modelo de gesto que propiciasse ganho de eficincia e
maior participao da sociedade na sua gesto.
Apontam como causa desse novo modus operandi ou paradigmas emergentes
globalizao da economia que fez com que as empresas adoptassem modelos que lhes
catapultasse a ter vantagens competitivas com processos inovadores.
Tal adopo no obedece a mesma velocidade no pblico e no privado, sendo
mais lenta no primeiro e rpida no segundo, citando Mendes & Teixeira, os autores acima
citados afirmam que nas ltimas dcadas do sculo XX a administrao dos servios
pblicos abandonou sistemas baseados na hierarquia burocrtica, racionalista adaptando-
se a sistema mais modernos e diversificados. (Ferreira, Gomes, & Arajo, 2008, p. 1).
Na verdade o aspecto acima referenciado tem sido o que mais distingue esses dois
tipos de administrao, pois na administrao pblica existe um excesso de burocracia.
A esse respeito, parafraseando Gemelli e Filippin (2010, p. 153), o entorno
empresarial mundial pressiona as administraes pblicas a buscar mecanismo de gesto
que as permita atender aos cidados quando demandam pelos seus servios com
eficincia, eficcia e efectividade.
Em solo Moambicano a ttulo exemplificativo recente as reformas pblica
objectivando eficincia, eficcia e efectividade, tais reformas comeam a ganhar corpo no
ano 2000 quando foi lanada a primeira verso da reforma do sector pblico, o que atesta
que a presso referida pelos autores acima, obrigou tambm o governo moambicano a
encontrar mecanismos de gesto actuais, menos burocrtico e mais eficiente.
Em algum momento desse embaamento terico se disse que, a administrao
uma cincia recente datada desde o inicio do sculo XX quando Frederick W. Taylor
props o modelo de gesto baseado no controle da produtividade atravs de processos
produtivos.
Foi assim que segundo Ferreira, Gomes e Araujo (2008, p. 2), a administrao foi
aprofundada e agregada novos campos de estudo como Finanas, Contabilidade,
Recursos Humanos, Marketing, Tecnologias de Informao e Comunicao, entre outros.
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Para os autores acima, os estudos na rea dos recursos humanos comeam na
dcada 20 do sculo passado, partindo das pesquisas feitas pela Hawthorne sob a gide de
Elton Mayo e que culminaram com o que denomina hoje de relaes humanas.
Nessa ordem de ideia, Gemelli e Filippin (2010, p. 161) advogam que a gesto
de pessoas surgiu em razo da demanda de actividades para o cumprimento de leis
trabalhistas e para adoptar medidas de controlo e principalmente as disciplinares
Compreende-se pelo exposto pelas autoras do pargrafo antecedente que o
controle e medidas disciplinares so a razo do nascimento da gesto de pessoas nas
organizaes.
Por seu turno, ao conceituar administrao das pessoas na esfera pblica Bergue
apud Gemelli e Filippin (2010, p. 161) afirmam que () como todo o esforo orientado
para o suprimento, a manuteno e o desenvolvimento das pessoas nas organizaes e
conformidade com os ditames constitucionais e legais, e observadas as necessidades e
condio do ambiente em que se inserem
A natureza das organizaes pblicas e demais fazem com que a administrao
dos recursos humanos no mbito pblico seja diferente do privado, consubstanciam a
afirmao acima a finalidade, os meios de recrutamento do pessoal, a seleco, a
contratao, a poltica de remunerao, os mtodos de avaliao de desempenho, alm de
outros entre o privado e pblico.
A ttulo exemplificativo quando uma organizao ou empresa privada contrata
funcionrios para fazerem parte do seu quadro de pessoa, espera deles que consigam
contribuir para aumentar os lucros, situao que no acontece com o pblico que contrata
esperando que estes consigam aumentar os ndices de eficincia e eficcia que no so
necessariamente objectivos lucrativos, mais sim de melhor prestao de servios a
sociedade. (Ferreira, Gomes, & Arajo, 2008, p. 5)
Os autores acima citam Olivier para referir que no sector pblico existe
constrangimentos na hora de se adoptar as novas tcnicas de gesto, resultando por
conseguinte uma demarcao entre a gesto ou administrao de pessoas no pblico e no
privado em relao evoluo do mercado e s mudanas de paradigmas de recursos
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humanos, pois no sector pblico a complexidade maior em razo da no existncia em
grande maioria de departamentos estruturados voltados gesto de recursos humanos.
Compulsados os estudos na rea de gesto de pessoas, compreende-se que a
gesto de pessoas tanto no privado como no pblico no pode ser tratada como se fosse
uma ilha das demais reas da organizao, ela deve envolver no apenas a parte
burocrtica que lhe cabe, mais tambm para articular mecanismos de desenvolvimento e
capacitao aos servidores, propiciando melhorias na qualidade de trabalho e no
atendimento pblico.
A gesto de pessoas envolve varias aces previamente planeadas das
necessidades da organizao e das pessoas, o esforo deve ser direccionado as pessoas,
resultando dai o conceito de gesto de pessoas.
Para uma melhor compreenso da gesto de pessoas no sector pblico
Moambicano, necessrio se torna que se produza uma resenha histrica sobre a
administrao pblica Moambicana.
Moambique foi um territrio sob a dominao colonial portuguesa cuja
respectiva independncia foi proclamada a 25 de Junho de 1975.
Portugal iniciou o processo de delimitao do territrio Moambicano apois a
realizao da Conferncia de Berlim decorrida entre 15 de Novembro de 1884 26 de
Fevereiro de 1885. Apois este perodo tiveram lugar conversaes entre Portugal e demais potncias coloniais interessadas na colonizao do continente africano as quais s terminaram a 29 de Julho de 1869 com a delimitao das actuais fronteiras de Moambique iniciando desta forma a ocupao efectiva do territrio sob a forma de colnia. (Longamane, 2008, p. 3).
Assinala o autor acima referido que Moambique adoptou depois da delimitao
das fronteiras duas estruturas do pas colonizador, a administrativa colonial e a estrutura
de administrao colonial.
Em todas as fases o governo colonial Portugus caracterizou-se por ser
centralizador no processo decisrio e as relaes com as designadas provncias
ultramarinas eram estabelecidas atravs do Ministrio das Colnias e mais tarde
Ministrio do Ultramar.
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Influenciaram a administrao pblica em Moambique at a independncia,
quatro fases da administrao Portuguesa nomeadamente a administrao monrquica
tradicional, a administrao liberal, a administrao corporativa, e a administrao social
e corporativa que se encontram explicados no quadro 1.3 abaixo.
Quadro 1.3: Os sistemas administrativos adoptados por Moambique antes da independncia.
Perodo Sistema de administrao/fases
Caractersticas
At 1820 Administrao monrquica tradicional
Indiferena entre administrao e justia; Concentrao de poder no monarca (administrao e justia); Administrao pblica centralizada; Fraca interveno da administrao na vida econmica, cultural e social.
1820 1926 Administrao Liberal Separao entre a administrao e a justia; Refora-se as garantias dos cidados; Deu-se nfase a descentralizao da administrao pblica. O estado se abstm em matrias econmicas, culturais e sociais
1926 1974 Administrao corporativa Separao entre a administrao e a justia; Refora-se a administrao central em vez da municipal; O estado intervm em matrias econmicas, culturais e sociais Diminuio das garantias dos particulares em todas as matrias, por motivos lgicos, polticos e econmicos; Incrementa-se o autoritarismo poltico; Deu-se primazia a centralizao da administrao pblica
Depois de 25 de Abril de 1974
Administrao social e econmica
Separao das funes administrativas e jurisdicionais; Reforo da administrao local; Incremento do poder intervencionista do Estado; Restabelece-se os direitos, liberdades e garantias dos cidados na constituio Incrementa-se a descentralizao da administrao pblica
Fonte: Baseado em Longamane (2008, pp. 3-4)
Depois da independncia, a administrao pblica passou por um perodo de
reformas que vo desde a aprovao da primeira constituio de 1975 2004.
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Propugnava a constituio de 1975, Moambique como um Estado de
Democracia Popular, onde o Poder pertencia aos operrios e camponeses unidos e
dirigidos pela FRELIMO5.
O Artigo 4 estabelecia que a nova administrao pblica a instalar tinha por
objectivos a eliminao das estruturas de opresso e explorao coloniais e tradicionais
e da mentalidade que lhes est subjacente
Como afirma Longamane (2008, p. 5), A administrao pblica devia ser um
instrumento para a destruio de todos os vestgios do colonialismo e do imperialismo,
para a eliminao do sistema de explorao do homem pelo homem, e para a edificao
da base poltica, material, ideolgica, cultural e social da nova sociedade.
O perodo caracterizou-se por recursos humanos pouco ou nada qualificados,
visto que a forca laboral do momento era constitudo por Portugueses que regressaram a
metrpole. Neste perodo a administrao caracterizou-se por ser centralizadora e
democrtica.
Outrossim, com a proclamao da independncia, em 25 de Junho de 1975 e a
adopo do modelo socialista, a administrao pblica teve adaptar para responder os
requerimentos de um sector administrativo que se enquadrasse aos interesses nacionais
no quadro do cumprimento dos objectivos de desenvolvimento e para o cumprimento das
Directivas Econmicas e Sociais do III Congresso da Frelimo, realizado em Fevereiro de
1977. (Longamane, 2008, p. 8).
Por outro lado, a constituio de 1990, veio consagrar muitas das mudanas
polticas e econmicas at a experimentadas, nomeadamente o abandono do sistema de
economia centralmente planificado e a introduo do pluralismo poltico e da economia
do mercado em Moambique (Longamane, 2008, p. 9)
neste desenvoltura que emerge a Estratgia Global da Reforma do Sector
Publico, como resposta a baixa qualificao profissional dos funcionrios pblicos, a
fraca capacidade de gesto de polticas pblicas, recursos humanos, financeiros,
materiais, a excessiva burocracia, a morosidade nos procedimentos de licenciamento
comercial e industrial, a falta de mecanismos para garantir a fora e efectividade dos 5FRELIMO sigla do partido no poder em Moambique correspondente a Frente de Libertao de Moambique
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contratos e a falta de mecanismos de garantia de transparncia e prestao de contas e a
existncia de corrupo.
Neste perodo, houve muitas reformas entre as quais a introduo do
multipartidarismo, a introduo das autarquias locais. O perodo caracterizou-se por uma
administrao pblica dupla pois, por fora do acordo geral de paz derivado de 16 anos
de guerra civil, as zonas sob o controle da Renamo6 deveriam ser administrados por
funcionrios nomeados pelo governo e sob indicao desta, neste perodo Moambique
caminhou para a materializao do Estado de Direito.
Contudo com a aprovao da constituio de 2004 que a administrao pblica
sofre grandes reformas, servindo o interesse pblico e respeitando na sua actuao
direitos e liberdades dos cidados, obedecendo a constituio, a lei e actuam com
princpios de igualdade e imparcialidade. a administrao pblica estrutura-se com base
no princpio da descentralizao e desconcentrao, promovendo-se a modernizao e
eficincia dos seus servio artigo 250 da Constituio da Republica de Moambique.
Durante este perodo, fortalece-se a consolidao do Estado de Direito, a
separao dos poderes, a legalidade dos actos administrativos, a garantia dos particulares
em relao a administrao pblica entre outros.
No que tange ao acesso funo pblica, estabelece o artigo 251 que a
Constituio da Repblica aprovada em 2004, o acesso Funo Pblica e a Progresso
nas Carreiras Profissionais no podem ser prejudicados em razo da cor, raa, sexo,
religio, origem tnica ou social ou opo poltico-partidria e obedece estritamente aos
requisitos de mrito e capacidade dos interessados.
Outrossim no que se refere ao ingresso estatui o Lei 14/2009 de 17 de Maro, lei
que aprova o Estatuto Geral do Funcionrios e Agentes do Estado que o ingresso por
concurso, podendo existir nomeaes para cargos de direco e chefia a funcionrios
exteriores a instituies quando no haja nesta, funcionrios com requisitos exigidos.
6Sigla correspondente a Resistncia nacional Moambicana, partido politico outrora resistncia que lutou 16 anos com o Governo de Moambique liderado pela Frelimo.
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CAPITULO 2 GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
No presente capitulo, pretende-se abordar a temtica do comprometimento e
clima organizacional, a relao entre o clima organizacional e a gesto de pessoas e a
gesto estratgica de pessoas numa abordagem sinrgica.
No primeiro ponto aflora-se a relevncia da existncia de um clima
organizacional sadio dentro da organizao para que haja uma gesto estratgica de
pessoas, pois se entende que a sua existncia consubstancia num passo para que haja
comprometimento dentro da instituio e consequentemente cumprimento dos objectivos
organizacionais.
No segundo alude-se a pertinncia do clima organizacional na gesto de pessoas,
com os argumentos acima referidos. No terceiro faz-se meno ao comprometimento
organizacional, tendo em ateno que um dos constituintes para que a gesto de pessoas
seja eficaz.
No terceiro e ltimo aborda-se a gesto de pessoas numa perspectiva estratgica
dentro da organizao.
2.1. Comprometimento e o clima organizacional
As pessoas so seres sociais, que no vivem isoladamente ou seja, as pessoas
esto em contnua interaco umas com outras, caracterizando-se, fundamentalmente, por
um envolvimento mtuo, uma influncia de atitudes e comportamentos e uma cooperao
na busca e alcance de objectivos comuns ou individuais.
desta interaco que surgem as organizaes. Umas comeam em pequenos
ncleos e vo ganhando corpo com o passar do tempo, em funo das contribuies e
objectivos estabelecidos.
Por organizao, entende-se como sendo a coordenao de diferentes actividades
de contribuintes individuais com a finalidade de efectuar transaces planejadas com o
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ambiente. Tambm entendida como sendo o sistema de actividades conscientemente
coordenadas de duas ou mais pessoas. (Chiavenato, 2006, p. 22).
Deduz-se da acepo acima, que condio sine qua non, para a existncia da
organizao, a cooperao entre as pessoas que fazem parte da organizao, afirmando-se
por conseguinte que uma organizao s existe quando, existem pessoas capazes de se
comunicar e que, esto dispostas a contribuir com aco conjunta, objectivando alcanar
objectivo comum.
Todavia, existe uma relao entre o comprometimento e o clima organizacional
com a gesto de pessoas nas organizaes, assim o administrador de pessoas dever ter a
lucidez de discernir dentro da organizao rudos de relacionamento entre os funcionrios
que podero afectar o nvel de comprometimento, visando assegurar melhor clima
possvel e desenvolvimento do trabalho sem sobressaltos.
A esse respeito, assegura Guimares (2001, p.22) que o comprometimento
constitui fonte de vantagens competitivas em tempos de concorrncias. Surgindo o
comprometimento entre o canal de ligao entre o individuo e a instituio.
Prazeres (1996) define comprometimento como o envolvimento efectivo de uma
empresa, atravs de seus representantes de mais alto nvel e de todos os funcionrios nos
esforos de aperfeioamento da qualidade em toda a sua extenso; e como envolvimento
definitivo dos funcionrios nos esforos de melhoria contnua da qualidade e nos
resultados da organizao para a qual trabalham.
Para Bennis (1996, P.6) clima significa um conjunto de valores ou atitudes que
afectam a maneira pelas quais as pessoas se relacionam umas com outras, tais como
sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais, etc.
Fica claro desde logo que o clima organizacional instalado na organizao
determinar o nvel de comprometimento ao trabalho, constituindo, por conseguinte passe
a repetio um desafio aos gestores de pessoas manuteno de um clima saudvel na
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organizao. Portanto, comprometer-se significa assumir uma responsabilidade ou
compromisso com algum, com um grupo ou com uma organizao.
Por outro lado, o clima sadio nas organizaes se afigura importante para elas,
pois proporcionam a satisfao das necessidades pessoais dos colaboradores ou
funcionrios, produzindo, por conseguinte o incremento da moral interna que muito
importante para o alcance dos objectivos organizacionais. Por outro lado ela malfica se
proporcionar frustrao das necessidades dos colaboradores como se explica no quadro
2.1 abaixo.
Quadro 2.1: Relao entre cultura organizacional e objectivos organizacionais
Clima organizacional desfavorvel
Clima organizacional favorvel
Dificuldade no cumprimento dos objectivos organizacionais
Facilidade no cumprimento dos objectivos organizacionais
Frustrao das necessidades dos colaboradores
Satisfao das necessidades dos colaboradores, elevao da moral
Fonte: Baseado em (Chiavenato, 2006, p. 75).
Assim a liderana dever ter o discernimento necessrio em manter e dedicar todo
esforo no sentido de manter o clima organizacional favorvel com base na satisfao das
necessidades dos seus colaboradores, sob pena de hipotecar o cumprimento dos seus
objectivos organizacionais
Os objectivos organizacionais so alcanados pelas organizaes usando pessoas,
dai e dependem delas para o alcance dos seus objectivos, por outro lado os objectivos
individuais so alcanados pelos funcionrios nas organizaes, existindo assim uma
relao de mtua dependncia.
Todavia o facto de as instituies possurem pessoas no seu quadro de pessoal,
por si s no o garante o sucesso organizacional, pois se faz necessrio que haja
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comprometimento das pessoas dentro da organizao. Por conseguinte, o grande desafio
que se coloca a frente dos gestores de pessoas fazer com que haja comprometimento
das pessoas.
Nesta ordem de ideia, o comprometimento emerge como substrato de ligao
entre indivduo e organizao, em situaes de problemas do pessoal como crises de
motivao, insatisfao, absentesmo entre outros, pois os programas de produtividade e
de qualidade estaro condenados ao fracasso se a organizao estiver desprovida de
pessoal dedicado ao trabalho e organizao.
Assim a cultura organizacional instalada na instituio, determinar o
comportamento destes. A esse respeito, Oliveira (1998), apud Dinis (2001, p. 22) afirma
que o comprometimento organizacional ocorre quando o indivduo se identifica com a
organizao, deseja continuar membro dela e busca facilitar a consecuo de seus
objectivos.
O comprometimento corporativo estudado sob 5 perspectivas a saber. (Diniz,
2001, pp. 26-28)
1. Sociolgico: refere-se relao de autoridade e de subordinao. O comprometimento do trabalhador se expressa no interesse em permanecer no actual emprego porque percebe a legitimidade da relao autoridade/subordinao.
2. Normativo: internalizao pelas pessoas de presses normativas de comportamento.
3. Comportamental: manuteno de determinadas condutas e de coerncia entre seu comportamento e as suas atitudes. O comprometimento pode ser equiparado com sentimentos de auto-responsabilidade por um determinado ato, especialmente se eles so percebidos como livremente escolhidos, pblicos e irrevogveis.
4. Calculativo ou instrumental: comprometimento associa-se funo das recompensas e dos custos pessoais, vincula-se condio de ser ou no membro da organizao, nesta ordem de ideia, comprometimento seria produto de um mecanismo psicossocial de trocas e de expectativas entre o indivduo e a organizao, em aspectos como salrio, status e liberdade.
5. Afectivo, tambm chamado atidudinal: desejando manter-se como membro, o individuo se identifica com a organizao e seus objectivos, associa-se a ideia de desejo contribuir, de lealdade e de orgulho de pertena a uma organizao.
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Assim, atendendo e considerando que a gesto de pessoas concilia os objectivos
pessoais e organizacionais com enfoque humano nessa relao, necessrio se torna que se
faca todo o esforo conducente para que haja comprometimento na organizao.
Como afirma Chiavenato (2006, p. 74) o clima organizacional encontra-se
estritamente relacionado com o grau de motivao dos seus participantes, quando h
elevada motivao entre os membros da organizao, o clima se eleva, traduzindo-se em
relaes de satisfao, animao, interesse e colaborao
Por outro lado segundo parafraseando o auto