1. RH - 4 SEM - N - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Apresentao da disciplina: O Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos visa qualificar os profissionais para uma atuao inovadora e criativa, em sintonia com as exigncias do mercado de trabalho. Nesse sentido, a disciplina Treinamento e Desenvolvimento pretende conduzir voc, aluno do quarto semestre do curso, ao universo fascinante das prticas e polticas de treinamentos que podem ser implementadas. Portanto, nessa disciplina, veremos os conceitos de Treinamento e Desenvolvimento, e Desenvolvimento Organizacional, aprendendo seus usos e aplicaes no ambiente empresarial. Portanto, ser de extrema importncia sua capacidade de compreender o ambiente de forma sistmica para determinar os melhores programas de Treinamento e Desenvolvimento para as organizaes. Objetivo da Disciplina Proporcionar ao acadmico maior compreenso a respeito dos processos que envolvem os Programas de Treinamento e Desenvolvimento, e de Desenvolvimento Organizacional, abordando os principais aspectos relacionados ao contedo, visando desenvolver uma viso crtica frente s tendncias contemporneas. Contedo Programtico: Para atendermos o objetivo principal desta disciplina, nossas atividades sero divididas em quatro unidades de estudo: UNIDADE I - INTRODUO AOS CONCEITOS Mudana de Paradigmas - Mecanicista e Holstico; Conceito de Treinamento e Desenvolvimento; Objetivos do Treinamento; Etapas do Treinamento: Levantamento das necessidades, Elaborao do programa, Implementao e Avaliao. UNIDADE II - TIPOS DE TREINAMENTO Treinamento on the job; Treinamento out the job; Vantagens do treinamento. UNIDADE III - DESENVOLVIMENTO

2. Conceito de Desenvolvimento; Relao do Treinamento e do Desenvolvimento. Programas de Desenvolvimento. Tendncias para o Desenvolvimento. UNIDADE IV - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Conceito de Desenvolvimento Organizacional; Gesto da Mudana; Programas de Desenvolvimento Organizacional. Metodologia: Os contedos programticos ofertados nessa disciplina sero desenvolvidos por meio das Teleaulas, de forma expositiva e interativa (chat - tira dvidas em tempo real); Aula-Atividade, por Chat, para aprofundamento e reflexo; eWebAulas, que estaro disponveis no Ambiente Colaborar, compostas de contedos de aprofundamento, reflexo e atividades de aplicao dos contedos e avaliao. Sero tambm realizadas atividades de acompanhamento tutorial, participao em Frum, atividades prticas e estudos independentes (autoestudo), alm do Material Didtico por disciplina. Avaliao Prevista: O sistema de avaliao da disciplina compreende em assistir teleaula, na participao no frum, na produo de texto/trabalho no portflio, realizao de duas avaliaes virtuais, uma avaliao presencial, embasada em todo o material didtico, teleaula e webaula da disciplina. WEB AULA 1 Unidade 1 Introduo ao Desenvolvimento Organizacional1 Sejam bem vindos parte web da disciplina!!! Ns vamos comear a disciplina Treinamento e Desenvolvimento. Atividade: Conhecendo os alunos e as empresas Acesse o Frum de Discusso e se apresente!!! Escreva seu nome, sua unidade, e

3. fale um pouco sobre a empresa que voc trabalha. Conto com a participao de todos!!! Durante as teleaulas dessa disciplina, veremos os conceitos relacionados aos Programas de Treinamento e Desenvolvimento, analisaremos o que Treinamento e alguns tipos de programas de treinamentos que podem ser implementados nas empresas. Alm disso, veremos o que o Desenvolvimento e algumas formas de promover o desenvolvimento profissional dos funcionrios de uma organizao. Nosso objetivo tornar os programas de Treinamento e Desenvolvimento de pessoal uma estratgia proveitosa, no somente para a empresa, mas tambm para o quadro de funcionrios que faz parte dela. No h nada mais entediante para um funcionrio que participar de um treinamento em que ele no consegue verificar a aplicabilidade em sua realidade de trabalho. 1 Thais Accioly Baccaro UNOPAR 2009. Repare na figura abaixo, veja o nimo desses funcionrios para a realizao do treinamento... Voc alguma vezes j se sentiu assim? exatamente isso que queremos evitar! Vamos nos motivar para desenvolvermos programas de Treinamento e Desenvolvimento que visam atender s expectativas dos funcionrios e assim prepar-los para o ambiente organizacional em que esto inseridos. Por isso, antes de elaborar qualquer programa, importante realizar as

4. etapas que compem o desenvolvimento de um Treinamento, que so: ETAPAS DO TREINAMENTO 1) Levantamento das Necessidades; 2) Definio do Programa do Treinamento; 3) Implementao do Programa de Treinamento; 4) Avaliao dos Resultados do Treinamento. Essas etapas sero discutidas e analisadas durante as teleaulas. S estamos resgatando aqui a importncia de se fazer um diagnstico, ou seja, realizar o levantamento das necessidades de treinamento, antes de defini-lo. No tem como sugerir um Programa de Treinamento sem antes saber em que rea os funcionrios esto deficitrios, e nesse ponto que muitas empresas pecam, pois compram pacotes de treinamentos prontos, e que muitas vezes no atendem seus objetivos especficos. Como j mencionado anteriormente, nas teleaulas nos focaremos nos programas de Treinamento e Desenvolvimento de pessoal, enquanto aqui na parte web da disciplina nosso foco recair sobre os conceitos de Desenvolvimento Organizacional. Partiremos do princpio de que j treinamos e desenvolvemos nossos profissionais e agora precisamos preparar a organizao para apoiar essas pessoas, por meio do desenvolvimento organizacional. Muito se fala em desenvolvimento organizacional, mas afinal o que esse conceito? Hoje em dia, com o ambiente dinmico e em constante mudana, quase todas as organizaes precisam se ajustar realidade multicultural existente; as polticas e as prticas de recursos humanos tiveram que se adaptar para conseguir atrair e reter talentos, alm dos investimentos que tm sido empregados em programas de desenvolvimento organizacional. Sendo assim, o desenvolvimento organizacional " um processo que visa a mudana planejada da estrutura empresarial - pessoas e sistemas - tendo em vista sua melhor adaptao ao mercado onde atua" (CARVALHO; SERAFIM, 2004, p. 9). Portanto, impossvel falar de desenvolvimento organizacional sem mencionar os aspectos relacionados com a mudana organizacional, assunto que ser discutido na

5. prxima webaula. As organizaes que pretendem implantar o desenvolvimento organizacional precisam possuir alguns valores que vo embasar as prticas adotadas no futuro. Entre esses valores podemos destacar (ROBBINS, 2002): Respeito pelas pessoas: as pessoas so responsveis, conscientes e dedicadas, portanto, devem ser tratadas com respeito. Confiana e apoio: predomnio de clima de confiana, autenticidade, abertura e apoio. Equalizao do poder: diviso do poder e queda dos controles hierrquicos. Confrontao: deve-se buscar solues para os problemas. Participao: participao das pessoas nos processos de tomada de deciso. Somente em empresas que possuem esses valores definidos e esclarecidos que os programas de desenvolvimento organizacional devem ser implementados, tendo em vista que a empresa precisa ter uma cultura organizacional pr-ativa e voltada para as mudanas. importante ressaltar que o termo Desenvolvimento Organizacional no deve ser encarado como uma prtica isolada, mas sim como uma dimenso muito maior, realizada a longo prazo e que visa a mudana estruturada e planejada da organizao como um todo. Nesse sentido, ele pode envolver a mudana das pessoas, da estrutura organizacional, da tecnologia utilizada e das instalaes fsicas da empresa. Por isso, temos que resgatar o conceito de RECURSOS HUMANOS ESTRATGICO, pensando na rea de Recursos Humanos interligada com todos os outros departamentos e participando das decises estratgicas da empresa. Portanto, a rea de recursos humanos precisa planejar suas atividades de Treinamento e Desenvolvimento de maneira que apiem as estratgias gerais de atuao da empresa. Nas grandes organizaes no existe mais espao para uma rea de Recursos Humanos que se foca apenas na realizao das atividades tradicionais, como recrutamento e seleo, cargos e salrios, treinamento e desenvolvimento. O Recursos Humanos passou a ter uma funo estratgica na empresa, pois ele tem um papel imprescindvel nas definies das estratgias de atuao das organizaes, pois por meio do RH que possvel preparar os funcionrios para colocar em prtico tudo que

6. foi planejado. E nesse contexto, encaixa-se o Desenvolvimento Organizacional, que responsvel por gerir os processos de mudana nas empresas. Para confirmar a importncia dessa rea, podemos fazer uma busca rpida na Internet, verificando vagas de trabalho para essa funo. Acessando, por exemplo, o site da Catho Online, que umas das maiores agncias de emprego virtual do pas, percebemos vrias vagas nessa rea, e as principais atribuies desse profissional. CURIOSIDADE Acesse o site http://www.cathoonline.com.br/ e faa uma busca de vagas de emprego na rea de Desenvolvimento Organizacional. Como exemplo, foram retiradas do site da Catho duas vagas na rea de desenvolvimento organizacional, para analisar as atribuies essenciais para esse profissional. A primeira vaga para uma empresa de grande porte, localizada em So Paulo, e o profissional dever realizar uma srie de atividades na rea de recursos humanos, visando otimizar o desempenho organizacional como um todo. A segunda vaga foi disponibilizada para regio de Caxias do Sul, para Coordenador de Desenvolvimento Organizacional. Esse profissional deve ser generalista, entendendo o

7. impacto das aes de recursos humanos para o sucesso dos negcios. Veja as caractersticas da vaga: Nessa webaula fizemos algumas consideraes importantes sobre o Desenvolvimento Organizacional, abordando sobre seu conceito, seu carter estratgico e exemplificando com vagas de empregos nessa rea. Percebemos que para realizar uma boa poltica de Desenvolvimento Organizacional precisamos ter em mente como funcionam os processos de mudana nas empresas, e esse o assunto da prxima webaula. At l! Bibliografia Recomendada BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: gesto e estratgias. So Paulo: Pearson, 2006. v1. BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operaes. So Paulo: Pearson, 2006. v2. BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo (org.); ABBAD, Gardnia da Silva (org.); MOURO, Luciana (org.).Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

8. DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos. 2ed. So Paulo: Pearson, 2003. Bibliografia Utilizada CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Ozilia Clen Gomes. Administrao de recursos humanos. Vol. II. So Paulo: Pioneira Thomson, 2004. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo: Prentice- Hall, 2002. WEB AULA 2 Unidade 1 Mudana Organizacional impossvel falar de Desenvolvimento Organizacional sem mencionar os aspectos relacionados s mudanas organizacionais, pois inevitavelmente todo processo de desenvolvimento gera mudanas, tanto nas pessoas quanto nas estruturas organizacionais. Talvez a maior caracterstica de nossos tempos seja a mudana, no propriamente ela em si, mas a frequncia e a rapidez com que ela ocorre. A globalizao, a evoluo das telecomunicaes, os avanos nos transportes e as novas tecnologias criaram uma rede global, cada vez mais interdependente. Nesse contexto, imaginar um ambiente estvel e em ordem uma atividade praticamente impossvel. Cabe agora, ento, um grande desafio s empresas e rea de recursos humanos: acompanhar a dinmica do ambiente, rompendo todos os paradigmas do conhecimento passado, buscando solues inovadoras para os problemas atuais. Durante muito tempo a cincia foi regida por ideias mecanicistas, por padres newtonianos e cartesianos. Havia a viso de que o mundo poderia ser entendido como um relgio. A natureza seria uma mquina, bastando desmontar e analisar isoladamente cada uma de suas partes para entender o seu funcionamento (BAUER, 1999). Esses padres foram muito teis para o desenvolvimento cientfico e possibilitaram

9. grandes avanos e descobertas. Porm, hoje o ambiente repleto de fatores que influenciam as organizaes de diversas formas, e no mais permitido enxergar a empresa como uma mquina e os funcionrios como suas engrenagens. As empresas precisam estar abertas aos processos de mudana, orientando e acompanhando seus funcionrios por meio da rea de recursos humanos. Muito se fala em mudana e nas suas aplicaes, mas afinal, o que a uma mudana? Como ela deve ser implementada? A "Mudana uma alterao no ambiente, na estrutura, na tecnologia ou nas pessoas de uma organizao." (ROBBINS; DECENZO, 2004, p. 142). Sendo assim, as empresas esto sempre mudando para se adaptar ao mercado e continuarem sendo competitivas frente concorrncia. Portanto, a mudana organizacional um processo no qual as velhas prticas so abandonadas e desaprendidas, e as novas ideias e prticas devem ser incorporadas ao comportamento. No entanto, a mudana no deve ocorrer apenas de maneira aleatria, preciso planejar os processos de mudanas nas organizaes, pois eles envolvem muitos aspectos que precisam ser verificados com cautela, como as pessoas e os recursos necessrios para as alteraes. Portanto, a mudana planejada "a tentativa sistemtica de reformular uma organizao de modo a ajud-la a se adaptar s mudanas no ambiente externo e a alcanar novos objetivos" (STONER; FREEMAN, 1999, p. 300). Leia a situao abaixo que narra uma necessidade de mudana para que a empresa continue no mercado de atuao: Um grupo de funcionrios de uma pequena empresa de telemarketing desafiou seu empregador: " muito difcil, para a maioria de ns, manter um esquema rgido de trabalho das 8h s 17h", disse o porta voz. "Todos temos responsabilidades familiares e pessoais significativas. Um horrio rgido de trabalho no nos convm. Vamos procurar outros empregos se no conseguirmos um horrio flexvel em sua empresa." O proprietrio ouviu atentamente esse ultimato e concordou com a reivindicao. No dia seguinte, apresentou um plano de flexibilizao de horrio. (ROBBINS, 2005, p. 527) PARA REFLETIR... Ser que o proprietrio da empresa agiu corretamente? Um plano de flexibilizao de horrio resolveria o problema? O que a empresa pode fazer para implementar essas

10. mudanas? Podemos perceber, nesse relato, que se a empresa no realizasse as mudanas sugeridas pelos funcionrios teriam problemas para continuar prestando seus servios. Sendo assim, as empresas precisam ficar atentas com relao s necessidades de mudana para que acompanhem o mercado de atuao. Na maioria das vezes as empresas utilizam os processos de mudana, pois pretendem: "melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, refletir os valores dos novos lderes, reduzir custos e administrar conflitos" (HERZOG apud WOOD JR; CURADO; CAMPOS, 1995, p. 191). Estes motivos que levam aos processos de mudana podem aparecer de maneira isolada, porm, mais comum existir uma srie de motivos que levem as empresas a implantarem as mudanas. Normalmente, as organizaes tratam as mudanas como eventos acidentais, no entanto, a rea de recursos humanos de uma empresa deve se preocupar com os processos de mudana de maneira proativa e significativa. Para tanto, a mudana planejada deve se focar na mudana de comportamento das pessoas e dos grupos, pois por meio do que eles so capazes de fazer que resulta o sucesso ou o fracasso da organizao (ROBBINS, 2005). O grande problema que sabemos que todo processo de mudana organizacional gera resistncia dos funcionrios devido a vrios fatores. Em certo sentido, essa atitude positiva. Ela d um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento. No entanto, o aspecto negativo da resistncia mudana pode servir como uma barreira ao progresso organizacional. De maneira geral, as pessoas so resistentes s mudanas por trs grandes motivos: "incerteza, preocupao com perda de pessoal e a crena de que a mudana no representa o melhor interesse da organizao" (ROBBINS, DECENZO, 2004, p. 149). natural do ser humano ter medo do desconhecido, portanto, a rea de recursos humanos deve atuar como um catalisador das mudanas organizacionais, preparando as pessoas para as alteraes e diminuindo a resistncia. Agora vamos assistir a uma parte do vdeo "Quem mexeu no meu queijo?", que trata o conceito de mudana e das resistncias das pessoas: REFLEXO SOBRE O VDEO

11. De que lado ser que estamos? Do lado dos ratos, que analisaram e perceberam as necessidades de mudanas, ou do lado dos duendes, que ficaram se lamentando pelas circunstncias e mantiveram tudo como estava? Como o nosso comportamento na empresa em que trabalhamos? Podemos fazer uma analogia do vdeo com o ambiente organizacional, pois nas empresas sempre existem aquelas pessoas que impulsionam e que promovem as mudanas, e aquelas acomodadas, que tm medo, que querem continuar sempre da mesma maneira. E para finalizar, ressaltamos que as mudanas podem incluir alteraes na estrutura organizacional, na tecnologia utilizada, nas instalaes fsicas, e nas pessoas que fazem parte da organizao. E na parte que envolve as mudanas de pessoas que se encontra o desenvolvimento organizacional, englobando uma srie de intervenes para modificar as pessoas e a qualidade de suas relaes no ambiente de trabalho (ROBBINS, 2005). Entendemos, ento, que o desenvolvimento organizacional permite a elaborao de uma estratgia educacional que visa propiciar um ambiente de mudana e o aprendizado contnuo para os colaboradores e acionistas. Sendo assim, nas organizaes contemporneas, a tradicional rea de Treinamento e Desenvolvimento est sendo substituda pelo Desenvolvimento Organizacional (D.O.), por meio de uma abordagem mais ampla e estratgica e, ao mesmo tempo, educacional e existencial. Portanto, espera-se dos profissionais uma viso mais completa em termos de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer). Participando do Frum de Discusso Acesse o Frum de Discusso e participe com seus comentrios sobre Desenvolvimento Organizacional, Processos de Mudana e Resistncia a Mudana. Conto com a participao de todos!!! Aguardo a participao de todos no Frum de Discusso e nas teleaulas. Bom trabalho!!!

12. Bibliografia Recomendada BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: gesto e estratgias. So Paulo: Pearson, 2006. v1. BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operaes. So Paulo: Pearson, 2006. v2. BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo (org.); ABBAD, Gardnia da Silva (org.); MOURO, Luciana (org.). Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos. 2ed. So Paulo: Pearson, 2003. Bibliografia Utilizada BAUER, Ruben. Gesto da mudana: caos e complexidade nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1999. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo: Pearson, 2005. ROBBINS, Stephen Paul; DECENZO, David A. Fundamentos da administrao: conceitos essenciais e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Pearson, 2004. STONER, James A. S.; FREEMAN, Edward. Administrao. 5. ed. So Paulo: LTC, 1999. WOOD JR, THOMAZ; CURADO, ISABELA BALEEIRO; CAMPOS, HUMBERTO, Marcelo de. Vencendo a crise: mudana organizacional na Rhodia Farma. In: WOOD JR, Thomaz (coord.) Mudana organizacional: aprofundando temas atuais em administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1995. p. 188-216.

13. Unidade 1 Programas de Desenvolvimento Organizacional - Grade Gerencial1 Na primeira unidade fizemos a introduo ao conceito de Desenvolvimento Organizacional, afirmando que ele envolve a mudana planejada da estrutura, tecnologia, instalaes fsicas e pessoas de uma organizao. Portanto, ele dever se focar na elaborao de uma estratgia educacional que busque propiciar um ambiente de mudana e de aprendizado contnuo para os funcionrios da empresa. Nessa unidade, nos voltaremos para alguns Programas de Desenvolvimento Organizacional que podemos implantar nas empresas, ressaltando que eles devem partir da cpula administrativa, mostrando para todos os envolvidos a importncia da realizao de um projeto de tamanha amplitude e consequncia para toda organizao. Os Programas de Desenvolvimento Organizacional podem ser realizados por um consultor externo ou por qualquer funcionrio da empresa capacitado para tais atividades. Em qualquer uma das situaes, o responsvel pelo programa dever explicar detalhadamente o que ser feito e quais so os objetivos dos novos procedimentos. importante ressaltar que antes de implantar um programa de desenvolvimento organizacional deve ser realizado um diagnstico do comportamento organizacional, identificando as principais queixas e problemas dos funcionrios, coletando todos os dados necessrios sobre o ambiente, formulando uma estimativa de minimizar os problemas e definindo programas de treinamento e desenvolvimento para tornar as pessoas mais eficientes (CARVALHO; SERAFIM, 2004). Existem vrios Programas de Desenvolvimento Organizacional, e para cada organizao, dependendo das suas caractersticas e necessidades, um deles ser o

14. A maneira como um gerente combina as duas orientaes, para a produo e para as pessoas, indica o estilo de liderar seus subordinados. O estilo 9,9 o ideal para a implantao do Managerial Grid, ou seja, quando h mxima preocupao com as pessoas e com a produo (CARVALHO; SERAFIM, 2004). J o estilo 1,1 o que no se preocupa nem com a produo nem com as pessoas, sendo totalmente comprometida a gesto na empresa que possui esse tipo de lder. Para colocar essa tcnica em prtica, necessrio realizar uma srie de questionrios e exerccios prticos sobre os estilos de gerenciar, promovendo o auto- desenvolvimento gerencial. Se o lder conhece seu estilo de gerenciar, poder elaborar um planejamento estratgico adequado para os indivduos, levando em considerao seu cargo e a empresa a qual pertence. TESTE DE LIDERANA - Voc tem tempo para liderar? Acesse o site http://www.triadedotempo.com.br/testes/teste_lideranca2.asp e faa o teste, verificando o tempo que voc tem para se dedicar s atividades de liderana da sua equipe. A implantao do Programa de Desenvolvimento Organizacional Grade Gerencial envolve uma srie de atividades que objetivam orientar os funcionrios sobre as novas prticas e as mudanas no ambiente de trabalho, podendo ser implantado mediante a aplicao das seguintes etapas (CARVALHO; SERAFIM, 2004; CHIAVENATO, 2006): 1) Seminrios laboratrio: so realizados seminrios envolvendo todas as pessoas

15. da organizao, com o objetivo de analisar o desempenho da empresa, definindo o que est bem e o que precisa ser alterado. 2) Desenvolvimento de equipes: so formadas equipes desde o nvel mais alto da empresa at o nvel mais baixo, na qual os membros se avaliam visando fortalecer o desempenho individual e da equipe. 3) Desenvolvimento de relaes intergrupais: as equipes de trabalho se relacionam, objetivando a cooperao, a coordenao e a identificao de barreiras eficincia. 4) Estabelecimento dos objetivos organizacionais: determinao, pela equipe do topo organizacional, dos objetivos que a organizao pretende atingir com a mudana organizacional. 5) Implementao dos objetivos: so determinadas as equipes de planejamento que ficaro responsveis pela implementao dos objetivos definidos, por meio da elaborao de planos estratgicos. 6) Estabilizao e crtica sistemtica: utiliza-se a crtica para avaliar o desempenho e as condies do desenvolvimento como um todo, visando estabilizao dos objetivos organizacionais e determinao de novos objetivos para o futuro. Nessa fase, busca- se ouvir todas as crticas com relao ao programa, para implement-lo da melhor maneira possvel. O pressuposto bsico desse modelo de Desenvolvimento Organizacional dar incio ao processo de mudana organizacional pela mudana dos indivduos, sendo que o programa deve ser implantado de maneira ordenada e controlada para diminuir a resistncia das pessoas. Falamos do primeiro programa de Desenvolvimento Organizacional, chamado Grade Gerencial. Na prxima aula, trataremos de mais trs tipos. Continue estudando!!! Participando do Frum de Discusso Acesse o Frum de Discusso e participe com seus comentrios sobre os Programas de Desenvolvimento Organizacional. Conto com a participao de todos!!! Bibliografia Recomendada BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: gesto e estratgias. So Paulo: Pearson, 2006. v1. BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operaes. So Paulo: Pearson, 2006. v2. DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos. 2ed. So Paulo: Pearson, 2003.

16. Bibliografia Utilizada CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Ozilia Clen Gomes. Administrao de recursos humanos. Vol. II. So Paulo: Pioneira Thomson, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2006. Unidade 1 Programas de Desenvolvimento Organizacional - Grade Gerencial Na aula anterior, discutimos a implantao de um Programa de Desenvolvimento Organizacional, falando da Grade Gerencial que se baseia na anlise da liderana na empresa, identificando a preocupao com a produo e com as pessoas. Nessa webaula discutiremos mais trs tipos de programas que podem ser implementados: Treinamento de Sensibilidade, Teoria 3D de Eficcia Gerencial e Anlise Transacional. *** Treinamento de Sensibilidade O Treinamento de Sensibilidade ou tambm chamado de Grupo-T (Grupo de Treinamento) um conjunto de mtodos que visam s mudanas pessoais por meio de experincias diretas ou vivenciais. O participante do treinamento conduzido por um processo espontneo de aquisio de novas maneiras de pensar e agir, abandonando

17. as tcnicas e procedimentos que utilizava antes do treinamento (CARVALHO; SERAFIM, 2004). Normalmente, no Treinamento de Sensibilidade, so formados grupos de dez elementos que so orientados por um lder habilitado para promover o aumento da sensibilidade sobre as habilidades necessrias para o relacionamento interpessoal (CHIAVENATO, 2006). Esses grupos participam de uma ou duas reunies dirias, por um prazo de duas ou trs semanas, tendo uma hora e meia ou duas horas de durao. Esses encontros no possuem regras, procedimentos ou diviso de tarefas entre os participantes, portanto, podem gerar um certo desconforto no incio. No entanto, assim que a fase inicial superada, o lder identifica problemas de comunicao, tentativas de monopolizao dos debates e outros aspectos do relacionamento interpessoal, solicitando dos participantes, sugestes, mtodos e procedimentos para superar estes problemas (CARVALHO; SERAFIM, 2004). Este tipo de treinamento visa ao afastamento do funcionrio da situao em que ele vivencia na empresa e a inexistncia de relaes hierrquicas, objetivando o desenvolvimento do autoconhecimento, do impacto que exerce sobre as outras pessoas e do aperfeioamento dos processos de comunicao (CHIAVENATO, 2006). Como este tipo de treinamento envolve emoes, sentimentos e reaes das pessoas, importante que se tenham lderes com formao em psicologia e conhecimento sobre dinmicas de grupo, j que espera-se que as mudanas individuais sejam transferidas para o ambiente empresarial. O Treinamento de Sensibilidade possui os seguintes objetivos: aumentar a compreenso sobre o prprio comportamento, entendendo como as outras pessoas o veem; aumentar a sensibilidade quanto ao comportamento dos outros indivduos; melhorar a conscientizao dos tipos de processos que facilitam ou inibem o relacionamento do grupo; aumentar as habilidades de diagnstico em situaes sociais, interpessoais e de grupo; ensinar as pessoas a aprenderem continuamente com o objetivo de melhorar as relaes interpessoais. Com estes objetivos, espera-se que os indivduos se tornem mais abertos e motivados para o auto-crescimento, diminuindo os processos de resistncia e barreira s mudanas (CARVALHO; SERAFIM, 2004). O coordenador do Treinamento de Sensibilidade deve ser um profissional altamente qualificado que deve selecionar, analisar e aplicar exerccios, levando em considerao

18. as caractersticas de cada grupo, seus propsitos e o tempo disponvel. Esses exerccios devem servir como estmulos para movimentar os membros no grupo, no importando o contedo ou as respostas s perguntas, mas sim as atitudes dos participantes frente s atividades. Agora vamos assistir a um vdeo de humor, que narra uma situao conflituosa no relacionamento entre funcionrios. Preste bastante ateno na atitude da condutora da reunio. O vdeo fez parte de um programa de humor que falava sobre relacionamentos. claro que ele est carregado de apelos, principalmente pela questo sexual. No entanto, o que eu gostaria de reforar a importncia de haver um condutor do programa, totalmente habilitado e preparado para o desenvolvimento das habilidades necessrias para atingir os objetivos propostos. Se no temos segurana de que o facilitador vai conseguir isso, melhor nem investir nesses tipos de programas, pois os resultados podero ser trgicos, como o apresentado no vdeo. Agora vamos colocar em prtica!!! Segue abaixo um exerccio que pode ser utilizado nos Treinamentos de Sensibilidade. importante ressaltar que o que vale nesses exerccios so os estmulos para movimentar os membros do grupo e no o seu contedo ou resultado. Resumindo, o mais importante na prtica dos exerccios de Treinamento de Sensibilidade o processo pelo qual o grupo se aproxima e desenvolve a atitude e no a resposta ao exerccio. Embora talvez voc no tenha participado de um Treinamento de Sensibilidade, responda ao exerccio abaixo, pois ele poder te auxiliar no seu autoconhecimento, fator indispensvel para se comear a pensar numa mudana comportamental diante dos desafios impostos pelas alteraes do mundo organizacional. Por outro lado, se voc j participou de algum programa desses, o exerccio servir para rever seu autoconhecimento. EXERCCIO DE TREINAMENTO DE SENSIBILIDADE Abaixo voc encontrar alguns sentimentos que j experimentou. Para cada um, voc dever relatar duas maneiras diferentes de como os expressa e um modo pelo qual descreve esses sentimentos. A primeira resposta deve ser de alguma forma que expressa mas no descreve seu

19. sentimento. A segunda resposta deve relatar como voc expressa o sentimento por meio de aes, sem usar palavras. A terceira resposta deve ser a maneira como voc descreve seus sentimentos. 1. Quando voc fica aborrecido com o que est acontecendo num grupo, como esse sentimento expresso? a) Em palavras: b) Sem palavras: c) Como descreveria o que sente? 2. Quando voc se sente muito aborrecido com outra pessoa da equipe, mas reluta em diz-lo abertamente, como seu sentimento se expressa? a) Em palavras b) Sem palavras: c) Como descreveria o que sente? 3. Uma outra pessoa diz ou faz algo que causa mgoa em voc. Como este sentimento expresso? a) Em palavras: b) Sem palavras: c) Como descreveria o que sente? 4. Uma pessoa pede-lhe para fazer algo que voc receia no poder fazer bem feito. Voc tambm no deseja que ela saiba que voc se sente incapaz. Como seus sentimentos so expressos? a) Em palavras:

20. b) Sem palavras: c) Como descreveria o que sente? Fonte: Carvalho e Serafim (2004, p. 24-26) REFLEXO Aps a realizao do exerccio, faa uma reflexo sobre as dificuldades encontradas em escrever sobre seus sentimentos, e como esses sentimentos podem impactar o funcionamento e os resultados da empresa que voc trabalha. *** Teoria 3-D de Eficcia Gerencial A Teoria 3-D de Eficcia Gerencial mais um programa de desenvolvimento organizacional que pode ser utilizado. Essa teoria foi desenvolvida por William Reddin, no Canad, e um instrumento de ao administrativa aplicado ao desenvolvimento da eficcia organizacional (CARVALHO; SERAFIM, 2004). Para o autor da teoria, a eficcia de uma organizao s pode ser alcanada se houver a busca da consecuo dos resultados, ou seja, dos objetivos organizacionais. Para tanto, necessrio o desenvolvimento de trs habilidades gerenciais (CARVALHO; SERAFIM, 2004): Habilidade do gerente avaliar a situao - Sensibilidade Situacional. Habilidade do gerente adequar a abordagem de acordo com a situao - Flexibilidade de Estilo. Habilidade do gerente em mudar uma situao - Gesto Situacional. Por meio do desenvolvimento dessas trs habilidades o gerente ser capacitado para a tomada de deciso, analisando as oportunidade e ameaas por uma srie de grficos obtidos pelo auxlio da tecnologia da informao. Nesse modelo, a mudana organizacional concebida como um processo de reunir gerentes, em combinaes pouco usuais, para discutir sobre temas importantes para a organizao, em um clima de confiana e com o objetivo de atingir a eficcia organizacional, envolvendo todas as unidades da organizao e seus funcionrios. Nesse programa, a gerncia deve estruturar a situao, para que as pessoas envolvidas cooperem espontaneamente para as mudanas e para os objetivos,

21. apresentando os seguintes indicadores como fatores de estmulo (CARVALHO; SERAFIM, 2004): Participar: participao das pessoas nas decises; Interagir: tarefas orientadas para a interao grupal; Motivar: estimular as pessoas para a orientao das relaes e das tarefas; Integrar: integrao das necessidades individuais com as metas organizacionais; Inovar: estimular as ideias originais a respeito dos mtodos para melhorar o trabalho e o relacionamento. Portanto, nesse programa o foco recai sobre a capacitao da gerncia com relao s suas habilidades para a tomada de deciso, gerenciando sua equipe de trabalho para a obteno da eficcia organizacional. *** Anlise Transacional O ltimo Programa de Desenvolvimento Organizacional que abordaremos a Anlise Transacional, que uma tcnica que objetiva o autodiagnstico das relaes interpessoais, por meio de transaes, que so qualquer forma de comunicao, mensagem ou relao com os demais envolvidos. Esta tcnica voltada para os indivduos e no para os grupos, pois orienta como mandar mensagens claras e geis e conceder respostas naturais e razoveis para os outros indivduos (CHIAVENATO, 2006). A grande diferena da Anlise Transacional para os outros programas que ela indica para os funcionrios individualmente e no mais em grupos de discusso. Portanto, se tivermos essa prtica sendo aplicada por profissionais responsveis e competentes, provavelmente teremos os seguintes benefcios (CARVALHO; SERAFIM, 2004): Uma filosofia positiva e de confiana para as pessoas, fator fundamental para as mudanas organizacionais; Uma abordagem de aprendizagem constante e permanente, pois as pessoas se tornam mais abertas e menos resistentes s mudanas; Maior compreenso de si prprio e dos outros, sem utilizao de diagnsticos muito caros. Alm disso, a Anlise Transacional serve como uma terapia psicolgica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo que o indivduo faa seu autodiagnstico,

22. melhorando sempre, para que assim ocorra o desenvolvimento organizacional (CHIAVENATO, 2006). Agora faa o exerccio abaixo de Anlise Transacional. EXERCCIO DE ANLISE TRANSACIONAL Elabore uma lista com dez caractersticas da sua personalidade em ordem de preferncia, sendo 1 o mais importante e 10 o menos importante. 1. __________________________________ 2. __________________________________ 3. __________________________________ 4. __________________________________ 5. __________________________________ 6. __________________________________ 7. __________________________________ 8. __________________________________ 9. __________________________________ 10. _________________________________ Agora, analise a sua listagem e verifique como as suas caractersticas de personalidade podem impactar o desenvolvimento da organizao. Encerramos aqui o contedo web da disciplina Treinamento e Desenvolvimento com a apresentao dos Programas de Desenvolvimento Organizacional. Obrigada pela participao!!! Sucesso a todos!!!

23. Participando do Frum de Discusso Acesse o Frum de Discusso e participe com seus comentrios sobre os resultados dos exerccios dos Programas de Desenvolvimento Organizacional. Aguardo a participao de todos no Frum de Discusso e nas teleaulas. Bom trabalho!!! Bibliografia Recomendada BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: gesto e estratgias. So Paulo: Pearson, 2006. v1. BOOG, Gustavo G.; BOOG, Magdalena. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operaes. So Paulo: Pearson, 2006. v2. BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo (org.); ABBAD, Gardnia da Silva (org.); MOURO, Luciana (org.).Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos. 2ed. So Paulo: Pearson, 2003. Bibliografia Utilizada CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Ozilia Clen Gomes. Administrao de recursos humanos. Vol. II. So Paulo: Pioneira Thomson, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

24. AV 1 - RH - SEM 4 - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAl Questo 1 Nota: No gerada Programas de Treinamento precisam ser funcionais para a empresa, ou seja, possibilitar retorno em forma de desenvolvimento em diversos sentidos. Assinale a alternativa que representa uma vantagem dos programas de treinamento. Alternativas 1 - Fazer com que o colaborador obedea de forma inquestionvel e passiva aquilo que seus superiores determinam. 2 - Promover a interao entre os funcionrios. 3 - Estimular discusses e debates entre participantes para que se tornem mais argumentativos e agressivos, mesmo que isso signifique a desintegrao das equipes de trabalho 4 - Ter como base a formao de boas relaes afetivas, deixando de lado preocupaes com lucros financeiros, os quais pouco importam. 5 - Reforar diretrizes para que colaboradores mantenham sempre os mesmos padres de comportamento e resistam a mudanas impostas pelo mercado Sua resposta 2 - Promover a interao entre os funcionrios. Questo 2 Nota: No gerada Processo que visa a mudana planejada da estrutura empresarial, das pessoas e dos sistemas, tendo em vista sua melhor adaptao ao mercado onde atua. Este o conceito de: Alternativas 1 - Programa de Relacionamento Empresarial 2 - Programa de Gerenciamento Empresarial 3 - Programa de Integrao Empresarial 4 - Programa de Consolidao Empresarial 5 - Programa de Desenvolvimento Organizacional Sua resposta 5 - Programa de Desenvolvimento Organizacional

25. Questo 3 Nota: No gerada Uma das etapas do Programa de Treinamento : Alternativas 1 - Levantamento das necessidades do treinamento 2 - Dinmica de grupo 3 - Palestra 4 - Visita ao setor de produo 5 - Reflexo sobre filmes Sua resposta 1 - Levantamento das necessidades do treinamento Questo 4 Nota: No gerada O programa de desenvolvimento organizacional conhecido como Teoria 3-D de Eficcia Gerencial prev o desenvolvimento das seguintes habilidades do gerente: Alternativas 1 - se conformar com qualquer situao, adequar a abordagem de acordo com a situao e mudar uma situao 2 - avaliar a situao, adequar a abordagem de acordo com a situao e mudar uma situao 3 - avaliar a situao, adequar a abordagem de acordo com a situao e evitar a situao 4 - avaliar a situao e eliminar a situao 5 - conhecer a situao, apreciar a situao e manter a situao Sua resposta 2 - avaliar a situao, adequar a abordagem de acordo com a situao e mudar uma situao Questo 5 Nota: No gerada Voc estudou o Programa de Desenvolvimento Organizacional Grade Gerencial. Uma de suas etapas, denominada Estabelecimento dos Objetivos Organizacionais, pode ser caracterizada como: Alternativas 1 - trabalho de equipes que se relacionam, objetivando a cooperao, a coordenao e a identificao de barreiras eficincia. 2 - crtica para avaliar o desempenho e as condies do desenvolvimento como um todo 3 - determinao, pela equipe do topo organizacional, dos objetivos que a organizao pretende atingir com a mudana organizacional. 4 - determinao das equipes de planejamento que ficaro responsveis pela implementao dos objetivos definidos

26. nos nomes atribudos a cada fase, bem como as peculiaridades de cada uma. Nesse sentido, escolhemos um autor para conhecermos como foram estruturadas as fases de desenvolvimento dos grupos. Vejamos ento: FASES DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS So trs zonas de necessidades interpessoais existentes em todos os grupos na viso de Schutz: a)Incluso: que significa a necessidade de se sentir considerado pelos outros, de sua existncia no grupo ser de interesse para os outros; b)Controle: que significa respeito pela competncia e responsabilidade dos outros e considerao dos outros pela competncia e responsabilidade do individuo; c)Abertura: significa sentimentos mtuos ou recprocos de amar os outros e ser amado, ou seja, sentir-se amado. As necessidades interpessoais sero satisfeitas normalmente por um equilbrio de relaes nas trs zonas. Essas caracterizam as trs fases de desenvolvimento grupal, embora muitas vezes no possam ser nitidamente distinguidas, elas acontecem em todos os grupos. INCLUSO - Fase inicial do grupo, sempre que se forma um novo grupo ou algum entra no grupo. Cada membro do grupo procura seu lugar atravs de tentativas para encontrar e estabelecer os limites de participao no grupo, o quanto vai dar de si, o quanto espera receber, que significado e importncia pode ter para aquele grupo e vice-versa, e se vai fazer parte ou no desse grupo. uma fase de estruturao do grupo de forma experimental e dinmica. CONTROLE - Essa fase se caracteriza pela necessidade que as pessoas tm de mostrar seu conhecimento, sua competncia, de se afirmar no grupo. Cada um busca conquistar um lugar, exercer um papel que satisfaa suas necessidades de controle, influncia e responsabilidade. Nessa fase, podem surgir sentimentos de medo por no ter a competncia necessria para lidar com as situaes novas e desafiadoras, que no correspondam s exigncias do grupo e pelo fato do indivduo no se perceber com habilidades, experincias e conhecimentos suficientes. ABERTURA - A fase marcada pelo afeto, as pessoas j se conhecem, se relacionam bem, tem definidas as afinidades interpessoais. Essa fase evidencia-se com expresses emocionais, trocas afetivas intensas e de qualidade. uma fase de manifestaes de sentimentos, carinho e harmonia. O clima emocional do

27. Alternativas 1 - trabalho de equipes que se relacionam, objetivando a cooperao, a coordenao e a identificao de barreiras eficincia. 2 - crtica para avaliar o desempenho e as condies do desenvolvimento como um todo 3 - determinao, pela equipe do topo organizacional, dos objetivos que a organizao pretende atingir com a mudana organizacional. 4 - determinao das equipes de planejamento que ficaro responsveis pela implementao dos objetivos definidos 5 - formao de equipes desde o nvel mais alto da empresa at o nvel mais baixo Sua resposta 3 - determinao, pela equipe do topo organizacional, dos objetivos que a organizao pretende atingir com a mudana organizacional. Unidade 2 Processo e Desenvolvimento de Grupos1 Bem, antes de iniciarmos o nosso contedo, quero convid-los para realizarem uma retrospectiva da suas vidas. fcil! Reflita sobre as questes que vou propor! Existem diferenas no seu comportamento quando est s e quando est em grupo? Voc se lembra do seu primeiro grupo de amigos? Voc consegue identificar aspectos que facilitam e que dificultam o convvio em grupos? Alis, o que mesmo um grupo? E que tipos de grupos existem em nosso convvio? Acreditamos que esse pensar sobre grupos que voc realizou at aqui vai contribuir na sua participao nesta web aula. Vamos adiante! Um ponto fundamental nesse contexto que convivemos com grupos diariamente. As pessoas so diferentes, nicas, com valores e crenas muito pessoais,

28. compelido a viver. Assim como o mundo interior e o exterior so a continuidade um do outro, da mesma forma o individual e o social no existem separadamente, pelo contrrio, eles se diluem, complementam e confundem entre si. Com base nessas premissas, legtimo afirmar que todo indivduo um grupo (na medida em que, no seu mundo interior, h um grupo de personagens introjetados, como os pais, irmos, etc.); da mesma maneira como todo grupo pode comportar-se como uma individualidade (Zimerman, 1997). Todo grupo tem identidade prpria. Uma pessoa que entra ou deixa um grupo modifica sua identidade. A palavra grupo tanto define concretamente um conjunto de pessoas (a partir de uma relao entre duas pessoas) como tambm pode conceituar uma famlia, uma turma ou gangue de formao espontnea, uma classe de aula, uma fila de nibus, um auditrio, uma torcida no estdio, etc. Um grupo no um mero somatrio de indivduos, pelo contrrio, ele se constitui como nova entidade, com leis e mecanismos prprios e especficos. Todos os integrantes do grupo esto reunidos em torno de uma tarefa e de objetivos comuns ao interesse deles. Veja nos quadrinhos da Turma da Mnica um exemplo de grupos um conjunto de pessoas constituindo um grupo de amigos.

29. Existem, portanto, grupos de todos os tipos. Vejamos ento, alguns tipos de grupos. TIPOS DE GRUPOS: GRUPOS DE TREINAMENTO: - Surgiram para acentuar capacidades de relaes humanas, mas as perspectivas se tornaram mais amplas. Estudos, reciclagem, capacitao, desenvolvimento de novas habilidades, aprimoramentos, etc. GRUPOS CENTRADOS NA TAREFA: - Muito utilizados em indstrias ou locais que desenvolvem atividades rotineiras e repetitivas. Esto relacionados a resultados e produtividade. GRUPOS DE TRATAMENTO - Grupos de tratamento ou ajuda (gestantes, alcoolistas, auto-ajuda, entre

30. outros). GRUPOS DE ENCONTRO: - Acentua o crescimento pessoal, o desenvolvimento e aperfeioamento da comunicao e das relaes interpessoais. Possibilita um clima de liberdade de expresso entre as pessoas, acentua valores e cria intimidade. GRUPOS DE ENSINO-APRENDIZAGEM: - A ideologia fundamental deste tipo de grupo a de que o essencial aprender. GRUPOS SOCIAIS: - Caracteriza-se pela distribuio e classificao social de acordo com a cultura de cada sociedade. No um grupo constitudo nos moldes dos grupos acima citados, mas um grupo que interage, tm objetivos e tarefas. Conhea mais sobre tipos de grupos. Nesse link voc vai conhecer mais sobre os grupos sociais, acesse o site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Identidade_social FIGURA DOS GRUPOS SOCIAIS

31. A cooperao a convico plena de que ningum pode chegar meta se no chegarem todos Virgnia Burden WEB AULA 2 Unidade 2 A Dinmica de Grupo e as Fases de Desenvolvimento Em primeira instncia percebemos a necessidade de apresentar para vocs como surgiram as atividades com grupos, qual a origem e quais foram os pesquisadores precursores dessa modalidade de trabalho. Sabe-se que todo o processo teve incio com as dinmicas de grupos, e provavelmente, com caractersticas bem peculiares poca em que foram iniciadas. ORIGEM DOS TRABALHOS COM GRUPOS: No se sabe ao certo como surgiram os primeiros jogos, as primeiras atividades ldicas, ao que parece, as brincadeiras de criana foram as precursoras da utilizao de dinmicas de grupo e jogos estruturados para o trabalho com adultos. Nas organizaes, o primeiro uso de dinmicas de grupo foi decorrente de pesquisa realizada por Elton Mayo, em 1933, nos Estados Unidos, na Western Eletric Company. Considerando a relao entre as condies de trabalho e sua incidncia sobre a fadiga dos operrios, o mrito do trabalho foi concluir que a fadiga no vinha apenas de problemas fsicos individuais ou estruturais (iluminao, higiene, etc), mas tambm das relaes interpessoais entre os funcionrios, principalmente destes com suas lideranas. Pela primeira vez, verificou-se empiricamente que o lder exerce

32. papel fundamental no desempenho do grupo (Failde, 2007, pg. 17). Na mesma dcada, o psiclogo Kurt Lewin estudou a formao dos grupos e procurou entend-los por meio de pesquisa de campo, que originou sua Teoria de Campo. A partir daqui comearam a aparecer as primeiras dinmicas de grupo entre administradores e tericos das organizaes, acentuando a importncia dos grupos nas relaes humanas. Conhea mais sobre a origem da dinmica de grupos. Acesse o site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin DEFINIO DE DINMICA DE GRUPOS O termo dinmica de grupos foi estudado por inmeros tericos, dentre eles Lewin, Moreno, Cartwrigt e Zander, Weil. H trs vertentes de compreenso dessa expresso, vamos conhec-las: 1) Formao dos grupos: campo de pesquisa que considera como se formam os grupos, como se desenvolvem e se mantm, quais so e como se aplicam as leis que os regem. Considera, ainda, as relaes dos grupos com outros indivduos, grupos e instituies. 2) Ideologia Poltica: estuda as formas de organizao e direo dos grupos, os tipos de liderana, a participao dos membros nas discusses e as atividades cooperativas dos grupos. 3) Conjunto de tcnicas: so instrumentos utilizados por um profissional qualificado (facilitador), que objetivam estimular o desenvolvimento de potenciais de cada indivduo e/ou sua insero em um grupo. So exemplos as dramatizaes (desempenho de papis), as discusses intra e intergrupos, os exerccios vivenciais, as simulaes e os estudos de caso. A dinmica de grupos tambm pode ser compreendida como atividades que facilitam a sensibilizao e a conscientizao e que incentivam o indivduo a ir em busca do auto desenvolvimento na vida pessoal, profissional e grupal (Failde, 2007).

33. Podemos considerar ento, que Dinmica de Grupo uma tcnica que significa colocar um grupo de pessoas em movimento atravs de jogos, brincadeiras, exerccios, quando so vivenciadas situaes simuladas, proporcionando sensaes da vida real, nas quais os participantes podero agir com autenticidade, buscando aperfeioamento de sua conduta, em situao de auto-avaliao. A Dinmica deve ser aplicada quando se estabelecem objetivos claros, em busca de resultados preestabelecidos (Andrade, 1999). Sabemos que o ser humano tem fases em sua vida, etapas que so vivenciadas impreterivelmente, cada qual com suas particularidades e caractersticas. Em cada fase se aprende algo, mudam alguns comportamentos, outros prevalecem de to arraigados que esto, quebram- se paradigmas e remodela-se a identidade. Da mesma forma, no processo de desenvolvimento dos grupos, existem fases, e cada uma tem suas caractersticas. Alguns autores se diferenciam nos nomes atribudos a cada fase, bem como as peculiaridades de cada uma. Nesse sentido, escolhemos um autor para conhecermos como foram estruturadas as fases de desenvolvimento dos grupos. Vejamos ento: FASES DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS So trs zonas de necessidades interpessoais existentes em todos os grupos na viso de Schutz: a)Incluso: que significa a necessidade de se sentir considerado pelos outros, de sua existncia no grupo ser de interesse para os outros; b)Controle: que significa respeito pela competncia e responsabilidade dos outros e considerao dos outros pela competncia e responsabilidade do

34. individuo; c)Abertura: significa sentimentos mtuos ou recprocos de amar os outros e ser amado, ou seja, sentir-se amado. As necessidades interpessoais sero satisfeitas normalmente por um equilbrio de relaes nas trs zonas. Essas caracterizam as trs fases de desenvolvimento grupal, embora muitas vezes no possam ser nitidamente distinguidas, elas acontecem em todos os grupos. INCLUSO - Fase inicial do grupo, sempre que se forma um novo grupo ou algum entra no grupo. Cada membro do grupo procura seu lugar atravs de tentativas para encontrar e estabelecer os limites de participao no grupo, o quanto vai dar de si, o quanto espera receber, que significado e importncia pode ter para aquele grupo e vice-versa, e se vai fazer parte ou no desse grupo. uma fase de estruturao do grupo de forma experimental e dinmica. CONTROLE - Essa fase se caracteriza pela necessidade que as pessoas tm de mostrar seu conhecimento, sua competncia, de se afirmar no grupo. Cada um busca conquistar um lugar, exercer um papel que satisfaa suas necessidades de controle, influncia e responsabilidade. Nessa fase, podem surgir sentimentos de medo por no ter a competncia necessria para lidar com as situaes novas e desafiadoras, que no correspondam s exigncias do grupo e pelo fato do indivduo no se perceber com habilidades, experincias e conhecimentos suficientes. ABERTURA - A fase marcada pelo afeto, as pessoas j se conhecem, se relacionam bem, tem definidas as afinidades interpessoais. Essa fase evidencia-se com expresses emocionais, trocas afetivas intensas e de qualidade. uma fase de manifestaes de sentimentos, carinho e harmonia. O clima emocional do grupo pode oscilar de momentos de grande harmonia e afeto a momentos de insatisfao, hostilidade e tenso. A tendncia o estabelecimento de um clima afetivo positivo dentro do grupo, que propicia a satisfao de todos. Acesse o Frum de discusso e deixe seu comentrio a respeito de alguma experincia que vivenciou em que foram aplicadas dinmicas de grupo. Comente sobre o seu aprendizado. Vamos l, participem!!! Agora que voc conheceu mais sobre o estudo sobre os grupos, a origem dos trabalhos com grupos, as fases do desenvolvimento dos mesmos, os diferentes tipos de grupos, enfim, o objetivo agora aprofundar o conhecimento atravs da avaliao.

35. Processo de institucionalizao: como ele acontece? Iniciando esse tpico ressaltando que a nossa vida cotidiana demarcada pela vida em grupo. Estamos o tempo todo nos relacionando com outras pessoas; mesmo quando ficamos sozinhos, a referncia de nossos pensamentos so os outros amigos, familiares. Para que o homem consiga conviver com outras pessoas e fazer parte de um grupo preciso estabelecer algumas regras. O estabelecimento de regras institucionalizadas o que nos faz conviver com outras pessoas, que mantm uma sociedade em funcionamento. Pode-se dizer que um hbito se estabelece quando uma das formas de regularidade de comportamento repete-se muitas vezes; quando estabelecido por razes concretas, com o passar do tempo e das geraes, transforma-se em tradio. As bases concretas estabelecidas com o decorrer do tempo no so mais questionadas e, a partir da, a tradio passa a ser vista como uma herana de antepassados respeitada, que transmite a crena de validade e com razo de existncia, reforando mais ainda a sua repetio atravs de geraes, tornando-se assim, uma regra estabelecida. Quando se passam muitas geraes e a regra estabelecida perde essa referncia de origem do grupo de antepassados, pode-se dizer, ento, que essa regra social foi institucionalizada. O elemento que completa a dinmica de construo social da realidade o grupo o lugar onde a instituio se realiza. O grupo que realiza as regras e promove os valores, o sujeito responsvel pelas transformaes e adequaes das regras e hbitos. As regras so condizentes com a cultura de cada sociedade. ANDRADE, Suely Gregori. Teoria e Pratica de dinmica de grupo Jogos e exerccios. So Paulo: Casa do Psiclogo, 1999. BOCK, Ana Mercs; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicologias: uma introduo ao estudo da psicologia. 13. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. FAILDE, Izabel. Manual do Facilitador para dinmicas de grupo. Campinas, SP: Papirus, 2007 FREUD, Sigmund. Mal-estar da civilizao. In: Obras psicolgicas completas de Sigmund Freud. Rio de Janeiro: Imago, 1980.

36. MOSCOVICI, Fel. Desenvolvimento Interpessoal treinamento em grupo. Rio de Janeiro: Ed. Jos Olympio, 7 Ed., 1997 OSRIO, Luiz Carlos; ZIMERMAN, David. Como trabalhamos com grupos. Porto Alegre: Artmed, 1997. WEB AULA 3 Unidade 2 O Processo dos Grupos Cada pessoa cumpre vrios papis sociais na vida real. Suas caractersticas de personalidade mesclam-se a variveis externas no desempenho de cada papel, dando a este um colorido ou marca absolutamente singular. A educao, como processo fundamental de socializao, tende a fazer-nos semelhantes para ajustamento cultura da qual somos parte. Somos, por conseguinte, semelhantes e tambm diferentes na mesma cultura global, embora compartilhando hbitos, atitudes, valores e normas de conduta. Veja na tirinha da Mnica e do Cebolinha, o exemplo de papis sociais. O ser humano caracterizado pela sua identidade (nome, local onde vive, data de nascimento, filiao, DNA, impresses digitais, arcada dentria), pelos papis que desempenha (profissional, pai, filho, me, amigo, irmo, esposo, etc) e por suas caractersticas que so acentuadas exatamente no desempenho de papis, no dia-a-dia. So papis construtivos e no- construtivos. Vejamos a descrio de alguns deles: Papis construtivos: Conciliador: busca um denominador comum. Quando em conflitos, aceita rever sua posio e acompanha o grupo para no chegar a impasse, ajuda buscar alternativas de soluo comum a todos. Mediador: resolve as divergncias entre outros membros, alivia as tenses nos momentos mais difceis, intercede com palavras de nimo. Animador: demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do grupo, bem como compreenso e aceitao de outros pontos de vista, idias e sugestes, concordando, recomendando e elogiando as contribuies dos

37. outros. ativo, proativo, entusiasta e festivo. Ouvinte interessado: acompanha atentamente as atividades do grupo e aceita as ideias dos outros, servindo de auditrio e apoio nas discusses e decises do grupo. Fala menos e faz intervenes inteligentes, procurando sempre agregar. PAPIS NO-CONSTRUTIVOS: Dominador: procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando ordens incisivas, interrompendo os demais, manipulando o grupo ou alguns membros, sob a forma de adulao, afirmao de status superior, etc. A sua verdade nica e no aceita argumentao de terceiros. Dependente: busca ajuda, sob a forma de simpatia dos outros membros do grupo, mostrando insegurana, auto depreciao e carncia de apoio. Adota, frequentemente, a postura de vtima. Criador de obstculos: discorda e ope-se sem razo, mantendo-se teimosamente negativo at ridicularizao, obstruindo o progresso do grupo, mesmo aps uma deciso ou soluo j atingida. No importa a situao ou tema discutido: ele sempre do contra. Agressivo: ataca o grupo ou o assunto, fazendo ironia ou brincadeiras agressivas, mostrando desaprovao dos valores, atos e sentimentos dos outros. Costuma utilizar franqueza depreciativa. Gozador: aparentemente agradvel, entretanto evidencia seu completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cnicas, desagradveis, indiferentes preocupao e ao trabalho, atravs de poses estudadas de espectador, que se diverte com as dificuldades e esforos dos outros. Tem sempre uma piada ou um comentrio engraado ou pejorativo. Na verdade, tudo isso para chamar a ateno para si. Segundo Albigenor & Milito (2000), essa classificao no pode ser considerada rgida, mas sim, servir como parmetro de anlise e percepo dos papis que se desempenha nos grupos. Dependendo do contexto e das circunstncias em que o grupo se encontre, um papel se apresentar como sendo construtivo ou no-construtivo. CONFLITOS NOS GRUPOS A afetividade e o poder so inerentes a toda e qualquer relao interpessoal na famlia, no trabalho, na comunidade, na sociedade. O tipo de afetividade existente num relacionamento profissional define sua principal caracterstica: se amistoso, cordial, de atrao e simpatia recprocas, ou se de antipatia e antagonismo. No primeiro caso, as pessoas gostam de ficar juntas, sentem prazer na companhia uma da outra, querem comunicar-se, conversar mais, trocar ideias, trabalhar junto. Obviamente, um relacionamento de simpatia e atrao parece facilitar o trabalho conjunto. Quando h antipatia e repulsa,

38. o trabalho tende a ficar prejudicado. Se a afetividade complexa no relacionamento entre duas pessoas, a complexidade aumenta quando se lida com a rede intrincada de relaes afetivas de um grupo. Alm das modalidades bipolares oscilantes, entram em jogo outras emoes e sentimentos que permeiam todo o contexto dinmico do grupo. Emergem atraes, cimes, ressentimentos, inveja, hostilidade, manobras manipulatrias de chantagem emocional, seduo. A outra dimenso fundamental no relacionamento entre as pessoas o poder. A distribuio de poder no se faz equitativamente nas relaes interpessoais, embora a maioria das pessoas sonhe com essa paridade. No relacionamento humano, uma pessoa possui mais poder que a outra ou outras, em funo do contexto, das personalidades e dos meios utilizados para conquistar, ampliar e manter esse domnio. A percepo social de uma pessoa como capaz de influenciar os outros atribui-lhe poder. So os influenciados que conferem poder ao influenciador atravs de emaranhada teia de elementos cognitivos e emocionais do processo de percepo humana. Os quadrinhos da turma da Mnica exemplificam essa relao de afetividade e poder. Acesse o Frum de discusso e comente sobre sua percepo em relao aos quadrinhos e o tema afetividade e poder. Vamos, participe!!!

39. Fonte: http://www.monica.com.br/comics/tabloide/tab114.htm Acordo mrbido A inabilidade de administrar acordos uma das maiores fontes de disfuno na organizao e no grupo. As organizaes, muitas vezes, agem em contradio com o que realmente deveriam fazer e, por isso, frustram os seus propsitos. A concordncia mrbida um exemplo dessa disfuncionalidade. Subjacente ao problema do acordo mrbido pode-se encontrar o medo. Este um produto da cultura organizacional, do clima criado e mantido atravs de fantasias negativas. Uma expresso comum consiste em fantasiar as consequncias de discordncias com superiores ou pessoas poderosas, ou fantasias de um grupo genrico tal como a administrao

40. Fonte: http://www.monica.com.br/comics/tabloide/tab114.htm Acordo mrbido A inabilidade de administrar acordos uma das maiores fontes de disfuno na organizao e no grupo. As organizaes, muitas vezes, agem em contradio com o que realmente deveriam fazer e, por isso, frustram os seus propsitos. A concordncia mrbida um exemplo dessa disfuncionalidade. Subjacente ao problema do acordo mrbido pode-se encontrar o medo. Este um produto da cultura organizacional, do clima criado e mantido atravs de fantasias negativas. Uma expresso comum consiste em fantasiar as consequncias de discordncias com superiores ou pessoas poderosas, ou fantasias de um grupo genrico tal como a administrao

41. superior em relao a punies e outras sanes terrveis. Esses medos podem contribuir para reforar um clima organizacional disfuncional mantido por mitos, boatos e incidentes baseados parcialmente em fatos e muito em fantasias. Alguns sintomas mais frequentes de acordos mrbidos ou reao paradoxal foram identificados por J. Harvey (1974) e podem ser assim descritos: 1) Os membros sentem magoa, frustrao, impotncia, ao tentarem lidar com o problema. H muito conflito latente. 2) Os membros concordam, particularmente, como indivduos, quanto natureza do problema organizacional e tambm quanto a solues. 3) H uma forte tendncia a culpar os outros pelas condies em que todos se encontram. 4) As pessoas se renem em subgrupos de amigos de confiana para compartilhar boatos, queixas, fantasias ou estratgias que resolvam o problema. 5) Em situaes coletivas (reunies, por exemplo), os membros no conseguem comunicar acuradamente suas opinies e desejos aos outros. Frequentemente comunicam at o oposto. 6) Na base dessas informaes errneas, no vlidas, os membros tomam decises coletivas contrrias a que o coletivo deseja de fato. 7) Como resultado dessas aes contraproducentes, os membros experimentam ainda maior frustrao, irritao, raiva e insatisfao com a organizao. Podem ocorrer, ento, comportamentos de fuga tais como faltas, atrasos, licenas, viagens, frias, ocupao exagerada com outras tarefas para no enfrentar o problemas, etc. Fonte: Moscovici, Fela. Equipes do Certo, pg. 35 WEB AULA 4 Unidade 2 O Facilitador de Grupos e a Aplicabilidade das Tcnicas Voc teve a oportunidade de conhecer alguns pontos importantes sobre o tema referente ao processo de grupos. Falamos sobre os papis desempenhados, as relaes de poder e afetividade e, o acordo mrbido.

42. Pontos comuns no cotidiano dos grupos dentro das organizaes e fundamental para o profissional de recursos humanos conhecer e manejar na sua prtica da gesto de pessoas. Agora, vamos falar sobre o papel especfico do coordenador de grupo, o qual vamos denominar de facilitador de grupo. Papel de coordenador/facilitador de grupo O facilitador tem alguns papis distintos, fundamentais durante o processo de aplicao de uma dinmica ou jogo. Podemos descrever abaixo algumas dessas atribuies: 1. Ter clareza do que se objetiva com a tarefa; 2. Planejar as atividades; 3. Providenciar todos os recursos necessrios para a aplicao da atividade, tais como: local e materiais; 4. Ter habilidade para conduzir a tcnica; 5. Trabalhar com conjunto com o observador; 6. Gerenciar para que a atividade seja desenvolvida corretamente. Alm disse o coordenador deve tomar os seguintes cuidados: 1. Saber ouvir e interpretar, de forma esclarecedora, as situaes que ocorrem no grupo. 2. Ter habilidade para sintetizar, clara e objetivamente, os comentrios pessoais e grupais (se o momento assim o exigir). 3. Estar sensvel aos movimentos do grupo, percebendo-os e dando o rumo mais adequado. 4. Procurar trazer e manter os comentrios dentro do contexto que estiver sendo vivenciado. 5. Estabelecer uma comunicao clara e objetiva. 6. Manter coerncia entre a verbalizao e a postura profissional diante do grupo. 7. Respeitar e manter sigilo absoluto sobre tudo o que for abordado durante as atividades do grupo, procurando no efetuar comentrios fora do ambiente grupal. 8. Promover um relacionamento agradvel com todos os membros do grupo. 9. Estar aberto s opinies contrrias. 10. Compartilhar o comando das atividades do grupo, permitindo um ambiente espontneo e de livre expresso. 11. No subestimar o potencial do grupo ou criar rtulos (cada grupo um

43. grupo, portanto, um momento novo). 12. Procurar conhecer, previamente, as caractersticas ou o contexto do grupo (origem, funes das pessoas, lderes, etc.). 13 Evitar aplicar a tcnica pela tcnica (toda dinmica ou jogo tem o seu significado, as suas variadas e possveis conseqncias, que podem desencadear situaes de constrangimento ou de forte impacto emocional). 14. Ser paciente, principalmente quando o grupo resolve ficar em silncio ou reage com monosslabos, risos, gestos de tenso, crticas, ansiedade. Aguardar o momento certo para falar, sem criar expectativa de que, necessariamente, as pessoas tm que verbalizar alguma coisa. 15. Procurar no se comprometer, passar crenas pessoais ou polemizar quando algum que est ali contra a vontade ou que j chega discordando. Ser prudente, relaxar e deixar que o prprio grupo estabelea e componha o clima do encontro. 16. Tratar todos com igualdade, sem demonstrar predilees ou preconceitos. A autora Moscovici (2002, pg. 185) coloca o seguinte dilema tico: a questo torna-se delicada para o coordenador quando ele recebe manifestaes afetivas mais profundas ou quando ele mesmo sente atrao ou averso por determinado membro. Como lidar com seus prprios sentimentos? Expressar ou no expressar seus sentimentos em relao a um membro? Como fica o principio da autenticidade? O coordenador dever trat-los de forma igualitria, qualquer privilgio concedido a um membro em particular poder causar desequilbrio no grupo. O profissional consciente preocupa-se muito tanto com seu desempenho tico-moral do seu trabalho, como sua competncia tcnica e interpessoal. Fonte: MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2002. DINMICA DE GRUPO Toda atividade que se desenvolve em grupo (reunies, workshops, grupos de trabalho, grupos de crescimento ou treinamento, plenrio/grandes eventos, etc), que objetiva integrar, desinibir, quebrar o gelo, divertir, refletir, aprender, apresentar, promover o conhecimento, incitar aprendizagem, competir e aquecer, pode ser denominada Dinmica de Grupo. Mesmo o simples encontro de pessoas para buscar qualquer objetivo grupal uma dinmica de grupo (Albigenor & Milito, 2000). Conhea mais sobre conceitos e variedades de dinmica de grupos. Acesse o site: http://www.webartigos.com/articles/5412/1/dinamica-de-grupo/pagin1.html Tcnica: Nada mais do que o procedimento, a maneira especial de ensinar, a forma de desenvolver alguma coisa. No desenvolvimento ou facilitao de trabalho com grupos, a expresso tcnica apenas uma nomenclatura, uma maneira de denominar o exerccio a ser vivenciado, ou seja, um mtodo, um procedimento. Jogo: um processo vivencial, naturalmente. um exerccio laboratorial,

44. portanto, uma vivncia. uma tcnica, uma dinmica: exige relao entre pessoas. uma competio, dinmica, saudvel, entre pessoas de interesses comuns, que visa da simples recreao viabilizao de algum aprendizado, reflexo ou correlao com a prtica do dia-a-dia. O jogo traduz e reflete muito do real, cotidiano, vivenciado pelas pessoas, enquanto membros de grupos, nas diversas reas e situaes onde esto inseridos PARA QUE SERVEM OS JOGOS: Gerar ou propiciar aprendizado; Definir os comportamentos e o que ser quer (misso, viso, valores, regras de conduta); Levar competio, mesmo que no se precise fazer a contagem de pontos; Fazer com que todos os participantes interajam, embora alguns no se envolvam prefiram ficar no anonimato. Sobre os jogos... Disse Johan Huizinga: No jogo existe alguma coisa em jogo que transcende as necessidades imediatas da vida e confere um sentido ao. Se tomarmos o jogo em um sentido amplo, podemos defini-lo como um divertimento, uma recreao, uma brincadeira, um passatempo sujeito a certas regras, existindo dentro dos limites do tempo e do espao. Todo jogo tem um incio, um desenvolvimento e um fim e se realiza em um campo previamente delimitado, exigindo, pois, no seu decorrer, uma ordem absoluta e plena para sua realizao. Constatamos, assim, na prpria definio de jogo, a ntima relao entre o jogo, a liberdade e a ordem. Com isso, o jogo permite, pois, ao homem, reencontrar sua liberdade, atravs no s de respostas, mas tambm na procura de formas novas pra os desafios da vida, liberando sua espontaneidade criativa. O jogo nos devolve, na sua intensidade, uma fascinante energia que nos possibilita ir e vir, trocar e transformar, promovendo a descoberta, o encontro do homem consigo mesmo, com os outros e com o ambiente onde convive. No jogo se luta, se representa, se imagina ou se sensibiliza para alguma coisa.

45. Fonte: Albigenor & Milito, pg. 29 Conhea mais sobre jogos cooperativos. Acesse o site: http://www.jogoscooperativos.com.br/entendendo_os_jogos.htm#Afin al PLANEJANDO AS ATIVIDADES PARA OS GRUPOS: importante que o facilitador/coordenador tenha um planejamento de suas aes e atividades que realizar com o grupo. Vejamos algumas etapas essenciais desse planejamento: Planejamento elaborar um plano ou roteiro, projetar, definir diretrizes. Os elementos do planejamento: O que fazer: diz respeito escolha da vivncia. H de se considerar o tipo de grupo e seus objetivos especficos, respeitando os limites do nvel de profundidade o participante quer chegar. Quem vai fazer: apesar de parecer simples pegar um livro, escolher uma tcnica e aplic-la, isso no deve ocorrer, o facilitador deve ter uma formao especializada e competncias tcnicas para utilizar as tcnicas vivenciam. Para que: o facilitador tem que ter claro o que ele pretende ao pensar em utilizar determinada tcnica. Quando: o momento adequado para aplicao muito importante. Tem que responder as necessidades e ao momento do grupo. Como ser feito: a maneira de utilizao das tcnicas vivencias deve seguir a metodologia especfica, aplicabilidade, condies de utilizao e ciclo de aprendizagem vivencial (CAV). Porque fazer: ao se perguntar por que utilizou determinada tcnica, o facilitador deve ter claro seu objetivo para que sua fundamentao tenha consistncia, seja coerente e lgica com todos os aspectos descritos anteriormente. Sabedoria saber fazer, habilidade saber como faz-lo e virtude faz-lo David Jordan Espero que o contedo tenha contribudo com seu aprendizado e

46. aprofundamento sobre a psicologia e o estudo da personalidade, e que tenha proporcionado alguns momentos de reflexo. Bom trabalho!!! Participem do Frum de Discusso. Obrigada! ALBIGENOR & MILITAO, Rose. Jogos, Dinmicas e Vivncias Grupais como desenvolver sua melhor tcnica em atividades grupais. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2000, 248 pg. ANDRADE, Suely Gregori. Teoria e Prtica de Dinmica de Grupo jogos e exerccios. So Paulo: Casa do Psiclogo, 1999. BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Mutatis Mutandis: dinmicas de grupo para o desenvolvimento humano. Vol. II. Campinas, SP: Papirus, 2002. MOSCOVICI, Fela. Equipes do certo a multiplicao do talento humano. Rio de Janeiro: Ed. Jos Olympio, 5 Ed., 1999. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2002. AV 2 - RH - SEM 4 - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAl Questo 1 Nota: No gerada O ser humano gregrio por natureza e somente existe, ou subsiste, em funo de seus inter- relacionamentos grupais. A essncia de todo e qualquer indivduo consiste no fato dele ser portador de um conjunto de sistemas. Escolha qual das afirmativas abaixo NO pertence a esse conjunto de sistemas. O ser humano gregrio por natureza e somente existe, ou subsiste, em funo de seus inter-relacionamentos grupais. Sempre, desde o nascimento, o indivduo participa de diferentes grupos, numa constante dialtica entre a busca de sua identidade individual e a necessidade de uma identidade grupal e social. A essncia de todo e qualquer indivduo consiste no fato dele ser portador de um conjunto de sistemas: desejos, identificaes, valores, capacidades, mecanismos defensivos e, sobretudo, necessidades bsicas, como a da dependncia e a de ser reconhecido pelos outros, com os quais ele compelido a viver.

47. Alternativas 1 - Reconhecimento. 2 - Desejos. 3 - Independncia. 4 - Valores. 5 - Mecanismos defensivos. Sua resposta 3 - Independncia. Questo 2 Nota: No gerada Sempre, desde o nascimento, o indivduo participa de diferentes grupos, numa constante dialtica entre a busca de sua identidade individual e a necessidade de uma identidade grupal e social. Sendo assim, legtimo afirmar que: Sempre, desde o nascimento, o indivduo participa de diferentes grupos, numa constante dialtica entre a busca de sua identidade individual e a necessidade de uma identidade grupal e social. Um conjunto de pessoas constitui um grupo, um conjunto de grupos constitui uma comunidade e um conjunto interativo das comunidades configura uma sociedade (Zimerman, 1997). Com base nessas premissas, legtimo afirmar que todo indivduo um grupo (na medida em que, no seu mundo interior, h um grupo de personagens introjetados, como os pais, irmos, etc.); da mesma maneira como todo grupo pode comportar-se como uma individualidade (Zimerman, 1997). Todo grupo tem identidade prpria. Uma pessoa que entra ou deixa um grupo modifica sua identidade. Alternativas 1 - Todo indivduo um grupo. 2 - No mundo interior de cada um h um grupo de personagens introjetados. 3 - Todo grupo pode comportar-se como uma individualidade. 4 - A identidade do individuo no se altera ao mudar de grupo. 5 - Todas as alternativas anteriores esto corretas. Sua resposta 1 - Todo indivduo um grupo. Questo 3 Nota: No gerada

48. A frase a seguir define qual tipo de grupo: Surgiram para acentuar capacidades de relaes humanas, mas as perspectivas se tornaram mais amplas. Estudos, reciclagem, capacitao, desenvolvimento de novas habilidades, aprimoramentos, etc. GRUPOS DE TREINAMENTO: - Surgiram para acentuar capacidades de relaes humanas, mas as perspectivas se tornaram mais amplas. Estudos, reciclagem, capacitao, desenvolvimento de novas habilidades, aprimoramentos, etc. Alternativas 1 - Grupos centrados na tarefa. 2 - Grupos de encontro. 3 - Grupos sociais. 4 - Grupos de treinamento. 5 - Grupos de tratamento Sua resposta 4 - Grupos de treinamento. Questo 4 Nota: No gerada Segundo o autor Shutz, h trs zonas de necessidades interpessoais existentes em todos os grupos: incluso, controle e abertura. Qual das descries apresentadas corresponde fase de Incluso? So trs zonas de necessidades interpessoais existentes em todos os grupos na viso de Schutz: a)Incluso: que significa a necessidade de se sentir considerado pelos outros, de sua existncia no grupo ser de interesse para os outros; b)Controle: que significa respeito pela competncia e responsabilidade dos outros e considerao dos outros pela competncia e responsabilidade do individuo; c)Abertura: significa sentimentos mtuos ou recprocos de amar os outros e ser amado, ou seja, sentir-se amado. Alternativas 1 - Significa a necessidade de se sentir considerado pelos outros. 2 - Que sua existncia no grupo no seja de nenhum interesse para outras pessoas. 3 - Significa respeito pela competncia e responsabilidade dos outros. 4 - Sentimentos mtuos ou recprocos de amar os outros. 5 - Significa sentir-se amado. Sua resposta 1 - Significa a necessidade de se sentir considerado pelos outros.

49. Questo 5 Nota: No gerada Pode-se dizer que um hbito se estabelece quando uma das formas de regularidade de comportamento repete-se muitas vezes; quando estabelecido por razes concretas, com o passar do tempo e das geraes, transforma-se em tradio. Esse processo corresponde a: Alternativas 1 - Conflitos latentes. 2 - Institucionalizao. 3 - Formao primitiva. 4 - Tomar decises coletivas contrrias. 5 - Pertencer a um grupo. Sua resposta 3 - Formao primitiva.