Dirección de Proyectos EE
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TenStep Ecuador 300PM00.00
Direccin de Proyectos para el xito Empresarial
1
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Evaluacin Inicial
3
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Presentaciones
Quines somos?
Nombre
Background
Quienes son ustedes?
Nombre
Compaa
Experiencia en Direccin de Proyectos
Por qu estn aqu?
Qu esperan aprender?
Pelcula favorita y por qu?
4
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Logstica
Hoja de registro
Ubicacin de Facilidades
Descansos
Poltica de celulares
Salidas al bao
Refrigerios
5
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Agenda
Da 1
Fundamentos
Administracin Proyectos Direccin de Proyectos Metodologa
Definicin del Trabajo
Meta Objetivo
6
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Da 2
Definicin del trabajo
Alcance Suposiciones
Riesgo Enfoque
Creacin del Plan de Trabajo Da 3
Gestin del Plan de Trabajo Da 4
Gestin de Polmicas Da 5
Gestin del Alcance
Gestin de la Comunicacin
Agenda
7
-
8
Da 6
Gestin de Riesgos
Gestin Documental
Da 7
Gestin de RRHH
Gestin de la Calidad
Da 8
Recopilacin de Mtricas
Agenda
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Entender porque el trabajo se estructura y dirige como proyecto.
Identificar diversos roles y responsabilidades del proyecto.
Definir los diversos aspectos de un proyecto.
Crear y mantener un plan de trabajo apropiado.
Identificar y manejar las polmicas, el alcance y la comunicacin.
Identificar y manejar los riesgos del proyecto.
Determinar mtodos para gestionar la documentacin del proyecto.
Identificar y gestionar el nivel adecuado de calidad.
Identificar mtricas para validar la calidad y el xito del proyecto
Objetivos de Aprendizaje Al trmino del curso, cada participante deber ser capaz de:
9
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TenStep Ecuador 300PM00.00
Fundamentos
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Discusin
De qu forma se dirigen los proyectos en su empresa?
Qu les gusta?
Qu les disgusta?
Si pudieran crear un proceso de direccin de proyectos, Qu sera lo ms importante?
11
-
Los proyectos se acababan tarde y por encima del presupuesto, pero nadie se incomodaba
Los directores de proyectos daban lo mejor de si pero sin apoyo organizativo institucionalizado
Los equipos de proyecto se orientaban hacia su propia dinmica
Los entregables finales eran (o no) de acuerdo a las necesidades
del cliente
Muy pocos proyectos eran gestionados utilizando una metodologa
formalizada
Antes de 1970
-
Durante los aos 70s
La recesin y el aumento del precio del petrleo cambiaron las reglas de los negocios
Aceleracin de la globalizacin
Antiguas formas de hacer negocios perdieron validez
La consciencia de la necesidad de la Direccin de Proyectos comienza a
emerger como un modo de ejecutar trabajos en forma ms eficiente
-
Durante los aos 80
Segundo choque del petrleo
Generalizacin de la idea del Cliente Rey
Mayor importancia del tema calidad
nfasis en la organizacin conducida por procesos
Consolidacin del Project Management Institute (PMI)
Empresas comienzan a darse cuenta del valor aportado por la Direccin
de Proyectos en grandes proyectos
-
Durante los aos 90
La Direccin de Proyectos comienza a ser vista como una disciplina que aporta una ventaja competitiva
Mayor nfasis en la gestin del alcance y de la calidad
Aceptacin generalizada de la necesidad de procesos formales de Direccin de Proyectos para todo tipo de proyectos
-
Tendencias actuales
Se ha generalizado la visin que reconoce el valor aadido que aporta la disciplina de direccin de proyectos
No es siempre aplicada, pero s se reconoce su valor
Generalizacin de la Gestin por proyectos y reconocimiento de la necesidad de
capacitacin en Direccin de Proyectos
Mayor nfasis en gestin del riesgo
Generalizacin de las Oficinas de Proyecto (PMO) como mejor medio para
implantar una metodologa estandardizada
Integracin de procesos complementarios a los de Direccin de proyectos:
Gestin del portafolio
Gestin de programas
Gestin de requerimientos
Modelo de madurez de la organizacin
Oficinas de proyectos (PMO)
-
Tendencias actuales
El Director de Proyecto se convierte en un integrador
El trabajo se adjudica a escala internacional
Se subcontrata trabajo a escala mundial
Aparecen los equipos virtuales
Cobra mayor relevancia la certificacin PMP
Surgen nuevas propuestas como Agile Project
Management, Extreme Project Management, Complex Project Management
-
La profesin de Director de Proyecto
Esta profesin ha sido catalogada como La ms elegida por revistas como Fortune
Otros autores como Tom Peters y Thomas Stewart establecen que es la Direccin de proyectos lo que agrega valor a las organizaciones.
Las organizaciones de Direccin de Proyectos proliferan en todo el mundo, entre las ms conocidas:
PMI www.pmi.org
PMI Captulo Mxico www.pmichapters-mexico.org
ASAPM (American Society for the advancement of Project
Management) www.asapm.org
IPMA (International Project Management Association) www.ipma.ch
PMFORUM www.pmforum.org
AIPM (Australian Institute of Project Management)
www.aipm.com.au
-
Fundado en 1969 con el propsito de mejorar el estado del arte de la Direccin de Proyectos.
Fomentar el profesionalismo en la Direccin de Proyectos.
Contribuir a la calidad y el alcance de la Direccin de Proyectos
Estimular el uso adecuado de la DP para beneficio del pblico en general.
Facilitar el libre intercambio de ideas entre miembros y otros grupos de inters.
Identificar y promover los principios fundamentales de la DP y contribuir al desarrollo del cuerpo de conocimientos.
Estimular el profesionalismo, en la prctica, la tica, estndares y principios de acreditacin.
El Project Management Institute
19
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Desde hace 35 aos el PMI ha desarrollado una comunidad de ms de 300.000 profesionales en
la materia alrededor del mundo.
Desarroll el PMBOK y documentos complementarios de estndares, cuenta con publicaciones peridicas, congresos, convenciones, seminarios
Ofrece certificaciones PMP , CAPM , PMI-AP, PMI-RMP y PMI - REP
Para mayor informacin: www.pmi.org
El Project Management Institute
20
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Conceptos Bsicos
Administracin Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales, por
medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
Consiste en seguir un proceso sistemtico con el fin de aprovechar al mximo
los recursos de la organizacin, para alcanzar un resultado determinado.
Proyecto Trabajo temporal llevado a cabo para producir un bien o servicio nico.
Es una forma de estructurar el trabajo que se lleva a cabo dentro de
una organizacin.
21
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Conceptos Bsicos
Programa Conjunto de proyectos dirigidos de manera coordinada para obtener un bien
comn.
Direccin de Proyectos Aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas de la
administracin a las actividades de proyectos, con el fin de cumplir con los
objetivos planteados por los interesados.
22
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Las organizaciones modernas ven en la Direccin de proyectos una competencia indispensable para lograr la consolidacin de su estrategia y mantener e incrementar su
presencia en el mercado...
Organizacin
Operaciones
Plan estratgico
Proyectos
Gestin de Portafoilio
Metodologa Ejecucin de
Proyectos Hacer los proyectos
correctamente
Hacer los proyectos correctos
Mecanismo para concretar el futuro de la
Organizacin
Mecanismo para mantener viva a la organizacin
-
Jerarqua del trabajo en Direccin de Proyectos
24
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Principales elementos ordenados de un arte o una ciencia
Un sistema comn de procesos y tcnicas usado en una disciplina especfica.
Incluye buenas prcticas de trabajo repetibles, formatos, y el conocimiento previo que ha sido acumulado.
Proporciona un lenguaje comn y los mecanismos necesarios para facilitar el entendimiento en su aplicacin.
Genera un entorno bien orientado que habilita e incrementa las posibilidades de xito.
Definida exhaustiva y rigurosamente
Aplicada flexiblemente
Metodologa
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Por qu es importante usar una metodologa?
Incrementa el tiempo?
Incrementa el costo?
Genera documentacin innecesaria?
Incrementa el trabajo?
Incrementa los costos indirectos?
No
No
No
No
No
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El uso de una metodologa de proyectos es una herramienta que permite una mejor ejecucin : ms gil, ms barata, a travs de:
Procesos Repetibles
Disminucin de errores y menos repeticiones del trabajo
Formatos pre-construidos
Actividades de proyecto estandarizadas
Disminucin del tiempo de arranque para nuevos proyectos
Facilita la transferencia de conocimiento
Aprobaciones y control apropiado
Por qu es importante usar una metodologa?
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Modelo de madurez de capacidades
Direccin de proyectos estandarizada lenguaje comn, procesos repetibles
Repetible. Planeacin de Proyectos estandarizada Tcnicas estndar
Productos de trabajo comunes
Definido. Mtodos y Tcnicas Entregables estandarizados
Comparacin Desempeo estandarizado
Gestionado. Retroalimentacin con base en Informacin histrica Evolucin
Mejora Continua
Optimizado. Revisin y valuacin de proyectos Retroalimentacin a travs de mtricas
Modo de Crisis Bomberazos
Inicial. Caos Adaptado de:
Software Engineering Institute (SEI) Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)
La capacidad de una organizacin, est en funcin de la madurez de sus procesos y de qu estos ayuden a mejorar sus resultados
28
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Ambiente tpico de la Direccin de Proyectos
Gran incertidumbre derivada de un entorno de cambio constante
Falta de cultura organizacional respecto al tema
La direccin de proyectos es considerada un costo innecesario
Los patrocinadores no se involucran
Los proyectos terminan tarde y con costos mayores
No hay experiencias comunes ni mejores prcticas
No existe entrenamiento formal en direccin de proyectos
No hay procesos estndares ni formatos iguales
29
-
Mediante el uso de una metodologa, todos los participantes de un proyecto entienden mejor la naturaleza del trabajo
Compaa / Organizacin Procesos comunes para dirigir los proyectos. Tener una alta probabilidad de xito en todos los proyectos que se desarrollen. Contar con roles y responsabilidades comunes y entendidos por todos. Comunicacin e informacin consistente en toda la organizacin
Directores de Proyecto Definir y planificar de manera apropiada a los proyectos Gestin proactiva del alcance, riesgos y polmicas del proyecto Tener dominio de las tcnicas y buenas prcticas de trabajo
Miembros del Equipo de Proyecto Reducir el tiempo para acostumbrarse a nuevos proyectos Entendimiento comn con el Director del proyecto en
cuanto a la forma de dirigir el proyecto.
30
-
Modelo de Proceso de la Direccin de Proyectos
Definicin del Trabajo
Gestin del Plan de Trabajo y del Presupuesto
Construccin del Plan de Trabajo y del Presupuesto
Gestin de Polmicas
Gestin del Alcance
Gestin de la Comunicacin
Gestin del Riesgo
Gestin de los RRHH
Gestin de Mtricas
Gestin de la Calidad
Planear el
Trabajo
Trabajar en el Plan
Niv
el d
e Co
mpl
ejid
ad
-
Sesin de preguntas
33
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TenStep Latinoamrica 300PM00.00
I. Definicin de Trabajo
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Modelo de Proceso de la Direccin de Proyectos
Definicin del Trabajo
Gestin del Plan de Trabajo y del Presupuesto
Construccin del Plan de Trabajo y del Presupuesto
Gestin de Polmicas
Gestin del Alcance
Gestin de la Comunicacin
Gestin del Riesgo
Gestin de los RRHH
Gestin de Mtricas
Gestin de la Calidad
Planear el
Trabajo
Trabajar en el Plan
Niv
el d
e Co
mpl
ejid
ad
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Actividad - Definicin de Trabajo
En equipos, proporcione su definicin de:
Proyecto
Director de Proyecto
Equipo Responsable de un Proyecto
Patrocinador de Proyecto
36 1.-Definicin del Trabajo
-
Qu caracteriza a un Proyecto?
Tiene fechas de inicio y trmino perfectamente definidas.
Tienen perfectamente definidos: su alcance, sus lmites presupuestarios,
los productos finales, as como una serie de recursos asignados.
El trabajo que se genera es de caractersticas nicas.
Son dirigidos de manera directamente proporcional a su envergadura, complejidad e importancia crtica.
No admiten trabajo de tipo rutinario.
Recordando la definicin del PMI: Un proyecto es una tarea temporal que se lleva a cabo para crear un bien o servicio nico
37 1.-Definicin del Trabajo
-
El Director de Proyecto es la persona que asume la responsabilidad de
llevar a cabo la gestin de un proyecto hasta completarlo de manera
exitosa en su totalidad.
Dependiendo de la organizacin,
se le puede llamar:
Lder de Proyecto
Director de Proyecto
Lder de equipo
Gestor de Proyecto
Administrador de Proyecto
Gerente de Proyecto
Cmo se define a un Director de Proyecto?
38 1.-Definicin del Trabajo
-
Responsabilidades de un Director de Proyecto
Hacia el trabajo propio del proyecto:
Gestionar el plan de trabajo general a fin de garantizar que las tareas
necesarias sean asignadas y completadas en el periodo de tiempo
establecido y con el presupuesto disponible.
Identificar, dar seguimiento, gestionar y resolver polmicas
relacionados con el proyecto.
Comunicar de manera proactiva, toda la informacin relacionada con el proyecto a todos los participantes involucrados.
39 1.-Definicin del Trabajo
-
Responsabilidades de un Director de Proyecto
Hacia el trabajo propio del proyecto:
Identificar, gestionar y disminuir riesgos del proyecto
Garantizar que las soluciones sean de calidad ptima
Gestionar proactivamente el alcance del proyecto, a fin de garantizar que slo lo acordado y nada ms que lo acordado, sea realizado, y en caso de que
existan cambios aprobados mediante el proceso de gestin de alcance.
Definir y reunir datos para mtricas de desempeo: Con el fin de obtener una idea del estado de avance del proyecto y establecer si los
productos finales especficos son de calidad ptima.
40 1.-Definicin del Trabajo
-
Qu define el trabajo de un Director de Proyecto?
Responsabilidades hacia las personas:
Contar con habilidades de administracin en general a fin de poder establecer una serie de procedimientos y garantizar que las personas los sigan.
Contar con habilidades de liderazgo para lograr que las personas acepten de buen agrado el ser conducidas por el director de proyecto.
Establecer y gestionar expectativas con los participantes qu: sean claras, razonables y presentan un reto profesional e individual.
Son capaces de lograr que los miembros de un equipo de trabajo se responsabilicen de satisfacer las expectativas que se tienen de un proyecto.
41 1.-Definicin del Trabajo
-
Qu define el trabajo de un Director de Proyecto?
Responsabilidades hacia las personas:
Saben cmo crear y unificar a un equipo de trabajo
Poseen capacidad para motivar a un equipo de trabajo
Son capaces de entablar comunicacin de manera oral y por escrito proactivamente.
Son capaces de escuchar a las personas de manera activa.
Saben proporcionar de manera adecuada retroalimentacin al desempeo a individuos y al equipo de trabajo.
42 1.-Definicin del Trabajo
-
Cul es la labor de un Equipo de Trabajo de Proyecto?
Se reportan de manera directa con el Director del Proyecto
Llevan a cabo las actividades y labores especficas de un proyecto
Trabajan tiempo completo (o medio tiempo) en el proyecto
Trabajan de manera directa en la creacin de los productos finales especficos que sean ptimos.
43 1.-Definicin del Trabajo
-
Cmo se define al Patrocinador Ejecutivo?
Poseen la autoridad / responsabilidad mas alta en los proyectos
Proporcionan una direccin y visin de alto nivel
Financian el proyecto
Promocionan el proyecto al interior de sus organizaciones
Resuelven solicitudes de cambios y asuntos pendientes de suma importancia
Acreditan y garantizan que el proyecto genere beneficios
44 1.-Definicin del Trabajo
-
Cmo se define al Patrocinador del Proyecto?
Aprueban todos los productos finales especficos de mayor importancia
Acta como delegado del Director Ejecutivo en cuestiones tcticas de administracin cotidiana
Es un puesto opcional
Diariamente realizan decisiones de negocios en torno al proyecto
Coordinan con la comunidad de negocios las solicitudes en torno al tiempo
45 1.-Definicin del Trabajo
-
Analice el caso siguiente
Identifique la manera en que estructurara el trabajo en uno ms
proyectos
Elabore una lista de posibles ventajas y desventajas que se desprendan de su enfoque.
Caso de Estudio 1
46 1.-Definicin del Trabajo
-
Conceptos y Trminos de Direccin de Proyectos
Especificacin de Trabajo Requerido
Gestin del Trabajo Requerido
47 1.-Definicin del Trabajo
-
Actividad
Meta
Objetivo
Alcance
Suposiciones
Riesgo
Enfoque
Proporcione sus Definiciones
48 1.-Definicin del Trabajo
-
Especificacin de Trabajo Requerido
Establecer metas
Establecer objetivos
Establecer alcance del proyecto
Estimacin de esfuerzo, costo y duracin
Establecer suposiciones previas
Identificar riesgos
Seleccionar un estilo / enfoque / mtodo de trabajo
Anticipar sistema de organizacin
49 1.-Definicin del Trabajo
-
Especificacin de Trabajo Requerido - Metas
Se establecen mediante planteamientos de alto nivel
Proporcionan un marco de referencia general que indica lo que se busca lograr a travs del proyecto
Se encuentran alineadas a los beneficios del
negocio
Pueden llegar a requerirse diversos proyectos para lograr las metas generales
50 1.-Definicin del Trabajo
-
Especificacin de Trabajo Requerido - Objetivos
Son planteamientos de bajo nivel que describen lo
que un proyecto pretende lograr
Deben lograr ser METAS Medibles, Especficos, Temporales, Alcanzables,
Sensatos
A fin de lograr ser especficos y concretos, los objetivos deben ser establecidos
en base a productos finales
No especifican caractersticas ni funciones (requerimientos)
51 1.-Definicin del Trabajo
-
Especificacin de Trabajo Requerido Alcance
Define los lmites lgicos del proyecto
Especifica qu es el proyecto, as como lo que
no es
Es necesario definir el alcance del proyecto mucho antes de poder gestionar dicho alcance
de manera efectiva
Entre mas detallada sea la definicin del alcance, mayores sern las posibilidades
de lograr el xito
52 1.-Definicin del Trabajo
-
Se requiere especificar aquello que esta dentro y fuera del alcance tomando en cuenta lo siguiente:
Productos Finales Especficos (requerimientos de negocio, evaluacin de situacin actual)
Procedimientos a seguir durante el ciclo de vida (en las fases de anlisis, diseo y prueba)
Datos requeridos (financieros, ventas, empleados)
Bases de Datos (facturacin, contabilidad general, nmina)
Funcionalidad (apoyo de decisiones, procesamiento de datos, mtodos
para mantener a la gerencia informada mediante reportes)
Organizaciones (Recursos Humanos, Produccin, distribuidores)
Especificacin de Trabajo Requerido Alcance
53 1.-Definicin del Trabajo
-
Cmo alinear el alcance con los objetivos?
Satisfacen todos los objetivos los productos finales especficos?
De no ser as, agregue productos finales especficos o remplace los
objetivos
Existen productos finales especficos que no ayuden de manera directa en el logro de los objetivos?
De ser as, elimine dichos productos finales especficos o remplace los objetivos
Existen objetivos para los cuales no se definieron productos finales especficos?
De ser as, elimine dichos objetivos o aada productos finales especficos
Especificacin de Trabajo Requerido Alcance
54 1.-Definicin del Trabajo
-
Estimacin del esfuerzo, costo y duracin
Es recomendable establecerlos todos a niveles muy altos en un inicio (Top Down Estimate)
Se requiere proporcionar detalles adicionales de mayor precisin conforme se va definiendo el proyecto
Procedimientos iterativos entre el documento que Define el Proyecto y el plan de trabajo del mismo
(Se proporcionar informacin adicional
mas adelante en clase)
55 1.-Definicin del Trabajo
-
Especificacin del Trabajo Suposiciones Previas
Al establecer los eventos y las condiciones que se requiere sucedan, se generan altas probabilidad de que estos ocurran.
Presuponen que existen una serie de condiciones o circunstancias futuras mas all del control del equipo a cargo del proyecto.
Baja probabilidad de que condiciones negativas ocurran, o
Alta probabilidad que las condiciones necesarias existan
Presuponen riesgos de bajo nivel
Pueden ser identificadas al analizar los riesgos de bajo nivel desde la perspectiva que proporciona la evaluacin inicial de riesgos.
56 1.-Definicin del Trabajo
-
Son las condiciones o circunstancias futuras que se encuentran fuera del control del equipo a cargo del proyecto y pueden tener un impacto negativo sobre el
proyecto, de llegar a ocurrir.
Un incidente es cualquier problema actual que tiene que enfrentarse, mientras que un riesgo es un problema futuro potencial que an no ha ocurrido.
Todo proyecto presupone algn riesgo.
No pueden ser eliminados del todo, pero muchos pueden ser previstos y minimizados.
La habilidad de gestionar riesgos consiste en resolver problemas potenciales antes de que estos ocurran.
57 1.-Definicin del Trabajo
-
Cmo identificar riesgos:
Utilice el procedimiento de Evaluacin de Riesgos
Involucre al patrocinador y participantes clave
El identificar riesgos puede coadyuvar a eliminarlos
Especificacin del Trabajo Requerido Riesgos
58
1.-Definicin del Trabajo
-
Especificacin de Trabajo Riesgos contra Suposiciones
Una circunstancia o caracterstica en el ambiente que puede llegar a tener un
impacto negativo sobre el proyecto
Riesgo: Existen grandes probabilidades de que el evento suceda
Suposicin: Es muy poco probable que el evento suceda
Una circunstancia o caracterstica en el ambiente que debe ocurrir a fin de que el
proyecto sea realizado exitosamente
Riesgo: Existen grandes probabilidades de que el evento no suceda
Suposicin: Es altamente probable que el evento suceda 59
1.-Definicin del Trabajo
-
Riesgos contra Suposiciones
Se contar con un fuerte apoyo para esta iniciativa por parte de nuestro patrocinador ejecutivo.
Los servidores de produccin y de prueba sern instalados antes de estar preparados para realizar las pruebas de integracin.
El piso de concreto tiene un espesor de 30 cm.
Se completarn los requerimientos antes de iniciar el trabajo de diseo.
Nuestros distribuidores de software estarn listos para interactuar con
nuestra aplicacin el 1o de octubre.
Se requiere ir a la luna para abastecernos de fragmentos de meteoros requeridos para este proyecto.
El automvil debe poder resistir un impacto de colisin a 160 Km./h.
Se requieren de 50-60 minutos para poder llegar de una locacin
en la que se encuentra un equipo responsable de un proyecto a la locacin donde se encuentra otro.
60 1.-Definicin del Trabajo
-
Se contar con un fuerte apoyo para esta iniciativa por parte de nuestro patrocinador ejecutivo.
Puede ser riesgo o suposicin
Los servidores de produccin y de prueba sern instalados antes de estar preparados para realizar las pruebas de integracin.
Puede ser riesgo o suposicin
El piso de concreto tiene un espesor de 30 cm. Requerimiento
Se completarn los requerimientos antes de iniciar el trabajo de diseo. Enfoque
Nuestros distribuidores de software estarn listos para interactuar con nuestra aplicacin el 1o de octubre.
Puede ser riesgo o suposicin
Se requiere ir a la luna para abastecernos de fragmentos de meteoros requeridos para este proyecto.
Ficcin (0% probabilidad)
El automvil debe poder resistir el impacto de colisin a 160 km./h. Requerimiento
Se requieren de 50-60 minutos para poder llegar de una localidad en la que se encuentra un equipo responsable de un proyecto a la localidad donde se encuentra otro.
Hecho real (100% probabilidad)
Riesgos contra Suposiciones
61
1.-Definicin del Trabajo
-
Especificacin de Trabajo Enfoque
Describe mediante el uso de lenguaje los procesos de pensamiento para la creacin del plan de trabajo
Beneficia a todos los participantes involucrados que experimentan dificultades al tratar de interpretar el plan de trabajo
Es recomendable tomar el tiempo necesario a fin de escribir esta seccin y proporcionar un documento de calidad ptimo a los lectores
62 1.-Definicin del Trabajo
-
Analice y comente sobre lo siguiente:
Limitantes o ventanas de tiempo
Otras opciones posibles y el por qu se escogieron
solo algunas
Cmo se le proporcionar mantenimiento a los
productos finales entregados al concluir el proyecto
Proyectos relacionados
Cmo se prev que se desarrolle el proyecto
desde un inicio hasta el final (alto nivel)
Especificacin de Trabajo Enfoque
63 1.-Definicin del Trabajo
-
Analice y comente sobre lo siguiente:
Las interdependencias que existan entre las fases de alto nivel.
Tcnicas interesantes a ser usadas.
Requerimientos inusuales de recursos humanos, como por ejemplo
consultores y/o especialistas externos.
Defina en que consiste la utilizacin de consultores externos
(outsourcers), contratistas o distribuidores de software.
Especificacin de Trabajo Enfoque
64 1.-Definicin del Trabajo
-
Especificacin de Trabajo - Organizacin de un Proyecto
Funcional
Proyectizada
Matricial
65 1.-Definicin del Trabajo
-
Estructura Funcional
Varios responsables
Superior identificado
Actan por especialidad
Enfoque fragmentado
Mando Superior
Mando medio A
Operativo
Mando medio B
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Director del Proyecto
Personal involucrado en proyectos
Mando medio C
-
Estructura proyectizada
Personal involucrado en proyectos
Director del Proyecto
Mando superior
Mando Medio Proyecto A
Operativo
Mando medio Proyecto B
Mando medio Proyecto C
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
El personal reporta directamente al Mando Superior
Control total sobre el presupuesto, recursos materiales, etc.
El Mando Superior tiene Responsabilidad administrativa sobre el personal
Puede disponerse de un pool de recursos
-
Estructura Matricial
Reporta al Director del
proyecto y al Mando funcional
Director de proyecto de tiempo completo
Autoridad y la toma de decisiones compartida
Mando Superior
Mando medio A
Operativo
Mando medio B
Mando Medio C
Operativo
Operativo Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Director del Proyecto
Personal involucrado en proyectos
-
Roles Genricos:
Atencin a clientes
Atencin a Proveedores
Participantes Involucrados
Usuarios
Definicin de Trabajo - Organizacin de un Proyecto
69 1.-Definicin del Trabajo
-
Gerencia:
Patrocinador Ejecutivo
Patrocinador de Proyecto
Director de Proyecto
Comit de direccin
Gerente Operativo
Definicin de Trabajo - Organizacin de un Proyecto
70 1.-Definicin del Trabajo
-
Proyecto:
Director de Proyecto
Gerente del proyecto de negocios
Equipo Responsable del Proyecto (tiempo completo y de medio tiempo)
Apoyo al proyecto
Definicin de Trabajo - Organizacin de un Proyecto
71 1.-Definicin del Trabajo
-
Define un proyecto en relacin a sus metas, objetivos, alcance, riesgos, suposiciones previas, etc.
Representa un acuerdo alcanzado con el patrocinador y los participantes involucrados mas relevantes en trminos de los productos finales, la duracin
y presupuesto.
Es dinmico ya que representa la definicin ms reciente del proyecto. Todo cambio significativo al mismo debe ser reflejado en los
cambios a la definicin del proyecto.
Definicin de Trabajo Definicin de Proyecto
72 1.-Definicin del Trabajo
-
Realice una revisin de la plantilla TenStep para la Definicin de Proyectos.
Todas sus diferentes secciones ya deberan ser comprendidas.
Definicin de Trabajo - Definicin de Proyecto
73 1.-Definicin del Trabajo
-
Contiene toda la informacin necesaria para iniciar un proyecto
Definicin de proyecto (Chrter, Acta de constitucin, etc.)
Declaracin del alcance, esfuerzo, duracin y costo estimados.
Roles y responsabilidades, etc.
Plan de trabajo (Cronograma), Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT o WBS), Hitos
Procedimientos de Direccin del Proyecto
Plan de gestin del alcance, Plan de gestin del cronograma y del costo
Plan de gestin de calidad, plan de gestin de recursos humanos
Plan de comunicacin, plan de riesgos
Aprobaciones del proyecto
Definicin de Trabajo - Definicin de Proyecto
74 1.-Definicin del Trabajo
-
Lea el material adicional para el anlisis de este caso
Proporcione una definicin de proyecto
Objetivos
Alcance
Suposiciones previas
Enfoque / Estilo
Organizacin del Proyecto
Cada equipo realizar la exposicin de su caso
Caso de Estudio 2
75 1.-Definicin del Trabajo
-
Entender porque el trabajo se estructura y administra como proyecto.
Identificar diversos roles y responsabilidades del proyecto.
Definir los diversos aspectos de un proyecto.
Crear y mantener un plan de trabajo apropiado.
Identificar y manejar los incidentes, el alcance y la comunicacin.
Identificar y manejar los riesgos del proyecto.
Determinar mtodos para administrar la documentacin del proyecto.
Identificar y administrar al nivel adecuado de calidad.
Identificar mtricas para validar la calidad y el xito del proyecto
Objetivos de Aprendizaje Al trmino del bloque, cada participante deber ser capaz de:
76 1.-Definicin del Trabajo
-
Sesin de Preguntas
77
1.-Definicin del Trabajo
-
TenStep Latinoamrica 300PM00.00
II. Integracin del Plan de Trabajo
78
-
Modelo de Proceso de la Direccin de Proyectos
Definicin del Trabajo
Gestin del Plan de Trabajo y del Presupuesto
Construccin del Plan de Trabajo y del Presupuesto
Gestin de Polmicas
Gestin del Alcance
Gestin de la Comunicacin
Gestin del Riesgo
Gestin de los RRHH
Gestin de Mtricas
Gestin de la Calidad
Planear el
Trabajo
Trabajar en el Plan
Niv
el d
e Co
mpl
ejid
ad
-
Integracin del Plan de Trabajo
A este proceso tambin se le conoce como planeacin del proyecto
80 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Opciones:
Desarrollar las actividades de acuerdo a un
plan mental (proyectos pequeos)
Usar un plan de trabajo de un proyecto anterior (de preferencia exitoso)
Usar plantillas con base en las caractersticas de los proyectos
Crear un plan desde cero
Integracin del Plan de Trabajo
81 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
1. Revisar todos los entregables que estarn dentro de la lnea base
2. Crear la Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT o WBS)
3. Estimacin del esfuerzo 4. Crear un diagrama de red
5. Asignar recursos 6. Estimacin de duracin y costo 7. Ajustar cronograma y agregar hitos
Integracin del Plan de Trabajo
82 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Revisar los entregables de la lnea base
Definicin de Proyecto
Entregables incluidos
Enfoque de solucin
Herramientas de estimacin
Disponibilidad de recursos
EDT de proyectos anteriores similares
Arquitectura de la organizacin
1.Revisar entregables en la lnea base
2. Crear un EDT 3. Estimar el esfuerzo 4. Crear un diagrama de red 5. Asignar recursos 6. Estimar duracin y costo 7. Ajustar el plan y agregar hitos
Paso 1
83 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Crear un EDT
1. Dividir el trabajo a nivel proyecto (nivel 0)
2. Existen actividades mayores al lmite de estimacin?
3. Si es as, dividir stas en actividades de menor nivel
4. Repetir pasos uno y tres hasta que todos los paquetes de trabajo sean menores al lmite de estimacin
5. Estimar las horas de esfuerzo para todas las actividades de mximo detalle.
Paso 2
1. Revisar entregables en la lnea base
2.Crear un EDT 3. Estimar el esfuerzo 4. Crear un diagrama de red 5. Asignar recursos 6. Estimar duracin y costo 7. Ajustar el plan y agregar hitos
84 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)
Cualquier EDT debe terminar incluyendo todo el trabajo de acuerdo a la definicin de proyecto.
La secuencia de actividades no es importante en este momento
Lmite de estimacin
Establece hasta que punto se debe continuar el proceso iterativo de desglose del trabajo
Actividades de Resumen
Actividades de Detalle
Generalmente inician con verbo / orientadas a la accin
85 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ejemplo: Por fase
Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)
86 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ejemplo: En funcin del tiempo Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)
87 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ejemplo: Con base en los entregables
Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)
88 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ejemplo: Clsico
Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)
89 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
90
Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)
-
Ayuda a:
Dividir el trabajo en piezas cada vez ms pequeas
Divide el trabajo en pedazos manejables
Facilitar la estimacin del trabajo en el nivel de mximo detalle
No Ayuda a:
Controlar el trabajo del proyecto
Establecer la secuencia de actividades
Asignar los recursos que realizarn el trabajo
Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)
91
2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Caso de Estudio 3
Revisar la informacin del caso de estudio 3.
Establecer equipos de trabajo
Crear la EDT usando post-its de un color para los elementos de resumen y de otro color para los paquetes de trabajo
Numerar cada elemento con base en los niveles: (1.0, 2.0, 2.1, 2.2, 2.2.1, etc.)
Revisar con el resto del grupo
92 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ests ms familiarizado con una lista de tareas?
Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)
93
2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Estimar el esfuerzo
Estimar el esfuerzo (en horas, das, semanas, etc.)
La duracin estimada se obtiene despus de asignar los recursos
La estimacin de costos se obtiene despus de que el resto del plan de trabajo es concluido
Se requieren los costos completos del ciclo de vida?
Se requiere incluir el esfuerzo y costo del cliente?
Paso 3
1. Revisar entregables en la lnea base
2. Crear un EDT 3.Estimar el esfuerzo 4. Crear un diagrama de red 5. Asignar recursos 6. Estimar duracin y costo 7. Ajustar el plan y agregar hitos
94 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Cuantos dulces hay?
Escuchar con cuidado las instrucciones.
Esperar papel con instrucciones detalladas.
Estimar el nmero de dulces con base en las instrucciones detalladas.
Reportar tu estimacin al instructor
Cmo llegaste a este nmero?
Ejercicio
95 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Tcnicas de estimacin
Historia previa (horas reales reportadas)
Analoga (Similar pero no exactamente igual)
Proporcin (Lo mismo pero en escala diferente)
Juicio Experto
Mtodo Delphi
Modelo paramtrico
PERT
EDT
Estimar el esfuerzo
96 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Historia previa / analoga:
Buscar proyectos similares desarrollados con anterioridad
Pueden tener o no la estimacin detallada y la informacin real
Bases de datos disponibles en la industria
Benchmarking
Ejemplo: El proyecto en Ambato es de 500 horas. En Riobamba es de similar tamao.
Estimar el esfuerzo
97 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Proporcin:
Los proyectos son similares pero en una escala diferente
Los factores principales que inciden en el esfuerzo son similares
Pueden ser escalables (hacia arriba o hacia abajo)
Ejemplo: El proyecto en Ambato es de 500 horas, en Ibarra es de la mitad y en Latacunga es el doble de grande.
Estimar el esfuerzo
98 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Juicio Experto / Mtodo Delphi
Alguien que lo ha hecho antes.
Expertos dentro de la organizacin
Expertos de la industria
Analistas e investigadores
Estimar el esfuerzo
99 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Modelo Paramtrico:
Usa modelos y frmulas matemticas
Aplica de manera aislada o estndar para todo el proyecto
Ejemplo: La avenida cuesta 1 milln por kilmetro / Carril. Cunto cuestan 10 Km.
de una carretera de cuatro carriles?
Estimar el esfuerzo
100 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
PERT
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Proporciona un promedio ponderado
(Mejor caso +(4*ms probable) + Peor caso) / 6
Pondera el promedio hacia un caso extremo
Ejemplo: Mejor caso = 6, Ms probable = 10, Peor caso = 26
(6+(4*10)+26)/6
Resultado = 12
Estimar el esfuerzo
101 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)
Dividir el proyecto en tareas
Estimar todo el trabajo en el mximo nivel de detalle
Agregar estimaciones para todas las actividades detalladas
Aplicar las tcnicas de estimacin a nivel actividad
A travs del EDT puede tomar mucho tiempo el proceso de estimacin, pero es quizs el ms acertado
Estimar el esfuerzo
102 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Estimacin Certeza Propsito
Orden de Magnitud (conceptual)
-25% - +75% Evaluacin de proyectos y alternativas.
Preliminar (Presupuesto)
- 15% - +25% Establecer el presupuesto inicial, reservar fondos
para el proyecto.
Definitiva - 5% - +10% Establece el presupuesto real del proyecto, al final.
Estimar el esfuerzo
103
2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Estimaciones de contingencia
Representa el nivel de confianza en la estimacin.
Identificado como un presupuesto adicional (Presupuesto).
Incluido dentro de cada estimacin individual (Peor caso).
Expuesto a desfases por estimaciones poco certeras.
No puede ser desfasado por solicitudes de cambios de alcance.
Estimar el esfuerzo
104 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Observe los escenarios de estimacin
Identifique la tcnica de estimacin primaria para cada escenario
Busque una segunda tcnica para ver si se confirma la estimacin inicial, si no es as, quizs sea necesario hacer ms trabajo.
Determinar los estimados del trabajo
Comentar resultados con la clase.
Caso de Estudio 4
105 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Crear diagrama de red
Secuenciar las actividades: Qu viene primero, segundo, tercero
Identificar relaciones entre actividades
Qu puede desarrollarse en paralelo?
Qu actividades deben esperar a que otras terminen?
Paso 4
1. Revisar entregables en la lnea base
2. Crear un EDT 3. Estimar el esfuerzo 4.Crear un diagrama de red 5. Asignar recursos 6. Estimar duracin y costo 7. Ajustar el plan y agregar hitos
106 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Diagrama de red
Un inicio y un final
La coleccin de varias tareas relacionadas es una ruta
Todas las tareas tienen, al menos, un predecesor (excepto la de inicio)
Todas las tareas tienen al menos un sucesor (excepto el final)
107 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Relacin de actividades
Fin a Inicio (F -> I) La actividad A debe concluir antes de que B pueda iniciar.
Inicio a Fin (I -> F) La actividad A debe arrancar antes de que B pueda terminar.
Inicio a Inicio (I -> I) La actividad A debe iniciar antes de que la actividad B pueda iniciar.
Fin a Fin (F -> F) La actividad A debe finalizar antes de que la actividad B pueda terminar
Diagrama de red
108 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Fin a Inicio (F -> S) La actividad A debe terminar antes de que B pueda iniciar (Es la relacin ms comn)
A B
Compra de nuevas computadoras
Antes
Se requiere ms SW
Diagrama de red
109 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Inicio a Fin (S -> F) La actividad A debe iniciar antes que la actividad B pueda finalizar (Muy raramente vista)
A B
Se debe iniciar la fertilizacin ( Se tiene la confianza)
Antes
Se puede concluir regando el jardn (Se puede iniciar en cualquier momento)
El fertilizante de polen debe ser aplicado mientras las plantas aun estn mojadas
Diagrama de red
110 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Inicio a Inicio (I -> I) La actividad A debe iniciar antes de la actividad B pueda iniciar
A B
Inicio de pintura en el
paso A Antes
Inicio de colocar el papel tapz en
cuarto. Queremos el papel tapiz mientras las paredes estn siendo pintadas para minimizar la disrupcin total. El equipo est listo pero
Diagrama de red
111 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Fin a Fin (F -> F) Actividad A debe terminar antes de que la actividad B pueda terminar
A B
El pavo debe finalizar su
coccin Antes
De que las papas estn
cocidas Los invitados estn llegando y hay mucha comida que preparar. Los tiempos de inicio son flexibles, pero el pavo y las papas deben estar listos ms o menos al mismo tiempo.
Diagrama de red
112 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ejemplo de diagrama de red (Convierte el EDT en una secuencia de actividades)
Diagrama de red
113 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Usar el EDT creado anteriormente
Arreglar las actividades para crear un diagrama de red
Comentar con la clase
Caso de estudio 5
114 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ruta Crtica
El periodo de tiempo ms corto desde el inicio hasta el fin
La ruta (secuencia) ms larga desde el inicio hasta el fin
Establece la fecha de trmino
Puede cambiar durante el proyecto
Cualquier retraso en una de sus actividades, retrasar el proyecto completo
No se puede gestionar la duracin sin conocer la ruta crtica
115 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Calculada automticamente por herramientas de Direccin de Proyectos
Se puede calcular manualmente al entender los conceptos inicio
temprano, fin temprano, inicio tardo, fin tardo
Recorrido hacia adelante y recorrido hacia atrs
Ruta con holgura igual a cero
Ruta Crtica
116 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ejemplo:
Ruta Crtica
117 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Fin
Ruta A
Ruta B
Tiempo
A F I P O
B M L C D K
E H N Q G
J
Ruta C
Ruta D
La Ruta B es la ruta crtica dado que todas las actividades en esta ruta aparecen una atrs de la otra sin espacios de tiempo entre ellas. No hay ninguna holgura o flotacin en la lnea de tiempo. Todas las otras Rutas tienen alguna holgura, lo que implica que en
cierto punto stas tendrn que esperar a que finalicen otras actividades. Por definicin, la ruta crtica tiene cero holgura.
Ruta Crtica
118
2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Inicio temprano (Early Start)
La fecha ms anticipada en que puede iniciar una
tarea
Fin temprano (Early Finish)
La fecha ms anticipada en que puede terminar una tarea.
Inicio Tardo (Late Start)
La fecha ms lejana en que una actividad puede
iniciar sin retrasar el proyecto
Fin Tardo (Late Finish)
La fecha ms lejana en que una actividad puede terminar sin retrasar el proyecto
1 da
ES EF
1 da
LS LF
Determinando la holgura
Ruta Crtica
119 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ruta Crtica
Recorrido hacia adelante
Calcula inicio y fin tempranos para cada actividad
En funcin de las dependencias previas
Fin temprano= Inicio temprano+ Duracin
Recorrido hacia atrs
Calcula inicio y fin tardo para cada actividad
En funcin de sucesoras (sin retrasos), actividades siguientes
Inicio Tardo = Fin Tardo Duracin
Holgura= Fin Tardo Fin Temprano
Todas las actividades en la ruta crtica tienen cero holgura
Determinando la holgura
120 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ruta Crtica
121
2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ruta Crtica
122
2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ruta Crtica
Holgura = Fin Tardo (LF) Fin Temprano (EF)
1 da
4 das 3 das
5 das 6 das
2 das
1 da
11 12
12 14
6 12
1
1
0 1
5
6
5 8 8 9
12 14
6 12
1 6
0 1
8 11 4 8
Holgura= 3 Holgura= 3 Holgura= 3
Holgura= 0
Holgura= 0 Holgura= 0
Holgura= 0
123
2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Cuanto dura el proyecto?
Cul es la ruta crtica?
1 da 3 dias 6 dias 1 dia
5 dias 4 dias 3 dias
2 dias
9 dias 2 dias
Ruta Crtica
Ejercicio
124
2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Asignar recursos a roles y tareas
Asignar recursos especficos si se conocen
Asignar roles genricos a recursos
Programador 1
Programador 2.
Etc.
Verificar la sobre y sub asignacin de recursos
Realizar el nivelado de recursos
Dependencias de recursos pueden
surgir
Paso 5
1. Revisar entregables en la lnea base
2. Crear un EDT 3. Estimar el esfuerzo 4. Crear un diagrama de red 5.Asignar recursos 6. Estimar duracin y costo 7. Ajustar el plan y agregar hitos
125 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Antes Despus
Nivelacin de recursos
126 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Estimar duracin y costo
Convertir horas de esfuerzo a duracin
Considerar el factor de vacaciones
Considerar el nmero de los das de asueto
Determinar el nmero de recursos en una actividad
Considerar a cualquier empleado de tiempo parcial
Calcular retrasos y tiempo de demora
Documentar los supuestos
Paso 6
1. Revisar entregables en la lnea base
2. Crear un EDT 3. Estimar el esfuerzo 4. Crear un diagrama de red 5. Asignar recursos 6.Estimar duracin y costo 7. Ajustar el plan y agregar hitos
127 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Estimacin del costo
Ahora se pueden estimar los costos:
1. Determinar el costo de mano de obra interno y externo
2. Incluir todos los costos relacionados con:
Hardware y Software
Gastos de viaje
Formacin
Integracin de equipos de trabajo
Instalaciones
Mantenimiento y soporte
3. Muy importante, documentar los supuestos.
128 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Ajustar el plan de trabajo y agregar hitos
Agregar tiempo para la direccin del proyecto (alrededor del 15% de las horas de esfuerzo totales, dependiendo del proyecto).
Validar que se cumplen las fechas compromiso de acuerdo a las expectativas del cliente (Si no es as, modificar el cronograma).
Agregar hitos al trmino de cada entregable mayor o fase.
Guardar una copia del plan de trabajo para usarla como lnea base.
Paso 7
1. Revisar entregables en la lnea base
2. Crear un EDT 3. Estimar el esfuerzo 4. Crear un diagrama de red 5. Asignar recursos 6. Estimar duracin y costo 7.Ajustar el plan y agregar
hitos
129 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Mover la informacin a la herramienta de direccin de proyectos (Si an no se ha hecho).
130
2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Elementos de accin
Seguimiento a las actividades
Tpicamente emanan de las juntas
Se agregan al plan de trabajo para asegurar el seguimiento:
Excepcin1: Si un elemento de accin representa un esfuerzo trivial
Excepcin2: Si un elemento de accin se cierra en el transcurso de una junta.
131 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Entender porque el trabajo se estructura y administra como proyecto.
Identificar diversos roles y responsabilidades del proyecto.
Definir los diversos aspectos de un proyecto.
Crear y mantener un plan de trabajo apropiado.
Identificar y manejar los incidentes, el alcance y la comunicacin.
Identificar y manejar los riesgos del proyecto.
Determinar mtodos para administrar la documentacin del proyecto.
Identificar y administrar al nivel adecuado de calidad.
Identificar mtricas para validar la calidad y el xito del proyecto
Objetivos de Aprendizaje Al trmino del bloque, cada participante deber ser capaz de:
132 2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
Sesin de Preguntas
133
2.- Integracin del Plan de Trabajo
-
TenStep Latinoamrica 300PM00.00
III. Gestin del Plan de Trabajo
134
-
Modelo de Proceso de la Direccin de Proyectos
Definicin del Trabajo
Gestin del Plan de Trabajo y del Presupuesto
Construccin del Plan de Trabajo y del Presupuesto
Gestin de Polmicas
Gestin del Alcance
Gestin de la Comunicacin
Gestin del Riesgo
Gestin de los RRHH
Gestin de Mtricas
Gestin de la Calidad
Planear el
Trabajo
Trabajar en el Plan
Niv
el d
e Co
mpl
ejid
ad
-
Gestin del plan de trabajo
Es necesario...
Llevar a cabo la revisin del plan de trabajo de forma continua.
Actualizar el plan de trabajo conforme a las horas de trabajo reales (opcional).
Identificar si existen otras actividades necesarias, pero que an no han sido finalizadas.
Modificar el calendario de trabajo para establecer si el proyecto ser terminado dentro de los parmetros originales de trabajo, costo y
duracin. Se requiere realizar una evaluacin de la ruta crtica
del proyecto. 136
-
Llevar a cabo informes adicionales utilizando la aplicacin para la direccin de proyectos
Realizar revisiones al presupuesto del proyecto
Identificar posibles indicadores de problemas en el proyecto
Realizar ajustes al plan de trabajo de manera que refleje la manera en que se llevar a cabo el resto del trabajo
Efectuar un ajuste mensual del trabajo restante para reflejar cualquier informacin adicional
Gestin del plan de trabajo
137
-
Constituyen seales de problemas en relacin al cronograma:
Aquellas actividades que desde etapas iniciales del proyecto exceden el
presupuesto o sufren retrasos
Aquellas variaciones de poca importancia que sufren un incremento significativo, particularmente al inicio del proyecto
El percatarse de que an se est trabajando en actividades que se crean terminadas
Gestin del plan de trabajo
138
-
Constituyen seales de problemas en relacin al cronograma:
Si se requiere confiar en horas extras no contempladas en la calendarizacin
para poder cumplir con las fechas lmite de entrega, particularmente en etapas
iniciales del proyecto
Si la moral del equipo de trabajo empieza a disminuir
Si la calidad de los productos o servicios empieza a deteriorarse
Si los procesos de control de calidad, las actividades de prueba, y el tiempo de gestin se deben disminuir con respecto al
cronograma original
Gestin del plan de trabajo
139
-
Cmo restablecer el proyecto al cronograma original:
Trabajando tiempo extra
Reasignando recursos a la ruta crtica del proyecto
Realizando intercambio de recursos
Mejorando procesos
Intensificando" el calendario
Gestin del plan de trabajo
140
-
Cmo restablecer el proyecto al cronograma original:
Empleando rutas alternas que permitan mayor velocidad
Adoptando una poltica de cero tolerancia" en cuanto a los cambios al alcance
Restableciendo compromisos
Mejorando la moral del equipo
Logrando que el trabajo se realice nuevamente de acuerdo a la definicin inicial del alcance
Gestin del plan de trabajo
141
-
Constituyen seales de problemas en relacin al presupuesto:
Si el proyecto va de acuerdo al cronograma, pero excede el presupuesto debido a que algunas de las actividades requieren mayor esfuerzo al estimado previamente
Si existen actividades o gastos imprescindibles que no fueron considerados en los clculos originales
Si se est llevando a cabo trabajo que no est dentro de la definicin del proyecto aprobada o mas all de los requerimientos del negocio
Si se cumple el presupuesto difiriendo gastos para el prximo perodo Es posible que no se exceda el presupuesto cuando se va adelantado en el cronograma
Gestin del plan de trabajo
142
-
Cmo restablecer el proyecto al presupuesto original:
Trabajando horas extra sin que estas sean pagadas
Realizando intercambios de personal
Eliminando o sustituyendo costos no laborales
Mejorando procesos
Gestin del plan de trabajo
143
-
Cmo restablecer el proyecto al presupuesto original:
Adoptando una poltica de cero tolerancia" en
cuanto a los cambios al alcance
Restableciendo compromisos
Haciendo uso de presupuesto de contingencia
Logrando que el trabajo se realice nuevamente de acuerdo a la definicin
inicial del alcance
Gestin del plan de trabajo
144
-
Constituyen seales de problemas en relacin al esfuerzo:
Aquellas actividades que requieren mayor esfuerzo del estimado
originalmente
Aquellas que se presentan cuando el trabajo se lleva ms tiempo del
originalmente anticipado o cuyo costo es mayor al originalmente
presupuestado
Gestin del plan de trabajo
145
-
Gestin del plan de trabajo
Sistema de Tolerancias
Sistema de Administracin por horas
Sistema de Administracin por fechas de entrega
Sistema de Administracin por porcentaje ya realizado
146
-
La tcnica del valor ganado
Concepto Siglas Significado Valor Ganado El valor presupuestado del trabajo realizado a
la fecha.
Costo Real Es el costo incurrido a la fecha, por el trabajo realizado.
Valor Planificado El valor presupuestado para el trabajo programado a la fecha.
147
3.-Gestin del Plan de Trabajo
-
Valor Ganado
ndice de desempeo en costos (CPI, por sus siglas en ingls) = EV/AC
ndice de desempeo en calendario (SPI, por sus siglas en ingls) = EV/PV
Variacin en costos (CV, por sus siglas en ingls) = EV-AC
Variacin en calendario (SV, por sus siglas en ingls) = EV-PV
Estimacin a la conclucin (BAC, por sus siglas en ingls) = TC/CPI
Estimacin para term. (ETC, por sus siglas en ingls) = (BAC EVc)/CPI
Gestin del plan de trabajo
148
-
Valor Ganado
ndice de desempeo en costos
Sobre presupuesto < 1 > bajo presupuesto
ndice de desempeo en calendario = EV/PV
Atrasado < 1 > adelantado
Gestin del plan de trabajo
149
-
Actividad Valor ganado
Calcular:
- ndice de desempeo en costos (CPI)
- ndice de desempeo en calendario (SPI)
- Variacin de costos (CV)
- Variacin en el calendario (SV)
El proyecto est adelantado al calendario o con retraso? Por qu?
El proyecto est por encima o por debajo del presupuesto? Por qu?
EV = 600
AC = 400
PV = 450
150 3.-Gestin del Plan de Trabajo
-
Calcular:
- ndice de desempeo en costos (CPI)
- ndice de desempeo en calendario (SPI)
- Variacin de costos (CV)
- Variacin en el calendario (SV)
El proyecto est adelantado al calendario o con retraso?
Por qu?
El proyecto est por encima o por debajo del presupuesto?
Por qu?
Actividad Valor ganado
EV = 400
AC = 600
PV = 500
151 3.-Gestin del Plan de Trabajo
-
Caso de Estudio 6
Lea el anlisis de casos para problemas de cronograma y presupuesto
Documente los problemas que el Director del proyecto enfrenta
Discuta las opciones que el Director del proyecto debe considerar Cules son los beneficios y riesgos de su plan de accin?
Trabaje en equipos y reporte sus conclusiones
152 3.-Gestin del Plan de Trabajo
-
Direccin del Proyecto
Gestin del plan de trabajo
Gestin de polmicas
Gestin de alcance
Gestin de comunicacin
Gestin de riesgos
Gestin de documentacin
Gestin de Recursos Humanos
Gestin de la calidad
Gestin de datos e informacin de medicin
153 3.-Gestin del Plan de Trabajo
-
Entender porque el trabajo se estructura y administra como proyecto.
Identificar diversos roles y responsabilidades del proyecto.
Definir los diversos aspectos de un proyecto.
Crear y mantener un plan de trabajo apropiado.
Identificar y manejar los incidentes, el alcance y la comunicacin.
Identificar y manejar los riesgos del proyecto.
Determinar mtodos para administrar la documentacin del proyecto.
Identificar y administrar al nivel adecuado de calidad.
Identificar mtricas para validar la calidad y el xito del proyecto
Objetivos de Aprendizaje Al trmino del bloque, cada participante deber ser capaz de:
154 3.-Gestin del Plan de Trabajo
-
Sesin de Preguntas
155
3.-Gestin del Plan de Trabajo
-
TenStep Latinoamrica 300PM00.00
IV. Gestin de Polmicas
156
-
Modelo de Proceso de la Direccin de Proyectos
Definicin del Trabajo
Gestin del Plan de Trabajo y del Presupuesto
Construccin del Plan de Trabajo y del Presupuesto
Gestin de Polmicas
Gestin del Alcance
Gestin de la Comunicacin
Gestin del Riesgo
Gestin de los RRHH
Gestin de Mtricas
Gestin de la Calidad
Planear el
Trabajo
Trabajar en el Plan
Niv
el d
e Co
mpl
ejid
ad
-
Gestin de polmicas
Una polmica es un problema definido formalmente que impedir el progreso de un proyecto sobre el cual no existe un acuerdo a fin de
resolverlo.
Si est fuera del control del equipo responsable del proyecto
Polmica = Problema serio!!!
158
-
Establezca responsabilidades del director del proyecto y del patrocinador
El director del proyecto es responsable del proceso
El director del proyecto y el patrocinador son los responsables de
alcanzar acuerdos para la resolucin de una polmica
Establezca claramente procesos para la toma de decisiones
Establezca medidas para auditar el proyecto
Gestin de Polmicas
159
-
Asegrese de que se trata realmente de una polmica:
Es de relevancia para el proyecto?
Tendr un impacto significativo sobre el proyecto?
Requerir de decisiones por parte del director del proyecto o del patrocinador?
Tiene caractersticas polticas suficientes como para requerir su documentacin?
Requiere de explicacin o investigacin mas detallada?
Gestin de Polmicas
160
-
Procure determinar la causa
Determine si se puede corregir la causa o si slo se puede hacer frente a los
sntomas
Polmica: Sonido de golpeteo en un automvil.
Una forma de contrarrestar el sntoma sera incluir audfonos para el conductor.
Enfrentar la causa podra incluir la visita a un taller mecnico.
Gestin de Polmicas
161
-
Diagrama de espina de pescado / Diagrama Ishikawa
-
Anlisis del origen de causas
Pregntese por qu?, ejemplo:
El gerente de una planta camina frente a la lnea de ensamblaje, y nota un charco de agua en el piso. Consciente de que el charco es un riesgo de seguridad, le pide al supervisor enviar a alguien a limpiar. El gerente se siente orgulloso de s mismo por prever un problema de seguridad potencial.
El supervisor busca el origen del problema, preguntndose por qu?. Descubre que el charco es causado por una gotera en una tubera superior.
El supervisor se pregunta por qu? una vez ms, y descubre que la tubera est goteando debido a que la presin de la tubera es demasiado alta.
El supervisor se pregunta por qu? otra vez, y descubre que la vlvula de presin de agua tiene defectos.
El supervisor se pregunta por qu? una vez ms, sin obtener mas respuestas. Decide reemplazar la vlvula, y as soluciona el sntoma del charco de agua en el suelo de la planta.
163 4.- Gestin de Polmicas
-
Anlisis Paretto
Descripcin Ocurrencias Porcentaje acumulado
Problema 1 115 53%
Problema 3 50 77%
Problema 2 25 88%
Problema 6 15 95%
Problema 4 5 98%
Problema 5 5 100% 164
4.- Gestin de Polmicas
-
Al enfrentar Polmicas mltiples o de gran escala:
Solucione los Polmicas mas importantes antes que los de menor importancia
Adopte un estilo basado en la premisa divide y vencers
Identifique posibles relaciones entre Polmicas
Agrupe Polmicas afines para poder aclararlas
Gestin de Polmicas
165 4.- Gestin de Polmicas
-
Solucione las Polmicas tan pronto como sea posible
Asegrese de dar seguimiento a las Polmicas
Aliente a quienes identifican Polmicas a identificar tambin soluciones
Aquellos que estn mas cercanos al problema son frecuentemente los ms capaces para ofrecer soluciones
Minimiza la delegacin regresiva (backward delegation)
Algunas veces los miembros del equipo responsable pueden realizar la toma de decisiones
Gestin de Polmicas
166 4.- Gestin de Polmicas
-
En algunas ocasiones no existe una resolucin satisfactoria
Por ejemplo, puede ser necesario tomar decisiones a partir de alternativas negativas solamente
Gestin de Polmicas
167
4.- Gestin de Polmicas
-
Establezca una manera disciplinada para gestionar Polmicas desde un inicio
Involucre al cliente desde el inicio del proyecto
Los Polmicas de severidad moderada pueden no requerir de investigacin alguna
Existen Polmicas de baja severidad?
Gestin de Polmicas
168
4.- Gestin de Polmicas
-
Una vez que se tome una decisin, es necesario implementar un plan de accin.
Un plan de accin consiste en:
Establecer qu actividades deben ser llevadas a cabo
Asignar un miembro del equipo responsable
Establecer fechas lmite de entrega
Calcular horas de trabajo
Establecer Dependencias
Asegrese que el plan de accin se incluya en el plan de trabajo
Gestin de Polmicas
169 4.- Gestin de Polmicas
-
Recomendaciones
D seguimiento a las actividades requeridas para cumplir una obligacin o completar tareas
No combine puntos de accin y Polmicas, ya que esto diluye la efectividad de la gestin de Polmicas
Agregue los puntos de accin al plan de trabajo para asegurar su seguimiento
Gestin de Polmicas
170 4.- Gestin de Polmicas
-
Formulario para Informar Polmicas
(Issues Submission Form)
Libro de Registro de Polmicas
(Issues Log)
Gestin de Polmicas
171 4.- Gestin de Polmicas
-
Caso de Estudio 7
Utilice el Proyecto de Conversin de Software de Productos Acme
Desarrolle procedimientos para la gestin de Polmicas
Utilice el Formulario para Informes de Polmicas y el libro de Registro de
Polmicas
Paso 1 Solicite los Polmicas potenciales a los miembros del equipo, clientes o participantes involucrados (interesados) utilizando el Formulario para Informes de Polmicas
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Presente sus conclusiones
172 4.- Gestin de Polmicas
-
Direccin del Proyecto
173 4.- Gestin de Polmicas
Gestin del plan de trabajo
Gestin de polmicas
Gestin de alcance
Gestin de comunicacin
Gestin de riesgos
Gestin de documentacin
Gestin de Recursos Humanos
Gestin de la calidad
Gestin de datos e informacin de medicin
-
Entender porque el trabajo se estructura y administra como proyecto.
Identificar diversos roles y responsabilidades del proyecto.
Definir los diversos aspectos de un proyecto.
Crear y mantener un plan de trabajo apropiado.
Identificar y manejar los incidentes, el alcance y la comunicacin.
Identificar y manejar los riesgos del proyecto.
Determinar mtodos para administrar la documentacin del proyecto.
Identificar y administrar al nivel adecuado de calidad.
Identificar mtricas para validar la calidad y el xito del proyecto
Objetivos de Aprendizaje Al trmino del bloque, cada participante deber ser capaz de:
174 4.- Gestin de Polmicas
-
Sesin de Preguntas
175
4.- Gestin de Polmicas
-
TenStep Latinoamrica 300PM00.00
V. Gestin del Alcance
176
-
Gestin del Alcance
Como primer paso
Es necesario analizar la definicin de alcance
178 5.- Gestin del Alcance
-
Debe existir una clara definicin del alcance antes
de poder gestionarlo eficazmente
Define los lmites lgicos del proyecto (la caja)
Ms detallado, requerimientos, el contenido
Gestin del Alcance
179 5.- Gestin del Alcance
-
La esencia de la Gestin de cambios al
alcance de un proyecto:
Consiste en lograr que el patrocinador tome
aquellas decisiones que se traducirn en
cambios al alcance del proyecto.
Gestin del Alcance
180 5.- Gestin del Alcance
-
Los cambios al alcance del proyecto son oportunos si:
El patrocinador es quien lleva a cabo la toma de decisiones que fundamenten los cambios
Se analiza y comprende el impacto de los mismos sobre el proyecto
Gestin del Alcance
181
-
El alcance
Definir lo que est dentro y lo que est fuera del alcance:
Entregables finales / algunos entregables internos (importantes para el cliente)
Procesos del ciclo de vida (anlisis, diseo, prueba)
Datos (financieros, ventas, recursos humanos)
Fuentes/Bases de datos (facturacin, contabilidad general, nmina)
Funcionalidades (apoyo de decisiones, entrada de datos, informes a la gerencia)
Organizaciones (Recursos Humanos, Produccin, Distribuidores)
182 5.- Gestin del Alcance
-
Los cambios son inevitables
Una de las razones principales para el fracaso de proyectos
La gestin proactiva de los cambios es clave para el xito de un proyecto
Gestin del Alcance
183
-
La mayora de las solicitudes para la realizacin de cambios se derivan de:
Cambios externos
Problemas internos del proyecto
Requerimientos iniciales faltantes y/o mal detectados
Nuevos requerimientos
Comprensin errnea de los requisitos
Problemas tcnicos
Gestin del Alcance
184
-
Involucrar a los clientes principales
Asegurarse que todos conozcan los procedimientos
Hacer respetar y seguir los procedimientos desde el inicio del
proyecto
Procedimiento para la realizacin de cambios al alcance:
Gestin del Alcance
185
-
Modelo de procedimiento para la realizacin de cambios al alcance:
1. Recabar solicitudes potenciales de cambios al alcance (opcional formulario de solicitud de cambios al alcance [Scope Change Request Form])
2. Procesar solicitud en el libro de registro de cambios al alcance
(Scope Change Log)
3. Asignar los cambios al alcance a un miembro del equipo responsable del proyecto para realizar su investigacin
4. Informar al patrocinador del proyecto acerca de la solicitud de cambios al alcance, alternativas e impacto
Gestin del Alcance
186
-
5. Documentar la resolucin (o el curso de accin) en el formulario de solicitud de cambios al alcance (Scope Change Request Form) y en el libro de
registro de cambios al alcance (Scope Change Log)
6. Aadir actividades apropiadas que sean agregadas al plan de trabajo original
7. De ser necesario, actualizar la Definicin del Proyecto
8. Informar a todos los participantes involucrados sobre el estado de avance mediante el Reporte de Estado del Proyecto
Gestin del Alcance
187
-
Gestin del Alcance
Estrategias para gestionar el alcance:
Corrupcin gradual del alcance (scope creep)
Agrupar las solicitudes en pequeos bloques
Realizar un clculo de contingencias
Detener solicitudes de cambios al alcance
188
-
Estrategias
Saber decir 'S' es el enfoque al cliente el mas adecuado?
Aprobacin patrocinador contra usuarios finales
Toda investigacin de gran envergadura necesita la aprobacin previa del patrocinador
Gestin del Alcance
189
-
Estrategias
Distribuir responsabilidades y darlas a conocer a todos los involucrados
Revisar registros histricos (backlog)
Gestin del Alcance
190
-
Opciones a discrecin del Director de Proyecto
En general...
Establecer un nivel de tolerancia
El Director del proyecto puede (pero no necesita) tomar una decisin de cambio al alcance
por otro lado .
Si existe el riesgo de que el proyecto no cumpla con el presupuesto o fecha lmite, no se debe aceptar ningn cambio al alcance, no importa
cun pequeos sean estos, sin recurrir a los procedimientos de cambios
al alcance.
Gestin del Alcance
191
-
Documentar todas las solicitudes de cambios,
incluso aquellas que queden a discrecionalidad del
Director del proyecto.
Gestin del Alcance
192
-
Si un proyecto est en riesgo de no cumplir con
la fecha final de entrega o de exceder su
presupuesto, qu postura deber adoptar el
patrocinador en relacin a las solicitudes de
cambios al alcance de un proyecto?
Gestin del Alcance
193
-
Patrocinador
Nunca !!
Gestin del Alcance
194
-
Productos Finales Especficos:
Formulario de solicitud de cambios al alcance
Libro de registro de cambios al alcance
Definicin Actualizada del Proyecto
Actualizacin del plan de trabajo del proyecto
Reporte actualizado del estado de avance del proyecto
Gestin del Alcance
195
-
Caso de Estudio 8
Solicitar a los participantes que se organicen en equipos a fin de llevar a cabo lo siguiente:
La revisin de los escenarios de proyecto relativos al anlisis del caso: Productos Acme
Analizar si cada escenario requiere la iniciacin del procedimiento de gestin
de cambios al alcance.
Presentar sus conclusiones y resultados a los otros equipos
196 5.- Gestin del Alcance
-
Direccin del Proyecto
197 5.- Gestin del Alcance
Gestin del plan de trabajo
Gestin de polmicas
Gestin de alcance
Gestin de comunicacin
Gestin de riesgos
Gestin de documentacin
Gestin de Recursos Humanos
Gestin de la calidad
Gestin de datos e informacin de medicin
-
Entender porque el trabajo se estructura y administra como proyecto.
Identificar diversos roles y responsabilidades del proyecto.
Definir los diversos aspectos de un proyecto.
Crear y mantener un plan de trabajo apropiado.
Identificar y manejar los Polmicas, el alcance y la comunicacin.
Identificar y manejar los riesgos del proyecto.
Determinar mtodos para administrar la documentacin del proyecto.
Identificar y administrar al nivel adecuado de calidad.
Identificar mtricas para validar la calidad y el xito del proyecto
Objetivos de Aprendizaje Al trmino del bloque, cada participante deber ser capaz de:
198 5.- Gestin del Alcance
-
Sesin de Preguntas
199
5.- Gestin del Alcance
-
TenStep Latinoamrica 300PM00.00
VI. Gestin de la Comunicacin
200
-
Modelo de Proceso de la Direccin de Proyectos
Definicin del Trabajo
Gestin del Plan de Trabajo y del Presupuesto
Construccin del Plan de Trabajo y del Presupuesto
Gestin de Polmicas
Gestin del Alcance
Gestin de la Comunicacin
Gestin del Riesgo
Gestin de los RRHH
Gestin de Mtricas
Gestin de la Calidad
Planear el
Trabajo
Trabajar en el Plan
Niv
el d
e Co
mpl
ejid
ad
-
La Importancia de la Comunicacin
La habilidad de comunicacin encabeza la lista de criterios para lograr el xito
Peter Drucker
Un alto porcentaje de las fricciones, frustraciones, e ineficiencia en nuestras
relaciones de trabajo se remiten a una deficiente comunicacin. En casi todos los
casos, una mala comunicacin durante el diseo de un dibujo, un cambio de
orden no comprendida, una fecha de entrega olvidada o la inexactitud para
ejecutar instrucciones son el resultado de un problema de comunicacin.
Richard W. Sievert, Jr., Project Management Journal
202
6.- Gestin de la Comunicacin
-
Introduccin
Una comunicacin apropiada es factor crtico para el xito.
Es preciso entregar la informacin apropiada a las personas adecuadas
Es necesario establecer canales de comunicacin entre el proyecto y todos los
participantes involucrados (interesados)
Se requiere emitir informes del estado de avance de todo proyecto
Informes acerca del estado de avance
Juntas de informacin acerca del estado de avance
203 6.- Gestin de la Comunicacin
-
Su propsito:
Reportar el progreso del proyecto en
comparacin con el plan de trabajo
Reportar el progreso del proyecto en
comparacin con los objetivos
La Gestin de informes del proyecto concierne:
Polmicas
Cambios al alcance
Riesgos
Gestin de las expectativas
Informe Bsico del Estado de Avance
204 6.- Gestin de la Comunicacin
-
Informe de Estado
Resumir
Desarrollo del Proyecto
Solicitud de cambio
Registro de Polmicas
Otra informac
in
relevante
Informe del Estado de Avance
205
6.- Gestin de la Comunicacin
-
Comunicarse con la audiencia a la que uno tiene
en mente dirigirse (no el remitente)
Se requiere tener cuidado con lo que se solicita
De requerir informacin, utilcela
Haga uso de informes de excepcin
Gestin de la Comunicacin
206
-
Utilice informes previamente estandarizados
Entre ms alta sea la jerarqua a la que se dirige, se requiere de mayor sntesis en
la informacin
Codifique el estado de avance utilizando un cdigo de colores, ejemplo: verde,
amarillo, rojo.
Especifique con claridad cundo es que se requiere entrar en comunicacin
Gestin de la Comunicacin
207
-
Asegrese que los periodos en que emite informes sean realistas
Proyecto corto mayor frecuencia
Proyecto largo menor frecuencia
Busque diferentes alternativas para distribuir y publicar informacin
Correo de voz
Correo electrnico
Papel
Sitios Web
Gestin de la Comunicacin
208
-
Advertencia:
No se limite nicamente al uso de informes
de estado de avance para mantener
informado a su cliente / gerente,
particularmente si tiene malas noticias que
comunicar.
Gestin de la Comunicacin
209
-
Productos/ finales especficos principales:
Informe individual sobre el estado de avance De parte de los miembros del equipo al Director del proyecto
Informe semanal/mensual sobre el estado de avance del proyecto Del Director del proyecto a todos los participantes involucrados Puede tener mltiples informes en formatos diferentes para diferentes audiencias
Juntas de informacin acerca del estado de avance
Discusin y revisin de productos finales especficos
Gestin de la Comunicacin
210
-
Puntos fundamentales para realizacin de juntas:
Deben tener una agenda/minuta previamente establecida
Debe haber un moderador para juntas muy grandes
Aquellos que participen debern estar bien preparados
Solo se invitar a las personas necesarias
Es necesario comenzar puntualmente (pero permita que otras finalicen)
Se requiere explicar su propsito y el resultado esperado
Es necesario respetar la agenda/minuta y cuidar el tiempo
Se requiere documentar los acuerdos de accin alcanzados
Es necesario repetir cules fueron los acuerdos de accin alcanzados, quines son las personas responsables y cundo se deben entregar resultados
Es necesario repetir cules fueron las decisiones alcanzadas
Gestin de la Comunicacin
211
-
Actividad Grupal
Revisin:
Liste cules son las formas en que los Directores del proyecto comunican el
estado de avance del proyecto en su compaa?
Existe alguien que realice alguna labor nica?
Lleve a cabo una discusin de todas las organizaciones en cada grupo
Reporte sus conclusiones al grupo
212 6.- Gestin de la Comunicacin
-
Pregunta: Cmo es posible asegurarse que se proporciona la informacin adecuada del proyecto a las personas indicadas de la forma ms eficaz posible?
Gestin de la Comunicacin
213
Respuesta: PLANEANDO
-
Preguntas:
A quin desea dirigirse?
Qu desea que la gente haga con la informacin?
Cmo van a actuar o pensar de forma diferente?
Cmo sabr si ha tenido xito?
Cmo medir la efectividad?
Plan de Comunicacin
214 6.- Gestin de la Comunicacin
-
1. Determine quienes son todos los participantes involucrados en el proyecto. 2. Determine las necesidades de comunicacin de cada participante
involucrado.
3. Genere una lista de ideas de cmo satisfacer la necesidad de comunicacin
para cada uno de los participantes involucrados/objetivos.
4. Jerarquice las opciones de comunicacin. 5. Lleve a cabo todas las comunicaciones que sean obligatorias.
6. Implemente opciones de comunicacin de alto valor. 7. Agregue las actividades de comunicacin generadas al plan de trabajo.
Plan de Comunicacin
215 6.- Gestin de la Comunicacin
-
Requerimientos
Informes, informacin requerida, estado de avance, hacer cumplir (push)
Informacin
Educacin, mtodo, requerir (pull)
Mercadotecnia
Vender, venta sostenida, hacer cumplir (push)
Plan de Comunicacin
216 6.- Gestin de la Comunicacin
-
Ejemplos de Requerimientos
Informes de estado de avance del proyecto
Informes de actualizacin regulares (sobre estado de avance) mediante correo de voz
Juntas informativas sobre el estado de avance
Juntas con el comit de vigilancia
Conferencias telefnicas y videoconferencias regulares con participantes
involucrados en localidades remotas
Informes requeridos por el gobierno y otra informacin
Informes financieros, tales como estado del presupuesto, nmero de empleados (headcount), ndice de avance (run rate), etc.
Plan de Comunicacin
217 6.- Gestin de la Comunicacin
-
Ejemplos de Informacin
Sesiones destinadas a generar conciencia (no son de entrenamiento, sino que
buscan crear conciencia)
Los productos finales especficos del proyecto se deben ubicar en un rea
comn, directorio o biblioteca a los que la gente pueda acceder
La informacin del proyecto en una pgina electrnica
Plan de Comunicacin
218 6.- Gestin de la Comunicacin
-
Ejemplos de mercadotecnia
Gacetas informativas sobre el proyecto, con un nfasis mercadotcnico
positivo
Concursos con premios sencillos para generar entusiasmo
Acrnimos y frases comerciales generadas durante el proyecto a fin de proyectar una imagen positiva
Cuenta regresiva del proyecto hasta fecha de lanzamiento
Celebraciones para dar notoriedad a aquellos logros clave que hayan sido alcanzados.
Publicidad generada durante el proyecto broches, lpices, tazas, playeras, etc.
Plan de Comunicacin
219 6.- Gestin de la Comunicacin
-
Jerarquizar productos finales especficos
Alto Esfuerzo Bajo Esfuerzo
Alto Impacto
Bajo Impacto
Enfoque su atencin
aqu primero
Plan de Comunicacin
220 6.- Gestin de la Comunicacin
-
Cmo se administran las expectativas efectivamente?
Plan de Comunicacin
221 6.- Gestin de la Comunicacin
-
Gestin de Expectativas
En muchos de los casos es en donde surgen Polmicas, esto no se debe al
problema en s mismo, sino que se tom por sorpresa al cliente o gerente.
222 6.- Gestin de la Comunicacin
-
1. Es necesario establecer un acuerdo
2. Realice la gestin de cambios
3. Realice un desempeo consistente con las expectativas
4. Comunquese de manera pro-activa
5. Evale el desempeo de manera peridica
6. Reajuste las expectativas de ser necesario
7. Complete el acuerdo