Diferenciarse no basta

MA D R I D BA R C E L O N A

MÉ X I C O D.F. LO N D R E S MU N I C H

Ricardo Medina

diferenciarse no basta formacion v1.indd 3 15/6/10 11:06:52

Índice

Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Por qué ir más allá de lo diferente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Diferenciación y desarrollo de marca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11Más que diferenciar, generar valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Claroscuros al generar valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15Los beneficios de generar valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..21El agente generador de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 Resumen del capítulo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25Preguntas para reflexión del capítulo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Dónde encontrar más y mejor valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Satisfacer una necesidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Atender un deseo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Generar orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Sumarse a valores terminales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 36La ilusión de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....37Otros modos de entender la generación de valor. . . . . . . .38Resumen del capítulo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39Preguntas centrales sobre el valor general de la oferta. . .25

Cómo diseñar tu propuesta de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Tres atajos poco efectivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Curiosamente disciplinado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Un restaurantero investigador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Cumplir con los requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 48

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Generar diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . 49Sostener la preferencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Aterrizar en beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56Eliminar las restricciones que degradan el valor.. . . . . ..59Nitidez para facilitar la decisión de compra. . . . . . . . . . . . .66La lealtad es un camino de dos vías. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68Resumen del capítulo 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... ... .714 Preguntas para diseñar tu propuesta de valor. . . . . . . . . .71Preguntas sobre la capacidad de tu empresa para generar valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .........72

¿Quien es tu grupo meta? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . .. ....73

A la gente le gusta comprar, pero detesta que le vendan. .74El tomador de decisiones de compra.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78Decisión consultada, los influenciadores.. . . . . . . . . . . . . . . . 80El genuino influenciador.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Hay de decisores a decisores.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Segmentación relevante.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93Visualizar el grupo meta.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96La pareja propuesta de valor-grupo meta.. . . . . . . . . . . . . . . .97Cada cosa en su lugar.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Resumen del capítulo 4.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104Preguntas centrales del capítulo 4.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..105

Haz que suceda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

A quienes corresponde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..108Priorizar recursos estratégicos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..109Hacerlo mejor que todos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ...114Hacerla clara.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116Encender la pasión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117Tu propuesta de valor activable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 118Preguntas centrales del cepítulo 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

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Aplicaciones en tu empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Desarrollo de marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Desarrollo de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Alineación organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Estrategia de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Redes de colaboración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..129Resumen del capítulo 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..129Preguntas de reflexión del capítulo 6 . . . . . . . . . . . . . . . . .. .130

El mito del commodity.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Más allá de las ventas.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134Frenar la demanda.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...136Grupos metas múltiples.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...137Resumen del capítulo 7.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..140Preguntas de reflexión del capítulo 7.. . . . . . . . . . . . . . . . . ..141

Un solo agradecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143Índice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...145Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143Recomendaciones del autor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ..145


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Introducción

La diferenciación es un tema recurrente en libros de mercadotecnia y estrategia, hay que ser distintos a los demás y generar ventajas sobre los rivales si deseamos que la empresa prospere a largo plazo. Esto es cierto, sólo que resulta insuficiente.

La diferenciación ha mostrado que no es la solución universal a los retos competitivos y de estrategia de negocios, es incapaz de gene-rar la consideración seria y se muestra insuficiente para asegurar la lealtad de los clientes. Si deseas que tu empresa prospere consisten-temente que hace falta es generar valor, más que ser distinto a otros. Estoy consciente que decir que la diferenciación no es suficiente es una idea poco convencional y por eso deseo que este libro te sea provocativo, especialmente si tienes ya conocimientos de mercado-tecnia y estrategia de negocios.

Notarás que la diferenciación se trata como un subconjunto de la generación de valor, que es el motor del crecimiento y supervivencia de la empresa. Cuando una organización aporta productos y servicios útiles para otros, la demanda se activa y el negocio crece en épocas de competencia intensificada o crisis, sólo las empresas capaces de aportar valor consistentemente siguen adelante. Este principio es vá-lido para cualquier empresa, ya sea que se trate de productos de con-sumo masivo, servicios financieros, servicios profesionales, ventas al detalle –retail- o cualquier otro giro. El principio de generación de valor asociado a la prosperidad y al crecimiento también es válido para instituciones no lucrativas, gubernamentales, redes sociales e incluso personas, a lo largo de este libro abundaremos en ejemplos


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extraídos de la práctica al diseñar y activar propuestas de valor. Para efectos de clarificación por contraste hay tanto ejemplos del modo correcto de hacer las cosas como prácticas equivocadas y caricaturas que ejemplifican los errores; aunque la mayoría están enfocados a empresas lucrativas, el contenido es fácilmente trasladable a cual-quier persona o institución que desee generar valor en su entorno.

El texto se encuentra distribuido en varios temas, cada capítulo es en principio independiente y puede leerse por separado según los intereses del lector, sin embargo la estructura general del libro tiene un orden lógico.

En primer lugar, el capítulo 1 detalla por qué es importante ir más allá de la diferenciación, atiende con detenimiento las razones fun-damentales que hacen imperativo e inteligente generar valor. Des-cribe también los beneficios que obtienen la empresa, el mercado y el entorno social por la aportación de valor, así como el rol del profesional de esta actividad.

El capítulo 2, describe con detenimiento dónde puede encontrarse valor en la categoría que participa nuestra empresa. Inicia definiendo qué es lo valioso y cómo distinguir entre diferentes tipos de valor, establece cuatro principios básicos para identificar lo valioso a través de satisfacer necesidades, atender deseos, generar orden y sumarse a los valores terminales, identifica por qué el gran rival de la genera-ción de valor no es la ausencia de valor, sino la ilusión de valor.

El capítulo 3 indica cómo diseñar la propuesta de valor para tu marca o empresa, al atender el requisito práctico de acotar y priorizar las posibilidades de acción, elabora sobre las relaciones beneficio-costo, la necesidad de simplificar las decisiones de compra y la lealtad en-tre empresa y sus clientes.

En el capítulo 4 aborda la importancia de definir a quién se dirige el valor generado, pues la propuesta de valor es mucho más útil cuando está debidamente enfocada a un grupo específico de personas, en él se señala que cada propuesta de valor está dirigida necesariamente


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a un grupo meta, que se considera candidato idóneo para entregarle dicho valor, e incluye los elementos centrales de un modelo prácti-co de segmentación, priorización de oportunidades y selección del grupo meta.

El capítulo 5, orienta qué hacer para que las cosas pasen, y estas no suceden si no cuentan con los recursos correctos, por lo que se ela-bora en ellos; además, la competitividad, comunicación y pasión son claves para tal propósito.

El capítulo 6 es un recorrido por las diferentes aplicaciones que una propuesta de valor puede abarcar, desde las más sencillas como son la comunicación y el desarrollo de marca hasta algunas mucho más estructurales como son la alineación organizacional y la estrategia general de la empresa.

El capítulo 7 atiende a temas particulares que he encontrado al ge-nerar propuestas de valor de mayor complejidad, ataca el concepto del negocio indiferenciable –commodity-, elabora sobre el trabajo con grupos metas múltiples y la validez de las propuestas de valor cuando el propósito no son las transacciones comerciales.

Finalmente menciono algunos apoyos para facilitar la lectura, los conceptos centrales se encuentran marcados en itálicas y también marcados en el índice al final del libro, el libro cuenta con recur-sos adicionales para potencializar su contenido, a lo largo del texto se citan otros autores cuyo pensamiento es de especial importancia para el desarrollo de este texto, además al final de cada capítulo hay un resumen y una lista de preguntas centrales, útiles para quienes se dedican a esta actividad dentro de una organización, y en el sitio en internet factor-delta.com, he incluido material adicional con casos específicos que se tratan a lo largo del libro.

Bienvenido querido lector, espero que el contenido te resulte útil, provocativo y ante todo valioso.


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Quien a buen árbol se arrima, gran sombra le cobija. ¿Tu empresa es un buen árbol?

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Por qué ir más allá de lo diferente

Generar diferenciación es un tema recurrente en el mundo de la mer-cadotecnia y los negocios, la diferenciación es una fuerza poderosa que ayuda a los clientes a seleccionar entre las opciones que se le presentan al momento de elegir para comprar. Es por ello que la bús-queda por ser diferente consume tanto tiempo y genera tanto interés, hay que ser diferente.

Diferenciación y desarrollo de marca

Para analizar por qué la diferenciación es insuficiente necesita-mos revisar el proceso de desarrollo de una marca, una empresa o un producto en el mercado, marcas más desarrolladas son más conocidas, compradas y preferidas, mientras que las menos desa-rrolladas se encuentran con menores proporciones de gente que las reconoce adquiere o elige consistentemente; esto se observa en el Cuadro 1.1

Cuadro 1.1. Desarrollo de marca


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Para tener éxito en el mercado una marca atraviesa primero por la fase de conocimiento, donde mientras más personas sepan de su existen-cia, mayores serán sus posibilidades de ser adquirida, en este punto es de especial importancia hacer del conocimiento público su existencia y exponer la oferta activamente.

Después deberá ser considerada con seriedad por el grupo meta; la con-sideración seria es fundamental en muchas categorías de negocio y per-mite que la marca forme parte de un grupo reducido de opciones entre las cuales el grupo meta elegirá posteriormente, mientras que en catego-rías de poco desembolso y poco involucramiento, la consideración seria es una fase breve que puede resumirse en simpatía y conveniencia, en muchos giros de negocio, es un proceso vital en la decisión de compra y desarrollo de marca, a mayor involucramiento y desembolso, la con-sideración seria es una actividad más racional que emocional, los com-pradores potenciales establecen requisitos mínimos a cumplir, aclaran sus necesidades, deseos y capacidades reales antes de adquirir la oferta, aquellas alternativas que no cumplan con el grupo de condiciones pre-establecidas quedarán eliminadas de toda consideración posterior. Fuera de la consideración seria, no habrá posibilidades de venta futura.

La intención de compra se activa una vez que se ha superado la con-sideración positiva y la necesidad se hace vigente, en este punto la diferenciación en la oferta es crítica, pues será adquirida sólo si logra mostrarse superior frente a otras alternativas, también consideradas seriamente, la marca debe mostrarse con un conjunto claro de bene-ficios y atributos positivamente distintos a otras alternativas para ser elegida en el momento de la compra.

Mientras que la diferenciación se mantiene dentro de un plan general para mejorar consistentemente la oferta las cosas van bien, los clien-tes se ven gratamente sorprendidos al encontrarse con alternativas superiores al momento de elegir y se decidirán con mayor frecuencia por aquellas que salen de lo común.

Sin embargo hay que tener cuidado, para efectos de desarrollo de marca la diferenciación y la notoriedad no son la misma cosa; hay


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quienes buscan la diferenciación como algo valioso en sí mismo y traducen su esfuerzo en extravagancia, estridencia o desviación, ol-vidándose de los beneficios reales que debe aportar la oferta, de allí la triste frase «Que hablen de mí, aunque sea mal» esta postura claramente lleva al fracaso en el desarrollo de la marca; en general, la gente no comprará una marca que sea diferente por el hecho de ser diferente, la comprará por el hecho de ser evidentemente superior.

Además la diferenciación no siempre penetra al corazón de la ofer-ta, en ocasiones se queda en la simbolización y con frecuencia es meramente retórica, con el tiempo los clientes se vuelven más críti-cos y suspicaces, en casos extremos, usan su capacidad de elección no para optar entre alternativas de una misma categoría, sino para decidir si entran o no a una categoría específica. La publicidad en estos casos es simpática y provocativa, pero su llamado a la acción no es convincente.

Por todo lo anterior, la diferenciación es insuficiente para soste-ner a una marca o negocio de modo permanente, como ya vimos la elección entre opciones no es la única de las decisiones claves que los clientes toman al comprar, antes de la elección están el conocimiento y la consideración seria y después de la elección se encuentran la compra repetida y la lealtad.

Una vez que el producto ha sido adquirido por primera vez la pu-blicidad ha completado su labor, ahora le toca al producto y al servicio mantener al cliente comprando repetidamente y sólo si son muy eficaces, se ganarán su preferencia, en las fases de compra repetida y preferencia no hay publicidad o promoción que supere a la experiencia real con el producto y la compañía que lo respalda, sólo cuando la marca cumple con ser consistentemente superior se gana la preferencia de la clientela.

Mayor competencia significa también más alternativas frente al cliente al momento de elegir y frente a la multiplicación de opcio-nes, se incrementa también la criticidad, cuando la diferenciación de la oferta no es suficiente para ser considerado seriamente ni para


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retener, es fácil recurrir a la emoción y a la promoción, hay que provocar emocionalmente a la clientela para que nos considere y hay que entrar en un tren incesante de promociones para provocar la compra repetida. Con el tiempo, la publicidad se vuelve cada vez más una lanzadera de emociones y la promoción una carrera de descuentos cada vez más agresivos, sus rendimientos decaen y la inversión adicional en estas actividades provoca que los márgenes del negocio se erosionen. ¿Tiene este remolino una salida? Sí, la solución se llama generación de valor.

Más que diferenciar, generar valor

Una empresa o marca genera valor cuando otorga a sus clientes beneficios o ventajas de modo consistente, esos beneficios están siempre definidos a partir de las necesidades y deseos de los clien-tes; mientras más beneficios de modo consistente, más valor, tam-bién genera valor cuando elimina obstáculos o costos que merman la capacidad para disfrutar de los beneficios.

Los clientes acuden con mayor frecuencia y gusto a las marcas y em-presas que les otorgan más valor, piénsalo un momento para ti mismo: suponiendo que debes escoger entre dos restaurantes, ¿cuál prefieres? ¿el que ofrece un gran servicio y platos con sabor excepcional o uno que atienden razonablemente bien y la comida es estándar? o hablan-do de telefonía qué es mejor: ¿un plan para tu celular con excelente publicidad y cargos ocultos o uno con publicidad clara y transparen-cia en sus cargos? las respuestas son obvias, preferimos el restaurante donde la comida sabe mejor y el servicio telefónico que no trata de sorprendernos, y si las respuestas son tan obvias, te preguntarás por qué no todo el mundo hace bien las cosas. Por capacidad estratégica y competitiva, justamente de eso se trata este libro.

Y seguramente estarás pensando que por eso el mejor restaurante y el mejor plan celular son más caros esto es cierto en parte pero no siempre es así, hay muchos lugares de comida abundante, deliciosa y a excelente precio que están abarrotados de sol a sol y cuando sí hay diferencia de precios, lo que en el fondo sucede es que el


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restaurantero estándar y el operador telefónico restrictivo se han visto forzados a bajar sus precios para permanecer en el mercado, ya que no ofrecen el mismo valor que los líderes del mercado.

Por otro lado quien no tiene nada que aportar cada vez estará más solo, esto obedece simplemente a la libertad de las personas para acercarse a lo valioso, ignorar lo irrelevante y rechazar lo repul-sivo, por eso este capítulo elabora sobre la libertad de las perso-nas, su impacto en las decisiones de compra, los beneficios para la empresa al generar valor consistentemente y el rol del profesional encargado de generar valor. Vale la pena decir algunas de las per-sonas que toman decisiones respecto a la oferta son especialmente importantes, la oferta va dirigida hacia ellas y por ello son llama-das grupo meta, para ellas hay que generar valor y hacerles una propuesta que les resulte digna de consideración, convincente y sostenible a largo plazo.

Claroscuros al generar valor

Sólo quien encuentra el modo de generar y aportar valor consis-tentemente para su grupo meta crece en la prosperidad y sobre-vive en la crisis, sin embargo, aunque esta acción parece obvia la práctica nos ha demostrado que las decisiones de negocio no siempre se razonan y toman con esta mentalidad, en el peor de los escenarios impera la convicción de extraerle valor al mercado, más que aportárselo, como si el grupo meta y sus recursos fueran algo explotable inagotablemente. En una analogía con la minería del pasado, extraerle valor al mercado equivale a descubrir una veta de mineral precioso y sacarle provecho hasta agotarla, sólo que el gru-po meta no es un agente pasivo esperando que le extraigan todos los recursos de que dispone de la mejor gana. En esta dinámica, la empresa se enfoca en descubrir oportunidades explotables y una vez que las ha encontrado busca sostener sus relaciones a través de generar dependencia, establecer convenios, cláusulas restrictivas y penalizaciones de salida, el grupo meta sorprendido, responde con evasivas, consumo mínimo y distanciamiento, entonces habrá que buscar una nueva veta que aprovechar.


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Esa no es la perspectiva del libro, la generación de valor es una fuente inagotable de demanda si se configura adecuadamente la oferta y se tiene capacidad de adaptarse a los cambios, mucho más parecido a la agricultura, donde a través de cuidar sistemáticamente el entorno, la tierra, los cultivos se logran rendimientos sostenibles a mediano y a largo plazo, cuando el mercado se piensa en estos términos, la relación entre la empresa y sus clientes se centra en un intercambio mutuamen-te benéfico donde ambos progresan consistentemente con el intercam-bio. Al grupo meta le gusta sentirse considerado, escuchado y atendi-do, sus expectativas son razonables y está dispuesto a pagar más por lo que le gusta más perdona los errores de sus proveedores favoritos y les recompensa con compra repetida, recomendación y lealtad.

Al profundizar en las razones fundamentales a la pregunta, ¿por qué generar valor? nos encontramos que la respuesta está basada en la capacidad permanente de la gente para optar y priorizar acerca de lo que le gusta, así como de encabezar un rechazo activo contra lo que le desagrada.

La posibilidad de optar se da cuando un individuo selecciona su pro-ducto o proveedor que mejor satisface el valor que busca, ya sea al se-leccionar un cereal en un pasillo del autoservicio, comprar un libro en línea, escoger la mejor propuesta de servicios en una licitación pública o cualquier otra transacción de compra, además de la decisión entre marcas y productos, está la decisión entre compañías proveedoras; el comprador puede decidir que sólo buscará entre los cereales fabrica-dos por Kellogg’s, que el modo en que cierta editorial empasta los li-bros no le gusta o que la reputación de una empresa concursante es tan dudosa, que ni siquiera vale la pena tomarla en cuenta, a pesar de que cotiza con el precio más bajo. El comprador se decide por la opción que considera mejor y la transacción se completa y cuando las marcas y compañías son elegidas en más ocasiones por más compradores, su participación de mercado mejora, hay que generar valor para que el grupo meta opte por nuestro producto y nuestra empresa.

Para quienes están más acostumbrados a cabildear que a competir, la tentación para ponerse de acuerdo con su competencia es grande,


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pueden intentar repartirse territorios, alternar licitaciones, colu-dirse en los precios y hasta sobornar a los compradores, piensan que si son lo suficientemente inteligentes y logran amarrar a sus clientes creando barreras de salidas, estableciendo plazos forzo-sos y penalizaciones por cancelación temprana, a sus clientes no les quedará otra más que adquirir sus productos, estas actividades caminan muchas veces en la delgada línea de la ilegalidad y las sanciones regulatorias, sin embargo, el grupo meta no piensa las cosas en términos de prácticas oligopólicas, ni contratos leoninos, ni necesita hacerlo pues su capacidad de seleccionar y discriminar no se limita a escoger una marca entre varias de una misma catego-ría, ni siquiera está forzado a optar por alguna de ellas.

Usando su capacidad para priorizar la gente asigna mayor relevan-cia a unas categorías sobre otras, nuestro comprador del autoser-vicio puede decidir que llevará una segunda caja de cereal, puesto que ha decidido que sólo desayunará huevo una vez por semana, con ello la categoría de cereales crece y la de huevo se contrae, el sitio en Internet que vende libros podrá facilitar todo lo que pueda la venta de CDs, pero si el comprador decide enfocarse sólo en los libros, eso es lo único que comprará, y si en la licitación, todos los proveedores parecen igual de malos el comprador podrá declararla desierta y posponer su decisión de compra, las categorías que apor-tan más valor al grupo meta tienen prioridad sobre aquellas menos relevantes, las prioritarias se consumen más, con mayor frecuencia y mayor desembolso promedio, por el contrario, cuando la genera-ción de valor de la categoría es negativa, su penetración decrece; y curiosamente es común en estos casos que los competidores en lugar de cuestionarse sobre su propia efectividad y rol social, cul-pen al grupo meta por su baja lealtad, al gobierno por las sanciones regulatorias o al entorno social por la crisis recurrentes de la in-dustria se les olvida que su baja generación de valor es la principal causa de sus pobres resultados, por esto siempre es útil observar el valor que aportan las categorías colindantes a la nuestra.

Una categoría crece cuando gana relevancia en la vida del gru-po meta, comienza considerándola con seriedad, para después


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evaluar la relación entre beneficios y costos, observa la experiencia de otros y finalmente se atreve a probarla si la experiencia de uso tiene un buen balance, entonces la adquirirá repetitivamente, en caso contrario, será debut y despedida. Del balance entre el valor recibido y lo que ha pagado por ello se generará una rutina que sostenga la actividad en la categoría, o se caerá gradualmente en el abandono y extinción de la misma, eventualmente quizás con-sidere una nueva oferta en otra categoría, que mejor satisfaga su necesidad y entonces el ciclo volverá a repetirse, hay que generar valor para que la categoría en que participa el negocio crezca.

Por el contrario, las categorías que pierden relevancia se contraen y eventualmente se extinguen frente a otras que generan más valor y satisfacen mejor las necesidades del grupo meta; el negocio de la fotografía, los rollos de película fueron arrasados por la fotografía digital, a pesar de estar en desventaja inicialmente en calidad de imagen y penetración en el mercado, la fotografía digital generó más valor, al permitir ver los resultados alcanzados inmediatamen-te después de tomar la foto y otorgar a los usuarios la facultad de mantener, manipular, compartir y reproducir su material a su antojo, hoy en día el mundo de la fotografía analógica está prác-ticamente extinto, y los fotógrafos de la era digital se preguntan qué es ISO 100, f 5.6 y demás, algunos jugadores se quedaron en el camino, mientras que otros se renovaron para seguir adelante incluso Kodak, el antiguo ícono de las películas fotográficas y los papeles de impresión, reconociendo que son los beneficios desde la perspectiva del grupo meta lo que manda en el negocio, ha modifi-cado radicalmente su estrategia y ahora comercializa activamente cámaras digitales e impresoras domésticas.

Otro ejemplo de migración entre categorías reside en el negocio del esparcimiento, cada fin de semana, las opciones que tiene un ciudadano promedio para salir a divertirse se multiplican, para ge-nerar más valor y mantener su afluencia los museos ya no pueden darse el lujo de competir solamente contra otros museos, deben considerar además la oferta en categorías contiguas como parques de diversiones y cines, después adquieren relevancia el resto de


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opciones de esparcimiento fuera de casa. Y si son lo suficiente-mente ambiciosos, quizá incluyan en su marco competitivo a las consolas de videojuegos y al Internet, si los museos de vanguardia, como el Papalote o el Museo Interactivo de Economía, limitaran su propuesta de valor a ser razonablemente competitivos contra otros museos, la calidad de su oferta sería muy inferior, no habría exposiciones interactivas, referencias trasnacionales ni tienda de artículos especializados, y seguramente tampoco habría tantos vi-sitantes por sus exhibiciones.

Cuando el grupo meta prioriza hacia una categoría también se in-crementan la frecuencia de compra y consumo. Conforme un pro-ducto genera más valor para el grupo meta, más cerca y cotidia-no lo quiere éste en su vida diaria, en más ocasiones se adquiere en las tiendas y en más momentos es utilizado por las personas esto no solamente tiene el efecto benéfico de una base de consu-mo recurrente, sino que también provoca que otros prospectos y clientes potenciales observen el valor generado, facilitando así la expansión de la demanda, por otro lado, la oferta menos valiosa es puesta en baja prioridad y abandonada cuando surgen novedades o dificultades, hay que generar valor para incrementar la frecuencia de consumo y permanecer vigente.

Si la posibilidad de opción y la facultad de priorizar no fueran ra-zones suficientes para convencernos de que hay que generar valor, deberíamos considerar también en última instancia la capacidad que tiene la gente de rechazar activamente la oferta que le resulta especialmente repulsiva, el rechazo activo se genera cuando a los ojos del consumidor las desventajas del producto exceden en gran medida los beneficios que pudiera generar. Las industrias del taba-co, la televisión y la política cuentan con cifras muy importantes de rechazantes activos, que no sólo se abstienen de adquirir los productos, sino que además presionan a otros consumidores y au-toridades para limitar la presencia de las categorías en el mercado, el fenómeno es tan importante que los modelos para evaluar valor de marca y satisfacción de mercado, ahora incluyen a los detracto-res, quienes merman significativamente la capacidad de la empresa


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de hacer negocio y crecer, la detracción puede afectar a una marca, una empresa, una categoría completa o incluso a grupos enteros de la sociedad.

El rechazo activo tiene su origen, más que en la ausencia de valor de la oferta, en el desencanto que sigue a la ilusión de valor, es un proceso gradual que pasa del desencanto, al sabotaje y después a la emergencia de competencia sustituta.

Al nivel del desencanto una gran retórica ha logrado generar ilu-sión de valor y con ello expectativas incumplibles, al momento del uso, el valor de la oferta está muy por debajo de lo fincado en el diálogo, la frustración y decepción provocan quejas, recla-maciones y publicidad de boca a boca negativa que merman la demanda, el desencanto puede traducirse fácilmente en sabotaje cuando un grupo de personas molestas por haber sido defraudadas deciden activamente tomar acción en contra de quien les ofreció un servicio engañoso. El sabotaje provoca dolores de cabeza a cualquier empresa afectando primero su reputación, después sus ventas y quizá su subsistencia, pero algunos saboteadores no se contentarán con simplemente atacar e intentar hundir a su enemi-go, en ocasiones pueden aprovechar el malestar y rechazo activo que han generado para convertirse en competencia con la prome-sa de hacerlo mejor, y mucho más si conocen algunas técnicas y productos de la empresa o industria saboteada pues tendrán ca-pacidad para establecer negocios propios que compitan con éxito generando nuevas amenazas a una categoría de por sí debilitada, en última instancia hay que generar valor para evitar la multipli-cación de detractores.

Así pues, generar valor no solo es una estrategia inteligente por-que convierte a nuestra marca o empresa en la opción preferida y aumenta la relevancia de la categoría en que participamos, in-crementando el volumen y la frecuencia de compra. También es una estrategia altamente conveniente, pues la generación de valor disminuye las posibilidades de generar rechazo activo que pueda traducirse en abandono, sabotaje o competencia sustituta.


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Los beneficios de generar valor

Cuando una empresa alinea su generación de valor con la capaci-dad de optar y priorizar de la clientela, se crean múltiples benefi-cios; primero, se activa una dinámica positiva entre grupo meta y la organización, segundo, también mejoran la dinámica competiti-va y la industria, en tercer lugar, la generación de valor es también provechosa para el sistema social dentro del cual la empresa se desenvuelve.

El principal beneficio de la generación de valor sistemática radica justamente en lograr que los productos y servicios de la empre-sa que los produce se vendan más, al ser objeto de la preferencia de más personas, en mayor número de situaciones, pero no solo eso, una generación de valor constante y sistemática provoca crear rutinas alrededor de ciertos modos de satisfacer sus necesidades, lográndose con ello una expansión constante de la demanda.

A mediano plazo, ésta provoca crecimiento no sólo en las ventas del negocio, sino que fomenta también el desarrollo de la categoría en la cual la empresa participa, cuando la mayoría de los ofertantes generan valor sistemáticamente, la competencia se incrementa, y por ello la calidad de los productos mejora con competencia ba-sada en generación de valor, las categorías entran en dinámicas positivas de expansión, uno de los frutos de la competencia es el desarrollo y la innovación con ella se abren posibilidades de desa-rrollo para nuevos mercados, que antes no hubieran sido posibles, de no existir escalones previos de generación de valor ni demanda consistente en las categorías precedentes. La dinámica competitiva estimula la generación de valor en mercados colindantes y genera integración hacia el cliente, y hacia las materias primas, creando cadenas y redes de valor cada vez más robustas y eficientes, mu-chos mercados de consumo masivo se ven beneficiados por estas dinámicas; por ejemplo, la competencia encarnizada en los pañales desechables entre Kimberly-Clark y Procter & Gamble, ha provo-cado el desarrollo y evolución del negocio encabezados por mar-cas como Huggies y Pampers, que atienden no sólo los beneficios


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básicos de un pañal sino facilitan la motricidad de los bebés y acom-pañan activamente su desarrollo, además, ha acompañado a la pro-fesionalización de los autoservicios, convirtiendo a los pañales en una de las categorías destino en el punto de venta, los proveedores de empaques e insumos han desarrollado destrezas para satisfacer las constantes demandas de mejora y calidad de los competidores, pues con el paso de los años los pañales han evolucionado de ser simple paños absorbentes a productos altamente sofisticados con dobles barreras antiescurrimiento, cintas elásticas readheribles y cubiertas tipo tela respirables, además, tras el deseo de generar mayor valor, las empresas han desarrollado naturalmente las cate-gorías de toallitas húmedas, calzoncitos entrenadores, protectores nocturnos para niños y protectores para adulto.

Cuando la competencia a través de generación de valor se multiplica a muchas categorías de negocio, el sistema social se ve beneficiado, la calidad general de los bienes y servicios mejora, las empresas son más eficientes por contar con mejor proveeduría y el sistema empre-sarial se robustece, por ejemplo, en la industria de la construcción la oferta insumos básicos y la profesionalización en el suministro de hierro, cemento y vidrio colaboran activamente para mejorar la ca-lidad de los proyectos, activan firmas de ingeniería, maquinaria, sis-temas constructivos e inmobiliarias, la intensidad en mano de obra y el alto valor generado en la infraestructura no sólo repercute en su beneficio, sino también en beneficio de las sociedades en las que participan, pues más gente empleada y remunerada cuenta con ma-yores medios para adquirir vivienda, establecer negocios en locales comerciales y hacer uso de la infraestructura para transportarse.

Más aún, también hay empresas que al aportar valor, generan alta relevancia social y funcionan como agentes activos para modelar ciertas industrias, establecer mejores prácticas y fomentar el pro-greso, tal es el caso de Montepío Luz Saviñón y Nacional Monte de Piedad, instituciones de asistencia pública quienes desde sus objetos fundacionales se centran en generar el progreso financiero de los individuos al traducir temporalmente el valor de los activos de las personas en liquidez, todo ello a través de un empeño que da


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solución a la necesidad temporal de flujo de efectivo. El alcance de Montepío no se limita a una relación sana y positiva con su grupo meta, manifestado en tasas de recuperación de prendas superiores al 95%, la actividad competitiva de Montepío funciona también como un contrapeso para mantener la práctica del empeño dentro de límites comercialmente razonables y evitar que haya deterioro en la población o abuso de la necesidad por parte de otras insti-tuciones de empeño, al instalarse en nuevos mercados y ofrecer una fuente de financiamiento viable para la población de escasos recursos, reduce las tasas activas existentes, provoca mejora en la calidad de las instalaciones de la competencia e incrementa la transparencia en las transacciones de la industria.

A largo plazo, la relevancia social se traduce en perpetuidad, una empresa que aporta valor sistemáticamente a su entorno y a su gru-po meta, es retribuida con satisfacción, recomendación y lealtad a lo largo del tiempo, cuando logra transmitirse de generación en ge-neración, la permanencia está asegurada. No obstante el desarrollo de la industria bancaria y la competencia en el sector de empeño, Montepío, con más de 100 años prestando servicio a la población una red creciente de más de 150 sucursales, es una opción de finan-ciamiento perfectamente vigente y atractiva para cerca de medio millón de inversionistas prendarios.

El agente generador de valor

El contenido de este libro es benéfico para cualquier actor social, ya sea empresario, funcionario público, director de unidad de ne-gocio o gerente que esté interesado en configurar su oferta de modo que ésta optimice la generación de valor en el mercado, el texto le asigna a la empresa un sentido mucho más amplio que el de nego-

cio, la actividad de negocio se centra en generar utilidades, mien-tras que la empresa incluye la vocación y la contribución social, abarca las actividades que emprenden las personas y los grupos al considerarlas relevantes, imprescindibles y dignas de compro-miso a largo plazo. Durante el texto me referiré recurrentemen-te a la empresa para referirme a la oferta y al grupo meta como


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representante de la demanda, la empresa puede ser indistintamente una firma lucrativa, organización filantrópica, marca, institución social o incluso persona.

Por supuesto que el contenido del libro sigue siendo de alta utili-dad para generar negocio, sin embargo, la generación de valor no alcanza en el negocio todo su potencial, si se vincula la actividad diaria con el gran propósito de valor empresa, la misión de empre-sa atiende los requerimientos del grupo meta, inspira a las personas en la organización y genera dirección organizacional por ejemplo, para una institución financiera no es lo mismo entender su valor como «maximizar las utilidades de los accionistas» que como «fo-mentar el crecimiento económico de la sociedad, a través de la cap-tación efectiva del ahorro y su canalización apropiada en créditos», siempre que la estrategia de precio sea razonablemente correcta, al cumplir con una estrategia de generación de valor traducida en una propuesta de valor, el resultado de negocio se dará naturalmente, entonces para el agente encargado de definir la propuesta de valor, uno de los componentes centrales consiste en identificar y plasmar el valor social que la empresa genera.

Para quien considere lo contrario, ya no será necesario que lea el resto del libro, de una vez le entrego la estrategia commodity que necesita: «Hagamos tanto dinero como sea posible y démoslo a los jefes», listo, póngale su logotipo arriba y enmárquela, súbala a su sitio en Internet, distribúyala a todos los empleados, mucha suerte con sus clientes, competidores, empleados y agentes reguladores.

El párrafo anterior es sólo para caricaturizar la falta de alcance y claridad estratégica de algunos negocios y personas, no pretendo con ello ofender el pragmatismo necesario en el mundo de los ne-gocios, todo lo contrario la estrategia de generación de valor sirve para hacer dinero y mucho. Con la ventaja de que se hace en un contexto de múltiples beneficios a largo plazo, si la organización es lucrativa, entonces por supuesto que deberá encontrar el modo de generar utilidades eficientemente, y si la empresa es no lucrativa, la generación de valor contribuirá activamente a generar remanentes


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que puedan distribuirse eficazmente para generar más valor y be-neficiar a más personas, además, cuenta con la capacidad de ins-pirar, alinear a la organización, generar vínculo real con el grupo meta y facilitar la perpetuidad.

Con el propósito de mantener la perspectiva de empresa, a lo largo del libro hay ejemplos diversos con organizaciones y personas, fir-mas lucrativas, gubernamentales y no lucrativas, grandes corpora-ciones y pequeñas empresas familiares. El principio de generación de valor es útil para todo actor social, todas las empresas citadas están referidas en el índice al final del libro.

En este punto debe ser claro que generar valor para el grupo meta es una estrategia no solo más inteligente, sino también superior a simplemente generar diferenciación, si te estás preguntando cómo hacerlo, muy bien, justo de eso se trata el capítulo que sigue.

Resumen del capítulo 1

Un desarrollo de marca o negocio sostenible no solamente consi-derara la fase de elección y prueba, atiende también a los requisitos que hacen que la marca sea considerada con seriedad y a elementos en producto y servicio que generan compra repetida y preferencia.

La generación de valor reconoce la capacidad de optar, priorizar o rechazar de la gente, en ejercicio de su libertad, es una estrategia exitosa, probada y utilizada por diversas compañías para activar dinámicas positivas con sus clientes, expandir sus categorías de negocio e incrementar el progreso, es a la vez rentable y de un gran beneficio social.

Preguntas para reflexión del capítulo 1

¿La categoría en que participo crece o decrece? ¿Por qué?1.

¿Si la categoría en que participo no existiera, cómo satisfacería 2. el grupo meta sus necesidades?


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¿Cuál es el valor que la empresa genera para la sociedad?3.

¿Qué tan relevante es mi oferta en la vida del grupo meta?4.

¿Cómo concibe la organización la relación entre utilidades y 5. generación de valor? ¿son subordinadas, complementarias o ex-cluyentes? si son subordinadas ¿cuál se subordina a cuál?

¿Cuál es mi papel dentro de la empresa como agente generador 6. de valor?


Diferenciarse no basta

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