Die Lernende Organisation Theorie und Praxis von Thomas Reitinger Literaturbasis: The Fifth...
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Die Lernende Organisation
Theorie und Praxisvon Thomas Reitinger
Literaturbasis:„The Fifth Discipline“ und „The Fifth Discipline - Fieldbook“
von Peter Senge
Seminar Ausgewählte Kapitel des Wissensmanagement WS 2002 / 2003 - Thomas Reitinger 9956152
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Warum Lernende Organisationen (LO)?
Zunehmende Systemkomplexität „Wir wollen als Kollektiv lernen.“ Von der Erfindung zur Innovation
Beispiel: Dampfmaschine Notwendig: Technologien => DIE 5 DISZIPLINEN
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Die Fünfte Disziplin? 4 Kerndisziplinen
Persönliche Meisterschaft Mentale Modelle Aufbau gemeinsamer Visionen Team Lernen
5. „Superdisziplin“ – SYSTEMDENKEN Blick aufs Ganze Spiegelbeispiel
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Unfähigkeit zu lernen? „Positionstunnelblick“ Der Feind ist außerhalb Fixierung auf Ereignisse
Letzte Verkaufszahlen Neue Budgetkürzung Quartalszahlen Einstellungen / Entlassungen Neue Konkurrenzprodukte etc.
Erkennen langsamer / nachhaltiger Prozesse (Frosch)
Irrglaube vom experimentellen Lernen: „... we learn best from experience but we never directly experience the
consequences of our most important decisions.“ (Senge 1994, S. 23.)
Kompromisse der Managerteams
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Die Fünf Disziplinen (1)
Persönliche Meisterschaft(Personal Mastery)
Lebenslanges individuelles Lernen Notwendige Bedingung für Lernende
Organisation Übergeordnete Mischung von
Kompetenz und Fähigkeit Geistige Entfaltung und Offenheit
Grundlagen: Individuelle Visionen Kreative Spannung Abb.: Macht der Machtlosigkeit (Senge 1994, S.
157)
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Die Fünf Disziplinen (2)
Mentale Modelle (Mental Models) Geistige Karten
„Wie wir die Welt verstehen;“ Unsere Annahmen und
Generalisierungen Für LO wichtig:
Hervorbringen der geistigen Karten Vermischung mit den mentalen
Modellen andere LO-Mitglieder Mix der Modelle
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Die Fünf Disziplinen (3)
Aufbau gemeinsamer Visionen(Building Shared Visions)
Gemeinsame Identität, Bestimmung
Herunterbrechen der Visionen der Führung auf die Mitglieder der LO
Bewirkt: „automatischen Willen“ zu lernen
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Die Fünf Disziplinen (4)
Team Lernen (Team Learning)
Forcieren des Teampotentials Vorteil lernender Teams:
Ergebnisse (meist) besser als Individuallösungen UND
auch Individuen können schneller wachsen
DIE Lerneinheit der LO „Werkzeug“: Dialog
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Die Fünf Disziplinen (5/1)
Systemdenken (Systems Thinking)
Unser Problem; wir sehen: Schnappschüsse als isolierte Teile
des Ganzen Lineare Ketten als Teil zyklischer,
verzweigter und verzögerter Prozesse Lösung:
Systemdenken als Blick aufs Ganze und als integrierende Disziplin
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Die Fünf Disziplinen (5/2)
Systemdenken (Systems Thinking)
Regeln der Fünften Disziplin: Aktuelle Probleme kommen von frühere
Lösungen (Beispiele: F&E Kürzung) Kompensierende Rückmeldungen
(reactioactio; Beispiel: Nahrungsmittellieferung) Einfachster Ausweg führt meist wieder zurück in
die Problemzone Kur oft schlimmer als die Krankheit
(Beispiel: Consultant) Schneller ist langsamer
(optimale Wachstumsraten)
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Die Fünf Disziplinen (5/3)
Systemdenken (Systems Thinking)
Kleine Änderungen oft große Auswirkungen; aber Änderungsbereiche oft schlecht ersichtlich (Beispiel: Öltanker)
Man kann den Kuchen haben und essen; aber nicht alles auf einmal (Beispiel: Qualität vs. Preis)
Ein großer Elefant zwei kleine Elefanten Keine Schuld, da sich die Ursache des
Problems im selben Systems wie man selbst befindet.
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Die Fünf Disziplinen (5/4)
Systemdenken (Systems Thinking)
Detailkomplexität Schnappschüsse Lineare Ketten
Dynamische Komplexität „ganzheitliche“
Prozesse
Abbildungen.: Links: Lineares Denken. Rechts: Systemdenken (Senge 1994, S. 70.).
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Praktische Umsetzung (1)
Personal Mastery
Skizzieren individueller Visionen(ev. mit Vertrautem in der LO als Trainer)
Ungezwungenes Niederschreiben Vorstellen des Erreichens eines gewünschten
Ergebnisses und Niederschrift dessen Eigenschaften
Reflexion des oben ersonnen Ergebnisses „Ich kann nicht haben was ich will.“ „Ich weiß nicht was ich will.“ etc.
Kontrafaktische Diskussion der Vision (was wäre wenn?)
Ausdehnen und Klären der Vision
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Praktische Umsetzung (1/2)
Personal Mastery
Visionen für die Organisation Persönlicher zukünftiger Wunsch über das
Aussehen der LO ihrer selbst Willen Welche Kunden könnte man haben? Welche Prozesse könnte man vollziehen? Etc.
Checkliste persönlicher Werte (ev. Paarübung)
Brainstorming der wichtigsten persönlichen Werte
Elimination auf etwa 10 Werte Artikulation der 3 wichtigsten Werte und
Hinterfragung
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Praktische Umsetzung (2)
Mental Models
Leiter der Schlussfolgerungen:
Linkseitige Spalte: Hervorbringen der
Unterschiede der eigenen Gedanken im Vergleich zur Gruppenmeinung
Abbildungen.: Links: Leiter der Schlussfolgerungen. Rechts: Linksseitige Spalte
(Senge 1994, S. 243 bzw. S. 247.).
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Praktische Umsetzung (3)
Shared Visions Telling: „Das müssen wir machen,
das ist unserer Vision. Seit überzeugt und gespannt davon oder überdenkt die Visionen für eure Karriere hier.“
Selling: „Wir haben die beste Antwort. Sehen wir nach, ob wir dich zum Einkauf bewegen können.“
Testing: „Was beeindruckt Dich an dieser Vision und was nicht?“
Consulting: „Welche Visionen werden von Mitgliedern zur Adaption empfohlen?“
Co-Creating: „Lasst uns die Zukunft so kreieren, wie wir sie individuell und im Kollektiv gerne hätten!“
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Praktische Umsetzung (4)
Team Learning
Eigenschaften für Teamlerner:
Ausgeglichene Fürsprache mit Schlussfolgerungen
Explikation impliziter Annahmen und Kommunikation der linkseitigen Spalte
Verbinden des „was wir sehen“ und „was wir beschließen“
Werkzeug: Dialog
Abb.: Evolutionsprozess des Dialoges (Senge u. a. 1994, S. 361.)
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Praktische Umsetzung (4)
Systems Thinking
Beispiel für komplexeres Systemdiagramm:
Abb.: Verschiebung der Last (Senge u. a. 1994, S. 159.)