DI – 28.52010

Jobcenter Gribskov A/S - en anden aktør Vicekommunaldirektør Claus Thykjær, 30.august 2010

DI – 28.52010

Budskab:

Jobcenter Gribskov er en succes fordi: Modellen er simpel og hele indsatsen er lagt ud Vi udnytter lysten/presset bag muligheden for at tjene penge Vi er vant til at samarbejde med private Der er et entydigt fokus på ledelse

DI – 28.52010

Brandmandsgreb eller lægge arm?

Tillid- vigtigt indhold i partnerskabs-trylledrikken

DI – 28.52010

Agenda

Baggrund – Gribskov kommune og kontekst□

□ Hvorfor har vi lavet et selskab□

□ Hvilken proces har der været□

□ Hvilken model har vi brugt□

□ Hvilke resultater er der skabt indtil nu

DI – 28.52010

DI – 28.52010

Udfordringerne

□ Privat vækst, velstanden stiger – dette påvirker forventningerne til offentlig service□ Lille/ingen vækst i offentlig produktivitet□ Skattestoppet bremser muligheden for at øge indtægterne den vej – små omfordelinger

mellem stat og kommuner□ Demografien presser arbejdsmarkedet mere og mere – flere går ud end ind. Gab på op

imod 50.000 personer

DI – 28.52010

Afsæt: Vi er nødt til konstant at tænke nyt

Innovation = Organisering, opdragelse

+ mod, vilje

Konkurrence kan fremme innovation, men ikke nødvendigvis Ikke kun fokus på ”penge”, men også

effekter i form af nye løsninger, bedre kvalitet mv.

DI – 28.52010

Fælles fortælling

Vision Gribskov Kommune vil være kendt som en nytænkende kommune, der arbejder

målrettet for at give borgerne mest mulig kvalitet for pengene. Vi ønsker at tilbyde fleksible løsninger, der i vid udstrækning tager udgangspunkt i den enkelte borger og det enkelte lokalmiljø, og som således afspejler den mangfoldighed, der kendetegner kommunens borgere og egnen.

...... Kreativitet Kommunen er nytænkende og går gerne nye, veje for at forbedre kvaliteten i ydelserne

og i samspillet med borgere og andre samarbejdspartnere. ......

DI – 28.52010

Partnerskabspolitik

...Byrådet ser således ikke udbud, udlicitering, partnerskaber eller offentlig-privat samarbejde som et mål i sig selv, men som et middel, der kan anvendes, hvis det ud fra en samlet betragtning er økonomisk fordelagtigt og kan forenes med de kvalitetskrav, som byrådet ønsker for ydelserne. Gribskov Kommune skal derfor løbende overveje mulighederne for samarbejder om drifts- og serviceopgaver med henblik på opnåelse af kvalitets- og effektiviseringsgevinster.

Overvejelser om indgåelse af partnerskaber og samarbejder skal således være en integreret del af Gribskov Kommunes styring og planlægning af aktiviteter for herved at sikre en optimal udnyttelse af de økonomiske rammer, som politikerne har stillet til rådighed.

....støttes af alle partier fra Ø til DF....

DI – 28.52010

0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 7000010

15

20

25

30

35

40

45

Indikator for konkurrenceudsættelse (2008)

Indbyggere

DI – 28.52010

Vejen til Jobcenter Gribskov A/S

DI – 28.52010

Jobcentersituationen i Gribskov

□ Kom dårligt fra start efter kommunalreformen

□ Ledelsesproblemer□ IT-problemer□ Dårlige resultater – Dårlig økonomi

□ KL-projekt, ”forum for konkurrenceudsættelse”

□ Fokus på beskæftigelsesområdet

DI – 28.52010

Vejen mod nyorganisering af Jobcentret

Presset arbejdsmarked For lav rettidighed og aktivering Økonomisk pres – tab af refusion

Behov for nye løsninger og tilbud – både i Jobcentre og hos leverandører

Konkurrencepotentiale – perspektiver i at tænke nyt og sammenhængende

DI – 28.52010

Vejen mod nyorganisering af Jobcentret

Maj/Juni 08 beslutning om udbud Dec 08 beslutning om nyt OPP Jobcenter a/s pr. 1.1.09 Samme budget vilkår som tidligere, men forventning om bedre effekt

DI – 28.52010

Udbudsproces

□ Prækvalifikation – 12 interesserede, 5 udvalgte

□ Inddragelse af de faglige organisationer□ Inddragelse af personale□ Forberedelse af kommunal organisation

□ Stram tidsplan – juni, september, december og 1. januar

□ Mangel på information og inddragelse uanset hvad..

DI – 28.52010

Tildelingskriterier

□ Økonomi, sikkerhed og risikovillighed (40%)□ Organisationsrobusthed, (20%)□ Forretningsudvikling herunder kompetencer til at udvikle□ virksomheden kommercielt, og organisatorisk (20 %)□ Kvalitet i forhold til målgrupperne, herunder evnen til at□ indtænke virksomhedernes behov (20%)

DI – 28.52010

Den valgte model

DI – 28.52010

Jobcenter A/S

□ Lovgrundlag□ A/S i hht. Lov 548

□ Ejere□ 51% Privat□ 49% Gribskov Kommune

□ Bestyrelse□ 3 private bestyrelsesmedlemmer□ 2 kommunale □ 1 Medarbejder

DI – 28.52010

Samarbejdsmodel – Jobcenter a/s

Samme udgifter til personale Samme tilskud pr igangsat aktivitet Bonus ved nedbringelse af

forsørgelsesomkostninger / bod ved stigning

Benchmarkingmodel, der sikrer mod underpræstation

Nøglerne overdrages til selskabet på samme præmisser som ved kommunal drift

DI – 28.52010

Samarbejdsmodel – Jobcenter a/s

□ 70 medarbejdere virksomhedsoverdraget□ 4,5 medarbejder i myndighedsenhed□ Adm. Husleje mv 30 mill. Kr□ Forventet forsørgelsesramme 130 mill.

Kr (-staten)□ 600 timers udvikling

□ Selskabet servicerer LBR, Staten mv.□ Kommunalt veto på udvalgte områder –

direktør, andre kommuner mv.

DI – 28.52010

Jobcenter A/S

□ Lovgrundlag□ A/S i hht. Lov 548

□ Ejere□ 51% Ramsdal A/S□ 49% Gribskov Kommune□

□ Fixpunkt i kommunens budget og indsatsen i fht sammenlignelige jobcentre– Bod – ved dårligere præstationer– Bonus – ved bedre præstationer

DI – 28.52010

Beskæftigelse - LAB

Social - LAS

Sygedagpenge pension

DI – 28.52010

Beskæftigelse - LAB

Social - LAS

Sygedagpenge pension

LAB § 4B - Myndighedsoverdragelse

DI – 28.52010

Beskæftigelse - LAB

Social - LAS

Sygedagpenge pension

LAB § 4B - Myndighedsoverdragelse

Jobcentrets kompetenceområde

DI – 28.52010

Jobcenterselskab – en privat spiller i det kommunale maskinrum...

DI – 28.52010

Jobcenterselskab – krav til kommunen

□ Behov for stram styring af kontrakten□ Behov for forståelse bredt i organisationen for samspillet□ Behov for forståelse af de forpligtigelser kommunen har påtaget sig i kontrakten

..Selskabet skal tjene penge, det kræver professionalisme i alle led..

DI – 28.52010

Jobcenterselskab

Perspektiver□ Strammere ledelsesmæssig styring□ Fokus på effektivitet□ Anden forståelse for økonomi□ Nye løsninger□ Budgetoverholdelse

Udfordringer□ Anden type politisk involvering□ Manglende forståelsen for dybden i

samarbejdet□ Fagbevægelsen, pressen

DI – 28.52010

Resultater?

• Markant anderledes kultur og gejst – Glad for at være ”fri” af kommunens bureaukrati• Signifikant forbedring af indsats i fht rettidighed og aktivering• Bonus allerede første år• Overskud i selskabet• ...Ikke noget man ikke kunne gøre i kommunalt regi – men vi gør det ikke!....

DI – 28.52010

Hvorfor samarbejde med private?□ Vi er ikke verdensmestre i alt! □ Mange opgaver kræver enten meget kompleks viden eller store

investeringer.□ Partnerskaber kan udvikle (nye) løsninger til gavn for både kommunen og

den kommunale leverandør. □ Rum til udvikling af løsninger over lang tid baseret på gensidig tillid.□ Input til bedre styring □ Vi accepterer at de tjener penge

DI – 28.52010

Effekten af konkurrence?

...Afhænger af udgangspunkt og forudsætninger....

DI – 28.52010

Enhver forandring er en trussel

Afvisning

Modstand

Nyorientering

Engagement

Udvikling