Digitalisierung - Der nächste Schritt in der Entwicklung ...€¦ · von finanziellen Mitteln ......

Risk. Reinsurance. Human Resources.

DigitalisierungDer nächste Schritt in der Entwicklung des HR Bereichs

Mai 2017

Aon HewittTalent, Rewards & Performance

Aon Hewitt Digitalisierung 1

Einleitung

Das Personalwesen (HR) hat sich in den vergangenen Jahren dramatisch verändert. Heute ist der

HR Bereich im Management angesiedelt und hat immer mehr eine strategische Rolle eingenommen.

Während andere Aufgabenbereiche eines Unternehmens wie z.B. die Forschung (R&D) den tech-

nischen Fortschritt meistern, hilft HR neben den klassischen administrativen Tätigkeiten mehr und

mehr die strategische Umsetzung im Unternehmen zu sichern, um damit Geschäftsergebnisse

positiv zu beeinflussen. Andere Bereiche wie der Bereich Marketing haben damit begonnen, sich

Verbraucheranalysen über soziale Medien zu Nutze zu machen oder, wie der Bereich Produktion/

Herstellung, die Automatisierung zu verbessern um neue Wege für Synergien zu finden.

Wie sieht die weitere Entwicklung für HR aus? Hier finden sich Fortschritte im Bereich der

künstlichen Intelligenz, die Nutzung unterschiedlicher HR Daten, Cloud Lösungen, mobile

Technologien und soziale Medien.

Allerdings besteht das Risiko, dass sich der HR Bereich nicht schnell genug entwickelt, wenn

dieser nicht bald damit beginnt, sich alle Bereiche der neuen Technologien und Arbeitsweisen

zu eigen zu machen. Das Personalwesen scheint „auf halbem Wege festzustecken” und versucht

sich an einem Balanceakt zwischen den bestehenden administrativen Aufgaben und den neuen

Herausforderungen bzw. strategischen Zielen.

Der nächste große Schritt in die Zukunft für HR heißt Digitalisierung und es liegt in der

Entscheidung einer HR Funktion, ob sie die sich ihr durch den technologischen Fortschritt

bietenden Chancen ergreifen wird. Dem HR Bereich wird die seltene Gelegenheit geboten, eine

Vorreiterrolle im Bereich der digitalen Umgestaltung zu übernehmen. Dafür muss HR lediglich

seinen Blickwinkel erweitern und zukunftsorientiert vorgehen bzw. vordenken.

Das Personalwesen ist für die Umsetzung der digitalen Agenda des Unternehmens nicht gerüstet

Isolierte Abläufe

Uneinheitliche Ausführung von Funktionen

Geringes Technologie-Leverage

Digitale Kompetenzlücken

Fragmentierte HR IT-Landschaft

Hoher Aufwand & Schwerpunkt auf Verwaltungsaufgaben

„HR steckt noch immer auf halbem

Wege fest”


Auf dem Weg zur Digitalisierung 1/3

Wenn man über Digitalisierung spricht, liegt der Schwerpunkt oft auf der grundlegenden

Technologie im HR Bereich (wie z.B. Cloud Lösungen, mobile Anwendungen, Big Data oder

soziale Netzwerke) - dem A und O der funktionalen Veränderung.

Die Fokussierung auf ein ganzheitlicheres Bild zeigt, dass bei technologischen Veränderungen

Führungsstärke erforderlich ist. In dem Maß, in dem sich die Grundlagen der Technologie weiter

entwickeln, muss es auch eine digitale Führungsgrundlage geben, die in der Lage ist, diese

Veränderung zu unterstützen. Dieser Trend wird in Abbildung 1 dargestellt, die aufzeigt, dass

der digitale Fortschritt des HR Bereichs sowohl von der Führung als auch von der Infrastruktur

abhängig ist. Ungeachtet der konkreten Technologie sind es letztendlich Menschen, die mit

diesem System interagieren und diese sollten daher im Mittelpunkt der Veränderung stehen.

Lassen Sie uns dies einmal im Detail betrachten. Technologische Fortschritte im Personalwesen

bieten die Chance, die den HR-Systemen zugrunde liegenden Mechanismen und Daten (wie

z.B. der Schritt zu Cloud-basierten Systemen) sowie die für die Verfügbarkeit und gemeinsame

Nutzung von Daten verantwortlichen Prozesse zu verändern, und sie ermöglichen den

Einsatz vertrauter Technologien, um weltweit mit den Kernprozessen des Personalwesens

zusammenzuwirken. Technologische Fortschritte im Personalwesen können jedoch auch

Auswirkungen haben, die über den unmittelbaren technischen Nutzen hinausgehen. Mitarbeiter

und Führungskräfte sind die Endanwender, und letztendlich dient die Technologie lediglich als

Instrument, mit dem sie ihre jeweiligen Rollen und Tätigkeiten besser ausführen können. Das

Personalwesen wird einsehen müssen, dass eine von Jahr zu Jahr effektivere Abwicklung von

Abläufen das Geschäftsmodell nicht wesentlich verändern wird, sondern dass die Technologie

eine vollständige Neugestaltung und Vereinfachung von Methoden und Abläufen erfordert.

Oftmals sind Unternehmen die Cloud-Lösungen einführen mit dem Endprodukt unzufrieden,

insbesondere weil es ihnen an Verständnis dafür fehlt, warum diese Lösung überhaupt eingeführt

worden ist. Der inhärente Wert der Cloud-Technologien liegt in der Möglichkeit, Prozesse

einfacher und strukturierter zu gestalten, und wenn Unternehmen dies bei der Einführung nicht

im Hinterkopf behalten, ist es sehr unwahrscheinlich, dass sie diesen Mehrwert erkennen können.

Die Einführung von Technologie um der Technologie Willen wird sehr wahrscheinlich nicht zu

den erwarteten Ergebnissen führen.



Abbildung 1: Digitale Reife im Personalwesen erfordert die Ausrichtung auf zwei Dimensionen

Digitale Führungsgrundlage

Tech

nisc

he G

rund

lag

e

z.B. um Cloud, Daten, soziale Netzwerke, mobile Anwendungenzu ermöglichen

z.B. Digital Talent, Kultur, Führungseigenschaften

Der wahre Wert der Digitalisierung beruht nicht nur auf der Bewegung entlang einer Achse, sondern ist eine Kombination aus technischen und kulturellen Veränderungen, die das Personalwesen voran-bringen können.

Die X-Achse bezieht sich auf die auf den Mitarbeiter ausgeri-chteten Aspekte des Personal-wesens, auf die Kultur, auf digital-fähige, talentierte Mitarbeiter und auf eine Führungsebene, die als Verhaltensvorbild auftritt.

Die Y-Achse bezieht sich auf die technologische Infrastruktur des Personalwesens — die Software und Hardware, mit der man im Personalwesen täglichen Umgang pflegt.

Die Vorteile der Digitalisierung können jede Ebene eines Unternehmens durchdringen. Der

Einsatz der Cloud-Technologie kann einen stärkeren Ansatz für datenbasierte Entscheidungen

liefern. Wenn Daten auf der Grundlage einheitlicher Prozesse auf gemeinsam genutzten Servern

gespeichert werden, lassen sich Analysen in Echtzeit durchführen, so dass Führungskräfte

umgehend mit Analysen und Daten zur Unterstützung ihrer Entscheidungen versorgt werden.

Viele Firmen erkennen inzwischen das Potential, das hinter der gewaltigen Menge an Daten steckt

– neben den klassischen Finanzdaten. Über mobile Lösungen ist man in der Lage Mitarbeitern

einen bequemen Zugang zu Daten auf neuen Plattformen zu bieten. Ein Bauunternehmen in

England zum Beispiel verwendet verschiedene HR Daten, um sowohl wichtige Aktualisierungen

in Bezug auf die Unternehmenswerte wie z.B. Nachhaltigkeit und Konformität als auch Wissen

mit Hilfe von Präsentationen und Berichten weiterzugeben. Alle diese Daten können über mobile

Apps geteilt werden, die den Mitarbeitern und Führungskräften von überall her zugänglich

sind. Der Wert lag für dieses Unternehmen nicht nur in der Fähigkeit, einen Daten-/Erkenntnis-

Knotenpunkt zu erstellen, sondern auch in der Verbesserung des organisatorischen Wissens, die

durch diese Technologie möglich wurde.



Soziale Netzwerke können die Beteiligung größerer Mitarbeitergruppen an der

Suche nach Lösungen ermöglichen, genau wie das Crowdsourcing die Beschaffung

von finanziellen Mitteln ermöglicht. Ein IT-Unternehmen setzt zum Beispiel flexible

Arbeitsgruppen ein, die auf Projektbasis zusammengestellt werden. So konnte das

Unternehmen durch ein effektives Zeit- und Kostenmanagement seine Projekte im

Handumdrehen durchführen. In einem anderen Beispiel verwendete eine Firma im

Gesundheitswesen interne Netzwerke zur weltweiten Generierung von Ideen und Lösungen

– innerhalb von 48 Stunden unter Beteiligung von mehr als 10.000 Mitarbeitern.

Der HR Bereich kann auf verschiedene Arten erheblich zur digitalen Transformation beitragen.

Es kann als treibende Kraft hinter der Personalanalytik und großen Datenmengen stehen und

neue Wege eröffnen, die zu einer erhöhten Effizienz interner Arbeitsprozesse führen. Das

Personalwesen kann durch die Segmentierung von Mitarbeitern und die Rationalisierung von

HR-Prozessen für den Endnutzer eine ‚kundenzentrierte’ Sicht seiner eigenen Funktionen

erzeugen. Um eine höhere Leistungsfähigkeit und eine andersgeartete Kundenerfahrung zu

erzielen, benötigt das Personalwesen selbst unterschiedliche Fähigkeiten und Kompetenzen.

Hinzu kommt, dass Manager und Führungskräfte eine größere Verantwortung für

datenbasierte, von Mitarbeiten getroffene Entscheidungen übernehmen werden müssen.

„Die Technologie erfordert eine vollständige Neuge-staltung von Methoden und Abläufen im Personalwesen.”


Anforderungen an den digitalen Wandel im Personalwesen 1/4

Firmen, die sich für die Digitalisierung öffnen, profitieren davon, sich auf Kernthemen

zu fokussieren:

Globale Kontinuität

Die Arbeit von Personalabteilungen basiert häufig auf der Silo-Mentalität. Beispielsweise

werden oftmals Talent-Prozesse und Talent-Daten nicht bei Performance-Prozessen oder

Gehaltsüberprüfungen miteinbezogen. Dies ist leider in vielen Unternehmen noch immer

die „Norm“. Das Personalwesen sollte immer das Geschäftsmodell und die Strategie des

Unternehmens berücksichtigen. Dennoch ist es dem Personalwesen bei einer einheitlichen

Rollenverteilung und Kontinuität bezüglich der Kernprozesse möglich, die Grundlage für ein

digitales Unternehmen zu legen.

Für eine globale Kontinuität benötigt das Personalwesen eine klare Führungsstruktur und

Richtlinien. Die vereinbarte Führungsstruktur sollte vier wesentliche Aspekte abdecken:

• Grad der Standardisierung: Im Personalwesen muss Klarheit darüber herrschen,was zu standardisieren ist und was geschäftsbereichs- und gebietsübergreifendflexibel gehandhabt werden kann. Welchen Spielraum gibt es innerhalb desHR-Rahmenwerks?

• Prozessgestaltung: Das Stückwerk früherer HR-Prozesse sollte der Vergangenheit

angehören. Die Kundenerfahrung sollte den Gestaltungsprozess vorantreiben.

Darüber hinaus muss das Personalwesen Prozesse und Daten auswerten, um

Redundanzen oder die erneute Eingabe von Daten zu vermeiden. Wurde ein Ver-

fahren eingerichtet, welches sicherstellt, dass laufende HR-Programme konsequent

durchgeführt werden? Sind die Datendefinitionen aufeinander abgestimmt?

• HR-Struktur und Funktionen: Das HR-Geschäftsmodell sollte die Rollen und

Verantwortlichkeiten in der neuen Geschäftsumgebung festlegen. Die Digitalisierung

wird sich auf jeden Unternehmenspfeiler auswirken (Kompetenzzentrum, Geschäfts-

partner, Dienstleistungen). Welche Funktionen sollten zentral angelegt werden

und welche können als Geschäftsfunktionen oder regionale Funktionen beibehalten

werden? Welche neuen Funktionen müssen eingerichtet werden? Welche Funktionen

und Aufgaben werden möglicherweise nicht benötigt?

• Verantwortlichkeit der Geschäftsführung: Digitalisierung und Analytik ermöglichen

eine verstärkte Rechenschaftspflicht im Falle von Entscheidungen. Diese Transparenz

erzeugt auch einen größeren Druck bei der Lieferung von Lösungen, wodurch die

Leistungsfähigkeit der Geschäftsführung sichergestellt und nachverfolgt wird. Benötigt

das Unternehmen eine „hohe“ oder „niedrige“ Beteiligung des Personalwesens, um

seine strategischen Ziele zu erreichen?



Integrierte Prozesse

Den verschiedenen Programmen und Prozessen innerhalb des HR Bereichs fehlt es oft

an Synergie und Abstimmung: Experten in der Auswahl und Einstellung von Personal

konzentrieren sich darauf, talentierte Mitarbeiter für das Unternehmen zu identifizieren,

während sich die Experten für Mitarbeiterentwicklung auf Fähigkeiten innerhalb des

Unternehmens konzentrieren. Es liegt jedoch ein Mehrwert darin, diese Prozesse zu

integrieren. Zum Beispiel können die im Auswahlprozess erfassten Daten als Anzeichen

für den Erfolg von Neueinstellungen im Unternehmen dienen. Darüber hinaus lassen sich

die in der Einstiegsphase und während der weiteren Entwicklung gewonnenen Daten in

Hinblick auf die zu erbringenden Leistungen analysieren (wie produktiv sind die neuen

Mitarbeiter). Dieses einfache Beispiel (für das Technologieunternehmen wie Google

berühmt sind) erfordert eine disziplinierte Herangehensweise, die auf einer konsequenten

Bewertung und Erfassung von Daten sowie einer Analyse der Ergebnisse beruht.

Der HR-Ablauf sollte sich ganzheitlich vollziehen (wie in Abbildung 2 dargestellt): Experten für

die Einstellung von Mitarbeitern müssen ihre Arbeit so ausführen, dass ihre Recruiting Abläufe

auf andere HR-Abläufe abgestimmt sind, was wiederum darüber Auskunft geben kann, welche

Fähigkeiten zu entwickeln und wie Mitarbeiter für die Zukunft auszustatten sind. Als Antwort

darauf sollten beispielsweise Experten im Bereich Vergütung jene Verhaltensweisen von

Mitarbeitern priorisieren, die dabei helfen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Insgesamt

hat das Personalwesen dafür zu sorgen, dass die Prozesslandschaft zu den unterschiedlichen

Mitarbeiter- und Führungskräftesegmenten im Unternehmen passt (genau wie die Abteilung

Marketing Lösungen auf unterschiedliche Kundengruppen zuschneiden würde).

Abbildung 2: Wertschöpfung durch die Integration von Kernprozessen

Maßnahme von Anfang an

integrieren

„Kundenerfahrung“ treibt die Gestaltung

von Abläufen und Programmen voran

Fokussierung auf Einfachheit und Skalierbarkeit

Integration von Prozessschritten

und Daten

Vollständige Neugestaltung ohne Historie

(Trennendes Denken)

HR-Prozesse laufen oft innerhalb von isoliert arbeitenden Einheiten ab (dargestellt durch die Pfeile in dem Modell). Allerdings bietet sich dem Personalwesen die große Chance, diese Prozesse mittels Digitalisierung zu integrieren. Die Kästchen an der Außenseite des Diagramms zeigen, wie Wertschöpfung hinsichtlich aller HR-Programme möglich ist.



HR-Analytic

HR muss besser darin werden, Daten zu analysieren und sie in Entscheidungsfindungs-

prozessen zu integrieren. Um dies umzusetzen, muss sich das Personalwesen über die

elementare Dashboard-Berichterstattung hinaus in Richtung vorausschauender

Forschungsmodelle weiterentwickeln. Dies beinhaltet die Nutzung von funktionsüber-

greifenden Daten und - mit heranreifender Analytik – die Integration von Daten, die außer-

halb des Unternehmens definiert wurden.

Wir sehen in der Anwendung des Stufenmodells (dargestellt in Abbildung 3) einen erfolg-

reichen Weg für die HR-Analytics:

• Stufe 1: Hierbei handelt es sich um HR Dashboards, die den Großteil des HR-Berichtswesens ausmachen sollten. Obwohl diese normalerweise nur die HR-Perspektive beinhalten, sollten sie jedoch dynamisch und nicht starr sein. Siemüssen es ermöglichen, unterschiedliche Leistungskennzahlen aufzuzeigen,abhängig von den wesentlichen Personalfragen. Das Ziel besteht darin, Datenin Echtzeit zur Verfügung zu stellen, die individuell genutzt und bereitgestelltwerden können.

• Stufe 2: Diese Stufe beinhaltet das eigentliche Berichtswesen, normalerweiseauf der Ebene der Geschäftsbereiche oder der Funktionen. Das Personalwesensollte hierbei wie eine Finanzabteilung zu arbeiten und einmal im Monat einenPersonalbericht zur Verfügung stellen, der die wesentlichen Personalfragenin allen integrierten Schlüsselprozessen anspricht (Recruitment, Performance,talentierte Mitarbeiter und so genannte „Key-People“, Nachfolgeregelungenund Personalentwicklung). Dabei sollte das Ad-hoc-Berichtswesen so gering wiemöglich gehalten werden, um HR Berichte und Prozesse nicht zu unterwandern.

Stufe 1 und 2 liefern die erste Ebene der Transparenz und bilden die Grundlage für die weiteren Schritte.

Abbildung 3: Reifegradmodell für die Personal-Analytik

Außen-perspektive

Aufgaben- bereichs-

übergreifende Perspektive

HR- Perspektive

Stufe 1: Einfaches Dashboard

Stufe 2: Berichtswesen

Stufe 3: Mitarbeiteranalytik

Stufe 4: Forschung

Entwicklungs- & Fähigkeitspfad

Ausgangspunkt

Viele Unternehmen stecken in einer internen beschreibenden Berichterstattung fest, aber das Ziel sollte darin bestehen, externe Vorhersagemodelle zu erstellen, um fundierte strategische Entscheidungen auf höchster Ebene treffen zu können.

Die X-Achse bezieht sich aufden Reifegrad, beginnend mit grundlegenden Be-schreibungsmodellen und abschließend mit Vorhersage-modellen. Die Y-Achse bezieht sich auf die Innen-/Außensicht der Personal-Analytik eines Unternehmens. Die besten Personal-Analytikmodelle integrieren soweit möglich auch externe Daten..



• Stufe 3: Die Personal-Analytik bildet die dritte Stufe und umfasst eine funktions-übergreifende Analyse des gesamten Unternehmens. Die meisten Unternehmenversuchen, ihre HR-Programme mit diesem Ziel vor Augen zu entwickeln. Hier liegtder Schwerpunkt ebenfalls auf einer Ergebnismatrix, bei der unterschiedliche Ab-läufe zusammenarbeiten müssen (z.B. die Fluktuationsrate von Leistungsträgern,Leistungsbeurteilung von neu eingestellten Mitarbeitern nach dem ersten Jahr). DieStufe 3 ermöglicht eine tiefere Analyse und bildet die Grundlage für die ersten“Grundkonzepte”, die den Mitarbeiterdaten entnommen werden können. Bereits abdiesem Reifegrad können Firmen Bereiche identifizieren, in denen der HR BereichRatschläge bekommen oder gegeben hat, die auf „Erfahrung“, „Bauchgefühl“ odereinfach nur auf grundlegenden Annahmen von Führungskräften gegründet waren.

• Stufe 4: Diese Stufe beinhaltet Forschungs- und Vorhersagemodelle, die zufundierten geschäftlichen Entscheidungen beitragen. Diese Modelle umfassendie externe Perspektive sowie eine übergreifende Analyse auf Markt- oder Stand-ortebene. Viele Unternehmen greifen voreilig nach den Vorhersagemodellen,ohne dass dafür eine Grundlage auf den anderen Ebenen geschaffen wurde.Dies führt möglicherweise nicht zu den erwarteten Geschäftsergebnissen undunterstützt langfristig nicht die Unternehmensstrategie.

Um diese Fähigkeiten auszubauen, muss der HR Bereich die Fertigkeiten ihrer Mitar- beiter und der Führungsebene in vier wichtigen Bereichen erweitern. Der erste Be- reich betrifft den analytischen Scharfsinn, der ein Verständnis für die Ausarbeitungvon Hypothesen und Konzepten erfordert. Dies ist eine Kernfähigkeit und sollte dieBasis aller Lern- und Entwicklungsbemühungen darstellen. Der zweite Bereich betrifft die Technologie in Bezug auf die Vertiefung des Fachwissens im Bereich Daten-analyse und die Unterstützung der Lernfähigkeit und Agilität. Der dritte wichtigeBereich betrifft die Handlungsfähigkeit die die direkte Geschäftskommunikation be- treffen, wie z.B. die Fähigkeit, andere zu beeinflussen und Wirkungsanalysen im Hin- blick auf Schlüsselfragen zu erstellen. Der vierte Bereich betrifft die Fähigkeit aktiv mitDaten umzugehen und zu analysieren. Hier geht es um das Verständnis für die Grund-lagen von analytischen Definitionen und Modellen, wie in Abbildung 4 dargestellt.

Das analytische Lernmodell von Aon Hewitt besteht aus vier wesent-lichen Schwerpunktgebieten (mittlere Kreise). Das Modell zielt darauf ab, die Fähigkeiten der Personalabteilung durch den Ausbau der im äußeren Kreis dar-gestellten Fertigkeiten zu erweitern.

Abbildung 4: Analytisches Lernmodell von Aon Hewitt

Hypothese / Konzepte

Beeinflussung / Wirkungsanalyse

Lernfähigkeit / FachwissenD

efini

tione

n /

Mod

elle

Analyse-volumen

Daten

Handlung

HR-Analytik

Technologie


Die Grundlage für digitale Führung 1/2

Unternehmen benötigen eine gewisse Orientierungshilfe des Managements, um neu

aufkommende Technologien voll ausschöpfen zu können. Diese wird von Unternehmen

zu Unternehmen unterschiedlich ausfallen, wobei es meistens eine Kombination aus vier

wesentlichen Elementen ist, die den Digitalisierungswandel unterstützen kann:

Neues HR-Geschäftsmodell

Sich Veränderungen zu widersetzen ist ein natürlicher, menschlicher Instinkt. Diejenigen, die

neue Technologie einführen, müssen oft gegen den Strom kämpfen, um Mitarbeiter zu über-

zeugen, die noch nicht mit der neuen Technologie vertraut sind — der Personalbereich macht da

keinen Unterschied. Die hinter einer digitalen Kultur stehende Vision klar auszusprechen und zu

vermitteln kann jedoch dazu beitragen, Bedenken zu zerstreuen und Widerstände abzubauen.

Ein Teil dieser Transformation besteht darin, Pilotprogramme sowie die Trial-and-Error-Methode

innerhalb des Unternehmens und des Personalwesens zuzulassen. Häufig besteht die Reaktion

auf einen Fehlschlag in sofortiger Bestrafung. Dies ist der weiteren Risikofreudigkeit jedoch nicht

förderlich und behindert die Einführung von Neuerungen. Stattdessen müssen Unternehmen auf

transparente Art damit umgehen, aus Fehlern zu lernen. Microsofts Vorstandschef Satya Nadella

betont diesen Punkt, wenn er erklärt: „Es geht nicht um den Fehler, es geht darum, aus den

Fehlern zu lernen.”

Die Förderung der internen Zusammenarbeit ist dabei ausschlaggebend. In einer Aon

Studie wurde untersucht, wie man am besten eine interne, geschäftsbereichsübergreifende

Zusammenarbeit erzeugen kann. Das Ergebnis zeigt, dass wachstumsstarke Organisationen eine

lebendige und aktive Zusammenarbeit fördern, indem sie Mitarbeiter und Managementebene

auf eine gemeinsame Sache einschwören und so die psychologischen und physischen Grenzen

von Geschäftsbereichen beseitigen, wodurch eine verbesserte Kooperation innerhalb der

organisatorischen Strukturen geschaffen werden. Eine Art, die Entstehung von Kooperation zu

fördern, besteht in einer großangelegten, unternehmensweiten Mitwirkung an technologischen

Lösungen. IBM verwendet seit Jahren sogenannte „Hackathons“, um rund um bestehende

Technologien, wie z.B. Watson1, Neuerungen und Ideen zu entwickeln.

Führungskräfte sollten offen dafür sein, von jüngeren Mitarbeitern mehr über die Möglichkeiten

der Digitalisierung zu erfahren und dies als Chance anzuerkennen. In Unternehmen wie United

Health und Target wird „umgekehrtes Mentoring“ bereits zur Regel2. Dies ist bei HR Abteilungen

relativ neu.

Aon beobachtet ebenfalls einen Trend der Annäherung des klassischen Drei-Säulen-Modells im

HR Bereich. Dieses neue Modell setzen HR-Berater und Fachexperten ein und neigt zu einer eher

strategischen Handlungsweise.

1 https://developer.ibm.com/watson/blog/2015/05/07/ibm-watson-hackathon-winners-announced/. 2 http://fortune.com/2016/07/26/reverse-mentoring-target-unitedhealth/


Die Grundlage für digitale Führung 2/2

Neue „Kunden”-Erfahrung

Die kundenorientierte Gestaltung digitaler Technologie kann dazu beitragen, die Neugestaltung

interner HR-Prozesse voranzutreiben – eine Neugestaltung, die den Umfang und die Wirkung

des Aufgabenbereichs Personalwesen erheblich verändern kann. Allerdings sind diese „Kunden”

keine herkömmlichen Käufer von Produkten, sondern Mitarbeiter und Endanwender. Anders als

in der Vergangenheit wird diese Neugestaltung durch Kundenerfahrungen bewirkt und nicht

durch Strategien und Programme.

Leistungsfähigkeit interner Abläufe

HR benötigt auch bestimmte Fähigkeiten, um die technologische Veränderung voranzutreiben.

In vielen Personalabteilungen liegt der Schwerpunkt noch immer auf den täglichen Verwaltungs-

arbeiten, wobei der HR Bereich einen kritischen Blick darauf werfen sollte, welche Bereiche

automatisiert und wo Redundanzen abgebaut werden könnten. Um den strategischen Wert der

Technologie voll und ganz zu begreifen, muss sich der HR Bereich in einen strategischen Partner

verwandeln und einen echten Mehrwert für das Unternehmen erzielen.

Neue Fähigkeiten

Ohne die Unterstützung durch fähige Mitarbeiter ist es unwahrscheinlich, dass beabsichtigte

Erfolge durch die Anschaffung und Einrichtung von Technologien erzielt werden. Stattdessen

müssen Unternehmen darauf achten talentierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu fördern, die

in der Lage sind, den vollen Nutzen aus der neuen Technologie zu ziehen. Dies ist zum Beispiel

oftmals ein Problem innerhalb der analytischen Aufgabenbereiche des Personalwesens.

HR-Datenwissenschaftlern steht mit statistischen Programmen und hochwertiger Datenver-

arbeitungssoftware eine große Auswahl an Werkzeugen zur Verfügung. Ohne die richtigen

Fragen und Hypothesen suchen diese Wissenschaftler jedoch möglicherweise nach der

sprichwörtlichen Nadel im Heuhaufen. Das Personalwesen braucht nicht nur statistische

Analytiker, sondern auch Fachexperten die den Inhalt zielgerichtet interpretieren.

Ein Beispiel eines Unternehmens, das sich die Digitalisierung zu Nutze gemacht hat, ist die Firma

GE. GE schafft es seit über 100 Jahren erfolgreich zu sein und zwar in hohem Maße aufgrund

der Fähigkeit des Unternehmens, sich den Veränderungen in der Geschäftswelt anzupassen.

Der digitale Prozess bei GE nahm seinen Anfang als man Bill Ruh von Cisco abwarb, um ihn

an die Spitze seines Software- und Analytikteams zu setzen. Seitdem hat das Unternehmen

eine digitale Plattform auf den Markt gebracht, die es internen und externen Entwicklern

erlaubt, Anwendungen zu entwerfen. Fortschritte im Bereich der Digitalisierung haben dem

Unternehmen dabei geholfen, seine Kosten für allgemeine Ausgaben sowie für Vertriebs- und

Verwaltungskosten (VA&V) von 18% im Jahr 2011 auf 12% im Jahr 2016 zu senken.


Fazit

Unabhängig davon, ob das Personalwesen nun dabei hilft die Digitalisierung voranzutreiben

oder nicht, der technologische Wandel hält definitiv Einzug. Personalabteilungen werden immer

weiter rationalisiert und verwenden Technologien, die noch 10 Jahre zuvor wie Zauberei gewirkt

hätten. In weiteren 10 Jahren, wenn die Personalarbeit dank kognitiver Datenverarbeitung und

Fortschritten im Bereich der Künstlichen Intelligenz voll automatisiert und strategisch umgesetzt

wird, werden wir diese Phase im Rückblick wahrscheinlich lediglich als einen weiteren Schritt in

der Entwicklung betrachten. An diesem Punkt wird man sich fragen müssen: hat man als

Unternehmen die Herausforderung angenommen und sich die Technologie vollständig zu

Eigen gemacht? Oder wurde lediglich der Aufgabenbereich mit schrittweisen Verbesserungen

fortgeführt, während andere Funktionsbereiche außerhalb von HR einen großen Schritt nach vorn

gemacht haben?

Einige Schlüsselfragen, die sich Experten im Personalwesen stellen sollten:

• Ist das Personalwesen bereit, die Digitalisierung des Unternehmens zu unterstützen

(Fähigkeiten, talentierte Mitarbeiter und Kultur)?

• Führen HR-Abläufe, Programme und Richtlinien zu einer außergewöhnlichen

Kundenerfahrung für Mitarbeiter und Führungskräfte?

• Sind HR-Abläufe auf wirksame, einfache und integrierte Weise gestaltet? (Wird

Überflüssiges vermieden?)

• Besitzt das Personalwesen eine globale Führungsstruktur, die zu einem neuen HR-

Geschäftsmodell führen könnte, das datenbasierte Entscheidungen seitens der

Belegschaft ermöglichen würde?

• Hat das Personalwesen ein Fundament im Bereich der Analytik geschaffen, das auf

flexiblen und dynamischen Dashboards sowie einem ganzheitlich ausgerichteten,

regelmäßigen, alle wichtigen Abläufe umfassenden Personalbericht basiert?

• Hat das Personalwesen dem Unternehmen auf der Grundlage von Daten und

überzeugenden Geschäftsszenarien bessere Lösungen zur Verfügung gestellt?

Es ist an der Zeit mögliche Hürden abzubauen und mutige Schritte im HR Bereich umzusetzen.

Obwohl Veränderungen nicht leicht fallen, sind sie für Unternehmen, die wettbewerbsfähig

bleiben wollen, eine Notwendigkeit. Während sich die Technologie mit beängstigender

Geschwindigkeit weiterentwickelt, muss der HR Bereich sicherstellen, dass er eine führende Rolle

übernimmt, um menschliches Kapital und Technologie im Gleichgewicht zu halten. Letztendlich

kommt die Technologie dem Anwender zugute und der HR Bereich darf nicht vergessen, dass

technologische Fortschritte immer dem Fortschritt des gesamten Unternehmens dienen sollten.

Digitalisierung 12

KontaktOliver Vandré Partner, Strategic Advisory, Aon Hewitt+ 49 176 1266 [email protected]

Ein besonderer Dank geht an Reuben Weiss, Neil Shastri, Jay Rosenberg, Don MacPherson und Ian Mirsch für ihre Beiträge.

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mit fast 15.000 Mitarbeitern in 50 Ländern aktiv.

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Die hierin enthaltenen Informationen und Aussagen sind allge-meiner Art und nicht dazu gedacht, sich mit den Umständen bestimmter Einzelpersonen oder Organisationen zu befassen. Ob-wohl wir uns bemühen, zutreffende und zeitgemäße Informationen zur Verfügung zu stellen und uns auf Quellen stützen, die wir als vertrauenswürdig erachten, kann nicht garantiert werden, dass diese Informationen zum Zeitpunkt ihres Erhalts durch den Leser noch zutreffend sind oder dass sie auch in Zukunft zutreffend sein werden. Ohne angemessenen fachmännischen Rat, der sich auf eine gründliche Untersuchung der besonderen Umstände stützt, sollte man sich nicht nach diesen Informationen richten.

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