DIRECCIONADORES COSTOS.pdf
-
Upload
sentido-acustico -
Category
Documents
-
view
37 -
download
3
Transcript of DIRECCIONADORES COSTOS.pdf
-
1. DE ACUERDO CON LAS CARACTERSTICAS DE LA PRODUCCIN1.1 Sistema de costos por rdenes1.2 Sistema de costos por procesos
2. DE ACUERDO CON LA BASE DE COSTOS2.1 Base Histrica2.2 Base Predeterminada
2.2.1 Estimados2.2.1 Estndares
3. DE ACUERDO CON FILOSOFAS3.1 Costeo Total o Absorbente3.2 Costeo Variable o Directo3.3 Costeo Basado en Actividades
CLASIFICACIN DE LOSSISTEMAS DE COSTEO
-
1. SISTEMA DE COSTOS POR RDENES
1.1 Unidad de Costeo: Cada lote1.2 Modalidad de Produccin:
- Productos heterogneos- Por solicitud del cliente fundamentalmente- Los costos se acumulan en cada orden- Produccin poco econmica- Costos unitarios especficos
DE ACUERDO CON LAS CARACTERSTICASDE LA PRODUCCIN
-
2. SISTEMA DE COSTOS POR PROCESOS
2.1 Unidad de Costeo: Cada proceso
2.2 Modalidad de Produccin:
- Productos homogneos
- Para inventario fundamentalmente
- Los costos se acumulan en cada proceso
- Produccin econmica
- Costos unitarios promedios
DE ACUERDO CON LAS CARACTERSTICASDE LA PRODUCCIN
-
1. BASE HISTRICA
COSTOS POR ORDENES COSTOS POR PROCESOS
BASE BASEREAL MATERIALES REAL MATERIALES
BASE BASEREAL MANO DE OBRA REAL MANO DE OBRA
BASE CIF BASE CIFPREDETER. REAL
DE ACUERDO CON LA BASE DE CALCULODE LOS COSTOS
-
2. BASE PREDETERMINADA
2.1 Costos Estimados: Son un pronstico del costo basado en: La experiencia. La contabilidad. Conocimiento del ramo. Procedimientos subjetivos.
Los costos que pueden ser
DE ACUERDO CON LA BASE DE CALCULODE LOS COSTOS
-
2. BASE PREDETERMINADA
2.2 Costos Estndares: Son una predeterminacin cientfica del costo:
Metodologa rigurosa. Ingeniera de pruebas. Procedimientos objetivos.
Los costos que deben ser
DE ACUERDO CON LA BASE DE CALCULODE LOS COSTOS
-
1. Costeo Total: Asigna a la produccin todos los costos, tanto fijos como variables.
2. Costeo Directo: Asigna a la produccin nicamente los costos y gastos variables. Surge el concepto de contribucin marginal.Los costos y gastos fijos se consideran gastos del perodo.
3. Costeo Basado en Actividades: Los recursos son consumidos por las actividades y stas a su vez, por los productos o servicios (objetos de costo).
DE ACUERDO CON LAS FILOSOFAS
-
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES(A.B.C.: ACTIVITY BASED COSTING)
-
1987 en el libro ACCOUNTING AND MANAGEMENT: A FIELD STUDY PERSPECTIVE de Robert Kaplan y RobinCooper de la Universidad de Harvard.
Dedicado bsicamente a las empresas manufactureras debido a que los CIF haban ido adquiriendo una mayor importancia y no eran fciles de medir.
Siempre que mltiples productos compartan costos comunes, existe el peligro de subsidios entre ellos, i.e, mientras que a un producto se le asigna un valor insuficiente de costos, al otro se le otorga demasiado.
HISTORIA DEL ABC
-
Deficiente asignacin de CIF a los productos individuales.
Cmo valuar los inventarios y controlar los costos en un ambiente de justo a tiempo y mejoramiento continuo.
Inapropiada diferenciacin entre costos del producto y costos del periodo, lo que da como resultado enfatizar en costos de produccin, olvidando otras etapas (diseo, mercadotecnia, etc).
Acumulacin del costo del producto de una manera secuencial, sinconsiderara los eslabones que pueden existir entre las actividades llevadas a cabo competitivas significadas .en la fbrica y que pueden brindar ventajas
PROBLEMAS DE LA CONTABILIDADDE COSTOS TRADICIONAL
-
Un motivo importante de porque los costos de una empresa se tornan menos competitivos reside en que los sistemas convencionales de contabilidad de costos distorsionan los costos de los productos y no ponen el acento en las oportunidades de mejorar la productividad, lo que en su momento, conduce a adoptar decisiones inadecuadas.
DESVENTAJAS DE LOS SISTEMASTRADICIONALES DE COSTOS
-
JUSTIFICACIN: Leyes 142/94 (LSPD) y 143/94 (LE). Resoluciones 1416/97 y 1417/97 de la SSP. Ley 174 de 1994 Ley 100 de 1993 y Resolucin 204/98 Resoluciones de la CREG, CRT Y CSB.
USUARIOS: La Empresa El Estado a travs de sus organismos de control
EL SISTEMA:ENTRADA SALIDA
DATOS
Completos, fidedignos, Oportunos
INFORMES USUARIOS
PROCESO
JUSTIFICACIN LEGADE COSTOS
-
Los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de satisfacer las necesidades de los clientes.
El modelo abc permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de las empresas por actividad.
JUSTUFICACIN ADMINISTRATIVADEL A.B.C
-
Si los contadores no suministran informacin til y relevante en un contexto de gran cantidad de datos contables disponibles, entonces los ingenieros, los supervisores de produccin y los directores de marketing empezarn a desarrollar sus propias formas de observar y analizar lo que ocurre en la organizacin.
De manera que si cada usuario acaba desarrollando su propio mini-sistema de informacin de gestin, se puede afirmar, sin lugar a dudas, que la consecuencia directa de este proceso ser el caos (James A. Brinson).
-
ESTRUCTURADE
ACTIVIDADES
ABC
ABM
Mtodo para distribuir losindirectos
Clculo ms exacto de costosConfiabilidad en los mrgenesde rentabilidad
Disminucin de costosMejoramiento continuoEficienciaValor AgregadoVentajas competitivasRentabilidad
CLCULO
GESTINGEC
-
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES -ABC-
Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicioscon base en el consumo de actividades.
Consumidos por
Consumidas por
RECURSOS
OBJETOS DECOSTO
ACTIVIDADES
-
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Computer Aided Manufacturing International (CAM-I) define el Costeo Basado en Actividades como:
...el conjunto de la informacin de desempeo operativo y financiero que permite un seguimiento de las actividades significativas de la empresa para determinar costos...
-
Los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de lograr las metas de eficiencia.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad.
JUSTIFICACIN DEL A.B.C
-
Mejorar las decisiones de hacer o comprar y de estimacin y fijacin de precios y/o tarifas.
Vincular la estrategia corporativa a la toma de decisiones operativas.
Mejorar la efectividad en la elaboracin del producto al identificar la relacin Costo/Rendimiento de los diferentes niveles del servicio.
BENEFICIOS DEL A.B.C
-
Mejorar la rentabilidad a travs de la medida del costo y del rendimiento a lo largo de todo el ciclo de vida.
Proporcionar una visin ms profunda de los factores.
PLANEACI[ONDEL
PRODUCTO
DISEOPRELIMINAR
DISEODETALLADO PRODUCCION
SOPORTELOG[ISTICO
C
I
C
L
O
D
E
V
I
D
A
D
E
$
0
25
50
75
100
BENEFICIOS DEL A.B.C
-
Es un modelo gerencial y no un modelo contable. Los recursos son consumidos por las
actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos. Se detecta normalmente qu
productos/servicios estn sub o sobrecosteados.
ABC
POSTULADOS CLAVES EN EL A.B.C
-
Considera todos los costos y gastos como recursos.
Sirve como herramienta fundamental y base de apoyo al abm.
Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una jerarqua departamental.
ABC
POSTULADOS CLAVES EN EL A.B.C
-
OPERACIN
ADMINISTRACIN
ENTEECONMICO
COSTOS VS. GASTOS
COSTOS
GASTOS
-
;MATERIALES DIRECTOS
;MANO DE OBRA O SERVICIOS PERSONALES DIRECTOS
;CIF O CIS
;MATERIALES DIRECTOS
;MANO DE OBRA O SERVICIOS PERSONALES DIRECTOS
;CIF O CIS
ELEMENTOS DEL COSTO O RECURSOS DE LOS SERVICIOS
-
Costos indirectos
Bases de Distribucin
SERVICIOS / PRODUCTOS
CostosAsignados
Directamente
SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL
-
COSTO DE UN PRODUCTO O SERVICIO:
MATERIALES DIRECTOS + MANO DE OBRA DIRECTA + CIF o CIS
MD + MOD + CIF o CIS + GASTOS
PUNTO DE VISTA CONTABLE
PUNTO DE VISTA ADMINISTRATIVO
DETERMINACIN DEL COSTO(SEGN COSTEO TRADICIONAL)
-
CIF o CIS + GASTOS MATERIALES
MANO DE OBRA
ANTESANTES
AHORAAHORAMATERIALES
MANO DE OBRA
CIF o CIS + GASTOS
COMPORTAMIENTO DE LOS CIF O CIS
-
+COSTO DE LOSMATERIALES EINSUMOS
COSTO DE TODAS LASACTIVIDADES REQUERIDASPARA ELABORAR EL PRODUCTO O PRESTAR ELSERVICIO
COSTO DE UN PRODUCTO O SERVICIO:
DETERMINACIN DEL COSTO(SEGN COSTEO TRADICIONAL)
-
GASTOS DEPERSONAL
CONSUMO DE INVENTARIO
OTROS COSTOS YGASTOS
DEPRECIACIN DEPROPIEDADES
PLANTA Y EQUIPO
ASIGNACIN DIRECTA
GASTOS ADMINISTRATIVOS
COSTOS DEPRODUCCIN
PROCESOS DE APOYO
ESPECIALES
PROCESOS DE APOYO
ADMINISTRATIVO
COSTOS DIRECTOS POR SERVICIO O ACTIVIDAD
1 2 3 COMERCIA-
LIZACIN
ASIGNACIN DIRECTA DE COSTOS Y GASTOS
-
DEFINICIONES BSICAS DEL A.B.C.
-
Es el conjunto de varias actividades que tienen un objetivo comn.
PROCESO
-
PROCESOSCENTRALES U OPERATIVOS
PROCESOSADMINISTRATIVOS
O DE APOYO
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
-
Es el trabajo realizado por la organizacin en arasde cumplir con su objeto social.
ACTIVIDAD
-
Una actividad es as un conjunto de tareas elementales:
Realizadas por un individuo o por un grupo Suponen a dan lugar a un saber hacer especfico Que emplean una serie de inputs (fsicos o humanos) Con un carcter relativamente homogneo desde el
punto de vista de su comportamiento de costo y de ejecucin
Permiten obtener output Dirigidas a satisfacer a un cliente externo o interno
ACTIVIDAD
-
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Son las que contribuyen directamente a la misin de una unidad organizativa.
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Son aquellas que le sirven de apoyo a las actividades primarias,son de carcter general como: administracin, supervisin, formacin, etc. son esenciales para la ejecucin efectiva de las actividades primarias.
CLASIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES
-
Elementos econmicos necesarios para realizarlas actividades. Se encuentran bsicamente en el sistema contable. Ej.: sueldos y salarios, P.S.,dep. vehculos, dep. equipos, materiales, etc..
RECURSOS
-
Representan la razn de ser de la organizacin.Define para qu o para quienes se hace el trabajo, pueden ser internos o externos.
Internos: Productos y serviciosExternos: Proveedores y clientes
OBJETOS DE COSTO
-
Son el trabajo, proyecto, orden de fabricacin, actividad, proceso, servicio, producto, cliente o mercado que se desea costear y representan las entidades que en ltimas consumen recursos.
OBJETOS DE COSTO
-
Factor que determina la carga de trabajo y el esfuerzo requeridopara ejecutar una actividad que puede influenciar directa o indirectamente el costo.
Es un criterio de aplicacin y/o distribucin de costos.
DICCIONADOR O CONDUCTOR(DRIVER)
-
RECURSO DIRECCIONADOR ACTIVIDADPRIMARIO
SUELDOS % TIEMPO -TOMAR LECTURAS -REPARTIR FACTURAS
Representa un criterio de aplicacin y/o distribucin de los costos o recursos a cada una de las actividades
DICCIONADOR PRIMARIO
-
ACTIVIDAD DIRECCIONADOR OBJETO DE COSTOSECUNDARIO
Tomar lecturas Nmero de usuarios Producto ARepartir facturas Producto B
Producto C
Consiste en un criterio de aplicacin y/o distribucin de los costos totales de cada una de las actividades a los diferentes servicios o productos.
DICCIONADOR SECUNDARIO
-
RELACIONADOS CON CLIENTES:
Nmero de quejas Nmero de clientes Nmero de llamadas telefnicas de ventas Nmero de camiones despachados Nmero de rdenes de clientes Nmero de cambios de orden
CONDUCTORES SECUNDARIOS
-
Estrategia Aclaracin deestrategia
Proceso
Sub-proceso
Actividad
Tarea
Procedimiento
Anlisis de procesos
Anlisis de procesos
Anlisis de actividades
Anlisis detallado de actividades y tareas
Anlisis de distibucin de trabajo y flujo de informacin
NIVEL DE DETALLE
-
FASE 1 ESTABLECIMIENTO DEL PROYECTO
En esta fase de debe realizar un conocimiento general de la empresa, al tiempo que se le de la suficiente difusin al proyecto entre todo el personal de la Empresa, adems se debe dar la capacitacin necesaria para aplicar la filosofa -A.B.C.- a todo el equipo de trabajo encargado de desarrollar el proyecto.
A.B.C. PASO A PASO
-
FASE 2 : ESTABLECIMIENTO DE LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA
En esta fase se deben realizar reuniones con los ejecutivos de la empresa y con las personas de la Gerencia Financiera involucradas con el sistema, con el fin de establecer necesidades especficas con respecto al Modelo de Costos Basado en Actividades, tendientes a que el modelo no slo brinde informacin de carcter legal, sino tambin informacin que contribuya a la Administracin Basada en Actividades (A.B.M.).
A.B.C. PASO A PASO
-
FASE 3: DETERMINACIN DE LOS OBJETOS DE COSTO
En esta fase se deben desarrollar todas las actividades necesarias para que se determinen todos los servicios ofrecidos por la empresa, teniendo en cuenta los incluidos en el Sistema Unificado de Costos y Gastos establecido por la Superintendencia de Servicios Pblicos, y adicionando los no tenidos en cuenta dentro del Sistema por dicha Superintendencia.
A.B.C. PASO A PASO
-
FASE 4: ANLISIS DE PROCESOS, Y ACTIVIDADES.
En esta fase se deben levantar todos los procesos, las actividades operativas y administrativas o de apoyo, pretendiendo con esto llegar a un nivel mucho ms detallado, que permita evaluar objetivamente cada una de las actividades y establecer su desempeo. Con base en la informacin levantada en esta fase se disear un diccionario de actividades con los niveles necesarios ( proceso, subproceso, y actividad), que incluya todas las actividades realizadas por la empresa.
A.B.C. PASO A PASO
-
SISTE MICO
FUNCIONAL
PROCESOS ADMINISTRATIVOS O DE APOYO
-
FASE 5: OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE LAS ACTIVIDADES
En esta fase el equipo de trabajo encargado del proyecto, debe tener los elementos suficientes para la elaboracin de las entrevistas, que servirn para obtener la totalidad de recursos consumidos por cada una de las actividades, adems la informacin necesaria para desarrollar la plataforma para la Administracin Basada en Actividades (A.B.M.).
Esta informacin se obtiene mediante la elaboracin de entrevistas a las personas que laboran en la empresa, tanto a nivel operativo como administrativo, de esta manera se logra la informacin mucho ms objetivamente.
A.B.C. PASO A PASO
-
FASE 6: DIFERENCIACIN Y DEFINICIN DE LAS ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR AGREGADO Y LAS QUE NO.
Con la participacin del personal se mostrarn lasactividades realmente importantes y necesarias enel proceso a travs de las cuales se interacta conel cliente, como tambin aquellas actividades queconsumen recursos pero que en ningn momentoson necesarias para los servicios y productos.
A.B.C. PASO A PASO
-
FASE 7: DETERMINACIN DEL MTODO DE ASIGNACIN DE LOS RECURSOS A LAS ACTIVIDADES (DIRECCIONADORES PRIMARIOS)
En este paso se determinan los direccionadores
primarios que ms relacin de causalidad tengan entre el
recurso y la actividad especfica.
A.B.C. PASO A PASO
-
UNA RELACIN CAUSAL EXISTE CUANDO SE PUEDE DEMOSTRAR QUE UN FACTOR DE PRODUCCIN ES CONSUMIDO DIRECTAMENTE POR UNA ACTIVIDAD. EL ASPECTO CLAVE PARA ESTABLECER UNA RELACIN CAUSAL ES DEFINIR UNA MEDIDA DE ACTIVIDAD QUE SEA COMN TANTO AL FACTOR DE PRODUCCIN COMO A LA ACTIVIDAD
FACTOR DE PRODUCCIN MEDIDAPERSONAL TIEMPOTECNOLOGA HORAS MQUINAALQUIELER METROS CUADRADOSENERGA KILOVATIOS HORA
EL MTODO PRINCIPAL PARA DETERMINAR LA FORMA EN QUE UN DEPARTAMENTO EMPLEA SU TIEMPO ES ENTREVISTAR A LOS SUPERVISORES ASALARIADOS RESPONSABLES DE LA GESTIN DE UNA UNIDAD ORGANIZATIVA.
DIRECCIONADOR
-
FASE 8: DETERMINAR Y REUNIR LAS BASES DE ASIGNACIN DE LOS COSTOS DE LAS ACTIVIDADES PARA CALCULAR EL COSTO DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS:
El costo de los servicios se obtiene por medio de la
identificacin de los recursos y de las actividades
necesarias para prestar el servicio y por medio de la
cantidad de actividades consumidas por cada servicio.
A.B.C. PASO A PASO
-
FASE 9: DETERMINACIN DE LOS RECURSOS INVOLUCRADO EN EL PROCESO:
En este paso se identificarn los elementos econmicos que son aplicados o utilizados en la ejecucin de las actividades, conforme a los saldos de la contabilidad financiera. Ser necesario recorrer aquellas dependencias encargadas de la administracin y control de estos recursos.
A.B.C. PASO A PASO
-
La fuente principal de datos de costo es el mayor general. En la mayora de los casos, el mayor general es la fuente recomendada para obtener informacin de costos porque los costos presentados por el sistema ABC son compatibles con el sistema de informacin financiera.
Se deben determinar grupos de costo que muestren patrones similares de comportamiento.
El nmero de cuentas depende de la extensin y el grado de detalle de la informacin requeridos por la direccin.
DETERMINAR LA FUENTE DE LOS DATOS
-
FASE 10 : ANLISIS DEL SISTEMA CONTABLE
Se debe coordinar el anlisis de la estructura del Sistema Contable en lo relacionado con el Sistema de Costos, para recomendar los cambios que sean necesarios para que se adece no slo al Modelo Basado en Actividades, sino tambin al Plan de Contabilidad.
A.B.C. PASO A PASO
-
FASE 11: IMPLANTACIN O DESARROLLO DEL SISTEMA COMPUTARIZADO.
La aplicacin computarizada diseada o adquirida para la implantacin de los costos se debe adaptar al modelo propuesto en la anterior fase, adems se deben realizar todas las interfaces necesarias para que el sistema funcione correctamente y se adapte a las necesidades de la Empresa.
A.B.C. PASO A PASO
-
FASE 12: IMPLANTACIN DEL MODELO DE COSTOS A.B.C.
Despus de haber culminado las anteriores fases, y se haya implantado la aplicacin para el manejo del modelo de costos A.B.C., se deben definir los parmetros a utilizar por parte de la empresa en la implantacin del modelo de costos, que permitan la adecuada gestin estratgica de los costos.
A.B.C. PASO A PASO
-
Ciertamente no es una panacea contable de gerencia.
La probabilidad de lograr beneficios estratgicos es inversamente proporcional al grado en que el concepto se rutinice como parte de los sistemas generales de contabilidad.
El ABC est enredado frente a la distincin existente entre los costos que sern inventariados y los que sern gastados
Las ideas que puede aportar el ABC no son de las que requieren revisin mensual. sus implicaciones son ms de largo plazo, ms a futuro. Una actualizacin anual o semestral suele ser un lmite de tiempo viable para actuar sobre las nuevas ideas
DEFICIENCIAS E IMPERFECCIONES DEL MODELO A.B.C
-
Es costoso a la hora de su implementacin, en comparacin con un sistema tradicional..
No acertar con adecuados direccionadores o conductores de costos, sera perder todas las bondades del ABC.
Trabajar con ABC y no con ABM es quedarse en la mitad.
DEFICIENCIAS E IMPERFECCIONES DEL MODELO A.B.C
-
ENTONCES:POR QU ABC Y NO OTRA METODOLOGA?
Porque cumple con los requerimientos de informacin exigidos por las entidades de regulacin y control.
Porque proporciona bases de asignacin por cada uno de los costos indirectos.
Porque proporciona informacin sobre aspectos crticos de las entidades que los otros sistemas no contemplan: las actividades, los procesos, etc.
-
RECURSOS
CENTROSDE COSTO
ACTIVIDADES
PROCESOS
SERVICIOS
NIVELES NORMALES QUE COMPONENEL SISTEMA DE COSTOS ABC
-
PA3 PA4 PA5 PA6 PAn
Urgencias Cons.Externa Salud Oral P y P Hospitalizacin Cuid Int N Quirfano Sala P. Lab.Clnico Imagenologa Farmacia M. Legal Ambulancia M AmbientePROCESOSASISTENCIALES
Cocina Rayos X
Archivo Caja Recepc. Esteriliz.
AAO1 AAO2 AAO3 AAO4 AAO5 AAO6 AAO7 AAO8
ACTIVIDADESAPOYO
ADMINISTRATIVOAA1 AA2 AA3 AA4 AA5 AA6 AA7 AA8 AA9 AA10 AAn
ACTIVIDADESAPOYO ASISTENCIAL
ACTIVIDADESASISTENCIALES
SERVICIOS URGENCIAS SERVICIOSAMBULATORIOS HOSPITALIZACINQUIRFANO Y
SALA DE PARTOAPOYO
DIAGNSTICOAPOYO
TERAPUTICOSERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
Centro Especial
Salaurgencias
Quirfano #1
Pediatra Vacunacin Toma de muestras
Ecografas
Ambulancia M AmbientePROCESOSASISTENCIALES
Cocina Rayos X
Archivo Caja Recepc. Esteriliz.
AAO1 AAO2 AAO3 AAO4 AAO5 AAO6 AAO7 AAO8
ACTIVIDADESAPOYO
ADMINISTRATIVOAA1 AA2 AA3 AA4 AA5 AA6 AA7 AA8 AA9 AA10 AAn
ACTIVIDADESAPOYO ASISTENCIAL
ACTIVIDADESASISTENCIALES
SERVICIOS URGENCIAS SERVICIOSAMBULATORIOS HOSPITALIZACINQUIRFANO Y
SALA DE PARTOAPOYO
DIAGNSTICOAPOYO
TERAPUTICOSERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
Centro Especial
Salaurgencias
Quirfano #1
Pediatra Vacunacin Toma de muestras
Ecografas
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE COSTOS
RECURSOS
CENTROSDE
COSTOS Cont. Tesor.Ppto Planeac.
PROCESOSDE APOYO
PA1
Salarios y Prestaciones
Materiales Agua Depreciaciones PublicidadVigilancia Arrendamiento Fotocopias Seguros OtrasEnerga Telfono
Salarios Jurdica
AO1 AO2 AO3 AO4 AO5 AO6 AO7 AO8 AO9 AO10 AO11 AO12 AO13 AO14 AO15 AO16 AO17 AO18 AO19 AO20 AO21 AOn
PA2 PA3 PA4 PA5 PA6 PAn
Urgencias Cons.Externa Salud Oral P y P Hospitalizacin Cuid Int N Quirfano Sala P. Lab.Clnico Imagenologa Farmacia M. Legal Ambulancia M AmbientePROCESOSASISTENCIALES
Cocina Rayos X
Archivo Caja Recepc. Esteriliz.
AAO1 AAO2 AAO3 AAO4 AAO5 AAO6 AAO7 AAO8
ACTIVIDADESAPOYO
ADMINISTRATIVOAA1 AA2 AA3 AA4 AA5 AA6 AA7 AA8 AA9 AA10 AAn
ACTIVIDADESAPOYO ASISTENCIAL
ACTIVIDADESASISTENCIALES
SERVICIOS URGENCIAS SERVICIOSAMBULATORIOS HOSPITALIZACINQUIRFANO Y
SALA DE PARTOAPOYO
DIAGNSTICOAPOYO
TERAPUTICOSERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
Centro Especial
Salaurgencias
Quirfano #1
Pediatra Vacunacin Toma de muestras
Ecografas
Ambulancia M AmbientePROCESOSASISTENCIALES
Cocina Rayos X
Archivo Caja Recepc. Esteriliz.
AAO1 AAO2 AAO3 AAO4 AAO5 AAO6 AAO7 AAO8
ACTIVIDADESAPOYO
ADMINISTRATIVOAA1 AA2 AA3 AA4 AA5 AA6 AA7 AA8 AA9 AA10 AAn
ACTIVIDADESAPOYO ASISTENCIAL
ACTIVIDADESASISTENCIALES
SERVICIOS URGENCIAS SERVICIOSAMBULATORIOS HOSPITALIZACINQUIRFANO Y
SALA DE PARTOAPOYO
DIAGNSTICOAPOYO
TERAPUTICOSERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
Centro Especial
Salaurgencias
Quirfano #1
Pediatra Vacunacin Toma de muestras
Ecografas
-
RECURSOS
Los recursos se definen como los conceptos de costo y gasto que se consumen en cada periodo:
En la definicin de los concetos de costo y gasto se deben cumplir los siguientes requisitos:
Costos o gastos de diferente naturaleza y que por lo tanto deban ser distribuidos por criterios diferentes no deben agruparse en la misma cuenta contable.
Todas las cuentas de costo y gasto deben estar asociadas a un rea de responsabilidad.
-
RECURSOS
Se debe tener claridad sobre cules reas son de apoyo y cules reas son operativas para que en las primeras todas las cuentas sean de gasto y en las segundas todas las cuentas sean de costo
Las cuentas de costos y gastos deben ser nicas por cada concepto por lo tanto no es conveniente asociar a ellas dentro de su estructura procesos o actividades que realiza la empresa.
A continuacin se muestran dos diferentes opciones para relacionar la informacin financiera:
-
NMINA
ALMACN
DEPENDENCIAS
SALARIOSPRESTACIONESDESCUENTOSPAFAFISCALES
MATERIALESINSUMOSSUMINISTROS
CAJAS MENORES
DEPRECIACINESAMORTIZACIONES
SEGUROS
AJUSTESNOTAS CONTABLES
CODIFICACION COSTOS Y GASTOS
LAVANDERACOMBUSTIBLES
ALQUILER VEHIC.REPARACIONES
INGRESOS POROTROS CONCEPTOS
CODIFICACIN DECOSTOS Y GASTOS
ACTIVOSFIJOS
CONTABILIDAD
SERVICIOSGENERALES
TESORERA
FACTURACIN
INGRESOS POR PROCESO Y POR ACTIVIDAD
CONTABILIDAD
COSTOS A.B.C.
CIERRES
INFORMES
OPCIN 1: TODAS LAS FUENTES DE INFORMACIN SE REMITEN A CONTABILIDAD Y DESDE ALL SE ENVA LA INFORMACIN A COSTOS
-
NMINA
ALMACN
DEPENDENCIAS
SALARIOSPRESTACIONESDESCUENTOSPAFAFISCALES
MATERIALESINSUMOSSUMINISTROS
CAJAS MENORES
DEPRECIACINESAMORTIZACIONES
SEGUROS
AJUSTESNOTAS CONTABLES
CODIFICACION COSTOS Y GASTOS
LAVANDERACOMBUSTIBLES
ALQUILER VEHIC.REPARACIONES
INGRESOS POROTROS CONCEPTOS
CODIFICACIN DECOSTOS Y GASTOS
ACTIVOSFIJOS
CONTABILIDAD
SERVICIOSGENERALES
TESORERA
FACTURACIN
INGRESOS POR PROCESO Y POR ACTIVIDAD
CONTABILIDAD
COSTOS A.B.C.
CIERRES
INFORMES
OPCIN 2: LAS FUENTES DE INFORMACIN REMITEN A CONTABILIDAD Y A COSTOS DE MANERA SIMULTNEA.
-
REAS DE RESPONSABILIDAD OCENTROS DE COSTO
Son lugares fsicos en los cuales se consumen recursos y se ejecutan actividades. Cada centro de costo debe ser independiente de los dems y en l deben haber asignados recursos tales como personal, equipos, insumos, etc.
Es importante recorrer toda la empresa e identificar todas las reas de responsabilidad existentes tanto en la parte operativa como en la de apoyo.
-
CENTROS DE COSTOESPECIALES
Es posible que dentro del diseo del modelo se detecte que existen recursos que son compartidos y que por tanto no puedan ser asignados a una nica rea de responsabilidad, para manejar estos recursos existen dos opciones:
Utilizar bases de asignacin desde el registro inicial, de modo que se divida el registro entre las diferentes reas de responsabilidad involucradas. Ejemplo: recurso energa, dividirlo desde la causacin de acuerdo con los kilovatios consumidos en cada centro de costo.
-
CENTROS DE COSTOESPECIALES
Un el momento de la causacin del recurso se asocie a un centro de costo especial, en el cual se imputarn todas aquellas cuentas que son compartidas.
Ventajas de la utilizacin de centros de costos especiales:
Facilita el registro contable de aquellas cuentas compartidas
Delega en el rea de costos el manejo de las bases de asignacin, ya que de lo contrario el rea que registra debera conocer estas bases.
-
EJEMPLOS DIRECCIONADORES
BASE DE ASIGNACINRECURSO
Metros cuadradosDepreciacin edificioValor de los activosSeguros
Metros cuadradosArrendamiento inmueble
# de extensines, # de personasTelfonoValor de los activosVigilanciaNmero de personasAguaKilovatios Energa
-
ENERGIA ARRENDAMIENTO SEGUROS ASEO
OPERATIVO 1 SERVICIOS 1OPERATIVO 2 SERVICIOS 2
KWH M2 VALOR ACTIVOS # DE PERSONAS
COSTO
CRITERIO
REA
EJEMPLO PRORRATEO PRIMARIO
-
El presupuesto de costos para la compaa ALFA es el El presupuesto de costos para la compaa ALFA es el siguiente:siguiente:
VALOR ACTIVOS2.000.000SEGUROSKILOVATIOS1.000.000ENERGA
# EMPLEADOS500.000TELFONOAREA1.200.000ARRENDAMIENTO
COSTO MAQUINARIA2.000.000DEPRECIACIN MAQUINARIADIRECTO4.000.000MANO DE OBRA IND.DIRECTO6.000.000MATERIAL INDIRECTODIRECTO8.000.000MANO DE OBRA DIRECTADIRECTO15.000.000MATERIAL DIRECTO
BASEPRESUPUESTOCONCEPTO
EJEMPLO PRORRATEO PRIMARIO
-
Los valores de las bases de asignacin para cada centro de Los valores de las bases de asignacin para cada centro de costo son:costo son:
0
0
40.000.000
10.000.000
Costo Maquinaria
15 M220 M270 M245 M2
rea
4
2
16
8
Empleados
$120.000.000210 KwhServicios 2
$100.000.000130 KwhServicios 1
$650.000.000260 KwhOperativo 2
$530.000.000550 KwhOperativo 1
Valor activosKilovatiosCENTRO
EJEMPLO PRORRATEO PRIMARIO
-
La distribucin de costos es la siguiente:La distribucin de costos es la siguiente:
2.000.000171.429142.857928.571757.143SEGUROS1.000.000182.609113.043226.087478.261ENERGA500.00066.66733.333266.667133.333TELFONO
1.200.000120.000160.000560.000360.000ARRENDAMIENTO2.000.000001.600.000400.000DEP.MAQUINARIA
1.200.0002.000.0003.000.0009.000.000
Operativo 1
1.500.0002.000.0005.000.0006.000.000
Operativo 2
500.000800.000
00
Servicios 1
4.000.000800.000MOI6.000.0001.200.000MI8.000.0000MOD15.000.0000MD
TotalServicios 2
EJEMPLO PRORRATEO PRIMARIO
-
ACTIVIDADES
Una vez definida claramente la estructura de centros de costos se analizara detenidamente cada uno de ellos para determinar las actividades que all se realizan. Se pueden identificar 3 tipos de actividades
Actividades administrativas: son aquellas que se ejecutan en reas de apoyo y que no se identifican directamente con alguno de los servicios o productos realizados por la empresa.
Actividades operativas: Son las actividades que se ejecutan en los centros de costos operativos y que estn directamente relacionadas con los productos o servicios que se prestan en la institucin
-
FORMATO PARA EL LEVANTAMIENTODE ACTIVIDADES
FECHA DE ENTREVISTA:NOMBRE DE LA DEPENDENCIA:CDIGONOMBRE DE LOS FUNCIONARIOS:
EXT:
LEVANTAMIENTO DEL DICCIONARIO DE ACTIVIDADESLEVANTAMIENTO DEL DICCIONARIO DE ACTIVIDADES AOAO OOAA
-
DETERMINACIN DE LOS RECURSOS INVOLUCRADOS EN CADA ACTIVIDAD
Aunque quien recibe inicialmente todos los recursos asignados es el centro de costo, no es recomendable asignar la totalidad del mismo a las actividades, por el contrario se debe distribuir de acuerdo con cada recurso ya que se comportan de manera diferente y se deben definir direccionadores para cada uno de ellos.
Para ejecutar esta tarea se deben disear encuestas mediante las cuales se levante la informacin necesaria. Estas encuestas tienen un formato para las dependencias de apoyo y otro diferente para las dependencias operativas.
-
Aunque quien recibe inicialmente todos los recursos asignados es el centro de costo, no es recomendable asignar la totalidad del mismo a las actividades, por el contrario se debe distribuir de acuerdo con cada recurso ya que se comportan de manera diferente y se deben definir direccionadores para cada uno de ellos.
Para ejecutar esta tarea se deben disear encuestas mediante las cuales se levante la informacin necesaria. Estas encuestas tienen un formato para las dependencias de apoyo y otro diferente para las dependencias operativas.
DETERMINACIN DE LOS RECURSOS INVOLUCRADOS EN CADA ACTIVIDAD
-
EJEMPLO ENCUESTA ADMINISTRATIVA
FECHA:__________________________________________ DEPENDENCIA:_________________________________________
NOMBRE:_______________________________________ CDULA: _______________________________________________
CARGO: _________________________________________
CDIGO ACTIVIDAD NOMBRE ACTIVIDAD RECURSOS UTILIZADOS EN LAS ACTIVIDADES
% HORAS
057 Conformar los estados financieros 12% 1,2,3,5,7,176 Manejar los impuestos e informes en medios magnticos 4% 1,2,3,134 Emitir informes a los rganos de control internos y externos 14% 1,2,3,6055 Conciliar los bancos de la entidad037 Auditar la informacin contable 18% 1,2,3054 Conciliar cuentas de balance
243Realizar la circularizacin de cartera, tanto de cuentas por cobrarcomo de cuentas por pagar
061Contribuir con la planeacin de la estructura financiera de lainstitucin 17%
163 Levantar procesos y procedimientos 20%026 Asistir a reuniones y comits 15%
EMPRESA XXSISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
CUESTIONARIO No. 1
TIEMPO DE DEDICACIN A LAS ACTIVIDADES
-
SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADESLISTADO DE RECURSOS
CDIGO RECURSO DESCRIPCIN
1 Equipo de Oficina Mquina de escribir, calculadoras
2 Utiles de escritorio Lpices, borradores, bolgrafos
3 Papelera Resmas de papel, blocks, memorandos4 Libros y suscripciones
5 Capacitacin Seminarios, talleres, cursos
6 Gastos de archivo Encuadernacin, correspondencia
7 Gastos deportivos y Recreacin Uniformes, inscrpciones
8 Gastos de viaje Gastos de transporte, alojamiento
9 Gastos legales Escrituras, legalizacin, trmites
10 Parqueaderos
11 Transporte
-
EJEMPLOS PROTOCOLOS DE COSTOS
-
Aguja venojetTubo secoTorundas algodnGuantesAlcohol yodadoCinta enmascarar
Tubo seco
Reactivo acido urico
1121par5cc3cm
1
280u/l
$212218
13682
21
218
436
$1782$1782
Bacteriloga
Bacteriloga
Auxiliar
Bacteriloga
Bacteriloga
Bacteriloga
Auxiliar
$710
887
176
355
887
355
264
$3634$3634
4
5
2
2
5
2
3
Recepcin
Toma muestra
Separar suero
Reactivo
Matricula enequipo
Anlisis muestra
Digitacin rtdo.
Entrega
TOTALESTOTALES
Computador
Centrfuga
Express pluss
ImpresoraComputador
$5
11
157
25
$180$180
PROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTO TPOTPO CARGOCARGO COSTOCOSTO CANT.CANT. MATERIALESMATERIALES COSTOCOSTO EQUIPOSEQUIPOS COSTOCOSTO
CDIGO ACTIVIDAD: CDIGO ACTIVIDAD: 1901719017NOMBRE:NOMBRE: CIDO URICO CIDO URICO -- LABORATORIOLABORATORIO
-
Costeo Tradicional
URGENCIAS:
Salarios $300.000 Prest. Sociales 120.000 Capacitacin 35.000 Suministros 15.000
$470.000
Costeo Basados en Actividad
URGENCIAS:
Lavados de odos $ 94.000 Sutura heridas 329.000 Nebulizaciones 47.000
$470.000
VS
Detalle Basado en ActividadLavado de odos
Salarios $48.000 Prest. Sociales 19.000 Materiales 25.000 Depreciaciones 2.000
$94.000
TIPOS DE INFORMES
-
EMPRESA XXXXGERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS BASADA EN ACTIVIDADESPORCENTAJE DE PARTICIPACION DE LOS RECURSOS TOTALES
6.02
10.93
12.34
54.80
1.501.071.020.93
1.53 2.11
5.34
2.42
Servicios Pblicos Vveres y RanchoReparacin y Mantenimiento Papelera Y tilesServicios Mdicos de Hospitalizacin y Laboratorio. Otros GastosDepreciacin Honorarios Prestacin de Servicios.Provisin Cartera MedicamentosMaterial Mdico Quirrgico Gastos de Personal
-
TOTAL 9,935,190,818 100.00
EMPRESA XXXXGERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS BASADA EN ACTIVIDADES
COSTO DE RECURSOS ADMINISTRATIVOS
18%
19%
7%
56%
RECURSO COSTO (%) PART
GASTOS DE PERSONAL 6,615,648,715 66.59PROVISIN CARTERA 1,683,334,326 16.94HONORARIOS 479,263,088 4.82SERVICIOS PBLICOS 419,341,476 4.22GASTOS GENERALES 153,163,963 1.54DEPRECIACIN 146,792,622 1.48INTERESES 130,835,645 1.32IMPUESTOS 81,105,519 0.82SEGUROS 77,750,400 0.78PAPELERIA Y UTILES 75,545,011 0.76MANTENIMIENTO Y REPARACIN 72,410,054 0.73
-
TOTAL 18,030,671,813 100.00
EMPRESA XXXXGERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS BASADA EN ACTIVIDADES
COSTO DE RECURSOS ASISTENCIALES
18%
19%
7%
56%
RECURSO VALOR (%) PART
GASTOS DE PERSONAL 8,708,778,789 48.30MATERIAL MEDICO QUIRRGICO 3,449,679,845 19.13MEDICAMENTOS 3,056,725,531 16.95HONORARIOS PRESTACION DE SERVICIOS 1,014,904,447 5.63DEPRECIACION 530,377,218 2.94SERVICIOS MDICOS DE HOSPITALIZACION Y LAB. 428,562,028 2.38VIVERES Y RANCHO 284,189,356 1.58REPARACON Y MANTENIMIENTO 226,484,517 1.26PAPELERIA Y UTILES 183,479,704 1.02MATERIAL DE ASEO 88,250,586 0.49ARRENDAMTO MAQUINARIA Y EQUIPO 59,239,792 0.33
-
Compromiso de grupo. Comit lider. Aplicacin computarizada. Sistema de evaluacin del desempeo. Definicin de metas. Kaizen.
REQUERIMIENTOS
-
NUEVAS TCNICAS DE NUEVAS TCNICAS DE ADMINISTRACIN Y COSTOSADMINISTRACIN Y COSTOS
-
NUEVAS TECNICAS DE ADMINISTRACIN Y COSTOS
Todas las instituciones se deben adaptar a un medio en el que la asignacin de recursos constituye un problema a resolver en el cual las empresas se enfrentan a:
Grandes reducciones de productividadEfectos de la apertura econmicaAumentos desmedidos de sus costosPresiones para mantener bajos preciosFracasos del gobierno para impedir el aumento insesante del costo de los servicios
QU HACER ANTE UNA SITUACIN DE ESTAS?QU HACER ANTE UNA SITUACIN DE ESTAS?
-
SI BIEN LA ECONOMA ES QUIEN DA VIDA A LAS EMPRESAS, TAMBIEN ENCARNA LA MUERTE.
EN UN AMBIENTE DE ALTA COMPETENCIA SOLO VIVIRN LOS EFICIENTES.
ANTERIORMENTE LAS UTILIDADES SE MANEJABAN ATRAVS DE LOS PRECIOS, AHORA HAY QUE
HACERLO ATRAVS DE LOS COSTOS.
HABR CULTURA DEL COSTO CUANDO SE ENTIENDA QUE ESTE ES EL NICO MECANISMO DE
SUPERVIVENCIA
-
ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES
COSTOACTUAL
COSTOIDEAL
SER DEBER SERMEJORAMIENTO CONTINUO
VALOR AGREGADOEFICIENCIA
RACIONALIDADDESPILFARRO CERO
-
ADMINISTRACIN DELCOSTEO BASADOEN ACTIVIDADES
-
ESTRUCTURADE
ACTIVIDADES
ABC
ABM
Clculo ms exacto de costosConfiabilidad de los datosde costos
Disminucin de costosVentajas competitivasMejoramiento continuoEficiencia
Clculo
Gestin
-
ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES (ABM)
Es un mtodo sistemtico de planeamiento que evala el desempeo de las actividades desde el punto de vista del trabajo, utilizando la informacin recopilada con el ABC, por lo tanto analiza las actividades mas no la distribucin de los recursos.
El ABM evala los costos y el valor de los procesos para identificar oportunidades y mejorar la eficiencia; adems combina el anlisis del valor agregado enfocado al mejoramiento de procesos que incrementan el valor del cliente y reduce el despilfarro de los recursos.
-
ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES
Quizs ms importante que conocer el costo
del producto, es disponer de una visin del
despilfarro y de las oportunidades de
reduccin del costo y de mejora del
rendimiento de forma que permita a la
direccin incrementar la competitividad.
-
La habilidad para lograr y sostener la
excelencia empresarial exige la mejora
continua y deliberada de todas las actividades
de una empresa -no slo de produccin-
incluyendo en ello la investigacin, el diseo,
el desarrollo, el marketing, las finanzas, la
produccin, el packaging, el apoyo logstico,
la retirada del mercado y la venta.
ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES
-
El ABM pretende ser una herramienta til
para los directivos de diferentes niveles, para
gestionar adecuadamente los costos,
mediante la consecucin de la mejora
continuada en la realizacin de las
actividades.
ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES
-
El ABM hace uso especialmente de la
distincin entre actividades con o sin valor
agregado, a fin de eliminar las segundas y
ejecutar correctamente y con un consumo
mnimo de recursos las primeras
ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES
-
Es una forma de gerenciar ms all que una funcin contable, que permite identificar:
9Qu productos y/o servicios son rentables?9Qu mercados y/o clientes son rentables?
Se podr:
EliminarlosIncrementarles su precio y/o tarifaPromoverlos activamente
ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES
-
@ Cules son las actividades con las que se interacta con el cliente
@ Cules son las actividades que generan valor agregado y cules no
@ Cules son las actividades determinantes para lograr una ventaja competitiva
Permite conocer:
ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES
-
Esto exige una gestin de las actividades que minimice los despilfarros y las actividades que no aaden valor y que oriente y fomente continuamente la bsqueda de la mejora en todas las reas del negocio.
La empresa ser exitosa solamente si detecta lo que el cliente desea y sirve productos que satisfagan tales deseos.
ADMINISTRACIN BASADA EN ACTIVIDADES
-
VENTAJAS
Mejora la eficiencia y eficacia de los procesos en la organizacin.
Evala el valor agregado, optimizando las actividades con valor agregado y minimizando las que no tienen puesto que el usuario final exige la satisfaccin de sus necesidades.
Puede controlar la gestin, detectando variaciones y estableciendo tendencias con mayor eficacia.
Mide el funcionamiento de las actividades, su eficacia y calidad.
-
Permite tomar decisiones eficaces en lneas de productos teniendo como base un anlisis de costeo confiable (ABC).
Aumenta el valor agregado que el cliente recibe (satisfaccin) con el menor costo posible, pero analizando la competencia.
Permite medir el beneficio del cliente y del producto. Por medio de su anlisis es posible aumentar o
sostener el beneficio de la organizacin.
VENTAJAS
-
OUTSOURCING
Contratacin externa o delegacin de servicios y actividades con una empresa especializada, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio; De esta forma puede concentrar todos sus esfuerzos a las actividades que realmente conforman su misin. Es conocido tambin como: contratacin con terceros, subcontratacin, tercerizacin o externalizacin.
-
QU SE DEBE CONTRATAR
SUMINISTROS DE MATERIALES Y COMPONENTESSUMINISTROS DE MATERIALES Y COMPONENTES
SERVICIOS GENERALES (Aseo, Vigilancia, SERVICIOS GENERALES (Aseo, Vigilancia, Alimentacin)Alimentacin)
TECNOLOGA INFORMTICATECNOLOGA INFORMTICA
CONSULTORA Y CAPACITACINCONSULTORA Y CAPACITACIN
-
FUNCIONES QUE LAS COMPAIAS ESTN MS DISPUESTAS A SUBCONTRATAR
Aquellas que hacen uso intensivo de recursosAquellas que hacen uso intensivo de recursos--costos costos corrientes o inversin de capitalcorrientes o inversin de capital
reas relativamente independientesreas relativamente independientes
Servicios especializados y servicios de apoyoServicios especializados y servicios de apoyo
reas con patrones de trabajo fluctuantes en carga o reas con patrones de trabajo fluctuantes en carga o rendimiento costoso: reclutar, capacitar y retener al rendimiento costoso: reclutar, capacitar y retener al personalpersonal
Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante y Aquellas con una tecnologa rpidamente cambiante y que requieren gran inversin.que requieren gran inversin.
-
QU NO SE DEBE CONTRATAR
Administracin de planeacin estratgicaAdministracin de planeacin estratgica
Administracin de finanzasAdministracin de finanzas
Control de proveedoresControl de proveedores
Administracin de calidad Administracin de calidad
La supervisin de la satisfaccin de los requerimientos La supervisin de la satisfaccin de los requerimientos del mercado: publicidad engaosa, calidad, higiene y del mercado: publicidad engaosa, calidad, higiene y seguridad del personal, entre otras.seguridad del personal, entre otras.
-
RIESGOS QUE SE DEBEN EVALUAR
Puede o no recuperar el trabajo internamente al Puede o no recuperar el trabajo internamente al finalizar el contrato?finalizar el contrato?
Qu contingencias necesitan planearse?Qu contingencias necesitan planearse?
Ha evaluado los riegos?Ha evaluado los riegos?
Qu requisitos deben imponerse a los proveedoresQu requisitos deben imponerse a los proveedores
Ha conservado las habilidades claves para reiniciar la Ha conservado las habilidades claves para reiniciar la funcin?funcin?
Se puede cambiar de proveedor si se requiere?Se puede cambiar de proveedor si se requiere?
HGASE LAS PREGUNTAS ANTES Y NO DESPUES DEL CONTRATOHGASE LAS PREGUNTAS ANTES Y NO DESPUES DEL CONTRATO
-
BENCHMARKING
Proceso sistemtico y continuo para evaluar
nuestros productos, servicios y procesos de
trabajo con las organizaciones que sean
reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
-
TIPOS DE BENCHMARKING
BenchmarkingBenchmarking Interno:Interno: es un punto de partida para comenzar a es un punto de partida para comenzar a
identificar los mejores procesos de la organizacinidentificar los mejores procesos de la organizacin
BenchmarkingBenchmarking Competitivo:Competitivo: Comprende la identificacin de Comprende la identificacin de
procesos, productos y resultados comerciales de los competidoresprocesos, productos y resultados comerciales de los competidores
directosdirectos
BenchmarkingBenchmarking funcional:funcional: SuSu objetivo objetivo ees identificar las mejores s identificar las mejores
prprcticas da cualquier tipo de organizacicticas da cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una n que se haya ganado una
reputacireputacin de excelencia en el n de excelencia en el rea especifica que se estrea especifica que se est sometiendo sometiendo
aa BenchmarkingBenchmarking
-
ANLISIS DE VALOR AGREGADO
Las actividades que los clientes no consideran
importantes y no estn dispuestos a pagar por
ellas, son las que no agregan valor, y por ende
se pueden eliminar, combinar, cambiar de
secuencia, cambiar de lugar, simplificar,
integrar o minimizar.
-
Las actividades, an las que no agregan
valor, surgieron para satisfacer
necesidades especificas, por lo tanto antes
de eliminarlas, se requiere conocer la
causa ltima.
ANLISIS DE VALOR AGREGADO
-
Existen algunas actividades que aunque no
agregan valor desde el punto de vista del
consumidor, se requieren y son necesarias
para el negocio y tienen clientes internos.
ANLISIS DE VALOR AGREGADO
-
PREGUNTAS:
Si pudiera escoger, estara su cliente dispuesto a pagar por esta actividad?
Si usted deja de efectuar esta actividad, lo afectara?Si usted deja de efectuar esta actividad, el resultado
del proceso seguira cumpliendo los requerimientos del cliente?
Si se eliminara esta actividad, se disminuira la satisfaccin del cliente con el producto o servicio?
CMO DEFINIR SI UNA ACTIVIDAD GENERA O NO VALOR AGREGADO
-
ANLISIS DE VALOR AGREGADO
ACTIVIDAD
VAS
VAO
COSTO
MEJORAR
MEJORAR
SVAEXTRACOSTO
ELIMINAR
NO
NO
SI
SI
SI
CONTRIBUYE A LOS REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
CONTRIBUYE A LAS FUNCIONES DE LA
ORGANIZACIN?
NECESARIAPARA GENERAREL PROCESO?
NO
SE REALIZAEFICIENTEMENTE
VAS
SE REALIZAEFICIENTEMENTE
VAO
IDEAL
NO
SI
SI
NO
-
AUDITORA DE PROCESOS DE NEGOCIO BPA-
En el BPA el Riesgo se define como la amenaza a la cual se encuentra expuesta la empresa de que un acontecimiento afecte de forma negativa el cumplimiento de los objetivos planeados.
-
AUDITORA DE PROCESOS DE NEGOCIO
Informe de auditoria Retroalimentacin y recomendaciones
Mejoramiento continuo
Evaluacin de riesgos
Anlisis de los procesos del negocio
Anlisis estratgico
-
Metodologa para construir la matriz de riesgos
1. Definir los procesos.2. Definir las actividades de los procesos.3. Determinar los riesgos.4. Identificar los controles.5. Establecer el grado de confianza.6. Clasificar los riesgos.7. Calificar los riesgos.8. Priorizar los riesgos.9. Plan de visitas y revisiones.
-
INFLUENCIAEXTERNA
SISTEMAFINANCIERO
CONVERTIB.DIVISAS
MACRO-ECONOMA
RIESGOPAS
RIESGOS DEGESTIN
RIESGOS DEORGANIZAC.
RIESGOSGENERALES
RIESGO DESUCURSALES
RIESGO DECOMPETENCIA
RIESGO DEREESTRUCTUR.
RIESGO DEIMAGEN
RIESGOFINANCIERO
RIESGO DECARTERA
RIESGOS DENEGOCIOS
DESASTRESFSICOS
RIESGO DESEGURIDAD
RECURSOHUMANO
ENTESEXTERNOS
INFORMACINFINANCIERA
ERRORES
INCLUMPLIM.NORMATIVO
RIESGOSOPERACIONALES
SISTEMAS DECOMUNICACIN
INTEGRIDADINFORMACIN
DISPONIBILIDADINFORMACIN
PRIVACIDADINFORMACIN
TECNOLGICO
RIESGOS DEINFORMACIN
OTROSILICITOS
FRAUDE
LAVADO DEDINERO
RIESGOS DEOPERACIONES
LCITAS
DE CONTROL
DETECCIN
INHERENTE ALA ACTIVIDAD
RIESGOS DEAUDITORA
CLASIFICACION DE LOS RIESGOS A LOS QUE ESTA EXPUESTA UNA ORGANIZACION
-
MATRIZ GENERAL DE RIESGOS
C
r
d
i
t
o
C
o
n
t
r
a
p
a
r
t
e
P
a
s
L
i
q
u
i
d
e
z
P
r
e
c
i
o
M
e
r
c
a
d
o
G
e
s
t
i
n
c
u
m
p
l
i
m
i
e
n
t
o
E
r
r
o
r
e
s
I
n
f
o
r
m
a
c
i
n
f
i
n
a
n
c
i
e
r
a
R
e
c
u
r
s
o
s
H
u
m
a
n
o
s
S
e
g
u
r
i
d
a
d
f
s
i
c
a
T
e
c
n
o
l
g
i
c
o
S
e
g
u
r
i
d
a
d
l
g
i
c
a
D
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
d
a
d
I
n
t
e
g
r
i
d
a
d
P
r
d
i
d
a
/
I
n
t
e
r
r
u
p
c
i
n
C
a
l
i
d
a
L
a
v
a
d
o
d
i
n
e
r
o
F
r
a
u
d
e
s
PROCESOS/ACTIVIDADES
PROCESO 1Actividad 1 1 1 1 0 0 0 2 0 1 0 1 2 3 1 2 0 1 2 0 0 18Actividad 2 1 2 3 0 1 0 0 1 2 0 1 1 1 2 2 2 0 1 1 0 21Actividad 3 1 2 1 1 0 0 0 1 2 3 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 17Actividad 4 2 1 1 1 0 0 2 1 2 2 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 17Subtotal 5 6 6 2 1 0 4 3 7 5 4 4 4 4 5 3 2 5 2 1
24 23 23 3 73Proceso 2Actividad 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 2 2 1 0 1 2 2 2 0 0 18Actividad 2 1 1 2 2 0 3 1 1 0 1 2 2 2 2 1 1 1 0 0 0 23Actividad 3 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 2 2 2 2 1 1 1 0 0 16Actividad 4 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 2 1 0 0 13Actividad 5 1 2 1 2 2 2 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 2 2 0 0 21Subtotal 5 5 5 5 3 6 4 5 3 2 4 6 6 6 6 6 8 6 0 0
33 20 38 0 91Proceso 3Actividad 1 0 0 0 0 1 1 2 3 1 0 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 21Actividad 2 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 3 1 1 1 2 2 1 2 28Actividad 3 2 1 1 1 2 2 2 1 1 0 0 0 1 1 1 1 2 0 2 2 23Subtotal 3 2 2 2 5 4 5 6 4 1 2 2 5 4 4 4 5 3 4 5
23 15 25 9 72
TOTAL CALIFICACIN 13 13 13 9 9 10 13 14 14 8 10 12 15 14 15 13 15 14 6 680 58 86 12 236
OPERACIONES LCITAS
RIESGOS TOTAL CALIFICACIN
NEGOCIO OPERACIONAL INFORMACIN
CALIFICACIN RIESGO0 - NO APLICA1 - BAJO2 - MEDIO3 - ALTO
NIVEL DE RIESGO POR PROCESO0 - 0 NO EXISTE1 - 20 BAJO
21- 40 MEDIO41- 60 ALTO
-
DEFINICIN DE RIESGOS Y CONTROLES POR ACTIVIDAD
PROCESO/ACTIVIDAD RIESGO CONTROL EXISTENTE
GRADOCONFIANZA
Proceso Contable
Elaborar comprobantes de diario Desconocimiento del plan de cuentas y su manejo
Monitoreo y revisiones peridicas
2
Grabar comprobantes Que se cometan errores en la digitacin
Monitoreo y revisiones peridicas
3
Realizar actualizacin de tablas Que no sean adecuados los cambios hechos
Lista de errores generados por el sistema
2
Revisar, depurar y analizar comprobantes Que no sea oportuna la revisin de los comprobantes
Monitoreo por parte del jefe del departamento de contabilidad. 2
Elaborar estados financieros Datos incorrectos, demoras en la generacin
Conciliaciones y auditorias a las cuentas de balance, monitoreo por parte de la jefatura
1
Elaborar informes para entes de control Datos incorrectos, demoras en la generacin
Informes de las entidades de control
2
1 Poca 2 Regular 3 Alta
-
Administracin de riesgos de negociosseales de alerta
El enfoque actual de la administracin esta ayudando a incrementar el valor del negocio.
Se cuenta con enfoque sistemtico y efectivo para evaluar y monitorear los riesgos.
Las evaluaciones de riesgo cubren todas las reas del negocio.
La gerencia esta frecuentemente evaluando los controles y riesgos y estn comunicando clara y objetivamente los resultados.
Se realizan esfuerzos aislados y desorganizados para manejar los riesgos.
Estn controladas todas las posiciones de empleados de confianza que puedan crear exposiciones de alto riesgo.
-
ANALISIS DE PROCESOS
Identificacin de las brechas de desempeo
Validacin de los controles del proceso
Identificacin de las razones de las deficiencias
Identificacin de las mejoras a los procesos
Comparacin contra las mejores practicas
Anlisis de los indicadores de desempeo
Comunicacin de los resultados
Entendimiento de los procesos claves
-
Edwin Mauricio Prez
SSC(SHARED SERVICE CENTER)
CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS
-
Edwin Mauricio Prez
Es una unidad organizativa independiente que presta servicios claramente definidos a ms de una unidad de negocios, es responsable del manejo de los costos, la calidad y la oportunidad de los servicios prestados, y a la vez tiene sus propios recursos, tanto humanos como tecnolgicos. Tiene acuerdos a nivel de servicio con sus clientes internos y externos.
QUE SON LOS SSC?
-
Edwin Mauricio Prez
Especifica y centraliza en unidades administrativas los procesos repetitivos en las organizaciones
Consolida funciones y estandariza procesos
Permite prestar los servicios desde una perspectiva de "Servicio al Cliente Interno"
Genera una cultura de compromiso y calidad tanto hacia adentro como hacia fuera de la empresa.
Promueve la especializacin y mejora continua del personal a cargo de la Organizacin
Caractersticas de los SSC?
-
Para Construir un SSC se necesita:
Se toman las actividades y procesos de la organizacin y el anlisis del valor agregado realizado por la metodologa ABM, de donde se determinarn los reprocesos y actividades repetitivas, as como las actividades que no generan valor, para proceder a construir o redefinir el funcionamiento interno de algunos de ellos.
-
Beneficios y Ventajas de los SSC
9Enfoque de servicio al cliente interno, reforzando el compromiso y la calidad del mismo
9Liberacin de tiempos dedicados a tareas que no son estratgicas a favor de tareas relacionadas con los clientes externos
9Mejores condiciones para la implementacin de soluciones tecnolgicas de ltima generacin, como E-Commerce, entre otras
-
9Reducir los costos de operacin por economas de escala (mayor valor, menores costos)
9Permitir a las UEN focalizarse en las actividades propias del negocio, liberndoles tiempo de procesos compartidos
9Mejorar los niveles de productividad y agilidad a travs de la eliminacin de funciones duplicadas
Beneficios y Ventajas de los SSC
-
Mejorar la calidad de los procesos, para prestar mejores servicios
Potenciar las habilidades del personal a travs de la especializacin
Generar una cultura de compromiso y calidad de servicio al cliente interno
Beneficios y Ventajas de los SSC
-
Costos de operacin duplicados
Cada UNE tiene su propia estructura especializada
Procesos estandarizadosy centralizados
Procesos establecidossobre las mejores prcticas
del negocio
Racionalizacin de costos operativos
Una sola organizacin especializada que
suministra servicios
Duplicidad de estructuras,funciones, procesos y tecnologas
Procesos administrativos similares en todas las secciones
Servicio orientado a la satisfaccin de las necesidades de los clientes internos y seccionales
Organizaciones Tradicionales
Organizaciones con SSC
-
PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES
ABB (ACTIVITY BASED BUDGETING)
-
EL PROCESO DEL ABB
Estimacin de la produccin esperada en el siguiente perodo y de los volmenes de ventas por productos y clientes individuales.Previsin de la demanda de actividades.Clculo de las demandas de recursos para realizar las actividades.Determinacin del suministro real de recursos para satisfacer las demandas.Determinacin de la capacidad de las actividades.
-
RELACION ABC Y ABB
RecursosProductos
Inductores de Recursos
Ind. Costo de actividad
ActividadesActividades
Ind. Costo de actividad
Inductores de Recursos
ProductosRecursos
ABBABC
-
En la prctica, el ABB no es un ejercicio sencillo. La organizacin tendr que especificar muchos ms detalles sobre la forma en que se cubrirn las demandas de produccin y ventas, sobre la eficiencia de todas las actividades de la organizacin y sobre el patrn de costo y de suministro de los recursos individuales. Sin embargo, cuando se lleve a cabo con xito el ABB, los directivos tendrn mucho mayor control sobre sus estructuras de costos y en particular ms control sobre los denominados costos fijos.
PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES
-
CUADRO DE MANDO INTEGRALBalanced Scorecard)
-
Traduce la visin y la estrategia en objetivos e indicadores, a travs de un conjunto equilibrado
de perspectivas. Incluye indicadores de los resultados deseados, as como los procesos
que impulsarn los resultados deseados para el futuro.
Ayuda a definir los objetivos e indicadores a nivel organizacional, para que as cada rea del
negocio pueda definir sus propios objetivos, consistentes con las organizaciones y
vincularlos a los procesos crticos.
-
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Para lograr vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con las estrategias es necesario establecer relaciones causa efecto, disear inductores de desempeo y vincularlos con las finanzas.
Las relaciones causa efecto: Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre las relaciones causa efecto, que expresan una secuencia de declaraciones de tipo si/entonces.
-
Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia del negocio a travs de una secuencia de relaciones causa efecto.
Los resultados y los inductores de actuacin: debern existir indicadores genricos del resultado como la rentabilidad, la participacin en el mercado, la retencin de clientes y otros que tienen a ser especficos para las reas del negocio, conocidos como inductores de desempeo.
Vinculacin con las finanzas: Es necesario vincular las mejoras operativas con los resultados econmicos.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
-
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Alineamiento estratgico
Beneficios del Cuadro de Mando
Integral
Beneficios del Cuadro de Mando
IntegralHerramienta de comunicacin,
motivacin e incentivo
Integracin entre los diversos niveles
Seguimiento y control de planes
-
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cmo transformar estrategias en accionesEstrategia
Definicin de metasDefinicin de Indicadores
Plan de Accin
Estrategia MetasIndicadores Accin
Generalmente Disponible
Generalmente no Disponible
-
Cmo se construye el Cuadro de Mando Integral?
Las Cuatro PerspectivasEl Mapa Estratgico
El Cuadro de Mando Integral
-
Perspectiva de Procesos Internos
Se centra en la excelencia de la operacin, que crean satisfaccin en los clientes y accionistas.
Es decir,
En qu procesos tenemos que ser excelentes...
-
Cadena de Valor:
Perspectiva de Procesos Internos
Invencin
Desarrollo del producto
Velocidad de comercio
Alianzas
Servicio al cliente
Gestin de las relaciones
Acciones de mercadeo
Salud
Seguridad
Medioambiente
Sociedad
Cadena de suministro
Costos, Tiempo, Calidad
Capacidad y Productividad
Proceso de Innovacin
Proceso de Gestin de
ClientesProcesos
Operativos
Procesos Reguladores y
Medioambientales
-
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovacin y el crecimiento de la organizacin.
Es decir,
En qu y cmo debe la organizacin continuamente aprender, mejorar y crear
valor
-
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Competencias y Habilidades
Infraestructura Tecnolgica
Clima Laboral
Satisfaccin del personal
Productividad del personal
Permanencia del personal
Resultados
-
Relacin entre Perspectivas
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
-
Qu es un Mapa Estratgico?
El Mapa Estratgico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia.
Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
-
Mapa Estratgico Genrico
-
REINGENIERA DE PROCESOSBPR
-
Es un medio para lograr cambios radicales en el desempeo, tomando como medidas el costo, los tiempos de los ciclos, el servicio y la calidad, y buscando la mejora de los procesos relacionados con el cliente para que le agreguen valor real.
Rediseo radical de un proceso en particular para lograr mejoras drsticas en velocidad, calidad y servicios.
REINGENIERA
-
Automatizacin: Involucrar la tecnologa en los procesos, buscando dinamizar y mejorar lo que se hace actualmente.
Administracin por Calidad Total: Busca el mejoramiento marginal del desempeo del proceso.
QU NO ES REINGENIERA
-
Aplanamiento de Estructuras: Disminuir el nmero de niveles en la estructura organizacional.
Benchmarking: Proponerse metas, utilizando normas externas y objetivas. Aprender de otros, los mejores en su campo.
QU NO ES REINGENIERA
-
OBJETIVOS
8 Racionalizar operaciones.8 Mejorar la calidad.8 Reducir costos.8 Atender necesidades de los
clientes.
REINGENIERA
-
DONDE LA APLICAMOS
8 Recurso Humano: Recurso para una implementacin exitosa de los nuevos procesos.
8 Tecnologa: Ofrecer soluciones a problemas internos.
8 Procesos: Plan de accin para lograr un crecimiento sano.
REINGENIERA
-
Los procesos y actividades son los llamados al rediseo.
Se deben determinar los procesos a redisear
8Difusin 8 Importancia8Factibilidad
REINGENIERA
-
ESTUDIO DEL PROCESO A REDISEAR1. Definir los limites del proceso2. Observar los pasos del proceso3. Recolectar los datos relativos al proceso4. Analizar los datos recolectados5. Identificar las reas de mejoras6. Desarrollar mejoras7. Implantar y vigilar las mejoras
REINGENIERA
-
XITO DE LA REINGENIERA8 Cambio radical8 Inventar una nueva organizacin8 Abandono de los paradigmas existentes8 Ninguna actividad tiene garantizada su existencia8 Eliminar todo lo que no aporte valor agregado al proceso
o al cliente8 Mirada critica a la institucin
REINGENIERA
-
LA MISION:
COSTOS BAJOS: PRECIOS BAJOS
DIFERENCIACIN DE PRODUCTO: CALIDAD Y SERVICIO
DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS
-
PRESUPUESTO BASE CERO
OBJETIVO: Despilfarro cero, una oportunidad para la reduccin y evaluacin de gastos.
DEFINICIN: Proceso presupuestario que requiere que cada directivo justifique con detalle la totalidad de sus necesidades presupuestarias partiendo del primer peso, debiendo demostrar el porqu debe establecerse su presupuesto y si es verdaderamente rentable. Esto requiere que todas las actividades se identifiquen en bloques de decisin, cada uno de los cuales se evaluar a travs de un anlisis sistemtico para ser priorizado en orden de importancia con el fin de decidir su aprobacin
-
PRESUPUESTO TRADICIONAL
PRESUPUESTO BASE CERO
LO ANALIZADOLO ANALIZADO LO ACEPTADOLO ACEPTADO
1995 1996 1997 1995 1996 1997
-
CONSECUENCIAS DE LA DEFINICIN PRESUPUESTO BASE CERO
1. El Presupuesto Base Cero no admite como vlido el nivel de gastos de aos anteriores, esto nos permite descubrir la ineficacia de muchos gastos insertados en la empresa por pura rutina.
2. El Presupuesto Base Cero no centra su atencin esclusivamente en cunto debemos gastar, sino porqu debemos gastar y si esta forma de gastar es la mejor. Permite y obliga a ser anlitico y creativo.
3. El Presupuesto Base Cero no est orientado a lo estrictamente funcional (Divisiones, Departamentos, Secciones) sino que est enfocado y ligado a los programas de accin.
-
4. El estar orientado a programas de accin permite vincular estrechamente el proceso de planificacin con el presupuesto anual
5. Obliga el juego limpio, las viejas tcticas de inflar los presupuestos esperando los recortes, quedan obsoletas, dado el alto ndice de probabilidad de ser descubierto el fraude, gracias al anlisis racional de cada bloque de decisin.
6. Descubre las verdaderas capacidades de cada ejecutivo, su nivel de anlisis y de creatividad.
CONSECUENCIAS DE LA DEFINICIN PRESUPUESTO BASE CERO
-
CONSECUENCIAS DE LA DEFINICIN PRESUPUESTO BASE CERO
7. Todos los ejecutivos tienen la misma oportunidad de asignacin presupuestaria especialmente en pocas como la presente de escasez de recursos. Esta imputacin se realizar estrictamente por prioridades y posibilidades claramente definidas.
8. El sistema es difano y elegante. Es un juego limpio entre profesionales. si hay que establecer recortes estos se realizarn sobre bases valorables y convincentes.
-
JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)
La produccin justo a tiempo persigue que los componentes que son necesarios para la produccin de los artculos finales, lleguen a la lnea de montaje en el momento que se necesitan y en la cantidad justa requerida.
La fisolosofa JAT tiene como punto fundamental la eliminacin de tareas, equipos y recursos en general, que no aadan valor al producto final
-
JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)
El mtodo considera los inventarios como un
pasivo, como una forma de desperdicio y como
una manera de encubrir problemas (deficiencias)
y pugna por su eliminacin
-
Volmenes altos de inventarios no son ms que costos de mala calidad.
Se mantiene inventario de materia prima previendo retrasos en el abastecimiento por parte del proveedor.
Se mantiene inventarios de productos en proceso previendo un dao de alguna maquina.
Se mantiene inventario de productos en proceso previendo paros en la produccin.
-
ATRIBUTOS DE LOS HOMBRES INNOVADORES
CONFIANZA EN SI MISMOS
VOLUNTAD DE CORRER RIESGOS
PROPENSIN AL CAMBIO
INGENIOSIDAD
-
SER CONCIENTE QUE: Toda compaa tiene reglas heredadas ya obsoletas. Las decisiones sobre comercializacin se toman en la oficina
central. Las normas se basan en supuestos que ya no estan en vigor
LO QUE NO SE DEBEN PREGUNTAR LAS EMPRESAS: Cmo podemos hacer ms rpido lo que hacemos? Cmo podemos hacer mejor lo que hacemos? Cmo podemos hacer a menor costo lo que hacemos?
LO QUE SE DEBEN PREGUNTAR:Porqu estamos haciendo sto?
-
QU SE DESCUBRE?
Que muchas tareas que realizaban los empleados no tenan nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes, es decir crear un producto de alta calidad, suministrando a un precio equitativo y prestar un servicio excelente. Muchas tareas se ejecutaban simplemente para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa.
Cuando el cliente asume el mando, la competencia se intensifica, el cambio se vuelve necesario y constante.
-
COSTEO OBJETIVO
Es un enfoque estructurado para la determinacin del costo, con el cual se debe prestar un servicio con funcionalidad y calidad especificadas; Para generar el nivel de rentabilidad con la fijacin anticipada de tarifas.
COSTO OBJETIVOPRECIO OBJETIVO RENTAB. OBJETIVO
-
COSTEO OBJETIVO
El modelo de costeo por objetivos empieza estimando el precio de venta al cual se vendera el producto propuestoEl segundo paso es la determinacin del margen de utilidad que se desea alcanzar con el nuevo producto.El tercer paso es la determinacin del costo objetivo; restando la utilidad del precio de venta prefijado.
-
COSTEO OBJETIVO
ALTERNATIVAS:1. Determinacin cientfica del costo:
Costo con eficienciaCostos estndares - Tiempos y movimientos
2. Disminuir la capacidad ociosa:Consideracin de la capacidad realSeparacin de los costos en fijos y variablesMxima utilizacin de los costos fijos
-
ALIANZAS ESTRATGICAS
LA UNION HACE LA FUERZA
Se requiere creatividad para encontrar las estrategias para competir.
Alianzas con:
Los clientesLos proveedoresLa competenciaOtros mercados
EL TRABAJO EN ALIANZA PUEDE REDUCIR COSTOS QUE INDIVIDUALMENTE NO.
LA UNION PUEDE PLANTEAR SOLUCIONES IMPORTANTES PARA LA CAPACIDAD OCIOSA
-
OBJETIVOS DE LA ALIANZA ESTRATGICA
CrecerDar mejor respuesta al clienteLograr fortaleza para competirDefenderse de deudores incumplidosCrear una especie de monopolio (precios-tarifas)Respuestas ms slidas a los proveedoresDisminucin de la capacidad ociosa
-
COSTEO KAISEN
Es la aplicacin del mejoramiento continuo especificamente para reducir costos.
Se centra en hacer mas eficientemente los procesos de produccin y prestacin del servicio. La tcnica que emplea es el anlisis de variacin. El papel del contador gerencial se torna sorprendentemente pequeo: instalar el sistema para que luego ste calcule automaticamente las variaciones.
-
COSTEO KAISEN
TRATAMIENTODE UN
PROCEDIMIENTO
INSUMOS QUE SE DEBIERON HABER
UTILIZADO
INSUMOSUTILIZADOS
VARIACIONES ESTUDIO DE CAUSAS
RETROALIMENTACIN
-
Se olvida de contabilizar todo el conjunto de la organizacin; creacin de microcentros de utilidad a partir de los centros de costos.
Convierte la compaa en un conjunto de numerosas firmas pequeas.
FORTALECIMIENTO DEL ESPIRITU EMPRENDEDOR
-
FACTORES QUE SE EMPLEAN:
1.Habilidad para encontrar una persona capaz de administrar los centros de utilidad.
2.Existencia de clientes externos que adquirirn los resultados intermedios de los centros de utilidad.
3.Buena voluntad para vender los resultados intermedios de los centros de utilidad a los clientes externos.
Se descentraliza la contabilidad gerencial hacia la gerencia de planta.
Del control al autocontrol.
-
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
OBJETIVOS: Garantizar la congruencia de objetivos Garantizar la motivacin Garantizar la autonoma Garantizar una justa evaluacin
CLASES: Basados en los precios de mercado Precios de transferencia negociados Basados en los costos totales Basados en el costo estndar Precios de transferencia dual
-
COSTOS DE CALIDAD
Son los costos que se originan como consecuencia de las actividades de prevencin y de evaluacin que la empresa debe desarrollar en un plan de calidad.
PREVENCIN EVITA FALLOS
EVALUACIN DETECTA CON ANTICIPACIN LAS FALLAS
-
COSTOS DE PREVENCINY EVALUACIN
INVERSIN ENPREVENCINMOMENTO EN EL QUE SE INICIA
LA CALIDAD TOTAL
COSTOS
GRAFICA DE LOS COSTOS DE CALIDAD
-
Costos de funcionamiento Costos de formacin Revisin Mantenimiento preventivo de mquinas e
instalacin Mantenimiento preventivo en las instalacin de los
proveedores Programas de calidad y manuales de prevencin Sistema de sugerencias Equipos de mejora de calidad o circulos de calidad Anlisis de las fallas
ALGUNOS COSTOS DE PREVENCIN
-
RECURSOS QUE SE CONSUMEN
MATERIALES SERVICIOS EXTERIORES DE CONSULTORA COSTO DE PERSONAL DEPRECIACIN DE EQUIPOS COSTO FINANCIERO
-
ALGUNOS COSTOS DE EVALUACIN
Mantenimiento de laboratorios Costos de los ensayos peridicos Homologacin o certificacin Auditora e inspeccin de calidad de
los productos, servicios, procesos
Formacin de empleados Costo de los equipos de medida
-
RECURSOS QUE SE CONSUMEN
) Costo de los materiales) Costo de los servicios de consultora) Costo de personal) Costo de administracin) Costo financiero
-
COSTOS DE LA NO CALIDAD
Son los costos que se originan al no alcanzar el nivel de calidad deseado. Los costos por fallos disminuyen a medida que aumenta el tiempo del programa de prevencin y tambin la inversin en tareas de prevencin.
-
GRFICA DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD
COSTOS
INVERSIN ENPREVENCIN
COSTOS DE FALLAS
-
COSTOS DE LA NO CALIDAD
FALLAS INTERNAS
REPROCESOS
ACCIDENTES
DESPERDICIOS
DISEO
PRODUCCIN
VENTA
FALLAS EXTERNAS
RECLAMACIONES
INDEMNIZACIONES
IMAGEN NEGATIVA
SERVICIO DE POSVENTA
-
FALLAS INTERNAS
Productos daados o deterioradosProductos defectuososReinspeccin de los productosRetrasos derivados del reprocesamientoAccidentes y robosDesmotivacinCapacidad ociosa (subactividad)
-
FALLAS EXTERNAS
Costo del servicio postventa Reclamaciones e indemnizaciones Costo de pleitos Imagen negativa Margen de rentabilidad
-
GRFICA DEL NIVEL PTIMO DE LA INVERSIN EN PREVENCIN Y EVALUACIN
COSTOS POR FALLAS
COSTOS DE CALIDAD
COSTOS TOTALES
NOI
COSTOS
INVERSINEN PREVENCIN
-
CADENA DE VALORES
Cada compaa debe entenderse, en el contexto de toda la cadena de actividades creadoras de valor, de las cuales ella es slo una parte.
Un negocio puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible, basndose en el costo, en la diferenciacin o en ambas.
-
DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS
POSICINRELATIVA
A LA DIFERENCIACIN
VENTAJA DE LA
DIFERENCIACIN
DIFERENCIACINCON BENEFICIO
DE COSTO
ATASCADA EN LA MITAD
BENEFICIODE COSTO
BAJO
SUPERIOR
SUPERIOR
INFERIOR
INFERIOR
POSICIN RELATIVA AL COSTO
-
EL LIDERAZGO DE COSTOS SE PUEDE LOGRAR MEDIANTE SISTEMAS TALES COMO:
ECONOMAS DE ESCALA
EFECTOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA
CONTROL ESTRICTO DEL COSTO
TECNOLOGA
-
CADENA DE VALORES EN LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE PAPEL
SILVICULTURA Y TALA EN EL CAMPO
CORTE, TRANSPORTEY TROZAS
FABRICACINDE PULPA
FABRICACINDE PAPEL
OPERACIONES DECONVERSIN
DISTRIBUCIN
USUARIOFINAL
C
O
M
P
E
T
I
D
O
R
A
C
O
M
P
E
T
I
D
O
R
B
C
O
M
P
E
T
I
D
O
R
C
C
O
M
P
E
T
I
D
O
R
D
C
O
M
P
E
T
I
D
O
R
F
C
O
M
P
E
T
I
D
O
R
E
C
O
M
P
E
T
I
D
O
R
G
-
THROUGHPUT ACCOUNTING
TCNICA DE COSTEO Y ANLISIS DE PRODUCTOS. SE BASA EN TRES CONCEPTOS:
1. COSTOSMATERIA PRIMAMANO DE OBRACOSTOS INDIRECTOS
FIJOS YVARIABLES
-
THROUGHPUT ACCOUNTING
2. InventariosLa utilidad es una funcin del tiempo requerido por produccin para responder a las necesidades del mercado.La rentabilidad es inversamente proporcional al nivel de inventarios.Mientras menor sea el nivel de inventarios, mayor ser la rentabilidad.La rentabilidad se maximizar al minimizar inventarios.
-
THROUGHPUT ACCOUNTING
3. Rentabilidad del producto contribucin marginal del producto
C.M. = Pv - cv
Se deben combinar los tres elementos. El producto ms atractivo, no es el de mayor contribucin marginal, debe considerarse tambin la frecuencia de ventas
-
COSTOS POR PROTOCOLOS
-
LOS PROTOCOLOS Y GUAS DE ATENCIN CLNICA
-
Los protocolos de tratamiento son una tcnica aplicada en la salud con el nimo de reducir costos.
MTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO
-
Pretende establecer para el mdico el tratamiento del costo mnimo.
MTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO
-
Objetivos: Mejorar la calidad del cuidado en la salud Mejorar la eficiencia Disminuir los costos Reducir la posibilidad de riesgo Aportar a la educacin mdica Ayudar a determinar los estndares legales de
este cuidado
MTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO
-
Procedimiento TratamientoCosto mnimo efectivoPaciente promedio
MTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO
-
PERTServiciosde salud
C.P.M
MTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO
-
PRUEBAS
INNECESARIOSEXMENES
MTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO
-
NuevosProtocolos
Desarrollo Tecnolgico
NuevosRevisin Costos
Permanente
MTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO
-
Costos Reales > Protocolo : Crtico
Costos Reales = Protocolo : Esperado
Costos Reales < Protocolo : Correccin
MTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO
-
Se requieren bases de datos para identificar los costos asociados a los procedimientos.
Contadores Sistema de costos
Profesionales de la Salud Protocolos
MTODO DE COSTEO POR PROTOCOLO