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GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
[email protected] professormarciocunha.com.br
Disciplina:
Gestão de Pessoas
Organizador:
Prof. Márcio Cunha
Aula 6
Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas
hipóteses, solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes.
Bons estudos,
professor Márcio Cunha!
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7.2 – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT
Conjunto de ações que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e Conceito:
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando
propiciar condições plenas de desenvolvimento humano ‘para’ e durante a realização do
trabalho.
Oito fatores da QVT (Walton, 1973):
1- compensação justa e adequada; 2 - condições de trabalho; 3 - uso e desenvolvimento das
capacidades; 4 - chances de crescimento e segurança; 5 - integração social na empresa; 6 -
constitucionalismo; 7 - trabalho e espaço total de vida; 8 - relevância social do trabalho.
Abordagens para QVT
É predominante, concentra a maior parte dos Abordagem assistencialista (Clássica):
estudos sobre QVT e tem natureza compensatória do desgaste que os colaboradores
vivenciam com ênfase na produtividade. Exemplo: Ações para o bem estar, físico e
emocional (ginástica laboral, massagens e etc).
É um contrapondo a concepção assistencialista, pois Abordagem contra-hegemônica:
apresenta um viés preventivo, com base na ergonomia (estuda as condições de trabalho
ligadas à pessoa). Atua em três dimensões interdependentes: condições, organização e
relações sócioprofissionais. Nessa concepção, a QVT é concebida como uma tarefa de
todos na organização, devendo haver uma busca permanente pela harmonia e o bem-
estar.
Resultados
Organização
Força de trabalho saudável; Baixo absenteísmo e turnover;
Elevada eficiência nos serviços prestados;
Menor custo com licença saúde;
Imagem da Organização junto á opinião publica.
Colaborador
Elevada resistência ao estresse;
Maior estabilidade emocional;
Melhor ambiente de trabalho e relacionamento interpessoal;
Equilíbrio entre o trabalho e o lazer;
Horários e condições de trabalho sensatos.
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Alguns programas de QVT
Aniversário do mês Ginástica laboral – alongamento Ambulatório na empresa
Aposentadoria privada Grupos de estudos Clube para recreação
Bonificação – cargo Higienização e saúde Empréstimos e/ou financiamento
Cesta básica Intercâmbio entre as unidades Massagem
Convênio farmácia Palestras informativas
Convênio saúde Refeitório com nutricionista
Melhores funcionários Sala de descanso e lazer
Dança – forró Terapia de reciclagem em papel
QUESTÕES QVT
SERPRO/13 - QUESTÃO 1 - Ações de qualidade
de vida no trabalho promovidas por uma
organização e que visem melhorias salariais para
seus funcionários tendem a gerar resultados
negativos a longo prazo, pois acarretam altos
custos para essa organização.
SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - Qualidade de vida no
trabalho restringe-se às melhorias nos aspectos
físicos e ambientais do local de trabalho.
MI/13 - QUESTÃO 3 - Ações voltadas para a
promoção da qualidade de vida no trabalho, tais
como ginástica laboral, programas de vacinação
e realização de exames médicos periódicos, têm
sido empreendidas por várias organizações
públicas.
INPI/13 - QUESTÃO 4 - Ginástica laboral,
torneios, competições e preparação para
aposentadoria constituem ações preventivas de
qualidade de vida no trabalho.
IBAMA/13 - QUESTÃO 5 - A saúde do servidor
público deve ser entendida como algo global ou
amplo, que envolve diferentes variáveis
individuais e organizacionais. As intervenções
em saúde e qualidade de vida devem ser guiadas
por esse entendimento complexo.
MJ/2013 – QUESTÃO 6 - Programas
antitabagistas, de apoio psicossocial e de
combate ao sedentarismo, são exemplos de
ações preventivas que contribuem para o
aumento da qualidade de vida no trabalho.
BACEN/13 - QUESTÃO 7 - Um analista de
recursos humanos que vier a avaliar, segundo o
modelo clássico proposto por Walton, a
qualidade de vida no trabalho de uma
organização deve considerar, em sua análise, o
constitucionalismo e a relevância social da vida
no trabalho.
BACEN/13 - QUESTÃO 8 - As causas do acidente
de trabalho incluem a condição insegura, que é
provocada pelo trabalhador.
STF/13 - QUESTÃO 9 - Um dos aspectos que deve
ser considerado para a efetiva criação de um
ambiente de trabalho com qualidade de vida é o
fator constitucionalismo, que se refere ao grau
em que os direitos do empregado são cumpridos
na instituição.
MDIC/13 - QUESTÃO 10 - No que se refere à
qualidade de vida no trabalho, as práticas
assistencialistas se distinguem das práticas
preventivas, porquanto estas priorizam
intervenções sobre o contexto de trabalho a que
se submetem os funcionários de uma
organização.
DPF/14 - QUESTÃO 11 - O fator mais importante
para o sucesso do programa de QVT da empresa
Alfa é o pagamento de altos salários aos
empregados, o que se comprova em pesquisas a
respeito das melhores empresas para se
trabalhar.
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FUB/14 - QUESTÃO 12 - Os objetivos principais
da ergonomia são a adequação dos produtos e
das tecnologias às necessidades dos usuários e a
humanização do contexto sociotécnico do
trabalho de forma que se ajuste aos anseios de
indivíduos e grupos, observados os requisitos
das atividades a serem realizadas.
TCDF/14 - QUESTÃO 13 - Observar como os
funcionários vivenciam sensações de bem ou de
mal-estar em relação ao reconhecimento e ao
crescimento profissional, ao elo trabalho e vida
social bem como à condição e à organização do
trabalho são aspectos que devem ser
considerados na elaboração de um programa de
qualidade de vida no trabalho.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 14 - Uma organização que
busque instituir um programa de qualidade de
vida no trabalho deverá promover, entre outras
adequações, modificações ergonômicas no
mobiliário, na iluminação e na temperatura do
ambiente.
FUB/15 - QUESTÃO 15 - Até bem pouco tempo, o
foco da GP estava na produtividade e na
qualidade do trabalho. Atualmente, pode-se
afirmar que o foco foi ampliado para agregar
também a qualidade de vida dos empregados,
pois, quando estes estão felizes, produzem mais
e melhor.
FUB/15 - QUESTÃO 16 - Os programas de
qualidade de vida no trabalho (QVT) são de fácil
implantação, têm baixo custo e possui como alvo
os empregados. Estes aderem aos programas
sem hesitação por serem programas que
possibilitam maior envolvimento nas decisões
nos setores de suas respectivas áreas de
atuação.
FUB/15 - QUESTÃO 17 - Os principais itens do
programa de higiene do trabalho estão
relacionados com o ambiente físico, o ambiente
psicológico, a aplicação de princípios de
ergonomia e saúde ocupacional.
FUB/15 - QUESTÃO 18 - Transformar o ambiente
de trabalho em um lugar agradável tornou-se
meta questionável para as empresas, pois um
ambiente de trabalho mais agradável não altera
os níveis de acidentes e absenteísmo, além de
não gerar aumento na produtividade.
GABARITO – QUALIDADE DE VIDA
NO TRABALHO
1 – E 2 – E 3 – C 4 – E 5 – C
6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C
11 – E 12 – C 13 – C 14 – C 15 – C
16 – E 17 – C 18 – E
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7.3 – LIDERANÇA
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da Conceito:
adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas.
Obs: A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e cooperação.
Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de forma coerciva, não há
liderança.
Lideres Formais (estatutários): aqueles que tem equipe sob sua responsabilidade e
ocupam cargo de liderança identificado na hierarquia formal da empresa.
aqueles que, nem sempre tenham uma equipe sob sua Lideres Informais (emergentes):
responsabilidade, não ocupam um cargo de liderança na hierarquia formal da empresa.
: Essa abordagem diferencia os lideres dos não lideres com base Teorias dos Traços de Liderança
nas qualidades e características pessoais, isto é, baseia-se nas características pessoais do líder.
: Baseia-se em comportamentos específicos para identificarem a Teorias Comportamentais
liderança.
- Buscam identificar dimensões independentes do ESTUDOS DE OHIO STATE UNIVERSITY:
comportamento do líder.
- O líder define e estrutura o Estrutura de iniciação (orientado para tarefa)
seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas.
O líder terá relações de trabalho Consideração (orientado para as pessoas) -
caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas ideias dos
subordinados e interesse por seus sentimentos.
Identificar características comportamentais dos lideres - ESTUDOS DE MICHIGAN UNIVERSITY:
que pudessem estar relacionadas ao desempenho eficaz.
Orientação para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais,
tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças
individuais.
Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa
do cargo, os membros dos grupos eram meios para a realização das
tarefas.
- ESTILOS DE LIDERANÇA
: Na liderança autoritária, autocrática ou diretiva o líder foca-Autocrático
se apenas nas tarefas e determina técnicas para a execução das mesmas.
O líder toma as decisões individualmente e não considera a opinião da
equipe, ordena e impõe a sua vontade.
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: Liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é Democrático
voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo
decisório. O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões,
existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão.
Tipo de liderança que as pessoas têm mais Liberal ou Laissez faire:
liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma
equipe madura, auto-dirigida e que não necessita de supervisão
constante. Caracteriza-se pela total liberdade da equipe o líder não
interfere na divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide
é o próprio grupo.
Um líder situacional deve ser versátil e flexível, Teoria Situacional e Contingencial da liderança:
sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situação. O
que se percebe de forma mais racional é que a liderança contingencial acontece numa
adequação a cada situação para se conseguir obter os melhores resultados organizacionais.
Hersey e Blanchard criaram um modelo de liderança HERSEY E BLANCHARD (1969) -
situacional que permite analisar a necessidade de cada situação e adotar o mais
apropriado estilo de liderança. Nessa liderança embora todas as variáveis
situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo)
sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos
subordinados.
Esta teoria afirma TEORIA CAMINHO-OBJETIVO OU TRAJETÓRIA-META ROBERT HOUSE -
que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a
direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis
com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho
para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos objetivos de
trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e dificuldades. A partir destas
realidades, House (1971) identifica quatro estilos de liderança:
Liderança Diretiva: É caracterizado pelo líder que apresenta aos subordinados todas as
instruções sobre as tarefas que deverão ser realizadas, incluindo o que o líder espera de cada
funcionário, como deve ser feito o trabalho e o espaço de tempo no qual a tarefa deverá ser
finalizada.
Liderança de Apoio: Refere-se ao comportamento amigável e acessível do líder em
relação aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos subordinados;
Liderança Participativa: Este estilo é marcado pela possibilidade que o líder passa aos
subordinados participarem do processo de tomada de decisão organizacional;
Liderança Orientada aos Resultados: É caracterizado pelos líderes que desafiam os
subordinados a realizarem suas tarefas nos níveis mais elevados de eficiência.
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Estilos “contemporâneos” da Liderança:
Carismática É uma forma de liderança baseada no carisma (dom), onde essa ocorre pelo fato do :
líder ter características pessoais evidentes, e que encantam as pessoas, ou seja, ele é simpático,
tem boa fama, é popular, é persuasivo, ou seja, lidera porque conquista as pessoas.
Obs Para Max Weber, o carisma seria essa capacidade de influência, que perante as :
diferentes situações, conseguia reunir à sua volta um grupo de pessoas que acreditavam
nas suas capacidades para apontar o melhor caminho que os levava ao encontro das
suas expectativas, isto é, que tenha a capacidade para “fazer acontecer” no contexto
organizacional.
Transformacional é o tipo de liderança que resulta do processo de influenciar as grandes :
mudanças, ou seja, os lideres incitam e transformam as atitudes, crenças e motivos dos
liderados. Mudam a forma como os subordinados se percebem, enfatizando as oportunidades e
os desafios que o meio lhes coloca, tornando-os conscientes das suas necessidades. Um líder
Transformacional consegue que os seus seguidores prossigam além dos seus próprios
interesses e altera ou transforma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organização.
Transacional É o tipo de liderança em que o líder clarifica o papel e os requisitos da tarefa e :
fornecem recompensas contingentes positivas e negativas, de acordo com o sucesso do
desempenho.
Os líderes transacionais limitam-se a resolver os problemas para alcançar os Obs:
objetivos traçados.
Perspectivas sobre a Liderança (Soto, 2002):
Meta Liderança: A meta liderança cria um ‘movimento’ em um sentido muito amplo
(como direitos civis, computadores pessoais ou redes virtuais), pois vincula os
indivíduos ao ambiente por intermédio da visão do líder.
Macro Liderança: O papel do líder para criar uma organização bem-sucedida é
realizado de duas maneiras: descobrir o caminho e construir a cultura. Descobrir o
caminho pode ser resumido como encontrar o caminho para um futuro bem-
sucedido.
Micro Liderança: Encontra-se focada na escolha do estilo de liderança, para criar uma
atmosfera de trabalho eficaz e obter uma cooperação para conseguir fazer o
trabalho, ajustando o estilo de alguém nas dimensões da tarefa e do
comportamento.
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QUESTÕES LIDERANÇA
INPI/13 - QUESTÃO 1 - A liderança democrática
resulta em atitudes mais positivas dos
colaboradores, enquanto a liderança autocrática
possibilita melhor desempenho organizacional.
INPI/13 - QUESTÃO 2 - Os líderes não devem
considerar a comunicação informal, pois ela
prejudica o trabalho e o desempenho dos
colaboradores.
FNDE/13 - QUESTÃO 3 - Considerando a tarefa a
ser executada, as pessoas e a situação, o
administrador pode utilizar um ou mais estilos
de liderança: na autocrática, a figura do líder
deve ser centralizadora e autoritária; na liberal,
o líder deverá se comportar de forma evasiva e
sem firmeza; e, na democrática, existirá uma
preocupação com o trabalho e com o grupo.
FNDE/13 - QUESTÃO 4 - De acordo com a teoria
de traços de personalidade, os comportamentos
de um líder podem ser aprendidos, o que leva as
empresas a investirem fortemente em
treinamento e desenvolvimento de lideranças
adequadas para situações específicas.
MS/13 - QUESTÃO 5 - Nem todo chefe pode ser
considerado um líder, assim como nem todo
líder pode ser visto como um chefe.
ANS/13 - QUESTÃO 6 - A liderança democrática é
direcionada para equipes maduras e autônomas,
que não necessitam de supervisão constante,
possibilitando, assim, maior liberdade aos
funcionários para a execução de projetos.
IBAMA/13 - QUESTÃO 7 - O envolvimento do
gerente com seus subordinados com o intuito de
influenciá-los para a realização das atividades e a
consecução das metas demonstra um tipo de
liderança organizacional.
MP/2013 - QUESTÃO 8 - A liderança autocrática
não produz resultados em grupos de baixa
maturidade, pois não é focada nas tarefas e sim
na opinião das pessoas.
ANTT/13 - QUESTÃO 9 - O modelo de liderança
autocrático é um modelo orientado para a tarefa
em que se enfatizam o controle do desempenho
dos funcionários e o cumprimento de prazos e
padrões de qualidade.
MC/13 - QUESTÃO 10 - A influência interpessoal
é qualquer ação ou exemplo de comportamento
que causa mudanças de atitude nas pessoas. O
poder é a capacidade de exercer influência
interpessoal.
MC/13 - QUESTÃO 11 - Segundo a perspectiva de
traços da liderança, a gestão que melhor
contribui para o alcance dos objetivos
organizacionais é aquela em que os estilos de
liderança se ajustam a diversas circunstâncias e
situações.
MC/13 - QUESTÃO 12 - Os modelos de liderança
que possibilitam a análise do estilo motivacional
do líder incluem o modelo transformador e o
modelo transacional, aos quais podem ser
associados o carisma e o poder manipulativo,
respectivamente.
MC/13 - QUESTÃO 13 - Um líder se caracteriza
pelas habilidades inatas de influência, persuasão
e inovação, por isso algumas pessoas têm mais
sucesso no exercício da liderança que outras.
FUB/13 - QUESTÃO 14 - Nas situações em que se
verifica o exercício da liderança emergente, o
líder surge e assume a direção por reunir mais
habilidades para conduzir a equipe aos objetivos
diretamente relacionados a uma situação
específica.
FUB/13 - QUESTÃO 15 - Na liderança liberal, as
diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,
e o líder limita-se aos fatos em seus elogios e
críticas.
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FUB/13 - QUESTÃO 16 - O líder liberal não faz
nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso
das coisas e somente eventualmente faz
comentários sobre as atividades, quando
perguntado.
BACEN/13 - QUESTÃO 17 - O estilo de liderança
autocrático, que enfoca as relações humanas em
detrimento da produção e permite a
participação das pessoas na tomada de decisões,
é próprio de empresas em que há pessoas mais
qualificadas que necessitam de precisão nas
tarefas executadas.
BACEN/13 - QUESTÃO 18 - A indefinição de
atribuições, a falta de tolerância e a liderança
democrática são fatores que interferem
negativamente no trabalho em equipe.
BACEN/13 - QUESTÃO 19 - De acordo com a
abordagem comportamental de liderança, o
comportamento do líder vem do berço, ou seja,
está intrinsecamente ligado aos traços de
personalidade; nessa perspectiva, as
características e competências de uma pessoa
são o que a torna líder.
ANCINE/13 - QUESTÃO 20 - A maturidade do
líder é a principal característica do modelo de
liderança de Hersey & Blanchard, que demonstra
as situações enfrentadas pelos subordinados.
Esse modelo deve ser analisado em um conjunto
de tarefas, a partir das quais é possível
enquadrar os líderes em categorias universais,
considerando suas competências e motivações.
MDIC/13 - QUESTÃO 21 - Um gerente que adota
um estilo de liderança liberal enfatiza as tarefas
e a forma de obtenção dos resultados por
intermédio de sua equipe.
MDIC/13 - QUESTÃO 22 - Líderes contribuem
para o bom desempenho de pessoas e equipes
de trabalho ao adotarem ações orientadas às
tarefas e às atividades, bem como ações
orientadas aos relacionamentos interpessoais, o
que caracteriza um estilo integrador, conforme
as abordagens comportamentais.
MDIC/13 - QUESTÃO 23 - Quando um líder
consulta seus liderados acerca de suas opiniões,
sugestões e percepções para a tomada de
decisão, tem-se um exemplo de liderança de
suporte, pois a decisão compartilhada cria um
ambiente de respeito e consideração.
TRT17º/14 - QUESTÃO 24 - O gestor deve
mostrar à equipe que liderar é ser protagonista
dos objetivos institucionais, em busca da sinergia
entre as pessoas para o alcance das metas.
DPF/14 - QUESTÃO 25 - Nas organizações, o líder
define-se pela autoridade que lhe é delegada.
DPF/14 - QUESTÃO 26 - O líder que busca criar
uma cultura favorável ao sucesso da organização
e encontrar caminhos para a realização de metas
demonstra comportamento orientado para a
macroliderança e a visão de futuro.
FUB/14 - QUESTÃO 27 - O estilo paternalista
poderá ser adotado quando o moral da equipe
estiver baixo e a organização carecer de
melhorias em relação à comunicação.
MTE/14 - QUESTÃO 28 - Quando os empregados
desempenham atividades bem estruturadas em
termos de metas e estratégias de trabalho,
compete aos líderes da organização a gestão das
relações humanas e do clima psicossocial de
trabalho visto que o controle dessas tarefas por
parte das chefias pode gerar insatisfação entre
os empregados.
MTE/14 - QUESTÃO 29 - O apoio técnico, social e
psicológico provido pelas lideranças e pelos
colegas de trabalho é tanto ou mais importante
para o desempenho individual que intervenções
nas competências dos empregados.
ICMBIO/14 - QUESTÃO 30 - Mostrar respeito e
consideração pelo bem-estar e necessidades dos
liderados, atuar com cordialidade para construir
um clima amistoso são características de um
líder que demonstra comportamento de apoio,
conforme a teoria caminho-objetivo.
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TCDF/14 - QUESTÃO 31 - O modelo de liderança
situacional postula que a orientação
comportamental para a tarefa ou para o
relacionamento deve ser determinada em razão
do grau de estruturação das atividades.
TCDF/14 - QUESTÃO 32 - Carisma, atenção às
necessidade individuais de cada subordinado e
estímulo às suas capacidades intelectuais por
meio de ações inspiradoras são características
dos líderes transformacionais.
TCDF/14 - QUESTÃO 33 - De acordo com a teoria
do estabelecimento de metas, o líder poderá
motivar a sua equipe designando para os
funcionários tarefas que eles valorizem e para as
quais consigam antever consequências positivas.
TCDF/14 - QUESTÃO 34 - De acordo com os
pressupostos da liderança situacional, a
abordagem a ser utilizada pelo gestor junto aos
liderados depende da maturidade deste em
relação a uma tarefa específica.
TCDF/14 - QUESTÃO 35 - Liderança
transformadora, atuação em rede e pensamento
sistêmico são fundamentos do modelo de
excelência gerencial.
ANATEL/14 - QUESTÃO 36 - A teoria dos traços, que se baseia nas características pessoais do líder, possui elevado impacto nos estudos recentes acerca de liderança e está incluída nas teorias contingenciais.
ANATEL/14 - QUESTÃO 37 - Entre os principais
estilos de liderança observados nas
organizações, incluem-se o estilo voltado para as
tarefas, em que o líder se preocupa em
estruturar o seu papel e o de seus subordinados,
designando os empregados para a realização de
tarefas, objetivos e metas organizacionais; o
estilo voltado para relacionamentos, em que
predominam relações com base na confiança
mútua e na amizade com os subordinados; e o
estilo voltado para a situação, o qual se baseia
nas características do líder e do contexto à sua
volta.
ANATEL/14 - QUESTÃO 38 - Para decidir entre o
estilo de liderança focado na tarefa e o estilo de
liderança focado nas relações humanas, deve-se
considerar o grau de motivação e de qualificação
dos subordinados.
GABARITO – LIDERANÇA
1 – C 2 – E 3 – C 4 – E 5 – C
6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C
11 – E 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C
16 – C 17 – E 18 – E 19 – E 20 – E
21 – E 22 – C 23 – E 24 – C 25 – E
26 – C 27 – E 28 – C 29 – C 30 – C
31 – E 32 – C 33 – E 34 – C* 35 – C
36 – E 37 – C 38 – C
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8 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
: É uma metodologia atual da moderna gestão de pessoas voltada para o Conceito
desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários.
Mapeamento O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto :
é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas já disponíveis na organização.
: Tem a proposta de compreender quais são as competências organizacionais Objetivo
críticas (gap ou lacuna) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de
competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.
Macroetapas:
Análise Documental; Entrevistas; Grupos Focais; Questionários;
Técnicas Diversas de coleta de dados (qualitativas e quantitativas).
Definindo competência1 É uma combinação sinérgica de CONHECIMENTOS – Saber, :
HABILIDADES – Saber fazer e ATITUDES – Querer fazer, que são os diferencias de cada pessoa
(capital intelectual) e tem reflexos em tudo que realiza.
Correntes:
: Competência como um estoque de EUA
qualificações (conhecimentos, habilidades e
atitudes) que credencia a pessoa a exercer
determinado trabalho.
: Competência não a um conjunto de Europeu
qualificações do indivíduo, mas sim às
realizações da pessoa em determinado
contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou
realiza no trabalho.
Tipos de competências
2 (core competence) - Competências e atividades mais elevadas, no nível Essenciais
corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua
estratégia.
- Competências e atividades que os clientes reconhecem como Distintivas
diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
- Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades fins. São Organizacionais
formadas a partir das individuais.
1 Alguns estudiosos brasileiros acrescentam mais dois fatores para complementar o conceito de competências, são eles, os
valores e a entrega. Contudo, o modelo Americano de core competence, não adicionou essas duas variáveis ao conceito, uma
vez que, eles entendem que a competência é completa em sua essência. 2 As competências essenciais produzem atributos que constituem as competências distintivas percebidas pelos clientes.
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- São aquelas que os profissionais devem possuir para assegurar o Individuais
desenvolvimento das competências de suas áreas e, consequentemente, das
competências essenciais da organização.
3Ciclo de relevância das competências
(serão necessárias no futuro): Surgem com mudanças significativas que Emergentes
ocorrem no mercado de trabalho.
: Relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização Declinantes
das atividades da organização.
: São aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo. Estáveis
: Embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser Transitórias
necessárias por um determinado momento e não fazem parte do negocio corporativo.
A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos processos de
Gestão de Pessoas, ou seja, partindo da definição das competências necessárias para a
materialização das estratégias, elas passam a compor as práticas de GP, orientando todos os
processos de avaliação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de
carreira, remuneração e benefícios, etc.
3 Saturação de competência: significa que uma competência está ultrapassada sendo necessário a substituição por outra.
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QUESTÕES DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
TRT10ª/13 - QUESTÃO 1 - O mapeamento de
competências nas organizações procura
identificar as competências relevantes para o
alcance dos objetivos organizacionais a partir de
técnicas de coleta e análise de dados como
entrevistas, grupos focais, questionários e
estatísticas, entre outros mecanismos.
SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - De acordo com a
perspectiva integradora da competência
humana, pessoa competente é aquela cujos
conhecimentos, habilidades e atitudes a
credenciam a realizar um trabalho em uma
situação em que suas capacidades e
aprendizagens são mobilizadas.
SERPRO/13 - QUESTÃO 3 - As competências das
pessoas e das organizações alinham-se
estrategicamente, a partir das ações de
mapeamento de competências, mediante as
quais são identificadas as competências
necessárias em relação à relevância e ao tempo.
MI/13 - QUESTÃO 4 - A gestão por competências
tem sido utilizada como instrumento para
aperfeiçoar os investimentos públicos na
capacitação de servidores.
MI/13 - QUESTÃO 5 - As competências gerenciais
são divididas em três categorias de habilidades:
conceituais, humanas e técnicas, variando a
ênfase de acordo com o nível hierárquico
ocupado na organização.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 6 - O propósito do
mapeamento de competências é identificar a
lacuna entre competências, ou seja, a
equivalência entre as competências necessárias
para concretizar a estratégia corporativa e as
competências internas existentes na
organização.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 7 - O conceito de
entrega refere-se ao saber teórico, responsável e
reconhecido, que agrega valor à pessoa.
INPI/2013 - QUESTÃO 8 - A formação constante
de competências individuais, com base na
formulação estratégica, é uma condição básica
para a sustentação da vantagem competitiva das
organizações.
INPI/2013 - QUESTÃO 9 - A gestão por
competência requer uma estrutura
organizacional totalmente diferente da estrutura
convencional e tradicional. E, por essa razão,
requer também um contexto organizacional e
cultural diferente, que envolve cargos e
departamentos isolados, estáveis e definitivos.
FNDE/13 - QUESTÃO 10 - A adoção do
mapeamento de competências é facilmente
justificável como meio para identificar a lacuna
existente entre as competências necessárias
para o desempenho de determinadas funções e
aquelas já instaladas na organização.
ANS/13 - QUESTÃO 11 - O perfil de
competências, que define os conhecimentos,
habilidades e atitudes para realizar com
expertise as atividades, é um dos produtos do
processo de análise e descrição de cargos.
MP/2013 - QUESTÃO 12 - O mapeamento de
competências baseia-se em recursos ou
dimensões da competência, como
conhecimento, habilidade e atitude, necessários
ao desempenho do profissional no trabalho.
MP/2013 - QUESTÃO 13 - A capacidade de um colaborador de utilizar, na prática, um software de elaboração e gestão de projetos caracteriza-se, à luz da gestão por competências, como um exemplo de conhecimento.
MJ/2013 - QUESTÃO 14 - Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou estratégia organizacional, e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
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MPU/13 - QUESTÃO 15 - A gestão por
competências contribui para o desenvolvimento
das competências dos indivíduos, que podem
ser, de maneira sistematizada, incorporadas aos
critérios de avaliação e regulação, suprindo-se,
assim, as necessidades da organização.
MPU/13 - QUESTÃO 16 - No processo de gestão
por competências, o mapeamento das
competências humanas tem por objetivo
aprimorar as competências organizacionais já
disponíveis na instituição.
FUB/14 - QUESTÃO 17 - O reconhecimento de
uma competência pode ser feito a partir de um
eixo x-y-z (tridimensional), no qual se destacam
o conhecimento, a habilidade e o aprendizado.
ANATEL/14 - QUESTÃO 18 - O contexto, conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes que o
indivíduo acumula, é essencial para o
desenvolvimento de competências.
FUB/15 – QUESTÃO 19 – Situação hipotética: Um
empregado recebeu uma tarefa para ser
executada e, apesar de todos os esforços
dispendidos, ele não concluiu a tarefa com a
qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação,
partindo-se da premissa que o conceito de
competências engloba capacidades, compostas
por conhecimentos, habilidades e atitudes, o
empregado deixou de demonstrar atitude.
FUB/15 – QUESTÃO 20 – As competências
individuais podem ser mensuradas quando o
empregado entrega efetivamente à organização
algo que tenha sido por ela solicitado.
FUB/15 – QUESTÃO 21 – Para instituir um
modelo de gestão de pessoas por competências,
é importante compatibilizar as competências das
pessoas às competências da organização.
FUB/15 – QUESTÃO 22 – Situação hipotética:
Uma empresa utiliza os resultados do
mapeamento de competências para desenvolver
ações de treinamento e desenvolvimento, bem
como para fins de gestão de carreiras e
sucessão, sistema de remuneração,
dimensionamento do quadro, recrutamento,
seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso,
existe, na empresa, um modelo integrado de
gestão por competências.
QUESTÕES DE GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
1 – C 2 - C 3 – C 4 – C 5 – E
6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C
11 – C 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C
16 – E 17 – E 18 – C* 19 – E 20 – C
21 – C 22 – C