1. 1 Cap. I - Introduccin 2. Director de Proyectos ii Datos de catalogacin bibliogrfica Pablo Lled Director de proyectos: como aprobar el examen PMP sin morir en el intento. 3a ed. Victoria, BC, Canad: el autor, 2011. 448 p. ; 28x22 cm. ISBN 978-1-4269-2141-4 1. Administracin. 2. Management. Editor: Pablo Lled Diseo, diagramacin y cartulas: Samanta Gallego Correccin de estilo: Diego Ledda y Ana Pimenides Revisor de contenidos: Vctor Villar Copyright 2011 Pablo Lled pablolledo es una marca de propiedad de Pablo Lled PMI, PMBOK, PMP and OPM3 son marcas registradas por el Project Management Institute, Inc. Las notas del libro sealadas con * fueron tomadas de: Project Management Institute [A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition], Project Management Institute, Inc., (2008). Copyright y todos los derechos reservados. Los materiales de este libro han sido reproducidos bajo el permiso del PMI . Versin 3.0 A: Marcela, Mximo, Martn y Salvador Este libro no puede ser reproducido total ni parcialmente en ninguna forma, ni por ningn medio o procedimiento, sea reprogrfico, fotocopia, microfilmacin, mimeogrfico o cualquier otro sistema mecnico, fotoqumico, electrnico, informtico, magntico, electroptico, etctera. Cualquier reproduccin sin el permiso previo por escrito de su editor viola los derechos reservados, es ilegal y constituye un delito. 3. iii Quieres ser PMP ? No tiene sentido leer varios libros para preparar tu certificacin internacional de PMP cuando ya tienes en tus manos el primer libro en espaol que cubre todos los temas, lo que te har ahorrar muchsimas horas de estudio. Con este libro, que incluye 50 ejercicios y 470 preguntas, te dars cuenta cunto sabes y cunto te falta estudiar para tener xito el da del examen. Si quisieras practicar con ms preguntas de simulacin puedes adquirir simuladores en www.pablolledo.com. Pablo Lled es Project Management Professional (PMP , Project Management Institute), Master of Science in Project Analysis (University of York, Inglaterra), MBA en Direccin de Proyectos (Universidad Francisco de Vitoria, Espaa), MBA en Negocios Internacionales (Universitat de Lleida, Espaa) y Licenciado en Economa (Universidad Nacional de Cuyo, Argentina). Entre su experiencia profesional se destaca su desempeo en la formulacin de proyectos para Towers Perrin (Inglaterra). Actualmente es Director de MasConsulting, empresa especializada en Project Management. (www.masconsulting.com.ar) Pablo, adems de ser profesor en prestigiosas Universidades, es autor de los libros Gestin de Proyectos, Administracin LEAN de Proyectos y Claves para el xito de los proyectos. En los ltimos aos ha sido seleccionado para disertar en congresos internacionales del Project Management Institute. Las ventajas de estudiar de este libro son: Tendrs una gua para rendir el examen PMP Aprenders qu es lo que no sabes Obtendrs informacin y tips del examen Quedars a poca distancia de APROBAR el examen PMP Sers un mejor Director de Proyectos Para qu comprar este libro si lo puedo obtener gratis? Debido a la piratera informtica y a la falta de tica profesional, es probable que este libro llegara a tus manos sin que lo hayas comprado. Te recuerdo que eso est en contra del cdigo de conducta profesional que vas a firmar con el PMI , por lo que te invito a invertir slo 4,90 dlares para comprar este libro en www.pablolledo.com y seguir alimentando tu buena conducta profesional. A cambio de tu pequea inversin, quedar a tu disposicin para contestar personalmente cualquier tipo de consulta sobre el libro u otro tema relacionado con la direccin de proyectos. Me podrs escribir a pl@pablolledo.com colocando tu cdigo de compra en el asunto. Video 4. Director de Proyectos iv DIRECTOR DE PROYECTOS Cmo aprobar el examen PMP sin morir en el intento ndice de contenidos Prlogo I ................................................................................................... ix Prlogo II ...................................................................................................x CAPTULO 1 - INTRODUCCIN............................................................. 2 Aclaraciones................................................................................................2 Alcance del libro ..........................................................................................2 Simbologa del libro .....................................................................................2 Terminologa abreviada ................................................................................3 Preguntas de simulacin...............................................................................3 Caractersticas del examen PMP ...................................................................4 Por qu rendir el examen PMP ? ..................................................................5 Caractersticas de las preguntas de examen....................................................5 Listo para empezar? ...................................................................................8 Examen 1 - Diagnstico................................................................................9 CAPTULO 2 - MARCO CONCEPTUAL................................................... 20 Generalizaciones del PMI ..........................................................................20 Proyecto vs. Trabajo operativo ....................................................................21 Contexto de la direccin de proyectos ..........................................................22 Oficina de Gestin de Proyectos (PMO) .........................................................23 Interesados (Stakeholders).........................................................................23 Estructura de la organizacin ......................................................................26 Objetivos del proyecto y las restricciones......................................................31 Ciclo de vida del proyecto ...........................................................................34 reas del conocimiento...............................................................................37 OPM3 .....................................................................................................37 Rol del Director del Proyecto .......................................................................38 Examen 2 Marco Conceptual ....................................................................39 Lecciones aprendidas .................................................................................42 CAPTULO 3 - PROCESOS ................................................................... 44 Grupos de Procesos ...................................................................................44 Procesos de Iniciacin ................................................................................51 Procesos de Planificacin ............................................................................53 Procesos de Ejecucin ................................................................................55 Procesos de Monitoreo y control ..................................................................57 Procesos de Cierre .....................................................................................59 Procesos Principales...................................................................................60 Examen 3 Procesos .................................................................................63 Lecciones aprendidas .................................................................................66 CAPTULO 4 - INTEGRACIN ............................................................. 68 Iniciacin del proyecto ...............................................................................68 Procesos de integracin..............................................................................72 5. v Acta de constitucin del proyecto ................................................................ 74 Plan para la direccin del proyecto .............................................................. 78 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto ................................................. 81 Monitorear y controlar el trabajo................................................................. 82 Control integrado de cambios ..................................................................... 83 Cerrar proyecto o fase ............................................................................... 86 Resumiendo la Integracin ......................................................................... 87 Examen 4 Integracin............................................................................. 88 Lecciones aprendidas................................................................................. 90 CAPTULO 5 - ALCANCE ..................................................................... 92 Alcance del proyecto vs. Alcance del producto .............................................. 92 Planificacin del alcance............................................................................. 93 Procesos de gestin del alcance * ............................................................... 94 Recopilar requisitos ................................................................................... 95 Definir el alcance ...................................................................................... 98 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo ................................................100 Verificar el alcance ...................................................................................106 Controlar el alcance..................................................................................106 Resumiendo el Alcance .............................................................................107 Examen 5 Alcance .................................................................................108 Lecciones aprendidas................................................................................112 CAPTULO 6 - TIEMPO ..................................................................... 114 Procesos de gestin del tiempo* ................................................................114 Definir las actividades...............................................................................115 Secuenciar las actividades.........................................................................117 Estimar los recursos de las actividades .......................................................120 Estimar la duracin de las actividades.........................................................122 Desarrollar el cronograma.........................................................................129 Mtodo de la ruta crtica ...........................................................................140 Controlar el cronograma ...........................................................................149 Resumiendo la gestin del tiempo ..............................................................150 Examen 6 Tiempo .................................................................................151 Lecciones aprendidas................................................................................154 CAPTULO 7 - COSTO....................................................................... 156 Plan de gestin de costos..........................................................................156 Tipos de costos........................................................................................157 Procesos de la gestin de los costos * ........................................................160 Estimar los costos ....................................................................................161 Determinar el presupuesto ........................................................................169 Controlar los costos..................................................................................171 Gestin del valor ganado (EVM) .................................................................172 Indicadores financieros .............................................................................185 Resumiendo la gestin de los costos...........................................................194 Examen 7 Costo....................................................................................195 Lecciones aprendidas................................................................................198 CAPTULO 8 - CALIDAD ................................................................... 200 Conceptos bsicos sobre la calidad.............................................................200 Teoras de la calidad.................................................................................203 Procesos de gestin de calidad *................................................................206 Planificar la calidad ..................................................................................209 6. Director de Proyectos vi Asegurar la calidad .................................................................................. 215 Controlar la Calidad ................................................................................. 217 Resumiendo la gestin de calidad ............................................................. 229 Examen 8 Calidad ................................................................................. 230 Lecciones aprendidas - Calidad.................................................................. 232 CAPTULO 9 RECURSOS HUMANOS ............................................... 234 Procesos de gestin de los recursos humanos *........................................... 234 Desarrollar el plan de recursos humanos .................................................... 235 Adquirir el equipo .................................................................................... 244 Desarrollar el equipo................................................................................ 245 Liderazgo ............................................................................................... 246 Motivacin .............................................................................................. 248 Dirigir el equipo de proyecto ..................................................................... 251 Resumiendo la gestin de los recursos humanos.......................................... 254 Examen 9 Recursos Humanos................................................................. 255 Lecciones aprendidas ............................................................................... 258 CAPTULO 10 - COMUNICACIONES .................................................. 260 Procesos de gestin de las comunicaciones * .............................................. 260 Identificar a los interesados ...................................................................... 261 Planificar las comunicaciones .................................................................... 264 Distribuir la informacin ........................................................................... 269 Gestionar las expectativas de los interesados.............................................. 273 Informar el desempeo ............................................................................ 275 Resumiendo la gestin de las comunicaciones ............................................. 277 Examen 10 Comunicaciones ................................................................... 278 Lecciones aprendidas ............................................................................... 282 CAPTULO 11 - RIESGOS.................................................................. 284 Conceptos bsicos de riesgo ..................................................................... 284 Procesos de gestin de los riesgos * .......................................................... 288 Planificar la gestin de riesgos .................................................................. 290 Identificar los riesgos ............................................................................... 293 Realizar anlisis cualitativo de los riesgos ................................................... 295 Realizar anlisis cuantitativo de los riesgos ................................................. 301 Planificar la respuesta a los riesgos............................................................ 319 Monitorear y controlar los riesgos .............................................................. 326 Resumiendo la gestin de los riesgos ......................................................... 327 Examen 11 Riesgos............................................................................... 328 Lecciones aprendidas ............................................................................... 332 CAPTULO 12 - ADQUISICIONES...................................................... 334 Procesos de gestin de las adquisiciones *.................................................. 334 Planificar las adquisiciones........................................................................ 336 Efectuar las adquisiciones ......................................................................... 341 Administrar las adquisiciones .................................................................... 346 Cerrar las adquisiciones............................................................................ 347 Resumiendo la gestin de las adquisiciones................................................. 349 Examen 12 Adquisiciones....................................................................... 350 Lecciones aprendidas ............................................................................... 354 CAPTULO 13 CONDUCTA PROFESIONAL ...................................... 356 Conducta del Director de Proyecto ............................................................. 356 Cdigo de tica y conducta profesional del PMI * ....................................... 357 7. vii Responsabilidades con la profesin y el cliente ............................................362 Lecciones aprendidas................................................................................364 CAPTULO 14 EXAMEN FINAL ....................................................... 366 CAPTULO 15 RESUMEN EJECUTIVO Y TIPS PARA EL EXAMEN...... 408 Resumen del libro ....................................................................................408 Tips para rendir el examen PMP ...............................................................415 Preguntas frecuentes................................................................................417 Cmo gestionan proyectos los buenos PMP ?.............................................418 CAPTULO 16 RESPUESTAS EXMENES......................................... 420 Respuestas Examen 1 Diagnstico...........................................................420 Respuestas Examen 2 Marco Conceptual ..................................................423 Respuestas Examen 3 Procesos...............................................................424 Respuestas Examen 4 Integracin ...........................................................425 Respuestas Examen 5 Alcance ................................................................426 Respuestas Examen 6 Tiempo.................................................................427 Respuestas Examen 7 Costo ...................................................................428 Respuestas Examen 8 Calidad.................................................................429 Respuestas Examen 9 Recursos Humanos ................................................430 Respuestas Examen 10 Comunicaciones...................................................431 Respuestas Examen 11 Riesgo................................................................432 Respuestas Examen 12 Adquisiciones ......................................................433 Respuestas Examen Final.........................................................................434 CRTICAS DEL LIBRO....................................................................... 436 8. Director de Proyectos viii 9. ix Prlogo I La certificacin de Project Management Professional (PMP ), administrada y otorgada por el Project Management Institute (PMI) se ha convertido en los ltimos aos de manera contundente, en la certificacin profesional ms reconocida para aquellos que dedicamos nuestra actuacin profesional al Project Management o Direccin, Administracin, Gerencia o Gestin de Proyectos. Tal vez este sencillo hecho, el que los hispanohablantes no podamos ponernos de acuerdo en el nombre comnmente aceptado para nuestra profesin, pone en perspectiva la complejidad de escribir acerca de la Direccin de Proyectos en espaol y ms an en el marco de los estndares del PMI , cuyo idioma de origen es el ingls. El trabajo que Pablo Lled ha hecho al conjuntar en un solo documento explicaciones, ejercicios, definiciones, conceptos, ejemplos y preguntas simulacro, merece por ese solo hecho, nuestro mayor reconocimiento. Sin embargo el autor, no se ha conformado con cerrar la brecha que exista en herramientas de preparacin para el examen, si no que lo ha hecho con la habilidad y soltura que solo un historial de ms de cuatro libros en el mbito de la Direccin de Proyectos le puede dar. A lo largo de los ms de ocho aos que tengo involucrado en los procesos de asesoramiento e instruccin de candidatos a la certificacin PMP , he tenido la oportunidad de revisar, utilizar y recomendar muchos libros, exmenes simulacro, sitios de Internet, cursos y alguno que otro artilugio extra, que ayuden en la preparacin para el examen de certificacin, pero todos ellos en idioma ingls. Es sin duda, la primera vez que tengo en mis manos una herramienta desarrollada en idioma espaol y que permite una adecuada preparacin para aquellos candidatos que se han decidido por sustentar el examen en este idioma. Un recurso largamente esperado por toda la comunidad hispanohablante de Directores de Proyecto y que seguramente contribuir al crecimiento de nuestro gremio, que dicho sea de paso, tiene un potencial de crecimiento altsimo que desgraciadamente no habamos aprovechado. Tomando en cuenta la proporcin de la poblacin mundial que reside en Latinoamrica y la pennsula ibrica, el nmero de profesionales certificados que al momento de escribir estas lneas no rebasa los diez mil, es realmente bajo; ms an si tomamos en cuenta que ms del cincuenta por ciento se lo lleva Brasil. La capacidad de un pas de ejecutar correctamente sus proyectos de desarrollo, infraestructura, empresariales, etc., es directamente impactada por la cantidad de profesionales en direccin de proyectos que ejercen de manera correcta su profesin, siguiendo mejores prcticas y estndares. Esta liga indisoluble entre desarrollo y educacin, ser probablemente una de las mejores razones para agradecer que autores como Pablo Lled se multipliquen en nuestra regin. Roberto Toledo, PMP Director Socio de Alpha Consultora, Mxico Columnista de PM Network para Latinoamrica 10. Director de Proyectos x Prlogo II Las siglas PMP , Project Management Professional o Director profesional de proyectos, son cada da ms conocidas y reconocidas en varios sectores econmicos. En perodos de dificultades econmicas es ms importante reducir costes y plazos, y aumentar la calidad y satisfaccin de los clientes para ser ms competitivos. En este entorno, la direccin de proyectos gana inters y quienes antes confiaban en su intuicin y experiencia ahora miran a su alrededor para aprender buenas prcticas y buscan profesionales acreditados que las pueda implementar y seguir. Por lo tanto, este es un buen momento para que los profesionales que sienten pasin por el trabajo bien hecho, para los que siempre estn aprendiendo y ayudando a otros a aprender, para los que piensan que las lecciones aprendidas no son solo un papel escrito y archivado por el ltimo que sali del proyecto, para los que saben que hacer un buen proyecto no solo significa plazo, coste y alcance, sino calidad, resultados de negocio y satisfaccin del cliente. Si ests leyendo este libro y preparndote para ser PMP o ya lo eres, muy probablemente este es un gran momento para ti. Han pasado ya ms de cuarenta aos desde la creacin del Project Management Institute (PMI) y catorce desde la publicacin de la primera edicin de la Gua del PMBOK . Se ha avanzado mucho en poner orden en esta disciplina y en formar y difundir sus buenas prcticas, pero la mayora de los esfuerzos se han realizado en un idioma no accesible para todos los que vivimos en Hispanoamrica, el ingls. Pablo Lled, con este libro, no solo hace accesible en espaol la certificacin PMP sino que tambin la hace amena. El formato del libro, los numerosos ejercicios, preguntas y ejemplos, hacen que la aridez que muchos encuentran en la literatura relacionada con la direccin de proyectos, y an ms en la existente para preparar la certificacin PMP , se convierta en un entretenido recorrido por procesos, tcnicas, gestin de riesgos, costes, etc., que hacen que descubramos una profesin cada vez menos accidental y ms vocacional. La obtencin de la certificacin PMP es un hito profesional muy importante para cualquier director de proyectos, no solo por el reconocimiento que tiene la misma, sino porque la vivencia de la profesin pasa a ser distinta y el aprendizaje a travs de la experiencia propia o de otros pasa a ser complementada con la adquisicin de un hbito de estudio y mejora continua, de un deseo de ser cada vez mejor y de hacer mejor a la profesin. Espero que con la ayuda de este libro llegues a ser PMP , pero sobre todo espero que llegues a ser un apasionado de la direccin de proyectos como lo es Pablo Lled. Gracias Pablo por compartir tu pasin, experiencia y conocimientos y facilitar que miles de hispanohablantes tengan un poco ms fcil descubrir su pasin. ngel gueda Barrero, PMP Fundador de Evergreen Project Management Services, Espaa Formador y Consultor Senior en Direccin de proyectos 11. 1 Cap. I Introduccin 12. Director de Proyectos 2 CAPTULO 1 - INTRODUCCIN Aclaraciones Cabe aclarar que para la elaboracin de este libro el autor se bas principalmente en la versin vigente de la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK , Cuarta edicin, ao 2008). Adems, el autor reconoce que algunos contenidos del libro se basan en adaptaciones de libros para preparar la certificacin PMP de autores reconocidos como Rita Mulcahy, Michael Newell, Joseph Phillips y Kim Heldman. Estos autores fueron los principales mentores, no slo para que el autor aprobara su examen PMP , sino para hacer realidad el primer libro en espaol sobre esta temtica. PMI, PMBOK, PMP y OPM3 son marcas registradas por el Project Management Institute (PMI). El PMI no ha participado en la publicacin de este libro. Cualquier error conceptual es de exclusiva responsabilidad de su autor. Alcance del libro En Latinoamrica hay una tendencia creciente de las Empresas a exigir a sus directores de proyectos la obtencin de la certificacin internacional de Project Management Professional - PMP . Esta certificacin internacional es administrada por el Project Management Institute (PMI ), la organizacin ms reconocida mundialmente en esta materia. Si bien este libro est enfocado a preparar el examen PMP , todos sus contenidos estn dirigidos a los que quieran ser buenos Directores de Proyectos y alcanzar proyectos exitosos. Simbologa del libro Chiste. Slo sirve para relajar la lectura. Para recordar. Importante! ? Pregunta Video 13. 3 Cap. I Introduccin Ejercicio Parar la lectura para resolver una pregunta o ejercicio Entradas de un proceso. Herramientas o tcnicas de un proceso. Salidas de un proceso. Insecto. Rellena espacios en blanco. Video. Link a video en Internet. Terminologa abreviada PMI : Project Management Institute DP: Directora del proyecto o Director del proyecto EDT: Estructura de desglose del trabajo Preguntas de simulacin Este libro se complementa con preguntas de simulacin en espaol especialmente diseadas para aquellos profesionales que quieran prepararse para rendir la certificacin internacional. Al finalizar cada captulo encontrars preguntas para reforzar o complementar lo aprendido. En la tabla a continuacin se presenta un resumen de estas preguntas agrupadas por las distintas reas temticas del libro. # EXAMEN Temas Cantidad Preguntas 0 DIAGNSTICO Todos 50 1 Marco Conceptual Conceptos generales 15 2 Procesos 5 Grupos de Procesos 15 3 Integracin Gestin de la Integracin 15 4 Alcance Gestin del Alcance 15 5 Tiempo Gestin del Tiempo 15 6 Costo Gestin de los Costos 15 7 Calidad Gestin de la Calidad 15 8 Recursos Humanos Gestin de los RRHH 15 9 Comunicaciones Gestin de las Comunicaciones 15 10 Riesgos Gestin de los Riesgos 15 11 Adquisiciones Gestin de las Adquisiciones 15 12 FINAL 1 Todos 200 TOTAL 415 14. Director de Proyectos 4 Para practicar con ms preguntas de simulacin, en www.pablolledo.com encontrars un simulador que incluye ms preguntas por grupos de procesos y otros exmenes complementarios. Caractersticas del examen PMP El examen consiste en 200 preguntas de opcin mltiple para responder en un mximo de 4 horas. No se califica con puntaje negativo las respuestas incorrectas. Como no se califica con puntaje negativo, deberas contestar TODAS las preguntas aunque no ests seguro de la respuesta correcta. Hay 25 preguntas encubiertas que no se califican, pero al no saber cules son estas preguntas debes responder todo el examen. Estas preguntas encubiertas se utilizan a modo de prueba para futuros exmenes. El puntaje de aprobacin es variable, pero obtendrs tu certificacin PMP si contestas correctamente el 70% de las preguntas. El idioma original del examen es ingls, pero se puede optar por traducir las preguntas al espaol. Esta alternativa es muy til para los alumnos de habla hispana. Si rindes en computadora, las preguntas vendrn en ingls y con un simple clic las puedes traducir al espaol. El examen de PMP lo administra en forma exclusiva el PMI , pero se puede rendir en cualquier instituto que posea computadoras para rendir exmenes internacionales. La fecha del examen la fija el alumno. Para mayor informacin: www.prometric.com/pmi/ Toda la informacin sobre el costo del examen y para hacerse miembro del PMI la puede obtener en www.pmi.org. El PMI suele cambiar las caractersticas del examen, los requisitos de aplicacin, los precios y los porcentajes de aprobacin. Rendir por segunda vez es ms barato. Por lo tanto, no te desanimes si crees que no aprobars en la primera instancia. 15. 5 Cap. I Introduccin Por qu rendir el examen PMP ? Las principales razones para rendir este examen son: Certificacin internacional para demostrar conocimientos en la direccin de proyectos Requisito excluyente de algunas empresas multinacionales Inversin para obtener un retorno econmico ($$$) Ser mejores directores de proyectos Esta ltima razn debera ser tu principal objetivo. Aun si decides no rendir este examen este libro te servir para conocer las mejores herramientas y procesos para ser un mejor director de proyectos y as alcanzar proyectos exitosos. Recuerda que lograr proyectos exitosos significa: Tener un cliente satisfecho Culminar el alcance acordado entre las partes Cumplir con los plazos, presupuestos y calidad Trabajar con recursos humanos comprometidos con el proyecto No cometer errores de interpretacin por mala comunicacin Prevenir en lugar de reparar, con una buena gestin de riesgos No desgastarnos con procesos de adquisiciones y contrataciones que nos traban el proyecto Caractersticas de las preguntas de examen Las 200 preguntas del examen PMP se distribuyen entre cinco grupos de procesos. Adems, existen varias preguntas sobre responsabilidad profesional. En la tabla a continuacin se resume la cantidad de preguntas por rea. rea % Preguntas Iniciacin 13% Planificacin 24% Ejecucin 30% Monitoreo y control 25% Cierre 8% TOTAL 100% Entre las principales caractersticas de las preguntas podemos decir que: 5% requieren memorizacin 5% requieren frmulas 5% mencionan la Gestin del valor ganado La mayora de los que rendimos el examen slo tuvimos dudas en el 20% de las preguntas (40 preguntas). 16. Director de Proyectos 6 A continuacin veremos algunos ejemplos de las distintas tipologas de preguntas que encontrars en el examen. ? Situacionales 1. Luego de 30 das de ejecucin de un proyecto de construccin, un contratista le comunica que uno de los insumos solicitados en el proyecto tendr un retraso de 3 das. Qu es lo MEJOR que puedes hacer como Director del Proyecto? A. Ignorarlo porque no es un retraso significativo B. Informar al Gerente Funcional lo antes posible C. Informar al Cliente para evaluar alternativas D. Reunirse con el equipo para evaluar alternativas La mayora de las preguntas del examen son situacionales porque te entrenarn para ser un buen director de proyectos desde el punto de vista prctico. ? Varias respuestas correctas 2. Ests por comenzar un proyecto para la planificacin de un tnel subfluvial en el cul no tienes demasiada experiencia. Qu es lo que deberas hacer? A. Contactarte con otros directores de proyectos con experiencia en tneles subfluviales B. Aplicar todos los procesos de la Gua del PMBOK C. Analizar los registros histricos de la empresa sobre proyectos similares D. Identificar a todos los interesados Aqu hay varias respuestas correctas o verdaderas. Cul debo marcar? Siempre te concentrars en la opcin ms correcta. Al existir varias respuestas correctas, debes leer siempre TODAS las posibles respuestas antes de marcar la que creas correcta. ? Informacin irrelevante 3. Al recorrer 1000 kilmetros en tu vehculo por la Ciudad de Mendoza se consumen 90 litros de gasolina a un costo de $1,50 por litro. En base a estos datos estimas los costos de movilidad en un proyecto de transporte con la siguiente herramienta: A. Economas de escala B. Estimacin paramtrica C. Estimacin ascendente D. Estimacin anloga Te encontrars con varias preguntas con informacin complementaria que no es necesaria para poder responder. 17. 7 Cap. I Introduccin No te dejes engaar con preguntas que tienen informacin irrelevante ? Las que no s 4. Se han identificado 34 interesados en tu proyecto para la forestacin de zonas desrticas. Seale la respuesta CORRECTA: A. Existen 561 canales de comunicacin B. El nmero de interesados es muy grande para una buena comunicacin C. Existen 578 canales de comunicacin D. Falta informacin para poder contestar No importa cunto estudies, siempre habr preguntas que no podrs responder! El da del examen te encontrars con varias preguntas cuyos contenidos tericos no fueron vistos en este libro ni en la Gua del PMBOK . ? Integracin 5. Cundo finaliza el proceso para la estimacin del cronograma? A. Las estimaciones de tiempo se pueden realizar en cada uno de los paquetes de trabajo B. Cada paquete de trabajo est definido en el diccionario de la EDT C. Se han implementado tcnicas PERT y CPM D. Han finalizado los procesos de gestin de riesgos durante el grupo de procesos de planificacin Para contestar algunas preguntas no basta con conocer un tema en particular, sino que ser necesario vincular varias reas del conocimiento. Ya quieres saber las respuestas correctas? Pero si todava no has estudiado nada! Si quieres ser PMP no basta con practicar preguntas y aprender respuestas. Consejo: 1 Leer y estudiar los procesos de la Gua del PMBOK 2 Estudias este libro complementando la Gua del PMBOK 3 Practicar con preguntas de simulacin Recuerda que para poder rendir este examen no basta con estudiar sino que debes tener experiencia laboral en la direccin de proyectos. Sin embargo, como se que sigues muy ansioso te dar las respuestas correctas de esas 5 preguntas. 18. Director de Proyectos 8 # Pregunta Respuesta correcta Explicacin 1 D A es incorrecta. B suele ser una mala prctica. C debera realizarse despus de D. 2 C A podra ser correcta si no estuviera C. D es verdadera, pero eso se realizar despus de C. B es incorrecta. 3 B A, C y D son incorrectas 4 A B, C y D son incorrectas. Estudiar captulo de Gestin de las Comunicaciones. [34 x 33] / 2 = 561 5 D A y B son incorrectas. C podra ser si no estuviera la opcin D. Para poder responder no basta con estudiar el captulo de tiempos sino que hay que integrarlo con el captulo de riesgos. Listo para empezar? A continuacin encontrars 50 preguntas que forman parte del examen diagnstico para que fijes tu propia lnea base. No busques las respuestas correctas al finalizar este examen diagnstico, sino que termina de estudiar todo el libro y luego vuelve a realizarlo para ver cunto has mejorado. Recomendaciones para resolver los exmenes de simulacin: Pensar en grandes proyectos. Por ejemplo, 5000 empleados, presupuesto de $1000 millones, plazo estimado de cinco aos, etc. De esa forma tendrn sentido todos los procesos de la Gua del PMBOK y varias de las preguntas del examen. Identificar rpidamente la pregunta en los textos largos, generalmente suele estar sobre el final del prrafo. LEER SIEMPRE LAS 4 OPCIONES antes de contestar. Recuerda que pueden haber varias respuestas verdaderas, si no lees todas las opciones la probabilidad de aprobar el examen es baja. Eliminar rpidamente las respuestas incorrectas. Responder segn la Gua del PMBOK , no tu experiencia. Muchas veces lo que hacemos en la prctica no es lo que deberamos hacer en nuestros proyectos. Si no conoces la respuesta, contesta algo y marca la pregunta para revisin. Durante el examen en cualquier momento podrs volver a cambiar alguna respuesta. La respuesta a marcar no siempre es gramaticalmente correcta. 19. 9 Cap. I Introduccin Controlar la angustia con las preguntas que no sabes, marca alguna respuesta al azar y continua con el examen como si no hubiera pasado nada. El promedio real para responder cada pregunta es de 1 minuto 12 segundos. Sin embargo, si practicas siempre con 1 minuto en promedio, podrs dedicar ese tiempo extra para repasar las preguntas ms dudosas una vez que respondiste todas las preguntas. Examen 1 - Diagnstico Cantidad de preguntas: 50 Tiempo para responder: 60 minutos Puntaje para aprobar: 80% (40 respuestas correctas) 1. El director del proyecto est en una reunin explicando al equipo cules son los prximos hitos a cumplir en funcin del plan para la direccin del proyecto. Cules son las caractersticas de un hito? A. Duracin igual a cero B. Indica la finalizacin de un evento principal del proyecto C. Establece la finalizacin de los principales entregables D. Todas las anteriores 2. Todos los enunciados siguientes forman parte del Plan para la direccin del proyecto a EXCEPCIN de: A. Estructura de Desglose del Trabajo B. Plan de administracin del Presupuesto C. Matriz de Asignacin de Responsabilidades D. Plan de gestin de la calidad 3. Cul de las siguientes alternativas sera la ms recomendable para la solucin de un conflicto: A. Colaborar B. Forzar C. Confrontar D. Eludir 4. Una vez completado el enunciado del alcance del proyecto, el cliente y el patrocinador acortaron el cronograma en cuatro semanas y decidieron que el proceso para crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) quede afuera del proyecto. El director del proyecto les informa que no deberan eliminar la EDT Por qu estar sugiriendo esto el director del proyecto? Porque la EDT ______ A. Provee las bases para reutilizar en otros proyectos B. Ayuda a lograr el compromiso del equipo hacia el proyecto C. Provee un diagrama jerrquico del proyecto D. Se emplea para estimar actividades, costos y recursos 20. Director de Proyectos 10 5. En un proyecto comercial, el director del proyecto ha identificado los riesgos del proyecto, ha realizado el anlisis de probabilidad e impacto y ha asignado riesgos a diferentes personas propietarias del riesgo. El prximo paso ser colocar toda esa informacin en el: A. Registro de riesgos B. Disparador de riesgo C. Listado de riesgos D. Plan de respuesta al riesgo 6. La duracin de un proyecto cambia si: A. Se agota la reserva para contingencias B. Cambia la ruta crtica C. Se van tres personas del proyecto D. No hay holguras en la ruta crtica 7. Cul de los siguientes elementos se crea como resultado de iniciar un proyecto de expansin hotelero? A. Plan para la direccin del proyecto B. Un contrato firmado C. La asignacin del director del proyecto D. Acciones correctivas 8. Una empresa multinacional est implementando procesos de gestin de Proyectos en su organizacin y ha decidido implementar una Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). Se tiene un fuerte apoyo de la alta gerencia para la creacin de esta oficina y una metodologa slida incluyendo polticas, directores de proyectos certificados y un sistema de administracin del cronograma muy avanzado. Qu se necesita primero para asegurar la mayor probabilidad de xito con este cambio organizacional? A. Metas y objetivos definidos claramente para la Oficina de Administracin de Proyectos B. Directores de proyectos competentes C. Un sistema de reportes de tiempos slido para todos los miembros del equipo D. Un detallado conjunto de normas de procedimiento. 9. Usted debe elegir uno de los cuatro proyectos que se presentan en la tabla a continuacin. Los proyectos son excluyentes entre s y no se pueden repetir en el tiempo. Cul proyecto elegira? Proyecto Valor Neto Actual Duracin (aos) 1 $1200 3 2 $500 1 3 $2000 6 4 $1500 2 A. Proyecto 1 B. Proyecto 2 C. Proyecto 3 D. Proyecto 4 21. 11 Cap. I Introduccin 10. Los Directivos de tu empresa estn evaluando dos proyectos. El proyecto "Norte" tiene un 35% de probabilidad de perder $ 800 y un 65% de probabilidad de ganar $2400. El proyecto "Sur" tiene un 40% de probabilidad de perder $ 1400 y un 60% de probabilidad de ganar $ 3000. Cul de los dos proyectos deberan seleccionar si utilizan el mayor valor monetario esperado? A. El valor monetario esperado no es significativo en ninguno de los dos proyectos para decidir por uno de ellos B. Proyecto Norte C. Proyecto Sur D. Cualquiera, ambos tienen igual valor monetario esperado 11. Durante el proceso de monitoreo y control detectas que tu proyecto est con un atraso significativo. Has recibido la aprobacin para la compresin del proyecto incorporando 5 ingenieros al equipo de trabajo. El costo que has negociado es $150 por hora por persona. Los ingenieros adicionales contratados trabajarn en el proyecto hasta que ste retorne a su curso normal segn el Plan de Gestin. Qu tipo de contrato has realizado? A. Tiempo y materiales B. Precio Fijo o suma global C. Costo ms porcentaje del costo D. Costos reembolsables 12. Durante el proceso de controlar el alcance del proyecto, el director del proyecto debera preocuparse de: A. Participar a los miembros del equipo en este proceso B. Los cambios sean beneficiosos para el proyecto C. El patrocinador sea responsable de este proceso D. Que no se cambie el cronograma original del proyecto 13. Como buen director de proyecto ya has terminado con la estructura de desglose del trabajo, el plan de administracin del alcance y los requerimientos de cambio. Si el cliente solicita un cambio, para determinar el impacto sobre el proyecto es necesario: A. Un histograma de recursos B. La matriz de asignacin de responsabilidades C. Informes de desempeo D. Una simulacin Monte Carlo 14. Cul es la base de la jerarqua de necesidades de Maslow? A. Seguridad B. Satisfaccin fisiolgica C. Estima personal D. Auto-actualizacin 15. Un proyecto tiene un valor planificado (PV) de $1000, un valor ganado (EV) de $800 y un costo real (AC) de $1200. El ndice de desempeo del costo (CPI) asciende a: A. 1,25 B. 0,83 C. 0,80 D. 0,67 22. Director de Proyectos 12 16. Usted haba planificado una duracin del proyecto de 8 meses. Sin embargo, el proyecto finaliza a los 6 meses. Las siguientes caractersticas se dan en el proceso de cierre a EXCEPCIN de: A. Aceptacin formal del resultado del proyecto por parte del cliente B. Un anlisis de costo-beneficio C. Una actualizacin de los registros del proyecto D. Una disminucin en las erogaciones de recursos 17. Seale el tem FALSO: A. Los interesados no deberan intervenir en el desarrollo del plan para la direccin del proyecto a no ser que sean miembros del equipo de trabajo B. El director del proyecto debe identificar las expectativas y necesidades de los interesados C. El plan de gestin de las comunicaciones forma parte del plan para la direccin del proyecto D. Cualquier cambio sobre el proyecto debe ser evaluado 18. Cul es el aspecto ms importante del cierre del proyecto? A. Todas las actividades fsicas estn completas y la lista de tareas est cerrada B. El cliente acepta formalmente que los proyectos estn completos C. El presupuesto del proyecto y todas las cuentas del proyecto estn cerradas D. Todo el personal asignado al proyecto ha sido liberado y reasignado 19. Quin es el responsable de desarrollar el plan de gestin final del proyecto? A. Patrocinador B. Los miembros del equipo C. Cliente D. Director del proyecto 20. Utilizando la tabla y diagrama que se muestran a continuacin, Cul es la secuencia de actividades que forman la ruta crtica? Tarea Duracin Tarea Duracin A 2 semanas F 4 semanas B 3 semanas G 7 semanas C 2 semanas H 5 semanas D 5 semanas K 4 semanas E 0 semanas L 3 semanas A. B G H L B. A D F K L C. B C E K L D. B C D F K L B A G C E D H F K L 23. 13 Cap. I Introduccin 21. En funcin de la pregunta anterior, si la tarea D es completada 4 semanas antes de lo programado. Cul es el impacto en la duracin del proyecto? A. La duracin se reduce en una semana B. La duracin se reduce en tres semanas C. La duracin se reduce en cuatro semanas D. No hay cambios en la duracin del proyecto 22. Cuntos canales de comunicacin se requieren en un proyecto con 30 personas? A. 150 B. 270 C. 444 D. 435 23. Usted trabaja para una organizacin que no tiene ninguna norma con respeto a regalos especiales. Uno de los proveedores ms importantes de la empresa le regala un pasaje a Disney para usted y su familia. A cambio de este regalo, usted debera ayudarlo a que compren sus productos, en lugar de los de la competencia. Cul sera la accin ms prudente? A. Aceptar el viaje e influir en su empresa para que compren los productos de ese proveedor B. Pedir al proveedor un viaje adicional para el Gerente General y su esposa C. Rechazar la oferta y aconsejar al proveedor sobre el proceso de licitacin estndar de la empresa D. Buscar asesoramiento legal antes de aceptar el viaje 24. Su proyecto tiene una holgura total de -45. Qu es lo que debera hacer? A. Conseguir ms recursos para las actividades de la ruta crtica B. Liberar recursos para evitar costos innecesarios C. Contratar a ms personas para el proyecto D. Extender la duracin del proyecto 25. Cul de las siguientes estrategias para planificar la respuesta al riesgo se suele utilizar para riesgos positivos y negativos? A. Compartir B. Transferir C. Aceptar D. Mitigar 26. El Aseguramiento de la calidad en un Proyecto es: A. Definir las prcticas de calidad de la organizacin B. Asegurar el cumplimiento de las seis sigmas C. Utilizar el Diagrama de Pareto para proyectar puntos de la muestra D. Utilizar las medidas de calidad de la organizacin para el proyecto 27. El director del proyecto ha evaluado alternativas de compresin del cronograma a travs de la ejecucin rpida (fast tracking). Adems, ha llevado a cabo una simulacin de Monte Carlo para evaluar el impacto de las distintas alternativas. Cul ser un resultado del proceso de desarrollo del cronograma? A. Actualizar las necesidades de recursos de cada actividad B. La estructura de desglose del trabajo C. Recomendar acciones preventivas D. Estimar la duracin de las actividades 24. Director de Proyectos 14 28. En un pequeo taller mecnico de reparacin de automviles, el estilo de liderazgo que suele encontrarse es: A. Teora Y de McGregor B. Teora X de McGregor C. Teora de las necesidades de Mc Clelland D. Teora de desarrollo de equipos de Tuckman 29. Usted acaba de reemplazar al antiguo director de proyecto de un desarrollo de software que ya lleva 16 meses de ejecucin. En el plan para la direccin del proyecto encuentra que el costo estimado total asciende a $675.000, el plazo de ejecucin es de 24 meses, los gastos devengados acumulados hasta la fecha ascienden $300.000 y el avance real a la fecha es del 25%. Cul es el costo estimado a la finalizacin? A. 1.200.000 B. 675.000 C. 3.000.000 D. 1.050.000 30. En base a los datos de la pregunta anterior, Cul es la variacin del cronograma? A. -157.351 B. -289.750 C. -281.250 D. No hay suficiente informacin 31. Luego de varios meses de disputa, su empresa no logra consenso con el contratista en relacin al cierre del contrato de un proyecto minero. El contratista afirma que ya cumpli con todo el alcance comprendido dentro del contrato. Por su parte, su empresa afirma que ese vendedor no ha finalizado con todo el trabajo acordado. Quin debera resolver este conflicto entre las partes? A. Un abogado B. Un PMP experto en resolucin de conflictos C. Un rbitro D. Los gerentes funcionales de ambas empresas 32. Un buen Director de Proyectos tiende a ______ sobre todas las cosas, cuando realiza comunicaciones activas. A. Escribir reportes B. Llamar a personas C. Escuchar D. Ayudar 33. Durante el proceso de recopilar los requisitos del proyecto, Cul es la herramienta y tcnica MENOS utilizada? A. Tcnica Delphi B. Prototipos C. Grupos de opinin D. Matriz de rastreabilidad de requisitos 34. Durante qu proceso de la gestin de las adquisiciones del proyecto, el juicio de expertos es MENOS importante: A. Cerrar las adquisiciones B. Planificar las adquisiciones C. Administrar las adquisiciones D. Efectuar adquisiciones 25. 15 Cap. I Introduccin 35. Usted est como director de proyecto en un proyecto que consiste en cerrar una central atmica. Durante la ejecucin del proyecto los cinco miembros ms importantes de su equipo se enferman de clera, por lo que quedarn desafectados del proyecto durante seis meses. Usted solicita ayuda a la Oficina de Gestin de Proyectos y al cabo de dos semanas le envan otras cinco personas en reemplazo de su equipo. Usted sabe que algunas de estas personas han sido conflictivas en el pasado. Qu es lo primero que debera hacer durante la reunin de lanzamiento con el nuevo equipo? A. Poner nfasis en que usted tiene la autoridad en este proyecto B. Revisar la agenda para evaluar alternativas de cmo recuperar el tiempo perdido C. Discutir los impactos del proyecto sobre el presupuesto D. Definir los roles y responsabilidades del equipo 36. Usted acaba de ingresar a trabajar en una nueva empresa y cree que uno de los PMP de la empresa est violando el cdigo de conducta profesional del PMI . Qu debera hacer? A. Renunciar a esa empresa B. Enfrentarse con el PMP y discutir con l en voz alta para enterar al resto de la empresa C. Dejar pasar el tiempo para ver si se sigue repitiendo la violacin al cdigo de conducta. En caso que as sea, informar sobre la situacin en la prxima asamblea de accionistas D. Dejar por escrito las infracciones, discutirlas con otros PMP y evaluar los prximos pasos a seguir 37. En cul de las fases del proyecto los interesados tienen mayor influencia A. Fase inicial B. Fases intermedias C. Fase final D. En todas las anteriores 38. Usted y su equipo de trabajo estn evaluando alternativas sobre el plan para la direccin del proyecto. Cul ser la principal ventaja de aplicar la tcnica de compresin (crashing)? A. Mejorar la productividad B. Acortar la duracin del proyecto C. Intensificar la estructura de desglose del trabajo D. Intensificar los controles de cambio 39. Durante la ejecucin de un proyecto de desarrollo inmobiliario, han descubierto que un error durante la fase de diseo no permitir instalar los cables de fibra ptica en forma separada de los cables telefnicos. Qu es lo mejor que debera hacer? A. Contratar a diseadores ms experimentados B. Evaluar alternativas para la solucin del problema C. Reducir la complejidad tecnolgica de ese proyecto D. Agregar funcionalidad adicional al proyecto para suplir la falencia tcnica hasta lograr la satisfaccin del cliente 26. Director de Proyectos 16 40. Con cul de las siguientes estructuras matriciales el director de proyecto tiene mayor control? A. Matricial fuerte B. Matricial ajustada C. Matricial balanceada D. Funcional 41. Las siguientes ENTRADAS son necesarias para gestionar las expectativas de los interesados del proyecto, EXCEPTO: A. Registro de interesados B. Registro de incidentes C. Estrategia de gestin de los interesados D. Solicitudes de cambio 42. Cules son los factores ms importantes a tener en cuenta para el desarrollo de un plan de comunicaciones? A. Patrocinadores del proyecto y sus necesidades B. Plan de gestin de riesgos y mejoras del proceso C. Estructura de desglose del trabajo y cronograma del proyecto D. Efectuar y administrar las adquisiciones 43. Usted es el director de un proyecto muy importante. Para realizar el seguimiento del proyecto no cree en las planillas subjetivas con porcentaje de avance que informan sus miembros del equipo. Cul sera el mejor mtodo para controlar un paquete de trabajo que consiste en armar los pliegos para una licitacin? A. Frmula fija B. Diagrama de Pareto C. Hitos ponderados D. Porcentaje completado 44. Durante la ejecucin se agrega una persona al equipo del proyecto. El director del proyecto debera informar al patrocinador que el impacto sobre el proyecto ser: A. Falta informacin para poder determinar el efecto B. La duracin del proyecto se reducir C. Se requerir un cambio en el alcance D. La calidad del proyecto ser mayor 45. Usted es un director de proyectos muy experimentado en la Empresa. Hoy recibe un e-mail de un director de proyecto de una empresa competidora, con el que usted juega al tenis todos los sbados, pidindole ayuda para un nuevo proyecto. Qu debera hacer usted? A. Diga al otro director de proyectos que lo ms probable es que la respuesta a su problema la encuentre en la Gua del PMBOK B. No corra riesgos y borre ese e-mail C. Ofrzcale ayuda el prximo sbado cuando jueguen al tenis D. Dirjase a su superior y plantee la situacin previo a iniciar el contacto 27. 17 Cap. I Introduccin 46. Las lecciones aprendidas durante el cierre administrativo de un proyecto son MEJOR utilizadas en un nuevo proyecto durante el grupo de procesos de: A. Monitoreo y control B. Ejecucin C. Cierre D. Planificacin 47. El presupuesto al finalizar tu proyecto de ampliacin de oficinas asciende a $ 68.000. De acuerdo al cronograma de actividades, hoy deberas estar en un nivel de avance fsico del 65%, pero slo ests a un 50%. Cul es el valor ganado del proyecto? A. $ 44.200 B. $ 34.000 C. $ 10.200 D. -$ 10.200 48. Para que un mensaje sea seguro, la responsabilidad principal recae sobre: A. El patrocinador del proyecto B. El coordinador del proyecto C. El emisor D. Todos 49. En un proyecto mides el resultado terminado versus las especificaciones de diseo. Este es un ejemplo de _______ de calidad A. Benchmarking B. Aseguramiento C. Prueba de control D. Auditoria 50. La planificacin est avanzando para un proyecto que trata el estudio de mercado sobre la demanda potencial de un nuevo producto. El director del proyecto y su equipo estn listos para iniciar con la etapa de Estimar los costos. El cliente ha solicitado una Estimar los costos lo antes posible. Qu mtodo de estimacin debera utilizar el equipo del proyecto? A. Paramtrica B. Ascendente C. Anloga D. Anlisis de reserva 28. Director de Proyectos 18 No busques las explicaciones de cada pregunta hasta no haber terminado de estudiar todo el libro y hayas realizado por segunda vez este mismo examen. Respuestas y explicaciones al final del libro No te dejes engaar con preguntas que tienen informacin irrelevante 29. 19 Cap. I Introduccin 30. Director de Proyectos 20 Captulo 2 - MARCO CONCEPTUAL Los protagonistas tenemos proyectos; las vctimas, excusas. Paul Leido (1971-?) Economista y empresario argentino. A continuacin se desarrollarn conceptos bsicos de la direccin de proyectos que aplicars para el resto de los captulos. Al finalizar el captulo habrs aprendido los siguientes conceptos: Generalizaciones del PMI Diferencia entre proyecto y trabajo operativo Contexto del proyecto Oficina de direccin de proyectos (PMO) Sistemas de organizacin Interesados Las restricciones del proyecto Ciclo de vida del proyecto OPM3 : Modelo de maduracin de la direccin de proyectos reas del conocimiento de la direccin de proyectos Generalizaciones del PMI Existen ciertas generalizaciones implcitas en la Gua del PMBOK que deberas tener en cuenta para ser un buen director de proyectos (DP). Algunos de estos supuestos podrn parecer poco realistas, pero los buenos DP con aos de experiencia en la profesin tienen en cuenta todas estas caractersticas para alcanzar proyectos exitosos. A continuacin se resumen las 10 generalizaciones ms importantes del PMI : 1. La empresa ha definido y utiliza polticas y procesos para la direccin de proyectos. 2. Siempre tenemos informacin histrica disponible de proyectos similares, que ser utilizada para planificar el futuro proyecto. 3. El DP es asignado durante la iniciacin del proyecto, tiene poder y autoridad, y su rol es prevenir problemas, no tratarlos. 4. Todo el trabajo y los interesados son identificados antes que comience el proyecto. 5. La estructura de desglose del trabajo es la base de toda planificacin. Video 31. 21 Cap. II Marco 6. Las estimaciones de tiempo y costo no han finalizado sin un anlisis de riesgo. 7. El DP define mtricas para medir calidad antes de comenzar el proyecto. 8. Cada rea del conocimiento tiene su plan: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones. 9. El Plan es aprobado por todos, es realista y todos estn convencidos que se puede lograr. 10. Todo proyecto se cierra con lecciones aprendidas. Recordar muy bien estas generalizaciones al momento de prepararte para rendir el examen PMP . Deberas tomar estas generalizaciones como supuestos de la direccin de proyectos. Proyecto vs. Trabajo operativo Construir una casa es un proyecto a un trabajo operativo? Y hacer una pizza? Como siempre la respuesta a estas preguntas es: depende! Cada vez que te pregunten algo puedes responder: depende. Seguramente acertars la respuesta. Es una lstima que en el examen PMP no tengamos la opcin depende para marcar, sino ya seramos todos PMP . Para poder responder a estas preguntas tenemos que conocer la definicin de proyecto y trabajo, para ello tomaremos la definicin de la Gua del PMBOK *: PROYECTO: esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. TRABAJO OPERATIVO: efectuar permanentemente actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio repetitivo. Por lo tanto, si construir una casa es algo temporal y nico, no hay duda que es un proyecto, como seguramente ocurre para la mayora de nosotros. Pero si * Project Management Institute [A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition], Project Management Institute, Inc., (2008). Copyright and all rights reserved. Material from this publication has been reproduced with the permission of PMI. 32. Director de Proyectos 22 una empresa vende casas por Internet y todos los das construye y enva el mismo tipo de casa prefabricada a distintos clientes, seguramente eso es un trabajo operativo. Por otro lado, para el maestro pizzero que trabaja en un restaurante, la elaboracin de pizzas es un trabajo operativo, mientras que para alguno de nosotros elaborar una pizza podra estar en la categora de proyectos. Podemos concluir que la definicin de proyecto no depende de la complejidad o magnitud del mismo, sino de las caractersticas de nico, temporal y de elaboracin gradual. Podra ser un proyecto simple como organizar el cumpleaos de tu hijo o algo muy complejo como lanzar un cohete a la luna. Este libro est enfocado hacia la planificacin y gestin de proyectos, por lo que no deberamos buscar aqu demasiadas herramientas para resolver nuestros problemas cotidianos de los trabajos operativos. Contexto de la direccin de proyectos Los proyectos estn incluidos dentro de un contexto ms amplio. En el grfico a continuacin se resume el nivel de jerarqua donde se encuentran enmarcados los proyectos. Contexto de la direccin de proyectos En primer lugar, todo proyecto debera estar alineado dentro del plan estratgico de la compaa. El segundo rango de jerarqua podra ser un portafolio que puede incluir distintos programas y/o proyectos. Un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan en conjunto. Por ejemplo, un Programa de Ciudad Productiva podra estar Plan Estratgico Portafolio Programas Proyectos Sub-proyectos 33. 23 Cap. II Marco formado por tres proyectos complementarios: Infraestructura, Capacitacin y Financiamiento. Todo proyecto debera estar enmarcado dentro del plan estratgico de la compaa. Este libro se enfoca en la direccin de proyectos. El PMI tiene una certificacin sobre Portafolios y Programas, PgMP , que no es objeto de este libro. Oficina de Gestin de Proyectos (PMO) La oficina de gestin de proyectos o PMO (Project Management Office) es una entidad de la organizacin que facilita la direccin centralizada y coordinada de proyectos. Entre los principales roles de la PMO se encuentran: 1. Proveer metodologas de direccin de proyectos 2. Dar soporte para gestionar proyectos (ej.: capacitacin) 3. Asignar directores de proyectos y ser responsable del xito o fracaso de los proyectos Algunas de las funciones que suele realizar la PMO son: 1. Gestionar las interdependencias entre proyectos 2. Proveer lecciones aprendidas a nuevos proyectos 3. Colaborar en la asignacin de recursos compartidos 4. Involucrarse en los procesos de iniciacin del proyecto Los miembros de la PMO deberan ser PMP No todas las empresas tienen una PMO, pero hay una tendencia muy fuerte a incorporar PMO dentro de las organizaciones para mejorar la eficiencia en la direccin de proyectos. Interesados (Stakeholders) Los interesados del proyecto, denominados en ingls stakeholders, son todas aquellas personas u organizaciones cuyos intereses puedan ser afectados como resultado de la ejecucin o finalizacin del Proyecto. Te animas a identificar interesados de un proyecto real en el que ests trabajando? Dedica 3 minutos a pensar la respuesta antes de continuar la lectura. 34. Director de Proyectos 24 La mayora de los proyectos suelen tener los siguientes interesados: Patrocinador, Cliente, Usuario, DP, Trabajadores, Gobierno, Comunidad, etc. El listado de interesados mencionado previamente es slo enunciativo, ya que suele ser mucho ms amplio. Veamos un ejemplo para marcar la diferencia entre Patrocinador, Cliente y Usuario. Una editorial solicita a una empresa de informtica que desarrolle un software para un nuevo libro electrnico. El presidente de la empresa de informtica asigna a un director de proyecto para que se haga cargo del desarrollo del proyecto software. En este ejemplo, el Patrocinador es el presidente de la empresa de informtica, el cliente sera la editorial y el usuario es la persona que compra el libro electrnico en el mercado. Generalmente existe conflicto de intereses entre los interesados. Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo de una nueva tecnologa de celulares, el tcnico est interesado en alcanzar la mxima velocidad de conexin, el gerente comercial lo nico que quiere es terminar el proyecto en pocos das para que no aparezca la competencia, el gerente financiero ambiciona con no invertir ms de $100.000 en investigacin y el accionista desea una rentabilidad superior al 40%. O en un proyecto para pintar una casa el arquitecto quiere color negro y el ingeniero desea color blanco. Cmo resolvemos estos intereses contrapuestos? Negociamos para desarrollar un producto que satisfaga a todas las partes? Decidimos pintar una casa gris? Suele ser muy difcil o prcticamente imposible complacer a todos los interesados con un mismo proyecto. Por otro lado, si haces un proyecto gris puedes terminar con un proyecto que no complaci a ninguna de las partes y adems termin siendo un fracaso comercial. Si quieres quedar bien con todos los interesados ests firmando el certificado de defuncin de tu proyecto Si bien la gestin de los interesados es un tema complejo, hay ciertos pasos bsicos que se deben seguir: 1. Identificarlos a todos. Aquellos que aparezcan con el proyecto en ejecucin podran solicitar cambios y esto implica tiempo y dinero. 2. Determinar sus necesidades y expectativas, y convertirlos en requerimientos del proyecto. 3. Comunicarse con ellos. 4. Gestionar su influencia en relacin con sus requisitos, en la medida de lo posible, para lograr un proyecto exitoso. 35. 25 Cap. II Marco Por ltimo, recuerda que en tu rol de DP debers tomar decisiones que no complacern a todos los interesados. Cuando esto ocurra no pierdas nunca de vista al Cliente ya que a l debers complacerlo para alcanzar un proyecto exitoso. Los interesados se identifican a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, pero en especial en las etapas de iniciacin. Ejercicio 2.1 Gestin de los Interesados El director del proyecto debe gestionar muy bien a los interesados para lograr un proyecto exitoso. En la Tabla a continuacin marca cules son las actividades que llevas a cabo en tus proyectos en relacin a la gestin de los interesados. Asignar a los interesados alguna responsabilidad en el proyecto Comunicarles lo que necesitan saber en tiempo y forma Determinar sus expectativas y transformarlas en requerimientos Evaluar sus conocimientos y capacidades Hacerlos firmar una aceptacin formal de cierre del proyecto Identificar a cada uno de los interesados con nombre y apellido Identificar todos sus requerimientos Influenciar sobre los interesados Informarles qu requisitos se pueden satisfacer, cules no y por qu Que firmen un compromiso de que esos son todos sus requerimientos Calificacin: Suma cuantas actividades realizas en tus proyectos. 0-5: seguramente en tus proyectos sufres demasiados cambios 6-8: ests en buen camino 9-10: tus proyectos estn en excelentes manos 36. Director de Proyectos 26 Estructura de la organizacin En las empresas existen tres tipos de estructuras organizacionales: 1. Orientada a proyectos 2. Funcional 3. Matricial En las organizaciones orientadas a proyectos los miembros del equipo suelen estar trabajando en el mismo lugar fsico con directores de proyecto con gran independencia y autoridad. Este tipo de estructuras se observa en empresas que obtienen sus ingresos principalmente de proyectos. Por ejemplo, grandes empresas de consultora suelen adoptar este tipo de estructura. Organizacin orientada a proyectos Por otro lado, la estructura organizacional ms tradicional es la funcional. En este tipo de estructuras jerrquicas cada empleado tiene un superior y las personas se agrupan por especialidades: ingeniera, marketing, produccin, etc. Director Ejecutivo Director del Proyecto Director del Proyecto Director del Proyecto 37. 27 Cap. II Marco Organizacin Funcional Este tipo de organizacin data de 1920 cuando Henry Ford y luego Frederick Taylor impusieron las teoras de la divisin del trabajo y la administracin de empresas. Si bien las estructuras funcionales fueron muy tiles en el pasado para mejorar la eficiencia en los procesos relacionados con productos de produccin masiva, hoy en da no son consideradas el modelo a seguir para una eficiente direccin de proyectos. Los proyectos originados desde estructuras funcionales tradicionales suelen estar sesgados hacia el enfoque y cultura del departamento funcional que lo patrocina. Por otro lado, cada departamento funcional acta como si fuera una isla independiente del resto de los departamentos. No se justifica que todas las empresas tengan estructuras orientadas a proyectos, como tampoco es ptimo para la direccin de proyectos seguir trabajando con estructuras funcionales rgidas. La estructura organizacional que se recomienda desde el punto de vista de la direccin de proyectos es la matricial. En una organizacin matricial se mantiene la estructura funcional pero se crea una estructura orientada a proyectos que utiliza recursos del resto de la organizacin. Por ejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo producto al mercado, la PMO puede nombrar a un director de proyecto que formar un equipo de trabajo con personas de los distintos departamentos funcionales. No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una estructura matricial. Puede existir un DP que dependa directamente de la gerencia general o de alguna otra gerencia funcional. Gerencia General Ingeniera Marketing Produccin 38. Director de Proyectos 28 Organizacin Matricial Ahora bien, no todo es tan simple en las estructuras matriciales. Por ejemplo, Mara que trabajaba en el departamento de marketing fue asignada al Proyecto 1. Ella ya tena bastantes dolores de cabeza con su jefe del departamento de marketing y ahora tendr que sufrir el doble por la asignacin de una nueva jefa, la DP del Proyecto 1. Si bien este inconveniente de tener dos jefes, y otros problemas ms que veremos en el ejercicio a continuacin, son grandes crticas hacia la implementacin de estructuras matriciales, este tipo de organizacin es ms beneficioso para la direccin de proyectos que seguir con las estructuras tradicionales funcionales que datan de 1920. Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos: 1. Matricial Fuerte: si el DP tiene ms poder que el gerente funcional 2. Matricial Dbil: si el gerente funcional tiene ms poder que el DP 3. Matricial Equilibrada: cuando el DP y el gerente funcional comparten el poder y las decisiones. Por definicin, el DP tiene poder y autoridad. En una organizacin matricial dbil, un DP con poca autoridad, ms que un DP, sera lo siguiente: Coordinador: poca autoridad para tomar decisiones Gestor o expedidor: sin autoridad para tomar decisiones Una organizacin matricial ajustada (tight matrix) significa que todos los miembros del equipo trabajan en el mismo lugar fsico. Esto no tiene relacin con las estructuras matriciales mencionadas en esta seccin. Gerencia General Ingeniera Marketing Mara Produccin Proyectos Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 39. 29 Cap. II Marco Ejercicio 2.2 Estructuras de la organizacin En base a tu experiencia, completa en la tabla a continuacin las ventajas y desventajas de las distintas estructuras organizacionales en relacin a la direccin de proyectos. + VENTAJA - DESVENTAJA Organizacin Funcional Organizacin orientada a proyectos (Proyectizada) Organizacin Matricial Dedica 15 minutos a la respuesta antes de seguir leyendo. 40. Director de Proyectos 30 Respuesta ejercicio 2.2 + VENTAJAS - DESVENTAJAS Organizacin Funcional + Un slo jefe + Organizacin agrupada por especialidades => especializacin - Proyectos sesgados hacia reas funcionales - Director de proyectos sin autoridad Organizacin orientada a proyectos (Proyectizada) + Organizacin eficiente + Lealtad hacia el proyecto + Comunicaciones ms efectivas - No tener donde ir al finalizar - Falta de especialistas - Duplicacin de funciones => ineficiente utilizacin de recursos Organizacin Matricial + Control sobre los recursos + Eficiencia en la utilizacin de recursos + Mejor coordinacin del proyecto + Mejor comunicacin horizontal y vertical + Al finalizar el proyecto mantengo mi puesto funcional - Administracin adicional - Ms complejo de comunicar y controlar - 2 Jefes - Mayor probabilidad de conflictos - Las prioridades del gerente funcional pueden diferir de las del DP En el examen supondrs que trabajas en una organizacin matricial y comparars ventajas y desventajas en relacin a una organizacin funcional. Resumiendo: Funcional = Islas independientes Orientada a proyectos = Sin casa al terminar el proyecto Matricial = 2 jefes 41. 31 Cap. II Marco Objetivos del proyecto y las restricciones Las principales caractersticas de los objetivos de un proyecto son los siguientes: Se establecen en la Iniciacin (Alcance) Se perfeccionan durante la Planificacin Son responsabilidad del Director del Proyecto Son claros, alcanzables y transferibles Cmo sabemos si el proyecto est completo? Simplemente, tenemos que analizar si se cumplieron los objetivos. Te diste cuenta que la palabra alcanzables estaba subrayada? En varias organizaciones se aplica una mala prctica de colocar objetivos irrealistas e inalcanzables para que las personas se esfuercen ms. Por ejemplo, le dije que debe vender 100 unidades para que venda por los menos 50, porque si le deca 50 luego venda 25. Este tipo de poltica lo nico que hace es bajar la moral del equipo de proyectos y va en contra de alcanzar proyectos exitosos. Por otro lado, a veces escuchamos frases tales como lo quiero listo para ayer y no podrs superar un presupuesto de $1. Este sera un ejemplo claro de no entender que todo proyecto tiene restricciones. Histricamente las variables de la restriccin triple del proyecto eran tres: alcance, tiempo y costo (recursos). Veremos ms adelante que hoy en da son ms de tres variables. La restriccin triple (tradicional) Costo Tiempo Alcance 42. Director de Proyectos 32 Veamos un ejemplo donde la restriccin se ampla a cuatro variables teniendo en cuenta la calidad, variable que antiguamente se inclua junto con el alcance. El director de proyectos se enfrenta al conflicto de manejar los intereses contrapuestos de estas cuatro variables: alcance, tiempo, costo y calidad. Slo tres de stas variables podrn fijarse a la vez. Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas a cubrir con el proyecto, bajo una calidad predeterminada y en cierto plazo, la variable de ajuste ser la cantidad de recursos necesarios para hacer el proyecto, incluyendo no slo los recursos monetarios, sino tambin los recursos materiales y humanos. Si las restricciones estn dadas en cuanto a tiempo, recursos disponibles y estndares de calidad, el director del proyecto slo podr negociar con los interesados la magnitud del alcance para poder cumplir con los objetivos en tiempo, forma y dentro del presupuesto. Por ejemplo, un proyecto de construccin de un edificio cuyo alcance inicial era de 20 pisos, podr verse reducido a slo 10 pisos para poder cumplir con las otras restricciones. Si a un miembro del equipo le fijan las horas de trabajo, el alcance de las tareas y la fecha de entrega, la variable de ajuste automtica de esta persona ser la calidad del trabajo. Por ltimo, si el alcance, calidad y recursos disponibles estn predeterminados para un proyecto, el factor tiempo ser la variable de ajuste. Veamos otro ejemplo que consiste en la construccin de un canal con exclusas donde se defini un alcance de trfico de 600 millones de toneladas por ao. Supongamos que el contratista realiz muy bien los clculos y elev una oferta muy competitiva que deca: se lo entregamos en 10 aos por un valor total de $5.000 millones. Si el Cliente dice: Cmo me lo va a entregar en 10 aos, eso es una barbaridad! Si no me lo entrega en 5 aos no me sirve. Frente a esta situacin la variable que se podra ajustar es el precio. Por ejemplo, el contratista podra responder: lo que usted me pide slo es viable si agrego ms personal, ms maquinarias y trabajamos 24 horas por da, por lo que el presupuesto ahora asciende a $8.000 millones. Ahora bien, si el Cliente responde: !Usted est loco, ni siquiera puedo pagarle esos $5.000 que pretenda! Necesito que termine el proyecto en 5 aos y dispongo de un presupuesto mximo de $3.000, arrglese como pueda! Lo que puede ajustarse frente a esta situacin sera el alcance. El contratista podra responder: Dado el poco tiempo y presupuesto, lo mejor que podemos hacer es un proyecto con capacidad para 400 millones de toneladas por ao. 43. 33 Cap. II Marco Si el Cliente insiste con el alcance original de 600 millones de toneladas ao, finalizar en 5 aos con un presupuesto de $3.000 millones, no cabe duda que ese proyecto fracasar con consecuencias como las siguientes: No se cumplir con todo el alcance original Se agregarn costos que no estaban en el contrato El proyecto ser entregado ms tarde de lo pactado El proyecto no cumplir con los parmetros mnimos de calidad El cliente no quedar conforme Etc., etc., etc. Es imposible definir arbitrariamente todas las restricciones del proyecto, alguna de esas variables terminar ajustando por s sola. En MasConsulting trabajamos BIEN, RPIDO y BARATO... Pero Usted puede elegir solamente dos de nuestros atributos! Hoy en da en la ecuacin de restricciones del proyecto ya no hay slo tres variables como en el pasado, sino que se incluyen las siguientes seis variables: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo. Veamos un ejemplo de la variable riesgo. Un proyecto exitoso cumpli con el alcance, tiempo, costo, calidad y recursos. Sin embargo, si pudiera ejecutar el mismo proyecto diez veces, solamente obtendra un proyecto exitoso. Esto indica que el proyecto tiene un altsimo grado de riesgo. Las restricciones del proyecto Debemos tener claro al momento de formular el proyecto que es imposible fijar de manera arbitraria todas estas variables. Adems, tenemos que comprender como es la interrelacin entre estos componentes del proyecto para desarrollar un plan realista y alcanzable. Si cambia un componente de las restricciones del proyecto, el DP debe evaluar el impacto en el resto de las variables. Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Riesgo 44. Director de Proyectos 34 Ciclo de vida del proyecto No debemos confundir ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida de un producto. El ciclo de vida del producto es el tiempo que transcurre desde la concepcin del producto hasta su retiro del mercado. Generalmente a lo largo del ciclo de vida de un producto se originan distintos tipos de proyectos como se esquematiza en el grfico a continuacin. Ciclo de vida del producto Recursos/Costos Concepcin Evaluacin de Proyectos de Inversin Crecimiento Proyectos de Expansin Maduracin Proyectos de Diversificacin Declinacin Proyectos de Reestructuracin Retiro Proyectos de Des- inversin Tiempo El ciclo de vida del proyecto se refiere a las distintas fases del proyecto desde su inicio hasta su fin. En el grfico a continuacin podemos ver distintos ejemplos de fases de proyectos. Ciclo de vida de distintos proyectos Proyectos de Inversin Fase 1 Idea Fase 2 Perfil Fase 3 Pre- factibilidad Fase 4 Factibilidad Fase 5 Inversin Proyectos de Construccin Fase 1 Factibilidad Fase 2 Planificacin Fase 3 Diseo Fase 4 Produccin Fase 5 Lanzamiento Proyectos de Sistemas Informticos Fase 1 Anlisis Fase 2 Diseo Fase 3 Codificacin Fase 4 Pruebas Fase 5 Instalacin Tiempo 45. 35 Cap. II Marco Cada fase del proyecto por lo general termina con un entregable que habilita o no a continuar con la siguiente fase. Por ejemplo, si no est aprobado el estudio de factibilidad por el patrocinador, no puede comenzar con la fase de planificacin. En el examen no hay preguntas en profundidad sobre FASES En el grfico a continuacin se presenta el ciclo de vida de un proyecto estndar indicando el uso de recursos y costos en cada una de sus fases. Ciclo de vida del proyecto* Recursos/Costos Fase Inicial Fases Intermedias Fase Final Tiempo Por lo general en la fase inicial del proyecto se utilizan pocos recursos, lo que implica bajos costos, en las etapas intermedias se consume la mayor parte del presupuesto y en la fase final el costo es relativamente bajo. En qu fase del proyecto hay mayor nivel de incertidumbre? Obviamente al inicio. La certeza de alcanzar un proyecto exitoso aumenta a medida que avanza el proyecto. En qu fase del proyecto los interesados tienen mayor influencia? Al inicio es cuando ms pueden influir con cambios. Por ejemplo, es ms fcil derribar una pared del segundo piso en el plano, que derribarla cuando el edificio ha avanzado hasta el quinto piso. El costo de los cambios aumenta a medida que avanza el proyecto. No debemos confundir el ciclo de vida del proyecto con los cinco grupos de procesos que veremos ms adelante: iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre. * Project Management Institute, Ibidem. 46. Director de Proyectos 36 Grupos de procesos Cada fase del ciclo de vida del proyecto puede ser considerada como un proyecto. Todo proyecto requiere procesos. En grandes proyectos los cinco grupos de procesos se repiten para cada fase del proyecto. Fases y grupos de procesos Fase Inicial Fases Intermedias Fase Final Tiempo Patrocinador Ejecucin Planificacin Seguimiento y Control Iniciacin Cierre Productos Usuarios Registros Activos Sponsor Executing Planning Monitoring and Controlling Initiating Closing Product Users Archives Sponsor Executing Planning Monitoring and Controlling Initiating Closing Product Users Archives Sponsor Executing Planning Monitoring and Controlling Initiating Closing Product Users Archives Sponsor Executing Planning Monitoring and Controlling Initiating Closing Product Users Archives Sponsor Executing Planning Monitoring and Controlling Initiating Closing Product Users Archives Sponsor Executing Planning Monitoring and Controlling Initiating Closing Product Users Archives 47. 37 Cap. II Marco reas del conocimiento Para ser un buen DP hay que conocer distintas reas especficas de la direccin de proyectos. En base a la Gua del PMBOK existen nueve reas del conocimiento: 1. Gestin de la Integracin 2. Gestin del Alcance 3. Gestin del Tiempo 4. Gestin del Costo 5. Gestin de la Calidad 6. Gestin de los Recursos Humanos 7. Gestin de las Comunicaciones 8. Gestin de los Riesgos 9. Gestin de las Adquisiciones Estas reas no son islas independientes entre s, sino que generalmente estn interrelacionadas. reas del conocimiento OPM3 El PMI ha desarrollado una herramienta en base a encuestas que permite analizar qu grado de madurez organizacional tiene una empresa en relacin a la direccin de proyectos. Esta herramienta se denomina OPM3 , por sus siglas en ingls: Organizational Project Management Maturity Model Se han desarrollado 586 buenas prcticas reconocidas que sirven para evaluar el nivel de madurez de una empresa. Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones 48. Director de Proyectos 38 El grado de madurez organizacional de una empresa se puede analizar no slo para proyectos, sino tambin en relacin a programas y portafolios. Una vez que la empresa ha realizado el diagnstico con su grado de madurez en la direccin de proyectos, puede acceder a informes de benchmarking para compararse con el promedio de la industria. Adems, con ese diagnstico y lnea base, la herramienta OPM3 permite elaborar guas de accin para mejorar el grado de madurez. Para el examen slo hay que saber que OPM3 existe. Suele aparecer solamente como un tem de respuesta en alguna pregunta. Rol del Director del Proyecto No debemos confundir el rol de un gerente funcional con el rol del director del proyecto. Mientras que el gerente funcional generalmente se dedica a gerenciar algn rea de la empresa y a resolver problemas, el director del proyecto se enfoca en alcanzar los objetivos del proyecto asignado y a ser pro- activo para evitar problemas. Por su parte, mientras que el gerente funcional depende del gerente general o CEO de la empresa, el DP podra depender del gerente de programa o del gerente de portafolio. Ahora bien, en una organizacin matricial dbil, el DP puede depender directamente del gerente funcional. Los DP exitosos son aquellos que tienen excelentes capacidades de coordinacin general y comunicacin, combinando sus conocimientos, su capacidad de gestin y sus habilidades interpersonales. Entre las habilidades interpersonales ms importantes del DP podemos mencionar: liderazgo, trabajo en equipo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones, conocimientos y negociacin. Un buen DP tiene la habilidad de hacer que las cosas sucedan 49. 39 Cap. II Marco Examen 2 Marco Conceptual Cantidad de preguntas: 15 Tiempo para responder: 15 minutos Puntaje para aprobar: 80% (12 respuestas correctas) 1. Luego de varios meses de negociacin con el Cliente, el Gerente General de la empresa te comunica que has sido asignado como Director de Proyecto para el proyecto denominado "Telecomunicaciones IP". En la reunin de planificacin con la gerencia general te informan sobre la importancia de este proyecto para cubrir una porcin de demanda insatisfecha del mercado, a la cual han querido ofrecer servicios desde hace tres aos. A qu tipo de planificacin pertenece este proyecto? A. Planificacin de programas B. Planificacin del portafolio C. Planificacin estratgica D. Ciclo de vida del producto 2. En cules grupos de procesos de direccin de proyectos deben identificarse los interesados? A. Control y cierre B. Iniciacin, planificacin, ejecucin, Monitoreo y control C. Planificacin, Monitoreo y control D. Iniciacin y planificacin 3. Cul de los siguientes elementos ser considerado de mayor importancia relativa por el equipo del proyecto? A. Primero calidad, luego costo y despus tiempo B. Calidad C. Alcance D. Son todos de igual importancia al menos que se enuncie de otra manera 4. En un proyecto de construccin de bases de infraestructura para telefona celular, que involucra a 1800 trabajadores y tiene un costo estimado de $7.800.000, el manejo de informacin y comunicacin con los interesados ha estado fuera de control durante los ltimos 3 meses. Por tal motivo, se decide contratar a un Gestor del Proyecto para que colabore con la solucin de este inconveniente. Qu caracterstica tiene el Gestor del Proyecto? A. Gestor del Proyecto es otra forma de llamar al Director del Proyecto B. El Gestor del Proyecto tiene autoridad limitada o nula para la toma de decisiones C. Gestor del Proyecto es lo mismo que Coordinador del Proyecto D. El Gestor del Proyecto tiene autoridad y habilidad para la toma de decisiones 5. Usted trabaja como lder de proyecto en una empresa automotriz con una estructura tradicional funcional. Su nivel de autoridad en los proyectos ser: A. Alto B. Moderado C. Balanceado D. Bajo 50. Director de Proyectos 40 6. Una empresa que vende productos por Internet ha decidido que cada solicitud de un cliente sea tratada como un proyecto. Esta empresa vende productos que van desde los $10.000 hasta los $2.000.000. Los directores de proyectos tendrn un plazo mximo de 3 das para responder la solicitud de un cliente. En caso que no puedan resolver los pedidos de clientes en este plazo su obligacin ser la de informar al director del programa. No se requiere que los directores de proyecto planifiquen o entreguen documentacin adicional, sino que tan slo informen el estado diario de respuesta de cada solicitud del cliente. Cmo definira esta situacin? A. Cada solicitud de clientes es un proyecto, ya que tienen comienzo y fin. B. Las solicitudes que superen el $1.000.000 deberan tratarse como proyectos C. Al tratarse de varias solicitudes, se refiere a la gestin del portafolio D. Estos son trabajos operativos 7. En qu etapa del proyecto los interesados tienen mayor influencia? A. Al inicio B. Minutos antes de finalizar el proyecto C. Luego de completar el plan para la direccin del proyecto D. En medio de la etapa de ejecucin 8. Usted est trabajando en una Consultora Actuarial con una estructura orientada a proyectos. Adems, en su empresa existe una Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). El rol principal de la PMO ser: A. Dar soporte al patrocinador B. Identificar a los interesados C. Dar soporte al director del proyecto D. Dar soporte al equipo de proyecto 9. Usted es Director de Proyecto de una organizacin matricial y est controlando un proyecto de actualizacin de bases de datos Cul debera ser su rol principal en este proyecto? A. Controlar los interesados en el proyecto B. Controlar los cambios innecesarios C. Exceder las expectativas del cliente D. Crear el plan de administracin del proyecto 10. Durante la ejecucin de un proyecto, dos miembros del equipo se pelean a trompadas y no quieren seguir trabajando juntos en ese proyecto. Usted en su funcin de director de proyecto arma una reunin donde convoca a los trabajadores y al gerente funcional. Al finalizar la reunin usted se queda reunido con el gerente funcional y se ponen de acuerdo en una solucin al conflicto. Seguramente usted est trabajando en una organizacin ________ A. Matricial balanceada B. Funcional C. OPM3 D. Matricial fuerte 51. 41 Cap. II Marco 11. Un director del proyecto es ingeniero industrial especialista en comunicaciones y administracin de personal. Uno de los proyectos a su cargo lo est complicando por la gran cantidad de cambios por los que est atravesando. Se trata de un proyecto de instalacin de un software para el seguimiento de reclamos de clientes que est siendo instalado en doce departamentos de la empresa distribuidos entre cinco pases. Una vez concluido este proyecto, que est utilizando 25 procesos de direccin de proyectos, se espera que mejorar en forma significativa las operaciones de la empresa. Cul puede ser la principal causa de los problemas de este proyecto? A. Algunos interesados no han sido identificados B. El director del proyecto no fue capacitado para entender la estructura organizacional C. El proyecto debera haber utilizado ms procesos de direccin de proyectos D. El director del proyecto debera ser un ingeniero informtico 12. Cul de los siguientes tems es FALSO A. El ciclo de vida del producto abarca desde la concepcin del producto hasta su retiro del mercado B. El ciclo de vida del producto puede originar varios proyectos C. Generalmente la mayor utilizacin de recursos se origina durante las fases intermedias del ciclo de vida del proyecto D. El ciclo de vida de un proyecto tiene tres grupos de procesos 13. Cules de los sigu