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Bilancio, vigilanza e controlli n.undici 2013

CONTABILITÀ E BILANCIO Le direttrici del business plan per il rilancio delle imprese in crisidi Paolo Di Toma - professore associato in economia aziendale, università di Modena e Reggio Emilia

Il business plan costituisce un utile strumento per la pianificazione ed il controllo delle iniziative di rilancio delle imprese che affrontano situazioni di declino o di crisi reversibile. In questo contributo si discutono le direttrici su cui si fonda il piano di rinnovamento strategico e si evidenziano le principali specificità che caratterizzano la redazione del business plan.

PremessaLe iniziative di rilancio delle imprese costituiscono la reazione all’esigenza di sostanziale rinnovamento del modello di business in precedenza adottato. Nel-le condizioni più favorevoli, derivano da una valuta-zione prospettica della tendenza al deterioramento delle condizioni operative, maturata dall’imprendi-tore o dai dirigenti apicali prima che le aspettative di effetti negativi si manifestino sui risultati econo-mico-finanziari. Più frequentemente, sono motivate da condizioni di declino, se non di crisi conclamata, ritenute reversibili, ma che richiedono interventi di risanamento, con differente grado di pervasività ed urgenza. In entrambi i casi, il rilancio mira ad una netta discontinuità rispetto al passato che diviene il fulcro di un nuovo piano strategico. Il business plan rappresenta un utile strumento per la realizzazione dei processi di rinnovamento poiché comprende e collega i due requisiti fondamentali di ogni progetto di medio termine. Esprime la coerenza della logica economica sottostante alla formulazione delle direttrici di cambiamento strategico ed orga-nizzativo. In secondo luogo, ne valida la sostenibilità economico-finanziaria, ricorrendo alla simulazione di bilanci preventivi, dei flussi di cassa e completan-dola con gli ulteriori strumenti di analisi ritenuti op-portuni. La formalizzazione del progetto di rinnovamento in un documento di sintesi fornisce un’articolata base informativa che guida la successiva fase esecutiva ed il controllo degli obiettivi. La verifica periodica dell’al-lineamento tra i risultati attesi e consuntivi conferma la validità delle azioni intraprese o, altrimenti, facilita la tempestività degli interventi correttivi o, ancora, l’eventuale revisione del piano. Il ricorso ad assun-zioni differenti permette, infine, la gestione anticipa-ta dei rischi e la prefigurazione di potenziali soluzioni alla loro manifestazione.

L’elaborazione di un business plan non è regolata da fonti normative che ne definiscano struttura e conte-nuti. È tuttavia opportuna la conformità alle migliori prassi suggerite da enti e istituzioni accreditate, spes-so di estrazione professionale e codificate in linee guida o altri documenti che tendono ad affermarsi con la valenza di standard di riferimento per gli ope-ratori1. Il rispetto dei principi di corretta elaborazione qualifica positivamente il business plan e costituisce un requisito non trascurabile nella presentazione ad interlocutori esterni. Nelle fattispecie in cui il rilancio è l’esito di un risanamento, il business plan ha spes-so una destinazione non solo interna all’impresa, ma diviene il principale strumento di comunicazione del cambiamento e di negoziazione con gli interlocutori esterni cui si chiede un sostegno. È diffusamente uti-lizzato, ad esempio, nella relazione con le aziende di credito o con altri potenziali finanziatori, oppure con i fornitori e le rappresentanze sindacali. Questo contributo si focalizza sul business plan predi-sposto per il superamento delle condizioni di declino o di crisi e l’avvio di un nuovo percorso di sviluppo. Il piano di risanamento e di rilancio si distingue da quelli redatti per altre finalità poiché, generalmen-te, comprende una sezione dedicata all’analisi delle cause di crisi. Il progetto di rilancio corrisponde alla soluzione individuata e proposta per il superamento delle criticità attuali e per indirizzare un nuovo sen-tiero di crescita.

Il risanamento ed il rilancio: l’impostazione delle nuove direttrici di medio termineI fenomeni potenzialmente all’origine del declino o della sostanziale crisi delle imprese sono molteplici. Alcuni maturano all’interno dell’organizzazione, ad 1 Cfr. in ambito nazionale, AIFI-PWC (2002) Guida al business plan; Borsa Italiana (2003) Guida al piano industriale; Assonime, Università degli Studi di Firenze e Cndcec (2008) Linee-guida per il finanziamento delle imprese in crisi; Cndcec (2011) Linee guida alla redazione del business plan.

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CONTABILITÀ E BILANCIO esempio errori nelle scelte di prodotto che conduco-no ad una progressiva perdita delle quote di mercato. Altri provengono dall’esterno, quali la riduzione del-la domanda causata dall’eccesso di capacità produt-tiva del settore. In periodi di recessione economica prolungata, la riduzione dei consumi di un bene può rendere strutturale il sovradimensionamento produt-tivo del settore e determinare diffuse condizioni di cri-si che una parte delle imprese è in grado di superare, mentre altre sono costrette all’uscita dal mercato.Gli effetti dei fattori di crisi si manifestano con tempi ed intensità differenti, condizionando l’urgenza e la varietà di soluzioni alternative che possono essere ritenute accessibili per il risanamento. L’eviden-za dell’impatto sui risultati economico-finanziari è indicatore di una fase già avanzata del declino. Ad eccezione di fattispecie specifiche, la condizione di crisi discende da una progressiva inadeguatezza del-la gestione i cui primi sintomi non sono stati colti o sono stati sottovalutati dall’imprenditore o dai diri-genti apicali dell’impresa. La prevenzione delle crisi è efficace quando gli organi dirigenti riconoscono i segnali di cambiamenti che si verificano nel sistema competitivo o di criticità interne all’organizzazione che potrebbero compromettere significativamente le condizioni operative e ne stimano i potenziali ef-fetti di medio termine. L’adeguata configurazione del sistema di controllo dovrebbe prevedere il reporting periodico di indicatori di rischio strategico e delle loro possibili cause (Cfr. Tabella 1), per prevenirne rapidamente le conseguenze negative2.

Tabella 1 Cause potenziali di rischio strategico: esempi

Cambiamenti che influiscono sul sistema competitivo

• aggregazioni tra concorrenti• presenza/ingresso di concorrenti in grado di inten-

sificare la concorrenza di prezzo• cambiamenti negli stili di vita o nei comportamenti

d’acquisto dei clienti/utenti• introduzione di nuove tecnologie• cambiamenti nella regolamentazione del settoreCambiamenti che influiscono sul modello di business

• cambiamenti nei canali di approvvigionamento/di-stribuzione

• elevata dipendenza da terzi/concentrazione dei clienti• perdita di attività/know how chiave• perdita/indebolimento relazioni con partner chiave

industriali o commerciali

2 Sul tema cfr. Simons R. (2004), "Sistemi di controllo e misure di perfor-mance", Egea, Milano.

Progressiva inadeguatezza imprenditoriale/manageriale

• carenza di profili/competenze manageriali specifiche• conflitti tra proprietari• incertezze nella successione generazionale della

leadership• ritardi nell’identificazione dei cambiamenti compe-

titivi o del business.

Gli interventi sul capitale circolante per il miglioramento dei risultati di breve termineIl piano di risanamento e di rilancio ha l’obiettivo di tracciare le determinanti strategiche future, ma al contempo deve individuare le azioni per superare le difficoltà immediate o di breve termine, spesso rap-presentate da carenze di liquidità. Il tempo occorren-te per l’elaborazione e, soprattutto, l’attuazione di un rinnovamento sostanziale del modello di business può costituire un’incertezza sull’acquisizione dei ca-pitali necessari per assicurare la continuità dell’im-presa nel breve, se non già nel brevissimo termine.

È pertanto necessario prevedere, accanto al pia-no strategico, la definizione di interventi finalizza-ti, nell’immediato, alla copertura del fabbisogno finanziario, anche a discapito delle redditività e, solo in una seconda fase, ad ottenere risultati reddituali positivi nel breve termine.

Si cerca, in altri termini, di riavviare un circuito posi-tivo di autofinanziamento della gestione operativa e, contemporaneamente, di fornire segnali di positiva inversione di tendenza ai membri dell’organizzazio-ne ed agli interlocutori esterni che sostengono il pro-getto di rilancio.Le prime azioni finalizzate alla generazione di cassa si focalizzano sul capitale circolante che, nelle imprese in crisi, evidenzia, frequentemente, proporzioni ec-cessive e bassa rotazione. Per ridurre l’entità dei crediti verso clienti è utile at-tuare una revisione delle procedure di gestione del credito commerciale ed una valutazione delle re-sponsabilità del personale coinvolto. Si esaminano analiticamente i crediti scaduti e di prossima sca-denza, utilizzando criteri di segmentazione idonei a programmare efficacemente le attività di recupero, eventualmente riallocando le responsabilità del per-sonale amministrativo e commerciale. La revisione delle procedure di gestione dei crediti commerciali contribuisce, peraltro, non soltanto al superamento di situazioni di emergenza. È utile anche per le va-lutazioni delle politiche commerciali di medio pe-

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CONTABILITÀ E BILANCIO riodo e per incrementare l’efficienza organizzativa. Le difficoltà commerciali e la flessione prolungata delle vendite possono, infatti, indurre le imprese ad allungare la dilazione di pagamento ai clienti ed a ri-durre il controllo sugli affidamenti. In condizioni di scarsità di risorse, è prassi diffusa privilegiare l’eva-sione degli ordini che provengono dai clienti con cui si hanno le condizioni di incasso più favorevoli, oppu-re la concessione di sconti per i pagamenti anticipati. L’insieme delle azioni è finalizzato alla progressiva riduzione del tempo medio di incasso, indicatore che dovrebbe essere costantemente monitorato e costi-tuire un parametro di riferimento tra gli obiettivi di gestione di un’impresa in crisi. Nella predisposizione del piano, un’attenzione parti-colare è rivolta alle rimanenze di magazzino che, non di rado, raggiungono volumi elevati poiché scontano le inefficienze e gli errori dell’organizzazione produt-tiva e commerciale.

L’innalzamento delle scorte è il meccanismo con cui, non sempre in conformità alle direttive dei vertici aziendali, l’impresa si tutela dai rischi, ad esempio, di mancata evasione degli ordini o di ritardo nei riassortimenti, di contenzioso con i clienti per difettosità delle merci, piuttosto che di malfunzionamenti nei processi produttivi che non consentono il rispetto dei programmi stabiliti.

La conseguenza è un elevato immobilizzo di capita-le ed il connesso costo finanziario, cui spesso si ag-giungono perdite di valore consistenti per il deterio-ramento fisico, per l’obsolescenza tecnologica e di mercato delle merci e per gli oneri rilevanti di logi-stica. La vendita delle rimanenze obsolete a prezzi di realizzo ed una più aggressiva politica commerciale per i prodotti ancora validi sul mercato, sono inter-venti che possono contribuire significativamente alla rapida copertura del fabbisogno di liquidità. Le scel-te di dismissione si attuano ponderando il beneficio di cassa con gli eventuali effetti negativi sulla capaci-tà di assorbimento del mercato e, potenzialmente, sulla reputazione dell’impresa, soprattutto riguardo ai rischi di un peggioramento nel posizionamento del marchio quando si dismettono volumi elevati. I debiti correnti possono essere oggetto di tentati-vi di rinegoziazione per ottenere l’allungamento dei termini di pagamento, ovvero la definizione di piani di rientro articolati nel medio termine con pagamen-ti rateali ed altre clausole complementari. I fornito-ri hanno spesso un ruolo rilevante per sostenere il recupero dell’impresa in crisi, poiché condividono

l’interesse al rilancio. Centrale è, inoltre, la ristruttu-razione del debito verso le aziende di credito con il consolidamento nel medio termine, accompagnato dalla negoziazione di nuovi finanziamenti per supe-rare la transizione ed avviare il piano di rilancio.

Le scelte di medio termine: il rinnovamento del modello di businessIl rinnovamento strategico per il rilancio si sintetizza nel cambiamento del modello di business dell’impre-sa. Le sue componenti fondamentali sono le scelte:• del mercato obiettivo;• del sistema di prodotto;• e dell’insieme di risorse e strutture organizzative

di cui l’impresa dispone.La variazione in uno degli elementi implica il coe-rente adattamento degli altri e, conseguentemente, determina una riprogettazione complessiva che con-diziona l’attività dell’impresa in modo non reversibi-le nel breve termine. A esempio, una compressione strutturale dei margini di redditività di un prodotto, unita all’impossibilità congrue correzioni sui costi dei fattori produttivi o dei processi, può suggerire varia-zioni nel posizionamento di mercato. Il reindirizzo dell’attività verso prodotti con più alto contenuto di servizio può dare accesso a nuovi segmenti di merca-to con marginalità più elevate. Prodotti con alto con-tenuto tecnologico, ma non premiati dai consumatori, possono rendere necessaria una ristrutturazione organizzativa ed, eventualmente, la delocalizzazione produttiva. Ancora, prodotti di settori caratterizzati da una filiera “lunga” e conseguente eccessiva di-spersione dei margini di redditività, possono richie-dere un più elevato livello di integrazione verticale, preferibilmente a monte o a valle a seconda dei set-tori, per accorciare la filiera e recuperare margini di redditività. A esempio, per le aziende alimentari può essere prioritaria l’integrazione a monte per il presi-dio della materia prima, mentre nell’abbigliamento-moda si tende all’integrazione a valle, con l’apertura di punti vendita, per la gestione diretta del cliente finale.Nel business plan l’esame delle cause del declino o della crisi è la consueta base di partenza per l’elabo-razione del nuovo progetto di medio termine. Si sot-tolinea, peraltro, che l’analisi della crisi è strettamen-te funzionale alla valutazione della sua reversibilità e dell’adeguatezza del progetto di rinnovamento.

Il business plan deve concentrarsi sulla validità del nuovo modello di business e delineare valide direttrici strategiche ed organizzative per il futuro.

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CONTABILITÀ E BILANCIO L’analisi della crisi contribuisce alla valutazione della discontinuità rispetto al passato e della sua capaci-tà di superare i limiti che hanno condotto al declino. Nell’elaborazione del business plan è prioritario il ri-conoscimento dell’esistenza nell’impresa di risorse con un valore non ancora compitamente sfruttato e che può divenire la leva per il rilancio. Tra queste vi sono, ad esempio, il marchio, il know how tecnologi-co o commerciale, reti distributive, ecc.. Sebbene in crisi, un’impresa può disporre di un marchio ancora riconosciuto ed apprezzato dal mercato e può sfrut-tarlo rinnovando la gamma di prodotti. La mancanza di risorse cui riconoscere le potenzialità di valorizza-zione, al contrario, pone in forte discussione l’oppor-tunità di avviare un tentativo di risanamento. Le risorse strategicamente rilevanti consentono il ri-lancio se valorizzate con un business plan in cui si prevedono specifiche azioni e sinergie. Le linee di lavoro sono costituite:• dal riposizionamento competitivo;• la ristrutturazione organizzativa;• e il raggiungimento degli equilibri economico-

finanziari.Le scelte di riposizionamento competitivo guidano la ristrutturazione organizzativa, compatibilmente con i vincoli economico-finanziari. In estrema sintesi, si fondano sulla valutazione delle opportunità esistenti nei mercati tradizionali dell’impresa, considerando sia le prospettive di redditività che la pressione com-petitiva. A esse si collegano le analisi sull’adeguatezza dei pro-dotti/servizi e sulle potenzialità di diversificazione. Se l’attività tradizionale è ancora ritenuta prospet-ticamente redditizia, gli sforzi di rinnovamento si concentrano sulle leve per aumentare la redditività, intervenendo sulle fonti di ricavi e di costo. A esem-pio, una ristrutturazione organizzativa che produce un elevato incremento del grado di efficienza, attra-verso investimenti in tecnologia e automazione, può consentire una favorevole ridefinizione dei margini che aumenta le leve commerciali per lo sviluppo di quote di mercato. Non di rado, la ristrutturazione organizzativa costitu-isce anche un presupposto dell’innovazione di pro-dotto con cui si alimenta il rilancio di medio termine. Qualora il rafforzamento sui mercati tradizionali si ritenga non percorribile, il cambiamento da attuare è più radicale, ma può essere facilitato dall’acquisi-zione di risorse e professionalità esterne che acce-lerano il riposizionamento competitivo. Le relazioni con altre imprese, se non operazioni di acquisizione

o fusioni, costituiscono una potenziale soluzione al fabbisogno di rapido e radicale cambiamento nel po-sizionamento competitivo. Un criterio chiave e, spesso, discriminante è la pos-sibilità di sinergie tra le combinazioni prodotto/mer-cato attuali e quelle future, mediante la condivisione di risorse, clienti e processi, poiché in tal modo si ot-tengono i maggiori benefici in termini di incremen-ti di volumi e ricavi e di contenimento dei costi. A esempio, l’attenta valutazione delle opportunità di cross selling può favorire l’aumento dei ricavi senza dover sostenere onerosi investimenti commerciali, poiché si sfrutta la fidelizzazione già acquisita presso la clientela. Le sinergie costituiscono un potenziale estremamente significativo per la riconfigurazione di un modello di business che sostenga le ipotesi di rilancio. Non sempre agevole è, tuttavia la stima at-tendibile degli effetti economico-finanziari che, so-prattutto per le sinergie dei ricavi, è opportuno siano calcolate con prudenza.

ConclusioniIl risanamento ed il rilancio di un’impresa in crisi ri-chiedono il coordinamento di azioni di breve e di me-dio termine. Una frequente priorità è la copertura del fabbisogno finanziario di breve per assicurare la continuità di funzionamento e per introdurre rinno-vamenti strutturali nel posizionamento competitivo, nell’organizzazione e nelle prassi di gestione. Il busi-ness plan è lo strumento di sintesi per l’elaborazio-ne delle direttrici di rinnovamento strategico e per la validazione economico-finanziaria che guidano i responsabili aziendali. Può inoltre costituire un effi-cace strumento di comunicazione per l’acquisizione del consenso degli interlocutori esterni alle strategie di rilancio.