UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

Motiviranje zaposlenih in zadovoljstvo pri delu v Termah SPA Rogaška, d.d.

Kandidatka: Bernarda Rajher Študentka rednega študija Številka indeksa: 81631203 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentorica: prof. dr. Sonja Treven

Maribor, september 2007

2

Predgovor Motiviranje predstavlja v sodobnem poslovnem svetu eno od najbolj kompleksnih nalog managementa. Zaradi velike konkurence med podjetji se vsako podjetje bori za svoje preživetje oziroma za svojo čim večjo uspešnost in prodor na vedno nove trge. Ključ za doseganje teh ciljev so zaposleni, njihova znanja in sposobnosti. Pridobivanje in kasneje obdržanje teh zaposlenih v podjetju pa je odvisno od menedžerjeve sposobnosti za njihovo motiviranje, s tem pa tudi doseganje zadovoljstva zaposlenih pri delu, da ti ne iščejo drugih zaposlitev.

Vodilni v podjetjih se vse bolj zavedajo, da se kakovost, učinkovitost in produktivnost podjetja lahko doseže le tako, da so v podjetju zaposleni motivirani delavci, ki so pripravljeni osebne cilje in interese poistovetiti s cilji in interesi podjetja. Da pa so zaposleni motivirani, morajo biti najprej zadovoljni s svojim delom in rezultati dela.

Ustrezno ravnanje z ljudmi pri delu tako postaja ključ do uspeha. V podjetjih se zato v zadnjih letih vse več pozornosti posveča zaposlenim in ravnanju s človeškimi viri, drugače kot v preteklosti, ko je bil poudarek predvsem na tehnološkem razvoju.

Zaradi aktualnosti teme smo se odločili analizirati dejavnike motivacije in zadovoljstva pri delu v Termah SPA Rogaška, d.d., ki so na domačem in tujem trgu znane kot ponudnik zelo kakovostnih storitev.

Cilj našega diplomskega dela je v teoretičnem delu najprej predstaviti teoretične osnove o motivaciji, dejavnikih motivacije in o zadovoljstvu pri delu. Glavni del diplomske naloge predstavlja empirični del, ki je namenjen raziskavi oziroma analizi motiviranja zaposlenih in zadovoljstva pri delu v družbi. V prvem delu najprej spoznamo družbo Terme SPA Rogaška, d.d., njene osnovne značilnosti, dejavnost, vizijo ter storitve, ki jih ponuja gostom.

V drugem delu pa s pomočjo ankete z vprašanji o različnih vidikih motivacije in zadovoljstva pri delu predstavimo ugotovitve raziskave in s tem teoretične izsledke iz predhodnih poglavij podkrepimo z dejstvi. Nazadnje opredelimo splošne ugotovitve raziskave ter podamo predloge izboljšav.

Z izvedeno empirično raziskavo smo prišli do ugotovitev, da zaposleni v veliki meri podpirajo sistem nagrajevanja in motiviranja v obliki plače in drugih denarnih dodatkov, veliko pa jim pomeni tudi stalnost zaposlitve, s čimer so tudi najbolj zadovoljni. Poleg tega jih motivirajo tudi sodelavci in zanimivo delo. Vsekakor pa je način motiviranja odvisen od vsakega posameznika in je potrebno za vsakega najti način oziroma dejavnik, ki ga spodbuja, motivira. V sami raziskavi, smo zato analizirali dejavnike motiviranja in zadovoljstvo pri delu glede na generacijo delovno aktivnih. Zaposleni v Termah SPA Rogaška, d.d. so na splošno najmanj zadovoljni z možnostjo napredovanja v družbi, višino plače glede na njihov vložen trud in pohvalami ter priznanji za dobro opravljeno delo. Zadovoljni so s sodelovanjem med zaposlenimi, nadrejenimi, vsebino dela in samostojnostjo pri delu, najbolj zadovoljni pa so s stalnostjo zaposlitve, samostojnostjo pri delu ter z opravljanjem zanimivega, raznolikega dela.

3

Zahvaljujem se mentorici prof. dr. Sonji Treven za pomoč in napotke pri nastajanju diplomskega dela. Zahvala zaposlenim v družbi Terme SPA Rogaška, d.d., ki so sodelovali pri anketi in mi dovolili anketiranje. S tem so omogočili izpolnitev moje želje o raziskavi motiviranosti zaposlenih in zadovoljstvo pri delu v družbi, kjer sem opravljala tudi obvezno študijsko prakso in mi pomagali pri zaključku študija.

Iskrena hvala družini, ki me je v času študija in ob nastajanju diplomske naloge podpirala in spodbujala.

4

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................................ 6

1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................. 6 1.1 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela ................................................ 6 1.2 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................................... 7 1.3 Predvidene metode raziskovanja ........................................................................... 8

2 MOTIVACIJA............................................................................................................. 9

2.1 Pojem motiviranja ................................................................................................. 9 2.2 Področja motiviranja............................................................................................ 11

2.2.1 Potrebe ........................................................................................................ 11 2.2.2 Temperament ljudi ....................................................................................... 13 2.2.3 Edinstvenost posameznika ........................................................................... 15

2.3 Generacije delovno aktivnih................................................................................ 15 3 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ............................................................................... 18

3.1 Denarni motivacijski dejavniki............................................................................ 18 3.2 Nedenarni dejavniki motiviranja ......................................................................... 19

4 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH......................................................................... 24

4.1 Opredelitev zadovoljstva zaposlenih pri delu...................................................... 24 4.2 Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih.............................................. 26 4.3 Metode merjenja zadovoljstva............................................................................. 28 4.4 Zadovoljstvo in zavezanost ................................................................................. 31 4.5 Nezadovoljstvo zaposlenih .................................................................................. 32

5 PREDSTAVITEV TERM SPA ROGAŠKA, d.d.................................................... 35

5.1 Kratka zgodovina in osnovni podatki o družbi.................................................... 35 5.2 Dejavnost in vizija družbe ................................................................................... 36 5.3 Organiziranost Term SPA Rogaška, d.d.............................................................. 37 5.4 Struktura zaposlenih ............................................................................................ 38

6 RAZISKAVA O MOTIVACIJI ZAPOSLENIH IN ZADOVOLJSTVU PRI DELU V TERMAH SPA ROGAŠKA, d.d.. .................................................................... 39

6.1 Namen in cilji raziskave ...................................................................................... 39 6.2 Metodologija raziskave ....................................................................................... 39 6.3 Opredelitev vzorca............................................................................................... 40 6.4 Rezultati raziskave............................................................................................... 42 6.5 Ugotovitve in predlogi......................................................................................... 49

7 SKLEP ........................................................................................................................ 51 POVZETEK....................................................................................................................... 53 SEZNAM LITERATURE................................................................................................. 54

5

SEZNAM TABEL ............................................................................................................. 57 SEZNAM SLIK ................................................................................................................. 57 PRILOGA .......................................................................................................................... 58

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Konkurenčne prednosti podjetje danes ne more več zagotavljati samo s pridobivanjem finančnih virov in s posodabljanjem tehnologije. Tradicionalno merjenje poslovne uspešnosti samo z dobičkom pa še ne pomeni varne prihodnosti podjetja. Dobri poslovni rezultati, ki so posledica večje produktivnosti, vedno bolj izvirajo iz sistema nagrajevanja, motiviranja in zadovoljstva zaposlenih. Sodobna nefinančna merila poslovne uspešnosti so povezana z odnosom do zaposlenih, z njihovim zadovoljstvom in motivacijo, z delovno uspešnostjo posameznikov in skupin, hitrostjo učenja ter obvladovanja procesov, z vrednotenjem intelektualnega potenciala podjetij itd. Vedno pogosteje prihaja v ospredje spoznanje, da konkurenčne prednosti podjetij pred njihovimi tekmeci niso le nov proizvod, izpopolnjen tehnološki proces, razvojna inovacija in odmevna oglaševalska akcija. Vse to je mogoče hitro posnemati, zato ni več dovolj, da si dober ali boljši. Če hočeš uspeti moraš biti drugačen, težje posnemljiv ali pa sploh ne, to pa danes omogočajo zaposleni. Mnogokrat pa se dogaja, da človeški potencial ni izkoriščen maksimalno. Zaposleni ne dajo na razpolago vseh svojih znanj in sposobnosti, zaradi tega so dejansko izkoriščeni potenciali precej nižji. Ravno zato je potrebno poznati potrebe in želje zaposlenih ter jih ustrezno motivirati za uspešno, inovativno, ustvarjalno ter v skladu s cilji podjetja usmerjeno delo. Na tak način zaposleni v podjetju dajo na razpolago svoje znanje, sposobnosti in ustvarjalnost, zato ker sami tako želijo in ne zato, ker bi to morali. Pri motiviranju pa ni dovolj poznati samo potrebe, vrednote in cilje zaposlenih, pomemben je tudi temperament zaposlenih in psihologija posameznika, saj nikoli ne veljajo enaki načini motiviranja za vse zaposlene v podjetju, saj se ti med sabo zelo razlikujejo in jih je potrebno tudi drugače obravnavati, motivirati. Terme SPA Rogaška, d.d. postavljajo v središče svojih dejavnosti zadovoljstvo gostov, saj le na tak način dosežejo, da se le-ti še vračajo. Ključni dejavnik za dosego te strategije pa so zaposleni v organizaciji, njihovo zadovoljstvo pri delu in motivacija za doseganje še boljših rezultatov in pridobitev še več gostov v Terme. 1.1 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela Namen V Termah SPA se zavedajo, da uspeh družbe soustvarjajo vsi zaposleni in da je zadovoljstvo gostov odvisno od prepoznavanja in hitrega in strokovnega zadovoljevanja njihovih potreb. K temu pa odločilno prispeva strokovna usposobljenost in zadovoljstvo zaposlenih. V organizaciji zato veliko pozornosti posvečajo upravljanju s človeškimi viri, torej zadovoljstvu zaposlenih, njihovi motivaciji in dobremu delovnemu ozračju.

7

Namen diplomske naloge je tako preučiti dejavnike motiviranja in nagrajevanja v podjetju, ki povečujejo zadovoljstvo zaposlenih in tako vplivajo tudi na zadovoljstvo gostov, ki koristijo storitve Term SPA Rogaška, d.d.. Cilji Cilj diplomske naloge je preučiti dejavnike, ki vplivajo na motiviranje zaposlenih, načine kako pravilno motivirati zaposlene za dosego še boljših rezultatov dela, nagrajevanje zaposlenih, pomen zadovoljstva in razlike pri obravnavanju generacij delovno aktivnih. Cilj je tudi ugotoviti, ali so zaposleni v Termah SPA Rogaška, d.d. zadovoljni pri opravljanju svojega dela in kako so motivirani, ugotoviti tudi kako bi bili bolj motivirani in zadovoljni oziroma kakšne načine in dejavnike motiviranja si zaposleni želijo, da jih v družbi uporabljajo. Osnovne trditve

• Pomembnost motivacijskih dejavnikov se glede na generacijo delovno aktivnih ne razlikuje.

• Zaposleni si želijo več spodbujanja v obliki napredovanja in dodatnega izobraževanja.

• Anketirani bodo ne glede na generacijo delovno aktivnih izmed danih dejavnikov motiviranja najnižje uvrstili obveščenost.

• Zaposleni so najbolj zadovoljni z dobrimi odnosi s sodelavci. Ta dejavnik zavzema na Likertovi skali (1 – zelo nezadovoljen, 5 – zelo zadovoljen) oceno več kot 4.

• Anketirani so v povprečju manj zadovoljni z višino plače in nadrejenimi, ta dejavnika sta na Likertovi skali ocenjena z vrednostjo manj kot 3,5.

• Zaposleni o zamenjavi službe razmišljajo poredko ali o menjavi službe ne razmišljajo, saj so s službo izpolnili pričakovanja, ki so jih imeli pred sprejetjem službe v celoti ali vsaj delno.

1.2 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomski nalogi smo predpostavljali, da je motivacija zaposlenih zelo pomemben dejavnik v družbi. Dobra in učinkovita motivacija je tako v interesu vsake organizacije, uresničuje pa se z učinkovitim in uspešnim vodenjem ter dobrimi odnosi med zaposlenimi. Vsekakor pa morajo biti zaposleni najprej zadovoljni z delom, šele nato jih lahko ustrezno motiviramo. Predpostavljali smo, da plača zaposlenih v družbi Terme SPA Rogaška, d.d. ni edini dejavnik, ki vpliva na njihovo motivacijo. Pomembni so tudi drugi dejavniki, kot so: stalna zaposlitev, dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi, zanimivo, ustvarjalno, raznoliko delo, veselje do dela, pohvale. S vprašalnikom smo se opredelili predvsem na področje motivacije zaposlenih in zadovoljstva pri delu zaposlenih v Termah SPA Rogaška, d.d..

8

Domnevali smo, da bomo na osnovi literature domačih in tujih avtorjev s tega področja dobili dovolj znanj in bomo lahko z analizo odgovorov proučili motiviranje in zadovoljstvo pri delu v družbi. Omejitve se nanašajo predvsem na izvajanje ankete med zaposlenimi o motiviranju in zadovoljstvu pri delu, predvsem na nepripravljenost zaposlenih v izpolnitev ankete in neverodostojnost odgovorov zaposlenih, verjetno ne bodo vsi vprašalniki odgovorjeni pravilno in resnično, zaradi tega morda ne bodo prikazali resničnega, realnega stanja na preučevanem področju. 1.3 Predvidene metode raziskovanja V teoretičnem delu diplomske naloge smo uporabili deskriptivne pristope. V okviru tega pristopa smo z metodo deskripcije opisovali teorijo, z metodo klasifikacije pa smo definirali različne pojme o motiviranju in zadovoljstvu. V praktičnem delu diplomskega dela smo uporabili analitični pristop. Z metodo analize smo prikazali uresničevanje teorije v praksi. Z analizo odgovorov v anketi smo skušali pridobiti odgovore, kako so zaposleni motivirani in kako so zadovoljni z svojim delom, ki ga opravljajo. Pri nastajanju dela pa smo izhajali iz domače in tuje literature.

9

2 MOTIVACIJA 2.1 Pojem motiviranja Ljudje si postavljajo vprašanje zakaj delajo, pri tem se sprašujejo po smereh, ki človeka motivirajo da dela, porablja svoje sile in pri tem pogosto prenaša razne fizične in psihične napore. Problem motivacije v organizaciji je osredotočen na vprašanje, kako motivirati zaposlene, da bi bolje delali in s tem prispevali k boljšim poslovnim rezultatom, ki bi se kazali v večji produktivnosti in znižanju stroškov, hkrati pa bi si izboljšali lastno blaginjo. Najbolj preprost odgovor na vprašanje, zakaj človek dela, je, da človek dela zato, da bi si priskrbel sredstva za življenje, s katerimi bi zadovoljil svoje potrebe. Mehanizem motiviranja prikazuje slika 1. SLIKA 1: MEHANIZEM MOTIVIRANJA

Vir: Lipovec 1987, 109. Če motivacijo proučujemo v povezavi z organizacijo, ima najmanj dva pomena; je:

ena izmed strategij menagementa – motivacija je pomembna aktivnost managementa s katero menagerji skušajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegli rezultate, pomembne za njihovo organizacijo (Treven 1998, 106). Motivirati zaposlene pomeni pripraviti zaposlene do tega, da si želijo narediti tisto, kar se od njih zahteva (Lipičnik in Možina 1993, 46).

notranji psihološki proces - motivacija izhaja iz psihološkega koncepta, ki združuje notranje, mentalno stanje posameznika, fizično energijo, začenja in organizira posameznikove aktivnosti ter določa smer, intenzivnost in trajanje njegovega vedenja (Bahtijanović-Šiber 1999, 557).

S tega vidika različni avtorji opredeljujejo motivacijo v skladu s svojimi razlagami.

Motivacija je pripravljenost na akcijo, da bi zadovoljili potrebo posameznika (Robbins 1992; povz. po Trevnovi 1998, 106).

Motivacija je povezana s posameznikovim duševnim stanjem, nanaša se na sprejem, usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec določene oblike vedenja (Landy, Becker 1987; povz. po Trevnovi 1998, 106).

Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem, da bi dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo (Luthans 1995; povz. po Trevnovi 1998, 107).

10

Motivacija je skupni pojem za vse faktorje, ki povzročajo, usmerjajo, vzdržujejo ali organizirajo aktivnost posameznika. Pomeni obnašanje, usmerjeno k cilju, oziroma vse oblike potrebnega in želenega obnašanja, čeprav nekateri menijo, da motivacija zajema tudi podzavestno usmerjene aktivnosti (Bahtijarevič-Šiber 1986, 32).

V najširšem smislu je motivacija smerna, dinamična komponenta vedenja, značilna za vse organizme od amebe do človeka. Vsi težijo k ravnovesju, tako fiziološkemu kot tudi psihološkemu. Vsi poskušajo porušeno ravnotežje ponovno vzpostaviti, včasih na isti, prejšnji ravni – homeostaza ali pa na novi, višji ravni – dinamično ravnotežje (Musek 1982, 263).

Ena od razlag motivacije pravi, da so motivacijski dejavniki intervenirajoče spremenljivke med dražljaji in odgovori, ki oblikujejo in usmerjajo vedenje osebe. Motivi so vsi tisti dejavniki (želje, potrebe, težnje), ki aktivirajo in spodbujajo osebo k cilju. Posledica tega je znižanje napetosti in zadovoljitev potrebe. Motivacijska dejavnost je tako vsaka dejavnost, s katero dosežemo cilj in zadovoljimo potrebo. Po določenem času se ravnovesje poruši in človek spet občuti nezadovoljstvo. To aktivnost najbolje prepoznamo z motivacijskim krogom na sliki 2 (Damjan, Možina 1998, 79). SLIKA 2: MOTIVACIJSKI KROG

Vir: Damjan in Možina 1998, 79. Značilnosti motiviranega vedenja so:

povečana mobilizacija energije (pojem gona, aktivacije, libida), vztrajnost, intenzivnost in učinkovitost vedenja, usmerjenost k cilju (pojem motiva), ki zajema različne ravni: od nezavednih do

zavednih teženj, motivirano vedenje se spreminja pod vplivom njegovih posledic (okrepi ali oslabi)

(Lamovec 1986, 1).

Motivirati zaposlene pomeni razumeti kaj jih žene in spodbuja k dobremu delu. Vodja, ki pozna mehanizem motivacije in silnice, ki spodbujajo človekovo aktivnost, ki razume potrebe in motive posameznikov ter razmerje med motivi in vedenjem, lahko predvidi vedenje zaposlenih, jih usmerja in ustvarja priložnosti, ko si zaposleni sami želijo delati ter

11

učinkovito samoiniciativno opravljajo naloge. Prav tako se takšen vodja zaveda številnih koristi, ki jih prinaša delo z motiviranimi posamezniki (Keenan 1995, 62):

delo je opravljeno bolj kakovostno in v načrtovanih časovnih okvirih, ljudje radi opravljajo svoje delo in se počutijo koristne, delajo zavzeto, ker hočejo sami opraviti svoje delo, potreben je manjši nadzor kot sicer, zavest je visoka, kar ustvarja odlično delovno ozračje.

2.2 Področja motiviranja 2.2.1 Potrebe Potreba je občutek pomanjkanja nečesa v organizmu, ki povzroča občutek napetosti (Možina et al. 1994, 491). Je razlika med želenim in dejanskim stanjem (Uhan 2000, 11). Potrebe so eden izmed osnovnih dejavnikov, ki vzpodbuja in usmerja človekovo delovanje, lahko so fiziološke (biološke), psihološke, primarne in sekundarne. Fiziološke potrebe so pogoj za zdravo delovanje telesa, izhajajo iz fiziološkega stanja napetosti, kot so lakota, žeja, neudobje (Kotler 1998, 184). Zavedamo se jih, ko čutimo telesno zadovoljstvo ali pa njihovo pomanjkanje in s tem nelagodje ali bolečino. Nanašajo se na človekovo biološko zgradbo in omogočajo preživetje ter telesni razvoj. Zavestno vplivanje na njihov nastanek ni mogoče, javljajo se nagonsko. Psihološke potrebe so pogoj za zdravo delovanje osebnosti (druženje, sprejetost, uveljavljanje, osebna rast, razvoj, samouresničevanje), izhajajo iz psihološkega stanja napetosti (Kotler 1998, 184). Zavedamo se jih, ko doživljamo srečo, ko smo uspešni, sprejeti od drugih, ko smo zadovoljni ali duševno pomirjeni ali pa ko gre za njihovo pomanjkanje, kar doživljamo kot nesrečo, bojazen ali celo depresijo in negotovost. Zadovoljevanje teh potreb je nujno, še posebej nujne so med njimi primarne potrebe, h katerim prištevamo vse fiziološke potrebe in nekatere psihološke (potrebe po spoznavanju, druženju, sprejetosti - ljubezni), sicer lahko pride do usodnih motenj pri človekovem življenju v družbi. K sekundarni motivaciji pa spadajo tiste silnice, skozi katere človek izraža samega sebe, svojo specifičnost, nagnjenja, kot so stališča, interesi, navade. Ekonomija podaja različne teorije potreb in pričakovanj, med katerimi je zagotovo najodmevnejša Maslowa hierarhična teorija potreb, poleg tega so poznane še McClellandova teorija potreb, Herzbergova teorija o motivaciji in higieni, Vroomova teorija pričakovanja, Alderferjeva teorija OSR, itd. Vse potrebe tako fiziološke kot psihološke povzročajo v organizmu določeno napetost (stanje tenzije). Tenzija sama po sebi ne vodi do zadovoljitve potrebe, ampak nakazuje na njen obstoj in na to, da jo moramo zadovoljiti (Treven 2001, 125). Ko tenzija postane dovolj močna, preide v motiv, ki povzroči vedenje v smeri zadovoljitve potrebe. Zadovoljitev potrebe odpravi občutek napetosti. Motivacijski proces je prikazan na sliki 3.

12

SLIKA 3: TEMELJNI MOTIVACIJSKI PROCES

Vir: Treven 1998, 75 Za vsakega managerja v podjetju je pomembno, da opazi, razume potrebe in motive zaposlenih. Pri tem pa ne sme delovati proti njegovim ciljem, interesom, potrebam in željam (razen če so v nasprotju s cilji podjetja), temveč si mora prizadevati, da jih v čim večji meri izkoristi. Od managerja se poleg tega zahteva, da je sposoben usmerjati motivacijsko energijo, ki izhaja iz potreb zaposlenih, v doseganje čim boljših učinkov za podjetje kot celoto (Treven 2001, 125-126). Managerji se pri motiviranju zaposlenih morajo držati predvsem naslednjih načel:

Za motivacijo moramo biti motivirani. Motivacija, ko jo enkrat vzbudimo, ne traja dolgo (Denny 1997, 17-19).

Pomembno managersko orodje je prepoznavanje motivov posameznih zaposlenih. Še pomembneje je, da zna te notranje motive vsakega zaposlenega povezati s cilji organizacije. Če imajo zaposleni občutek, da s tem, ko delajo za cilje organizacije, delajo tudi za lastne potrebe in interese, bodo visoko motivirani in bolj ustvarjalni, delovna organizacija pa še bolj uspešna. Vrednote Način obnašanja posameznika pa ni odvisen le od potreb. Z njimi lahko razložimo, zakaj je človek aktiven. Vrsta aktivnosti, ki jo posameznik izbira med številnimi možnostmi, intenzivnost in trajanje obnašanja so v veliki meri odvisno od vrednot in ciljev posameznika. Vrednote, ki predstavljajo neki ideal, h kateremu strmi posameznik, so pomembno gonilo, ki ga žene naprej. Odražajo se v bolj kompleksnih motivacijskih ciljih in bolj podrobno razdelanih konkretnih motivacijskih ciljih. Če je posamezniku pomembna vrednota moč oziroma oblast (t.i. vrednote potence), bo njegov kompleksen motivacijski cilj doseči tako delovno mesto, ki mu bo nudilo prav to – torej neki status, prestiž, moč; da bo to dosegel,

13

si bo zastavil vmesne (dosegljive) podcilje, ki ga bodo vodili do končne točke. Izbral bo delo, ki mu bo omogočalo razmeroma visoko plačilo, kjer se bo lahko hitro uveljavil (Lešnik 2007, 38). Vrednote so prepričanja človeka o tem, kaj je dobro ali zlo, kaj je treba biti ali imeti, zakaj se je treba truditi ali zavzemati, da bi bile njihove potrebe zadovoljene. Vrednote si v svojem razvoju posameznik pridobiva, jih tudi spreminja; na to v veliki meri vplivajo okoliščine njegovega razvoja (ožje in širše okolje), delno pa tudi posameznik sam. Če imamo vsi ljudje več ali manj enake potrebe, pa čeprav različno zadovoljene, se glede svojih vrednot lahko zelo razlikujemo (Vrhovec 2004, 61). Vrednote so tisti dejavnik, ki pride do izraza v situacijah, kjer se človek odloči za smer in vsebino aktivnosti (na primer: ko se posameznik v delovni skupini odloča, da bo solidaren s sodelavci ali bo upošteval samo svoje cilje). Cilji Cilji so orodje za pretvarjanje vrednot v akcijo. Da lahko posameznik uspešno opravlja svoje naloge, morajo biti cilji ustrezno oblikovani. Tako je zelo pomembno, da si posameznik zna postavljati prave osebne cilje. Na podlagi interesov in ciljev zaposlenih te v podjetju razvrstimo v štiri skupine (Uhan 2000, 28):

• na tiste, ki skupne interese in aktivnosti sprejemajo kot svoje, se istovetijo s skupno dogovorjenimi cilji in so nosilci učinkovitosti delovnega procesa (identifikacija s podjetjem, prostovoljna izmenjava ciljev posameznika z zaželenimi cilji podjetja),

• na tiste, ki se v celoti prilagajajo skupno dogovorjenim ciljem in so aktivni v delovnem procesu (adaptacija – posameznik se združi s podjetjem v upanju, da bo vplival na njene cilje in jih zbližal s svojimi),

• na tiste, ki se podrejajo skupno dogovorjenim ciljem in aktivnostim, delo jim je vir za preživljanje, svojo pozornost in aktivnost pa posvečajo drugim področjem (denarna motivacija),

• na tiste, ki so se odločili, da ob prvi primerni priložnosti zapustijo podjetje, v katerem delajo, to so fluktuirajoči oziroma spreminjajoči delavci (cilje organizacije zasleduje s prisilo).

2.2.2 Temperament ljudi Poleg potreb, vrednot in ciljev mora tisti, ki želi motivirati zaposlene, poznati še področja o temperamentu ljudi in področje psihologije vsakega posameznika, ki je unikaten oziroma edinstven primerek umetnosti narave (Vrhovec 2004, 60). Motiviranje pa ni odvisno samo od potreb. Kakšen način motiviranja bomo izbrali je odvisno od posameznika, od njegovega značaja, temperamenta, saj se zaposleni med sabo zelo razlikujejo in moramo za vsakega najti način, kako od njega dobiti čim več. Zato je zelo pomembno, da managerji prepoznajo ljudi.

14

Glede na temperament ločimo štiri tipe ljudi: sangvinik, kolerik, melanholik, flegmatik.

Vedeti pa moramo tudi, da ni človeka, ki bi imel v sebi samo en temperament, ampak združuje vsak človek v sebi več temperamentov, med katerimi največkrat eden prevladuje. Sangvinik Najlažje jih prepoznamo po njihovi glasnosti, zabavnosti in popularnosti. Sangviniki radi veliko govorijo, pripovedujejo šale in se zabavajo, oblačijo se v svetla in živa oblačila, njihova osebnost je zapletena, privlačna in karizmatična. Njihova delovna miza je neurejena, polna listkov, spominkov, drobtinic, map in drugih stvari, ki morda z delom nimajo nobene zveze. Četudi se nekomu zdi, da je na taki mizi nemogoče kar koli najti, njim to uspeva, čeprav morajo zato kar nekaj časa iskati. Enako se dogaja z njihovimi arhivi ali predali. Za sangvinike mora biti vse zabavno in polno užitkov, zato se težko koncentrirajo. Od drugih potrebujejo pozornost in odobravanje. Želijo si, da jih vsak pogleda in vidi. Kolerik Bolj kot videz jih zanima funkcija. Koleriki hočejo voditi. Njihova osebnost je zelo močna in trmoglava, zato hočejo, da gredo vsi v njihovo smer. Veliko zamujajo, saj si na glavo nakopljejo veliko obveznosti, med katerimi jih neprestano moti telefon ali kakšna drugačna akcija. Če od koga nekaj želijo, se napotijo direktno do njega ne glede na to, ali ima ta čas ali ne. Nimajo spoštovanja do časa ali prostora drugih. Na hodniku hodijo odločno in jasno usmerjeno v cilj. Od drugih potrebujejo, da njihovo delo cenijo, kakor tudi, da so stvari narejene po njihovo in točno takrat ko želijo. Melanholik Z veliko natančnostjo iščejo popolnost. Zato jih je lahko prepoznati po urejenem, skoraj popolnem videzu. Barve njihovih oblačil so usklajene in konservativne, pričeska vedno lepo počesana. Tudi njihova delovna miza je kot iz škatlice; vse mape so na svojem mestu in nazorno označene, vsaka nalepka je natipkana, zadnji projekt je vedno na vrhu kupa delovnih nalog, predali so zaklenjeni. Kadar kakšna njihova stvar izgine, vedno krivijo sangvinike. Melanholiki radi planirajo, zato točno vedo, kdaj bodo v dnevu, tednu ali mesecu kaj počeli. Od drugih potrebujejo razumevanje in red. Flegmatik Glede na ostale tri temperamente flegmatiki nimajo očitnih posebnosti, saj radi ubirajo srednjo pot in so več ali manj povsod srečni. Na zunaj izgledajo nekoliko izgubljeni, saj so mirni, radi počivajo in uživajo, čeprav so v resnici v notranjosti precej potrpežljivi in trdni. Flegmatiki niso površni in so precej urejeni, čeprav imajo na mizi in na vesti precej nedokončanih projektov. Roki zanje niso pomembni, predvsem zato, ker v njih ne vidijo

15

posebnega smisla. Smisla ne vidijo niti v pospravljanju stvari, saj vedo, da jih bo potem potrebno spet iskati. Ker imajo večkrat težave s samopodobo, potrebujejo od ostalih spoštovanje (Drozg 2006, 32-33). 2.2.3 Edinstvenost posameznika Vsakdo je skupek osebnostnih lastnosti, ki pa se bodo krepile ali izoblikovale v družini, družbeni okolici ter srečnih ali nesrečnih življenjskih dogodkih. Ravno zato je poznavanje vsakega posameznika, ki ga želimo motivirati izrednega pomena. Če odraščanje v družini razdelimo v grobem na spodbudno in destruktivno okolje ter posameznike razdelimo na eno ali drugo stran, jim lahko s pravim vodenjem pomagamo do boljših rezultatov. Posameznik, ki so ga starši že od malih nog spodbujali, spoštovali in upoštevali njegovo mnenje, ima s samopodobo, z uveljavljanjem in s predstavljanjem idej, poslov, veliko manjše probleme, kot jih ima nekdo, ki so ga že v rani mladosti zatirali z besedami, da je neumen, da naj bo tiho, da je otrok, ki ne razume ipd. Temu je potrebno nameniti več hvale, odobravanja in spoštovanja kot prvemu. Če vidimo v takšnemu človeku potencial in želimo iz njega pridobiti kar se da največ, moramo popraviti nekatere napake, ki so jih storili njegovi starši. Če so ga vzgajali kot neumneža, potem ga je potrebno prepričati, da je njegova pamet cenjena. Če so ga pretepali, potem nikar nad njim ne dvigujmo glasu. Razlike med slabimi družinami so velike; vsi, ki iz njih izhajajo, pa potrebujejo največkrat prijazno okolje, spoštovanje in spodbude. Tudi okolica je lahko tista, ki izkrivi človeka, še najhuje pa je, da ga večkrat izkrivlja v kombinaciji z družino. 2.3 Generacije delovno aktivnih Vse delovno aktivne ne moremo enako obravnavati, zato jih lahko glede na generacijo delovno aktivnih razdelimo v štiri večje skupine:

generacija veteranov, ki so rojeni v obdobju 1922 – 1943, generacija BB (Baby Boomersi ) ali tako imenovani »otroci blaginje« , ki so rojeni

v letih 1944 – 1960, generacija X (neXt-naslednji), rojena v obdobju 1961 – 1980, generacija Y, rojeni od leta 1981 naprej.

V zadnjem času pa nekateri dodajajo še peto skupino, to je tako imenovana generacija Z v katero spadajo rojeni od leta 2000 naprej.

Vsaka izmed generacijskih skupin se od druge razlikuje po vrsti značilnosti, ki se kažejo v vsakdanjem življenju, tudi z vidika razvoja kariere in dela v podjetju. Drugačne so njihove delovne navade, motivi in vrednote, kar po eni strani od vodij zahteva različne vodstvene prijeme, po drugi strani pa razumevanje vseh generacij po medsebojnih značilnostih, ki so sicer lahko vir številnih konfliktov. Prevladujoče značilnosti posameznih generacijskih skupin, ki jih opredeljujejo različne raziskave, so seveda le okvir za takšno razumevanje, saj je precej odvisno od posameznika.

16

Veterani Veterani so tisti, ki so v očeh mlajših treh skupin ponavadi zastareli, okorni, neprilagodljivi in preveč konzervativni. Praviloma so zelo privrženi delu, spoštujejo avtoritete, cenijo red in pravila, so potrpežljivi in pripravljeni na nagrado za delo dlje časa čakati, čeprav menijo, da si jo zaslužijo prej. Če okoliščine to zahtevajo, so delovne obveznosti pripravljeni brez pomislekov postaviti pred osebne užitke. To je predvsem odraz okolja in vrednot, s katerimi so odraščali; nanje je močno vplivalo ponovno vzpostavljanje gospodarstva po drugi svetovni vojni, ko je vladalo popolno zaupanje v družbene institucije in norme. Mnogi menijo, da so svoje že naredili, čeprav to ni vedno res. Kadrovski strokovnjaki poudarjajo, da jih organizacije ne znajo izkoristiti – pa tudi mlajši karieristi ne. Veterani imajo mnogo znanja in izkušenj, zaradi česar so lahko odlični mentorji in svetovalci. Čutijo potrebo po prenašanju svojega znanja na mlajše generacije, ki bi s tem lahko veliko pridobile, še posebej, če tako pridobljeno znanje kombinirajo s svojimi, naprednejšimi delovnimi navadami in motivi. Baby Boomersi Otroci blaginje so veteranom podobni v tem, da radi trdo in dolgo delajo, a želijo pri tem biti osebnostno vpleteni, saj je pri njih močno izražena vrednota timsko delo. Po naravi so optimistični, saj so odraščali v obdobju številnih gospodarskih priložnosti in vsesplošne blaginje, vendar za razliko od mlajših generacij čutijo veliko večjo potrebo po zanesljivi stalni zaposlitvi, ki je zanje vir finančne in osebnostne varnosti. Oboje motivirajo finančne spodbude, vendar otroci blaginje praviloma nočejo pristati na možnost večje nagrade, če to pomeni tudi večje karierno tveganje. Takšen način razmišljanja je še vedno prisoten pri številnih pripadnikih mlajših generacij, kar je posledica močnega vpliva staršev in drugačnih razmer v okolju. To velja predvsem izven mestnih središč, kjer bolj cenijo stalno zaposlitev, saj jim modernejši koncepti karier niso znani, v presojanju prihodnosti pa se zanašajo na preteklost – če je bilo dobro za naše starše, bo dobro tudi za nas. Eden od razlogov, zakaj je stalnost zaposlitve pri nas, pri mlajših generacijah, tako cenjena, je tudi v ostankih socializma, saj so številni starši celo življenje imeli eno samo službo – če so jo zaradi prehoda v kapitalizem izgubili, je to porušilo njihov sistem vrednot, zaradi česar tudi njihovi otroci težko sprejemajo bolj kapitalistične vrednote. Generacija X Preteklosti se še zdaleč ne oklepajo vsi. Mnogi so zrasli ob starših, ki so veliko in trdo delali ravno zato, ker jih je v to prisilil kapitalizem in ker so spremenili mnenje o tem, da je za dobrobit družine dolžan poskrbeti le oče. Pripadniki generacije X so potomci staršev, ki so razvijali kariero na račun zanemarjenega osebnega življenja, kar je imelo za posledico tudi velikanski porast števila ločitev. To je tudi prva generacija, ki se je soočila z nasiljem v šolah in na televiziji, z medijskimi vojnami, zlomi borze, brezdomstvom in s porajajočimi okoljskimi problemi. Zaradi pomanjkanja stika s starši pa so pomembnejšo vlogo v oblikovanju osebnostnih vrednot dobili njihovi vrstniki.

17

Vse to je vplivalo na razkroj tradicionalnih vrednot – pripadniki te generacije si zato ne želijo zagotovljene stalne zaposlitve, ampak si želijo biti zaposljivi v spreminjajočih se razmerah, torej konkurenčni na trgu delovne sile. Ker so pogosto odraščali v razbitih družinah in pogrešali svoje polno zaposlene starše, je pri njih opazna tendenca po strogem ločevanjem osebnega in poslovnega življenja. Želijo si več časa za hobije, družino in za kakovostno preživljanje prostega časa, zato se radi zaposlujejo v podjetjih, ki jim omogočajo fleksibilen delovnik in možnost dela na domu. Tudi v samem delu iščejo zadovoljstvo, z veseljem sprejemajo nove izzive, pogosto postanejo samostojni podjetniki in težijo k čim bolj neformalnim odnosom z nadrejenimi in s poslovnimi partnerji. Bolj kot to, koliko bodo zaslužili, jim je pomembno, da pri tem ne bodo izgubili stika s sabo. Generacija Y Uživanje sadov dela pa je še bolj poudarjeno pri generaciji Y. Njihove vrednote se zaradi mladosti še izoblikujejo, a ker so zrasli v času informacijske tehnologije, so že od malih nog izpostavljeni gori informacij, od koder naj bi izvirala njihova potreba po večni in vedno novi zabavi, tudi na delovnem mestu. Takšne želje je težko zadovoljiti, to pa je praviloma povezano z višjimi stroški kot pri drugih skupinah – zato je razumljivo, da so njihove zahteve glede plače najvišje. Tako kot je potrebno drugače voditi veterane od generacije X, je potrebno drugače voditi in motivirati pripadnike generacije Y. Želijo si namreč izrazito individualni pristop, osebni stik, osebne komunikacije z vodjem, fleksibilni delovni čas in veliko svobode pri delu, zaradi česar najraje delajo na več različnih projektih. Za razliko od veteranov ne veljajo za deloholike, a se po drugi strani ne zanašajo, da jim bodo v podjetju postregli s potrebnimi dodatnimi znanji, ampak samostojno razvijajo sposobnosti in znanja, ki povečujejo njihovo vrednost na trgu dela in zvišujejo kakovost njihovega življenja. Ker tako zelo cenijo zabavo in osebno svobodo, nočejo prevzemati odgovornosti za druge, zato se tudi večinoma potegujejo za horizontalno in ne vertikalno napredovanje, ki je zelo izražena želja pri veteranih (Sušnik 2002, 36-40).

18

3 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI 3.1 Denarni motivacijski dejavniki Plača kot motivacija

Plača delavcev sodi med psihološke stimulatorje za delo. Zaradi tega se v organizacijah srečujejo z vprašanji, kako določiti višino plače, da bo omogočila delavcem normalno življenje in hkrati vplivala na zavzetost delavcev za delo. Izkazalo pa se je, da na delavčevo zavzetost za delo vpliva predvsem razlog za plačo in ne samo njena višina. (Lipičnik 1997, 177).

Med številnimi avtorji, ki se ukvarjajo s to tematiko, so še vedno razhajanja glede tega, ali je denar osnovni in temeljni motivacijski dejavnik ali ne. Rezultati raziskav kažejo na dejstvo, da je denar še vedno eden najmočnejših motivacijskih dejavnikov, vendar se je treba kljub temu zavedati, da denar ne more odtehtati vseh potreb, ki jih posameznik ima in jih skuša zadovoljiti.

Denar je še vedno pomemben faktor v potrošniško orientirani družbi, ker ima funkcijo povečanja kupne moči prebivalstva. Porast osebnega in družbenega standarda pa pospeši porast ekonomskih pričakovanj in potrošniške miselnosti. Plača delavcu opredeljuje višino sredstev za osebno potrošnjo in mu s tem omogoča boljšo ali slabšo kvaliteto življenjskega standarda zanj in za družino. Plača je za delavca tudi merilo delovne uspešnosti in s tem merilo socialnega statusa med sodelavci, v okviru njegove stroke, dejavnosti in širšega okolja. Denar je eden najpomembnejših motivacijskih dejavnikov, vsaj do tiste meje, ki jo označujemo kot stopnjo zadovoljevanja primarnih bioloških potreb človeka. Kadar te niso zadovoljene, je težko govoriti o višji motivaciji. Šele, ko so zaposleni mnenja, da je njihov dohodek na sprejemljivi ravni, začnejo dajati prednost drugim, nedenarnim stimulacijam.

Plača kot motivacijski dejavnik deluje na vse plasti delavcev, le da deluje na delavce, ki imajo nižji življenjski standard, bolj izrazito kot na tiste z višjim standardom, na katere deluje vzporedno s še drugimi motivacijskimi dejavniki. Največji delež v celotnem izplačilu plače zavzema osnovna plača. Višino osnovne plače na eni strani določa konkurenčnost podjetja na trgu dela, na drugi strani pa želijo podjetja doseči tako razmerje v plačah delavcev, da se že po višini ve, kdo opravlja bolj zahtevno in bolj pomembno delo (Lipičnik 1997, 179). Ugodnosti pri delu

Tako naša podjetja kot tudi vsa druga po svetu uporabljajo ugodnosti kot dodatek k osnovnim plačam. Te ugodnosti se prištevajo k celotnim stroškom dela, mnoge od njih pa so obvezne po zakonu ali kolektivnih pogodbah.

19

Ugodnosti imajo na motivacijo zaposlenih poseben učinek. Zaposleni se nanje navadijo ter jih jemljejo kot pravico, ki jim je nihče ne more vzeti in zato njihova motivacijska moč sčasoma upada.

Podjetja se bodo počasi usmerjala k postopni odpravi ali vsaj k upočasnjevanju hitrega naraščanja teh ugodnosti in bodo zaradi težnje po zmanjševanju stroškov dela skušala te stroške prevaliti na ramena delavcev. Ugodnosti, od katerih bo delodajalec čutil koristi, pa se bodo okrepile in ustalile.

Glavne vrste ugodnosti so dodatki, prejemki in nadomestila, ki so nadgradnja osnovne plače in so za zaposlene enako pomembne kot »čiste plače« (Lipičnik 1998, 243).

Dodatki so po slovenskih predpisih dodatki: a) za pogoje dela:

zaradi dela v času, ki je za delavca manj ugoden (nedelje, nadure), načina dela (dežurstvo, pripravljenost na domu), vplivov okolja (umazana dela, ropot).

b) za delovno dobo.

Prejemke lahko razdelimo v dve skupini: a) prejemki iz skupne podjetniške porabe, kamor sodi regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnine, solidarnostne pomoči. b) povračila stroškov v zvezi z delom:

za prehrano med delom, za prevoz na delo, za službena potovanja, za nastanitev in prehrano na terenu, nadomestilo za življenje, ločeno od družine.

Nadomestilo je tisti del plače, ki pripada delavcu za čas njegove odsotnosti z dela v primerih:

bolezni, poklicne bolezni in nesreče pri delu, letnega dopusta, izobraževanja v interesu družbe, v drugih primerih, določenih z zakonom, s kolektivno pogodbo ali splošnimi akti

podjetja. 3.2 Nedenarni dejavniki motiviranja S spremembami v naši družbi prihaja do razmer, ko plača ni več glavni motiv v delovnem razmerju, temveč se uveljavljajo še drugi, nematerialni dejavniki, ki spodbujajo zavzetost delavcev in krepijo njihov interes za delo. Delo, kjer posameznik lahko uveljavlja svoje sposobnosti in vidi možnost lastnega razvoja in napredka, je za delavca velika stimulacija. Začenja se obdobje, ko dosedanji načini materialne motivacije niso več edina in glavna spodbuda za delavca, temveč postaja motiviranje zaposlenih mnogo bolj kompleksno, vključujoč vrsto prednosti in bonitet, ki spodbujajo in nagrajujejo zaposlene.

20

Nematerialna stimulacija pomeni neko nadgradnjo različnih načinov materialnih spodbud k boljšemu delu. Lahko pričakujemo, da bo na delavca nematerialna spodbuda učinkovala šele takrat, ko bo zadovoljen s plačo in ostalimi materialnimi sredstvi.

Poleg materialnih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih, je še veliko drugih, zato v nadaljevanju opisujemo najpomembnejše med njimi.

Stalnost zaposlitve

Stalna in varna zaposlitev ima pozitivne učinke na zaposlene, kot so:

pripravljeni so pridobiti nova znanja z večjim interesom, prispevajo več predlogov za izboljšave, saj vedo, da s tem ne ogrožajo svojih

delovnih mest, večjo pozornost posvečajo izbiri čim boljših novih sodelavcev, bolj si prizadevajo za dolgoročno uspešnost (Zupan 1999, 51).

Kljub zgoraj naštetim prednostim vedno več podjetij v današnjih negotovih razmerah poslovanja svojim zaposlenim ne more zagotoviti stalne zaposlitve. Zato se odločajo za različne druge oblike, ki prav tako ugodno vplivajo na odnos zaposlenih do podjetja in zagotavljajo visoko stopnjo motiviranosti. V zvezi s tem se vse bolj uveljavlja koncept zaposljivosti, ko delodajalec zaposlenim sicer ne zagotavlja varnosti zaposlitve, temveč jim omogoči usposabljanje in pridobivanje različnih možnosti in znanj. Tako so zaposleni v primeru, da postane njihovo delovno razmerje pri sedanjem delodajalcu ogroženo, na trgu dela v bistveno boljšem položaju. Gre torej za posredno varnost (Zupan 2001, 47). Pohvale in priznanja

Čeprav so plače nedvomno zelo pomembne, so številne raziskave pokazale, da v pravem trenutku in na ustrezen način izrečena pohvala ter priznanje za dobro opravljeno delo zaposlenim mnogo pomenijo ter jih spodbujajo. Pohvala je lahko velika spodbuda, ki zaposlene navda z večjim zadovoljstvom, omogoča večjo usklajenost med njimi in jih spodbuja k večji ustvarjalnosti. Posebej učinkovita je, če jo poleg pohvaljenega slišijo pohvalo tudi drugi, kar okrepi njen pomen in sporoča, da se v podjetju uspešnost ceni in nagrajuje.

Pohvale in priznanja naj bi zaposlene spodbujale k doseganju čim boljših rezultatov, hkrati pa pomenijo priznanje za uspešno opravljeno delo in spodbudijo ljudi, da razvijajo svoje potenciale.

Komuniciranje

Glavni namen programov komuniciranja z zaposlenimi je mobilizirati zmožnosti in sposobnosti zaposlenih in jim tako omogočiti, da uspešno opravljajo svoje delo in s tem prispevajo k uresničitvi organizacijskih ciljev. Zato s sodobnim internim komuniciranjem podjetje ne želi samo informirati, ampak tudi motivirati, vzgajati in navduševati zaposlene, jih spodbujati k večji produktivnosti, poslovnosti, kvaliteti, utrjevati verodostojnost vodstva in zaupanje vanj ter utrjevati čvrsto in prepoznavno organizacijsko kulturo (Černetič 1999, 5).

21

Poznavanje poslovnih ciljev in poslovnih rezultatov lahko pomembno prispeva k povečanju motiviranosti zaposlenih. Zaposleni namreč pogosto ne poznajo pomena določenih aktivnosti oziroma načinov dela za konkurenčnost in za dolgoročni uspeh podjetja. Prav zato je zelo koristno, če so zaposleni seznanjeni z rezultati poslovanja, s konkurenčnim položajem podjetja in s kritičnimi točkami poslovanja (Zupan 1999, 8).

Izredno veliko vlogo v internem komuniciranju igrajo neposredno vodje. Ti bi se morali spustiti na komunikacijsko raven delavca in sprejeti dobre ideje in predloge svojih sodelavcev ter jih vgraditi v izboljšanje dela. Če vodja samo pošilja sporočila in navodila dela in pri tem ne upošteva potreb, interesa in želja zaposlenih, lahko prihaja do napak pri delu, delavci so slabe volje, nimajo interesa in volje do dela ter si ne upajo komunicirati z vodjo (Kejžar 1998, 1012).

Eden izmed temeljnih namenov komuniciranja poleg vplivanja, poučevanja in prepričevanja je obveščanje, ki ima poseben pomen zlasti pri uvajanju sprememb v organizaciji. Ljudi je potrebno ustrezno obvestiti o novostih, o vsebini novega dela in o pričakovanih rezultatih. Če podjetje dovolj zgodaj poskrbi za ustrezno obveščanje, se izogne raznim problemom, ki se pojavijo pri razvoju novega proizvoda. Med najpomembnejše oblike internega komuniciranja prištevamo:

interne časopise in biltene, ki so redni in namenjeni vsem zaposlenim, občasne publikacije za obveščanje posebnih skupin delavcev, obvestila na oglasnih deskah, interno televizijo, elektronsko pošto, poslovna poročila.

Odkrito komuniciranje med zaposlenimi omogoča razumevanje delovne in poslovne etike, ki je pomembna za klimo v organizaciji. Hkrati omogoča posredovanje osnovnih vrednosti, kot so kakovost, storilnost, zadovoljstvo pri delu in osebni razvoj.

Medsebojni odnosi – delovna klima

Vsak si lahko predstavlja, kako težko je z nekim človekom, s katerim nismo v najboljšem odnosu, preživeti v istem prostoru kar tretjino dneva. Če pa se to nanaša na odnose na delovnem mestu, je to še dosti težje. Zato je pomembno, da so odnosi med sodelavci sproščeni in pošteni, saj je ta dejavnik eden pomembnejših, še posebej pri vodilnih delavcih, ki bistveno vpliva na produktivnost dela.

Posameznik bo zato zadovoljen s svojim delom in bo dosegal večjo uspešnost le med sodelavci, s katerimi bo v dobrih in prijateljskih odnosih. Nasprotja, medsebojni prepiri in kakršnikoli konfliktni odnosi porabljajo čas in izničujejo energijo delavcev ter so vir nižje storilnosti.

Medsebojni odnosi prežemajo vse naše delo in življenje. Izhajajo iz naših osebnostnih lastnosti in so usmerjeni v druge. Da se v podjetju ustvari spodbudna medosebna klima, je pomembno:

22

upoštevanje razlik med posamezniki, da med posamezniki vlada vzajemnost, da je omogočeno osebno izražanje vsakega posameznika, da priznavamo obstoj konfliktov.

Ne smemo pa zanemariti odnosov med delavci in nadrejenimi. Pomembno je, da nadrejeni delavcu da občutek, da ga opazi in ceni, saj bo delovni učinek večji, kot če ima delavec občutek, da je le nepomemben in zamenljiv člen nekega mehanizma.

Organiziranost dela

Za uspešno poslovanje je bistveno usklajeno delovanje. Zaupanje zaposlenih je mogoče graditi le na konsistentnem delovanju organizacije. Vsak del sistema mora delovati usklajeno z drugimi, da bi s čim manjšo porabo energije čim več prispeval.

Oblikovanje dela je dejavnost, ki z določitvijo delovnih mest poveže ljudi v organizacijo (Možina et al. 1998, 148). Pokazatelja dobrega oblikovanja dela sta visoka storilnost in zadovoljstvo delavcev. V nasprotnem primeru je storilnost delavcev nizka, delavci odhajajo iz organizacije, izostajajo z dela, se pritožujejo, se zatekajo po pomoč k sindikatu ipd.

Da bi delo pri zaposlenih pripeljalo do zadovoljstva, morajo v svojem delu videti smisel, prevzemati morajo odgovornost za rezultate svojega dela, prav tako pa morajo dobiti povratno informacijo o opravljenem delu (Keenan 1996, 24). Poleg tega nekateri avtorji (Možina et al. 1998, 149,172) navajajo še druge elemente, kot so raznolikost, samostojnost, odgovornost, izziv, interakcija, cilj ipd.

Letni razvojni pogovor

Spremljanje delovne uspešnosti posameznih delavcev zagotavlja podjetju vrsto koristnih podatkov, na podlagi katerih lahko sprejme določene administrativne odločitve (npr. o plači, napredovanju, premestitvah) ter oblikuje ustrezne ukrepe, s katerimi lahko povratno vpliva na povečanje motivacije ter razvoj delavca (Jereb, 1992, 240-241).

Če delovno uspešnost pravično in ustrezno nagrajujemo z materialnega in nematerialnega vidika, povečujemo ali vzdržujemo zadovoljstvo delavcev, s tem pa povečujemo ali vzdržujemo njihovo delovno motivacijo. Z ocenjevanjem delovne uspešnosti odkrivamo delavce, pri katerih dejanski delovni rezultati zaostajajo za pričakovanimi. Če ugotovimo, da je vzrok za to v pomanjkljivi usposobljenosti (znanje, veščine), lahko načrtujemo in realiziramo ustrezne izobraževalne ukrepe, s katerimi skušamo pomanjkljivosti odpraviti. Nadpovprečno uspešnim delavcem odpiramo različne možnosti napredovanja, pri tem pa upoštevamo razvojni potencial in razvojne ambicije posameznika. Če je neuspešnost delavca pogojena z neustrezno delovno situacijo (npr. z neprimernim stilom vodenja), načrtujemo različne ukrepe, povezane z usposabljanjem ali izpopolnjevanjem vodilnih in vodstvenih delavcev.

23

Letni razgovor med delavcem in njegovim nadrejenim je zelo koristen, saj omogoča pomembne stike med delavci in vodji ter odkrite pogovore o ciljih organizacije, ciljih delavcev, njihovih željah, napredovanju, usposabljanju ipd. Namen razgovora je pregledati doseženo delovno uspešnost v preteklem ocenjevalnem obdobju, ugotoviti mnenje delavca o vzrokih za doseženo delovno uspešnost in o predlogih za njeno izboljšanje.

Delavec in vodja skupaj ugotavljata, kakšne so potrebe po usposabljanju, motivaciji in svetovanju ter določita cilje in aktivnosti za naslednje obdobje. Zato je razgovor učinkovito orodje za odpravljanje napak in problemov, izboljšanje dela, medsebojnih odnosov ter učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih, pozitivno pa vpliva tudi na način vodenja, prihodnji razvoj in motivacijo zaposlenih.

Osebni razvoj – izobraževanje in napredovanje

Uspešna podjetja namenjajo usposabljanju in izobraževanju zaposlenih ter spremljanju njune učinkovitosti veliko pozornosti in sredstev. Izboljšanje izobrazbene strukture in povečanje usposobljenosti zaposlenih sta eni izmed najpomembnejših nalog kadrovske politike v podjetju, saj spadata med ključne dejavnike konkurenčnosti podjetij. Izobraževanje ima dvakraten vpliv na večjo delovno uspešnost: možnost kontinuiranega pridobivanja znanja, pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih, večje znanje pa hkrati neposredno vpliva na večjo uspešnost dela.

Načrt usposabljanja in izobraževanja v podjetju se pripravi glede na zahteve delovnih mest in delovnega procesa, želja zaposlenih, vrzeli, ki so ugotovljene pri letnih razgovorih, novosti, ki se med letom uvajajo v podjetju in glede na načrtovano razvojno usmeritev podjetja. Zaposleni se lahko na usposabljanje prijavijo sami, ko ugotovijo, katero znanje jim primanjkuje, ali pa da pobudo vodja.

Najpogostejši obliki izobraževanja v podjetjih sta računalniški tečaji in tečaji tujih jezikov, kar povečuje konkurenčnost zaposlenih. Še pomembnejše pa je, da se z usposabljanjem zagotovi znanje, ki je potrebno za izvajanje poslovne strategije, ter specifično znanje, ki je pomembno za konkurenčnost podjetja.

Napredovanje zaposlenih je izredno pomemben motivacijski dejavnik, ki pomembno prispeva k zadovoljstvu zaposlenih. Če zaposleni vedo, da imajo vsi možnost napredovati in da je napredovanje odvisno od uspešnosti njihovega dela, bodo v delo pripravljeni vložiti več truda. Napredovanje je lahko horizontalno ali vertikalno. Horizontalno napredovanje pomeni uveljavljanje na istem delovnem mestu, vendar z večjim obsegom odgovornosti, obvladovanjem zahtevnejših, bolj specializiranih nalog in boljšim delovnim statusom. Vertikalno napredovanje pa pomeni napredovanje na zahtevnejše delovno mesto, kjer je potrebno dodatno znanje, spretnosti in usposobljenost.

Pri razporejanju delavcev, spremljanju njihovega dela in sprejemanju odločitev o napredovanju je seveda nujno objektivno strokovno delo vodij.

24

4 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH 4.1 Opredelitev zadovoljstva zaposlenih pri delu Zadovoljstvo ni statično in ni trajno. Vsekakor je zadovoljstvo posledica konkretne aktivnosti. Zato predstavlja trajno zadovoljstvo proces samozavedanja o lastni odgovornosti za lastno zadovoljstvo. Z zadovoljstvom zaposlenih razumemo prijetno ali pozitivno emocionalno stanje, ki je posledica posameznikove ocene njegovega dela in izkušenj pri delu (Locke 1976 v Skočir 2001, 1097). Poznamo dva pojma: organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih. Pri organizacijski klimi gre za posredno ugotavljanje razmer, pri merjenju zadovoljstva zaposlenih, ki je precej odvisno od klime, pa za njihov neposredni osebni odnos. Poudarek je na čustvenem odzivanju na položaj v podjetju. Upoštevati je potrebno individualne razlike, kljub temu pa ugotovljena stopnja zadovoljstva neposredno izraža tudi stopnjo motivacije zaposlenih. Da bi lahko sprejeli ukrepe za povečanje motivacije, je treba najprej proučiti organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih. Če so zadovoljeni posameznikovi osebni cilji, je zaposlen zadovoljen z delom v podjetju, zato vanj vloži več truda in zato dosega boljše rezultate. Po Hollenbecku in Wrightu (1994) je zadovoljstvo pri delu prijeten občutek, ki ga posameznik zazna na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezane z delom (citirano v Treven 1998, 131). Omenjena opredelitev vsebuje tri vidike zadovoljstva pri delu:

vidik vrednosti (kar si posameznik prizadeva doseči), vidik pomembnosti (pomen posameznih vrednot), vidik zaznavanja (kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s

svojimi vrednotami). Organizacija so ljudje, zato je uspeh vsake organizacije odvisen od njihove učinkovitosti in pripadnosti. Učinkovitost zaposlenih se veča z njihovim zadovoljstvom pri delu. Podjetja morajo zaposlene obravnavati kot premoženje in ne kot strošek, saj prinašajo tudi novo znanje in kapital. Za ljudi postaja najbolj pomembno znanje, ki jim omogoča, da so na trgu delovne sile zaposljivi kadarkoli, da so konkurenčni. Če jim delodajalec omogoči razvoj na tem področju, je to lahko več vredno kot plača. To je tista ključna točka, po kateri se bodo dobri delodajalci razlikovali od slabših. Podjetja, ki bodo omogočala zaposlenim uresničiti njihove cilje, pa bodo največ naredila tudi za svoje lastne cilje. Kar danes ločuje uspešne organizacije od neuspešnih ni izdelek, storitev ali vrhunska tehnologija, ampak dejavnik, iz katerega vse našteto izvira, to so motivirani in pripadni zaposleni. Merilo uspešnosti današnjih organizacij je dodana vrednost na zaposlenega in te ni mogoče ustvariti brez vrhunsko motiviranih ljudi. Zaposleni nedvomno dodajajo vrednost in zato sodijo v kategorijo premoženja. So edino aktivno premoženje podjetja, saj imajo denar, krediti, tehnologija, oprema in energija le pasivni, interni potencial, ki ne dodaja ničesar, če tega ne sproži človek. Zaposleni posoja človeški kapital podjetju in v zamenjavo pričakuje neko drugo vrednost zase. Poleg finančne vrednosti (plača, bonitete, delnice), pričakuje še precej drugega: stimulativno delovno okolje, status, ponos, da dela v

25

podjetju, prepoznavanje dosežkov, priložnosti za rast, spoštovanje, itd. Način na kateri podjetje omogoča to vrednost zaposlenim določa njihovo motiviranost, pripadnost, zavzetost in s tem tudi zadovoljstvo pri delu. Zaposleni imajo svoje potrebe, ki jih zadovoljujejo doma in v službi. S tem, da vodstvo podjetja spoznava te potrebe in omogoča, da del teh potreb zaposleni zadovoljujejo pri delu oziroma s pomočjo službe, se storilnost bistveno dvigne. Tako je tudi dvig storilnosti posledica notranje motiviranosti za delo zaradi zavedanja o zadovoljevanju svojih potreb pri delu. Ključno je, da se vsi zaposleni, vključno z managementom, zavedajo, katere potrebe zadovoljuje delavec zato, ker je zaposlen v podjetju. Edini cilj namreč ni le plača. Delavec zato, ker je zaposlen lahko:

preživi sebe in družino (potreba po preživetju in pripadnosti), ima dobre odnose s sodelavci (potreba po pripadnosti), strokovno ali hierarhično napreduje (potreba po moči in priznanju), prispeva k izboljšavi kvalitete dela ali zamenja delo (potreba po svobodi).

Alderfer (1972) izhaja iz Maslowe teorije potreb (citirano v Možina et al. 2002, 102) in navaja tri vrste človekovih potreb ter sredstva za njihovo zadovoljevanje: eksistenčne potrebe, socialne potrebe in potrebe po rasti (Tabela 1). TABELA 1: KATEGORIJA POTREB IN SREDSTVA ZA NJIHOVO ZADOVOLJITEV Eksistenčne potrebe • višina plače, • dodatki k plači, • pravičnost plač, • fizična varnost pri delu in v zasebnem življenju, • fizične delovne in življenjske razmere. Socialne potrebe • delo in življenje s prijaznimi ljudmi, • spoštovanje s strani drugih (strank, prijateljev, sodelavcev), • uživanje podpore s strani drugih, • odprtost za stike z drugimi, • uživanje ugleda pri drugih. Potrebe po rasti • izzivi pri delu in v prostem času, • samostojne dejavnosti, • možnost polne uporabe sposobnosti, • identifikacija z delom, • občutek samospoštovanja. Vir: Možina (et al. 2002, 102)

26

Ko se delavec zaveda, da ne dela samo za preživetje, ampak s tem zadovoljuje tudi psihološke potrebe, spozna, da ima možnost izbire. Sam izbira svoje vedenje zato, da zadovolji določene potrebe. Posledica je svobodnejše odločanje o lastnem vedenju v organizaciji in odgovorno prevzemanje posledic za svoje odločitve. Za to spremembo gledanja na sebe in na organizacijo pa je potreben proces izobraževanja in utrjevanja novih spoznanj pri delu. Izkušnje takih projektov kažejo, da je po treh letih nezadovoljstvo med zaposlenimi manjše, večje je sodelovanje med skupinami, plače niso več ključni problem in informacije tečejo po formalnih in neformalnih poteh. Rezultat je torej zadovoljstvo, proces pri katerem je najpomembnejša identifikacija potreb delavcev ter sprememba vedenja. Vsekakor pa je sprememba vedenja lastna odločitev vsakega posameznika. Zadovoljstvo posameznikov se pri delu razlikuje, odvisno je od vrste dela in značilnosti posameznika. Bolj ugledno je delovno mesto, večje je zadovoljstvo zaposlenega, toda mnogi delavci na najnižjih delovnih mestih so zadovoljni pri delu, saj radi opravljajo svoje delo. Ugotovljeno je, da manjši je nadzor pri delu, večje je zadovoljstvo. Zaposleni z višjo stopnjo zadovoljstva verjamejo v dolgoročno uspešnost podjetja, v katerem so zaposleni, skrbijo za kvalitetno opravljeno svoje delo, so bolj produktivni in se čutijo bolj pripadne organizaciji. 4.2 Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih Na zadovoljstvo zaposlenih pri delu vpliva vrsta dejavnikov, vse od osebnih značilnosti posameznika, do značilnosti dela, delovnega mesta, delovnega okolja ter zunanjih, splošnih vplivov (kulturni, demografski dejavniki). Različni raziskovalci zadovoljstva pri delu opredeljujejo dejavnike na več načinov. Nekateri jih delijo zelo podrobno, drugi jih razvrščajo v skupine oziroma kategorije (na primer po varnosti, statusu, samostojnosti, itd.).

Na vprašanje, koliko različnih dejavnikov obstaja, ni mogoče pravilno odgovoriti, tako kot ne moremo odgovoriti na vprašanje, koliko različnih potreb obstaja (Lawler 1994, 83). Najbolj pogosto avtorji razvrščajo dejavnike v pet do osem skupin:

• vsebina (značilnosti) dela, • nadzor, • finančne nagrade, • napredovanje, • pogoje dela, • odnose s sodelavci.

Lawler (1994, 97) predstavlja model dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih pri delu. Gre za model, ki kaže razliko v zadovoljstvu, glede na to:

kar posameznik misli, da mu pripada (oziroma kaj pričakuje) in kaj resnično dobi (oziroma kaj mu podjetje dejansko ponuja).

Model predpostavlja, da če je posameznikovo pričakovanje in dejansko stanje na enakem nivoju, je zaposleni zadovoljen. Če je pričakovanje višje od dejanskega stanja, je zaposleni nezadovoljen. Če je pričakovanje nižje od dejanskega stanja, lahko zaposleni čuti krivdo in neugodje (Adams 1965, citirano v: Lawler 1994, 96).

27

Največji vpliv na posameznikovo pričakovanje o tem, kaj bi moral prejeti za svoje delo je njegov vložek v delo (na primer sposobnost, trud, usposobljenost, učenje). Večji kot je po njegovem mnenju vložek, več pričakuje. Zaradi tega večji kot je vložek posameznika v delo, bolj mora biti nagrajen in obratno, drugače bodo zaposleni nezadovoljni. Model tudi kaže, da je posameznikovo mišljenje o rezultatu njegovega dela odvisno od tega, kaj delovno mesto zahteva (na primer zahtevnost, odgovornost, organiziranost). Bolj zahtevno delo je, večje nagrade zaposleni pričakuje. Zaposleni v svojem pričakovanju tudi primerjajo vložke in rezultate drugih sodelavcev s svojimi. Ta del v modelu izhaja iz teorije enakosti. Model dopušča možnost, da posameznikovi rezultati presegajo pričakovane in je s tem bolj nagrajen. Zaposleni občutek prevelike nadgrajenosti upravičuje s primerjanjem z ostalimi, ki imajo podobno situacijo ter z višjim vrednotenjem svojega vložka v delo. Po tem modelu lahko ugotovimo:

Zaposleni, ki si predstavljajo, da v delo vložijo več, so bolj nezadovoljni od tistih, ki mislijo, da vložijo manj.

Zaposleni, ki ocenjujejo svoje delo kot zahtevno, so bolj nezadovoljni kot tisti, ki ga ocenjujejo kot nezahtevno.

Zaposleni, ki zaznavajo razmerje med vložkom in rezultati dela drugih zaposlenih kot bolj uravnoteženo od svojega, so bolj nezadovoljni kot tisti, ki svoje razmerje zaznavajo enako ali boljše od drugih.

Če dosega drugi zaposleni večji rezultat, bo posameznik manj zadovoljen, sploh če gre za enako ali manjšo količino vložka.

Herzberg (citirano v: HBR 1990, 55-58) podaja zanimivo teorijo, ugotovljeno na osnovi raziskav, in sicer, da na zadovoljstvo zaposlenih pri delu vplivajo drugi dejavniki, kot na nezadovoljstvo. Tako pravi, da nasprotje občutku zadovoljstva ni nezadovoljstvo, temveč samo izostanek občutka zadovoljstva. Dejavnike zadovoljstva imenuje motivatorji, dejavnike nezadovoljstva pa higieniki. Med dejavnike, ki vodijo v zadovoljstvo zaposlenih pri delu Herzberg šteje delovne dosežke, priznanje za opravljeno delo, zanimivost dela, odgovornost pri delu, napredovanje v organizaciji in osebno rast. V nezadovoljstvo pa vodi neustreznost naslednjih dejavnikov: politike in upravljanja podjetja, nadzora, odnosov z nadrejenimi, pogojev dela, plače, odnosov s sodelavci, zasebnega življenja, status, varnost zaposlitve, odnosov s podrejenimi.

Svetlik (1989) med motivatorje šteje (citirano v: Možina et al 2002, 181): dobre medsebojne odnose, možnost uporabe znanja in sposobnosti, samostojnost in odgovornost pri delu, zanimivost, pestrost dela ter pridobivanje novega znanja, sposobnosti. Med higienike pa: primerne osebne dohodke, ustrezno organizacijo dela, cenjeno delo ter ustrezne vodje. Herzberg je menil, da odsotnost motivatorjev ne povzroča nezadovoljstva in prisotnost higienikov ne povečuje zadovoljstva nad normalno raven oziroma če ga, je zelo kratkotrajno. Če podjetjem z ustreznim oblikovanjem in organiziranostjo dela uspe vnesti v delovno okolje motivatorje, bodo zaposleni zadovoljni in s tem lahko pričakujejo na nadpovprečne rezultate. Če jim uspe vnesti higienike, ki jih je potrebno držati na primerni ravni, bodo preprečili nezadovoljstvo.

28

Po Možini (et al 2002, 184) lahko dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu z delom, združimo v šest skupin:

Vsebina dela: možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti,

zanimivost dela. Samostojnost pri delu: možnost odločanja o tem, kaj in kako bo delavec delal,

samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije.

Plača, dodatki in ugodnosti. Vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter

izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela.

Odnosi pri delu: dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi.

Delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga, neugodna temperatura, prah, hrup.

4.3 Metode merjenja zadovoljstva Ugotavljamo lahko posameznikovo celovito zadovoljstvo, ki preučuje kako je zaposleni zadovoljen s svojim delom kot celoto. Ali pa ugotavljamo posameznikovo zadovoljstvo z določenim področjem (dejavniki) njegovega dela, na primer plačo, značilnosti dela, sodelavci (Treven 1998, 132 – 133). Za preučevanje zadovoljstva z enega ali drugega vidika, pa lahko uporabljamo različne metode, pisne in grafične. V nadaljevanju jih predstavljamo nekaj, izmed katerih so bile nekatere tudi osnova za raziskavo zadovoljstva zaposlenih pri delu v družbi Terme SPA Rogaška, d.d., izvedeno v drugem delu diplomske naloge.

Lestvica obrazov je grafična oblika in ena izmed najstarejših metod. Odgovori na zastavljeno vprašanje so prikazani kot lestvica obrazov, od najbolj mrkega do najbolj veselega in zadovoljnega. Anketiranec mora označiti tisti obraz, ki najbolje predstavlja njegove občutke pri delu (Treven 1998, 133).

Strukturirani vprašalnik je najpogosteje uporabljena metoda merjenja zadovoljstva zaposlenih pri delu. Strukturirani vprašalnik je lahko standardiziran ali prilagojen posameznim organizacijam. Prednost standardiziranih vprašalnikov je v tem, da so bili preizkušeni v številnih različnih primerih in posledično so rezultati med seboj primerljivi. Za potrebe organizacije je mogoče dodati še vprašanja, ki so pomembna za analizo. Prednost predstavljajo tudi enostavna uporaba, analiza in interpretacija rezultatov ter nizki stroški izvedbe. Zajame lahko veliko število ljudi. Slabosti strukturiranega vprašalnika so, da lahko zaposleni različno dojemajo zastavljena vprašanja, oblika vprašanja lahko navaja na določen odgovor, odgovori morda ne odražajo dejanskih občutkov glede dela. Primer strukturiranega vprašalnika je raziskava organizacijske klime (SiOK), ki poteka v različnih slovenskih podjetjih pod pokroviteljstvom Gospodarske zbornice Slovenije.

29

Intervju pomeni v podjetju odprt pogovor med vodjo intervjuja in zaposlenim. Če ima vodja intervjuja oporne točke o katerih mora z anketirancem razpravljati, je intervju delno strukturiran. Visoko strukturiran intervju pa je govorna aplikacija vprašalnika. Najprimernejši so individualni intervjuji, ker jih je najlažje analizirati, saj so skupinske razprave večkrat težko obvladljive, rezultate ne moremo kvantificirati pri tem pa lahko dobimo lažne rezultate, ker posamezniki ne izrazijo svojega mnenja pred drugimi. Slabost intervjuja je, da so razmeroma dragi in zanje porabimo veliko časa. Prednost pa, da se lahko poglobimo v določeno zadevo in tako dobimo bolj natančne informacije.

Kombinacija vprašalnika in intervjuja, kjer kombiniramo kvantitativne podatke iz vprašalnika in kvalitativne podatke iz intervjuja. Poglobljeni intervjuji, ki so narejeni na vzorcu zaposlenih, lahko podrobneje obdelajo določeno problematiko organizacije in na ta način potrdijo ali ovržejo hipoteze, ki smo jih predhodno postavili na osnovi analiz vprašalnikov (Skočir 2001, 1099). Anketa zadovoljstva zaposlenih (angl. The Job Satisfaction Survey – JSS), ki jo je razvil Spector (1997, 8), določa devet dejavnikov zadovoljstva, kot pokazatelje splošnega zadovoljstva. Med dejavnike uvršča plačo, napredovanje, nadrejene, ugodnosti, nagrade (finančne in nefinančne), delovne pogoje, sodelavce, naravo dela in komuniciranje. Vsak od devetih dejavnikov zajema štiri trditve, pozitivne ali negativne, skupno imamo torej 36 trditev. Anketirani mora izraziti stopnjo strinjanja na šest stopenjski Likertovi lestvici. Pri raziskavi lahko dobimo deset ločenih rezultatov. Vsak od devetih merjenih dejavnikov ustvari ločen rezultat, pomembno je, da so odgovori posameznih trditev sešteti. Seštevek vseh je končni rezultat posameznika. Rezultati posameznih dejavnikov se lahko gibljejo od 4 do 24 točk, skupni končni rezultat vseh devetih dejavnikov pa se giblje med 36 in 216 točkami. Zaposleni z nizkimi končnimi rezultati so nezadovoljni in obratno. Prednost te metode je dokaj enostavna uporaba in možnost prilagoditve za lastno uporabo. Primer vprašanja v okviru metode JSS prikazujemo v tabeli 2. TABELA 2: PRIMER VPRAŠANJA PO JSS Pristojnosti so točno določene za vsakega zaposlenega 1 2 3 4 5 6 Opombe: Kjer pomeni: 1 – sploh se ne strinjam, 2 - ne strinjam se, 3 – delno se ne strinjam, 4 – delno se strinjam, 5 – strinjam se, 6 – popolnoma se strinjam. Vir podatkov: Prirejeno po Spectorju (1997, 8). Metoda opisnih indeksov dela (angl. The Job Descriptive Index – JDI), ki so jo razvili Smith, Kendall in Hulin leta 1969, je med organizacijskimi raziskovalci najpogosteje uporabljena metoda (citirano v: Spector 1997, 12). Indeks opisa del preučuje pet dejavnikov: delo, plačo, napredovanje, nadzor pri delu in sodelavce. Vprašalnik je sestavljen iz 72-ih trditev, od tega odpade na delo, nadzor in sodelavce vedno po 18 trditev, na plačo in napredovanje pa vedno po 9 trditev. Anketirana oseba mora pri vsaki od 72-ih trditev vpisati ali le-ta drži, torej da, ne ali vprašaj, če se ne more odločiti. Če anketiranec odgovori na trditev v smislu norm, dobi tri točke, če je odgovor v nasprotju z normami, ne

30

dobi točk in če se ne more odločiti, pa dobi eno točko. Metoda JDI je ena izmed najbolj natančno razvitih in veljavnih metod. Vprašalnik zadovoljstva Minnesota (angl. The Minnesota Satisfation Questionnaire – MSQ) je zelo priljubljena in razširjena metoda pri organizacijskih raziskovalcih (Weiss, 1967, citirano v: Spector 1997, 15-16). Poznamo ga v dveh oblikah: daljša vključuje 100 enot, krajša pa 20 enot. Dolga verzija vsebuje po pet postavk za posamezen dejavnik, kratka pa samo po eno postavko za posamezen dejavnik. Dejavniki v kratki verziji so: spretnosti, neodvisnost, raznolikost, socialni status, nadzor (tehnični), nadzor (človeški odnosi), moralne vrednote, varnost, socialne razmere, avtoriteta, sposobnost, politika podjetja in pravila, nadomestila, napredovanje, odgovornost, identificiranje in dosežki. Večina raziskovalcev, ki uporablja to krajšo obliko, združi vse enote v en skupni rezultat. Lahko pa računamo zunanja in notranja področja zadovoljstva iz nastavljenih enot. Zunanje zadovoljstvo zadeva vidike dela, ki se nanašajo na delovne naloge ali delo samo, kot na primer plačilo za opravljeno delo. Notranje zadovoljstvo se nanaša na naravo delovnih nalog in na to, kaj ljudje čutijo do dela, ki ga opravljajo. Vprašalnik MSQ je zaščiten, če ga želimo uporabiti, ga moramo kupiti. Diagnostična anketa (angl. The Job Diagnostic Survey – JDS) se je razvila pri raziskavi učinkov značilnosti dela na zaposlene. Razvila sta jo Hackman in Oldham leta 1975 (citirano v: Spector 1997, 17). Vsebuje področja narave dela, delovne naloge, motivacije, osebnosti in psihološkega stanja (zavedanja in občutkov pri delu ter reakcij na delo). Ena od reakcij je tudi zadovoljstvo. Anketa vključuje sledeče dejavnike zadovoljstva zaposlenih pri delu: osebno rast, plačo, varnost, socialni vidik, nadzor in celotno zadovoljstvo. Posamezni dejavnik zajema od dve do pet postavk. Vsaka postavka se meri na sedem stopenjski točkovni lestvici (skali) in sicer od »popolnoma nezadovoljen« do »popolnoma zadovoljen«. Merjenje splošnega zadovoljstva pri delu (angl. The Job in general Scale – JIG) kot že ime samo pove, pomeni merjenje zadovoljstva pri delu v celoti oziroma splošnega zadovoljstva pri delu in ne le posamezne vidike (dejavnike) zadovoljstva. Metoda je podobna indeksu opisa del – JDI metodi in vsebuje 18 točk. Vsaka od njih je pridevnik ali krajša fraza o delu na splošno. Primer predstavljamo v tabeli 3. TABELA 3: PRIMER VPRAŠANJA PO METODI JIG Ali bi priporočili podobno delo, ki ga sami opravljate v podjetju, vašemu znancu? (Na črto vpišite DA – če to opisuje vaše občutke, NE – če jih ne opisuje ali ? če se ne morete odločiti). __________ zelo bi priporočal to delo __________ imel bi pomisleke glede priporočitve tega dela __________ povsem bi odsvetoval sprejem tega dela

Vir: Treven 1998, 132

31

Michiganski model (angl. Michigan Organizational Assessment Questionnaire Subscale) vključuje tri postavke za merjenje splošnega zadovoljstva. Te so:

V vsem sem zadovoljen pri svojem delu. V splošnem ne maram svojega dela. V splošnem rad opravljam svoje delo.

Lestvica je enostavna in kratka, kar je ugodno pri uporabi v vprašalnikih, ki vključujejo mnogo lestvic. Za vsako od treh trditev anketirani izbere na sedem točkovni lestvici in sicer: »popolnoma se ne strinjam«, »ne strinjam se«, »delno se strinjam«, »nevtralno«, »delno se strinjam«, »strinjam se« in »popolnoma se strinjam«. Na podlagi vseh odgovorov se izračuna splošno zadovoljstvo. Porterjev vprašalnik zadovoljstva (angl. Porter Need Satisfaction Questionnaire – NSQ) je osnovan na podlagi modela razlik zadovoljstva. Vsaka od točk je sestavljena iz dveh vprašanj, eno za sedanje stanje in za želeno. Z ugotovitvijo razlik med želenim in sedanjim stanjem se izračuna splošno zadovoljstvo zaposlenih pri delu. Primer je prikazan v tabeli 4. TABELA 4: PRIMER VPRAŠANJA PO METODI NSQ Obkrožite tisto število na lestvici od najnižje do najvišje, ki najbolj predstavlja opisno značilnost.

1. Možnosti za napredovanje v moji službi.

a) Kako je sedaj? (nobenih) 1 2 3 4 5 6 7 (velike) b) Kako naj bi bilo? (nobenih) 1 2 3 4 5 6 7 (velike)

Vir: Arnold in Feldman (1986, 102) 4.4 Zadovoljstvo in zavezanost Čeprav so vodje dolgo časa verjeli, da omogoča merjenje zadovoljstva zaposlenih preko letnih razgovorov in anket dovolj informacij o samem zadovoljstvu, temu ni vedno tako. Ankete o zadovoljstvu namreč ne nudijo dovolj informacij o pomembnejših dejavnikih, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih in posledično na poslovne rezultate. Zato je začel Hewitt leta 1994 meriti zavezanost zaposlenih. Zavezanost (delodajalcu) pomeni energijo in strast zaposlenega, ki ju namenja svojemu delodajalcu. Takšen zaposleni se še dodatno potrudi in naredi nekoliko več, kot bi sicer. Zavezan, motiviran zaposlen pozitivno govori o podjetju, priporoča podjetje drugim ter prispeva več, kot se od njega zahteva. Fraza »Ljudje so naše največje bogastvo« je morda sedaj še aktualnejša kot kdaj koli prej. Sposobni, motivirani zaposleni, ki so polni znanja, so potrebni za rast, stalne izboljšave in finančni uspeh podjetja. Raziskave Hewitt

32

Associates so pokazale močno pozitivno povezavo med povečanjem učinkovitosti ljudi in izboljšanjem poslovnih rezultatov. Velika zavezanost ima predvsem velike prednosti v primerjavi s konkurenco (Maruša 2006, 13), kot so:

večjo lojalnost kupcev, večje zadovoljstvo kupcev, manjše menjavanje zaposlenih, manj odsotnosti od dela, večjo produktivnost, višjo rast prihodkov in višji profit, večji bazen talentov, izmed katerih izbirajo bodoče zaposlene.

4.5 Nezadovoljstvo zaposlenih Človek mora nenehno ohranjati določeno biološko in socialno ravnotežje, da ne bi postal žrtev raznih motenj. V ta namen zadovoljuje svoje potrebe. Zadovoljevanje potreb pa je nemalokrat povezano z različnimi ovirami, ki nastanejo na poti med potrebo in ciljem oziroma v času aktivnosti. Te ovire so lahko dokaj različne: naravne ali socialne, v človeku ali zunaj njega. Vsako oviro doživlja oseba kot subjektivno stanje visoke psihične napetosti (Lipičnik 1996, 28–39). Kadar gre za ovire zunaj človeka govorimo o frustraciji, ko gre za ovire v njem, pa o konfliktih. Frustracija se v človekovem vedenju kaže kot pasivnost, sovražnost, napadalnost, nazadovanje, vdanost v usodo itd. Konflikt pogosto nastane kot nesporazum v osebi sami, še večkrat pa nastane med dvema ali več udeleženci, med posamezniki ali skupinami. Praksa je pokazala, da pametno ravnajo tisti, ki se konfliktom ne ogibajo, pač pa se pripravljajo za njihovo reševanje, torej se jih poskušajo naučiti reševati. Navadno konflikt nastane zaradi različnih interesov, tako da je potrebno za cilj izbrati najboljši interes in ga poskušati doseči. Zaposleni se pogosto znajdejo v situaciji, ki jo ocenjujejo kot problem. Problem se izraža v nezadovoljstvu s sedanjim ali pričakovanim, prihodnjim stanjem. Lipičnik (1996, 32) je na nekem seminarju vprašal ljudi, kdaj imajo probleme. Navedli so sledeče situacije: ovira pri doseganju ciljev, nerešena zadovoljitev želje, težave pri delu ali neučinkovitost, sporno, konfliktno stanje, vse, kar ne poteka po načrtu, odmik od ustaljenega, različne interpretacije dogovora, zaprtost v oddelke, itd.

Nezadovoljstvo delavcev, ki se kaže iz rezultatov merjenj v nekaterih večjih slovenskih podjetjih največkrat povzročajo: plače, premalo informacij, slab sistem nagrajevanja in premalo pohval nadrejenih. Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega dela lahko prihaja v podjetjih do nezaželenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri prihodu na delo, tatvine, manjše prizadevanje pri delu in celo nasilje (Treven 1998, 131). Da bi se v podjetjih izognili navedenim posledicam, morajo stalno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu. Časi tudi sicer niso naklonjeni ne slovenskemu, ne kateremukoli drugemu delavcu. Sooča se s stečaji, prestrukturiranjem, povečanimi obremenitvami, negotovo perspektivo zaposlitve, nenehnimi zahtevami po dvigu produktivnosti in kakovosti, ostro konkurenco.

33

Zaradi tega tudi vodstva niso uvrstila zapletenega in dolgoročnega grajenja odnosov z zaposlenimi med osrednje, kratkoročne prioritete. Dinamičnega ravnovesja interesov med zaposlenimi, lastniki in managerji še nekaj časa ne moremo pričakovati. Iz tega pa se postavlja značilno oblikovanje novih vrednot med zaposlenimi: cinizem, konformitizem, demotiviranost, neustvarjalnost, ubogljivost, nezaupanje v delodajalce, prepričanje, da nova znanja ne bodo prepoznana in nagrajena, obračun s spoznanjem, da je delo visoka vrednota in pomemben vir osebnega zadovoljstva. Pogosto v podjetjih internemu komuniciranju ne posvečajo posebne pozornosti in zaradi tega prihaja do nezadovoljstva ter slabih medsebojnih odnosov. Zaposleni v podjetjih ne dobijo odgovorov na vprašanja:

Kako gre podjetju, kjer delam in kam gremo? Kaj od mene pričakujejo? Kako mi gre pri izpolnjevanju zahtev in pričakovanj? Kaj bi moral vedeti, da bi lahko prispeval več? Ali sploh koga zanimam ali pa jih zanima le dobiček? Kako lahko pomagam? Kaj pa imam jaz od vsega?

Nepripravljenost podjetij prepoznati in reševati izzive v organizacijskem komuniciranju lahko povzroči dolgoročne posledice.

Sistematični pristop k upravljanju z ljudmi je pri slovenskih vodjih bolj izjema kot pravilo. V tujini je nujno, da zna vodja voditi tudi ljudi in ne le procese, pri nas pa je ravno nasprotno. Ljudje se pri nas največkrat obravnavajo kot zamenljivi potencial. Proces izbire pravega kandidata za zaposlene stane, zato bi morali uspešne ljudi v podjetju tudi čim dlje zadržati. Radovan Kragelj je v petih letih dela z ljudmi, ki iščejo novo zaposlitev, opazil več razlogov, zakaj se zaposleni odločajo za odhod iz podjetja:

Premalo samostojnosti pri delu. Marsikje od delavcev pričakujejo, da bodo le izvrševali predpisane postopke in delovne operacije, ne pa o njih tudi razmišljali. Delavci ne smejo narediti ničesar brez dovoljenja. Tako pri njih nastaja odklanjanje odgovornosti in neiniciativnost, v podjetju pa zastaneta razvoj in napredek.

Delodajalci nimajo posluha za njihov strokovni razvoj in izobraževanje. Zaposleni bodo poskušali to možnost iskati pri drugem ponudniku, tudi za nižjo plačo.

Monotonost dela, kadar je sposoben človek razporejen na delovno mesto, katerega zahteve je že zdavnaj prerasel. Zaposleni nimajo informacij, kakšen pomen ima njihovo delo za podjetje, za delo tudi ne dobijo nobenega priznanja. Nastane občutek nepomembnosti, ki povzroči, da zaposleni ne vidijo smisla v odgovornem in kakovostnem izvajanju nalog.

Nadrejeni zaposlenih ne obveščajo o dogajanju v podjetju, kar pripelje do negotovosti. Le ta sproža medsebojne napetosti. Redni sestanki, na katerih delodajalec sproti obvešča zaposlene o doseganju zastavljenih ciljev, bi zato morali postati nekaj samoumevnega.

Neobjektivni sistem nagrajevanja brez bistvene razlike v nagrajevanju povprečnih in odličnih dosežkov. Zaposlenim ni jasno, kakšne so nagrade in kaj morajo storiti, da bi si jih zaslužili.

Prezahtevni cilji in preveliko pričakovanje. Cilji morajo biti za zaposlene zahtevni, vendar ne smejo presegati njihovih zmožnosti, saj se jih bodo sicer ustrašili in se jih sploh ne bodo lotili. Osebni izziv za zaposlene pomenijo naloge, za katere morajo porabiti približno osemdeset odstotkov svojih potencialov, da jih dosežejo.

Način vodenja ljudi pri delu ima ključno vlogo. Neustrezno vodenje in pomanjkanje smisla za delo z ljudmi sta med glavnimi razlogi za odhod dobrih.

34

Zaposleni izražajo nezadovoljstvo na več načinov. Robbins (1991, 176) navaja štiri načine izražanja nezadovoljstva zaposlenih pri delu:

Izhod: Nezadovoljstvo izraženo z nakazovanjem zaposlenega na odhod iz podjetja, zamenjavo službe.

Mnenje: Zaposleni poskuša aktivno in konstruktivno izboljšati pogoje, situacijo s predlogi izboljšav, diskusijami, razgovori o problemih z nadrejenimi, v nekaterih primerih tudi preko aktivnosti sindikata.

Lojalnost: Zaposleni pasivno, vendar optimistično čaka, da se bo situacija izboljšala in sicer z zagovarjanjem in zavzemanjem stališč podjetja ter zaupanjem v pravilne odločitve managementa.

Zanemarjanje: Zaposleni dopušča možnost, da se bo situacija poslabšala, kar se kaže v odsotnosti, izostankih pri delu, zamujanju na delo, manjšemu prizadevanju in vloženem trudu v delo ter večjem številu napak.

35

5 PREDSTAVITEV TERM SPA ROGAŠKA, d.d. 5.1 Kratka zgodovina in osnovni podatki o družbi Temeljni kamen zglednega zdraviliškega centra v Rogaški Slatini je bil postavljen v srednjem veku. O tem priča latinsko posvetilo zemljiškega gospoda na obzidju studenca, namenjenega bolnikom. Razvoj zdravilišča je povezan s plemiškimi imeni in kronanimi glavami in že od sedemnajstega stoletja naprej z znanostjo. Tedaj je bila objavljena monografija z analizo rogaške mineralne vode, ki jo je napisal doktor fizike, Mariborčan Johann B. Grundel. Danes je zdravilišče Rogaška sinonim za vrhunsko kakovost in tu so zadovoljni tudi najzahtevnejši gosti. Hkrati je Rogaška Slatina spodbudila razvoj raziskovanja mineralnih vod in ima na tem področju v Sloveniji še vedno vodilno vlogo. Paviljon, ki se kot krona dviga nad vrelcem edinstvene, z magnezijem neobičajno bogate mineralne vode Donat, je energetski center zdravilišča. Klasicizem se prepleta s secesijo in ta z modernostjo; starim načinom zdravljenja s pitjem mineralne vode se pridružujejo sodobni, kar najbolj celoviti pristopi h krepitvi in ponovnem pridobivanju zdravja, predvsem na področju bolezni prebave in presnove.

Terme Rogaška so s svojimi obnovljenimi hoteli, atraktivnim bazenskim kompleksom in povezavami z vrhunskim zdravstvenim in turističnim znanjem med najpomembnejšimi slovenskimi ponudniki doživetij, ki jih iščejo sodobni svetovljani.

V kraju z izjemno tradicijo skrbijo za zagotavljanje prestižnega udobja in kakovostnih programov, ki ljudem omogočajo dobro počutje in zdravo življenje. Ostajajo med najprivlačnejšimi cilji gostov iz vsega sveta in so med tistimi, ki jih poleg domačih obišče največ tujih gostov; največ tujih gostov pa prihaja iz Rusije, Italije, Avstrije, Nemčije in Hrvaške.

Osnovni podatki o družbi Firma: TERME SPA ROGAŠKA, hoteli in turizem, d.d. Sedež: Stritarjeva ulica 1, 3250 Rogaška Slatina Direktorica: Branka Štimec Imenovanje: 1.1.2006, zastopa brez omejitev Leto ustanovitve: 2004 SLIKA 4: LOGOTIP DRUŽBE Število zaposlenih: 123 Dejavnost: dejavnost hotelov in podobnih obratov, šifra: 55.100

36

5.2 Dejavnost in vizija družbe Družba Terme SPA Rogaška, d.d. s sedežem v mednarodno uveljavljeni zdraviliški destinaciji – Rogaški Slatini ima potenciale, da lahko postane vodilna družba na področju razvoja najkakovostnejšega turizma v regiji. Glede na svetovne trge v turizmu, želijo v družbi razvijati svojo ponudbo v smeri zadovoljstva gostov in individualiziranja ponudbe ter preko tega postati sodobna wellness destinacija (z najkakovostnejšo izdelano ponudbo v Sloveniji – s poudarkom na pestri ponudbi alternativne medicine) namenjena mednarodnim in domačim gostom. V Termah si prizadevajo za uveljavitev na domačem in tujem trgu s ponudbo, ki bo korak pred drugimi ponudniki podobnih storitev in na osnovi tega na vsakoletni ravni povečati število gostov, zasedenost hotelov, ugled in dobiček družbe. Poseben poudarek bodo v prihodnosti dajali kakovosti in razvoju ponujenih storitev. Ponudba družbe Terme SPA Rogaška, d.d. obsega:

hotelsko - gostinska ponudba, kopališko - termalna ponudba, zdravstvena ponudba (alternativna medicina, balneoterapija, fizikalna terapija,

rehabilitacija), lepotilno - sprostitvena ponudba, športno rekreacijska ponudba (tenis, squash, smučišče, mini golf, balinišče, namizni

tenis, otroško igrišče, trim steza), kulturno - zabavna ponudba, kongresno - seminarska ponudba.

Ponudba ostalih nekonkurenčnih ponudnikov:

zdravstvena ponudba (diagnostika, pivnica mineralne vode), lepotilna ponudba, kulturno – zabavna ponudba, igralniška ponudba, športno – rekreacijska ponudba (športne priprave za zaključene skupine), trgovine, frizerski saloni.

Ponudba ostalih konkurenčnih ponudnikov:

hotelsko – gostinska ponudba, zdravstvena ponudba (balneoterapija, fizikalna terapija, rehabilitacija), lepotilno – sprostitvena ponudba.

37

5.3 Organiziranost Term SPA Rogaška, d.d. Družba Terme SPA Rogaška, d.d. je organizirana tako, da vodi celotno družbo uprava oziroma direktorica Branka Štimec, pri vodenju in odločanju v družbi ji je v veliko pomoč strateški marketing, ki se ukvarja predvsem s promocijo in prodajo storitev ter finančno računovodski sektor, ki vodi vse račune ter finance za storitve in dejavnosti, ki se izvajajo znotraj Term. SLIKA 5: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA TERM SPA ROGAŠKA, d.d.

Vir: Interno gradivo družbe Terme SPA Rogaška, d.d. zajemajo storitve, ki so na razpolago v Rogaški Rivieri, hotelih, Welness centru Vis Vita in športnih centrih. Rogaška Riviera (1260 m2 plavalnih površin) nudi v uporabo:

1 notranji bazen, 3 zunanji bazeni, 1 otroški bazen, whirlpooli, turška, finska, infrardeča savna, solariji.

Hoteli:

Grand Hotel Rogaška**** Hotel Styria**** Hotel Strossmayer**** Ljubljanski dom*** Hotel Slovenija****

38

Welness center - Vis Vita Wellness (900 m2 uporabnih površin): 2 prostora za kopeli, 2 prostora za solarij, 5 prostorov za masažo in fango obloge, 6 savn, fitnes – 100 m2 vadbene površine, bazen, »Eliksir bar« in pivnica vode.

Športni center:

dvorana za tenis (4 teniška igrišča, 4 squach igrišča, 1 namizni tenis), 6 peščenih zunanjih teniških igrišč, mini golf, balinišče, pikado, vrtni šah, trim steza, izposoja koles, 60 km sprehajalnih poti.

5.4 Struktura zaposlenih V Termah je trenutno zaposlenih 123, z zelo različno izobrazbo. Zaposleni so tako v upravi, marketingu, hotelih ter rivieri, kjer so potrebni delavci z različnimi znanji in sposobnostmi, zato je tudi tako različna izobrazbena struktura, ki je prikazana v tabeli 5. Največ zaposlenih ima V. stopnjo izobrazbe, sledijo jim zaposleni s IV. stopnjo izobrazbe, veliko jih je tudi z I. stopnjo, to so predvsem sobarice, čistilke, zaposleni v kuhinji; zaposlenih z ostalimi stopnjami pa je manj. Trenutno ni v družbi zaposlen nihče, ki bi imel VIII. stopnjo izobrazbe, se pa zaposleni še izobražujejo, tako da bodo nekateri pridobili tudi tovrstno izobrazbo. Glede na spol v družbi Terme SPA Rogaška, d.d. prevladujejo ženske, ki jih je skoraj tri četrtine (73%) (tabela 6). TABELA 5: IZOBRAZBENA STRUKTURA ZAPOSLENIH Stopnja izobrazbe Število zaposlenih % zaposlenih

I. 25 20,32 % II. 1 0,81 % III. 1 0,81 % IV. 37 30,08 % V. 43 34,96 % VI. 7 5,69 % VII. 9 7,33 % VIII. 0 0 %

Vir: Interni podatki družbe TABELA 6: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU

Spol Število zaposlenih % zaposlenih Moški 33 26,8 % Ženski 90 73,2 % Vir: Interni podatki družbe

39

6 RAZISKAVA O MOTIVACIJI ZAPOSLENIH IN ZADOVOLJSTVU PRI

DELU V TERMAH SPA ROGAŠKA, D.D. 6.1 Namen in cilji raziskave Z raziskovalnim delom naloge smo ugotavljali stanje na področju motiviranja in zadovoljstva zaposlenih v družbi Terme SPA Rogaška, d.d.. Namen raziskave, ki smo jo izvedli v družbi je ugotoviti, kakšne dejavnike motiviranja si želijo zaposleni v prihodnje, z rezultati pa doseči, da v družbi v prihodnje spodbujajo zaposlene na takšen način kot so sami ocenili, da bi jih najbolje motivirali in spodbujali. Prav tako, pa je bil namen ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih s posameznimi vidiki dela in morebitno nezadovoljstvo odpraviti. Cilji raziskave so ugotoviti:

želeno stanje posameznih motivacijskih dejavnikov, zadovoljstvo zaposlenih s posameznimi vidiki dela, splošno zadovoljstvo zaposlenih z delom (kako so v celoti zadovoljni s svojim

delom), kako bi se odločili, če bi se glede službe še enkrat odločali, kako je služba izpolnila pričakovanja, ki so jih imeli preden so se odločili zanjo, razmišljanja o menjavi službe, kateri motivacijski dejavniki motivirajo posamezno generacijo delovno aktivnih, kako se zadovoljstvo zaposlenih razlikuje glede na generacijo delovno aktivnih.

6.2 Metodologija raziskave Odločili smo se za metodo pisnega anketiranja zaposlenih v Termah SPA Rogaška, d.d.. Prednosti pisnega izvajanja anket:

anketiranci imajo čas za premislek, preudarni odgovori zaradi daljšega časa premisleka, realnost podanih odgovorov zaradi anonimnosti, iskreni odgovori vprašanih.

Slabosti tovrstne metode:

nerazumevanje vprašanj, manj resen odnos do vprašanja, neverodostojnost odgovorov, nerešeni ali nepravilno rešeni vrnjeni vprašalniki.

Pridobljene podatke smo analizirali s pomočjo matematično - statističnih metod in subjektivne presoje. Kriterij za izbor vprašanj za zaposlene smo postavila na podlagi literature, obstoječih teoretičnih spoznanj ter na podlagi opazovanja in razgovora s pravnico in vodjo kadrovske službe.

40

6.3 Opredelitev vzorca Ciljna skupina so bili zaposleni v Termah SPA Rogaška, d.d. po različnih oddelkih in z različno stopnjo izobrazbe. V anketo je bilo zajetih 50 zaposlenih, od tega 32 žensk (64 %) in 18 moških (36 %) (slika 6). Vrnjenih je bilo 47 vprašalnikov, 3 zaposleni niso želeli odgovarjati.

SLIKA 6: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU

36%

64%

moški

ženske

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Odstotki zaposlenih, ki so izpolnili in vrnili vprašalnik po spolu, starosti, izobrazbi in delovni dobi v družbi so prikazani na slikah 6, 7, 8 in 9. Anketiranje je potekalo na sedežu podjetja, zaposleni so ob predhodni razlagi, vprašalnik izpolnili brez naše prisotnosti. SLIKA 7: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO STAROSTI

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Med 47 zaposlenimi, ki smo jih zajeli v anketo, je največ starih med 26 in 45 let (62%), ti spadajo v skupino delovno aktivnih zaposlenih v generacijo X; sledijo jim zaposleni stari od 46 do 60 let (21%), tako imenovani Bayb Boomersi, najmanj pa je zaposlenih, ki so mlajši do 25 let (17%), tako imenovana generacija Y, starejših od 60 let pa v družbi ni zaposlenih (slika 7). Za takšno oblikovanje razredov smo se odločili, zaradi razvrščanja zaposlenih v skupine delovno aktivnih zaposlenih, ki bodo izhodišče pri obdelavi podatkov in bomo dobljene rezultate primerjali s teorijo, ki je podana v teoretičnem delu naloge. Ni naključje, da je v anketi sodelovalo največ predstavnikov generacije X, saj je kolektiv Term zelo mlad, povprečna starost v družbi je namreč 36,74 let.

17%

62%

21% 0% do 25

od 26 do 45

od 46 do 60

nad 60

41

SLIKA 8: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO IZOBRAZBI

15%

68%

11% 4%

2% 0%manj kot srednjasrednjavišjavisokamagisterijdoktorat

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Največ zaposlenih, ki so sodelovali v anketi ima končano srednjo šolo (68%), veliko je tudi takih, ki nimajo končane srednje šole (15%), ti delajo predvsem kot sobarice v hotelih ali pomagajo v kuhinjah. Zaposleni z višjo izobrazbo, ki jih je v anketi sodelovalo 5 (11%), so zaposleni predvsem v upravi in marketingu, prav tako delajo v teh oddelkih zaposleni s končano visoko šolo (4%) in z magisterijem (2%). V anketi ni sodeloval nihče z doktoratom, saj trenutno Terme ne zaposlujejo nobenega s tovrstno stopnjo izobrazbe (slika 8). SLIKA 9: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO DELOVNI DOBI

64%

36%

0%0%0%do 2

več kot 2 leti

od 5 do 10

od 10 do 15

nad 15

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov V družbi Terme SPA Rogaška, d.d. večina anketiranih dela manj kot dve leti (64%), ostali pa delajo več kot dve leti (slika 9), to so tisti zaposleni, ki so v družbi že od njenega začetka oziroma od ustanovitve družbe pod imenom Terme SPA Rogaška, d.d., ki je bila ustanovljena oziroma preimenovana leta 2004.

42

6.4 Rezultati raziskave Motiviranost v družbi Tabela 7 prikazuje rezultate želenega stanja dela zaposlenih v Termah SPA Rogaška, d.d., torej kakšno dejavnike motiviranja si zaposleni želijo v prihodnje, da jih uporabljajo v družbi. TABELA 7: ŽELENO STANJE DELA

DEJAVNIK MOTIVIRANJA ARITMETIČNA SREDINA RANGPlača 1,85 1 Stalnost zaposlitve 3,15 2 Zanimivo, ustvarjalno delo 5,34 3 Sodelavci 5,43 4 Delovne razmere 6,21 5 Nadrejeni 6,87 6 Možnost napredovanja 7,23 7 Dodatno izobraževanje 7,60 8 Pohvala, priznanje 7,85 9 Strokovni razvoj 8,19 10 Soodločanje 9,21 11 Obveščenost 9,81 12 Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Vprašani postavljajo na prvo mesto kot najbolj zaželen motivacijski dejavnik plačo, saj si zaposleni želijo, da jih v družbi pogosteje nagrajujejo in spodbujajo z materialnimi dejavniki, kamor poleg plače sodijo še druge ugodnosti pri delu v denarni obliki. Pred motivacijski dejavnik plača, je številko ena, kot najbolj zaželen dejavnik, postavilo 68% vprašanih, 17% vprašanih pa je ta dejavnik uvrstilo na drugo mesto. Nihče od anketirancev ni dal temu dejavniku rang deset, enajst ali dvanajst. Iz tega lahko sklepamo, da plača in druge materialne nagrade zaposlene v tej družbi zelo motivirajo in spodbujajo. Kot drugi najbolj zaželen dejavnik se pojavlja stalna zaposlitev, saj mu je oceno 2 pripisalo kar 45% anketirancev. Na tretje mesto so zaposleni uvrstili zanimivo, ustvarjalno delo. Ta dejavnik so štirje vprašani uvrstili na prvo mesto, ti zaposleni spadajo v skupino generacij X in Y, torej so mlajši zaposleni, ki jim zanimivo in raznoliko delo veliko pomeni. Na četrto mesto so zaposleni postavili sodelavce in dobre odnose s sodelavci, sledijo dobre delovne razmere in dober, sproščen odnos z nadrejenimi. Na zadnjih šest mest so anketirani uvrstili možnost napredovanja, dodatno izobraževanje, pohvale, priznanja za dobro opravljeno delo, možnosti strokovnega razvoja, soodločanje o poslovanju in obveščenost o dogajanju v družbi.

43

Vprašani si željo v prihodnje več motiviranja v obliki napredovanja, tako vertikalnega kot tudi horizontalnega, saj so zaposleni ta dejavnik pri želeni naravi dela uvrstili na sedmo mesto. Tovrstnega načina motiviranja sedaj v družbi skoraj ni, oziroma je prisoten v zelo mali meri. Zaposleni imajo trenutno nekaj možnosti za strokovni razvoj, vendar so pri želenem delu ta dejavnik uvrstili dokaj nizko, na deseto mesto, kar pomeni da jih ta dejavnik dodatno ne motivira in spodbuja. Na osnovi rezultatov ankete smo ugotovili, da vprašani v prihodnje ne vidijo motiviranja v obliki obveščanja o dogajanju in poslovanju v družbi oziroma si tega dejavnika motiviranja v prihodnje ne želijo, saj so ga uvrstili na zadnje, dvanajsto mesto. Torej jih obveščenost o dogodkih v družbi po odgovorih sodeč izmed vseh dejavnikov najmanj motivira in jim več pomenijo vsi ostali dejavniki motiviranja, ki so jih uvrstili višje. SLIKA 10: ŽELENO STANJE MOTIVACIJSKIH DEJAVNIKOV GLEDE NA GENERACIJO DELOVNO AKTIVNIH

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

plača

stalnos

t zaposlit

ve

zanim

ivo, u

stvarja

lno delo

sodela

vci

delovne ra

zmere

nadrejeni

možnost

napredov

anja

dodatno iz

obraže

vanje

pohvala, p

rizna

nje

strok

ovni ra

zvoj

soodlo

čanje

obvešče

nost

generacija ygeneracija xbabyboomersiskupaj

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Slika 10 prikazuje želeno stanje posameznih motivacijskih dejavnikov pri posameznih generacijah delovno aktivnih zaposlenih. Generacija Y Generacija Y so mlajši zaposleni, stari do 25 let. Ti postavljajo na prvo mesto pri želenem stanju dela plačo, tako kot ostali dve generaciji zaposlenih v družbi. Stalnost zaposlitve mlajše tudi zelo motivira, saj so jo uvrstili na drugo mesto. Vendar pa jih ta dejavnika, ki so ju uvrstili na prvo in drugo mesto, motivirata v primerjavi z ostalima generacijama manj, saj mladim ne pomeni tako veliko stalna zaposlitev, saj so komaj na začetku kariere in pogosto menjujejo službe. Vendar so jo kljub temu uvrstili zelo visoko. Generacijo Y, v

44

primerjavi z ostalima dvema generacijama, bolj motivirajo nadrejeni oziroma dobri odnosi z njimi, strokovni razvoj, dodatno izobraževanje. To tudi potrjuje dejstvo, da so se mlajši pripravljeni prej kaj dodatno naučiti in se usposabljati, kot starejši. Prav tako jih spodbuja pri delu možnost soodločanja in tega si želijo več od povprečja ostalih anketiranih. Manj kot ostali generaciji jih motivirajo sodelavci, možnost napredovanja ter izrečene pohvale, priznanja iz ust sodelavcev in nadrejenih. Bistvenih razlik med posameznimi dejavniki motiviranja med generacijami delovno aktivnih ni, so le manjša odstopanja posamezne generacije od ostalih dveh ali od povprečja vseh vprašanih. Generacija X Največ zaposlenih v družbi in tudi med vprašanimi je iz generacije X, zato tudi ni velikih odstopanj od povprečja pri razporejanju motivacijskih dejavnikov, glede na to katere dejavnike si želijo, da jih v družbi uporabljajo. Manjše odstopanje je vidno pri soodločanju, saj ta dejavnik srednji generacijo v družbi motivira manj, kot pa ostali generaciji. Prav tako jih tudi manj motivira odnos z nadrejenimi. Bolj kot ostale to generacijo spodbujajo možnost dodatnega izobraževanje, izrečene pohvale, priznanja in strokovni razvoj. Vrstni red dejavnikov motiviranja je enak kot je vrstni red povprečja oziroma skupni vrstni red vseh sodelujočih v anketi. Baby Boomersi Starejši zaposleni so dejavnike motiviranja, ki si jih želijo, da jih v družbi uporabljajo za spodbujanje in motiviranje, razporedili po podobnem vrstnem redu kot ostali dve generaciji. Večja odstopanja od povprečja oziroma ostalih generacij se kažejo predvsem pri dobrih odnosih s sodelavci, katere so ti v razliki od ostalih postavili eno mesto višje, in sicer na tretje mesto, takoj za plačo in stalno zaposlitvijo. Iz tega lahko sklepamo, da dobri in sproščeni odnosi s sodelavci delujejo na Baby Boomerse zelo spodbujajoče, v takšnem okolju lažje in raje delajo. Bolj kot ostale jih motivirajo dobri delovni pogoji na delovnem mestu in plača, saj so tudi ta dejavnika ocenili veliko bolje in ju je več vprašanih uvrstilo na prvo mest, kot pri ostalih anketiranih. Odstopanja v drugi smeri, v smeri, da jih določeni motivacijski dejavniki motivirajo manj od povprečja oziroma manj kot ostali generaciji, se kažejo v možnosti dodatnega izobraževanja. Ta dejavnik so uvrstili na predzadnje, enajsto mesto, ostali generaciji pa na mesto višje, deseto. Vprašani, ki sodijo v to generacijo so zaposleni, ki že dolgo delajo v tej družbi ali v turizmu in bodo na delovnem mestu, ki ga opravljajo še kratek čas, saj se jih večina bliža upokojitvi. Te zaposlene zato ne motivira dodatno izobraževanje in usposabljanje, saj se ti v glavnem neradi dodatno izobražujejo in usposabljajo. Menijo namreč, da jim bo znanje, ki so ga pridobili v času dolgoletnega delanja na tem ali podobnih področjih zadostovalo v času kariere, ki jo imajo še pred sabo. Pa tudi na splošno se starejši veliko težje in redkeje odločajo za dodatno izobraževanje in usposabljanje, zato v tem ne vidijo posebnega motiviranja in spodbujanja. Tako kot ostale vprašane tudi to generacijo najmanj motivira obveščenost o dogajanju in poslovanju v družbi, saj so ta dejavnik uvrstili na zadnje mesto. Ta dejavnik generacijo

45

Baby Boomersov motivira še manj kot ostale oziroma jih sploh ne motivira, saj rezultati te generacije odstopajo od povprečja vseh vprašanih. Generacijo starejših manj motivirajo izrečene pohvale in priznanja iz ust nadrejenih in sodelavcev, soodločanje in strokovni razvoj in pri teh dejavnikih se kažejo manjša odstopanja od povprečja. V glavnem pa so starejši večino dejavnikov motiviranja uvrstili na isto mesto kot ostali dve generaciji. Zadovoljstvo zaposlenih Zaposleni v Termah SPA Rogaška, d.d. so najbolj zadovoljni s sodelavci in s samostojnostjo pri delu, saj so pri ocenjevanju posameznih vidikov dela, ta dva ocenili v največjih primerih z najvišjo oceno (slika 11). Glede na zadovoljstvo jima sledijo vsebina samega dela, stopnja odgovornosti, ki jo imajo zaposleni pri opravljanju dela in nadrejenimi. Zaposleni pa so manj zadovoljni s plačo, tako kot v večini organizacij; premalo je izrečenih pohval, priznanj iz ust nadrejenih in sodelavcev za dobro opravljeno delo, prav tako so nezadovoljni z možnostjo napredovanja tako horizontalnega kot tudi vertikalnega. SLIKA 11: ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00

sodela

vci

samos

tojnost p

ri delu

vsebin

a dela

stopnja

odgo

vornos

ti

nadrejen

i

poklicn

a karie

ra

delovn

i pogo

ji

osebn

i razvo

j

možno

st nap

redova

nja

pohva

le, priz

nanja plač

a

generacija y

generacija xbabyboomersiskupaj

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Generacija Y Predstavniki te generacije so z odgovori v anketi pokazali, da so zelo nezadovoljna s poklicno kariero in z delovnimi pogoji, kjer ocene najbolj odstopajo od povprečja oziroma skupnega zadovoljstva. Manjša odstopanja pri zadovoljstvu, glede na ostali generaciji, se kažejo tudi pri stopnji odgovornosti, samostojnosti pri delu, odnosu s sodelavci in pri izrečenih pohvalah ter priznanjih, pri teh vidikih dela se kaže pri najmlajši zaposlenih večje nezadovoljstvo in so jih ocenili z malo nižjimi ocenami kot je povprečje vseh vprašanih.

46

Manjša odstopanja, kjer ta generacija ocenjuje vidike dela, ki ji pomenijo večje zadovoljstvo od ostalih, se kažejo pri plači in pri odnosih z nadrejenimi. S tema vidikoma dela so najmlajši zaposleni bolj zadovoljni kot ostali. Pri ostalih vidikih dela pa se ne kažejo odstopanj in je zadovoljstvo generacije ocenjeno kot enako ali zelo podobno ostalima generacijama in povprečju. Generacija X Pri nobenem vidiku dela ni večjih odstopanj od povprečja, saj je bilo največ aktivnih ravno iz te generacije. Manjše odstopanje od povprečja se kaže pri samostojnosti pri delu in pri stopnji odgovornosti, pri teh vidikih so vprašani te generacije pokazali večje zadovoljstvo kot ostali. Nasprotno pa so manj zadovoljni z odnosi s sodelavci in nadrejenimi. Baby Boomersi Baby Boomersi so zelo zadovoljni s sodelavci. Večja odstopanja v pozitivni smeri, oziroma v smeri večjega zadovoljstva v primerjavi z ostalima generacijama se kažejo tudi pri zadovoljstvu z delovnimi pogoji, kjer so ti v nasprotju kot generacija Y, zadovoljni z njimi. Večji razpon v isti smeri, smeri zadovoljstva, pa je pri tej generaciji pri izrečenih pohvalah in priznanjih sodelavcev in nadrejenih. V primerjavi z ostalimi vprašanimi pa ni večjih odstopanj, da bi se to kazalo z večjim nezadovoljstvom od povprečja. Nezadovoljstvo te generacije je za odtenek manjše pri sami vsebini dela in samostojnosti pri delu. SLIKA 12: SPLOŠNO ZADOVOLJSTVO Z DELOM V DRUŽBI

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

zelo

neza

dovo

ljen

neza

dovo

ljen

nekje

vmes

zado

volje

n

zelo

zado

volje

n

generacija y

generacija x

babyboomersi

skupaj

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov

47

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 2 3 4 5

generacija y

generacija x

babyboomersi

skupaj

Zaposlene smo povprašali tudi, kako zadovoljni so z svojim delom (slika 12). V glavnem so zaposleni zadovoljni oziroma zelo zadovoljni z delom, ki ga opravljajo (69,75%), nekaj zaposlenih je neopredeljenih tako, da niso niti zadovoljni, niti nezadovoljni, le 4 (8%) vprašani z delom, ki ga opravljajo, niso zadovoljni ali so zelo nezadovoljni. Največ je nezadovoljnih oziroma neopredeljenih mlajših zaposlenih, ki spadajo v generacijo Y, je pa tudi iz te generacije največji delež tistih, ki so z delom v družbi zelo zadovoljni. SLIKA 13: SVETOVANJE ZNANCU GLEDE DELA V DRUŽBI

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

svetovalproti

naj premisli dobre inslabe

lastnosti

priporočal bi zagotovosvetoval

generacija y

generacija xbabyboomersiskupaj

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Vprašani so na vprašanje, kako bi svetovali znancu, ki bi se odločal za delo v družbi kot ga opravljajo sami, odgovorili da bi mu prikazali dobre in slabe lastnosti dela in družbe (66%), tako da bi se potem sam na osnovi tega odločil naprej (slika 13). Le 4 (8,5%) zaposleni so odgovorili, da bi mu delo zagotovo svetovali. En (4,23%) zaposlen vsekakor ne bi svetoval svojemu znancu, naj se odloči za delo v družbi, kjer sam dela, ta zaposlen spada v generacije X. Iz vsake generacije bi nekaj vprašanih svetovalo in priporočalo svojemu znancu, da bi opravljal delo v družbi in se zaposlil v njej, še več pa je takšnih, ki bi znancu svetovalo, naj še premisli o zaposlitvi v tej družbi. SLIKA 14: PONOVNA ODLOČITEV ZA SLUŽBO

Legenda:

1 zagotovo ne bi ponovno sprejel

2 verjetno ne bi sprejel

3 imel bi pomisleke 4 verjetno ponovno

sprejel 5 zagotovo bi sprejel

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov

48

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

1 2 3 4 5

generacija y

generacija x

babyboomersi

skupaj

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

1 2 3 4 5

generacija ygeneracija x

babyboomersiskupaj

Več kot polovica vprašanih (61%) je tako zadovoljna z delom in delovnimi razmerami, da bi v primeru, če bi se še enkrat odločali glede službe, to verjetno še enkrat sprejeli oziroma bi to službo zagotovo ponovno sprejeli (slika 14), to so predvsem zaposleni iz generacije X in Baby Boomersi, medtem ko bi imeli mlajši zaposleni (generacija Y) pomisleke o ponovni izbiri enake službe, saj imajo radi raznoliko, ustvarjalno delo in pogosto menjujejo službe. SLIKA 15: ZADOVOLJITEV PRIČAKOVANJ GLEDE SLUŽBE

Legenda: 1 služba ni izpolnila

pričakovanj 2 služba izpolnila le

del pričakovanj 3 služba delno

izpolnila pričakovanja

4 služba izpolnila večino pričakovanj

5 služba izpolnila moja pričakovanja

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov Zaposlenim je služba oziroma delo, ki ga opravljajo izpolnilo večino oziroma delno pričakovanja, ki so jih imeli preden so se odločili zanjo, ni pa vprašanega, ki bi mu služba v celoti izpolnila vsa pričakovanja ali pa mu ne bi izpolnila nič pričakovanj (slika 15). Najmanj pričakovanj je služba izpolnila mlajšim zaposlenim, ki v družbi še nisi dolgo zaposleni in je še veliko časa pred njimi, kjer se še lahko vsa pričakovanja izpolnijo. Največ pričakovanj se je služba izpolnila starejšim, saj ti v večini že dlje časa delajo v družbi in se jim je med tem že marsikaj, kar so na začetku pričakovali izpolnilo. SLIKA 16: RAZMIŠLJANJE O SLUŽBI

Legenda: 1 ob priložnost,

bi takoj zamenjal

2 pogosto razmišljam o zamenjavi

3 poredko razmišljam o zamenjavi

4 o zamenjavi službe ne razmišljam

5 svoje službe ne bi nikoli zamenjal

Vir: Obdelava anketnih vprašalnikov

49

Kljub temu, da je služba, ki jo opravljajo zaposleni izpolnila vsaj del pričakovanj, bi štirje vprašani (9%) takoj, če bi imeli priložnost zamenjali službo (slika 16), to so v glavnem starejši zaposleni (30%), ki so že dlje časa zaposleni v družbi in so že prej delali ta dela, preden se je družba preimenovala v družbo Terme SPA Rogaška, d.d., 40% iz te generacije, pa jih o zamenjavi službe sploh ne razmišlja. Prav tako tudi velik delež vprašanih iz generacije Y (50%), ki pogosto razmišljajo o zamenjavi službe, iz te generacije pa jih četrtina (25%) svoje sedanje službe ne bi nikoli zamenjalo. Ti, ki ne bi zamenjali svoje službe, so mladi, ki so se pred kratkim zaposlili v družbi. Tisti, ki pa bi jo zamenjali oziroma pogosto razmišljajo o zamenjavi pa so mladi, ki so že dlje časa zaposleni v tej družbi in so željni novih izzivov, novosti in raznolikega, ustvarjalnega dela, zato razmišljajo o drugih službah. 6.5 Ugotovitve in predlogi Z analizo rezultatov ankete smo prišli do nekaterih ugotovitev, s pomočjo katerih smo ovrgli ali potrdili hipoteze, ki smo si jih pred začetkom anketiranja postavili. Preden smo začeli izvajati anketo smo predvidevali, da pri ocenjevanju pomembnosti oziroma pogostosti uporabljenih motivacijskih dejavnikov v družbi ni bistvenih razlik med generacijami delovno aktivnih zaposlenih. To predvidevanje se je pokazalo kot pravilno, saj je pokazalo obdelovanje rezultatov ankete, da so sicer med generacijami delovno aktivnih zaposlenih v družbi manjša odstopanja, vendar ne bistvena. Trditev, da si zaposleni želijo napredovanje in možnost dodatnega izobraževanja, lahko le delno potrdimo, saj so vprašani ta dva dejavnika uvrstili na sredino lestvice, na sedmo in osmo mesto in so večji pomen prepustili ostalim šestim dejavnikom, kot so plača, stalna zaposlitev, zanimivo, ustvarjalno delo, sodelavci, delovne razmere in nadrejeni. Predvidevali smo tudi, da bodo anketiranci ne glede na generacijo delovno aktivnih obveščenost o dogajanju v družbi uvrstili na zadnje, dvanajsto mesto. Zaposlene bolj motivirajo drugi dejavniki, ne pa toliko sama obveščenost o dogajanju v družbi in zato so ta dejavnik uvrstili na konec lestvice. Rezultati ankete so pokazali, da so vprašani najbolj zadovoljni s svojimi sodelavci, predvidevali smo, da bodo ta vidik dela po Likertovi skali ocenili z oceno višjo od 4 (1 – zelo nezadovoljen, 5 – zelo zadovoljen). Vprašani so ta dejavnik v povprečju ocenili z oceno 4,15; najstarejši zaposleni, oziroma tako imenovani Baby Boomersi so najbolj zadovoljni s sodelavci, ocenili so jih z 4,7; generacija Y, mlajši zaposleni pa so malo manj zadovoljni s svojimi sodelavci, povprečna ocena je 3,88; vendar jim sodelavci med ostalimi vidiki dela vseeno predstavljajo največje zadovoljstvo. Hipotezo, da so zaposleni manj zadovoljni s plačo in z nadrejenimi lahko delno potrdimo. Rezultati so pokazali, da so najbolj nezadovoljni res s plačo, medtem ko so z nadrejenimi bolj zadovoljni in se na lestvici zadovoljstva uvrščajo na peto mesto, plača pa je na zadnjem enajstem mestu. Plačo so po Lekertovi skali ocenili s povprečno oceno 2,67; nadrejene pa z 3,47, kar je več kot 3,5 kot pa smo predvidevali.

50

Tudi trditev, da vprašani poredko razmišljajo ali pa sploh ne razmišljajo o menjavi službe, ker kot smo predvidevali jim je služba delno ali v celoti izpolnila pričakovanja, ki so jih imeli pred začetkom dela, lahko delno potrdimo. Dve tretjine zaposlenih namreč pogosto razmišlja o menjavi službe, saj kot so odgovorili je služba izpolnila le del pričakovanj, ki so jih imeli preden so začeli delati. V prihodnje bi morali za motiviranje zaposlenih uporabljati dejavnike, ki so jih pri želenem stanju uvrstili v sam vrh lestvice, to so redna plača, stalna zaposlitev, zanimivo, ustvarjalno delo, sodelavci in delovni pogoji. Morali bi skrbeti, da te dejavnike v družbi ohranijo in jih še izboljševati. Le na takšen način lahko od zaposlenih pričakujejo, da bodo radi delali, bodo rezultati dela dobri in da bodo zadovoljni z delom, ki ga opravljajo ter z rezultati dela. Vsekakor pa ne smemo vseh zaposlenih obravnavati na enak način in za vse izbrati enak način motiviranj, saj so zaposleni zadovoljni z različnimi nagradami različno. V diplomski nalogi smo obravnavali zaposlene po generacijah delovno aktivnih in na podlagi tega kriterija obdelovali podatke ankete. S tem smo ugotavljali motivacijske dejavnike posamezne generacije ter zadovoljstvo generacij s posameznimi vidiki dela. Čeprav po analizi rezultatov ankete ni bistvenih razlik med generacijami kot pravi o tem teorija. Vseeno pa obstajajo manjše razlike, mlajši imajo raje raznoliko delo, več samostojnosti, kot pa starejši, ki se držijo nekih ustaljenih načinov dela in jim veliko pomeni stalna in varna zaposlitev. Mlajši so se prej pripravljeni sami učiti in usposabljati, raje imajo svobodo pri delu, fleksibilen delovni čas, oseben stik ter komunikacijo z nadrejenimi. To jih dodatno motivira in spodbuja. Vodje in tisti, ki se ukvarjajo z motiviranjem, v zadnjem času je to vse bolj naloga managerjev in ne več kadrovske službe, kot v preteklosti, morajo zato dobro poznati želje, potrebe zaposlenih, da izberejo pravi dejavnik motiviranja ter ustvarijo zadovoljstvo zaposlenih. Najlažji način, kako spoznati želje, potrebe zaposlenih je, da se organizirajo redni sestanki, kjer se zaposleni srečajo s svojimi nadrejenimi in z njimi komunicirajo. S tem se izboljša odnos do nadrejenih, komunikacija, zadovoljstvo in se tako najlažje spozna zaposlenega. Zaposleni na tak način podajo svoje predloge za izboljšave, kritike, pričakovanja, želje. S tem veliko pripomorejo k učinkovitemu in hitrejšemu reševanju aktualnih problemov, jasnejši odgovornosti, razumevanju problematike dela zaposlenih, sestanki pripomorejo k večjemu redu. Poleg tega pa pripomore k zadovoljstvu zaposlenih, ugotavljanje le-tega s pomočjo metod merjenja zadovoljstva, ki so predstavljene v teoretičnem delu naloge. Na ta način se z ustreznim ukrepanjem na dobljene rezultate lahko zadovoljstvo bistveno izboljša. Sicer so te meritve brez pomena, kar pa spet vodi k nezadovoljstvu in povečevanju tega, kar prinese za sabo cel kup negativnih posledic, ki veljajo za nezadovoljstvo.

51

SKLEP Z leti sta se vloga in pomen človeka v organizaciji vidno povečala. Človek je s svojim znanjem, sposobnostmi in motiviranostjo postal najpomembnejši proizvodni ustvarjalec. Vsak človek je edinstvena osebnost, s svojimi potrebami, ki jih zadovoljuje na različne načine. Spoštovanje, poznanje in upoštevanje vsake posameznikove osebnosti pa je posebej pomembna za managerje, ki se ukvarjajo z neposrednim vodenjem. Pri zadovoljstvu zaposlenih gre za njihov neposredni osebni odnos in čustveno odzivanje na položaj v podjetju. Stopnja zadovoljstva zaposlenih izraža tudi stopnjo motivacije zaposlenih. Da bi lahko sprejeli ukrepe za povečanje motivacije, pa je potrebno najprej proučiti zadovoljstvo. Če so doseženi posameznikovi osebni cilji, je zaposleni zadovoljen z delom, zato vanj vloži več truda in doseže boljše rezultate dela. Vse to pa v podjetjih izvira iz uspešnega motiviranja in spodbujanja zaposlenih. V pravem trenutku in na ustrezen način izrečena pohvala, priznanja in nagrada za dobro opravljeno delo, lahko zaposlenim pomeni zelo veliko in jih spodbuja k boljšemu delu. V turizmu so dobri odnosi med vodstvom in zaposlenimi še posebej pomembni. Velikokrat se dogaja, da se delodajalcem motiviranje zaposlenih ne zdi dovolj pomembno, zato to področje obidejo oziroma mu posvečajo bistveno premalo pozornosti, kot bi mu dejansko morali. Prav uspešni poslovneži so tisti, ki lahko dokažejo, da je takšno razmišljanje zmotno, saj so sami že zdavnaj ugotovili, da je lahko le zadovoljen delavec učinkovit. Sodoben človek postaja čedalje bolj podoben stroju, ki ga delovno okolje poskuša kar najbolj izkoristiti, v zameno pa dobi plačo, kar seveda ni dovolj. Pogosto prevladuje tudi prepričanje, da zaposleni potrebujejo delo, ne pa podjetje zaposlene. Žal se nekateri managerji v turizmu še ne zavedajo pomembnosti kakovostnega, izobraženega in motiviranega kadra. V nekaterih turističnih podjetjih pri nas je bistvenega pomena iz delavcev čim več iztržiti, namesto vanj vlagati. Ravno zaradi tega zmotnega prepričanja je ponekod prisotna velika fluktuacija kadra, kar zaradi ponovnega usposabljanja delavcev povzroča dodatne stroške. Managerji morajo biti poučeni o pomenu motivacije, saj le-ta teče od zgoraj navzdol. Velikokrat pa so preveč usmerjeni na finančne bilance in premalo na bilance kadrov. Zaposleni so namreč kader, ki ni prikazan v nobeni bilanci, vendar je kljub temu vreden posebne pozornosti. Naloga managerjev je sproženje motivov pri zaposlenih, da bi ti več in bolj kvalitetno delali. Motivacija za delo je zelo pomembna, saj človeku pomaga pri uresničevanju njegovih ciljev in s tem ciljev organizacije, v kateri je zaposlen. Motiviranje je tudi pogovor, dostopnost, pripravljenost, razumevanje med sodelavci, saj vse to vpliva na učinek dela vseh zaposlenih. Za ohranitev visoke stopnje motiviranosti morajo biti managerji pozorni na trenutek, ko storilnost zdrsne pod dopustno raven. Če tega ne opazijo, lahko zaposleni to razumejo kot nezavezanost vodstva za kakovostno delo. Turizem so ljudje, pravi slogan, in prav vsi ljudje imajo svoje zahteve, želje in potrebe. Največji del uspešnosti je odvisen predvsem od razumevanja motivacije v vseh njenih

52

dimenzijah pri vseh udeležencih v turizmu in od njihovega medsebojnega motivacijskega sodelovanja. Svetla točka pri doseganju kakovostnih turističnih storitev je lahko prav ustrezen kader. Ta mora biti sposoben dvigniti raven turističnih dejavnosti naše države. Ustrezna motivacija in s tem zadovoljstvo pri delu je zagotovo eden od ključnih dejavnikov, in morda je to rešitev, ki bo kreirala prihodnost najuspešnejših turističnih podjetij. »Motiviranje drugih je najpomembnejša naloga poslovnega vodstva. Obsega sposobnosti za razumevanje, postavljanje zgledov in izzivov, spodbujanje, zbiranje pripomb in predlogov, vključevanje, pooblaščanje, razvijanje in usposabljanje, obveščanje, dajanje jasnih in jedrnatih napotkov in zagotavljanje pravičnega plačila.«

Martin Van Mesdag

Vir: Denny 1997, str.5.

53

POVZETEK V diplomski nalogi smo predstavili motiviranje in zadovoljstvo pri delu zaposlenih v teoriji in na praktičnem primeru, to je v družbi Terme SPA Rogaška, d.d.. Motivacija zaposlenih je pomemben element za doseganje boljših rezultatov zaposlenih. Prav tako pa je pomembna pravilna izbira motivacijskih dejavnikov v organizaciji, da so zaposleni zadovoljni z delom, ki ga opravljajo. S tem pa so pripravljeni dati zaposleni na razpolago vse svoje sposobnosti zato, ker sami tako želijo in ne zato, ker bi morali. Zaposleni so najpomembnejša prvina poslovnega procesa vsake organizacije. Pomembno je, da managerji z motivacijskimi ukrepi usmerjajo vedenje zaposlenih pri doseganju zastavljenih ciljev celotnega podjetja. Dobro motiviran zaposleni bo dosegel najboljše rezultate, zagnan bo za svoje delo in predan bo svojemu podjetju, pri tem pa bo tudi zadovoljen pri delu in z delom, ki ga opravlja. Ključne besede: motivacija, področja motiviranja, motivacijski dejavniki, generacije delovno aktivnih, zadovoljstvo, nezadovoljstvo zaposlenih, dejavniki zadovoljstva, zaposleni, motiviranje in zadovoljstvo v družbi Terme SPA Rogaška, d.d. ABSTRACT In diploma we presented motivation and satisfaction of employees in theory and with practical example, which is based on Terme SPA Rogaška, d.d.. Motivation of employees is an important element for achieving better results by employees. Choosing the right motivation factors is as important to keep employees satisfied with their work. Satisfied employees are willing to give their best into the work they are doing, not because they have too but because they want too. Employees are the most important element of business process of every company. It is important, that managers use motivational measures to achieve organization goals by guiding employees. Well motivated employee will be achieving better results, he will be started up for his work and he will be true to his company, while being satisfied with his work. Key words: motivation, sphere of motivation, motivation factors, generations of work active people, satisfaction, dissatisfaction, satisfaction factors, employees, motivation and satisfaction in Terme SPA Rogaška, d.d.

54

SEZNAM LITERATURE

1. ARNOLD, Hugh J. and Daniel C. Fedman. 1986. Organizational behaviour. New York: McGraw – Hill Book Company.

2. BAHTIJAREVIĆ-ŠIBER, Fikreta. 1986. Motivacija i raspodjela. Zagreb:

Informator.

3. BAHTIJAREVIĆ-ŠIBER, Fikreta. 1999. Management ljudskih potenciala. Zagreb: Golden marketing.

4. ČERNETIČ, Metod. 1999. Informiranje, odločanje, participacija in IK tehnologija.

Kranj: Industrijska demokracija.

5. DAMJAN, Janez in Stane Možina.1998. Obnašanje potrošnikov. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

6. DENNY, Richard. 1997. O motivaciji za uspeh. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

7. DROZG, Ingrid. 2006. Motivacija zaposlenih: Zmerno do pretežno oblačno. Moje delo revija 15, 32-33.

8. HBR – Harward Bussiness Review. 1990. Manage People, not personnel:

motivation and performance appraisal. Boston: Harward Business School Press.

9. JEREB, Janez. 1992. Ocenjevanje delovne uspešnosti kot element sistema razvoja kadrov. Kranj: Organizacija in kadri.

10. KEENAN, Kate. 1996. Kako motiviramo. Ljubljana: Založba Mladinska knjiga.

11. KEJŽAR, Ivan. 1998. Industrijski odnosi in komuniciranje. Kranj: Industrijska

Demokracija.

12. KOTLER, Philip. 1998. Marketing management – trženjsko upravljanje: analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor – druga izdaja. Ljubljana: Slovenska knjiga.

13. LAMOVEC, Tanja. 1986. Psihologija motivacije. Ljubljana: Filozofska fakulteta.

14. LAWLER, Edward E. III. 1994. Motivation in work organizations. San Francisco:

Jossey – Bass Publishers.

15. LEŠNIK, Vesna. 2007. Motivacija - prepoznajte potrebe in motive zaposlenih. Moje delo revija 29, 38.

16. LIPIČNIK, Bogdan. 1996. Reševanje problemov, namesto reševanja konfliktov.

Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo.

55

17. LIPIČNIK, Bogdan. 1997. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

v Ljubljani.

18. LIPIČNIK, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

19. LIPIČNIK, Bogdan, Stane Možina. 1993. Psihologija v podjetjih. Ljubljana: DZS.

20. LIPOVEC, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja.

21. LIPOVEC, Tanja. 1986. Psihologija motivacije. Ljubljana: Filozofska fakulteta.

22. MARUŠA, Gašper. 2006. Od zadovoljstva k zavezanosti zaposlenih. Moj delo

revija 23, 13.

23. MOŽINA, Stane, B. Kavčič, M. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar, L.Repovž,A.Vizjak,A.Vahič,V.Rus in R.Bohinc. 1994. Management. Radovljica. Didakta.

24. MOŽINA, Stane et. al. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta

za družbene vede.

25. MOŽINA, Stane, Ivan Svetlik, Franc Jamšek, Nada Zupan, Zvone Vodovnik. 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

26. MUSEK, Janek. 1982. Osebnost. Ljubljana: Univerzum.

27. SKOČIR, N. 2001. Zadovoljstvo zaposlenih. Management in globalizacija. Kranj:

Moderna organizacija.

28. SPECTOR, Paul. 1997. Job satisfaction. California: Sage Publications, Inc.

29. SUŠNIK, Dragica. 2002. Po generaciji X generacija Y. Glamur 66, 36-40.

30. ROBBINS, Stephen P. 1991. Organizational behaviour. Englewood Cliffs: Prentice hall international, Inc.

31. TREVEN, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

32. TREVEN, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV založba.

33. UHAN, Stane. 2000. Vrednotenje dela II. Motivacija, uspešnost in plača. Kranj:

Moderna organizacija.

56

34. VRHOVEC, Stanka. 2004. Poslovno sporazumevanje in vodenje. Interno gradivo. Šolski center Celje.

35. ZUPAN, Nada. 1999. Ravnanje s človeškimi viri v slovenskih podjetjih. Doktorska

disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

36. ZUPAN, Nada. 2001. Nagradite uspešne: Spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba.

SEZNAM VIROV 1. Interni podatki družbe Terme SPA Rogaška, d.d.

2. Terme Rogaška, dostopno na: http://www.terme-rogaska.si/rogaska.asp [9.7.2007]

57

SEZNAM TABEL TABELA 1: Kategorija potreb in sredstva za njihovo zadovoljitev ................................... 25

TABELA 2: Primer vprašanja po JSS ................................................................................. 29

TABELA 3: Primer vprašanja po metodi JIG ..................................................................... 30

TABELA 4: Primer vprašanja po metodi NSQ................................................................... 31

TABELA 5: Izobrazbena struktura zaposlenih ................................................................... 38

TABELA 6: Struktura zaposlenih po spolu......................................................................... 38

TABELA 7: Želeno stanje dela ........................................................................................... 42

SEZNAM SLIK

SLIKA 1: Mehanizem motiviranja ........................................................................................ 9

SLIKA 2: Motivacijski krog................................................................................................ 10

SLIKA 3: Temeljni motivacijski proces.............................................................................. 12

SLIKA 4: Logotip družbe.................................................................................................... 35

SLIKA 5: Organizacijska struktura Term SPA Rogaška, d.d. ............................................ 37

SLIKA 6: Struktura zaposlenih po spolu............................................................................. 40

SLIKA 7: Struktura zaposlenih po starosti.......................................................................... 40

SLIKA 8: Struktura zaposlenih po izobrazbi ...................................................................... 41

SLIKA 9: Struktura zaposlenih po delovni dobi ................................................................. 41

SLIKA 10: Želeno stanje motivacijskih dejavnikov glede na generacijo delovno aktivnih43

SLIKA 11: Zadovoljstvo zaposlenih ................................................................................... 45

SLIKA 12: Splošno zadovoljstvo z delom v družbi ............................................................ 46

SLIKA 13: Svetovanje znancu glede dela v družbi............................................................. 47

SLIKA 14: Ponovna odločitev za službo ............................................................................ 47

SLIKA 15: Zadovoljitev pričakovanj glede službe ............................................................. 48

SLIKA 16: Razmišljanje o službi........................................................................................ 48

58

PRILOGA

Vprašalnik za zaposlene v Termah SPA Rogaška, d.d.

1

VPRAŠALNIK ZA ZAPOSLENE V TERMAH SPA ROGAŠKA, d.d. Spoštovani, sem Bernarda Rajher in zaključujem študij na Ekonomsko - poslovni fakulteti v Mariboru. V svoji diplomski nalogi, ki jo pripravljam pod mentorstvom prof. dr. Sonje Treven, obravnavam področje motivacije zaposlenih in zadovoljstva pri delu. S praktičnim delom diplomske naloge želim prikazati realno sliko o motivaciji zaposlenih in zadovoljstvu pri delu v Termah SPA Rogaška, d.d.. V ta namen bi Vas vljudno prosila, da izpolnite vprašalnik, ki je povsem anonimen in bo služil le namenu izdelave diplomske naloge. Hvala za sodelovanje Bernarda Rajher 1. Spol: a) moški b) ženski 2. Starost: a) do 25 b) od 26 do 45 c) od 46 do 60 d) nad 60 3. Stopnja izobrazbe: a) manj kot srednja b) srednja c) višja d) visoka e) magisterij f) doktorat 4. Delovna doba v Termah SPA Rogaška, d.d.:

a) do 2 leti b) od 2 do 5 c) od 5 do 10 d) od 10 do 15 e) nad 15

5. Glede na želeno stanje posameznih motivacijskih dejavnikov jim določite range (1- najbolj želeni dejavnik motiviranja, 12 – najmanj zaželen dejavnik motiviranja)

Dejavnik motiviranja Želeno stanje Stalnost zaposlitve

Plača Obveščenost

Zanimivo, ustvarjalno delo Sodelavci Nadrejeni

Delovne razmere Strokovni razvoj

Dodatno izobraževanje Soodločanje

Pohvala, priznanje Možnost napredovanja

6. Ocenite, v kakšni meri ste zadovoljni s posameznimi vidiki vašega dela. 1 – zelo nezadovoljen, 2 – nezadovoljen, 3 – nekje vmes, 4 – zadovoljen, 5 – zelo zadovoljen

Z vsebino dela in primernostjo dela 1 2 3 4 5 S stopnjo odgovornosti 1 2 3 4 5 S samostojnostjo pri opravljanju dela 1 2 3 4 5 Z možnostjo napredovanja 1 2 3 4 5 Z možnostjo osebnega razvoja 1 2 3 4 5 S pohvalami, priznanji za dobro opravljeno delo 1 2 3 4 5 Z nadrejenimi 1 2 3 4 5 S sodelavci 1 2 3 4 5 S plačo 1 2 3 4 5 S poklicno kariero 1 2 3 4 5 Z delovnimi pogoji (prostori, oprema,…) 1 2 3 4 5

7. Kako zadovoljni ste z svojim delom?

a) zelo nezadovoljen b) nezadovoljen c) niti zadovoljen niti nezadovoljen d) zadovoljen e) zelo zadovoljen

8. Če bi se vaš znanec odločal za delo v družbi, kjer sami delate, kaj bi mu svetovali?

a) zagotovo bi mu svetoval proti b) svetoval bi mu, naj še enkrat premisli c) prikazal bi mu dobre in slabe lastnosti d) priporočal bi mu ga e) zagotovo bi mu svetoval za

9. Če bi se glede službe še enkrat odločali, kako bi se odločili?

a) zagotovo je ne bi ponovno sprejel b) dokaj verjetno je ne bi ponovno sprejel c) imel bi pomisleke d) dokaj verjetno bi jo ponovno sprejel e) zagotovo bi jo ponovno sprejel

10. Kako je vaša služba zadovoljila vaša pričakovanja, ki ste jih imeli, ko ste se odločili zanjo?

a) služba ni izpolnila mojih pričakovanj b) služba je izpolnila le del mojih pričakovanj c) služba je delno izpolnila moja pričakovanja d) služba je izpolnila večino mojih pričakovanj e) služba je izpolnila moja pričakovanja

11. O svoji službi razmišljam:

a) če bi imel priložnost, bi jo takoj zamenjal b) pogosto razmišljam, da bi zamenjal službo c) zelo poredko razmišljam, da bi zamenjal službo d) o zamenjavi službe ne razmišljam e) svoje službe ne bi nikoli zamenjal