Con la cabeza en la nube y los pies en la tierra spinella basantes_ladera
Diseñando empresas con los pies en la tierra
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Si haz llegado hasta aquí…
Es solo el comienzo…
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Reflexiones
sobre mi Modelo de Negocio …Con los pies en la tierra?
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…Con los pies en la tierra?
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Ejecutivo, Consultor y Socio Fundador de INTELIGROUP SAS
Consultor en Medellín para CorpoGestión
Consultor de Modelos de Negocio e Innovación Estratégica
Emprendedor e Intraemprendedor.
Consultor Fundación Coomeva, Fenalco Antioquia, Acopi
Docente Pregrado y Posgrado Eafit Docente Posgrado U. CES -UdelRosario.
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1. Provocar… 2. Reflexionar.. 3. Invitar…
… nadie saldrá experto en Diseño de modelos de Negocio con la
metodología de Lienzo
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La invitación…
Concepto( Reflexión( Aplicación(
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El Proceso…
Taller((Modelo(de(Negocios((
Mayo%07%
Acompañamiento(individual((
Mayo%07,%%y%08%
Taller(de(revisión(Modelo(de(Negocios(20%días%(16%mayo)%
Talleres(Complementarios(Mercadeo,%Operación,%Organización,%Finanzas%
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¿Alguno ha iniciado un negocio en una servilleta?
¿Quien ha hecho un Plan de Negocio alguna vez en su vida?
Quien ha trabajado su Modelo de Negocio?
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Cual es la principal enseñanza que le dejo ese fracaso?
Ha fracasado alguna vez en su vida?
Se siente preparado para fracasar otra vez?
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SI PUEDIERA VOLVER EL TIEMPO ATRÁS…
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Topicos
• Contexto General • Generación de ideas • Modelo de Negocios
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EMPRENDIMIENTO REDES
RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL
QUE ESTA PASANDO….. TENDENCIAS GLOBALES….
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Como se entrena una pulga…?
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Piense%%Futuro%
Actua%Presente%
Piense Global
Actue Local
Glocalidad...%Futurealidad...
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La Reflexión..Vivimos en una economía Global
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COMUNIDAD ECONOMICA EUROPEA
TLC
NAFTA PAISES SUR-ESTE
ASIATÍCO
ALCA 2005
MERCOSUR
El%DesaGo%Global%Expansión geográfica de mercados
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La convergencia de los TLCs El%DesaGo%Global%
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La convergencia de los TLCs El%DesaGo%Global%
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La convergencia de los TLCs El%DesaGo%Global%
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La convergencia de los TLCs El%DesaGo%Global%
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La convergencia de los TLCs El%DesaGo%Global%
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La convergencia de los TLCs
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TEST(
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Germán Viasus
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……Dominada por la Tecnología…..
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Horizontes de Predicción
3-5 Años: – Altamemente predecible – Productos actualmente en desarrollo
5-10 Años:
– Relativamente predecible – Tecnologías básicas identificadas
10-15 Años:
– No Predecible – Nuevas tecnologías básicas irrumpirán – Tendencias son la única guía
Jonathan Murray
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Ley de Moore
• Densidad de Transistores se duplica cada 18-24 Meses • Poder Computacional se duplica a este ritmo o, para
una capacidad computacional constante • Tamaño de los Chip se reduce a la mitad • Requerimientos de poder se reducen a la mitad • Precios se reducen a la mitad
Courtesy of Intel Corporation
10 Años = 7 Duplicaciones = 27 = 128 Veces la capacidad de hoy !
Jonathan Murray
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Juan Enríquez Cabot
Mientras el Futuro te alcanza…
Biología Genética Robótica
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Próxima Revolución Industrial….
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No es un problema de “Contenido”
Las palabras más importantes en la educación moderna son :
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“El analfabeto del siglo 21, no será quien no pueda leer y escribir, sino
quien no pueda aprender, desaprender y RE-aprender”
Alvin Toffler
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70´s Y 80´s
90´s
2000 2010
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La(pregunta(es:(como%podemos%adaptarnos,%reinventarnos%y%seguir%haciendo%negocios?%%
ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)
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¿Que%se%necesita%entonces%para%enfrentar%este%desafio..?%
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Estrategia(
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Adaptación
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Talento%
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Nuevas Ideas..!
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Método y Técnica
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Y nosotros que tenemos…..?
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FRANK N.
STEIN
Allan Gibb
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Y ENTONCES QUE DEBERIAMOS BUSCAR….?
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Atleta Empresarial..
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“Prepárate a fondo para cualquier cosa que hayas decidido convertir en tu meta vital. No hay montañas imposibles, sino alpinistas inexpertos”
Ignacio Novo
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COMO%AVANZAR%HACIA%EL%CAMBIO…..%HABLEMOS%DE%COMPETENCIAS..%
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¿Cómo%se%define%competencia?%
Una competencia según el Ministerio de Educación Nacional es saber hacer en contexto, esto significa que es competente quien sabe desempeñarse de manera idónea en una situación específica, en este caso en el contexto empresarial.
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Los tres componentes de las competencias son Saber, Hacer y Ser y estos hacen referencia en su orden a los conocimientos, las habilidades y las actitudes y valores.
¿Cuales%son%las%tres%dimensiones%%o%componentes%de%las%competencias?%
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¿Cuales%son%las%cinco%competencias%orientadoras?%
Amplitud Perceptual Inteligencia Social
Orientación al Logro Creatividad e Innovación Pensamiento sistémico
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ARTICULACION – COMPETENCIAS - PROCESO EMPRESARIAL
PENSAMIENTO SISTEMICO
AMPLITUD PERCEPTUAL
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
INTELIGENCIA SOCIAL
ORIENTACION AL LOGRO
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AMPLITUD PERCEPTUAL (AP)
Es la capacidad de ver más allá del circulo de experiencia o entorno i n m e d i a t o , c a m b i a n d o d e perspectiva cuando es necesario para poder encontrar nuevas oportunidades, ideas, información o recursos.
1. Revise su agenda de viajes 2. Tome un taller de apreciación cinematográfica (Si le gusta)
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CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (CI)
Es la capacidad de realizar una búsqueda sistemática de oportunidades y soluciones de problemas a través de maneras diferentes de pensar y de actuar, que se suelen materializarse en productos y servicios nuevos que satisfacen las necesidades de un público objetivo.
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INTELIGENCIA SOCIAL (IS)
Es la capacidad de establecer y mantener relaciones con personas de los diferentes grupos de interés, siendo proactivo en la construcción y participación de redes sociales, generando contactos que contribuyen al desarrollo de las personas y de los proyectos.
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Cual es esa persona que ha querido conocer siempre y que no ha podido…?
Cual sería la estrategia para conocerla y establecer una relación con ella…?
Quien puede ayudarle a cumplir esa meta…?
Un pequeño reto…
Quien es el referente en el mercado en el que usted se mueve…?
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Alex Osterwalter%
Roger%Lasalle%%
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ORIENTACIÓN AL LOGRO (OL) E s l a c a p a c i d a d d e desarrollar acciones tendientes a alcanzar el r e s u l t a d o e s p e r a d o , a p r o v e c h a n d o l a r e t r o a l i m e n t a c i ó n p a r a mejorar el desempeño, a través de la búsqueda persistente de la calidad y la excelencia permitiendo la proyección exitosa de la persona.
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PENSAMIENTO SISTÉMICO (PS)
Es la capacidad de percibir el mundo en términos de totalidades y estructuras para su análisis, comprensión y accionar. Consiste en pensar en los elementos como parte de un todo, identificando las relaciones entre e s t o s , c o n e l f i n d e c r e a r organizaciones dinámicas, cambiantes y adaptables a las condiciones que presenta el medio.
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PENSAMIENTO SISTEMICO
AMPLITUD PERCEPTUAL
CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN
INTELIGENCIA SOCIAL
ORIENTACION AL LOGRO
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Vea Dora la Exploradora…
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Agente oso…
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Nihao Kailan
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Pero sin duda en algo que debemos trabajar muy fuerte..
Los Miedos y la Capacidad de arriesgarse…
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Cual sería entonces el camino a seguir…?
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Paso%1%Perspec\va%del%Cliente%
Mapa de la empatía
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Créditos: Alejandro Boada O. PostD DBA MSc MBA I.A.
Universidad Externado de Colombia
Paso%2.%Modelo%de%Negocios%
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La Estrategia de los 4 Círculos…
Relación Acción
Marcelo%Manucci%
Percepción Posición
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QUÉ ES UNA IDEA ?
Una idea (Creatividad) no es ni mas ni menos que una nueva combinación de viejos elementos
James Webb Young
GENERACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO
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Es aquel momento de iluminación que le permite a uno ver las cosas desde otro ángulo, y que une dos pensamientos aparentemente dispares en un nuevo concepto
GENERACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO
QUÉ ES UNA IDEA ?
www.wobi.com%% www.ted.com%%%
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BLOQUEOS A LA GENERACION DE IDEAS
Son malas Es costoso
No se puede hacer Ya esta hecho
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PIENSE EN IDEAS…!
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Decisiones– Opciones Estratégicas Mercados & Productos
● Desinvertir ● Penetración ● Diversificación de Productos ● Diversificación de Negocios
Diversificación de Mercados
Diversificación de Productos
Diversificación del Negocio
P(R(O(D(U(C(T(O(S(
Actuales( Nuevos(
Actuales(
Nue
vos(
M(E(R(C(A(D(O(S(
DesinverDr(%
Penetración
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Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.
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GENERACIÓN%DE%MODELOS%DE%NEGOCIO%El%método%de%lienzo%de%Alex%Osterwalder%
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¿Qué es un modelo de negocios?
Un modelo de negocio describe el VALOR que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
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9 Bloques de construcción
[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
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Segmentos de clientes
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Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
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Canales de distribución y comunicación
Business Model Generation Book.
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Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
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Flujos de ingreso
Business Model Generation Book.
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Recursos clave
Business Model Generation Book.
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Actividades clave
Business Model Generation Book.
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Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.
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Estructura de costos
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Segmentos de clientes
Flujos de ingreso
Relación con el cliente
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
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Segmentos%%de%clientes%Uno%o%varios%segmentos%de%clientes%
Flujos%de%ingreso%Los%ingresos%son%el%resultado%de%propuestas%de%valor%ofrecidas%con%éxito%a%los%clientes.%%
Relación%con%el%cliente%se%establecen%y%man\enen%con%cada%segmento%de%clientes%
Canales%de%distribución%y%comunicaciones%Las%propuestas%de%valor%se%entregan%a%los%clientes%a%través%de%la%comunicación,%la%distribución%y%los%canales%de%venta%
Estructura%de%%costos%Los%elementos%del%modelo%de%negocio%dan%como%resultado%la%estructura%de%costos.%%
Propuesta%de%valor%Trata%de%resolver%problemas%de%los%clientes%y%sa\sfacer%las%necesidades%del%cliente%con%propuestas%de%valorr%
Ac\vidades%clave%mediante%la%realización%de%una%serie%de%ac\vidades%fundamentales%
Recursos%clave%son%los%medios%necesarios%para%ofrecer%y%entregar%los%elementos%descriptos%anteriormente%
Red%de%partners%Algunas%ac\vidades%se%externalizan%y%algunos%recursos%se%adquieren%fuera%de%la%empresa%
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Flujos de ingreso
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
Segmentos de clientes
Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
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REDES DE PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
FLUJOS DE INGRESOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
Lienzo%para%diseñar%tu%Modelo%de%Negocio%Business Model Generation Book.
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Cómo% Qué% Quién%
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Business Model Generation Book.
Lienzo%para%diseñar%tu%Modelo%de%Negocio%
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Lienzo%para%diseñar%tu%Modelo%de%Negocio%Business Model Generation Book.
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Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra
4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado
Multi Plataforma
EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación
Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?
Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios
Recursos Clave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?
CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad
CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes
Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros
Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año
No.
Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad
Lista de PreciosDependiente de características del Producto
Dependiente del segmento de Clientes
Dependiente del Volumen
Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversificado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
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De quien es este Modelo de Negocios…?
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….diseñando nuestro modelo
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Usted se convierte en el nuevo propietario de un club de fútbol ...
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Describa el modelo de negocios de SU Club
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¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes?
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Futbol ofensivo espectacular hinchas
Cliente Oferta
Espacio de patrocinios y gran
visibilidad patrocinadores
… …
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes? (ejemplo)
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¿cómo llegar a sus clientes?
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Fútbol Ofensivo espectacular
estadio & taquillas
Clientes Oferta
club es dueño de canal TV hinchas
TV movil
Espacios publicitarios & alta
visibilidad Fuerza de ventas patrocinadores
¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)
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¿Cómo construir relaciones?
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Fútbol espectacular ofensivo
Página web personalizada (escogencia de
locaciones)
CLIENTES OFERTA
Blog del equipo (RSS) Hinchas
…
¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)
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¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios?
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Fútbol espectacular ofensivo
Venta de tiquetes
MODELO DE INGRESOS OFERTA
TV channel suscripción Hinchas
mobile phone TV suscripcion
Espacio para patrocinios & alta visibilidad
Entradas por patrocinios patrocinadores
¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)
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ESQUEMA COMPLETO (modelo de negocios)
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PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS
RELACIÓN CON CLIIENTES
SEGMENTOS CLIENTES
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
RECURSOS PRINCIPALES
PRINCIPALES ACTIVIDADES
PRINCIPALE S SOCIOS
MODELO DE INGRESOS
INTERNOS, EXTERNMOS,
REDES
RECURSOS PRINCIPALES
PRINCIPALES ACTIVIDADES
INFRASTRUCTURA CLIENTE PRODUCTOS –
SERVICIOS OFERTA
FINANZAS
Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas
J u a n E s t e b a n Á l v a r e z H e r n á n d e z - @ i n t e l p y m e – 3 1 7 3 6 8 8 1 3 1 Un simple ejemplo…
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k
Créditos: Alejandro Boada O. PostD DBA MSc MBA I.A.
Universidad Externado de Colombia
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WORKSHOP
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Pasos a seguir…con los pies en la tierra
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NO te enamores de tu producto/servicio, enamórate de tus clientes”
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“No construyas lo que nadie quiere” Lean Startup Machine
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“Las Ideas de Negocio NO Existen”
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Albert Eistein.
“ Si quieres resultados distintos… ...no hagas siempre los mismo”
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[email protected] @intelpyme
317 368 8131
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Giselle Della Mea – Marzo 2010 • Graphic Designer • Master in Business Design Diego Rodriguez • Consulting Desing
Alejandro Boada O. • PostD DBA MSc MBA I.A. • Universidad Externado de Colombia
Jordi Puigdellívol • Start-up Mentor and Sherpa
Verónica Torres • Facilitadora de estrategia & innovación de
modelos de negocio
Créditos
Referencias para profundizar:
Business Model Generation http://www.businessmodelgeneration.com/
Business Model Innovation Hub
http://www.businessmodelhub.com/
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