Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer Organizacija...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer Organizacija dela

KOMUNICIRANJE PRI VODENJU ORGANIZACIJE HOTELI BERNARDIN D.D.

Mentor: izred. prof. dr. Marko Ferjan Kandidat: Alenka Podbevšek

Kranj, september 2007

ZAHVALA Zahvaljujem se profesorju dr. Marku Ferjanu za strokovne nasvete, pomoč in prave usmeritve pri pisanju diplomskega dela. Hvala tudi osebju podjetja Hoteli Bernardin d.d.; še posebej referentki za odnose z javnostmi ge. Petri Zabukovec, vodji kadrovske službe ge. Doroteji Vidmar ter direktorju poslovne enote hotel Histrion in Vile Park g. Mirku Pircu. Nenazadnje pa gre moja zahvala tudi vsem delavcem, ki so za anketiranje namenili svoj dragoceni čas in tako omogočili raziskavo.

POVZETEK Slovenska podjetja so se začela zavedati pomena zadovoljstva delavcev in tako je leta 2001 nastal projekt SiOK (Slovenska Organizacijska Klima) kateremu se je leta 2004 prvič pridružilo tudi podjetje Hoteli Bernardin d.d.. Med nižje ocenjenimi kategorijami organizacijske klime najdemo kategoriji vodenje ter notranje komuniciranje in informiranje. Ta podatek je osnova za nadaljnje proučevanje notranjega komuniciranja in vodenja v podjetju. Z anketiranjem 50 delavcev se je ugotovilo katere so tiste informacije, ki jim pri delu primanjkujejo ter ali je način komuniciranja med njimi in njihovim nadrejenim ustrezen. Rezultati kažejo na to, da so informacije splošnega značaja zadostne, manj pa so delavci zadovoljni z razpoložljivostjo informacij, ki so neposredno povezane z njihovim delom. Tudi način komunikacije neposrednega vodje, ne dosega njihovega pričakovanja. Podjetju se predlaga ukrepe in akcije, ki bodo zagotovila uspešno in učinkovito komuniciranje med vodenjem. KLJUČNE BESEDE Komuniciranje, informiranje, vodenje. ABSTRACT Satisfaction with work conditions reflects in the quantity and quality of the performed work. Slovenian companies have become aware of this fact, that’s why in the year 2001 most of them entered to the project SiOK (Slovenian organizational climate). Only few years later, in 2004 the company Hoteli Bernardin joined it too and the analysis of the 13 categories of organizational climate showed, that the category management and category communication and information are the lowest sized. On this basis further researches of the communication and management elements were made. 50 workers took part to the questionnaire that gave two important answers: which are the information that they mostly miss and if they are satisfied with the way of communications their manager uses. The workers are satisfied with general information that are not strictly and directly connected with everyday’s work, but are not satisfied with information that have a direct influence on their work. Workers aren’t as well satisfied with manner of communication. The acquired data were the basis for making proposals to the company on improving the efficiency and successful of management communication. KEYWORDS Communication, information, management.

KAZALO: 1 UVOD........................................................................................................ 2

1.1 NAMEN IN CILJ DIPLOMSKE NALOGE ................................................... 3

1.2 METODE DELA......................................................................................... 3

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE.............................................................. 4

2 TEORETIČNE OSNOVE........................................................................... 5

2.1 VODENJE ................................................................................................. 5

2.1.1 OSNOVNI POJMI O VODENJU........................................................ 5

2.1.2 NALOGE VODJE.............................................................................. 6

2.1.3 STILI VODENJA ............................................................................... 6

2.1.4 MOTIVACIJA PRI DELU, ORGANIZACIJSKA KULTURA IN KLIMA. 8

2.2 POMEN INFORMACIJE IN KOMUNIKACIJE V ORGANIZACIJSKEM

PROCESU .............................................................................................. 10

2.2.1 ORGANIZACIJSKI PROCESI ......................................................... 10

2.2.2 POMEN INFORMACIJE V ORGANIZACIJSKEM PROCESU......... 12

2.2.3 POMEN KOMUNIKACIJE V ORGANIZACIJSKEM PROCESU ...... 13

2.3 ORGANIZACIJSKO KOMUNICIRANJE................................................... 18

2.3.1 KOMPLEKSNOST, FORMALIZACIJA IN CENTRALIZACIJA

KOMUNIKACIJE ............................................................................................ 18

2.3.2 MOTNJE ORGANIZACIJSKEGA KOMUNICIRANJA...................... 19

3 O RAZISKAVI.......................................................................................... 20

3.1 NAMEN RAZISKAVE .............................................................................. 20

3.2 METODA RAZISKAVE........................................................................... 21

4 PREDSTAVITEV PODJETJA.................................................................. 22

4.1 DEJAVNOST IN PONUDBA PODJETJA................................................. 22

4.2 ORGANIZIRANOST PODJETJA IN MANAGEMENT .............................. 22

4.2.1 KOMUNIKACIJSKE POTI V ORGANIZACIJSKI STRUKTURI

PODJETJA .................................................................................................... 24

4.2.2 KOMPLEKSNOST, FORMALIZACIJA IN CENTRALIZACIJA

KOMUNICIRANJA ......................................................................................... 24

4.3 KADRI ..................................................................................................... 25

4.4 MERJENJE ZADOVOLJSTVA IN ORGANIZACIJSKE KLIME V

PODJETJU - SiOK ................................................................................. 26

4.4.1 PRIKAZ REZULTATOV MERJENJA SIOK .................................... 28

5 ANKETA: KOMUNICIRANJE V PODJETJU............................................ 34

5.1 ANKETNI VPRAŠALNIK ......................................................................... 34

5.2 REZULTATI ANKETE.............................................................................. 35

5.2.1 REZULTATI SPLOŠNIH VPRAŠANJ.............................................. 35

5.2.2 KRITIČNA ANALIZA INFORMIRANOSTI ZAPOSLENIH TER

PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO ........................................................................ 37

5.2.3 KRITIČNA ANALIZA NAČINA KOMUNICIRANJA Z VODJO IN

PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO ........................................................................ 71

6 ZAKLJUČEK ........................................................................................... 77

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Alenka Podbevšek: Komuniciranje pri vodenju organizacije Hoteli Bernardin d.d. Stran 2

1 UVOD Komunikacija oziroma komuniciranje je pomemben element vsakdanjega življenja. S komuniciranjem sporočamo svoje misli, potrebe, želje, prepričanja, stališča, nazore, odobravanja, … Brez komunikacije si medsebojnih odnosov med ljudmi skoraj ni mogoče zamisliti. Gostinsko turistična dejavnost je storitvena dejavnost, kjer imajo najpomembnejšo vlogo ljudje, ki opravljajo določeno storitev oz. uslugo za potrošnika – gosta. Vendar pa v gostinstvu in turizmu, drugače kakor pri drugih storitvenih dejavnostih (npr. bančništvo, zavarovalništvo…), gost pričakuje poleg kvalitetno opravljene storitve tudi veliko mero gostoljubja. Velikokrat si zadovoljen gost bolj zapomni toplo dobrodošlico na recepciji in prijazno postrežbo natakarja, kakor pa udobne ortopedske vzmetnice in plemenit porcelan. Še veliko bolj pa si gost zapomni neprijaznost, brezbrižnost, arogantnost ali celo nesramnost hotelskega osebja. To lahko pokvari vtis celotne ponudbe, ki je bila sicer odlična. Zavedati se je treba, da je tako na strani povpraševanja, kot tudi na strani ponudbe enak glavni nosilec vseh aktivnosti, t.j. človek. Da bi bilo gostoljubje turističnega delavca do gosta pristno, mora biti delavec pri svojem delu zadovoljen, pri tem pa mora biti izpolnjena cela vrsta pogojev. Na človekovo ravnanje oz na motivacijo ljudi pri delu, vpliva veliko dejavnikov, ki bodo v tem delu tudi predstavljeni. Nekatera večja slovenska podjetja so se začela zavedati pomena zadovoljstva ljudi pri delu in tako je leta 2001pod okriljem Slovenske gospodarske zbornice nastal projekt SiOK (slovenska organizacijska klima). Leta 2004 se je merjenju in primerjanju organizacijske klime pridružilo tudi podjetje Hoteli Bernardin d.d.. Vrednotenje kriterijev organizacijske klime v podjetju je bilo v splošnem pozitivno. Izkazalo pa se je, da sta (poleg vprašanja razvoja kariere, nagrajevanja in strokovne usposobljenosti) vodenje ter notranje komuniciranje in informiranje najnižje ocenjeni kategoriji. Ta podatek je bil povod za podrobnejšo analizo notranjega komuniciranja in informiranja v podjetju. Analiza je bila opravljena s pomočjo anketnega vprašalnika v katerem je 50 naključno izbranih delavcev hotela Bernardin in Vile Park podalo svoje mnenje o tem koliko določeno vrsto informacije potrebujejo ter koliko jim je ta ista informacija razpoložljiva. Nadalje se ugotavlja razkorak med potrebo po informaciji in razpoložljivostjo le-te, ter način, kako vodja posreduje te informacije delavcu. Dejstvo, da delavci za potrebe svojega dela niso ustrezno informirani povzroča pri njih nezadovoljstvo kar posledično vpliva tako na kakovost opravljanja dela oz. storitve kakor tudi na percepcijo gostoljubja pri gostu.



1.1 NAMEN IN CILJ DIPLOMSKE NALOGE Namen diplomskega dela je ugotoviti ali v podjetju Hoteli Bernardin d.d. obstaja ustrezno vodenje, ki zagotavlja učinkovit proces komunikacije in pretok informacij. Ugotovili bomo katere so tiste informacije, ki delavcem pri vsakdanjem delu najbolj primanjkujejo in tako ustvarjajo nezadovoljstvo pri delu ter analizirali na kakšen način vodje oddelkov komunicirajo z zaposlenimi. Potrdili ali ovrgli bomo ničelne hipoteze: � H1: Informacije, ki niso neposredno povezane z delom, a vplivajo na

zadovoljstvo delavcev pri delu, zadovoljujejo pričakovanja delavcev. � H2: Informacije, ki so neposredno povezane z delom zadovoljujejo pričakovanja

delavcev. � H3: Komunikacija pri poverjanju nalog temelji na značilnostih demokratičnega

stila vodenja � H4: Do nesporazuma pri komunikaciji med delavcem in vodjo nikoli oz. skoraj

nikoli ne pride. � H5: Vodja skoraj vedno vpraša delavca ali ga je razumel. � H6:Vodja nikoli oz. skoraj nikoli ne poda preveliko število informacij ali preveč

kompleksne informacije, da bi jih delavci razumeli. Cilj diplomske naloge je torej ugotoviti razkorak med potrebo po informaciji pri delu in razpoložljivostjo te informacije ter ugotoviti katere so tiste pomanjkljivosti pri komunikaciji med vodjo in delavcem, ki ovirajo učinkovit proces vodenja. Na podlagi ugotovljenega (ne)zadovoljstva delavcev z razpoložljivostjo in dostopnostjo informacij pri delu, njihovega nezadovoljstva z lastnostmi komuniciranja vodje ter proučenih teoretičnih spoznanj (s področja vodenja, individualnega komuniciranja in organizacijskega komuniciranja v podjetju), sledjo predlogi konkretnih ukrepov za izboljšanje komunikacije in pretoka informacij z uporabo veščin komuniciranja in vodenja.

1.2 METODE DELA V diplomski nalogi bo zajetih več metod dela. V prvem, teoretičnem delu bo za obravnavo strokovne literature uporabljena metoda analize; z njo bodo povzete znanstvene raziskave več avtorjev. Z opisno metodo bo predstavljeno proučevano podjetje; njegova ponudba in dejavnost, organiziranost, management ter kadrovska dejavnost. Prikazana bo tudi meritev organizacijske klime SiOK, ki jo je podjetje izvedlo v letu 2005. V raziskovalnem delu bodo z metodo anketiranja vzorca zaposlenih zbrani podatki o notranjem komuniciranju v podjetju. Te podatke bomo nato z metodo komparacije primerjali z ugotovitvami iz teoretičnega dela ter z metodo dedukcije ugotovili značilnosti in lastnosti notranjega komuniciranja med delavci in njihovimi nadrejenimi. Deduktivna metoda bo uporabljena tudi za priporočila podjetju v zaključnem delu naloge.



1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Podjetje Hoteli Bernardin d.d. sestavlja več zaključenih poslovnih enot ter skupne službe. Poslovne enote (v nadaljevanju PE) so: PE Hotel Bernardin, PE Hotel Histrion in Vile Park, PE kongresni center Bernardin, PE morski park Laguna. Ker bi bila obravnava podatkov za vse poslovne enote podjetja Hoteli Bernardin d.d. preobširna, bo predstavitev obravnavanega problema predstavljena na primeru PE Hotel Histrion in Vile Park. V nadaljevanju se s primerjavo rezultatov merjenja organizacijske klime ugotovi (glej poglavje 3.4 Raziskava SiOK), da je uporaba tega vzorca in posplošitev dobljenih rezultatov na raven celotnega podjetja mogoča.



2 TEORETIČNE OSNOVE

2.1 VODENJE

2.1.1 OSNOVNI POJMI O VODENJU Vodenje običajno opredelimo kot vplivanje na obnašanje in delovanje posameznika ali skupine v podjetju in s tem usmerjanje njihovega delovanja k postavljenim ciljem podjetja (Rozman, 1993, str. 201). Skupaj z drugimi funkcijami managerja vodenje pripomore k učinkovitosti in uspešnosti podjetja kot celote in njegovih delov.

Osnovni problemi, s katerimi se vodilni delavec srečuje pri usmerjanju svojih sodelavcev k sprejetim ciljem, so povezani tako z njegovimi nadrejenimi kot podrejenimi sodelavci. Njegovi nadrejeni pričakujejo, da bo postavljene delovne cilje dosegel. Torej bo s svojim vplivom usmerjal sodelavce k doseganju takšnih rezultatov, ki bodo v največji meri zagotovili doseganje postavljenih ciljev celotnega podjetja. Njegovi podrejeni sodelavci pričakujejo, da bo v največji meri, prek uresničevanja skupnih ciljev, zagotovljeno tudi doseganje njihovih lastnih osebnih ambicij (Rozman, 1993, str. 201). Pri vodenju gre za posebni medosebni odnos. Na eni strani imamo osebo, ki vodi, na drugi strani vodenega, med njima pa je odnos, imenovan vodenje. Tega odnosa ne določa samo ena stran, ampak obe strani. Njihova skupna stvaritev pa je pozitiven ali negativen rezultat vodenja. Kvaliteta vodenja je odvisna od kvalitete njihovih odnosov (Brajša, 1983, str. 79). Različni avtorji različno opredeljujejo pojem vodenja, zato, podobno kot pri drugih pojmih, tudi vodenje ni natančno definirano. Pojavljajo se številne definicije, med katerimi je, za razumevanje predmeta, ki ga diplomska naloga obravnava, še posebej zanimiva Jacobsova definicija vodenja: ''Vodenje je izmenjava informacij med osebama na način, pri katerem ena oseba predstavlja informacije takšne vrste in na takšen način, da je druga oseba prepričana, da bodo njeni rezultati izboljšani, če se bo vedla tako, kot je bilo od njega zahtevano'' (Jacobs, 1970, str. 232). Iz tega lahko sklepamo, da se vodenje nanaša na ljudi, to je, kako jih motivirati, usmerjati, vplivati nanje, da bi čim bolje opravljali svoje naloge, s čim večjim osebnim zadovoljstvom ter ob čim manjšem potrošku energije. Namen vodenja je oblikovati vodenje posameznika ali skupine pri doseganju delovnih in organizacijskih ciljev. V okvir vodenja prištevamo tudi informiranje, svetovanje, ocenjevanje in razvoj sodelavcev. Pri tem so pomembni tudi vzdušje, odnosi, kultura dela in vedenje v organizaciji.



2.1.2 NALOGE VODJE Tudi naloge vodenja so v strokovni literaturi različno definirane. Nekateri znanstveniki mednje prištevajo več nalog, kakor drugi oz. dajejo različno težo ali pomen določeni nalogi. Večina avtorjev, pa med pomembnejše naloge vodenja prišteva naslednje (Možina, 1990, str. 15): � Načrtovanje: Načrtovanje, planiranje je zavestno določanje delovanja na

podlagi predvidevanja prihodnosti. Obsega postavljanje ciljev poslovanja ter oblikovanje poslovne politike.

� Nadziranje: Nadziranje pomeni presojanje pravilnosti delovanja in odpravljanje nepravilnosti. Pri tem morajo nujno obstajati kriteriji za presojanje pravilnosti. Z ocenjevanjem doseženega je mogoče odkriti vzroke in pomagati pri izboljšanju rezultatov. Potrebujemo nadzorne informacije.

� Organiziranje: Organiziranje je dejavnost ciljnega usmerjanja odnosov, povezav med sestavinami v organizaciji in povezav z okoljem. Proces organiziranja poteka tako, da se najprej postavi cilje, nato se opredeli pot, ki omogoča doseganje teh ciljev in končno se na tej osnovi oblikuje organizacijske načrte, čemur sledi njihova uresničitev in vzdrževanje.

� Koordiniranje: Koordiniranje in usklajevanje je upravljalna dejavnost, s katero uravnavamo soodvisne aktivnosti več ljudi, organizacijskih enot ali organizacij, pri čemer skupni cilj ni nujen, mora pa omogočiti vsaj lažje doseganje posameznih ciljev.

� Motiviranje: Je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo z zadovoljstvom in lastnim pristankom opravljali dane naloge. To spodbujanje k delu mora biti povezano z zadovoljevanjem potreb posameznikov.

� Odgovornost: Delavec poleg naloge, ki mu je dodeljena, prevzame tudi določeno odgovornost za njeno izvedbo. Dobiti pa mora tudi določene pristojnosti, da bo nalogo res opravil. Organizacijsko načelo je, da mora obsegu naloge ustrezati določen obseg odgovornosti in pristojnosti.

2.1.3 STILI VODENJA Stil vodenja ne smemo zamenjati z načinom, slogom ali celo modelom vodenja. Stil vodenja se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja manager, ko dela z ljudmi (Lipičnik, Možina, 1993, str. 92). Seveda morajo podrejeni vodjo sprejeti, kar pa ni vedno preprosto, saj se ljudje razlikujemo, imamo različne potrebe in želje ter tudi poglede na isto stvar. Sam način vodenja izhaja iz ideje, kako je mogoče iz ljudi izvabiti čim več. Stil vodenja, ki se uporablja v konkretni situaciji, pa ni odvisen samo od načina vodenja vodje, čeprav se v njem zrcali, ampak tudi od naloge in sprejemljivosti v kolektivu. Te je moč presojati glede na naslednje elemente (Ferjan, 2000: 138): � dopuščanje participacije podrejenim med procesom odločanja, � orientiranost managementa med procesom predočanja delovnih nalog –

k ljudem ali k ciljem organizacije kot celote. � Glede na druge elemente. Glede na dopuščanje participacije lahko ločimo avtoritativni, demokratični in liberalni stil (Cole v Ferjan, 2000: 138), pri katerem vsak stil vodenja dopušča več



participacije nižjih hierarhičnih slojev pri sprejemanju odločitev (avtoritativni – participacije je malo oz. je ni; liberalni stil – participacija je zelo velika). Glede na odnos med cilji organizacije in cilji posameznikov v organizaciji pa lahko ločimo stile vodenja z manjšo ali večjo orientacijo k ljudem oz. k ciljem organizacije (Ferjan, 2000: 139). Izoblikovanih je precej stilov vodenja, zato je predstavljenih le nekaj najbolj pogostih. � Birokratski stil vodenja je zvrst zadržanega stila vodenja. Vodja od svojih

sodelavcev zahteva strogo spoštovanje predpisanih pravil in načinov dela, vse v skladu s formalno organizacijo. Ponavadi je trden, natančen, se obvlada in je vljuden. Hoče biti vzor vsem svojim sodelavcem.

� Razvijalski stil vodenja je stil, ki poskuša v sodelavcih zbuditi samostojnost pri delu. Zato vodja sodelavce spodbuja, zna poslušati, vzdržuje široke komunikacije, razume druge in jih podpira; svojim sodelavcem zaupa in tudi oni njemu.

� Dobrohotni avtokratski stil vodenja je k nalogam usmerjeni način vodenja, ki pa ni pretirano strog. Vodja, ki uporablja ta stil, je odločen, delaven in usmerjen k doseganju visokih proizvodnih rezultatov. To zahteva tudi od svojih sodelavcev.

� Izvrševalski stil vodenja poskuša izrabiti vse skupinske človeške zmogljivosti. Zato je za vodjo značilno, da uporablja skupinsko delo pri odločanju, da prepričuje ljudi, naj se sami zavežejo za doseganje določenih ciljev, da spodbuja svoje sodelavce k večji učinkovitosti itd.

� Dezerterski stil vodenja je navadno manj uspešna zvrst stila vodenja. Vodje skušajo zagotoviti samo minimalne rezultate in čeprav upoštevajo vse predpise, si ne prizadevajo, da bi dosegli boljše rezultate. Vodja tudi ni ustvarjalen, je ozkosrčen, ni komunikativen in ovira druge v ustvarjalnosti.

� Misijonarski stil vodenja je manj ugoden socialno usmerjen stil vodenja. Vodja nastopa kot kakšen misijonar, to pomeni, da je prijazen, prisrčen, ljubezniv, izogiba se konfliktov, je bolj ali manj pasiven, ne daje navodil za delo, zato ga tudi delovni rezultati ne zanimajo preveč.

� Avtokratski stil vodenja je tisti, kjer avtokrat odloča o vsem sam in od drugih zahteva pokorščino. Komunicira le navzdol, s svojimi podrejenimi, in od vsake akcije pričakuje rezultate. Z ljudmi se ne posvetuje in ti se ga navadno bojijo. Vrsta in način vodenja sta odvisna predvsem od vrste dejavnosti, kjer se uporabljata. Tako poskušajo podjetja za svoje vrste dejavnosti najti najustreznejši način vodenja in s tem zagotoviti sinhronizacijo dela večjega števila oddelkov.

Načini vodenja pravzaprav izhajajo iz filozofije vodenja nasploh. Vsako podjetje poskuša najti način, kako bi lahko čim bolje izkoristili človekove zmogljivosti. Mnogo podjetij je že spoznalo, da je v boju s konkurenco to skoraj edino sredstvo, ki še ni dovolj izrabljeno in ponuja še nešteto neznanih možnosti. Zato odgovor na vprašanje, kaj delajo vodje, izhaja iz filozofije ali vrste vodenja, kako to počnejo, pa je vidno iz stilov vodenja, ki pa se lahko razlikujejo od vodje do vodje v organizaciji z enako filozofijo vodenja (Lipičnik, Možina, 1993, str. 93). Uporaba določenega stila vodenja pa je povsem odvisna od dane situacije v podjetju; to je t.im. situacijski pristop (Ferjan, 2000, str. 140). Vsak od naštetih stilov vodenja deluje ustrezno, a daje pričakovane rezultate le, če je uporabljen v



določeni organizacijski klimi. V primeru kriznega managementa je na primer liberalni stil vodenja popolnoma zgrešen; v taki situaciji se priporoča avtoritativni stil vodenja, ki omogoča hitro sprejemanje odločitev. Pogoj pa je, da ko se to obdobje krize konča, takoj prilagodimo stil vodenja novim razmeram.

2.1.4 MOTIVACIJA PRI DELU, ORGANIZACIJSKA KULTURA IN KLIMA Da bi razumeli kakšne posledice povzroči pomanjkanje določene informacije pri delavcu, je potrebno spregovoriti tudi nekaj besed o zadovoljstvu pri delu, motivaciji, organizacijski klimi ter kulturi, ki jo organizacija lahko ustvari med zaposlenimi. Večina avtorjev postavlja vprašanje: ''kaj žene ljudi, da delajo?'' oz. kateri so njihovi motivi. Kot navaja Lipičnik (Lipičnik, 1998, str. 155), se zdi mnogim odgovor zelo preprost: človek dela, da bi si priskrbel sredstva za življenje in si pridobil denar. Vendar je tak odgovor preveč poenostavljen, saj ljudi vodijo poleg materialnih tudi nematerialne želje. Različni avtorji opredeljujejo pomen motivacije različno, zato ni nenavadno, da se pojma motiv in motivacija opredeljujeta z več definicijami. Oglejmo si nekatere:

� Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem s pomočjo njegovih motivov (Uhan, 2000, str. 11). Pri motivaciji zaposlenih je torej pomembno, da razumemo, kaj ljudi žene, da delajo, se naprezajo in prenašajo psihofizične napore, torej kateri so njihovi glavni motivi (Lipičnik, 1998, str. 154).

� Motivacija označuje prizadevanja posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za doseganje določenega cilja ob istočasnem zadovoljevanju individualnih potreb (Vila, Kovač, 1997, str. 93).

V navedenih definicijah je naštetih več pojmov, ki jih velja podrobneje opredeliti. Ti pojmi so: motiv, potreba in cilj. � Motiv je razlog in hotenje, da človek deluje (Uhan, 2000, str. 11). � Potreba je razlika med želenim in dejanskim stanjem in prav na podlagi teh

nastanejo v človekovi notranjosti ali njegovem okolju motivi, ki usmerjajo njegovo delovanje v smislu spreminjanja možnosti v resničnost (Uhan, 2000, str. 12). Iz teh motivov lahko oblikujemo tri skupine silnic, ki usmerjajo človekovo aktivnost (Lipičnik, 1998, str. 157 - 159). � Primarne biološke potrebe, so potrebe po hrani, vodi, spanju, izločanju... � Primarne socialne potrebe, so potrebe po družbi, simpatiji, socialnem

konformizmu ipd. � Sekundarni motivi so interesi, navade, stališča.

� Cilji posameznika odražajo njegove interese. Ti pa izhajajo iz njegovih potreb. Potrebe pa določa (Uhan, 2000: 27): psiha in fiziologija vsakega posameznika (dednost), njegovo znanje (samodejavnost), ter razmerje med interesi in cilji posameznikov (okolje).

Na zadovoljstvo ljudi pri delu ter na njihovo motiviranost vplivajo dejavniki, katere lahko, kljub različnosti ljudi, strnemo v tri glavne dejavnike (Lipičnik, 1998, str. 163): � Razlike med posamezniki: Ker smo si ljudje med sabo različni, imamo

različne interese in vrednote, zato je potrebno te razlike pri motivaciji upoštevati. Nekatere zaposlene motivira za delo denar in denarne nagrade;



drugim je pomembnejša varnost in stalna služba, tretji imajo raje dinamično delo, ker ne marajo rutine ipd. (Lipičnik, 1998: 164).

� Organizacijska praksa: Organizacijsko prakso v podjetju sestavljajo pravila, splošna politika, managerska praksa in sistem nagrajevanja. Sistem nagrajevanja usklajuje politiko, procese in prakso neke organizacije in opredeljuje način motiviranja zaposlenih, da bi bili ti na delovnem mestu čim učinkovitejši in produktivnejši. Nagrade lahko razdelimo vsaj na: finančne (denar, delnice, službeni avto…) in nefinančne (priznanja, pohvale, osebni razvoj...). Sistem nagrajevanja mora biti transparenten in odraz objektivnega vrednotenja dela in rezultatov. Politika nagrajevanja pa mora biti kar se da jasna, tako da lahko delavec sam izračuna, koliko je zaslužil (Lipičnik, 1998, str. 164 -165).

� Lastnosti dela: Vsako delovno mesto ima svoje značilnosti, ki od delavca zahtevajo določene spretnosti in zmožnosti, da opravi delo in sicer avtonomno ali pa tudi ne. Raznolikost in specifičnost del, ki jih od delavca zahtevamo, je tudi različno in drugače vrednoteno (npr. rutinsko ali inovativno delo).

Poleg zgoraj naštetih motivacijskih dejavnikov, se v strokovni literaturi pojavljajo tudi drugi dejavniki, ki pomembno vplivajo na motivacijo zaposlenih. Predvsem gre izpostaviti organizacijsko klimo, ki vlada med zaposlenimi, organizacijsko kulturo podjetja in pojav neformalnih skupin med zaposlenimi v organizaciji. � Organizacijska kultura: mnogo avtorjev je skušalo opredeliti pojem kulture,

tako da so že leta 1951 lahko našteli 164 definicij tega fenomena (Kavčič, 1994, str. 177). Za večino opredelitev pa je značilna ugotovitev, da je kultura sistem vrednot, verovanj, norm, delovanja, komunikacij in navad, ki so temelj delovanja in vedenja ljudi v organizaciji (Ivanko, 2000: 236). Organizacijska kultura lahko povečuje motivacijo tako, da delavci med uresničevanjem svojih ciljev delujejo kot uresničevalci ciljev organizacije. V idealnem primeru lahko povzroči, da delavci, misleč, da uresničujejo lastne cilje, zavestno ali podzavestno uresničujejo cilje organizacije. Kultura torej motivira ljudi, da kljub svojim različnostim, delujejo v prid organizaciji.

� Organizacijska klima Pojem organizacijska klima je najbližji pojmu organizacijska kultura. Klima ali organizacijsko vzdušje je vrsta značilnosti, ki kažejo zadovoljstvo delavcev s socialnimi vidiki dela. Te značilnosti so relativno trajne in vplivajo na vedenje ljudi (Ivanko, 2000: 242).

� Neformalne skupine: Neformalna organizacija je sistem nenačrtovanih, nepredvidenih in bolj ali manj nevidnih skupin v organizaciji (Kavčič, 1994, str. 192). Sestavljajo jih člani, ki jih vežejo prijateljski odnosi ter cilji, ki so lahko tudi različni ciljem organizacije, za katero delajo. V skrajnem primeru lahko privede tudi do večjih nesoglasij in problemov (kot npr. stavka). V tem primeru je za vodstvo organizacije bistveno, da zgodaj odkrije, katere so te neformalne skupine, ter skuša nanje vplivati. Lahko pa jo opredelimo tudi kot mrežo odnosov, ki se oblikuje po oddelkih in službah podjetja, z namenom, da bi hitreje in v skrajšani proceduri rešili delovne naloge. V tem primeru je za organizacijo pozitivnega značaja.



2.2 POMEN INFORMACIJE IN KOMUNIKACIJE V ORGANIZACIJSKEM PROCESU

2.2.1 ORGANIZACIJSKI PROCESI Da bi spoznali pomen informacij in komunikacij v organizaciji, moramo nujno najprej opredeliti okvir, kjer te komunikacije potekajo. Zgrešeno bi bilo trditi, da komunikacije in informacije potekajo zgolj znotraj določene službe, oddelka ali sektorja, ki ga določa organizacijska struktura organizacije, saj so nujna sestavina vseh delovnih procesov, ki se v podjetju odvijajo. Delovni ali organizacijski proces pa navadno presega meje enega samega oddelka, službe ali sektorja. Tu pa se nam že pojavi vprašanje:''kaj torej je organizacijski proces?'' Definicija organizacijskega procesa se po A. Vili (Vila, 1994, str. 289) glasi: Organizacijski proces je vrsta posameznih nalog, ki morajo biti izvršene na natančno določen način. Ima nek končni organizacijski cilj in se ponavlja toliko časa, dokler organizacija živi. V sebi vključuje vse potrebne informacije, komunikacije, odločitve in način planiranja. Tej štirje elementi so med seboj povezani v sistem, ki ga avtor imenuje SIKOP (sistem informacij, komunikacij, odločanja in planiranja), za katerega delovanje pa morata nujno najprej obstajati informacija in komunikacije. Komunikacija je prenašanje informacij. Določen delovni proces lahko poteka skozi različne oddelke podjetja, končni rezultat pa je odvisen od vsakega oddelka in vsakega posameznika, ki opravlja kakršno koli nalogo v tem procesu. Potek komunikacij lahko ponazorimo z načrtom poteka informacij v podjetju. Med udeleženci v procesu (oddelki, službe, posamezniki…) potekajo določeni dokumenti, načrti, plani, delovni nalogi, ipd., ki jih v komunikacijski shemi podjetja lahko prikažemo s črtkanimi črtami in puščicami (Vila, 1994, str. 289 – 291). Puščice označujejo pot informacije, tako je: � vsaka vstopna puščica v nek oddelek informacijski input, � vsaka izstopna puščica iz nekega oddelka informacijski output. Slika 2 prikazuje poenostavljen proces sprejema gosta v hotelsko sobo. Puščice označujejo pot poteka informacije med posameznimi oddelki in službami podjetja (dokumenti, specifični za hotelirsko stroko, so podani v legendi pod sliko). Slika je prirejena po sliki A. Vila (Vila, 1994, str. 290) Organizacijski proces od naročila do dobave industrijskega izdelka.



Slika 1: Organizacijski proces sprejema gosta v hotelsko sobo Legenda: 1. ''Rezervacija'' - Gost rezervira sobo. 2. ''Potrjena rezervacija'' - Sprejem rezervacije gosta v prodajni službi. 3. ''Booking'' - Prodajna služba pošlje sporočilo o rezervaciji sobe recepciji, ki gostu

dodeli primeren/želen tip sobe in ostalih storitev. 4. ''Kitchen report'' - Sporočilo kuhinji o prihodu gosta in o vrsti usluge, ki jo bo

koristil (soba z zajtrkom, polpenzion, polni penzion). 5. ''Kitchen report'' - Sporočilo restavraciji o prihodu gosta in o vrsti usluge, ki jo bo

koristil (soba z zajtrkom, polpenzion, polni penzion). 6. ''House-keeping report'' - Sporočilo gospodinjstvu o prihodu gosta v sobo in

dodatnih storitvah, ki jih gost želi (npr. dodatno ležišče, otroška postelja, cvetje, sadje, kopalni plašči, ipd.).

7. ''Delovni nalog'' - Sporočilo gospodinjstva vzdrževanju o morebitnih okvarah v sobi.

8. ''Zahtevek'' - Dogovarjanje posameznih oddelkov z nabavno službo zaradi nakupa in dobave materiala.

9. ''Dobavnica'' - Povratne informacije o nabavi in dobava materiala. 10. Fakture nabavljenega materiala se pošljejo računovodstvu. 11. Stalno obveščanje o prostih kapacitetah in stanju sob.



Da bi lahko identificirali nek organizacijski proces organizacije in ga zaokrožili v neko zaključeno celoto, je potrebno ugotoviti (Vila, 1994, str. 298 – 299): � kje se začenja organizacijski proces, � kdo s kom komunicira, � izvedeti katere informacije se prenašajo, na kakšnih dokumentih in s pomočjo

kakšnih sredstev, � kdo in kakšne odločitve sprejema.

koristno pa je tudi vedeti kakšne tehnike planiranja so uporabljene, kaj je danes končni output, komu se prenaša in za kaj ga uporabljajo, kaj se zgodi zatem, ko so aktivnosti spodbujene, kakšne so posledice napak na outputu ter dopustna raven napak. Tehnike, ki se pri tem uporabljajo so: načrt poteka informacij (podprt z opisom posameznih nalog), sheme in pregled potovanja dokumentov, ter organizacijska struktura za pregled nad tem, kje se določena služba nahaja.

2.2.2 POMEN INFORMACIJE V ORGANIZACIJSKEM PROCESU Vila (1994, str. 303) je opredelil informacije kot podatke, ki pri sprejemniku informacije izzovejo določeno obnašanje. Za razliko od podatka, informacija prinaša neko novo vrednost - nekaj, česar pred njenim sprejemom nismo vedeli in izzove neko akcijo. Vrednost informacije je toliko večja, kolikor se poveča znanje o nekem dogodku, ki se bo pripetil. Informacija, za razliko od podatka, ima tudi naslednje karakteristike: povečuje znanje, zmanjšuje negotovost, pomaga pri predstavljanju, vpliva na sprejemnika, spremeni verjetnost dogajanja, ima vrednost presenečenja, izzove odločitve. Informacija je potrebna zaradi odločanja. Da bi imela informacija čim višjo vrednost pri sprejemniku, mora zagotoviti naslednje pogoje (Vila, 1994, str. 304-306): � razumljivost informacije, � obseg informacije (to zagotovimo z zniževanjem redundance) � kvaliteta informacije (na to vplivajo pristranskost oz. objektivnost in napake), � relevantnost informacije (se nanaša problem, ki ga obravnavamo). Tudi povratnost informacije je zelo pomembna karakteristika, predvsem s stališča izvrševanja planov in gibanja proti zastavljenemu cilju. vendar pa bo o povratnosti informacije več podanega v naslednjem poglavju pri povratni komunikaciji, metakomunikaciji oz. komunikacijskem feedbacku. V moderni organizaciji obstaja velika količina podatkov, ki jih je potrebno obdelati, da bi le ti dobili neko uporabno vrednost in tako postali informacija. Iz tega izhaja nujnost uporabe računalnika in oblikovanje informacijskega sistema v organizaciji. Informacijski sistem je toliko nujnejši, kolikor več je gotovih podatkov, ki morajo biti vsak dan evidentirani in analizirani. Teh pa je največ na ravni rutinskih operacij in operativni ravni. Na visokih ravneh odločanja, kjer prevladujejo informacije z nižjo verjetnostjo dogodka, so nepregledne in so premalo zanesljive pa se računalnik uporablja predvsem za simulacije dogodkov in reševanje problemov z ekspertnimi sistemi.



2.2.3 POMEN KOMUNIKACIJE V ORGANIZACIJSKEM PROCESU Pojem komunikacija oz. komunicirati je bil do sedaj že večkrat omenjen, saj je tesno povezan s pojmom vodenje. Zasledili smo ga tudi pri obravnavi pojma informacija, in tako že ugotovili, da je komunikacija prenos informacije. Glede na tematiko diplomskega dela pa je prav, da najprej teoretična spoznanja o komuniciranju, kot glavnemu instrumentu vodenja in prenosu informacij, podrobneje predstavimo. Beseda ''komunikacija'' oz. ''komunicirati'' izhaja in latinske besede ''communicare'', kar pomeni občevati, razpravljati, posvetovati se, vprašati za nasvet. V ožjem pomenu definicije pojma, je komuniciranje prenos simbolov, ki so splošno sprejeti s strani skupine; pri tem pa sprejetost simbola pomeni enako pojmovanje pri vsakem posamezniku (Ferjan, 2000: str. 15). Vendar pa pojma ''komunicirati'' nikakor ne moremo tako ozko definirati, saj je zelo širok in v splošnem zajema tako neposredno komunikacijo med ljudmi, kakor tudi posredno komuniciranje preko medijev oz. občil, žurnalistično, organizacijsko, javno ter druge oblike komuniciranja. Pomen komunikacije za podjetje Ferjan (Ferjan, 2000. str: 105; povzeto po: Vila, 1994) ponazarja s primerom o delu v uradu, kjer nihče z nikomer ne komunicira v nikakršni obliki. Ni pogovorov, ni telefoniranja, ni izmenjave dopisov… S tem primerom želi poudariti, da se brez komunikacije ne zgodi nič. KOMUNIKACIJSKI PROCES Pogoj, da se proces komunikacije lahko sproži je obstoj komunikacijskega oddajnika, sprejemnika, kanala ter sporočila (v nadaljevanju oddajnik, sprejemnik, kanal in sporočilo). Oddajnik je oseba ali naprava, ki oddaja sporočila. Sporočila so sestavljena iz simbolov (katere mora biti oddajnik sposoben oddati), sprejemnik pa jih mora biti sposoben sprejeti tako, kakor oddajnik od njega pričakuje da jih bo. Simbole morata oddajnik in prejemnik sporočila razumeti popolnoma enako, sicer pride do motenj v komunikaciji. Poleg psihofizičnih sposobnosti dojemanja simbolov, lahko na sprejemanje sporočila vplivajo tudi stereotipi, utrujenost in stres, vpliv alkohola in drog ter komunikacijska obremenitev (število odločitev, ki morajo biti sprejete v določenem času in zahtevana hitrost obdelave teh informacij). Komunikacijski kanal je pot, po kateri potuje sporočilo od oddajnika do sprejemnika oz. način pošiljanja tega (Ferjan, 2000. str: 18-26).



Slika 2: Osnovni komunikacijski model

Vir: Vila, 1994, str. 318



KOMUNIKACIJSKI FEEDBACK Komunikacijski feedback je povratna informacija o sebi in svoji komunikaciji oz. o nas in naši medsebojni komunikaciji (Brajša, 1994, str. 109), pri tem pa razlikujemo povratne informacije o vsebini sporočila, o sogovorniku, o odnosih med sogovorniki, o odnosu do vsebine ter o vplivu sporočila na sogovornika. Avtor priporoča sodelavcem v podjetju: � naj dajejo in iščejo povratno informacijo o svoji komunikaciji v verbalni obliki, � naj sporočilo prilagodijo zmožnostim razumevanja prejemnika in njegovem

trenutnem razpoloženju, � naj presodijo kdaj bodo komu kaj sporočili, � naj sporočilo ne bi bilo vsiljeno, temveč prostovoljno sprejeto, � v dajanju in iskanju sporočil naj bodo konkretni, natančni in opredeljeni, � sporočila naj bodo informativna, iskrena, konstruktivna, dobronamerna ter

uporabna. INDIVIDUALNE KOMUNIKACIJSKE MOTNJE Teorija pozna dve vrsti komunikacijskih motenj: individualne in organizacijske (glej poglavje 2.3.2 motnje organizacijskega komuniciranja). Individualne komunikacijske motnje lahko nastanejo v katerikoli fazi komunikacijskega procesa na strani oddajnika, sprejemnika ali v komunikacijskem kanalu (Ferjan, 2000. str. 71). Glavne individualne komunikacijske ovire so: � nasprotujoče si predpostavke, � semantika (večpomenskost besed), � vpliv čustev, � komunikacijske spretnosti oz. komunikativnost, � komunikacijska preobremenitev, � vnaprejšen odnos do sporočila. Med možnimi vzroki za nastajanje motenj med procesom komuniciranja Kotler (Kotler 1984 v Ferjan, 2000. str. 71) navaja tudi: � selektivno pozornost sprejemnika, � selektivno izkrivljanje na strani oddajnika ali sprejemnika (pojav: ''slišim to kar

želim slišati'' ali ''rečem to, kar želiš slišati'') � selektivno povratno informacijo. VERBALNA IN NEVERBALNA KOMUNIKACIJA Verbalno komunikacijo med dvema ali več subjekti smo že opredelili; gre za prenos sporočila med oddajnikom in prejemnikom po določenem komunikacijskem kanalu. Ker pa se odnosi in stališča do vsebine sporočila ali do sogovornika najpogosteje izražajo neverbalno, sledi sklep o bistvenem vplivu neverbalnega komuniciranja (Brajša, 1994, str. 62-63). Prav z neverbalnimi sporočili, ki spremljajo verbalna sporočila, definiramo naše odnose in stališča do vsebine izgovorjenega in soudeleženca pri komuniciranju. Ko določeno vsebino izgovorimo jo moramo potrditi in utrditi, omogočiti njeno sprejemanje in udejanjanje z ustrezno neverbalno komunikacijo. K neverbalni komunikaciji Brajša prišteva (Brajša, 1994, str. 55): telesno vedenje, mimiko, očesni stik, govorno vedenje, gestikuliranje, dotik, oblačenje, vedenje v prostoru, vedenje v času in zunanji kontekst (okoliščine pogovora).



RAZUMLJIVOST KOMUNIKACIJE Brajša trdi (Brajša, 1994, str. 67-69), da sta razumljivost in nerazumljivost bistvena elementa interpersonalnega komuniciranja, kajti sporočilo lahko prejmemo šele, ko ga razumemo. Sporočilo pa je razumljivo šele, ko je preprosto, pregledno, jedrnato in zanimivo. Nerazumljivo sporočilo je zapleteno, nepregledno, obširno in nezanimivo. � Preprosto sporočilo oblikujejo: kratki stavki, znane besede, običajna govorica. � Pregledno sporočilo oblikujejo: razčlenjena, povezana, postopna in logična

vsebina. � Jedrnato sporočilo je: kratko, z malo besed a veliko informacij; poudarek na

bistvenem. � Zanimivo sporočilo zaznamujejo: direktni govor, osebni stil, analogija, osebni

pripomočki, ipd. TIPI KOMUNICIRANJA INFORMACIJE Kot navaja Vila (Vila, 1994, str. 316), obstajajo trije osnovni tipi komuniciranja informacije: � Situacijski tip komuniciranja informacije: informacija je sestavljena tako, da

samo informira. � Motivacijski tip komuniciranja informacije: namen je spodbujanje k doseganju

določenega cilja. � Inštrukcijska oblika komuniciranja informacije: pokaže kako je potrebno

opraviti določeno nalogo, oz. kako začeti z akcijo in jo udejanjiti. Kakšna oblika komuniciranja informacije se bo v določeni situaciji uporabila, je odvisno od tega, kaj se želi doseči, vendar pa avtor navaja, da je najpogosteje potrebno kombinirati 2. in 3. obliko. KOMUNIKACIJSKA OBREMENITEV Komunikacijsko obremenitev lahko opredelimo s pogostostjo in kompleksnostjo komunikacije (Vila, 1994, str. 320-321). Pogostost je izražena s številom informacij in podatkov, ki so sprejete in morajo biti mentalno obdelane v določenem času. Kompleksnost pa je izražena s težavnostjo presojanja teh informacij. Komunikacijska obremenitev je odvisna od: � števila odločitev, ki se morajo sprejeti v določenem času. � Potrebne hitrosti in napora pri obdelavi informacije. � Zahtevane kvalitete pri obdelavi informacije. � Predvidljivosti prejema informacije in predvidljivosti vsebine informacije. � Psihofizičnih sposobnosti prejemnika informacije. Do komunikacijske preobremenitve pri več sodelavcih v podjetju lahko največkrat pride tudi zaradi neurejene organizacije, slabo kreiranih in definiranih tokov informacij ter nedefiniranosti nalog. KOMUNIKACIJSKO UDOBJE Da lahko sogovornika dalj časa kakovostno komunicirata morata poskrbeti za komunikacijsko udobje in svobodo (Brajša, 1994, str. 72-73). Poznamo pet tipov komunikacijskega udobja: � vsebinsko: pravica do podobnosti in različnosti mnenj, idej in predlogov. � Prostorsko: pravica do bližine in oddaljenosti od sogovornika.



� Časovno: pravica do lastnega odločanja o začetku, trajanju in koncu komunikacije.

� Delovno: pravica do pasivnosti ali aktivnosti v komunikaciji. � Čustveno: razmerje med zadoščenjem in prikrajšanostjo v komunikacijskem

procesu. Če udeleženec komunikacijskega procesa pri eni od zgoraj naštetih pravic nima ustreznega zadoščenja, lahko to privede do frustracije in s tem motene komunikacije. ENOSMERNE, DVOSMERNE IN VEČSMERNE KOMUNIKACIJE Proces komunikacije lahko poteka različno. Ferjan v svojem delu odkriva tako enostavnejše enosmerne in dvosmerne komunikacijske sisteme kakor tudi kompleksnejše sisteme, v katere je vključenih več oddajnikov oz sprejemnikov (Ferjan, 2000. str: 17). Pri enosmernih komunikacijah velja, da oddajnik vrši le funkcijo oddaje sporočila, prejemnik pa je funkcijo prejema sporočila. Komunikacijski kanal prenaša informacijo le enostransko v eno smer in pri tem ni povratne zveze oz. komunikacijskega feedbacka. Pri enosmerni komunikaciji ni medsebojnega vplivanja in reagiranja. Je komunikacija brez dialoga od katere ima koristi samo eden; navadno gre za vsiljeno komunikacijo. Pri dvosmernih in večsmernih komunikacijah pa velja, da sporočilo poteka od oddajnika (oddajnikov) do prejemnika (prejemnikov) in obratno. Komunikacijski kanal pa je sposoben prenašati sporočilo v obe smeri. Udeleženca v taki komunikaciji medsebojno reagirata in recipročno vplivata drug na drugega.



2.3 ORGANIZACIJSKO KOMUNICIRANJE Tako kot v splošnem, je tudi v organizaciji komuniciranje proces prenašanja informacij s ciljem medsebojnega sporazumevanja. Pri tem je, za dosego ciljev organizacije in za uspešno komuniciranje, znotraj organizacije potrebna ustrezna organizacijska struktura ter ustrezna organizacijska kultura (Ferjan, 2000. str: 109; po Porter, 1985). Organizacijska struktura ima tri osnovne dimenzije: � kompleksnost, � formalizacijo, � centralizacijo.

2.3.1 KOMPLEKSNOST, FORMALIZACIJA IN CENTRALIZACIJA KOMUNIKACIJE

Kompleksnost v organizacijski strukturi pomeni horizontalno in vertikalno diferenciacijo, ki je posledica delitve dela. Pri tem so, z vidika proučevanja komuniciranja, v podjetju pomembna predvsem naslednja načela (Ferjan, 2000. str: 109): � cilji komuniciranja (vse, ki v organizaciji odločajo – oskrbeti s potrebnimi

informacijami za odločanje; ter vse izvajalce – oskrbeti z zahtevami dela), � oblikovanje prenosnih kanalov (poznamo več tipov: pošta, e-pošta, ustna

komunikacija, kurirska služba, telefaks, oglasne deske...), � nekatera splošna načela o komuniciranju. V vsaki organizaciji so nujna določena pravila in procedure, ki zmanjšujejo nevarnost samovoljnega ravnanja ljudi v organizaciji. Formalizacija delovnega procesa pomeni natančen popis delovnih postopkov, sredstev za delo, znanja, veščin, itd., ki so nujni za izpeljavo tega procesa v praksi. Formalizacija v komunikaciji pa pomeni načrtovanje in zapis komunikacijskega procesa, ki bo zagotovil optimalen prenos informacij (Ferjan, 2000. str:114 -115). To se nanaša na: � pogostost komuniciranja oz. na roke, � vsebino komuniciranja, � oddajnike, sprejemnike in kanale, � drugo. Pod pojmom centralizacija organizacijskega komuniciranja razumemo usmerjenost pretoka informacij oz. število oddajnikov in sprejemnikov informacij. Če vir informacij eden, govorimo o centralizaciji; če jih je več pa o decentralizaciji (Ferjan, 2000. str: 110 - 111). Ugotovljeno je, da je sistem komuniciranja v podjetju odvisen od organiziranosti podjetja oz. povezanosti posameznih organizacijskih oddelkov v organizacijsko strukturo podjetja. Način oddajanja in sprejemanja sporočil ter izbira komunikacijskega kanala je v podjetju, ki je organizirano štabno – linijsko ali pa funkcijsko, povsem drugačno in bolj kompleksno kakor v linijsko organiziranih podjetjih. Z vidika centralizacije in decentralizacije delovnih nalog v podjetju, lahko organizacijske strukture razdelimo v pet osnovnih tipov (Lipičnik, 1998. str: 53 - 59), pri čemer vsaka pogojuje tudi svojevrsten sistem komuniciranja:



� Funkcijska organizacijska struktura. Je centralizirana in izhaja iz zahteve, da se mora vsaka funkcija oblikovati v zaokroženem organizacijskem nosilcu. Njene prednosti so v racionalnosti (naloge iste funkcije se opravljajo v enem prostoru). Komunikacijski sistem je, zaradi velikosti in razvejanosti organizacijske strukture okoren in počasen. Odločitve se počasi sprejemajo in uresničujejo, rezultati razvojnega dela se težko prenašajo v proizvodnjo, itd.

� Divizijska organizacijska struktura. Je decentralizirana in izhaja iz zahteve, da so posamezne funkcije organizirane na ravni proizvodnega programa / panoge znotraj podjetja. Je znatno prilagodljivejša in spremenljivejša od funkcijske. Z vidika dobička lahko spremljamo delovanje vsake divizije posebej, zato jih v praksi pogosto imenujejo kar profitni centri. Tudi komunikacijski sistem je prilagodljivejši znotraj posameznih divizij; ostaja pa oteženo komuniciranje med divizijami, saj vlada med njimi tekmovalno oz. konkurenčno vzdušje.

� Projektna organizacijska struktura. Projektna struktura se oblikuje znotraj že ustaljene strukture, glede na posamezne projekte. Ko je projekt končan, ljudi razrešijo in jih dodelijo njihovim matičnim oddelkom ali novem projektu.

� Matrična organizacijska struktura. Je svojevrstna kombinacija funkcijske in divizijske organizacijske strukture.

� Dinamična mreža. Je organizacijska struktura, ki nevidno, navadno prek računalniških sistemov, povezuje več subjektov (konstruktorje, proizvajalce, delovno silo, trgovce).

2.3.2 MOTNJE ORGANIZACIJSKEGA KOMUNICIRANJA Do motenj lahko pride v katerikoli fazi individualnega, ali tudi organizacijskega komunikacijskega procesa. Kot že ugotovljeno, pri individualnem komuniciranju lahko motnje nastanejo na strani sprejemnika, oddajnika ali v komunikacijskem kanalu. Motnje organizacijskega komunikacijskega procesa pa nastanejo zaradi slabosti organizacijskih kanalov. Ti so odvisni od organizacijske strukture oz. njenih treh dimenzij: kompleksnosti, formalizacije in centralizacije. Kot navaja Ferjan (Ferjan, 2000), so glavne organizacijske motnje pri komuniciranju: � Struktura in njena vertikalna porazdelitev: več hierarhičnih nivojev je, in bolj je

prejemnik oddaljen od oddajnika, težje je komunicirati. (npr.: predaja nalog od vodilnih delavcev, preko vodstvenih do operativnih).

� Specializacija; se pojavi zaradi vse večje specializiranosti strokovnjakov na posameznih področjih (imajo svoj žargon in poklicne vrednote); motnje pa se pojavijo v organizacijah kjer imajo več različnih strokovnih področij.

� Različnost ciljev; med vodstvom in zaposlenimi. Ta dejavnik je sicer prisoten v skoraj vsaki profitni organizaciji (npr. težnja po zniževanju stroškov na račun plač).

� Statusni odnosi; stereotipi in odtujenost med hierarhičnimi nivoji zaradi socialnega položaja različnih socialnih skupin lahko otežujejo prenos določenih informacij med hierarhičnimi nivoji.



3 O RAZISKAVI

3.1 NAMEN RAZISKAVE Z raziskavo želim ugotoviti, ali je notranje komuniciranje v podjetju učinkovito in zadovoljuje potrebe delavcev po iskani informaciji. V ta namen je 50 delavcev hotela Histrion in Vile Park izpolnilo anketo, kjer so za 12 kategorij dela navedli kolikšna je njihova stopnja zanimanja za informacijo pri delu ter kolikšno je njihovo zadovoljstvo s pridobitvijo le te. Informacije so zelo različnega značaja zato so, glede na njihov doprinos nove informativne vrednosti pri samem izvajanju dela, razdeljene v dva sklopa. V prvem sklopu so zajete vse splošne informacije, ki se ne tičejo neposredno dela, toda vseeno vplivajo na zadovoljstvo delavca pri delu ter tako posredno vplivajo na delo (vplivajo na zavzetost pri delu, intenzivnost dela, osredotočenost, kvaliteto opravljenega dela, motivacijo…). S primerjavo odstopanja potrebe po informacijah in zadovoljenosti te potrebe bomo lahko potrdili ali ovrgli prvo ničelno hipotezo: HIPOTEZA 1: informacije, ki niso neposredno povezane z delom, a vplivajo na

zadovoljstvo delavcev pri delu, zadovoljujejo pričakovanja delavcev. V drugem sklopu so zajete informacije, ki jih delavec potrebuje pri izvajanju dela in so za nemoten potek dela bistvenega pomena. To so navodila za delo, informacije o uspešnosti dela, o varnosti dela, o planiranju dela, ipd. Tudi za te informacije bomo izmerili komunikacijski razkorak med želeno in pridobljeno informacijo ter tako sprejeli ali ovrgli drugo ničelno hipotezo: HIPOTEZA 2: informacije, ki so neposredno povezane z delom zadovoljujejo

pričakovanja delavcev. Ravno tako želimo z raziskavo ugotoviti, ali je informacija s strani vodij posredovana ustrezno; torej jasno, razumljivo, z določeno mero povratne informacije in upoštevanjem delavčevega mnenja. V ta namen so bila delavcem postavljena vprašanja o načinu komuniciranja vodje pri poverjanju nalog, o pogostosti komunikacijskih motenj in nesporazumov z vodjo, ter o komunikacijskem feedbacku. Trditev ali je način komuniciranja in vodenja v podjetju ustrezen, bomo potrdili ali ovrgli s pomočjo hipotez: HIPOTEZA 3: Komunikacija pri poverjanju nalog temelji na značilnostih

demokratičnega stila vodenja HIPOTEZA 4: Do nesporazuma pri komunikaciji med delavcem in vodjo nikoli oz.

skoraj nikoli ne pride. HIPOTEZA 5: Vodja skoraj vedno vpraša delavca ali ga je razumel. HIPOTEZA 6: Vodja nikoli oz. skoraj nikoli ne poda preveliko število informacij ali

preveč kompleksne informacije, da bi jih delavci razumeli.



3.2 METODA RAZISKAVE V raziskovalnem delu diplomske naloge je najprej določeno in predstavljeno okolje, kjer je raziskava potekala. Podan je opis ponudbe in dejavnosti s katero se družba ukvarja, predstavljena je organiziranost podjetja s poudarkom na organizaciji komunikacije, ter opis kadrovske strukture. Sledi prikaz merjenja organizacijske klime v podjetju (SiOK), katere negativni rezultati zadovoljstva zaposlenih z vodenjem in notranjim komuniciranjem in informiranjem, so temelj oz. glavni povod za nadaljnje proučevanje in raziskavo teh dveh kategorij organizacijske klime. Glavni instrument raziskave je anketni vprašalnik (za podrobnejši opis anketnega vprašalnika in anketiranja glej poglavje: 5.1 Anketni vprašalnik) katerega vprašanja so razdeljena v tri kategorije: � splošna vprašanja (o izobrazbi, oddelku zaposlitve in delovnem mestu), � vprašanja o zanimanju in zadovoljstvu z informacijo za 12 različnih kriterijev, � vprašanja o načinu komuniciranja z vodjo pri poverjanju delovnih nalog. Z analizo teh vprašanj bo mogoče sprejeti ali ovreči ničelne hipoteze: � H1: Informacije, ki niso neposredno povezane z delom, a vplivajo na

zadovoljstvo delavcev pri delu, zadovoljujejo pričakovanja delavcev. � H2: Informacije, ki so neposredno povezane z delom zadovoljujejo pričakovanja

delavcev. � H3: Komunikacija pri poverjanju nalog temelji na značilnostih demokratičnega

stila vodenja � H4: Do nesporazuma pri komunikaciji med delavcem in vodjo nikoli oz. skoraj

nikoli ne pride. � H5: Vodja skoraj vedno vpraša delavca ali ga je razumel. � H6:Vodja nikoli oz. skoraj nikoli ne poda preveliko število informacij ali preveč

kompleksne informacije, da bi jih delavci razumeli. Na podlagi ugotovitev in sklepov raziskave so podana priporočila podjetju, kako naj ukrepa, da se bo zadovoljstvo delavcev z notranjim komuniciranjem in informiranjem ter vodenjem povečalo.



4 PREDSTAVITEV PODJETJA

4.1 DEJAVNOST IN PONUDBA PODJETJA Hotelsko naselje Bernardin se nahaja ob morju, na zelenem rtu med slikovitim srednjeveškim Piranom in znanim počitniškim središčem Portorož. Osrednji del kompleksa povezuje zvonik nekdanje samostanske cerkve Sv. Bernardina iz 15. stoletja, ki nemo priča o bogati kulturni dediščini tega kraja. Podjetje Hoteli Bernardin d.d. (v nadaljevanju HB) zajema tri hotele. Ti so Grand hotel Bernardin s petimi zvezdicami ter kapaciteto 242 sob in apartmajev, hotel Histrion s štirimi zvezdicami in 273 sobami ter hotel Vile Park (3 zvezdice) z 216 sobami apartmaji. Storitve, ki jih ti hoteli, poleg prenočišča in hrane, nudijo so še: menjalnica. informacije, administrativne storitve po naročilu, dostop do interneta, fotokopiranje, telefaks, tuji časopisi, posredništvo pri najemu avtomobila, prevoz z letališča do hotela in obratno… V rekreativne in sprostitvene namene so gostom na voljo tri hotelske plaže z zunanjimi bazeni, Wellness centre Histrion, lepotilni salon Moretti ter morski park Laguna Bernardin z več kot 1000 m2 pokritih bazenskih površin. V sklopu hotelskega kompleksa so tudi trgovine v trgovski ulici, center vodnih športov, teniška igrišča, košarkaško igrišče, potapljaški center ter manjša laguna z 20 privezi. Na voljo je 800 parkirnih mest. Bernardin se lahko pohvali z največjim hotelskim kongresnim centrom v Sloveniji, ki ga sestavlja 16 dvoran s skupno kapaciteto 2615 sedežev. Največja med njimi, Kongresna dvorana Europa, lahko sprejme do 1100 udeležencev naenkrat. Večnamenska zasnova kongresnega centra in njegova najsodobnejša oprema omogočata organizacijo raznovrstnih prireditev: kongresov, seminarjev in delavnic, različnih predstavitev, tiskovnih konferenc in poslovnih srečanj, pa tudi modnih revij in razkošnih banketov.

4.2 ORGANIZIRANOST PODJETJA IN MANAGEMENT Podjetje je funkcijsko organizirano kot delniška družba, v kateri vodstvo in upravljanje predstavljata uprava s predsednikom uprave na čelu ter generalni direktor z vodstvenim in vodilnim kadrom. Kot prikazuje slika 3, se delo in delovna mesta v podjetju organizacijsko delijo na štiri sektorje, to je sektor za operativo, sektor za računovodstvo in finance, sektor za marketing in splošni sektor. Za vsak sektor je generalnemu direktorju odgovoren direktor sektorja. Organizacijska struktura se nato nivojsko najbolj razčleni v sektorju za operativo, kjer so direktorju odgovorni vodja tehnične službe in vodja nabavne službe ter vodji poslovne enote Grand hotel Bernardin in poslovne enote Histrion / Vile Park. Pod vodstvom vodij hotelskih poslovnih enot so vodje posameznih oddelkov s posameznimi teami oz. skupinami delavcev katere vodi vodja skupine.



Slika 3: Organizacijska struktura podjetja Hoteli Bernardin d.d.



4.2.1 KOMUNIKACIJSKE POTI V ORGANIZACIJSKI STRUKTURI PODJETJA Organizacijska struktura podjetja Hoteli Bernardin d.d. (glej sliko št. 3) združuje lastnosti funkcijske in divizijske strukture. Funkcije so, po vzoru funkcijske organizacijske strukture, oblikovane in organizirane v sektorje (sektor za operativo, za finance in računovodstvo, za marketing in prodajo ter splošni sektor). Sektor za operativo pa se, zaradi večje transparentnosti vodenja in poslovanja posameznih enot, deli v več profitnih centrov oz. divizij. Zaradi velikosti podjetja, se je izkazala ta struktura za najučinkovitejšo tudi pri vodenju. Profitni centri delujejo kot manjša samostojna podjetja, ki so le za svoj dobiček in dobro poslovanje odgovorna organizaciji. Tudi komuniciranje je znotraj teh profitnih centrov olajšano, saj so podrobneje razdeljeni na oddelke, vsak oddelek pa sestavlja posamezen team z vodjo teama, ki je neposredno odgovoren za delo teama svojem nadrejenem. Vsak oddelek ima tudi eno ali več oseb, ki so zadolžene za komuniciranje z ostalimi; npr: receptor komunicira z vodjo restavracije (in ne z natakarji), z vodjo gospodinjstva (ne s sobaricami), vodjo kuhinje (ne s kuharji), vodjo kongresnega centra, ipd. Vsak prejemnik sporočila pa je dolžan prenesti informacije naprej v svoj tim in zagotoviti, da se te upoštevajo.

4.2.2 KOMPLEKSNOST, FORMALIZACIJA IN CENTRALIZACIJA KOMUNICIRANJA

KOMPLEKSNOST: Glede na to, da je organizacijska struktura podjetja HB zelo razvejana in ima več strukturnih nivojev, je bilo, za nemoten potek dela, potrebno vzpostaviti več različnih prenosnih komunikacijskih kanalov. Ti so: � ustna komunikacija (neposredno med sodelavci); � telefon (imajo ga vsi oddelki za zunanje in interne telefonske povezave); � GSM (imajo ga vsi vodje oddelkov, vodje poslovnih enot ter direktorji sektorjev,

pa tudi terenski delavci kot so hišniki, varnostniki in hotelske gospodinje za zunanje in interne klice – ''kratke brezplačne številke'');

� e-pošta (za komunikacijo s poslovnimi partnerji ter med sodelavci, ki so lokacijsko oddaljeni in imajo dostop do osebnega računalnika);

� kurirska služba (po tej poti potujejo dokumenti kot npr. delovni nalogi, računi in dopisi iz ene poslovne enote v drugo);

� telefax (za predogled dokumenta v pisni obliki kot npr. najave gostov, potrdila o plačilu in voucherji. Po potrebi se nato originalni dokument pošlje naknadno po kurirski službi);

� sestanki (podrobneje opredeljeni v nadaljevanju); � pisna navodila za delo (podrobneje opredeljena v nadaljevanju); � komuniciranje z javnostmi (služba za odnose z javnostmi PR, se poslužuje vseh

medijev, televizije, časopisja, interneta, radia, itd.) FORMALIZACIJA: Ker je komunikacija v gostinsko turistični dejavnosti eden ključnih dejavnikov za uspešno in kakovostno storitev a hkrati zelo odvisna od vedno novih in različnih situacij, so v Hotelih Bernardin d.d. poskušali izpeljati maksimalno formalizacijo komunikacije na več nivojih: � sestanki: planiranje pogostosti, časovne dolžine ter vsebine;



� pisna navodila za delo: vnaprej pripravljeni delovni nalogi katerih vsebine se morajo vsi zaposleni točno držati;

� memorandumi: formalizirana pisna obvestila vodjem oddelkov. Poseben pomen pa ima medosebna komunikacija zaposlenih, ki so v neposrednem stiku z gosti. Leta izkušenj poslovanja v turizmu so pokazala, da gost ni več zadovoljen le z dobro hrano in udobnim ležiščem, temveč je gostoljubje (kar se lahko izraža le skozi komunikacijo!) tisto, ki daje konkurenčno prednost uspešnim hotelskim podjetjem. V ta namen se v podjetju HB uporablja hotelski kodeks oz. pisna pravila obnašanja, ki v določeni meri formalizira tudi komunikacijo. Zapisana so pravila lepega vedenja (pozdravljanje, načini nagovarjanja npr. s ''prosim'' ali ''bodite tako dobri'', ipd.), podrobno je opredeljena komunikacija po telefonu (pozdrav, predstavitev, standardne fraze…), predpisana pa je tudi osebna higiena in videz (urejenost pričeske, obraza, rok, delovne obleke – pri tem se izraža neverbalna komunikacija osebe). Nadalje je opisan tudi primer strežbe gostu, primer kako ogovorimo gosta ter komuniciranje v primeru pritožb. Hotelski kodeks opisuje določene pogoste situacije zelo podrobno; ni sicer uporaben v vseh primerih, vendar pa je dobra iztočnica oz napotilo delavcem za komuniciranje z gosti. CENTRALIZACIJA: V primeru delegiranja nalog, dajanja navodil za delo ter odločitev glede kakovosti in količine, ki jo je potrebno doseči, je komunikacijska centralizacija v podjetju zelo močna – komunikacije potekajo od strogega vrha strukture in so usmerjene k delavcem. Komunikacije znotraj posameznih oddelkov ter med njimi pa potekajo večsmerno, kar pomeni decentraliziranost informacij. Zelo pa so s strani vodstva zaželene tudi povratne informacije glede količine in kakovosti opravljenega dela. V ta namen se izvaja prostovoljno anketiranje gostov. V anketi gost oceni vsak posamezen oddelek hotelskega obrata v katerem je bival (uslužnost recepcije, kakovost hrane in postrežbo v restavracijah hotela, prijaznost osebja...). Analiza anket (katero vodje najprej obravnavajo na dnevnem sestanku in nato o tem poročajo tudi delavcem v svojem oddelku) je nato eden od temeljev za nadaljnje delo.

4.3 KADRI Podjetje Hoteli Bernardin d.d. zaposluje 252 delavcev, od tega 108 moških in 144 žensk. Delež moških je sicer manjši (43%), vendar so ti večinoma zaposleni v gostinskih oddelkih ter v tehnični in varnostni službi, kjer je delo napornejše in časovno daljše. Zato pa na vseh drugih področjih prevladujejo ženske (57%); v sektorju za računovodstvo in finance, kadrovskem sektorju, v prodaji in marketingu, na recepcijah, v kongresni dejavnosti ter v gospodinjstvu. Tako kot spol, je tudi stopnja izobrazbe različna od oddelka do oddelka. Največji je delež kvalificiranih delavcev ter delavcev s peto stopnjo izobrazbe; ti so večinoma zaposleni v gospodinjstvu (sobarice, čistilke/čistilci), v oddelku hrane in pijače (pomivalci posode, natakarji, pomočniki kuharjev, kuharji) ter v tehnični in varnostni službi (hišniki, varnostniki). Delež zaposlenih z višjo izobrazbo je večji v zgornjih nivojih organizacijske strukture podjetja. Tako si VI. in VII. stopnjo izobrazbe delijo vodje oddelkov in direktorji sektorjev, vendar pa prihaja na tem področju do sprememb. Vodja kadrovske službe (Vidmar D., osebna komunikacija, 20.9.2005)



ugotavlja vse večje število mladih visoko izobraženih delavcev na delovnih mestih, ki zahtevajo nižjo izobrazbeno stopnjo (npr. DM receptor, hotelska gospodinja, prodajni referent). Pri tem prihaja do paradoksalnih razlik v izobrazbi, saj imajo vodje nemalokrat nižjo izobrazbo kakor delavci. Pojasnilo lahko najdemo tudi v povprečni starosti kadra. Podjetje tvori mlad kolektiv, saj znaša povprečna starost zaposlenega skoraj 33 let. Prevladujejo zaposleni med 29 in 40 letom. Zelo malo pa je zaposlenih, ki odhajajo iz podjetja zaradi upokojitve.

STOPNJA IZOBRAZBE ŠTEVILO ZAPOSLENIH DELEŽ (V %)

I + II (NK, PK) 68 27

III + IV (KV, VKV) 81 32

V (SŠ) 77 31

VI (VŠ) 14 5,5

VII (VIS) 11 4

VIII, IX (MAG, DR) 1 0,5

SKUPAJ 252 100

Tabela 1: Izobrazbena struktura zaposlenih v podjetju Hoteli Bernardin na dan

31.12.2005 (vir: interna dokumentacija podjetja, 2006).

4.4 MERJENJE ZADOVOLJSTVA IN ORGANIZACIJSKE KLIME V PODJETJU - SiOK

Na pobudo nekaterih večjih slovenskih podjetij je v začetku leta 2001 skupina svetovalnih podjetij v Sloveniji pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije pripravila projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, poimenovan SiOK (slovenska organizacijska klima). Projekt, katerega temeljni principi delovanja so: primerljivost, periodičnost, kvantitativnost, naj bi zagotavljal primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v slovenskih organizacijah z namenom povečevanja zavedanja o pomenu klime in zavedanja o pomenu ustreznih metod za njen razvoj.

Temeljni instrument raziskave je enotni vprašalnik, kateri naj bi (na podlagi izkušenj tridesetih sodelujočih podjetij pri pripravi vprašalnika), najbolje “izmeril” organizacijsko klimo in kasneje omogočal tudi primerjavo med podjetji v Sloveniji. Vprašalnik je bil prvič uporabljen za merjenje organizacijske klime v slovenskih podjetjih v letu 2001 in se na osnovi pridobljenih izkušenj izboljšuje in razvija. Projekt se je že do te mere uveljavil, da ga nekatera podjetja sprejemajo kot svojo stalno metodologijo spremljanja klime in zadovoljstva za uporabo v strateškem in letnem načrtovanju dela na področju notranjega okolja.



V aprilu 2005 je bilo izvedeno merjenje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v Hotelih Bernardin. Raziskava je bila izvedena s pomočjo vprašalnika SiOK, ki omogoča, poleg merjenja organizacijske klime posameznega podjetja, tudi primerjavo med podjetji v isti gospodarski panogi. Vodstvo podjetja je s podatki o rezultatih merjenja želelo pridobiti predvsem informacijo o organizacijski klimi in zadovoljstvu zaposlenih po posameznih enotah in oddelkih, pa tudi zadostne podatke za primerjavo s slovenskim povprečjem in turistično panogo.

Vprašalnik: Vprašalnik SiOK je namenjen merjenju klime in zadovoljstva. Klima se tudi drugače najpogosteje meri s pomočjo vprašalnikov, inventarjev ali lestvic, ki jih sestavlja veliko število trditev. Te opisujejo različne vidike situacije v organizaciji. Pri tem je bila naloga oseb, ki so bile vključene v raziskavo, da na danih lestvicah ocenijo, v kakšni meri posamezen opis (po njihovem mnenju) dobro karakterizira njihovo socialno okolje, tj. organizacijo v kateri delajo.

Vprašalnik je razdeljen na 13 apriornih dimenzij klime (kategorij), katere anketiranec ovrednoti z odgovori na pet vprašanj, ki se na posamezno kategorijo nanašajo. Vprašalniki so sestavljeni v pisni obliki, vprašanja pa zastavljena tako, da anketiranci ocenjujejo odgovore z ocenami od 1 do 5 (1 – povsem nezadovoljen, 2 – nezadovoljen, 3 – niti nezadovoljen, niti zadovoljen, 4- zadovoljen, 5 – zelo zadovoljen). Kategorije, na katera se vprašanja nanašajo so: � odnos do kakovosti, � motivacija in zavzetost, � pripadnost organizaciji, � poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev podjetja � možnost izražanja iniciativnosti in inovativnosti pri delu, � organiziranost, � zadovoljstvo, � vodenje, � notranji odnosi med zaposlenimi v podjetju, � notranje komuniciranje in informiranje, � strokovna usposobljenost in učenje, � razvoj kariere ter � nagrajevanje.

V vprašalniku so še štiri primerjalna vprašanja, ki se nanašajo na globalno oceno uspešnosti organizacije in njenega poslovodstva, in to v relativnem (primerjava v slovenskih razmerah) in absolutnem smislu. Na koncu vprašalnika so še vprašanja, ki se nanašajo na nekatere demografske značilnosti anketirancev: spol, nivo v organizaciji, staž v organizaciji, starost in stopnjo izobrazbe.

Merjenje zadovoljstva ljudi pri delu je bilo izvedeno posebej, s priloženim vprašalnikom, ki meri zadovoljstvo posameznika z različnimi vidiki njegovega dela: s samim delom, z vodstvom organizacije, s sodelavci, z neposredno nadrejenim, z možnostmi napredovanja, s plačo, s statusom v organizaciji, z delovnimi pogoji (oprema, prostori), z možnostmi za izobraževanje, s stalnostjo zaposlitve in z delovnim časom. Anketiranje je bilo anonimno in obvezno za vse zaposlene.



4.4.1 PRIKAZ REZULTATOV MERJENJA SIOK Zaradi razlik v načinu dela, pogojih, organiziranosti, zahtevane strokovne in praktične usposobljenosti za delo ter ostalih dejavnikov, so bili rezultati anketiranja razdeljeni v 4 večje skupine: � odgovori zaposlenih v poslovni enoti Hotel Bernardin, � odgovori zaposlenih v poslovni enoti Hotel Histrion in Hotel Vile Park, � odgovori zaposlenih v prodajni službi ter � odgovori zaposlenih v upravi in strokovnih službah. V 5. skupino pa so bili zajeti odgovori vseh delavcev podjetja Hoteli Bernardin d.d.. Ker bi bila obravnava podatkov za vse poslovne enote podjetja Hoteli Bernardin preobširna in bi presegla zastavljen okvir raziskave diplomskega dela, se bomo v nadaljevanju opredelili zgolj na podatke, ki jih je podjetje pridobilo za celotno organizacijo Hoteli Bernardin d.d. ter za poslovno enoto Hotel Histrion in Vile Park (podatki o ostalih enotah in oddelkih podjetja so priloženi v prilogi). Prikaz podatkov za celotno podjetje služi le kot informacija o tem, koliko dejansko rezultati merjenja zadovoljstva in organizacijske klime v delu podjetja (poslovni enoti Hotel Histrion in Vile Park) odstopajo od rezultatov celotnega podjetja ter tako ugotovimo, ali lahko končne ugotovitve pridobljene na primeru poslovne enote posplošeno uporabimo za celotno podjetje.

Primerjava zadovoljstva po posameznih motivih med HH in HB

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

odno

s do k

akov

osti

motiva

cija i

n zavz

etost

pripa

dnos

t orga

nizac

iji

pozn

avan

je viz

ije, c

iljev

inovati

vnost,

inici

ativn

ost

orga

nizira

nost

zado

voljs

tvo

vode

nje

notra

nji od

nosi

notra

nje ko

mun. in

info.

uspo

soblj

enos

t in uč

enje

razv

oj ka

riere

nagr

ajeva

nje

stop

nja

zado

voljs

tva

Hotel Histrion

Hoteli Bernardin d.d.

Slika 4: Pregled organizacijske klime po posameznih kategorijah (Vir: interna dokumentacija podjetja Hoteli Bernardin d.d., 2005)



Na grafu so prikazane srednje vrednosti posameznih kategorij klime za celotno organizacijo Hoteli Bernardin d.d.(HB) ter za poslovno enoto Hotel Histrion in Vile Park (HH in HVP) ; te so razvrščene od leve proti desni od najvišje do najnižje ocenjene. V splošnem lahko organizacijsko klimo v podjetju Hoteli Bernardin d.d. ter poslovni enoti Hotel Histrion in Vile Park razdelimo na tri segmente:

VISOKO OCENJENE KATEGORIJE:

Najvišje je ocenjena kategorija Odnos do kakovosti. Nekoliko slabše je ocenjena kategorija Motivacija in zavzetost. Tesno skupaj pa sledita še Pripadnost organizaciji, poznavanje poslanstva ,vizije in ciljev ter inovativnost in iniciativnost . Odnos do kakovosti (HB: 3.79, HH in HVP: 3.74) Vprašanja s katerimi so zaposleni opredelili svoj odnos do kakovosti so: � Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela. � Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju standardov kakovosti. � Druge sodelavce in oddelke obravnavamo kot svoje cenjene stranke. � Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti. � Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni. V vseh elementih je klima glede kakovosti na zelo visoki ravni in je najvišje ocenjena kategorija. To še posebej velja za naravnanost zaposlenih do kakovosti. Trditvi; čutimo se odgovorne za kakovost našega dela in prispevamo po svoji moči k doseganju zastavljenih standardov kakovosti sta dosegli najvišje ocene. Motivacija in zavzetost (HB: 3.55, HH in HVP: 3.41) Za oceno motivacije in zavzetosti, so bila zaposlenim zastavljena vprašanja: � Zaposleni v naši organizaciji smo zavzeti za svoje delo. � Vsi v naši organizaciji smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu

zahteva. � V naši organizaciji so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne

uspešnosti. � V naši organizaciji vodje cenijo dobro opravljeno delo. � Dober delovni rezultat se v naši organizaciji hitro opazi in je pohvaljen.

Tudi motivacija in zavzetost spada v Hotelih Bernardin med dobro ocenjene kategorije. Zaposleni so na eni strani precej visoko ocenili zahteve za delovno uspešnost in zavzetost za svoje delo. Precej slabše pa je ocenjeno vprašanje o tem, ali vodje cenijo dobro opravljeno delo. To bi lahko povezali z zelo slabo ocenjenim vprašanjem o pohvalah. Dobri delovni rezultati v podjetju niso hitro opaženi in niso pohvaljeni. Pripadnost organizaciji (HB: 3.40, HH in HVP: 3.29) Vprašanja, ki so določila nivo pripadnosti podjetju so: � Naša organizacija ima velik ugled v okolju. � Ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizaciji. � Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorijo o njej. � Zaposlitev v naši organizaciji je varna oz. zagotovljena. � Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi poslovnih težav znižala

plača. Pripadnost organizaciji je dobro ocenjena kategorija. Zaposleni so mnenja, da organizacija uživa velik ugled in so ponosni, da so zaposleni v Hotelih Bernardin.



Najnižje sta ocenjeni trditvi, da bi zaposleni zapustili organizacijo, če bi se znižale plače. Zaposlenim se zaposlitev ne zdi najbolj varna. Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev (HB: 3.40, HH in HVP: 3.15) Z naslednjimi vprašanji so zaposleni ovrednotili svoje poznavanje poslanstva, vizije in ciljev podjetja. � Naša organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo – dolgoročni razlog obstoja

in delovanja. � Zaposleni cilje organizacije sprejemajo za svoje. � Cilji, ki jih moramo zaposleni doseči, so realno zastavljeni. � Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim. � Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi ostali zaposleni. Tudi poznavanje poslanstva podjetja spada med višje ocenjene kategorije merjenja klime. Zaposleni so mnenja, da ima organizacija jasno oblikovano poslanstvo in cilje organizacije sprejemajo za svoje, vendar politika in cilji organizacije niso povsem jasni vsem zaposlenim. Inovativnost in iniciativnost (HB: 3.40, HH in HVP: 3.28) Vprašanja o iniciativnosti in inovativnosti v podjetju so: � Zaposleni v naši organizaciji se zavedamo nujnosti sprememb. � Naše izdelke in storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo. � V organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave dajejo vsi – ne le naši

vodje. � Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud. � Napake med preskušanjem novih načinov dela so v naši organizaciji

sprejemljive. Inovativnost in iniciativnost je v Hotelih Bernardin dobro ocenjena kategorija. Zaposleni se zavedajo nujnosti sprememb ter nujnosti stalnega izboljševanja in posodabljanja storitev. Slabše pa je ocenjena trditev o sprejemljivosti napak med preskušanjem novih načinov dela v organizaciji ter o prevzemu tveganja za uveljavitev svojih pobud.

SREDNJE OCENJENE KATEGORIJE

V intervalu vsega srednje ocenjenih kategorij, so se zvrstile naslednje kategorije: organiziranost, zadovoljstvo zaposlenih ter notranji odnosi. Organiziranost (HB: 3.29, HH in HVP: 3.20) Vprašanja na katera so zaposleni podali svoje mnenje o organiziranosti so: � Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri delu. � Zaposleni razumejo svoj položaj v organizacijski shemi podjetja. � V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene. � Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno. � V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene na vseh

nivojih.

Organiziranost spada med srednje ocenjene kategorije. Zaposleni imajo dokaj jasno predstavo, kaj se od njih pri delu pričakuje in tudi razumejo svoj položaj v organizacijski shemi podjetja, pa tudi zadolžitve so kar jasno opredeljene. Nižje ovrednoteni odgovori pa so vezani na nepravočasno sprejemanje odločitev s strani vodij in neuravnotežene pristojnosti in odgovornosti.



Notranji odnosi (HB: 3.10, HH in HVP: 2.94) Vprašanja, ki se nanašajo na odnose med zaposlenimi so: � V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. � V naši organizaciji med seboj mnogo bolj sodelujemo kot pa tekmujemo. � Odnosi med zaposlenimi so dobri. � Konflikte rešujemo v skupno korist. � Ljudje si medsebojno zaupajo.

Kategorija sodi med srednje ocenjene. V podjetju zaposleni cenijo delo svojih sodelavcev in tipično med seboj bolj sodelujejo, kot pa tekmujejo. Tudi odnosi so dokaj dobri. Najnižje je ocenjeno vprašanje o medsebojnem zaupanju ter reševanju konfliktov v skupno korist.. Zadovoljstvo zaposlenih (HB: 3.22, HH in HVP: 3.08) Vprašalnik za oceno zadovoljstva zaposlenih pri delu, je bil izdelan posebej in je obsegal več vprašanj kakor ostale kategorije za oceno organizacijske klime. Ta vprašanja so bila: � Zadovoljstvo s sodelavci. � Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve. � Zadovoljstvo z delom. � Zadovoljstvo z delovnim časom. � Zadovoljstvo z neposredno nadrejenim. � Zadovoljstvo z možnostmi za izobraževanje. � Zadovoljstvo s statusom v organizaciji. � Zadovoljstvo z vodstvom organizacije. � Zadovoljstvo z delovnimi pogoji (oprema, prostori, zaščitna sredstva). � Zadovoljstvo z možnostmi napredovanja. � Zadovoljstvo s plačo. Zadovoljstvo zaposlenih pri delu je srednje ocenjena kategorija. Najbolje ocenjena trditev te kategorije je zadovoljstvo s sodelavci, sledi ji varnost zaposlitve in zadovoljstvo z delom. Slabo sta ocenjeni trditvi vezani na možnost napredovanja ter na možnost napredovanja. Najslabše je ocenjena trditev o zadovoljstvu s plačo.

NAJNIŽJE OCENJENE KATEGORIJE, KI PREDSTAVLJAJO UPRAVI IN VODSTVU IZZIV

Najnižje ocenjena kategorija je Nagrajevanje. Z ne dosti višjim povprečjem pa sledijo še Razvoj kariere, strokovna usposobljenost in učenje, vodenje ter notranje komuniciranje in informiranje. Vodenje (HB: 3.10, HH in HVP: 2.94) Naslednja vprašanja so se nanašala na zadovoljstvo zaposlenih z vodenjem v podjetju: � Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. � Vodje nas spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo. � Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. � V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vodenje. � Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo.

Zaposleni so samostojni pri opravljanju svojega dela in vodje jih spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti. Nekoliko manj se vodje pogovarjajo s svojimi podrejenimi o rezultatih njihovega dela. Slabše sta ocenjeni vprašanji o tem, ali se



odpravlja ukazovalno vodenje in ali vodje sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo.

Notranje komuniciranje in informiranje (HB: 3.10, HH in HVP: 2.94) Vprašanja o komuniciranju in informiranju v podjetju so bila: � V naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in

enakopravno. � Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način. � Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje našega dela. � Delovni sestanki so redni. � O tem, kaj se dogaja v drugih enotah dobimo dovolj informacij. Komuniciranje in informiranje je nizko ocenjena kategorija. Delovni sestanki so redni in vodstvo posreduje informacije na razumljiv način, vendar zaposleni nimajo dovolj informacij in ne vedo, kaj se dogaja v drugih oddelkih. Tudi dialog med vodji in sodelavci je negativno ovrednoten, saj po mnenju zaposlenih ta ne poteka sproščeno in enakopravno. Strokovna usposobljenost in učenje (HB: 3.10, HH in HVP: 2.94) Zaposleni so o strokovni usposobljenosti in učenju odgovarjali na vprašanja: � Zaposleni se učimo drug od drugega. � Organizacija zaposlenim nudi potrebno usposabljanje za dobro opravljanje

dela. � Sistem usposabljanja je dober. � Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. � Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo. Tudi strokovna usposobljenost je nizko ocenjena kategorija. Zaposleni se učijo drug od drugega, vendar organizacija v splošnem ne nudi potrebnega usposabljanje za njihovo delo. Želja zaposlenih pri usposabljanju se ne upošteva in sistem usposabljanja ni dober. Razvoj kariere (HB: 3.10, HH in HVP: 2.94) O razvoju kariere so bila zaposlenim postavljena vprašanja: � Zaposleni v naši organizaciji smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem. � Naši vodilni vzgajajo svoje naslednike. � Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. � Zaposleni na vseh nivojih imamo realne možnosti za napredovanje. � Imamo sistem, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljše položaje. Razvoj kariere je nizko ocenjena kategorija. Zaposleni so kar zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem in menijo, da vodilni vzgajajo svoje naslednike, so pa kritični glede trditev da imajo vsi zaposleni realne možnosti za napredovanje. Kriteriji za napredovanje zaposlenim niso povsem jasni; organizacija pa, kot menijo, nima sistema napredovanja. Nagrajevanje (HB: 2.71, HH in HVP: 2.62) � Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih. � Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oz. kazen. � Zaposleni sprejemajo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču. � Tisti, ki so bolj obremenjeni, so tudi ustrezno stimulirani. � Razmerja med plačami zaposlenih v podjetju so ustrezna. Meritev organizacijske klime v podjetju je pokazala, da sta (poleg vprašanja razvoja kariere, nagrajevanja in strokovne usposobljenosti) vodenje ter notranje



komuniciranje in informiranje najnižje ocenjeni kategoriji. Nizka ocena določenega kriterija pomeni, da zaposleni čuti določeno mero nezadovoljstva, nestrinjanja, jeze, strahu, nezaupanja oz. kako drugo obliko čustev, ki negativno vplivajo na njegovo zadovoljstvo pri delu.



5 ANKETA: KOMUNICIRANJE V PODJETJU

5.1 ANKETNI VPRAŠALNIK Anketni vprašalnik, s katerim je bilo anketiranih 50 delavcev zaposlenih v hotelu Histrion, obsega 30 vprašanj. Prvi dve vprašanji sta splošnega značaja in sprašujeta anketiranca v katerem oddelku podjetja je zaposlen, katero delovno mesto zaseda in kakšna je njegova stopnja formalne izobrazbe. Anketiranci so nanje odgovarjali opisno (navedli oddelek in delovno mesto); za stopnjo izobrazbe pa so obkrožili ustrezen kriterij (od 1-nedokončana izobrazba do 6-magisterij ali doktorat). Naslednjih 12 vprašanj je namenjenih proučevanju zanimanja zaposlenih za zadeve v podjetju oz pridobitev ustreznih informacij za te zadeve. Te zadeve so: operativne informacije za delo (informacije, napotki, navodila za delo), uspešnost dela, plača, varnost zaposlitve, možnosti razvoja kariere, planiranje dela, zadeve oddelka, organiziranost in reorganiziranost podjetja, poslovni izid in vrednost podjetja, spremembe v vodstvu, kadrovske zadeve ter izredni dogodki. Svojo stopnjo zanimanja za posamezno zadevo so označili z naslednjimi kriteriji: nič me ne briga (to je najnižja stopnja zanimanja za zadevo); dovolj, da samo slišim za to; dovolj, da delno poznam; želim poznati ter želim podrobno poznati (najvišja stopnja zanimanja za zadevo). Vprašanja so bila razvrščena v tabeli, anketiranec pa je lahko za vsako zadevo s križcem označil le en kriterij stopnje zanimanja. Vprašanja 15 do 26 so obsegala iste zadeve v podjetju, kakor zgoraj naveden sklop dvanajstih vprašanj, le da so bile obravnavane iz drugega vidika. Prejšnji sklop vprašanj sprašuje zaposlene o tem koliko jih določene zadeve v podjetju zanimajo, tukaj pa anketni vprašalnik sprašuje koliko so anketiranci zadovoljni z informacijo, ki jo dobijo o določeni zadevi. S temi vprašanji bomo ugotavljali stopnjo zadovoljstva oz. prikrajšanosti z informacijami o posameznih zadevah v podjetju. Stopnjo zadovoljstva se meri v razponu od 1 do 5, kjer 1 pomeni zelo zadovoljen, 2 zadovoljen, 3 ne vem (kar pomeni neopredeljenost oz. ravnodušnost; anketiranec ni niti zadovoljen, niti se ne počuti prikrajšan za informacijo), 4 pomeni občutek prikrajšanosti za informacijo ter 5 označuje močno prikrajšanost. Tudi ta sklop vprašanj je bil razvrščen v tabelo, podobno kakor predhodni. Sedemindvajseto vprašanje se nanaša na način komuniciranja in vodenja vodje. Vprašanje se glasi: ''V zvezi z mojimi delovnimi nalogami me moj vodja:''; podani pa so bili trije možni odgovori, od katerih je lahko anketiranec obkrožil samo enega. Odgovori so: 1. samo seznani z odločitvami, 2. vpraša za mnenje in mnenje upošteva, 3. me pusti pri miru. Naslednje vprašanje se nanaša na pogostost komunikacijskih motenj in sprašuje anketiranca kako pogosto prihaja do nesporazuma pri poverjanju nalog med njim in njegovim vodjo. Tudi to vprašanje je zaprtega tipa in dopušča odgovore: 1. nikoli oz. skoraj nikoli, 2. včasih, 3. pogosto in 4. zelo pogosto oz skoraj vedno. Devetindvajseto je vprašanje o metakomunikaciji med vodjo in zaposlenim. Anketiranec poda mnenje o tem, ali vodjo zanima, če je delavec sporočilo razumel



ter kako pogosto se to dogaja: 1. nikoli oz. skoraj nikoli, 2. včasih, 3. pogosto in 4. zelo pogosto oz skoraj vedno. Zadnje, 30. vprašanje se nanaša na obremenitve komunikacije. Vprašanje se glasi: ''vodja mi naenkrat poda preveliko število informacij, ali pa so te informacije zelo kompleksne, zato ga le s težavo razumem'' ; možni odgovori pa so: 1. nikoli oz. skoraj nikoli, 2. včasih, 3. pogosto in 4. zelo pogosto oz skoraj vedno.

5.2 REZULTATI ANKETE

5.2.1 REZULTATI SPLOŠNIH VPRAŠANJ � ODDELEK ZAPOSLITVE IN DELOVNO MESTO Da bi rezultati ankete dali čimbolj transparentno sliko o stanju v podjetju, je bila tudi skupina anketirancev, ki predstavlja vzorec vseh zaposlenih skrbno izbrana. Izbranih je bilo: � 10 zaposlenih v oddelku recepcija (6 receptorjev, 2 blagajnika ter 2 izvoščka), � 10 zaposlenih v kuhinjskem oddelku (6 kuharjev, 2 kuharska pomočnika, ter 2

pomivalca posode), � 10 zaposlenih v gospodinjskem oddelku (8 sobaric, 1 nadzornica sobaric, 1

''minibarist''), � 10 zaposlenih v oddelku restavracija (7 natakarjev, 1 hostesa, 2 pomočnika) ter � 10 zaposlenih v oddelku vzdrževanje (3 hišniki, 2 energetika, 3 vrtnarji, 2

varnostnika). Skupino petdesetih anketirancev tako sestavljajo naključno izbrani zaposleni vseh oddelkov v približno enakem sorazmerju.



� IZOBRAZBA Stopnja formalne izobrazbe je v hotelskem podjetju dokaj nizka, kar lahko razumemo kot posledico velikega števila delovnih mest z zelo nizko zahtevo po izobrazbi. Večji del teh delovnih mest zasledimo v gospodinjstvu (npr. delovno mesto sobarice ali čistilke) in kuhinji (pomivalec posode). Graf št. 5: Izobrazba prikazuje raznoliko strukturo izobrazbe anketirancev, ki je naslednja: 1 zaposlen z nedokončano OŠ ter 12 zaposlenih z osnovnošolsko izobrazbo. Ti zaposleni zasedajo delovna mesta sobaric, čistilk in izvoščkov. Največ, kar 24 jih ima poklicno izobrazbo. To so v večji meri kuharji, natakarji, vrtnarji, hišniki. Sledijo zaposleni s 4 letno (tehnično) izobrazbo, ki je pogoj za sprejem na delovna mesta receptorja, blagajnika, energetika, nadzornice sobaric. Dva delavca, zaposlena na delovnem mestu receptor-blagajnik pa imata visoko strokovno izobrazbo.

1

12

24

11

20

0

5

10

15

20

25

neko

nčan

a OŠ OŠ

pokli

cna S

Š

4 letn

a SŠ

VIŠŠ, V

ISŠ, U

N

MAG, DR

število anketiranih:

Slika 5: Grafični prikaz izobrazbene strukture anketiranih



5.2.2 KRITIČNA ANALIZA INFORMIRANOSTI ZAPOSLENIH TER PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO

� ZANIMANJE ZA OPERATIVNE INFORMACIJE ZA DELO TER ZADOVOLJENOST

POTREBE PO TEJ INFORMACIJI Operativne informacije za delo so informacije, ki jih zaposleni potrebujejo za nemoteno opravljanje svojega dela in nalog. To so navodila za delo, napotki, norme oz. pričakovani output dela ter druge informacije za delo. Večina anketiranih je pokazala zelo veliko zanimanje za operativne informacije za delo. Kar 30% jih želi podrobno poznati, 56% anketiranih pa želi poznati te informacije. Le 10% se jih zadovolji z delnim poznavanjem, ter 4% s tem, da samo slišijo za te informacije, nihče pa ni popolnoma nezainteresiran. Povprečna vrednost zanimanja za operativne informacije je 4,12. Rezultati so zelo pozitivni, saj kažejo na to, da se ljudje v podjetju zavzemajo za svoje delo ter da jim ni vseeno kako bodo svoje delo opravljali. Sklepamo lahko, da se ljudje zavedajo pomena informacij, ki so potrebne za opravljanje njihovega dela ter si želijo le-te tudi pridobiti.

Stopnja zanimanja

numerična vrednost

št. anketiranih

nič me ne briga 1 0 0 dovolj da samo slišim za to 2 2 4 dovolj da delno poznam 3 5 15 želim poznati 4 28 112 želim podrobno poznati 5 15 75

seštevek: 50 206 povprečna vrednost: 4,12

Zanimanje za operativne informacije za delo

želim poznati56%

želim podrobno poznati

30%

dovolj da delno poznam

10%dovolj da samo

slišim za to4%

nič me ne briga 0%

Slika 6: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za operativne informacije za

delo



Zanimiva je tudi ugotovitev, v kolikšni meri so anketirani zadovoljni z operativnimi informacijami, ki so jim pri delu razpoložljive. V splošnem so bili anketirani zadovoljni z razpoložljivostjo teh informacij, na kar kaže povprečna vrednost 3,36. Vendar pa prihaja do razhajanj v podanih odgovorih. 72% je zelo zadovoljnih, kar je za podjetje pozitiven rezultat, ker pomeni da zaposleni iskano informacijo tudi dobijo. Po drugi strani pa se 16% zaposlenih počuti zelo prikrajšane za te informacije, kar pomeni, da ne dobijo dovolj natančnih navodil, ki bi jim omogočala nemoteno opravljanje svojega dela. Tu podjetju preti nevarnost, saj gre pričakovati, da delavec, ki navodil za delo ne pozna, ne bo svoje naloge opravil tako kakor se od njega pričakuje in zahteva. Posledic je lahko več: nezadovoljstvo delavca s svojim delom, razne konfliktne situacije z nadrejenim in sodelavci, zmanjša se njegova motivacija pri delu, ipd.

stopnja zadovoljenosti

numerična vrednost

št. anketiranih

zelo prikrajšan 1 8 8 prikrajšan 2 2 4 v skladu s pričakovanji 3 4 12 zadovoljen 4 36 144 zelo zadovoljen 5 0 0

seštevek: 50 168

povprečna vrednost: 3,36

Zadovoljstvo z operativnimi informacijami za delo

zadovoljen72%

prikrajšan4%

kot pričakovano8%zelo prikrajšan

16%

zelo zadovoljen 0%

Slika 7: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po operativnih

informacijah za delo



� ZANIMANJE ZA INFORMACIJE O USPEŠNOSTI LASTNEGA DELA TER ZADOVOLJENOST POTREBE PO TEJ INFORMACIJI

Informacija o uspešnosti dela je povratna informacija, ki jo delavec prejme od nadrejenega in mu pove kako uspešen je bil pri opravljanju določene konkretne delovne naloge. Zelo nizek delež anketiranih je izrazil željo po podrobnem poznavanju informacije o uspešnosti dela, hkrati pa je tudi zelo nizek delež izrazil popolno nezainteresiranost v tej smeri. Največ anketiranih, 90 odstotkov, si želi poznati oz. si želi vsaj delno vedeti kako uspešni so pri svojem delu. Na to kaže tudi povprečna vrednost odgovorov, ki je 3,58. Tako kakor zanimanje za informacije za delo, je tudi zanimanje za informacijo o uspešnosti lastnega dela pozitiven pokazatelj podjetju. Ta kaže na to, da se ljudje zavedajo pomembnosti svojega dela v podjetju in želijo biti seznanjeni s tem ali delajo uspešno ali manj uspešno.

stopnja zanimanja

numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 179


Zanimanje za informacijo o uspešnosti dela

želim poznati60%


4%


30%

dovolj da samo slišim za to

2%

nič me ne briga 4%

Slika 8: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o uspešnosti dela



Rezultati o zadovoljstvu z informacijo o uspešnosti dela pa niso tako zadovoljivi. Povprečna vrednost odgovorov 3,06 sicer kaže na to, da je v splošnem stopnja zadovoljenosti potrebe po informaciji v skladu s pričakovanji, vendar pa je prišlo pri podanih odgovorih do odstopanj. Polovica anketiranih je zadovoljna s povratno informacijo o svojem delu, vendar pa se kar 44% anketirancev čuti prikrajšane za to vrsto informacije. To pomeni, da s strani vodje ne prejemajo povratne informacije o uspešnosti (oz. neuspešnosti) svojega dela, in tako ne vedo ali svoje delo dobro opravljajo ali ne, ali lahko določeno delo opravijo na drugačen način, ali lahko kaj naredijo bolje, ipd. Odsotnost tako pohvale za dobro opravljeno delo (kakor tudi konstruktivne kritike za slabo opravljeno delo), v veliki meri vpliva tudi na zadovoljstvo ljudi pri delu, na motivacijo za delo ter tako posredno tudi na organizacijsko klimo, ki se v podjetju ustvari.


numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 153


Zadovoljstvo z informacijo o uspešnosti dela

zadovoljen50%

prikrajšan44%

zelo zadovoljen 0%

zelo prikrajšan0%

kot pričakovano6%

Slika 9: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o

uspešnosti dela



� ZANIMANJE ZA INFORMACIJE O PLAČI TER ZADOVOLJENOST POTREBE PO TEJ INFORMACIJI

Področje osebnih dohodkov oz. plač je za mnoge še vedno občutljiva in občutno premalo poznana tematika, kar je razvidno iz rezultatov anketiranja. Zanimanje za informacijo o plačah je doseglo zelo visok delež; kar 52% jih te informacije želi poznati, ostalih 48% pa želi te informacije podrobno poznati. Nihče od anketiranih ni izrazil nezanimanja ter obkrožil odgovora: ''dovolj da samo slišim za to'' ali: ''dovolj da delno poznam'' ali celo: ''me nič ne briga''. Tudi povprečna vrednost vseh odgovorov je visoka: 4,48.

stopnja zanimanja

numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 224


Zanimanje za informacijo o plači

želim poznati52%


48%


0%


0%

nič me ne briga 0%

Slika 10: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o plači



Dejstvo, da je zanimanje za informacije o plači zelo visoko je bilo tudi pričakovati, saj je večini anketirancev plača, ki jo prejemajo od podjetja, edini vir dohodka. Pereč problem pa je rezultat analize odgovorov o zadovoljstvu z informacijami o plači, ki so delavcem na razpolago. Velika večina se čuti prikrajšane (54%) ali celo zelo prikrajšane (24%) za te informacije. Le 6% jih je zadovoljnih, ostalih 16% anketirancev pa se ni znalo opredeliti. Razkorak med potrebo in razpoložljivostjo z informacijo je pri tem vprašanju zelo velik, pri tem pa lahko sklepamo, da je nezadovoljstvo delavcev zelo veliko.


numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 102


Zadovoljstvo z informacijo o plači

kot pričakovano16%

zelo prikrajšan24%

zelo zadovoljen 0%

prikrajšan54%

zadovoljen6%

Slika 11: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o plači



� ZANIMANJE ZA INFORMACIJE O VARNOSTI ZAPOSLITVE TER ZADOVOLJENOST POTREBE PO TEJ INFORMACIJI

Že iz spodaj navedenega grafa je razvidno, da je bilo zanimanje za informacijo o varnosti zaposlitve različno ovrednoteno. 20% anketirancev želi te informacije podrobno poznati, 30% si jih želi poznati, 30% se jih bo zadovoljilo z delnim poznavanjem, 20-tim odstotkom anketiranih pa je dovolj, da samo slišijo za to. Nihče ni nezainteresiran. Povprečna vrednost odgovorov je 3,5.

stopnja zanimanja

numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 175


Zanimanje za informacijo o varnosti zaposlitve

želim poznati30%

nič me ne briga 0%

dovolj da samo sliš im za to

20%


30%


20%

Slika 12: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o varnosti zaposlitve



Graf zadovoljstva z informacijo o varnosti zaposlitve pa kaže na to, da so veliki večini informacije s tega področja nezadostne. 8% anketirancev se čuti zelo prikrajšane, 58% prikrajšane, 2% se ni znalo opredeliti, 32% pa jih je z informacijo zadovoljnih. Tudi povprečna vrednost odgovorov je nizka: 2,58. Večina zaposlenih je na vprašanje o varnosti zaposlitve zelo občutljiva. Zakon o delovnih razmerjih (ki pokriva tudi področje varnosti zaposlitve), je ob prehodu iz samoupravnega sistema v tržno-gospodarski sitem doživel velike spremembe. Veliko sprememb (tudi na področju varnosti zaposlitve) je bilo v korist delodajalcem in ne delojemalcem. Mnogi, predvsem starejši delavci, so še vedno zelo občutljivi glede tega vprašanja in se čutijo prikrajšane za informacije o varnosti njihove zaposlitve. Vodstvo podjetja bi zato moralo biti skrajno previdno pri zagotavljanju zadostnih informacij pri tem vprašanju.


numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 129


Zadovoljstvo z informacijo o varnosti zaposlitve

kot pričakovano2%

zelo prikrajšan8%

zelo zadovoljen 0%

prikrajšan58%

zadovoljen32%


varnosti zaposlitve



� ZANIMANJE ZA INFORMACIJE O MOŽNOSTIH KARIERE TER ZADOVOLJENOST POTREBE PO TEJ INFORMACIJI

Zanimanje za informacijo o možnostih kariere, na kar kaže povprečna vrednost 2,72 ni zelo veliko. Večina (40%) se jih zadovolji že z delnim poznavanjem, 24% pa je že dovolj da samo slišijo za to. Le 20% anketiranih se zelo zanima za to vprašanje, 16% pa jih je popolnoma nezainteresiranih.

stopnja zanimanja numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 136


Zanimanje za informacijo o možnostih kariere

želim poznati12%

nič me ne briga 16%


24%dovolj da delno

poznam 40%


8%

Slika 14: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije možnostih kariere



Kljub temu, da je zanimanje dokaj nizko, je tudi zadovoljstvo z informacijo o možnostih kariere nizko, kar je nekoliko protislovno. Povprečna vrednost vseh odgovorov je 2,68. Večina anketiranih, 64%, se čuti prikrajšane oz zelo prikrajšane; 32% pa jih je z informacijami o možnostih kariere zadovoljna oz. zelo zadovoljna. Zanimanje za razvoj lastne kariere lahko morda povežemo z rezultati odgovorov na prvo vprašanje o izobrazbi anketiranih. Večina zaposlenih v hotelskem podjetju ima nižjo stopnjo izobrazbe (končana osnovna šola ali poklicna šola), ti delavci pa načeloma ne stremijo k napredovanju in razvoju kariere. Zanimiva pa je ugotovitev, da se kljub temu čutijo prikrajšane za tovrstne informacije.


numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 134


Zadovoljstvo z informacijo o možnostih kariere

zadovoljen26%

prikrajšan58%

zelo zadovoljen 6%

zelo prikrajšan6%

kot pričakovano4%

Slika 15: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o možnostih kariere



� ZANIMANJE ZA INFORMACIJE O PLANIRANJU DELA TER ZADOVOLJENOST POTREBE PO TEJ INFORMACIJI

Pod pojmom planiranje dela razumemo tako kratkoročno kot tudi dolgoročno planiranje dela. Kratkoročno planiranje dela je dnevno, tedensko ali mesečno. Dolgoročno planiranje pa je planiranje dela za daljše časovno obdobje; npr. večmesečno (v gostinsko-turistični dejavnosti je to sezonsko planiranje) ali letno planiranje dela. Krajše je obdobje, bolj je planiranje dela in nalog natančno, specifično (npr. načrtovanje dela za naslednji dan je bolj natančno opredeljeno kakor za cel teden). Glede na predviden obseg dela se planirajo dela in naloge ter razporeditev le-teh v času in po nosilcih (urniki, razpored dela, delovni nalogi, ipd.). Zanimanje za informacijo o planiranju dela je visoko; 76% anketiranih želijo biti seznanjeni oz podrobno seznanjeni s temi informacijami. 16% anketiranih se zadovolji z delnim poznavanjem planiranja dela, 4% anketirancem je dovolj, da samo slišijo za to, 4% pa so odgovorili, da jim ni mar za to vprašanje.

Stopnja zanimanja

numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 194


Zanimanje za informacijo o planiranju dela

želim poznati52%

nič me ne briga 4%dovolj da samo

sliš im za to4%


16%


24%

Slika 16: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o planiranju dela



Analiza odgovorov na vprašanje o zadovoljstvu z informacijo o planiranju dela je dala naslednje rezultate: 24% anketiranih se čuti zelo prikrajšane, 70% se čuti prikrajšane ter le 6% anketiranih je z informacijo o planiranju dela zadovoljnih. Povprečna vrednost vseh odgovorov o stopnji zadovoljenosti z informacijo o planiranju dela je zelo nizka: 1,88. Anketiranci se v splošnem čutijo prikrajšani za te informacije.

stopnja

zadovoljenosti numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 94


Zadovoljstvo z informacijo o planiranju dela

kot pričakovano0%

zelo prikrajšan24%

zelo zadovoljen 0%

prikrajšan70%

zadovoljen6%

Slika 17: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o planiranju dela



� ZANIMANJE ZA INFORMACIJE O ZADEVAH ODDELKA TER ZADOVOLJENOST POTREBE PO TEJ INFORMACIJI

Na vprašanje: ''v kolikšni meri vas zanimajo zadeve vašega oddelka'', je 56% anketiranih odgovorilo, da jih želi poznati, 24% jih želi delno poznati, 8% je dovolj da samo slišijo za to ter 12% je odgovorilo, da jih nič ne briga.

stopnja zanimanja

numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 162


Zanimanje za informacijo o zadevah oddelka

želim poznati56%



8%


24%


0%

Slika 18: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o zadevah oddelka



Zadovoljenost potrebe po tej informaciji je dokaj visoka: 4% anketiranih je zelo zadovoljnih in 56% zadovoljnih. 34% anketiranih pa je z informacijo o zadevah oddelka nezadovoljnih oz. prikrajšanih ter 6% je ostalo neopredeljenih.


numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 165


Zadovoljstvo z informacijo o zadevah oddelka

kot pričakovano6%

zelo prikrajšan0%

zelo zadovoljen 4%

prikrajšan34%

zadovoljen56%

Slika 19: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o zadevah oddelka



� ZANIMANJE ZA INFORMACIJE O (RE)ORGANIZIRANOSTI PODJETJA TER ZADOVOLJENOST POTREBE PO TEJ INFORMACIJI

Za informacije o organiziranosti oz reorganiziranju podjetja se zaposleni, glede na izide ankete, zanimajo le v manjši meri. 4% anketiranih želi informacije poznati, 72% anketiranih meni, da je dovolj, če to področje delno poznajo, 22% je dovolj, če samo slišijo za to, 2% anketiranih pa je popolnoma nezainteresiranih. Željo po podrobnem poznavanju argumenta ni izrazil nihče.


št. anketiranih


seštevek: 50 139


Zanimanje za informacijo o (re)organiziranosti podjetja

želim poznati4%

nič me ne briga 2%


22%


72%


0%

Slika 20: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o (re)organiziranosti podjetja



Pri odgovorih o zadovoljenosti z razpoložljivimi informacijami glede (re)organiziranosti podjetja je velik delež anketiranih (30%) ostal neopredeljen, 36% je z razpoložljivimi informacijami zadovoljnih, 2% zelo zadovoljnih, 30% se počuti prikrajšane za potrebne informacije ter 2% zelo prikrajšane.


numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 153


Zadovoljstvo z informacijo o (re)organiziranosti podjetja

zadovoljen36%

prikrajšan30%

zelo zadovoljen 2% zelo prikrajšan

2%

kot pričakovano30%

Slika 21: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o (re)organiziranosti podjetja



� ZANIMANJE ZA INFORMACIJE O POSLOVNEM IZIDU IN VREDNOSTI PODJETJA TER ZADOVOLJENOST POTREBE PO TEJ INFORMACIJI

Analiza odgovorov na to vprašanje daje podobne rezultate kot analiza odgovorov na predhodno vprašanje: 6% anketiranih želi informacije poznati, 4% želi informacije podrobno poznati, 50% anketiranih meni, da je dovolj, če to področje delno poznajo, 32% je dovolj, če samo slišijo za to, 8% anketiranih pa je popolnoma nezainteresiranih.


št. anketiranih


seštevek: 50 133


Zanimanje za informacijo o poslovnem izidu in vrednosti podjetja


4%


50%dovolj da samo slišim za to

32%

nič me ne briga 8%

želim poznati6%

Slika 22: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o poslovnem izidu in vrednosti podjetja



Pri odgovorih o zadovoljenosti potrebe po informacijah o poslovnem izidu in vrednosti podjetja je večina anketiranih, 56%, ostala neopredeljena. Preostali delež anketiranih pa se je sorazmerno opredelil za: zadovoljne z informacijo (24%), prikrajšane (18%) ter zelo prikrajšane za informacijo (2%).


numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 151


Zadovoljstvo z informacijo o poslovnem izidu in vrednosti podjetja

kot pričakovano56%

zelo prikrajšan2%

zelo zadovoljen 0%

prikrajšan18%

zadovoljen24%

Slika 23: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o poslovnem izidu in uspešnosti podjetja



� ZANIMANJE ZA INFORMACIJE O SPREMEMBAH V VODSTVU PODJETJA TER ZADOVOLJENOST POTREBE PO TEJ INFORMACIJI

Tudi zanimanje za informacije o spremembah v vodstvu je doseglo podobne rezultate kot zanimanje za informacije o reorganiziranosti in poslovnem izidu ter vrednosti podjetja. Večina anketiranih, 64% meni, da je dovolj, če informacije o spremembah v vodstvu delno poznajo; 4% jih želi podrobno poznati, 16% jih želi poznati, 10% se zadovolji s tem, da samo slišijo za to, 6% pa jih ta tematika ne zanima.


št. anketiranih


seštevek: 50 151


Zanimanje za informacijo o spremembah v vodstvu


4%


64%


10% nič me ne briga 6%

želim poznati16%

Slika 24: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o spremembah v vodstvu



Vendar pa je (za razliko od vprašanja o zadovoljstvu z dobljeno informacijo o reorganizaciji in informacijo o poslovnem izidu podjetja), veliko manj neopredeljenih (le 24%); večina se jih počuti prikrajšane (38%) ali celo zelo prikrajšane (30%). Zadovoljnih je le 8% anketiranih, zelo zadovoljen pa ni nihče.


numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 105


Zadovoljstvo z informacijo o spremembah v vodstvu

zadovoljen8%

prikrajšan38%

zelo zadovoljen 0%

zelo prikrajšan30%

kot pričakovano24%

Slika 25: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o spremembah v vodstvu



� ZANIMANJE ZA INFORMACIJE O KADROVSKIH ZADEVAH TER ZADOVOLJENOST POTREBE PO TEJ INFORMACIJI

Odgovori na vprašanje o zanimanju za informacije o kadrovskih zadevah so zelo različni, tako da ni mogoče sklepati ali se večina anketiranih zanima za te informacije ali pa ne kaže velikega interesa zanje. 16% anketiranih želi informacije o kadrovskih zadevah podrobno poznati, 28% jih želi poznati, 28% jih želi le delno poznati, 16% je dovolj da samo slišijo za to, 12% anketiranih pa je nezainteresiranih.


št. anketiranih


seštevek: 50 160


Zanimanje za informacijo o kadrovskih zadevah

želim poznati28%



16%


28%


16%

Slika 26: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o kadrovskih zadevah



Zadovoljenost potrebe po informaciji o kadrovskih zadevah je visoka; 56% anketiranih je z dobljenimi informacijami zadovoljnih, 4% zelo zadovoljnih, 20% je neopredeljenih. Preostalih 20% anketirancev je odgovorilo, da se za te informacije čutijo prikrajšani (6% zelo prikrajšan, 14% prikrajšan).


numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 169


Zadovoljstvo z informacijo o kadrovskih zadevah

kot pričakovano20%

zelo prikrajšan6%

zelo zadovoljen 4%

prikrajšan14%

zadovoljen56%

Slika 27: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o kadrovskih zadevah



� ZANIMANJE ZA INFORMACIJE O IZREDNIH DOGODKIH TER ZADOVOLJENOST POTREBE PO TEJ INFORMACIJI

Izmed vseh obravnavanih zadev, je informacija o izrednih dogodkih v podjetju dosegla najnižjo stopnjo zanimanja zaposlenih. Večina, 64%, jih namreč meni, da je dovolj, če samo slišijo za to, 22% je dovolj da delno poznajo, 14% pa želi poznati informacije o izrednih dogodkih. Željo po podrobnem poznavanju ali popolno nezainteresiranost pa ni izrazil nihče.


št. anketiranih


seštevek: 50 125


Zanimanje za informacijo o izrednih dogodkih


0%


22%


64%

nič me ne briga 0%

želim poznati14%

Slika 28: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o izrednih dogodkih



Zadovoljstvo z informacijo o izrednih dogodkih je visoko: 74% anketiranih je z dobljenimi informacijami zadovoljnih, 6% je neopredeljenih, preostalih 20% anketirancev pa je odgovorilo, da se za te informacije čutijo prikrajšani (2% zelo prikrajšan, 18% prikrajšan).

stopnja

zadovoljenosti numerična vrednost

št. anketiranih


seštevek: 50 176


Zadovoljstvo z informacijo o izrednih dogodkih

zadovoljen74%

prikrajšan18%

zelo zadovoljen 0% zelo prikrajšan

2%

kot pričakovano6%


izrednih dogodkih



PRIKAZ RAZKORAKA MED STOPNJO ZANIMANJA TER STOPNJO ZAGOTOVLJENOSTI INFORMACIJE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO Od 3. do 14. so se vprašanja nanašala na mero zanimanja za informacijo o dvanajstih različnih kriterijih, ki so pomembni za nemoten potek delovnega procesa in zadovoljstvo delavca pri delu. Nadalje pa smo pri vprašanjih od št. 15 do št. 26 dobili odgovore na to, koliko je zadovoljena pri delavcih potreba po zgoraj navedenih informacijah. Da bi ugotovili, kje prihaja do največjih razhajanj med potrebo oz. željo po pridobitvi določene informacije ter zadovoljenostjo te potrebe, je potrebno definirati razkorak med želenim in dejanskim stanjem. Kot je iz grafa lahko razbrati, je razkorak lahko:

� pozitiven: kjer je stopnja zadovoljenosti višja od stopnje zanimanja ter � negativen: kjer je stopnja zadovoljenosti nižja od stopnje zanimanja.

Slednji, negativen razkorak pomeni, da zanimanje oz. potreba po neki informaciji nista zadovoljena. Informacija je nezadostna. Slika št. 30 prikazuje komunikacijski razkorak za vsako kategorijo dela posebej.

Razkorak med stopnjo zanimanja in stopnjo zagotovljenosti informacije

-2,44

-2

-0,92

-0,92

-0,76

-0,52

-0,04

0,06

0,18

0,28

0,36

1,02

o plači

o plan. dela

o spremem.v vodstvu

o varnosti dela

operativ.info.

o uspešn.dela

o možnost.kariere

o kadr. zadevah

o zadevah odd.

o (re)organiz.podjetja

o posl.izidu

o izred.dogodkih

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

vrst

a in

form

acij

e


stopnja zanimanja stopnja zadovoljenosti razkorak

Slika 30: Grafični prikaz razkoraka med stopnjo zanimanja in stopnjo zagotovljenosti informacije



Ker so informacije zelo različnega značaja jih bomo, glede na njihov doprinos nove informativne vrednosti pri samem izvajanju dela, razdelili v dva sklopa: � informacije ki posredno vplivajo na delo in � informacije, ki neposredno vplivajo na delo. V prvem sklopu so zajete vse splošne informacije, ki se ne tičejo neposredno dela, toda vseeno vplivajo na zadovoljstvo delavca pri delu ter tako posredno vplivajo na delo (vplivajo na zavzetost pri delu, intenzivnost dela, osredotočenost, kvaliteto opravljenega dela, motivacijo…). To so informacije o: � izrednih dogodkih, � poslovnem izidu podjetja, � o reorganizaciji podjetja, � o kadrovskih zadevah, � o zadevah oddelka, � o varnosti dela oz. zaposlitve, � o možnostih kariere ter � o plači. Z izmerjenim razkorakom med potrebo po informaciji in zadovoljenostjo te potrebe lahko potrdimo ali ovržemo prvo ničelno hipotezo: HIPOTEZA 1: informacije, ki niso neposredno povezane z delom, a vplivajo na

zadovoljstvo delavcev pri delu, zadovoljujejo pričakovanja delavcev. Izmerjeni razkorak med stopnjo zanimanja in stopnjo zagotovljenosti informacij, ki niso neposredno povezane z delom, je dosegel naslednje stopnje zadovoljenosti pri anketirancih: � izrednih dogodkih – razkorak je pozitiven: 1,02 � poslovnem izidu podjetja– razkorak je pozitiven: 0,36 � o reorganizaciji podjetja – razkorak je pozitiven: 0,28 � o kadrovskih zadevah – razkorak je pozitiven: 0,18 � o zadevah oddelka – razkorak je pozitiven: 0,06 � o možnostih kariere ter – razkorak je negativen: -0,04 � informacije o varnosti dela oz. zaposlitve – razkorak je negativen: -0,92 � o plači – razkorak je negativen: - 2,44 Če izvzamemo informiranost glede plač in varnosti zaposlitve delavcev, kjer je negativni razkorak med potrebo in zadovoljenostjo z informacijami največji, ter informiranost o možnostih kariere, lahko hipotezo potrdimo. Anketirani delavci so v splošnem s pridobitvijo informacij, ki niso neposredno povezane z njihovim delom, a nanj vplivajo, zadovoljni. V drugem sklopu so zajete informacije, ki jih delavec potrebuje pri samem izvajanju dela in so za nemoten potek dela bistvenega pomena. To so: � informacije o uspešnosti dela, � operativne informacije za delo, � informacije o spremembah v vodstvu, � informacije o planiranju dela. Izmerjeni razkorak med potrebo in zagotovitvijo posamezne informacije nam omogoča, da lahko sprejmemo ali ovržemo drugo ničelno hipotezo:



HIPOTEZA 2: informacije, ki so neposredno povezane z delom zadovoljujejo pričakovanja delavcev.

Izmerjeni razkorak med stopnjo zanimanja in stopnjo zagotovljenosti informacij, ki so neposredno povezane z delom, je dosegel naslednje stopnje zadovoljenosti pri anketirancih: � informacije o uspešnosti dela – razkorak je negativen: -0,52 � operativne informacije za delo – razkorak je negativen: -0,76 � informacije o spremembah v vodstvu – razkorak je negativen: -0,92 � informacije o planiranju dela – razkorak je negativen: -2 Druga ničelna hipoteza se ovrže. Razkorak je za vse vrste informacij v tem sklopu negativen, kar pomeni, da zagotovitev informacij, ki so neposredno povezane z delom, ne zadovoljujejo pričakovanja delavcev. PREDLOGI: Predlogi za izboljšanje informiranosti v podjetju so podani za vse kategorije dela, kjer je izmerjeni razkorak med potrebo po informaciji ter zagotovljenostjo te informacije negativen. � Predlogi za izboljšanje informiranosti o plači Plača ali osebni dohodek, kot večina ljudi poimenuje celotni prihodek delavca, je plačilo za delo, ki ga delavec opravi za delodajalca. Plača sestoji iz osnovne plače ter dodatkov, prejemkov in nadomestil. Višina osnovne plače je odraz vrednotenja dela, zakonskih določb, kolektivnih pogajanj ali individualnega dogovora ter razmer na trgu delovne sile. Dodatki k osnovni plači so dodatki, ki jih delavci prejmejo zaradi posebnih pogojev dela, načina dela in neugodnih vplivov okolja. Prejemki so denarna izplačila delavcem iz podjetniške skupne porabe (regres, jubilejne nagrade, odpravnina...) ter povračila stroškov v zvezi z delom (prehrana med delom, prevoz na delo, službena potovanja...). Nadomestila pa so denarna izplačila, ki jih delavci prejmejo za čas, ko iz različnih razlogov ne morejo opravljati svojega dela (bolezen, redni in izredni dopust, porodniški dopust, vojaške obveznosti, ipd.). Večini delavcev (tudi tem, ki so zajeti v anketiranju) podjetje Hoteli Bernardin d.d. izplačuje plačo, ki je določena s kolektivno pogodbo. V njej so poleg pogojev za sklepanje delovnega razmerja, delovnega časa, letnega dopusta, ipd., opredeljeni tudi višina plač, dodatkov, prejemkov in nadomestil. Te informacije delavci prejmejo ob zaposlitvi, saj so opredeljeni v pogodbi o delovnem razmerju med delavcem in delodajalcem. Kljub temu, pa se ugotavlja, da so delavci slabo informirani o denarnem nadomestilu, ki ga prejmejo za svoje delo v podjetju. Zato se podjetju svetuje da: - oseba, ki sprejema delavca ne delovno mesto (kadrovnik, vodja oddelka) pojasni

določila pogodbe o delovnih razmerjih – tudi določila o strukturi plače. Zavedati se mora sposobnosti dojemanja, ki jo ima bodoči delavec ter se mu prilagoditi. Uporablja naj poenostavljeno poljudno besedišče in izogiba naj se zapletenih pravnih terminov. Od sogovornika naj dobi povratno informacijo o tem ali je sporočilo razumel.



- Podjetje naj izdela brošuro, ki na poljuden način pojasnjuje določila iz kolektivne pogodbe glede plače. Brošuro naj prejme delavec ob zaposlitvi ali po potrebi.

Z zgoraj navedenim smo odgovorili na vprašanje dezinformiranosti glede plačne strukture. Vprašamo pa se lahko tudi, ali so delavci nezadovoljni, ker nimajo informacije o tem, koliko njihova uspešnost pri delu vpliva na višino plače. Zato bi bilo smiselno razmisliti o uvedbi nagrad za uspešnost pri delu. Te naj se izplačujejo delavcem glede na uspešno opravljeno delo (več o uspešnosti pri delu sledi v nadaljevanju). Iz podatkov na plačilni listi naj bo tudi razvidno da gre za nagrado kot sestavni del plače. Zanimiv podatek za delavce pa je tudi, ali njihova plača dosega zakonsko določene minimalne zneske. Zato se podjetju svetuje, da na oglasno desko izobeša: - aktualno tabelo o izhodiščnih in najnižjih osnovnih plačah za zasebni sektor po

kolektivnih pogodbah. - višino zakonsko določene minimalne plače. � Predlogi za izboljšanje informiranosti o uspešnosti pri delu Proces ugotavljanja uspešnosti je sistematični postopek evaluacije vseh človekovih prednosti in slabosti, ki so povezane z delom. Z njim pridemo do rezultatov, ki jih potrebujemo za (Jamšek po Singer v Možina et al. 1998, str. 219): - določanje plače in nagrad pri zaposlenih, ki prejemajo plačo na podlagi dosežkov, - napredovanje ali premestitev na drugo delovno mesto, - sprejemanje odločitev o prenehanju dela zaposlenega, ki ne dosega predvidenih

delovnih dosežkov, - določanje potreb po izobraževanju in razvojnih tehnik, - zagotavljanje uspešnega komuniciranja (z izmenjavo mnenj med podrejenimi in

nadrejenimi), - prilagajanje zakonskim določilom, v katerih morajo biti oblikovana merila, ki se

nanašajo na pomembne odločitve v zvezi z delovnim razmerjem. Pri ocenjevanju delavčeve uspešnosti gre za objektivno merjenje delovnih rezultatov (npr. število narejenih proizvodov) in subjektivno ocenjevanje uspešnosti (npr. kvaliteta narejenih proizvodov). Za ugotavljanje uspešnosti so strokovnjaki razvili več metod (Lipičnik, 1994, str. 465 - 470), med katerimi so najpogosteje uporabljene ocenjevalne lestvice (numerične, grafične in opisne), sistemi direktnega primerjanja (rangiranje, lupljenje, primerjanje v parih in prisilna distribucija), sistemi označevanja in sistemi kritičnih točk. Kot navaja Jamšek (Jamšek v Možina et al. 1998, str. 219), je glavni namen ocenjevanja delovnih dosežkov zagotoviti povratno informacijo o izvajanju in rezultatih dela. S to povratno informacijo management poskuša vplivati na vedenje delavca in njegove prihodnje delovne dosežke. Ocena uspešnosti pri delu je osnova za določanje višine variabilnega dela plače, kar smo ugotovili že pri predlogih o informiranju o plači. Za delavce je podatek: ''Kako uspešen sem bil'' ali: ''Koliko moram narediti, da bom dosegel/presegel določeno normo'', zelo pomemben, saj se uspešnost pri delu odraža v njegovi plači. Plača oz.



denar je zelo močan motivacijski dejavnik, zato mora podjetje elementom, ki vplivajo na višino plače, nameniti veliko pozornost. Podjetju se za boljše informiranje delavcev o uspešnosti njihovega dela svetuje naslednje: - Delavcem naj predstavi metodo, po kateri se meri njihova uspešnost pri delu. V

kolikor je to mogoče, naj bo normative mogoče objektivno oceniti (npr. število pospravljenih postelj, kvadratura očiščenih površin, število sprejetih rezervacij, ipd.). na ta način lahko delavci lažje spremljajo svojo uspešnost pri delu.

- Veliko težje je spremljati uspešnost pri delu, kjer se učinke dela ne da kvantitativno izmeriti in teh je v hotelskem podjetju večina. Zato so bili sprejeti standardi kakovosti, ki zelo podrobno določajo način dela in kvaliteto opravljenega dela. Npr: način sprejema gosta, način komunikacije z gostom, standardi čistoče, standardi kvalitete hrane, ipd… Delavci morajo biti seznanjeni s standardi; vedeti pa morajo tudi, ali te standarde dosegajo. Tu navadno prihaja do dezinformiranosti, saj delavci sicer vedo kaj in kako mora biti delo opravljeno, ne vedo pa ali so to tudi dosegli. Zato se svetuje, da neposredni vodja redno spremlja delo delavcev, jim na dnevnih sestankih poroča o njihovi uspešnosti/neuspešnosti, ter na koncu meseca naredi poročilo oz. oceno o uspešnosti dela, ki naj bo osnova za določanje višine variabilnega dela.

� Predlogi za izboljšanje informiranosti o varnosti dela Delavec je pri delu izpostavljen raznim nevarnostim: poškodbam pri delu, poklicnim boleznim, pa tudi brezposelnosti. Tako lahko pod pojmom varnost dela razumemo tako varnost pri delu, kot tudi socialno varnost. Varnost pri delu je pogojena tako s škodljivimi vplivi okolja (ozračje, hrup, škodljive snovi, osvetlitev, ipd.), kakor tudi z ustreznim delovanjem delavca pri opravljanju dela. V podjetju se redno izvajajo izpiti iz varnostni pri delu, ki so zakonsko obvezni za vse zaposlene. Da bi zvišali informiranost zaposlenih o varnosti pri delu, se podjetju svetuje: - Nadzor in svetovanje. Vodje naj nadzorujejo in informirajo delavce o pravilnem

izvajanju ukrepov varstva pri delu. - Opozorilne table. Zakon določa, da morajo biti opozorilne table in določeni

predpisi iz zakona o varstvu pri delu postavljeni na vidnem mestu. - Brošura. Izdela naj brošuro o vzrokih in posledicah, ki jih lahko ima nedosledno

izvajanje varnostnih ukrepov. Socialna varnost je pravica delavca do dohodkov v primeru, ko zaradi bolezni, invalidnosti, materinstva, starosti ali brezposelnosti ne more ustvarjati zaslužka. Pri tem ločimo pravice iz delovnega razmerja (pravica do dela, do varnega delovnega okolja, do ustreznega plačila, do kolektivnega dogovarjanja, ipd), ter pravice iz socialne varnosti (pravica do zdravstvenih storitev, do pokojnine, do nadomestila v času brezposelnosti, itd.). Kot že navedeno, je zaradi sprememb, ki so se dogajale v času prehoda iz samoupravnega v tržni sistem gospodarstva, veliko ljudi še vedno zelo občutljivih glede vprašanja varnosti dela oz zaposlitve. V tistem času so podjetja, ki se niso pravočasno odzvala spremembam na trgu, šla v stečaj, delavci pa so ostali



brezposelni. Tudi v podjetjih, ki niso propadla, a so bila prisiljena sprejeti določene ukrepe, je veliko ljudi ostalo brez dela; bodisi zaradi reorganizacije dela in kadrov ali pa zaradi vse obsežnejšega uvajanja računalniške tehnologije, avtomatizacije in robotizacije. Med delavci je tako čutiti miselnost, da niso prepričani v neko vsaj stabilno, če že ne boljšo, prihodnost. Dejavnost podjetja Hoteli Bernardin d.d., je gostinsko-turistična dejavnost. Torej je storitvena, delovno intenzivna dejavnost. Potreba po človeškem delu bo vedno ostala, saj dela sobarice, natakarja ali kuharja še tako zmogljiv računalnik ne more nadomestiti. In to je sporočilo, ki ga morajo delavci tega podjetja dobiti. Zavedati se morajo, da so pomemben element podjetja, ki ni tehnološko zamenljiv. Seveda pa jim mora biti jasno tudi, da je na trgu delovne sile prisotna konkurenca, ter da je obseg njihovega dela v prihodnosti odvisen od obiska gostov. Če bodo dobili pravo sporočilo s strani podjetja, se predpostavlja, da se bodo zavzeli za dobro opravljanje svojega dela, da bi bili uspešni in da bi bili gostje zadovoljni. Da bi izboljšali informiranost o varnosti zaposlitve in povečali občutek pripadnosti podjetju pri delavcih, se podjetju svetuje da: - delavcem predstavi realizacijo preteklega obdobja (polletno, letno ali večletno) in

predvideno realizacijo za prihodnje obdobje. - V glasilu naj predstavi štipendiste in delavce, ki so uspešno zaključili razna

izobraževanja. Delavci naj dobijo občutek, da podjetje skrbi tudi za kader v bodočnosti.

- Starejše sodelavce, ki že veliko let delajo v podjetju, naj podjetje predstavi v glasilu Pri tem naj bodo poudarjeni predvsem vzroki za tako dolgo zvestobo podjetju, njihovi dosežki, razvojna pot njihove kariere, ipd. Tako bodo delavci privzel miselnost, da lahko z uspešnim in zavzetim delom, sami veliko pripomorejo k varnosti svoje zaposlitve.

� Predlogi za izboljšanje informiranosti o planiranju dela Planiranje dela je v podjetju pomembna dejavnost predvsem s stališča gibanja proti zastavljenem cilju. Tehnike, ki se pri planiranju uporabljajo so: načrt poteka informacij (ki je podprt z opisom posameznih nalog), sheme in pregled potovanja dokumentov, ter organizacijska struktura za pregled nad tem, kje se določena služba nahaja. Glede na obdobje za katerega se plan izdela, je plan bolj ali manj definiran s konkretnimi akcijami za delo; krajše kot je časovno obdobje na katerega se plan nanaša, bolj natančno mora biti definiran. Dokumenti, s katerimi se določi planiranje dela za krajše in daljše časovno obdobje so formalizirani v pisni obliki. Gre za : - strateške večletne plane, - letni plan dela, - sezonski plan dela (obdobja, ko je obseg dela povečan), - mesečni plan dela, - tedenski plan dela in - dnevni plan dela. Dolgoročno planiranje dela: Z vidika organizacijske strukture, je dolgoročno planiranje postavljeno v sam vrh strukture, saj se dolgoročno planiranje nanaša predvsem na uresničevanje strateških ciljev razvoja organizacije. Pot poteka informacij je od samega vrha



organizacijske strukture navzdol v nižje hierarhične ravni. Vendar pa do najnižjih hierarhičnih ravni, do operativnih delavcev, navadno ta informacija ne pride (kar je potrdila tudi raziskava SiOK). Z vidika informiranja o dolgoročnem planiranju dela, se podjetju predlaga informiranje delavcev z uporabo naslednjih komunikacijskih kanalov: - oglasna deska, ki naj bo postavljena na vidno mesto, najbolje tam, kjer jo lahko vsak delavec vsaj enkrat dnevno opazi (kot npr. pri avtomatu za odčitavanje prihoda in odhoda z dela), - bilten podjetja. V nekaterih večjih podjetjih se je izkazal kot zelo učinkovito sredstvo informiranja. Vsebina naj bi združevala tako vizijo in strateške cilje podjetja ter dolgoročne plane za dosego teh; kakor tudi dosežke in realizacijo preteklega poslovnega obdobja. Poleg tega pa tudi druge, za delavce zanimive, vsebine. Srednjeročno in kratkoročno planiranje dela: Je planiranje za obdobje daljše od enega in krajše od treh let. Pripravi ga sektor za prodajo in marketing glede na predviden obseg prodaje za to obdobje ter informacije posreduje tako horizontalno kakor tudi vertikalno po ravneh organizacijske strukture. Horizontalno se informacije prenašajo direktorjem sektorja za finance, splošnega sektorja ter sektorja za operativo. Informacije se prenašajo pisno, v obliki delovnih nalogov. Ti pa služijo kot osnova za izdelavo kratkoročnih planov za delo. Kratkoročno planiranje je planiranje dela za obdobje krajše od enega leta. Plane izdelajo vodje oddelkov, glede na rezervacije in zasedenost kapacitet in storitev. Ti plani se nanašajo predvsem na dogodke, ki so enkratnega značaja in niso rutinski (npr. organizacija kongresov, seminarjev, prireditve za večje skupine gostov, ipd…) So zelo natančno definirani; z njimi se določijo: delovne obveznosti, postopki pri delu, načini dela, delovna sredstva in uporaba delovnih sredstev, nosilci dela in nosilci odgovornosti. V podjetju se za informiranje delavcev uporabljajo delovni nalogi v pisni obliki. Prednost delovnih nalogov je v tem, da so delavcem vedno dosegljivi in lahko tudi večkrat preberejo, kar jih zanima. Vendar pa se zaradi obsega delovnih nalogov in njihovega števila pogosto dogaja, da jih delavci sploh ne berejo ali pa jih narobe razumejo. Zato se podjetju priporoča naslednje: - kratki delovni sestanki pred vsako izmeno dela. Vodja izmene naj bo zadolžen za

kratko predstavitev delovnega naloga; razdeli naj delovne obveznosti, razloži delovne postopke in načine dela, določi naj delovna sredstva in nosilce odgovornosti. Pri tem naj se prepriča ali so ga vsi prisotni razumeli.

- Poročila o delu. Ob koncu delovne izmene naj sledi kratek delovni sestanek na katerem se ugotovi, kako so bile delovne naloge in obveznosti opravljene. V kolikor pride do odstopanj, se ugotovi zakaj je do tega prišlo ter kako te napake v čimkrajšem času odpraviti. Če pride do hujših kršitev in neupoštevanj navodil za delo, se odgovornega opomni ali v nadaljevanju tudi sankcionira.

V izogib nevarnosti, da bi prihajalo do samovoljnega ravnanja ljudi oz. delavcev, je potrebno komuniciranje pri planiranju dela formalizirati. Formalizacija komunikacije pomeni načrtovanje in zapis komunikacijskih procesov, ki bodo zagotovili optimalne prenose informacij; to se nanaša na: pogostost komuniciranja in na roke, vsebino komuniciranja ter na oddajnike, sprejemnike in komunikacijske kanale.



� Predlogi za izboljšanje informiranosti o spremembah v vodstvu Načeloma informacije o spremembah v vodstvu delavcem, za opravljanje vsakdanjega dela, niso pomembne. Predpostavlja se, da delavec opravlja svoje delo po nekem določenem planu, in se ne obremenjuje s tem, kdo trenutno zaseda delovno mesto generalnega direktorja, pomočnika direktorja, direktorja sektorja, ipd. Vendar pa rezultati ankete kažejo povsem drugačno sliko. Če si prikličemo v spomin graf o razkoraku med potrebo in razpoložljivostjo informacije in ga razvrstimo od najslabše do najboljše zagotovitve informacije, ugotovimo, da je informacija o spremembah v vodstvu na tretjem mestu. Zanimiva pa je tudi ugotovitev, da si to tretje mesto deli z rezultatom na vprašanja glede informacije o varnosti dela. Tu morda lahko iščemo povezavo. Ena od možnih razlag je, da pomanjkanje informacij o spremembah v vodstvu pri delavcih povzroči strah in negotovost varnosti zaposlitve. Razne nepreverjene informacije oz. ''šušljanje'', ki se začne širiti v podjetju ob spremembah v vodstvu ima lahko zelo negativen vpliv na zadovoljstvo delavca. V negotovosti je delavčeva zaposlitev, plača in tudi lastnost samega dela (ali bo novo vodstvo uvedlo spremembe glede obsega, načina izvajanja, prestrukturiranja dela, uvajanja novosti tehnologije, avtomatizacije, ipd.). Delavci ne vedo, kaj se bo v prihodnosti spremenilo in to jim povzroča skrbi, strah in jezo, kar se odraža v kvaliteti njihovega dela (ne smemo pozabiti, da so to delavci, ki delajo z ljudmi in ne za tekočim trakom). Zato je pomembno, da podjetje ob predvidenih spremembah v vodstvu, z delavci vzpostavi komunikacijo. Ne more jim sicer dati določene informacije, preden so sklepi sprejeti in potrjeni (npr. preden je imenovanje novega direktorja potrjeno na skupščini), lahko pa delavce vsaj pripravi in seznani s tem, da bo do sprememb prišlo; kaj je bil glavni razlog za spremembe in kakšen je cilj teh sprememb. Ob imenovanju novega vodstva naj podjetje seznani delavce s sprejetimi sklepi. Delavec naj dobi informacijo ''v hiši'' in ne iz medijev ali kakega drugega vira (to bo okrepilo tudi občutek pomembnosti posameznika in pripadnosti podjetju). Predlaga se sklic sestanka, na katerem se novo vodstvo predstavi in predstavi tudi svoje plane, cilje in vizije. � Predlogi za izboljšanje informiranosti o operativnih informacijah za delo Operativne informacije za delo so informacije, ki jih delavci potrebujejo za nemoteno opravljanje svojega dela. V splošnem so to informacije: kaj, kako, kje, na kakšen način, s katerimi sredstvi ter v kakšnem času mora biti delo opravljeno. Za informiranje delavcev so zadolženi vodje oddelkov ter vodje izmen. Kot že navedeno, vodje oddelkov izdelajo kratkoročne plane dela, vodje izmen pa skrbijo, da se ti plani v praksi realizirajo ter o njihovi realizaciji poročajo svojim nadrejenim. Pri rutinskem opravljanju dela ni bistvenih pomanjkljivosti pri informiranju zaposlenih. Do pomanjkanja informacij pride predvsem pri novih dogodkih (npr. uvajanje novih strojev ali naprav, zaposlitev novih delavcev, ipd.), enkratnih dogodkih (npr. sprejem pomembnih osebnosti, protokolarna srečanja, ipd.) ali pri nepredvidenih dogodkih (naravne nesreče, nesreče pri delu, kriminalna dejanja, ipd.). Da bi zmanjšali nezadovoljstvo delavcev zaradi pomanjkanja informacij, se priporoča:



- standardizacija dela: izdelava natančnega opisa postopkov dela in materialov ter delovnih sredstev, ki se pri delu uporabljajo. Predvsem je to pomembno pri uvajanju novih strojev in naprav. - mentorstvo: pri uvajanju novih sodelavcev se določi osebo z daljšim delovnim staležem in izkušnjami, ki naj bo odgovorna za uvajanje novega sodelavca v delo. - strokovna usposabljanja: glede na potrebe/zahteve dela in primanjkljaj znanj oz. usposobljenosti, se organizirajo tečaji oz. usposabljanja, ki jih izvajajo strokovne izobraževalne ustanove. Npr. kuharski tečaji, menjalniški tečaj, varnost pri delu, ipd. Tečaji so splošni in niso prilagojeni zgolj potrebam podjetja. - krajši tečaji oz. usposabljanje v okviru podjetja: Glede na število kandidatov in specifično znanje, ki naj bi ga pridobili, se ugotovi upravičenost izvajanja tečaja v prostorih podjetja. Tečaje izvajajo strokovno usposobljeni predavatelji in so prilagojeni specifičnim potrebam podjetja. - podpora vodij izmen: Vodje izmen delavcem nudijo podporo pri zagotavljanju informacij za delo. Kar pomeni, da morajo biti za vodje izmen postavljeni delavci z bogatimi delovnimi izkušnjami, ki bodo lahko manj izkušenim ali novim delavcem nudili ustrezne informacije in pomoč pri delu. - kratki delovni sestanki oz. ''breefingi'': Kot že opisano pri kratkoročnem planiranju dela, naj bi se pred vsako izmeno dela sestali vodja izmene in delavci in imeli kratek sestanek (trajal naj bi 10-15min). Na sestanku se preda izmena (delavci prejšnje izmene poročajo o dnevnih dogodkih, in predajo naloge drugi izmeni), vodja izmene pa predstavi dnevni plan dela, razdeli delovne obveznosti, razloži delovne postopke in načine dela, določi delovna sredstva in nosilce odgovornosti. � Predlogi za izboljšanje informiranosti o možnostih kariere Čeprav zanimanje za informacije o možnostih napredovanja in razvoju kariere ni visoko, se kljub temu delavci čutijo prikrajšane za te informacije. Raziskava je bila izvedena med najnižjimi hierarhičnimi ravnmi organizacijske strukture podjetja; med delavci ki zasedajo delovna mesta natakarjev, kuharjev, čistilk, vzdrževalcev, vrtnarjev, ipd. Ta delovna mesta zahtevajo nižjo stopnjo izobrazbe (končano osnovno ali srednjo poklicno šolo); izjema je delovno receptor-blagajnik, kjer se zahteva srednja tehnična izobrazba. Možnosti napredovanja so za ta delovna mesta zelo omejena. Zaradi specifike delovnih mest je horizontalno napredovanje možno le s prekvalifikacijo; kar pa ni v interesu ne podjetju, kakor tudi ne delavcu, saj je vložek v izobraževanje in usposabljanje višji od doprinosa ob napredovanju. Tudi vertikalno napredovanje je omejeno. Če si prikličemo v spomin organizacijsko strukturo podjetja, ugotovimo, da je v spodnjem delo zelo razvejana in ima veliko število delovnih mest, proti vrhu pa se zelo zoži in delovnih mest je manj. Na nižjih ravneh strukture najdemo delovna mesta za katera se zahtevajo znanja in spretnosti iz gostinsko-turistične stroke, višje kot se pomikamo po organizacijski strukturi proti vrhu, manj so ta znanja pomembna in vse bolj pomembna so ekonomska, organizacijska in managerska znanja. Operativni delavec, ki zaseda delovno mesto v najnižjih hierarhičnih ravneh podjetja lahko tako z leti delovnih izkušenj in praktično pridobljenega znanja napreduje v



vodjo izmene, nikakor pa ne more brez dodatnega izobraževanja napredovati na višje vodilno ali vodstveno delovno mesto. Zdi se, da se podjetje ne zaveda, da je vložek v razvoj kadrov je pomemben element kadrovske politike, saj prispeva k učinkovitosti in poslovni uspešnosti organizacije, ki se kaže v večji storilnosti, boljši kakovosti storitev oz. izdelkov ter v večji prilagojenosti delavcev delu. Za zaposlene pa pomeni predvsem zagotavljanje možnosti za strokovni, delovni in osebnostni razvoj; zagotavljanje možnosti za vertikalno / horizontalno napredovanje; povečanje zanesljivosti zaposlitve; povečanje poklicne fleksibilnosti in mobilnosti ter povečanje možnosti za poklicno samopotrjevanje. Če je delavec nadpovprečno uspešen pri delu, mu mora podjetje zagotavljati možnost napredovanja. Pri tem pa mora upoštevati tudi njegove razvojne zmožnosti in ambicije. Eno ključnih teoretičnih izhodišč koncepta upravljanja z dejavniki uspešnosti, je koncept ugotavljanja razvojnih potencialov delavcev, s katerim skušamo čim bolj objektivno oceniti prihodnje razvojne zmožnosti delavca (Florjančič J. in Jereb J. v Možina et al., 1998, str. 45). V ta namen se uporabljajo inštrumenti merjenja osebnih razvojnih zmožnosti oz. potenciala delavca. Podjetju se priporoča izvajanje sistematiziranih letnih razgovorov z zaposlenimi, s katerimi bi prišli do podatkov o željah, interesih in ambicijah posameznikov ter jih tako na podlagi njihove delovne učinkovitosti in uspešnosti, odnosa do dela ter njihovih razvojnih zmožnosti in ambicij, usmerili v izobraževanje in usposabljanje ter omogočili napredovanje. Zaposlene bi tako motivirali tako za učinkovitejše in produktivnejše delo, kakor tudi za svoj razvoj. Razgovori naj se izvajajo individualno. Vodje posameznih oddelkov prejmejo obrazce za ocenjevanje razvojnih možnosti in potenciala zaposlenih ter podrobna navodila o tem, kako naj razgovor usmerjajo in vodijo. Obrazce in navodila izdela kadrovska služba (referent, ki je zadolžen za napredovanje in razvoj kadrov) ter jih nato tudi zbere in podatke obdela. Informacije o rezultatih razgovorov služijo tako kadrovski službi za potrebe politike razvoja kadrov, kakor tudi kot povratna informacija delavcem o tem, kakšne so možnosti za napredovanje in razvoj kariere v podjetju.



5.2.3 KRITIČNA ANALIZA NAČINA KOMUNICIRANJA Z VODJO IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO

V tretjem delu anketnega vprašalnika so se vprašanja nanašala na način komuniciranja med delavci in vodjo; torej na komuniciranje pri vodenju. Zanimalo nas je, na kakšen način vodje posameznih oddelkov informirajo delavce glede svojih odločitev, ali se prepričajo o tem ali so jih delavci razumeli, kako pogosto prihaja do nesporazumov ter ali delavci dobijo tudi povratno informacijo o tem, kako uspešni so bili pri svojem delu. � KOMUNICIRANJE PRI POVERJANJU DELOVNIH NALOG Z odgovori na to vprašanje smo želeli ugotoviti, kolikšno je dopuščanje participacije pri komuniciranju glede sprejemanja odločitev o izvajanju dela. Avtoritativni stil vodenja dopušča zelo malo participacije; vodje sprejmejo odločitev in o tem delavce le seznanijo. Komunikacija poteka zgolj enosmerno. Nekoliko večjo vlogo imajo delavci pri demokratičnem stilu vodenja, kjer vodje sicer ravnotako samostojno sprejmejo odločitev kakor pri avtoritativnem stilu, vendar pa je značilnost demokratičnega stila vodenja ta, da se vodje z delavci posvetujejo in v določeni meri tudi upoštevajo njihovo mnenje. Liberalni stil vodenja je stil, ki dopušča največjo mero participacije. Delavec o svojem delu (o obsegu, načinu izvajanja, prostoru, času…) odloča sam. Ta stil je značilen za podjetja ki se ukvarjajo z znanstveno-raziskovalno dejavnostjo kjer je rutinskih in predvidljivih delovnih nalog manj in prevladujejo samoiniciativne znanstveno-raziskovalne naloge. V velikih podjetjih, kakor je tudi podjetje Hoteli Bernardin, d.d., se uporablja kombinacija prvih dveh stilov: avtoritativnega in demokratičnega. Avtoritativni stil se uporablja za prenos odločitev iz visokih ravni odločanja na nižje hierarhične ravni v podjetju in se nanašajo na odločitve glede kakovosti in obsega dela, ki ga je potrebno doseči v določenem roku. Vse bolj pa se podjetja zavedajo pomena demokratičnega stila, saj povratna informacija s strani delavcev, ki so ''na bojni liniji'' in problematiko dela najbolje poznajo, predstavlja ključno orožje za odpravo nepravilnosti pri delu in za večanje kvalitete dela. Ker je podjetje naravnano k temu, da bi se postopoma uvedlo bolj demokratično vodenje (saj so tudi rezultati raziskave SiOK glede vprašanj o vodenju pokazali, da so trditve glede pojavljanja ukazovalnega vodenja najnižje ocenjene), želimo s tretjo ničelno hipotezo ugotoviti, ali komunikacija pri poverjanju delovnih nalog temelji na značilnostih demokratičnega stila vodenja. HIPOTEZA 3: komunikacija pri poverjanju delovnih nalog temelji na značilnostih

demokratičnega stila vodenja. Hipoteza H3 se ovrže. Na vprašanje o načinu komunikacije pri poverjanju delovnih nalog, je 41 anketiranih (82%) mnenja, da vodja delegira naloge tako, da jih samo seznani s svojo odločitvijo, 3 anketirani (6%) menijo da jih vodja pri tem tudi vpraša za mnenje in mnenje upošteva, 6 (12%) pa, da jih vodja ne vpraša za mnenje in ne



seznanja s svojimi odločitvami temveč jim dopusti lastno odločitev glede izvajanja dela. Način komuniciranja pri poverjanju delovnih nalog v podjetju ima značilnosti avtoritativnega stila vodenja, kjer je dopuščanje participacije delavcev zelo malo oz. je ni.

41

3 6

0

10

20

30

40

50št. anketiranih

samoseznani zodločitvami

upoštevamoje mnenje

pusti pri miru

v zvezi z delovnimi nalogami me vodja:

Slika 31: Prikaz odgovorov o načinu komuniciranja vodje pri poverjanju delovnih nalog

� POGOSTOST KOMUNIKACIJSKIH MOTENJ PRI POVERJANJU NALOG Do nesporazuma pri poverjanju delovnih nalog lahko pride zaradi različnih motenj v komunikaciji (več v poglavju 2.2.3 pomen komunikacije v organizacijskem procesu). Če povzamemo samo nekatere glavne individualne komunikacijske ovire so to: semantika, vpliv čustev, komunikacijske spretnosti oz. komunikativnost, komunikacijska preobremenitev, vnaprejšen odnos do sporočila ter selektivno izkrivljanje s strani oddajnika ali prejemnika sporočila. Cilj uspešnega komuniciranja med vodjo in zaposlenim v podjetju je, da bi delavec navodila za delo razumel in da ne bi prihajalo do nesporazumov pri komuniciranju. Zato se kot kriterij uspešnega komuniciranja pri vodenju vrednoti tudi naslednjo hipotezo, ki trdi: HIPOTEZA 4: do nesporazuma pri komunikaciji med delavcem in vodjo nikoli oz.

skoraj nikoli ne pride. Hipoteza H4 se ovrže. Na vprašanje o pogostosti nesporazuma pri komunikaciji oz. komunikacijskih motnjah med anketiranimi delavci in njihovim vodjo je le 1 (2%)



odgovoril, da do nesporazuma ne pride nikoli oz. skoraj nikoli. Največ, kar 38 ali 76%, jih je odgovorilo, da do nesporazuma pride včasih, 11 (22%) pa jih je obkrožilo odgovor: pogosto. Da do nesporazuma pri komunikaciji pride skoraj vedno, ni odgovoril nihče.

1

38

11 0

0

10

20

30

40

50št. anketiranih

nikoli oz.skorajnikoli

včasih pogosto skorajvedno

Pogostost nesporazuma pri komunikaciji med delavcem in vodjo

Slika 32: Prikaz odgovorov o pogostosti nesporazumov pri komuniciranju z nadrejenim

� POGOSTOST METAKOMUNIKACIJE PRI POVERJANJU NALOG Da bi vodja dobil povratno informacijo o tem, ali je bilo sporočilo sprejeto na tak način, kot je želel, da bi bilo sprejeto, mora to pri sogovorniku tudi preveriti. Daje in išče naj povratno informacijo o svoji komunikaciji (komunikacijski feedback) v verbalni obliki. Le na ta način si vodja lahko zagotovi, da ga je delavec popolnoma razumel in da ni prišlo do nesporazuma v njuni komunikaciji. Vprašanje, na katerega so anketiranci odgovarjali, se glasi: ''Ko vodja govori z menoj, ga tudi zanima, ali sem razumel, kar je želel povedati''. Za uspešno komuniciranje pri vodenju je optimalen odgovor: vedno oz. skoraj vedno. Vendar pa je 15 anketiranih (30%) odgovorilo, da se to ne zgodi nikoli oz. skoraj nikoli. 28 (56%) jih je mnenja, da se to zgodi včasih, 5 (10%) pogosto ter 2 (4%) skoraj vedno. Zato se naslednja hipoteza H5 ovrže. HIPOTEZA 5: Vodja skoraj vedno vpraša delavca ali ga je razumel.



15

28

5 2

0

10

20

30

40

50št.anketiranih

nikoli oz.skorajnikoli


Vodja vpraša delavca ali ga je razumel:

Slika 33: Prikaz odgovorov o metakomunikaciji z nadrejenim � KOMUNIKACIJSKA OBREMENITEV PRI POVERJANJU NALOG Eden glavnih pogojev uspešnega komuniciranja pri vodenju je tudi ustrezno oblikovanje sporočila. Ugotovili smo že, da mora vodja, ki si želi uspešno komunicirati, jasno in razumljivo oddati sporočilo ter preveriti, ali je delavec sporočilo razumel in sprejel. Pomembno pa je, da je vsebina sporočila in obseg podatkov prilagojena prejemniku sporočila, torej delavcu. Če je število podatkov, ki morajo biti mentalno obdelani v določenem času, preveliko ali težavnost presojanja teh podatkov za delavca prezahtevna, delavec sporočila ne bo razumel. Zato je za uspešnost komuniciranja pri vodenju optimalno, da nista ne obseg in niti zahtevnost podatkov nikoli prevelika. Da bi ugotovili, kolikšna je komunikacijska obremenitev pri poverjanju nalog, smo anketirancem postavili vprašanje o tem, kolikokrat jim vodja poda preveliko število informacij naenkrat ali pa so te informacije za njih preveč kompleksne, da bi jih razumeli. Z odgovori na to vprašanje bomo lahko potrdili ali ovrgli hipotezo: HIPOTEZA 6: vodja delavcem nikoli oz. skoraj nikoli ne poda preveliko število

informacij ali preveč kompleksne informacije, da bi jih delavci razumeli.

Le trije delavci (6% anketiranih) so odgovorili, da do komunikacijske preobremenitve nikoli ne pride. Večina (39 odgovorov oz. 78%) jih meni, da se to dogaja občasno; 6 ali 12% da se to pogosto dogaja ter 2 oz. 4% menita, da je to pri njihovem vodji stalen pojav.



Hipoteza H6 ki trdi, da do komunikacijske preobremenitve ne pride skoraj nikoli oz. nikoli, se tako ovrže.

3

39

62

0

10

20

30

40

50št.

anketiranih

nikoli oz.skoraj nikoli


Število informacij in podatkov je preveliko ali prezahtevno:

Slika 34: Prikaz odgovorov o komunikacijski obremenjenosti � PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE USPEŠNOSTI KOMUNICIRANJA PRI

VODENJU Vse 4 hipoteze o uspešnosti komuniciranja pri vodenju smo ovrgli, kar pomeni, da zaposleni s komunikacijo s svojim neposrednim vodjo niso zadovoljni. Da bi vodje poslovnih enot in oddelčni vodje dosegli večjo učinkovitost pri komuniciranju z zaposlenimi, se morajo osredotočiti na način svojega komuniciranja in upoštevati naslednje predloge. � Uporaba načel demokratičnega stila vodenja: Vodje naj izberejo načela demokratičnega stila vodenja (v situacijah, ko je ta stil primeren). Pri delegiranju nalog za delo in sprejemanju odločitev naj se vodja posvetuje z delavcem. Delavec, ki določeno delo opravlja vsak dan, je bolje seznanjen s problematiko dela, zato lahko njegove izkušnje pripomorejo k sprejemanju odločitev. Ko vodja delavcu narekuje delovno nalogo, naj zaključi z vprašanjem, na katerega bo dobil povratno informacijo o možnosti izvedbe delovne naloge. Uporablja naj stavke kot so: ''Kaj vi menite o tem?'' ali '' Kaj bi vi v tem primeru naredili?'' ali ''Se vam zdi izvedba mogoča?''. � Ustvari naj prijetno klimo ali vzdušje pri komuniciranju. To doseže s tem,

da: - delavcu da možnost, da prostovoljno odloča o začetku, trajanju in dolžini

komuniciranja.



- Se izogiba dolgih monologov. Delavcu naj pusti možnost participacije v pogovoru. - Sporočilo ni vsiljeno, temveč mora biti prosto sprejeto. Pravtako mora imeti

delavec možnost, da izrazi svoje ideje, predloge in mnenje (pa čeprav različno!). - Je pozoren na vpliv čustev; čustva kot so: jeza, srd, strah, neutemeljen dvom, ipd.

ustvarijo neugodno komunikacijsko udobje pri sogovorniku. - Spremlja neverbalno komunikacijo delavca. Pogosto sta si verbalna in neverbalna

komunikacija povsem različni ali celo nasprotujoči! - Presodi kdaj in kje bo komu kaj sporočil; presodi naj trenutno razpoloženje

delavca, čas, prostor in vsebino sporočila ter se na podlagi tega odloči ali je čas in kraj primeren. V določenih primerih je bolje z delavcem komunicirati na samem, kakor pred ostalimi.

� Prepreči naj komunikacijske motnje. To doseže tako da: - Oblikuje jasno sporočilo. Stavki naj bodo kratki in jedrnati, vsebina prilagojena

dojemanju sogovornika. Sporočilo ne sme biti dvoumno. Poudari naj bistveno. - Pazi na semantiko, saj imajo lahko besede več pomenov. Uporablja naj običajno

govorico in znane besede. V kolikor se zaradi narave dela uporablja strokovne izraze, naj preveri ali je delavec razumel.

- Preveri kaj delavec predpostavlja. Predpostavke so si lahko tudi nasprotujoče. - Prepreči selektivnost pri sporočanju. Do selektivnosti lahko pride tako z njegove

strani (govori to kar predvideva, da delavec želi slišati), kakor tudi s strani delavca (delavec sliši to, kar pričakuje oz. želi slišati). Tudi pozornost je lahko selektivna. Delavec je lahko bolj pozoren do določenih sporočil, kot do drugih.

- Upošteva delavčeve komunikacijske spretnosti in njegovo komunikativnost. Nekateri ljudje so bolj, drugi pa manj zgovorni.

- Upošteva vnaprejšen odnos do sporočila. Delavec ima lahko do določenega sporočila vnaprejšen odnos. Odnos je lahko pozitiven, (delavec bo sporočilo sprejel z odobravanjem) ali negativen (ne glede na vsebino sporočila, bo imel delavec negativen odnos).

- Preveri ali je delavec sporočilo razumel tako, kakor bi moral. Zato naj od delavca zahteva povratno informacijo o tem ali ga je razumel.

� Pazi naj, da ne pride do preobremenjenosti komunikacije. To doseže z: - upoštevanjem števila odločitev, ki jih mora delavec sprejeti v določenem času.

Tudi če so odločitve rutinske, lahko veliko število teh vpliva na obremenjenost delavca pri komunikaciji.

- Upoštevanjem zahtevnosti presojanja informacij in odločanja ter delavčeve mentalne sposobnosti.

- Upoštevanjem zahtevane kvalitete pri obdelavi informacije (upoštevati mora kolikšna je dopustna raven napak pri presojanju informacije in odločanju).

- Upoštevanjem predvidljivosti informacije. Pri rutinskih opravilih je predvidljivost informacije visoka; pri dogodkih enkratnega značaja pa je predvidljivost veliko nižja.



6 ZAKLJUČEK Vse večja konkurenca med hotelskimi podjetji na slovenski Obali, sili ta podjetja k odličnosti storitve. Ker je gradnja in posodobitev namestitvenih kapacitet strategija, katere se je začela oklepati večina podjetij, se je podjetje Hoteli Bernardin d.d. začelo zavedati pomena gostoljubja kot pomembne sestavine kakovosti storitve in možnosti za dosego konkurenčne prednosti podjetja. V ta namen je podjetje izvedlo raziskavo organizacijske klime, s katero se ugotovi, da sta komuniciranje in vodenje med slabše ovrednotenimi kategorijami. Katere so tiste sestavine komunikacije ter katere so tiste informacije, ki ne dosegajo pričakovanja delavcev, je razkrila anketa o notranjem komuniciranju in informiranju zaposlenih. Rezultati kritične analize informiranosti zaposlenih kažejo jasno sliko o tem, katere so tiste informacije, ki jih delavci pri svojem delu najbolj pogrešajo. Informacije o plači, planiranju dela, varnosti dela, spremembah v vodstvu, uspešnosti dela ter o operativnih informacijah za delo, dosegajo največji negativni razkorak (med potrebo in zagotovljenostjo informacije), zato se mora podjetje osredotočiti na izvajanje akcij in ukrepov s katerimi bo zmanjšalo dezinformiranost delavcev. S tem bo pri delavcih doseglo večjo učinkovitost pri delu, zadovoljstvo, uspešnost, zavzetost in motiviranost za delo. Da bi podjetje doseglo ustrezno informiranost delavcev, mora vzpostaviti oz. zagotoviti učinkovit sistem komuniciranja med procesom vodenja, ki bo omogočal nemoten prenos informacij med zaposlenimi in vodji oddelkov. V ta namen je bila opravljena kritična analiza komuniciranja z vodjo, ki je pokazala, kako se v praksi udejanjajo teoretična spoznanja o komuniciranju in vodenju ter v kolikšni meri je smiselno in možno ta spoznanja upoštevati.



LITERATURA: • Brajša P. 1994. Managerska komunikologija. Ljubljana: Gospodarski vestnik. • Brajša P. 1983. Vodenje kot medosebni proces. Odnosna psihodinamika

vodenja. Ljubljana: DDV Univerzum Ljubljana. • Ferjan, M. 2000. Management poslovnega komuniciranja. Kranj: Moderna

organizacija. • Ivanko, Š. 2000. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna

šola, Univerza v Ljubljani. • Jacobs, Roderick A.: Readings in English transformational grammar. London:

Ginn and company. • Kavčič, B. 1994. Organizacijska kultura. Radovljica: Management. • Lipičnik Bogdan, Možina Stane: Psihologija v podjetjih. Ljubljana : Državna

založba Slovenije, 1993. • Lipičnik, B. in Mežnar D. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu (Human resources

management). Ljubljana: Gospodarski vestnik. • Možina Stane, Merkač Marjana: vodenje podjetja. Ljubljana : Gospodarski

vestnik, 1990. • Možina, S. in Bernik, J., Merkač, M., Svetic, A., 2000. Osnove managementa.

Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo. • Možina, Stane et al.. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta

za družbene vede. • Rozman Rudi, Kovač Jure, Koletnik Franc: Managemet. Ljubljana : Gospodarki

vestnik. 1993. • Uhan, S. 2000. Vrednotenje dela II. Motivacija – Uspešnost – Plača (osebni

dohodek). Kranj: Moderna organizacija. • Vila, A. in Kovač, J. (1997). Osnove organizacije in managementa. Kranj:

Moderna organizacija. PRILOGE:

� Anketni list � Meritev SiOK

KAZALO TABEL: TABELA 1: Izobrazbena struktura zaposlenih v podjetju Hoteli Bernardin na dan 31.12.2005 ....................................................................................41



KAZALO SLIK:

Slika 1: Organizacijski proces sprejema gosta v hotelsko sobo .............................. 11 Slika 2: Osnovni komunikacijski model ................................................................... 14 Slika 3: Organizacijska struktura podjetja Hoteli Bernardin d.d............................... 23 Slika 4: Pregled organizacijske klime po posameznih kategorijah .......................... 28 Slika 5: Grafični prikaz izobrazbene strukture anketiranih ...................................... 36 Slika 6: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za operativne informacije za delo.37 Slika 7: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po operativnih informacijah za delo ............................................................................................... 38 Slika 8: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o uspešnosti dela .. 39 Slika 9: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o uspešnosti dela ...................................................................................................... 40 Slika 10: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o plači.................. 41 Slika 11: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o plači............................................................................................................................... 42 Slika 12: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o varnosti zaposlitve............................................................................................................................... 43 Slika 13: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o varnosti zaposlitve.................................................................................................. 44 Slika 14: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije možnostih kariere 45 Slika 15: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o možnostih kariere................................................................................................... 46 Slika 16: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o planiranju dela.. 47 Slika 17: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o planiranju dela........................................................................................................ 48 Slika 18: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o zadevah oddelka............................................................................................................................... 49 Slika 19: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o zadevah oddelka .................................................................................................... 50 Slika 20: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o (re)organiziranosti podjetja .................................................................................................................. 51 Slika 21: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o (re)organiziranosti podjetja ..................................................................................... 52 Slika 22: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o poslovnem izidu in vrednosti podjetja ............................................................................................... 53 Slika 23: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o poslovnem izidu in uspešnosti podjetja................................................................... 54 Slika 24: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o spremembah v vodstvu................................................................................................................... 55 Slika 25: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o spremembah v vodstvu .......................................................................................... 56 Slika 26: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o kadrovskih zadevah ................................................................................................................. 57 Slika 27: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o kadrovskih zadevah................................................................................................ 58 Slika 28: Tabelarični in grafični prikaz zanimanja za informacije o izrednih dogodkih............................................................................................................................... 59 Slika 29: Tabelarični in grafični prikaz zadovoljenosti potrebe po informacijah o izrednih dogodkih ................................................................................................... 60



Slika 30: Grafični prikaz razkoraka med stopnjo zanimanja in stopnjo zagotovljenosti informacije.............................................................................................................. 61 Slika 31: Prikaz odgovorov o načinu komuniciranja vodje pri poverjanju delovnih nalog ...................................................................................................................... 72 Slika 32: Prikaz odgovorov o pogostosti nesporazumov pri komuniciranju z nadrejenim ............................................................................................................. 73 Slika 33: Prikaz odgovorov o metakomunikaciji z nadrejenim................................ 74 Slika 34: Prikaz odgovorov o komunikacijski obremenjenosti ................................. 75

PRILOGA 1

ANONIMNA ANKETA: NOTRANJE KOMUNICIRANJE V ORGANIZACIJI

Spoštovani, pred vami je anketni vprašalnik, s katerim želimo ugotoviti, kako uspešno je zagotavljanje informacij v podjetju ter kako poteka komuniciranje med vami in vašim neposrednim vodjo. Odgovori so povsem anonimni in bodo uporabljeni izključno za raziskovalne namene diplomskega dela. Najlepša hvala za sodelovanje! Vpr.1 Oddelek, v katerem ste zaposleni:________________

Vaše delovno mesto:_______________ Vpr. 2 Najvišja dokončana formalna izobrazba:

1. nedokončana osnovna šola 4. 4 letna srednja šola 2. dokončana osnovna šola 5. višja, visoka ali univerzitetna izobrazba 3. 2 ali 3 letna poklicna SŠ 6. magisterij, doktorat

Vpr. 3-14 V kolikšni meri Vas zanimajo posamezne zadeve v podjetju, kjer ste

zaposleni? Izberete lahko le eno stopnjo zanimanja za vsako vprašanje. Stopnje zanimanja so ovrednotene s števili od 1 do 5, ki pomenijo:

1 – nič me ne briga 2 – dovolj, da samo slišim za to 3 – dovolj, da delno poznam 4 – želim poznati 5 – želim podrobno poznati

ZADEVE 1 2 3 4 5 3. operativne informacije za delo 4. o uspešnosti mojega dela 5. o plačah 6. o varnosti moje zaposlitve 7. o možnostih (moje) kariere 8. o planiranju dela (urnik, obseg dela…) 9. o zadevah mojega oddelka 10. o (re)organiziranosti 11. o poslovnem izidu in vrednosti podjetja 12. o spremembah v vodstvu 13. o kadrovskih zadevah 14. o “izrednih” dogodkih

Vpr. 15-26 Ljudje zaradi tega, ker nas (lahko ne) seznanijo z vsem, oziroma nas ne

seznanijo pravočasno, doživljamo občutke prikrajšanosti. Nasprotno lahko doživljamo tudi občutke zadovoljenosti. S katerim odgovorom bi Vi najbolje izrazili svoja občutenja čustev glede zadovoljenosti/prikrajšanosti z informacijami o posameznih zadevah v podjetju, kjer ste zaposleni? Izberete lahko le eno stopnjo zadovoljstva s pridobljeno informacijo za vsako vprašanje. Stopnje vašega zadovoljstva so ovrednotene s števili od 1 do 5, ki pomenijo:

PRILOGA 1

Prosimo obrnite!

1 – zelo prikrajšan 2 – prikrajšan 3 – v skladu s pričakovanji 4 – zadovoljen 5 – zelo zadovoljen

RAZPOLOŽLJIVOST INFORMACIJ 1 2 3 4 5 15. operativne informacije za delo 16. o uspešnosti mojega dela 17. o plačah 18. o varnosti moje zaposlitve 19. o možnostih (moje) kariere 20. o planiranju dela (urnik, obseg dela…) 21. o zadevah mojega oddelka 22. o (re)organiziranosti 23. o poslovnem izidu in vrednosti podjetja 24. o spremembah v vodstvu 25. o kadrovskih zadevah 26. o “izrednih” dogodkih

Vpr. 27 V zvezi z mojimi delovnimi nalogami me moj vodja:

1. samo seznani z odločitvami 2. vpraša za mnenje in mnenje upošteva 3. pusti pri miru Vpr. 28 Kako pogosto prihaja do nesporazuma, glede poverjene naloge s strani

vašega vodje? 1. nikoli oz. skoraj nikoli 3. pogosto 2. včasih 4. zelo pogosto oz. skoraj vedno Vpr. 29 Ko vodja govori z menoj, ga tudi zanima, ali sem razumel kaj je želel povedati: 1. nikoli oz. skoraj nikoli 3. pogosto 2. včasih 4. zelo pogosto oz. skoraj vedno Vpr. 30 Vodja mi naenkrat poda preveliko število informacij, ali pa so te informacije

zelo kompleksne, zato ga le s težavo razumem: 1. nikoli oz. skoraj nikoli 3. pogosto 2. včasih 4. zelo pogosto oz. skoraj vedno

HVALA ZA SODELOVANJE!

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer Organizacija...

Documents

Transcript of Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer Organizacija...