BACHELOROPPGAVE2016BACHELORSTUDIUMIADMINISTRASJONOGLEDELSE

HøgskoleniOsloogAkershus,instituttforoffentligadministrasjonogvelferdsfag

KANDIDAT203OG220

DigitaliseringsomorganisasjonsendringHvordanforholdervirksomhetersegtildigitalisering?

Sammendrag

Denne bacheloroppgaven ser på digitalisering som organisasjonsendring, og er i hovedsak

utført for å svare på problemstillingen: ”Hvordan forholder virksomheter seg til

digitalisering?” Overskrifter som “digitaliser eller dø” og “alle offentlige tjenester skal

digitaliseres i løpet av 2017”, opp mot artikler om at Norge henger etter andre land på

digitalisering selv om vi er 5. best i verden på IKT, gjorde at vi ble interessert i å undersøke

mer om temaet. For å avgrense oppgaven brukte vi tre uavhengige variabler; grad av

offentlighet, endringsledelse og strategi, i tillegg til tre hypoteser. Dataen samlet vi inn

gjennom semistrukturerte intervjuer av seks ledere med digital kompetanse. Resultatene fra

datainnsamlingen viste at kundeatferd og digital kompetanse er viktige momenter som

virksomheter må ta hensyn til ved digital transformasjon, og at grad av offentlighet spiller en

vesentlig rolle.

HøgskoleniOsloogAkershus,instituttforoffentligadministrasjonogvelferdsfag

Oslo2016

Forord

Å skrive en bacheloroppgave er en langvarig, og til dels vanskelig prosess. Denne oppgaven

reflekterer vårt samarbeid, noe som har krevd mye koordinering, vanskelige avgjørelser og litt

frustrasjon. Alt i alt har dette vært en lærerik prosess som har gjort vår tid på HiOA

komplett.

Vi vil gjerne rette en stor takk til Ingelin Killengreen, Bente Sollid Storehaug og Kjartan Reve

som ville møte oss for intervju. Ikke minst vil vi takke Kjetil Thorvik Brun, Stig Morten

Mjølsnes og Frank Langva for at de ville delta i studien selv om de hadde knapt med tid. Uten

informantenes samarbeid og kompetanse ville ikke oppgaven vår blitt den samme.

Videre vil vi takke vår hjelpsomme veileder Åge Johnsen. Spesielt vil vi takke for at han

hadde troen på temaet vårt, for hans gode råd underveis og korrekturlesing. Dette har hjulpet

oss mye og løftet oppgaven til det den er i dag.

Til slutt vil vi takke hverandre for en fin tid sammen. Den har både vært utfordrende og

morsom.

Oslo, 19. mai 2016

Innholdsfortegnelse

1INNLEDNING 6

1.1TEMAOGBAKGRUNN 6

1.2HISTORISKOVERBLIKK 7

1.3PROBLEMSTILLINGOGDISPOSISJON 7

2TEORETISKRAMMEVERK 8

2.1OPPGAVENSAVHENGIGEVARIABEL 8

2.1.1ORGANISASJONSENDRING 8

2.1.2DIGITALISERING 10

2.2OPPGAVENSUAVHENGIGEVARIABLER 10

2.2.1ENDRINGSLEDELSE 10

2.2.2STRATEGI 12

2.2.3GRADAVOFFENTLIGHET 15

3METODE 15

3.1VALGAVMETODE 15

3.2OPERASJONALISERINGAVVARIABLENE 16

3.3HYPOTESER 16

3.4INTERVJU 17

3.5UTVALGOGREKRUTTERING 18

3.5.1INFORMANTENE 19

3.6RELIABILITET 21

3.7VALIDITET 22

4ANALYSEOGDISKUSJON 23

4.1GRADAVOFFENTLIGHET 23

4.1.1ANALYSE 23

4.1.2DISKUSJON 24

4.2ENDRINGSLEDELSE 25

4.2.1ANALYSE 26

4.2.2DISKUSJON 28

4.3STRATEGI 29

4.3.1ANALYSE 29

4.3.2DISKUSJON 31

5KONKLUSJONER 32

5.1VIDEREFORSKNING 33

6LITTERATURLISTE 34

7VEDLEGG 36

VEDLEGG1–SAMTYKKE 36

VEDLEGG2–INTERVJUGUIDE 37

VEDLEGG3–NSD 39

6

1Innledning

Det er skrevet mye om innovative teknologier som roboter, automatisering og kunstig

intelligens i media den siste tiden. Overskrifter som “digitaliser eller dø” har møtt oss i døra. I

samme artikkel skriver Roger Schjerva, som er sjeføkonom i IKT-Norge, at Norge henger

etter andre land selv om vi er det femte beste landet i verden på IKT, og det synes vi er

interessant (Schjerva 2016).

Andrew McAfee, en ledende forsker fra Massachusetts Institute of Technoloy, nevner i sin

bok «Leading Digital», at digitalisering er uunngåelig. Uansett hvilken type industri, vil

bedrifter bli mer digitalisert i fremtiden. Tiden for å starte en digital endring er nå, hevder han

(Bonnet og McAfee 2014). Dette kan vi relatere til med at vi nå for eksempel kan betale for

varer i butikker via mobilapp, vi mottar og leverer selvangivelsen elektronisk og vi har fått to

digitale, offentlige postkasser vi kan velge mellom (Difi 2016).

1.1Temaogbakgrunn

Oppgaven vår handler om digitalisering som organisasjonsendring. Vi studerer hvordan

endringsledelse, strategi og grad av offentlighet påvirker digitalisering, og vi mener disse

aspektene er aktuelle fordi de er faktorer som kan tenkes å påvirke om digitalisering i en

organisasjon vil lykkes eller ei.

Evry, Norges største IT-selskap, gjorde en undersøkelse blant ledere i 200 små og store

selskaper i Norge og Sverige i desember 2015. 96 % av de spurte anså at de ble betydelig

påvirket av den digitale utviklingen (Evry 2016, 4). I motsetning til dette, så har InFact gjort

en undersøkelse for Inmeta angående digital modenhet, hvor det kommer frem at bare 16 %

av norske bedrifter tar digitaliseringen på alvor (Inmeta 2016). Dette viser at ledere er

bevisste på den digitale endringen, men at de kanskje ikke er så endringsvillige.

Robotteknologi har allerede tatt over administrasjonsoppgaver i noen banker rundt om i landet

vårt, og utviklingen skjer raskt i flere sektorer. Det skjer omstillinger innad i bedrifter med

fokus på digitale verktøy og de som ikke holder følge med digitaliseringen vil kunne miste sin

plass i markedet –Kodak og Nokia er noen slike eksempler (Storehaug 2016).

7

1.2Historiskoverblikk

Mange har argumentert for at det som omtales som “den første industrielle revolusjon” på

slutten av 1700-tallet var en stor historisk utvikling. Utviklingen bidro uten tvil til nye måter å

arbeide og leve på (Brynjolfsson og McAfee 2015, 7). Under denne revolusjonen ble det

utviklet arbeidseffektiviserende maskineri. I 1775 introduserte James Watt en forbedret

versjon av dampmaskinen som økte maskinens kraft tre ganger mer enn tidligere

(Brynjolfsson og McAfee 2015, 6). Den første industrielle revolusjonen bidro til at vi kunne

tenke nytt og større. Som et resultat av dette ble det bygget store fabrikker med

masseproduksjon, utviklet jernbaner og massetransport. Med andre ord; den første industrielle

revolusjon ledet til et mer moderne liv.

Mennesket fortsatte å utfordre og utvikle maskineriet og i 1870 fikk vi den andre industrielle

revolusjon som blant annet innebar elektrisk strøm. Den tredje industrielle revolusjon rundt

1969 involverte elektroniske løsninger og IT, og den fjerde, som vi er inne i nå og som bygger

på den tredje, går videre med roboter og automatisering (Andreassen 2016).

1.3Problemstillingogdisposisjon

Det er forholdsvis lite forskning rundt digitalisering som organisasjonsendring, og ingen vet

helt utfallet av den fjerde industrielle revolusjon. Med dette som bakgrunn ville vi undersøke

hvordan virksomheter i ulike sektorer forholder seg til digitalisering, om det er noen

forskjeller som utpeker seg mellom sektorene og hva ledere mener må til for å gjennomgå en

vellykket organisasjonsendring. Problemstillingen vår er: “Hvordan forholder virksomheter

seg til digitalisering?”.

Vi har valgt å sentrere problemstillingen rundt tre begreper; endringsledelse, strategi og grad

av offentlighet. I forbindelse med dette har vi utviklet tre hypoteser som vi tror har en

sammenheng med digital transformasjon. Dette blir belyst i kapittel 2, om det teoretiske

rammeverket vårt. Kapittel 3 grunngir blant annet hvorfor vi har valgt casestudie som metode,

samt en presentasjon av de seks informantene våre som vi har bygget oppgaven rundt. Videre

har vi et kapittel hvor vi analyserer og diskuterer funnene vi har gjort gjennom intervjuene vi

gjorde, og femte og siste kapittel handler om konklusjonene våre, der vi igjen drar inn

hypotesene vi laget.

8

2Teoretiskrammeverk

I dette kapitlet presenterer vi det teoretiske som skaper grunnlaget for oppgaven og

problemstillingen vår. Vi gjør rede for teorier om digitalisering, organisasjonsendring,

endringsledelse og strategi. Vi går også inn på grad av offentlighet siden vi blant annet vil

finne ut av om det er noen merkbare forskjeller mellom sektorene. Basert på dette utarbeidet

vi en modell, videre kalt figur 1, som viser hvordan de ulike elementene henger sammen i

oppgaven.

Figur 1: Teoretisk rammeverk.

2.1Oppgavensavhengigevariabel

2.1.1Organisasjonsendring

Det finnes mange antakelser om hvorfor organisasjoner bevisst bryter med en stabil og

”trygg” situasjon, og starter endringsprosesser som er usikre og risikofylte. Nedenfor skal vi

forsøke å gi en forståelse på hva det er som driver frem endring og hva som gjør at

organisasjoner bryter ut av en relativt stabil tilstand og forsøker å skape noe nytt (Jacobsen

2012, 28). Det finnes fire hovedelementer i forklaring på hvorfor organisasjonsendring

oppstår, men vi velger å fokusere på endringens drivkrefter –som forsøker å forklare hvorfor

organisasjoner endrer seg. De fem følgende perspektivene på ulike drivkrefter representerer

ulike forståelser av hvorfor endring finner sted.

9

Det første perspektivet forklarer endring som noe som er planlagt. Organisasjoner ser behovet

for endring fordi de oppdager problemer de ønsker å løse. Man setter seg da mål for å løse

disse og iverksetter løsninger (Jacobsen 2012, 38). Organisasjoner endrer seg fordi noen

mennesker ønsker endring for å nå et nytt mål. Det er med andre ord intensjonal endring, som

betyr at det står visse intensjoner eller mål bak de endringer som gjennomføres. Kjennetegnet

for dette perspektivet er at noen har analysert situasjonen, funnet ut at den ikke er god nok

eller at det finnes muligheter som bør tas i bruk, har utviklet løsninger for å imøtekomme

problemene og deretter iverksetter tiltak for å løse problemet (Jacobsen 2012, 38).

Det andre perspektivet på endring handler om livssykluser og dreier seg om at endringer skjer

naturlig, hvilket betyr at organisasjoner endrer seg på en spesiell og forutbestemt måte.

Endringer skjer som følge av et utviklingsmønster –det skjer fordi alle organisasjoner går

gjennom et sett faser i sin levetid (Jacobsen 2012, 40). Dette kan være fordi organisasjonen

utvikler seg, og går da fra å være en liten organisasjon med en leder som styrer alt, til et mer

utviklet system som trenger mellomledd til å koordinere arbeidet. Her ser vi at økende

størrelse skaper behov for endring i strukturen.

Det tredje perspektivet går ut på at virksomheter gjør endringer fordi omgivelsene deres

endrer seg. Sett innenfor et ”organisasjonsfelt” vil det alltid være en viss variasjon i

organisasjonsformer. Det betyr at det finnes ulike måter å organisere seg på til tross for at

organisasjonene driver med det samme (Jacobsen 2012, 45). Samtidig må de konkurrere med

hverandre om de samme knappe ressursene. Tanken i dette perspektivet er at kun de som er

best tilpasset sine omgivelser, vil overleve konkurranse. De som ikke makter å endre seg, vil

dø ut blant de store konkurrentene. Endring skjer ved at de dårlig tilpassede organisasjonene

blir borte, og ved at nye organisasjoner som klarer tilpasningen kommer til. Organisasjoner

som overlever, har da tilpasset seg omgivelsene, som kan være at kunder og brukere endrer

sine preferanser, nyttefunksjon og oppfatninger (Jacobsen 2012, 47).

Det fjerde perspektivet handler om intern interessekonflikt. Endringer i en organisasjon skjer

som følge av at ulike interesser i organisasjonen konfronteres, maktbaser aktiviseres, og den

seirende parten endrer organisasjonen slik at den er tilpasset dens interesser (Jacobsen 2012,

49). Maktkamp og politikk er viktige årsaker og resultatet av dette er at endringer skjer som

følge av konflikter og måten de blir løst på.

10

Til slutt har vi endring som anarki, hvilket ser på endring som et resultat av tilfeldigheter. På

grunnlag av dette, skjer endring fordi det er en gruppe mennesker som møter til et aktuelt

tidspunkt for å diskutere sine ideer, problemer og løsninger. De som da er tilstede har

mulighet til å avgjøre hvordan selve koblingen av problemer og løsninger skjer. Det kan sees

på som en arena hvor utfallet av beslutninger er tilfeldig (Jacobsen 2012, 50–51).

2.1.2Digitalisering

Digitalisering kan defineres på ulike måter. Én måte er automatisering av store mengder

kognitive oppgaver, som gjør at mennesker og annen programvare blir substitutter i stedet for

den primære arbeidskraften (Brynjolfsson og McAfee 2015). Her erstatter med andre ord

algoritmer menneskelig involvering. Et annet eksempel er det Direktoratet for forvaltning og

IKT (Difi) beskriver digitaliseringen sin som; “...pådriver og understøtte virksomhetenes

arbeid med å digitalisere tjenestene sine gjennom å tilby gode, nyttige og brukervennlige

løsninger”. De fokuserer med andre ord på å forenkle tjenestene sine gjennom digitalisering.

2.2Oppgavensuavhengigevariabler

2.2.1Endringsledelse

John P. Kotter er anerkjent for sitt banebrytende arbeid innenfor ledelse og endringsprosesser.

Han har blant annet utviklet en åtte-trinnsmodell som han mener fører til god endringsledelse,

og han presiserer at trinnene skal følges slavisk. Grunnen til at han utviklet modellen med

disse trinnene var at han så at det fantes åtte grunnleggende feil på hvorfor organisasjoner

mislykkes ved gjennomføring av endringer. Nedenfor skal vi gjennomgå de åtte feilene, og så

se på tiltakene man kan gjøre ved organisasjonsendring.

1 Nødvendighet

Når det gjennomføres endringer i en organisasjon er det mange som ikke ser behovet for

endring. Grunnen til at de mislykkes er fordi mange i organisasjonen deres er for selvtilfreds

med det de allerede har. ”Ja, vi har problemer, men det er ikke mine problemer”, er

tankegangen som flyter rundt blant de ansatte i organisasjonen (Kotter 2012, 1–5). For å

motvirke dette må lederen skape trang til endring eller etablere en følelse av nødvendighet for

endring. Lederne må formidle hvorfor endringer må til – enten det er krise, at det er

muligheter for å oppnå store gevinster eller at organisasjonen kan bli enda mer effektiv.

11

2 Team

Den andre feilen er at organisasjoner har ikke en sterk nok koalisjon som kan lede endringen.

Én person kan ikke gjennomføre en stor endring alene, uansett hvor mye kompetanse og

personlighet den personen har (Kotter 2012, 6). For å få til endringer er det viktig å etablere

riktig team som kan drive endringen organisasjonen har bestemt seg for. Det bør være en

gruppe med felles forpliktelse, tilstrekkelig informasjon, kunnskap og ekspertise, samt

beslutningsevne. I tillegg bør gruppen ha medlemmer med troverdighet i organisasjonen slik

at forslagene deres blir tatt på alvor (Kotter 2012, 59).

3 Visjon

Den tredje grunnleggende feilen er at bedrifter har en tendens til å undervurdere visjonens

styrke. Å ha en klar og forståelig visjon av den ønskede situasjonen er viktig ved

endringsprosesser fordi det hjelper organisasjonen i riktig retning. Uten en klar og forståelig

visjon, vil de ansatte bli forvirret, prosjekter vil bli tidskonsumerende og organisasjonen vil

jobbe uforenelig (Kotter 2012, 8). En god visjon skal blant annet være en som viser

endringstiltakene klart og tydelig, være enkel og idealistisk, gi et bilde av en ønsket fremtid

(Kotter 2012, 74).

4 Formidling

Videre må organisasjonens toppledelse formidle visjonen på en god og hensiktsmessig måte.

Organisasjoner har en tendens til å glemme visjonen ved at den bare blir formidlet noen få

ganger. Ledelsen må bruke alle mulige kanaler for å få kommunisere visjonen – både ved ord

og handlemåte. Det betyr at ledere og den dannede maktkoalisjonen må gå foran som

eksempler og rollemodeller, og vise gjennom praksis hva det nye innebærer (Kotter 2012, 92).

Det holder for eksempel ikke å si ”vi skal bli grønn og mer miljøvennlig”, man må vise det

for eksempel ved å ta tog i stedet for å fly.

5 Handlekraft

Den femte grunnleggende feilen er at organisasjoner tillater hindringer å komme i veien for

visjonen. Når det dukker opp store hindringer, kan de ansatte føle seg maktesløse og de ender

opp med å gi opp arbeidet. Ledere kan bidra til å skape handlekraft ved at de fjerner eller

endrer systemer og strukturer som svekker visjonen. De må også gi de ansatte muligheten til å

jobbe på nye måter og tilby kursing.

12

6 Kortsiktige gevinster

Organisasjoner feiler med å unnlate å skape kortsiktige gevinster, slik at de ansatte fort blir

umotiverte. Store endringer tar tid, og uten kortsiktige gevinster vil de fleste føle at de gjør

ting forgjeves. Kortsiktig gevinster beviser at det er verdt strevet. De bygger moral og

motivasjon. De bidrar til å finjustere visjoner og strategier. De underminerer kynisme og

motstand i og med det gjør det vanskelig for folk å stå blokkere endringen. De bidrar til å

overtale de som opprinnelig var nøytrale til støttende, og de veileder organisasjonen i riktig

retning (Kotter 2012, 127).

7 Seier på forskudd

Det er en tendens blant organisasjoner at de ofte tar seieren på forskudd. De nye endringene er

ømfintlige og det er lett å gå tilbake til gamle vaner om man ikke fortsetter å holde

endringsprosessen varm. Det ledere kan gjøre er å ansette, utvikle og forfremme ansatte som

handler i overensstemmelse med visjonen og ha nye prosjekter som fører til mer endring

(Kotter 2012, 150).

8 Forankring

I og med endringer blir først forankret når de blir en del av organisasjonskulturen, må ledere

kommunisere fremdrift og suksesshistorier fra endringsprosessen, samtidig som de må

poengtere forbindelsen mellom endringstiltakene og de gode resultatene. Hvis ikke dette blir

gjort kontinuerlig, vil folk miste visjonens mål og mening, og heller finne en annerledes

oppfatning av endringsinitiativet.

2.2.2Strategi

Henry Mintzberg utviklet fem definisjoner av strategi, ofte omtalt som de 5 P’ene. Disse er

plan, spill, mønster, posisjon og perspektiv. Strategi som plan betyr at alle strategiske

handlinger må være knyttet til en plan. En strategi utformes først, som en plan, deretter

foreligger handlingen. Dette perspektivet bygger på en bevisst gjennomtenkt og målrettet plan

som er mer eller mindre detaljert, langsiktig og bindende. Det er en slags bevisst tilsiktet

handlingsregel for å takle en situasjon (Knudsen og Flåten 2015, 156–157).

Spill er taktisk tenkning og har militære kjennetegn, det vil si at en virksomhet bruker taktiske

manøvrer for å samarbeide eller konkurrere med hverandre i markedet. Dette perspektivet

13

prøver å gi omverdenen et bestemt inntrykk av hvilken strategi noen følger, mens i

virkeligheten kan de gjøre noe helt annet.

Mønster som strategi dreier seg om at noen ganger er ikke alle strategisk handlinger forankret

i planlegging. Mintzberg kaller dette for fremvoksende strategi, hvilket betyr at det er et

mønster som danner seg underveis. Summen av handlingene og interaksjoner viser foretakets

faktiske, iverksatte strategi. Det som bidrar til fremvoksende strategi er utviklinger i

omgivelsene i form av endrede markedsbetingelser, offentlige krav eller tilgang på ny

teknologi, som igjen bidrar til utfordringer og muligheter (Knudsen og Flåten 2015, 159).

Videre har vi posisjonsstrategi som handler om valg av stillinger i forhold til omgivelsene. En

posisjon kan være noe man oppnår gjennom målrettet posisjoneringsinnsats, eller det kan

være noe man havner i som resultat av omstendighetene. Bedriftene velger hvilken posisjon

de ønsker å fokusere på – enten differensiering eller kostnader (Knudsen og Flåten 2015,

157). Differensiering går ut på at organisasjonene kan oppnå en posisjon på områder som hele

bransjen oppfatter som unikt, mens når det kommer til en posisjon angående kostnader så kan

man velge å være kostnadsleder. Da ønsker man å oppnå de laveste totale kostnadene i

bransjen i forhold til størrelse. Nytten blir at man f. eks kan unngå ulønnsomme kunder

og/eller ha en stram kostnadskontroll.

Til slutt har vi perspektiv som handler om det grunnleggende synet man har på virksomheten

og forståelse av sammenhenger, verdier og satsingsområder. Det innebærer en måte å se

verden og virksomheten på (Knudsen og Flåten 2015, 157–158). Med andre ord så kan valg

som tas i en organisasjon virke tilfeldig, men er som regel tatt ut i fra et perspektiv.

2.2.2.1Firestrategisketypologier

Miles og Snow (1978) studerte hvordan selskaper forandrer markedsstrategi og videre utviklet

de et rammverk for å beskrive hvordan organisasjoner tilpasser seg omgivelsene ved å velge

en strategisk stilling med tilhørende tiltak (Knudsen og Flåten 2015, 510–511). De deler

organisasjoner inn i fire typer etter hvilke strategiske valg de har tatt; forsvarer, analytiker,

utforsker og etternøler.

14

Utforskere er nyskapende organisasjoner som tenker innovativt. De ser hele tiden etter nye

muligheter for bedriften sin og forsøker å være først ute til å avdekke nye måter å tilby

tjenestene sine på. Om de finner en ny måte å tilby tjeneste sine på, så skifter de dermed ofte

oppmerksomheten over til disse nye områdene. For utforskere kan det å ivareta ryktet som

innovatør være like viktig som å ha høy profitt (Miles m.fl. 1978, 551).

Forsvarer-strategien går ut på stabilitet. Forsvarere oppnår stabilitet først og fremst ved å

fokusere på et begrenset segment i det totale markedet (Miles m.fl. 1978, 550). Samtidig med

dette må de også fokusere på å hindre at andre konkurrenter kommer innenfor deres

markedsområde og kjerneaktivititeter. Forsvarere bruker som regel å overse utvikling og

trender utenfor sitt eget segment, og de velger heller å skape markedsvekst med det de

allerede har. Over tid kan dermed forsvarere opprettholde sin stilling i nisjen – som vil være

vanskelig for konkurrenter å infiltrere (Miles m.fl. 1978, 551).

En analytiker er en blanding av både utforsker- og forsvarerstrategi, ifølge studien til Miles

og Snow (1978). Analytikere er organisasjoner som forsøker å minimere risiko, samtidig som

de vil maksimere muligheten for høy profitt (Miles m.fl. 1978, 553). En erfaren

analytikerorganisasjon kombinerer styrkene til både utforskere og forsvarere, og gjør de om

til ett system. Miles og Snow har funnet ut at denne strategien er vanskelig å etterfølge,

spesielt i industrier med markeder som endres raskt innen teknologi.

Etternølere er Miles og Snows siste type innen strategi. En etternøler har ingen gjennomtenkt

strategi, de har ingen klare prioriteringer av tjenestene sine og de vier lite fokus til nye

muligheter for tjenesteyting. En konsekvens av dette er at etternølere nesten forblir i en

evigvarende ustabilitet (Miles m.fl. 1978, 557).

Etternølernes lave respons til organisasjonsendring og usikkerheten rundt det gjør at de

presterer dårlig og dermed er motvillige til å reagere på endring i framtiden, har Miles og

Snow funnet ut. Miles og Snow mener med andre ord at etternølerstrategien ikke er en god

strategi. De har også funnet ut at det hovedsakelig er tre grunner til hvorfor organisasjoner blir

etternølere. Den første er at toppledelsen ikke har kommunisert organisasjonens strategi

tydelig nok. Den andre, og enda mer vanlige grunnen til ustabilitet i en organisasjon, er at

ledelsen ikke fullt ut former organisasjonens struktur og prosesser til å passe til deres valgte

15

strategi (Miles m.fl. 1978, 557). Den siste, og muligens største grunnen til at noen mislykkes

ifølge Miles og Snow, er at organisasjoner har en tendens til å fortsatt bruke samme strategi

som alltid uten å tilpasse den til store endringer i miljøet.

Miles og Snow fortsetter studien med å forklare at om en organisasjon ikke er «beskyttet» av

f.eks. fordelen som monopol gir, kan ingen virksomheter være etternølere for alltid. Før eller

siden må de flytte seg over til en mer bevisst og stabil strategi, som forsvarer, analytiker eller

utforsker. Disse tre strategiske typene er ikke gjensidig utelukkende, flere kan brukes samtidig

(Knudsen og Flåten 2015, 511). Når det er sagt så har det i senere studier kommet fram at hvis

man bevisst bruker en etternøler-strategi, så kan det faktisk lønne seg. Det gjelder spesielt for

tjenesteområder som er mye politisk styrt.

2.2.3Gradavoffentlighet

Ifølge Bozeman er alle organisasjoner offentlige. Dette gir muligheter for å diskutere i hvilken

grad de er offentlige (Bozeman 2004). Med grad av offentlighet refererer vi til hvor mye

organisasjonen er påvirket av myndighetene –for uansett om du er en privat, offentlig,

frivillig- eller interesseorganisasjon, vil du være påvirket av myndighetene. Grunnen til at

dette er en viktig del av forskningen vår er fordi vi har informanter fra ulike sektorer, og derav

ulik grad av offentlighet som kan spille inn.

Noen organisasjoner er veldig offentlige ved at de er tett på politikkutformingen, og råder

over egne virkemidler som for eksempel beskatningsmyndighet, lovregulering og bruk av

tvangsmakt som andre ikke har. Andre organisasjoner kan være tett på politikkutformingen

og/eller råde over visse virkemidler som andre ikke har, for eksempel regulering og visse

forvaltningsoppgaver, men det kan formelt være offentlige eller privateide selskaper og

organisasjoner. Til slutt kan organisasjoner være private selskaper med et stort eller

dominerende offentlig eierskap (Knudsen og Flåten 2015, 503–505).

3Metode

3.1Valgavmetode

Robert K. Yin har et system hvor han skiller mellom ulike forskningsmetoder ved å se på tre

kriterier. Det første kriteriet handler om typen forskningsspørsmål (hvorfor, hvordan, hvem,

16

hva eller hvor). Det andre kriteriet går ut på i hvilken grad forskeren kan kontrollere atferd.

Det siste kriteriet dreier seg om hvorvidt forskningsspørsmålet handler om hendelser i nåtiden

(Yin 2009, 8). Man velger med andre ord metode ut i fra forskningsspørsmålet.

Vårt forskningsspørsmål dreide seg om hvordan virksomheter forholder seg til digitalisering,

og ifølge Yin finnes det da tre aktuelle metoder; eksperiment, historisk studie og casestudie

(Yin 2009, 8–9). Med vårt forskningsspørsmål ønsket vi å finne ut hvordan virksomheter

forholder seg til digitalisering ved å blant annet se på endringsledelse og strategi, og det er da

ikke så viktig å kontrollere eller måle atferd. Dermed utelukkes eksperiment som metode.

Videre studerte vi et nåtidig fenomen som “nylig” har skutt fart, og da utelukkes den

historiske metoden. Vi sto dermed igjen med casestudie.

Casestudier fokuserer på en enhet eller en hendelse som kan avgrenses i både rom og tid, og

egner seg spesielt godt når man vil ha en dypere forståelse av en spesiell hendelse eller ønsker

å beskrive hva som er spesifikt med et spesielt sted. Det kan også brukes til teoriutvikling, sier

Jacobsen (2005).

3.2Operasjonaliseringavvariablene

Å operasjonalisere går ut på å gjøre generelle fenomener konkrete, slik at det kan måles eller

klassifiseres. Med andre ord så hjelper det til med å avgrense området vi skulle undersøkte, i

tillegg til å sikre at vi registrerte presise data i forhold til det empiriske arbeidet med

problemstillingen vår (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 63). Temaet vårt var

ganske omfattende, så for at oppgaven ikke skulle bli for svevende, valgte vi å dele variablene

inn i én avhengig og tre uavhengige. Den avhengige handler om effekt og de uavhengige om

årsak. I vår oppgave var digitalisering den avhengige og vi undersøkte det opp mot

endringsledelse, strategi og grad av offentlighet som effekt.

3.3Hypoteser

For å besvare spørsmålene våre lagde vi tre hypoteser som skulle bidra til forklaring av

problemstillingen. Med den første hypotesen vår, “virksomheter med lav grad av offentlighet

har mye digitalisering”, ønsket vi å finne ut om det var noen sammenheng mellom eierskap i

staten og digitaliseringsgrad. Vår andre hypotese, “virksomheter med systematiske metoder

for endringsledelse har mye digitalisering”, hadde som formål å finne ut av om man har bedre

17

grunnlag for digitalisering om man bevisst bruker bestemte steg eller tiltak for å gjennomføre

en endring i en virksomhet. Her ønsket vi å assosiere hypotesen med Kotters 8-trinnsmodell

som vi gjennomgikk i kapittel 2. Den siste hypotesen handlet om hvorvidt virksomheter med

utforskerstrategi har mye digitalisering. Dette besvares ved å se på de ulike strategitypene til

Mintzberg, Miles og Snow, i tillegg til at vi også drar inn drivkrefter til endring.

3.4Intervju

Casestudier gjennomføres ofte ved hjelp av åpne intervjuer (Johannessen, Tufte og

Christoffersen 2010, 86). Vi bestemte oss tidlig for å bruke semistrukturerte intervjuer fordi

man da har en intervjuguide som utgangspunkt, mens man kan variere spørsmål og rekkefølge

underveis (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 137). Med intervjuguiden i bakhånd

kunne vi være sikre på å huske å spørre om alt vi måtte gjennom for å svare på

problemstillingen vår i ettertid, i tillegg til å kunne stille oppfølgingsspørsmål underveis.

Vi endte til slutt med å få møte tre av informantene til personlige intervju som vi tok opp på

lydbånd, mens de tre resterende svarte på spørsmålene våre over e-post på grunn av dårlig tid

og mye reising i jobben.

Under de personlige intervjuene sørget vi for at alle fikk de samme spørsmålene som de som

svarte på e-post. Alle fikk også tilsendt intervjuguiden på forhånd, i tillegg til et dokument om

informert samtykke hvor vi blant annet skrev hvorfor de var utvalgt som informanter, at de til

enhver tid hadde mulighet til å trekke seg, at vi skulle ta opp intervjuet på lydbånd og at de

ble referert med fullt navn i oppgaven. Se vedlegg 1 for mal. Vi lot alle informantene velge

sted for intervjuet selv, slik at de fikk velge det de var mest komfortable med (Johannessen,

Tufte og Christoffersen 2010, 143). Alle valgte egen arbeidsplass og det syntes vi var veldig

greit.

Første del av intervjuguiden utformet vi med to bakgrunnsspørsmål slik at vi kunne få

informasjon om informantenes arbeidserfaring innen IKT og digitalisering, utdanning og

lignende. Slike spørsmål er viktige fordi de sier noe om troverdigheten til informantene, og

danner grunnlag for å forstå hvilke erfaringer og kunnskaper informantene baserer sine svar

på (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 141). Videre hadde vi åtte hovedspørsmål

med noen underspørsmål som gikk på samme tema. Til slutt hadde vi et avsluttende spørsmål

om informanten hadde lyst å tilføye noe som han/hun syntes var viktig i forhold til studien vår

og eventuelt ikke fikk uttrykt seg om gjennom de øvrige spørsmålene våre. Se vedlegg 2.

18

Etter transkriberingen av intervjuene sendte vi tekstene tilbake til dem vi hadde intervjuet

personlig, slik at de fikk mulighet til å eventuelt rette eller forandre det de måtte ønske.

Vår data besto av lydfiler som vi transkriberte, og slik data må fortolkes av den/de som har

samlet inn dataene. Dette fordi teorier, hypoteser og forskerens forforståelse er vesentlige

utgangspunkter (Silverman 2006, ref. i Johannessen, Tufte og Christoffersen 2011, 163). Vi

deltok begge to på alle de personlige intervjuene for å få så likt utgangspunkt som mulig for

videre tolkning. Når man tolker så setter man noe i en større ramme eller sammenheng, mens

når man analyserer deler man gjerne dataen opp i biter eller elementer (Johannessen, Tufte og

Christoffersen 2011, 164). Vi delte, som tidligere nevnt, datamaterialet vårt opp etter tre

uavhengige variabler; grad av offentlighet, strategi og endringsledelse. Dermed benyttet vi oss

av kontekstuell dataorganisering som er vanlig i casestudier, slik som dette er, og det går ut på

å se datamaterialet på en helhetlig måte samtidig som man betrakter én og én del av

informasjonen (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2011, 170). For å få til dette på best

mulig måte delte vi opp den innsamlede dataen i tre tabeller etter de uavhengige variablene.

Dette gjorde det enklere for oss å se likheter og ulikheter når vi skulle analysere og drøfte.

Denne metoden avdekket også at vi burde ha stilt egne spørsmål om strategi, og at vi hadde

noen spørsmål som ikke var vesentlige for studien. Tabellene er ikke vedlagt oppgaven da det

bare var ment til eget bruk.

3.5Utvalgogrekruttering

Hensikten med casestudiet vårt var å få mest mulig kunnskap om fenomenet digital

transformasjon i virksomheter, og for å få til det måtte vi rekruttere informanter som var

nøkkelpersoner i sine virksomheter angående digitalisering. Vi fant nesten alle gjennom

sosiale medier som Twitter og blogg, og noen var også omtalt i Aftenposten og Dagens

Næringsliv i forbindelse med digitalisering. Vi gjorde en strategisk utvelgelse av “digitale

ledere” fordi vi anså disse som vår målgruppe for å kunne besvare problemstillingen senere

(Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 106). I tillegg var det viktig for oss å gjøre en

utvelgelse ut ifra hvilken sektor de digitale lederne jobbet i og hadde mest erfaring med, da vi

ønsket å få med oss et variert utvalg av sektorer, som nevnt om grad av offentlighet i kapittel

2. Dette gjorde at vi kunne se sektorene opp mot hverandre og sammenligne.

Norges Samfunnsvitenskapelige Datatjeneste (NSD) godkjente vår søknad om å utgi navn, se

vedlegg 3. Samtidig har samtlige informanter gitt oss skriftlig samtykke til å gjøre det samme

19

ved å signere på dokumentet vårt om “informert samtykke”. Vi spurte totalt ni personer om de

ville stille opp på intervju og fikk avslag fra tre. De seks informantene vi til slutt fikk var vi

veldig fornøyde med, da de dekker alle sektorene og er anerkjente for sitt arbeid med blant

annet digitalisering. Vi hadde i utgangspunktet tenkt til å ha tre informanter, men doblet

antallet etter gode råd fra vår veileder om at oppgaven da ville få mer støtte.

3.5.1Informantene

Vi ser på bakgrunnen til informantene våre som veldig relevant informasjon til oppgaven, og

velger derfor å ta med nokså detaljert info om dem. Vi intervjuet to toppledere fra offentlig

sektor, Frank Langva og Ingelin Killengreen. Frank Langva jobber som Head of Digital

Media i Innovasjon Norge. Innovasjon Norge er et statlig eid selskap som kan bidra til

nyskaping i næringslivet, utvikling i distriktene og utvikling av konkurransedyktige norske

bedrifter. Langva leder sitt team med diverse utviklingsprosjekter og jobber tett med IT, i

tillegg til å være bindeleddet mellom kommunikasjon og teknologi. Tidligere har han jobbet

som webmaster og prosjektleder for KS hvor han hadde ansvar for alle webflater og sosiale

medier i organisasjonen. Han har også vært utvikler i Software Innovation, hvor han

programmerte publiseringsløsninger for drift og vedlikehold av nettsteder.

Ingelin Killengreen er i skrivende stund direktør for Direktoratet for forvaltning og IKT

(Difi). Difi har særlig ansvar for digitalisering av offentlig sektor, offentlige anskaffelser og

forvaltningsutvikling. Som direktør har Ingelin Killengreen et bredt arbeidsområde. Hun

jobber med digitalisering og IKT, ledelse og organisasjonsutvikling og offentlige anskaffelser.

Ett av hennes hovedansvar er å få offentlig sektor til å gå i takt med utviklingstrekkene som

Difi mener er viktig og fornuftig. Hun har jobbet mange år som jurist i Justisdepartementet og

som politimester og politidirektør i Oslo. Direktørrollen i Difi var ment som en midlertidig

stilling på et halvt år, men det endte med at hun ble der i to og et halvt år fordi Regjeringen

brukte så lang tid på å beslutte hva som skulle skje. Hun har dermed mye kunnskap og

erfaringer om staten på alle nivåer, “både opp og ned, og på tvers”, som hun sier selv.

Videre intervjuet vi Bente Sollid Storehaug som er direktør for det private selskapet ESV

Digital Nordic. ESV Digital Nordic er et selskap som kun jobber digitalt med attribusjon, som

i følge henne er det nye og viktigste innsikts- og analyseverktøyet man kan ha innenfor

markedsføring. Selskapet samarbeider med andre norske selskaper ved at de gir råd, hjelper til

med digital endring og hjelper de til å bruke nettet på en hensiktsmessig måte slik at de

20

oppnår bedre digital konkurransekraft. Som direktør i ESV Digital har hun ansvaret for å vise

riktig vei og få selskapet til å vokse i takt med de raske, teknologiske endringene som skjer i

samfunnet.

Da internett kom i 1993 fikk Storehaug en demonstrasjon av hvilke muligheter det tilbød, og

fant fort ut at dette var noe hun ville jobbe med. Det var da hun etablerte “Digital hverdag”

som i dag har gjort det veldig bra og fått en markedsverdi på ni milliarder. Selskapet

eksisterer fortsatt i dag, men går under navnet Bouvet. I 2000 solgte hun aksjene sine og

flyttet til Frankrike hvor hun begynte å investere i en del nyetablerte bedrifter. Det var ikke

før for ett par år siden hun begynte å gå inn igjen i bransjen for fullt. Dette fordi hun innså at

nettet var i ferd med å endre seg ganske drastisk. Sterke megatrender som smarttelefon,

nettsky og “big data” bidro til at bedrifter måtte begynne å bruke nettet annerledes. Dette var

noe hun syntes var veldig spennende og ville være en del av.

DNB er en av de bankene i Norge som ligger forut med digitalisering. Det er ikke uten grunn

at banken har fått ros av internasjonale storbanker som Citi (Hoemsnes 2015). Ifølge Citi er

årsaken til DNBs suksess at den har evne til å få kundene sine over på nettbank. DNB har

endret seg i takt med den nye kundeatferden, noe blant annet betalingsappen Vipps er et bevis

på.

Kjartan Reve jobber i DNB som Kategorisjef. Han leder utviklingen av sparing og pensjon for

personkunder i Norge. Det innebærer ansvar for strategi, forretningsutvikling, prising og

resultatoppnåelse innenfor kategorien. I tillegg har han ansvar for digitalt salg og digital

utvikling av spareprodukter. Noe som er bemerkelsesverdig er at han har hovedansvaret for

moderniseringen av bankkontorene i DNB og har bidratt til utviklingen og lanseringen av

Vipps, som har blitt lastet ned mer enn 1 million ganger etter kun 5 måneder i markedet.

Kjetil Thorvik Brun er fagsjef innen IKT og digitale næringer hos Abelia. Abelia er NHOs

forening for kunnskaps- og teknologibedrifter. Abelia har over 1750 medlemmer med

virksomheter innen IKT, telekommunikasjon, undervisning, forskning, konsulent/rådgivning,

kreative næringer og ideelle organisasjoner, og jobber næringspolitisk for gode rammevilkår

for bedriftene. Kjetil Thorvik Brun har fagansvaret for Abelias politikk på IKT-området, noe

som innebærer at Abelia identifiserer muligheter og utfordringer i rammevilkårene for deres

medlemmer innen IKT. Videre jobber han med å påvirke disse rammevilkårene til fordel for

21

medlemmene og for samfunnet for øvrig. Kjetil Thorvik Brun har jobbet med kommunikasjon

og teknologi siden han avsluttet studiene. Han har blant annet jobbet for Telenor, Agendum

og Microsoft, samt ledet Burson-Marsteller Norge sin rådgivning for teknologisektoren.

Stig Morten Mjølsnes har jobbet i Evry i åtte år og er utdannet siviløkonom fra Norges

Handelshøyskole i Bergen (NHH). Evry er Norges største IT-selskap og står bak en rekke

innovasjoner som har endret og forenklet folks måte å bruke tjenester i samfunnet på, som for

eksempel e-resept. I tillegg har Evry ansvaret for omtrent en tredjedel av alle IT-

tjenesteleveranser i Norge. Kundene deres kommer fra ulike sektorer, som for eksempel

DNB, Telenor, Posten Norge, Statoil, Hydro, Oslo kommune og NAV. Stig Morten Mjølsnes

leder avdelingen for Innovasjon og markedsføring, noe som innebærer at han, sammen med et

team, jobber med konkrete prosjekter for å fornye produktporteføljen i Evry.

3.6Reliabilitet

Reliabilitet omhandler dataens pålitelighet, om hvordan data tolkes, samles inn og bearbeides.

Alle forskere bør være oppmerksomme på om undersøkelsesmetoden man velger kan påvirke

resultatene man får (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 40). Vi samlet inn data basert

på utsagn fra seks intervjuobjekter, og analyserte, tolket og diskuterte disse utsagnene

sammen etterpå. Ulike forskere kan tolke data på ulike måter, og forskerne er dermed selv

instrumenter i datainnsamlingen. En beskrivelse av studieprosessen og faglitteraturen vil

kunne skape forståelse av studien, slik at forskningsresultatene kan betraktes som pålitelige

(Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 229). Etter vi hadde transkribert de tre personlige

intervjuene, sendte vi teksten tilbake til informantene for godkjenning og eventuelle rettelser.

Samtlige godkjente, og vi anser påliteligheten til våre data for god.

Som tidligere nevnt foregikk tre av intervjuene våre ved informantenes arbeidsplass, mens de

resterende besvarte spørsmålene over e-post. De vi møtte personlig var Ingelin Killengreen,

Bente Sollid Storehaug og Kjartan Reve. Det som var en liten ulempe med å få skriftlige svar,

var at vi ikke fikk muligheten til å stille oppfølgingsspørsmål. I tillegg mistet vi det “båndet”

man skaper under et personlig møte, hvor personer ofte lettere åpner seg opp og forteller mer

utover spørsmålene som stilles (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 136–137). Ved

analyse av datainnsamlingene merket vi en vesentlig forskjell mellom de personlige

intervjuene og de skriftlige svarene. De skriftlige svarene var merkbart kortere og mer presise,

22

men med erfaringene vi gjorde fra de personlige intervjuene, så vi at det hadde vært lurt å få

kunne stilt oppfølgingsspørsmål, og å ha muligheten til å ta opp igjen enkelte spørsmål som vi

følte vi trengte mer informasjon om. Dette tar vi selvkritikk på, da vi burde formulert

spørsmålene annerledes til de som svarte skriftlig, og med fordel kunne vi også gitt mer

bakgrunnsinformasjon i forhold til at oppgaven vår ikke bare dreide seg om digitalisering,

men også om en del andre aspekter rundt det temaet.

3.7Validitet

Validitet dreier seg om hvor godt eller relevant dataen representerer fenomenet man

undersøker (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 69). Et annet ord man kan bruke er

gyldighet. Vi kan skille gyldigheten med blant annet to ulike former; intern og ekstern

validitet (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 70). Ekstern validitet går på

overførbarheten til resultatene i en undersøkelse, og i hvor stor grad resultatene kan overføres

i tid og rom. Om man analyserer resultater og setter dem i et system kan man i varierende

grad generalisere resultatene og bruke dem for å si noe om lignende fenomener (Johannessen,

Tufte og Christoffersen 2010, 230–231). Vi så på ulike sektorer i forbindelse med fenomenet

digitalisering, og i tråd med dette så vi på om det dannet seg et mønster og/eller en

sammenheng som kunne overføres til andre virksomheter.

Intern validitet handler om troverdighet og om vi måler det vi tror vi måler. Man må ha

dekning for å vise til sammenhenger mellom variabler og å danne konklusjoner ut fra det

(Jacobsen 2005, 19). Man kan for eksempel måle dette ved å teste resultatene opp mot annen

forskning og teori, og se om andre er enige. Om flest mulig kommer fram til det samme svaret

kalles det intersubjektivitet (Jacobsen 2005, 214). Vi la opp til seks analyseenheter, men

skulle gjerne hatt flere for å sikre enda bedre intern validitet. Fenomenet vi undersøkte har

også lite tidligere forskning å vise til, men da kan studien vår eventuelt fungere som et

grunnlag for større undersøkelser senere. Yin (2009) anbefaler å bruke flere

datainnsamlingsmetoder og ulike datakilder i casestudier. For at studien vår skulle fått enda

bedre støtte, kunne vi med fordel også for eksempel gjort en spørreundersøkelse blant de

ansatte i bedriftene vi intervjuet, og/eller hatt intervju med flere ledere i de samme bedriftene

og sjekket svarene opp mot hverandre. Om vi hadde hatt flere informanter kunne vi også

utført en regresjonsanalyse som viser i hvilken grad en variabel samvarierer med en annen

variabel.

23

4Analyseogdiskusjon

Resultatene som videre skal analyseres og diskuteres kommer fra individuelle intervjuer. Vi

valgte å dele det opp etter våre tre uavhengige variabler, med påfølgende tre hypoteser.

4.1Gradavoffentlighet

Hypotese 1:: Virksomheter med lav grad av offentlighet har mye digitalisering.

4.1.1Analyse

DIFI, som er 100% statlig eid, har hatt mindre suksess med digitale postkasser sammenlignet

med Danmark, som har innført obligatorisk digital postkasse, forteller Ingelin Killengreen. I

Danmark må de søke for å slippe å registrere seg til den offentlige postkassen, mens i Norge

er det helt frivillig å registrere seg. Offentlige budsjetter, kvalitetssikring og

anskaffelsesprosesser er noen punkter Killengreen nevner som gjør at slike prosesser tar lang

tid, at det “galopperer” foran oss. Og når man da realiserer det, så kan det allerede være

utdatert.

Killengreen sier selv at hun er en direktør som alle tror har virkemidler, men som ikke har

virkemidler i det hele tatt. “...Så jeg har ingen virkemidler annet enn å spørre etter deres gode

vilje”. Et eksempel hun ga var at staten har et system som “silofiserer” det hele, og “hvis vi

skal få til effektiv digitalisering er man nødt til å samarbeide mer på tvers. Dette fordi alle

mennesker bor i et område som må forholde seg til både stat og kommune. Og da må dette

henge sammen på en bedre måte“. Videre ga hun oss et eksempel fra hennes tid som

politidirektør hvor hun forklarte at hun fikk avslag fra justisministeren da hun søkte om

midler for å digitalisere politiet. “Sannheten er at jeg ikke prioriterte digitalisering fordi jeg

ikke fikk penger til det av justisministeren”, nevner hun, og i ettertid har hun fått mye kritikk

for dette.

Bente S. Storehaug i ESV Digital Nordic, som er et 100 % privateid selskap, nevnte for

eksempel Ruter som et offentlig prosjekt hvor man feilsatset ressurser og sløste med

offentlige midler fordi de nye billettautomatene de satset på ble erstattet med en enkel og mye

billigere app i stedet. Det kunne vært unngått ved å “gjøre ting riktig … tenke smart og enkelt

nok i tilretteleggelsen av tjenesten”, sa hun.

24

“Hvis man har teft for å se hvordan kundene endrer seg, så kommer du med tjenester som

heter Vipps”, sa Storehaug. DNB, som er 30 % statlig eid, jobber med digitalisering på to

områder. Det ene området handler om å utvikle nye tjenester, noe blant annet Vipps er et

bevis på. Det er det største og mest anerkjente prosjektet til DNB og ble utviklet våren 2015

med lansering i slutten av mai. Innen november hadde allerede én million nordmenn lastet

ned appen og tatt den i bruk (DNBs årsrapport 2015). Dette har sammenheng med at det er

stor endring i kundeatferd som gjør at DNB må tilpasse seg. Kundene deres er mer på nett nå

enn før, dette ser vi i 2013 hvor det kun var 800.000 pålogginger til nettbanken, opp mot mer

enn 14 million pålogginger i desember 2015 (DNB 2015).

Det andre området til DNB handler om å lære kundene sine å bruke digitale tjenester som

nettbank og mobil, slik at manuelle transaksjoner blir redusert. “Det handlet vel så mye om

atferdsendring, mer enn nødvendigvis digitalisering, men å få kundene til å bruke de digitale

løsningene de allerede hadde”, nevnte Kjartan Reve. Som resultat av dette har DNB lagt ned

flere filialer og flyttet alle de manuelle transaksjonene fra kontorene over til det digitale. Til

tross for dette har DNB økt profitt.

“Digitalisering handler vel så mye om å strømlinjeforme prosesser, å regelstyre prosesser. Det

fordrer klare og tydelige regler for hvordan disse prosessene skal kjøres”, sa Frank Langva i

Innovasjon Norge. Litt over halvparten av Innovasjon Norge, nærmere 51%, er statlig eid og

de har et eget team for digitale prosjekter, noe også Abelia har. Abelia er derimot finansiert av

medlemmene sine og styrt av medlemmene gjennom eget styre, og er dermed en 100%

uavhengig interesseorganisasjon.

“Gitt at digitalisering handler mest om å forenkle og forbedre manuelle prosesser vil

digitaliering kunne bidra til at offentlig sektor jobber mer effektivt”, sa Langva. Stig M.

Mjølsnes kom med et eksempel om e-resept som Evry var med å utvikle for offentlig sektor. I

dag trenger man ingen papirer for å hente ut medisin, man viser bare legitimasjon på apoteket.

Evry er 22% statlig eid.

4.1.2Diskusjon

For å finne ut om det var noen sammenheng mellom grad av offentlighet og

digitaliseringsgrad lagde vi en tabell for å få bedre oversikt. Vi valgte videre å kun fokusere

på ytterpunktene, som var DNB og Difi, da disse skilte seg ut blant funnene våre.

25

Digitaliseringsgrad Gradavoffentlighet

Lav Middels Høy

Lav I

Høy II II I

Figur 2: Grad av offentlighet viser til hvor mye staten eier organisasjonen.

Som Killengreen beskrev under intervjuet hadde hun vansker for å gjennomføre

digitaliseringsprosjekter fordi hun var avhengig av å få midler av staten til slike prosjekter

gjennom tilskudd. Ikke bare er DIFI avhengig av midler, men prosessen kan være så lang at

man risikerer å ha et utdatert prosjekt når man først bestemmer seg for å gjennomføre det. Her

ser vi tydelig at effekten av byråkratisering fører til at de offentlige organisasjonene har flere

ledd og retningslinjer knyttet til beslutningstaking. De har med andre ord ikke like stor

handlingsfrihet som de private organisasjonene.

På den andre siden styrket funnene vår hypotese om at virksomheter med lav grad av

offentlighet har mye digitalisering ved å vise frem til prosjekter de har hatt stor suksess med.

Men er det slik at de lykkes fordi staten ikke er like mye involvert i eierskapet? En årsak til at

de lykkes kan være fordi slike organisasjoner jobber med profitt, og derfor er det forståelig at

de har mer midler til å pilotere og sette i gang digitaliseringsprosjekter.

Våre funn viste at DNB har høy digitaliseringsgrad, mens Difi har lav digitaliseringsgrad.

Disse to er motsetninger i forhold til statlig eierskap og figur 2 viser et mønster om at

digitalisering er mer gjennomførbart i organisasjoner som har lav grad av offentlighet.

Hypotese 1 om at virksomheter med lav grad av offentlighet har mye digitalisering støttes

dermed i våre funn.

4.2Endringsledelse

Hypotese 2: Virksomheter med systematiske metoder for endringsledelse har mye

digitalisering

26

4.2.1Analyse

I denne analysen gjennomgår vi funnene våre og trekker likheter med informantenes

besvarelser til Kotters 8-trinnsmodell. Vi lagde en tabell som viste dette forholdet. Se figur 3.

Kotters 8 trinn til endring

1 2 3 4 5 6 Totalt

1. Nødvendighet x x x x x x 6

2. Team x x x x x x 6

3. Visjon x x x x x x 6

4. Formidling x x x x 4

5. Handlekraft x x x x x 5

6. Kortsiktige gevinster x 1

7. Seier på forskudd x 1

8. Forankring x x x 3

Figur 3: Kotters 8-trinnsmodell i samsvar med informantene, nummerert 1–6.

Sett i forhold til Kotters første trinn er det viktig for Difi å være tydelig med de ansatte på hva

det er organisasjonen skal gjøre. Man må skape en nødvendighet, og for Difi handler det

om å skape gode resultater, og gevinster, være faglig gode, og bruke ressursene på det som er

det viktigste, sa Killengreen. “Ikke kjemp i mot noe som åpenbart kommer til å vinne. Bruk

kreftene dine på å utnytte de mulighetene som ligger der. Visst ikke kommer du til å tape”, sa

Bente S. Storehaug. DNB og Innovasjon Norge forklarte spesifikt at det er viktig å fortelle en

historie på en enkel og pedagogisk måte til de ansatte om hvorfor digitalisering må til.

Når det kommer til trinn to, å danne riktig team som kan lede endringen, ble dette også tatt

opp av alle informantene. I og med at digitalisering krever nye lærde ferdigheter, må ledere i

offentlig forvaltning “ha strategisk IKT-kompetanse, det vil si at de må forstå hva

digitalisering kan gjøre for dem og de må forstå at det er mye mer enn å bare kjøpe et IKT-

system”, nevnte Killengreen. For å gi de ansatte slik kompetanse sendte Difi i år samtlige

departementer og underliggende toppledere på kurs i strategisk IKT-forståelse. Både Evry og

Innovasjon Norge mente at toppledelsen bør ha en ‘Chief Digital Officer’, hvilket innebærer å

27

ha forståelse for både teknologien og forretningen. Dette støttes også av Kjetil T. Brun i hans

besvarelse: ”Øverste ledelse må ha forståelse for verdien av digitalisering og at de har

grunnleggende kunnskap om temaet. Forøvrig kunne svært mange ledergrupper nytt godt av å

ha en ‘Chief Technology Officer’ i ledergruppen”. Brun sa også at for at norsk næringsliv skal

lykkes fremover må man utdanne flere innen IKT-fag enn det som gjøres i dag. Dette fordi

det er kritisk mangel på IKT-kompetanse og etterspørselen vil øke i årene som kommer, sa

han, og viser til McKinseys undersøkelse “Cracking the Digital Code”.

“...Digitalisering krever datadrevne forretningsutviklere. Det å forstå data, å styre på bakgrunn

av data, spore data og anvende data kommer til å bli veldig viktig”, sa Storehaug. Hun sa også

at man må ha analytisk innsikt og at et kompetanseløft innen forståelse for teknologi,

digitalisering og anvendelse av datadrevet forretningsutvikling er avgjørende for å lykkes. “Å

bygge nye kompetanser og styrke seg på områder som man tidligere ikke har hatt, tror jeg blir

viktig”, avsluttet hun. I forhold til trinnet om å danne riktig team, sa Reve i DNB:

“Jeg tror det kan være lurt å ha inn en del yngre med digital kompetanse i både

ledergrupper og styrer … Jeg ser i enkelte bedrifter hvor de har mentorordninger der

de yngre kan lære de eldre hvordan sosiale medier fungerer og hvordan man kan

kommunisere på en mer folkelig og forståelig måte enn det man tradisjonelt gjør i

bedrifter”.

Stig M. Mjølsnes i Evry sa: ”Det er en stor fordel å være visjonær for å beskrive et bra

framtidsbilde”. Dette blir også nevnt av Frank Langva i Innovasjon Norge: ”Ledere må være

visjonære og stake ut kurs som er viktig for sin organisasjon, og de må jobbe med å få med

sine egne ansatte på prosjektet”.

To av informantene nevnte at det var viktig å skape klima og kultur for kontinuerlig endring.

”Ny teknologi alene løser ingenting. Det er kun når vi er i stand til å endre måten vi jobber på,

endre prosesser og rutiner, at digitalisering har effekt”, var svaret til Mjølsnes. Dette kan

trekkes til Kotters femte trinn som handler om at ledere må være bevisste og bidra til å skape

handlekraft ved å endre eller fjerne systemer og strukturer som er til hinder for

endringsprosessen.

28

Killengreen fortalte at man må gå bort fra de store prosjektene og heller gå ned i faser:

“Digitalisering er et stort organisasjonsendringsprosjekt som hele tiden går fremover,

og som har mange elementer i seg. Du må passe på faser og dele det opp slik at det

ikke blir så stort at du mister kontrollen. Så det gjelder å drive med pilotprosjekter –

konstant prøve og feile, for så å justere gevinsten”.

Det samme svarte også Storehaug, at man må ”kjøre IT-prosjekter, være LEAN, gjøre en

kontrollert utvikling, være innovative, men ikke lage prosjektene så enorme at du risikerer å

tryne. Heller ta det stegvis og veldig kontrollert.”

Til slutt nevnte Killengreen at ledere må følge prosjektet nøye fra start til slutt. Man må

definere gevinsten på et tidlig tidspunkt, og følge prosjektet hele veien til gevinsten er tatt ut.

Om noe endres underveis, må man stoppe opp og se om man bør endre noe i prosjektet også.

Dette var det eneste funnet vi gjorde i forbindelse med Kotters siste trinn.

4.2.2Diskusjon

I tråd med Kotters første trinn, å skape trang til endring, svarte samtlige informanter at det er

ett av de viktigste stegene å begynne med som leder for en digital transformasjon. Se figur 3.

Dette kan vi også se opp mot Jacobsens perspektiver om organisasjonsendring, da spesielt om

at organisasjoner endrer seg for å nå et nytt mål, som her er digitalisering. Informantene var

enige i at det var viktig å danne riktig team for å drive endringen fremover, og de forslo å

gjøre dette ved kompetanseløft av sine ansatte. Alle nevnte at man kan opprette nye stillinger

innen IKT, mens Kjartan Reve utmerke seg med å foreslo en mentorordning.

Samtlige svarte at det er viktig å ha en klar og forståelig visjon, men videre nedover i 8-

trinnsmodellen så vi at informantene våre ikke svarte det samme lenger. Mange var enige om

at det trengs noen fra toppledelsen som kan gå foran som forbilde og vise hvilke endringer det

er snakk om, men hvordan de ansatte kan få bli med på prosessen nevnte de ikke. De fleste

informantene nevnte ikke kortsiktige gevinster eller hvordan endringsprosesser kan avsluttes

eller forankres. Dette kan tenkes å være fordi det er naturlig å ta det man kommer på først i et

intervju, ikke fordi informantene ser på de siste stegene til Kotter som mindre viktige. En

annen forklaring kan være at endringsprosesser kan ta lang tid og det kan være vanskelig å se

for seg sluttresultatet og hvilke trinn/tiltak man kommer borti.

29

Våre funn kan gi generell veiledning til hvordan ledere kan gjennomføre et hvilket som helst

endringsprosjekt, og ikke bare digitale endringsprosjekter. Funnene våre ga ikke svar på

hypotese 2, men de viste derimot at informantene våre mente at nødvendighet, riktig team og

klar visjon var viktigst i en endringsprosess.

4.3Strategi

Hypotese 3: Virksomheter med utforskerstrategi har mye digitalisering

Strategi var den siste uavhengige variabelen vi ønsket å se nærmere på. Det vi derimot

begynte å skjønne under analysering av funnene våre, var at vi ikke hadde grunnlag for å

analysere informantenes virksomheter i forhold til strategi, ut i fra svarene vi hadde fått.

Derfor valgte vi å fokusere strategidelen videre på hva som kom fram av det informantene

mente var viktig ut i fra sine egne erfaringer. I tillegg tok vi med eksempler de kom med, som

kunne relateres til strategi og endringsdrivkrefter.

4.3.1Analyse

Killengreen sa at “digitalisering gir en mulighet for å tilrettelegge slik at innbyggerne har

minst mulig bry med å forholde seg til det offentlige”, og fortsatte med at “man må tenke på

tvers i offentlig sektor”. Hun mente også at et tettere samarbeid mellom stat og kommune er

avgjørende for å digitalisere offentlig sektor, og at det er nødvendig med et mye tettere

samarbeid mellom privat og offentlig sektor, for at privat næringsliv skal lykkes. “Dette fordi

vi er brukere av hverandres systemer”, påpekte hun.

Killengreen sa så: “Det er helt nødvendig at vi tenker mer på tvers, og at vi klarer å se at det

faktisk er viktig for en enkelt statsråd å fremme digitaliseringsforslag, selv om den

samfunnøkonomiske gevinsten kommer et annet sted enn i sin egen sektor”. Deretter ga hun

oss et eksempel på dette:

“Helseministeren kan for eksempel sette i gang noe som vil være veldig smart for

kommunene, og effekten kommer i kommunene. Men da får ikke helseministeren

gevinsten på sitt budsjett. Ergo er det forferdelig vanskelig for han å prioritere det,

fordi han måles på hva han gjør som helseminister”.

30

Stig Morten Mjølsnes sa at “det er viktig for dagens ledere å skape et klima for kontinuerlig

endring uavhengig av om det er digitalt eller ikke. Endring kommer til å skje uansett”. Videre

oppfordrer han alle til å heller være i førersetet. Han peilet seg her rett inn på Miles og Snows

utforskerstrategi uansett hvilken endring man skal gjøre i en organisasjon. Mjølsnes nevnte

også at man først og fremst bør tenke på bedre tjenester for innbyggerne, og nevnte E-resept

som eksempel på en slik digital løsning, som vi har nevnt tidligere.

Videre nevnte Bente S. Storehaug at man må følge markedet og velge en strategi i forhold til

omgivelsene. Deretter sa hun: “Det er store forskjeller i ‘heatet’. Mange er etternølere, men

ikke bevisste på det, og derfor får de panikk og det resulterer i dårlig strategi. Det å ikke følge

med i timen kan sveipe store aktører av banen”. Her så vi en link til Mintzbergs

posisjonsstrategi, som innebærer å velge hvilken posisjon de ønsker å ta stilling til – enten det

er differensiering eller fokus på kostnader.

“Dette skjer veldig fort, det skjer i løpet av noen år og det er muligheter med teknologi til å ta

markedsandeler og vippe aktører som har levd godt på sine forretningsmodeller av banen”, sa

Storehaug ivrig. Storehaug spurte så, “Hvem er gjedda i sivet? Hvem er det som ligger og

vaker? Hvem er det som ligger der klar til å ta en posisjon?”. Hun poengterte med dette at

innenfor alle bransjer som har digitale produkter, så ligger det alltid en utfordrer. Eller der

kunder og brukere er misfornøyde, der det er mye ineffektivitet eller fordyrende mellomledd,

der ligger det alltid en utfordrer. Dette relaterer direkte til Miles og Snows utforsker- og

forsvarertype, som sammen tilsvarer analytikerstrategien. Utfordringen med en sånn type

strategi, som Miles og Snow påpeker, er at den er vanskelig å etterfølge nettopp spesielt i den

typen industri som Storehaug fortalte om, som endres raskt innen teknologi.

Også for Reve var en god strategi å tenke på kundene først. Det er viktig å være først ute og

se etter nye muligheter, men kundene må stå i sentrum når man skal utvikle nyskapende og

innovative produkter. “Ved å se hva som kan forenkle hverdagen til kundene og hvordan du

kan gjøre det lettere ved å utvikle digitale løsninger, så utvikler man nye tjenester, som Vipps

for eksempel”, uttrykte Reve. Dette blir også forsterket av Kjetil T. Brun, som nevnte at han

ville “tatt utgangspunkt i kundens behov, tatt alle ansatte med på en kundereise og fått frem

forslag til hvordan kundens behov kunne blitt bedre ivaretatt”.

31

4.3.2Diskusjon

Det som var merkverdig blant våre funn var at samtlige informanter mente at virksomheter

må endre seg etter endret kundeatferd, og kundeatferden har jo endret seg i takt med

digitaliseringen. Det brukere og kunder forventer er viktig, da det er det som til syvende og

sist er grunnlaget til en virksomhets eksistens. Mens alle beskrev at det var viktig å ha en plan

og en strategi for hvordan man skal få til digitale endringer, skilte noen av svarene seg ut ved

at de nevnte kjennetegn fra forsvarer-strategien til Miles og Snow. Dette innebærer å fokusere

på det man allerede har eller forbedre digitale verktøy som for eksempel Vipps.

De fleste nevnte punkter som tilsvarer en utforskerstrategi, og mente disse punktene var

grunnleggende for å digitalisere en virksomhet. Disse punktene er blant annet å tenke

innovativt og hele tiden se etter nye muligheter for sin virksomhet. Ergo kan det tolkes som at

utforskerstrategi er den beste strategien for å gjennomføre digital transformasjon. På den

annen side kan grad av offentlighet bidra til andre strategier som etternølere og forsvarere.

Etternølere er ingen ettertraktet strategi, alle informantene påpekte at man bør være i

førersetet og ikke nøle, for da blir man utkonkurrert og kan dø ut. Det er viktig å være

oppmerksom på at også de virksomhetene med høy grad av offentlighet kan bli utkonkurrert

der de ikke har monopol, ikke bare de med lav grad.

Et annet funn var at ledere for virksomheter med høy grad av offentlighet nærmest ønsket det

samme med digitalisering som de med lav grad av offentlighet. Men det ser ikke ut til at de

med høy grad av offentlighet greier å være på samme nivå på grunn av de forskjellige leddene

organisasjonene må gjennom først. Dette kan være bevilgning av penger, det politiske spillet

involvert eller at de fra høyere hold ikke godkjenner prosjektene. Om de får til en løsning på

dette, så skulle det kanskje være mulig å få til det samarbeidet mellom sektorene som

Killengreen etterlyser.

Om man ser på figur 2 om grad av offentlighet, så ser man som tidligere nevnt at grad av

offentlighet har noe å si på digitaliseringsgrad i en organisasjon. Ser vi i forhold til de ulike

strategitypene til Mintzberg nevnt i kapittel 2, finner vi ut at alle informantene beskrev at man

må ha en form for plan før de gjør en handling, uavhengig av om de er utforskere, forsvarere,

analytikere eller etternølere. Med tanke på at etternølere ikke er en god strategi med mindre

man er bevisst på det, så vi ut i fra Killengreen sine beskrivelser av virksomheter med høy

grad av offentlighet har mange kjennetegn fra mønsterstrategien, samt etternøler-typen. Dette

32

fordi de har en fremvoksende strategi som følge av endret kundeatferd og nye offentlige krav.

De har ikke endret seg før brukerne og omgivelsene endret seg.

Som tidligere nevnt, hadde vi ikke nok grunnlag til å besvare vår tredje hypotese, men det

som kan nevnes er at funnene utga noen forskjeller mellom sektorene. Mens alle sektorer har

ønske om å forenkle tjenester til kunder og brukere, samt oppnå samfunnsøkonomisk nytte,

skilte de med lav grad av offentlighet seg ut ved at de også hadde ønske om å oppnå profitt og

konkurransefortrinn. De er heller ikke like utsatt og påvirket av politisk makt og spill, slik

som de virksomhetene med høy grad av offentlighet er, og kan dermed endre seg raskere etter

kundeatferden.

5Konklusjoner

Vi var svært spente på om vi ville få svar på det vi ønsket svar på i denne oppgaven.

Digitalisering er et relativt nytt forskningstema og vi var bekymret for begrensningene i

tilgang til faglitteratur og forskning rundt temaet.

Med bakgrunn i analysen og drøftingen fant vi grunnlag for å fastslå at digitalisering er

essensielt hvis organisasjoner skal kunne overleve i fremtiden. Målet med oppgaven var å

svare på problemstillingen om hvordan virksomheter forholder seg til digitalisering.

Resultatene vi fikk gjennom intervjuene var litt uklare, og det er derfor vanskelig å

konkludere eksakt sammenhengen mellom de tre variablene vi valgte. Mot slutten av

prosessen fant vi ut at studien burde hatt med to variabler som kunne bidratt til å belyse

forskningsspørsmålet vårt ytterligere, nemlig digital kompetanse og kundeatferd. Disse to

aspektene gikk igjen i samtlige intervju. På grunn av tidsknapphet hadde vi ikke mulighet til å

endre variablene våre.

Vi merket oss at grad av offentlighet preget hvilket tempo digitalisering skjer i. I forbindelse

med vår første hypotese vedrørende at virksomheter med lav grad av offentlighet har mye

digitalisering, viste våre funn at endret kundeatferd var hoveddriveren til digitalisering, men

at høy grad av offentlighet førte til tregere prosesser. Dette fordi organisasjoner med høy grad

av offentlighet har flere aktører som gjør at beslutningene må gjennom flere ledd. De drives

også ofte av politisk spill som resulterer i en drakamp mellom hva som bør prioriteres først og

sist.

33

I vår andre hypotese undersøkte vi om virksomheter med systematiske metoder for

endringsledelse har mye digitalisering. Det ble fremhevet blant svarene vi fikk at trang til

endring, å skape riktig team og klar visjon var hovedfaktorene i endringsledelse som kan føre

til at de ansatte støtter endringen, og derav kan virksomheter få mer digitalisering. Dette

henger også sammen med teorien om Kotters steg til en god endringsprosess. Videre bør det

rettes større fokus mot IKT og digital kunnskap. Samtlige informanter sa at norsk næringsliv

trenger et kompetanseløft – dette ved at organisasjoner tilbyr digital opplæring til de ansatte,

eller at nye stillinger opprettes for å tilpasse seg den fjerde industrielle revolusjonen.

Da det gjaldt vår siste hypotese, som hadde som mål å finne ut om virksomheter med

utforskerstrategi har mye digitalisering, fant vi ikke ut om det var noen sammenheng mellom

utforskerstrategi og mye digitalisering. Vi fant derimot at samtlige virksomheter hadde ønske

om å endre seg digitalt, men at grad av offentlighet også her påvirket hvilke strategier de

endte med. Vi fant større grunnlag for å fastslå at organisasjoner trenger å rette mer fokus på

kundeatferd når man gjennomgår en digital transformasjon. For det er jo slik at det brukere og

kunder synes er viktig, er grunnlaget til en virksomhets eksistens. Og deres preferanser er med

på å påvirke hvorvidt en virksomhet trenger lite eller mye digitalisering.

Med dette kan vi konkludere at virksomheter forholder seg til digitalisering ved å fokusere på

kundeatferd og digital kompetanse, samt at grad av offentlighet spiller en vesentlig rolle.

5.1Videreforskning

Vi har studert hvordan forskjellige ledere med erfaring innenfor IKT og virksomheter

forholder seg til digitalisering, men dersom vi hadde hatt mer tid, hadde det vært interessant å

gå enda mer i dybden gjennom både intervjuer og observasjoner i praksis. Å studere hvordan

en organisasjon gjennomfører en digital transformasjon fra start til slutt ville vært et område

vi gjerne ville forsket videre på. Det andre vi synes det ville vært interessant å forske på, er de

eksterne faktorene som påvirker digitalisering. For selv om digitalisering skjer fordi verden er

i rask teknologisk endring, er det andre faktorer som også spiller inn – som for eksempel

kundeatferd og lover og regler. Et siste forslag til videre forskning er å finne ut om

virksomheter med utforskerstrategi har mye digitalisering, i og med vi ikke hadde nok

grunnlag til å svare på det med vår data.

34

6Litteraturliste

Andreassen,TorWallin.2016.Slikblirden4.industriellerevolusjon.DagensPerspektiv.

Funnet04.11.16.http://www.dagensperspektiv.no/synspunkt/tor-wallin-

andreassen/slik-blir-den-4-industrielle-revolusjon.

Bonnet,Didier,ogAndrewMcAfee.2014.LeadingDigital:TurningTechnologyintoBusiness

Transformation.1.utgave.Boston:HardvardBusinessReviewPress.

Bozeman,Barry.2004.AllOrganizationsarePublic:ComparingPublicandPrivate

Organizations.WashingtonDC:BeardBooks.

Brynjolfsson,Erik,ogAndrewMcAfee.2015.TheSecondMachineAge:Work,Progressand

ProsperityinaTimeofBrilliantTechnologies.NewYork:W.W.Norton&Company.

DirektoratetforforvaltningogIKT.2016.Statistikkom:Digitalpostkasse.Difi.Funnet05.

02.16.https://www.difi.no/artikkel/2015/06/statistikk-om-digital-postkasse.

DNB.2015.DNBGroupAnnualReport.Årsrapport,Oslo:DNB.

Evry.2016.DigitalTransformations:ChallengesandOpportunities.Undersøkelse,Oslo:Evry.

Grana,Camilla.2016.Arbeidslividennyerobothverdagen.Aftenposten.Funnet04.11.16.

http://www.aftenposten.no/meninger/kronikker/Arbeidsliv-i-den-nye-

robothverdagen--Camilla-Grana-8299608.html.

Hoemsnes,Anita.2015.Skamrosernorskstorbank.DagensNæringsliv.Funnet04.22.16.

http://www.dn.no/nyheter/finans/2015/03/31/1143/DNB/skamroser-norsk-

storbank.

Inmeta.2016.Hvordigitaltmodneernorskebedrifteregentlig?Undersøkelse,Oslo:Inmeta

ConsultingAS.

Jacobsen,DagIvar.2005.Hvordangjennomføreundersøkelser?2.utgave.Kristiansand:

Høyskoleforlaget.

—.2012.Organisasjonerogendringsledelse.2.utgave.Bergen:Fagforlaget.

Johannesen,Asbjørn,PerArneTufte,ogLineChristoffersen.2011.Introduksjontil

samfunnsvitenskapeligmetode.4.utgave.Oslo:AbstraktOslo.

Johansen,Åge.2015.«Strategiskstyringioffentligsektor.»IStrategiskledelse,redigertav

HaraldKnudsenogBjørn-ToreFlåten,Kap.18.Oslo:CappelenDamm.

Kotter,John.2012.LeadingChange.Boston:HarvardBusinessReviewPress.

35

Schjerva,Roger.2016.Digitaliserellerdø.Dagbladet.Funnet04.30.16.

http://www.dagbladet.no/2015/02/08/kultur/meninger/digitalisering/debatt/kronik

k/37591383/.

Snow,CharlesC.,RaymondE.Miles,AlanD.Meyer,ogHenryJ.Coleman,Jr.1978.

«OrganizationalStrategy,StructureandProcess.»AcademyofManagement.

Storehaug,BenteSollid.2016.Gjeddeneisivet.DagensNæringsliv.Funnet04.22.16.

http://www.dn.no/grunder/2016/04/21/2048/Bente-Sollid-Storehaug/de-ndelse-

gjeddene-i-sivet.

Yin,Robert.2009.CaseStudyResearch:DesignandMethods.Washington:Sage.

36

7Vedlegg

Vedlegg1–Samtykke

37

Vedlegg2–Intervjuguide

38

39

Vedlegg3–NSD

40